Cultura y Clima Organizacional

MONOGRAFÍA: CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA “ELECTROCENTRO” REGION CENTRO

DOCENTE DE COMUNICACIÓN: YVON VILLAFLOR CAMPANA

AUTORES: Málaga Lázaro, Lizbeth Patilla Aguirre Joseph Peralta Tovar Lizbeth Revilla Edgar Olave Portocarrero, Cristel Talledo Chávez, Christian

HUANCAYO, ABRIL DEL 2010 CICLO 2010-I 1|Página

El cambio de una cultura organizacional es

no

revolucionario

es evolucionario.

An贸nimo.

2|P谩gina

A nuestros profesores por su aporte

intelectual

en

nuestra

formaci贸n y nuestros padres por su apoyo in condicional.

3|P谩gina

Expresamos agradecimiento

nuestro al

Gerente

de

Recursos Humanos por su apoyo en la

documentaci贸n

de

nuestro

trabajo.

4|P谩gina

ÍNDICE

Epígrafe

II

Dedicatoria

III

Agradecimiento

IV

Introducción

VI

CAPÍTULO 1 1.1 Antecedentes de la Cultura Organizacional

7

1.2 Definición de Cultura Organizacional

12

1.3 Importancia de la Cultura Organizacional

14

CAPÍTULO 2 2.1 Principales factores que influyen en la Cultura Organizacional

17

2.2 Tendencias actuales de la Cultura Organizacional

29

CAPÍTULO 3 3.1 Desarrollo de la Cultura Organizacional en Electrocentro

35

3.2 Encuestas

42

Conclusiones

22

Bibliografía

23

Anexos

24 .

5|Página

INTRODUCCIÓN Miremos hacia adelante veinte o treinta años. Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores sociales, demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales. Nadie sabe a ciencia cierta cómo será el mundo, pero hay una cosa razonablemente segura: que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad organizacional para hacerle frente. Si no repensamos nuestras empresa no tendremos alivios de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce tenciones; la conexión y competitividad interna, gente que trabaja más en lugar de aprender a trabajar mejor dentro de una estructura llamada cultura organizacional y problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización.

La idea de que lo único constante es el cambio, ha sido una realidad de la vida por lo menos desde los tiempos de Heráclito (c. 500 a. de C.). En el mundo de los negocios y las organizaciones cambio significa varias cosas, a veces contradictorias. A veces se refiere a los cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o político.

Cambio también se refiere a los cambios internos, como se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente. En este sentido la eterna preocupación es si estos cambios internos en prácticas, puntos de vista y estrategias se mantienen al paso con los cambios externos. De ahí que estos cambios signifiquen restructuración reingeniería y muchas otras “res” para transformar la cultura organizacional que este a la vanguardia de estas tendencias.

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CAPÍTULO 1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1

ANTECEDENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A comienzos de los 80 la cultura organizacional empieza ser de interés fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron numerosos libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones completas a la discusión del término cultura.

Fueron Peters y Waterman con su libro “En búsqueda de la excelencia” (1), quienes le dieron a la cultura organizacional el estatus que ahora

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tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la .poca del treinta ya habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la organización Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues esto las define como gestoras de procesos de socialización y las dota de normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados. Sin embargo esta percepción conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan complejo como el de cultura (2).

En la literatura organizacional se identifica básicamente tres factores dominantes en el desarrollo de la cultura: A. Las características y valores del medio ambiente.

B. La historia de la organización, específicamente su pasado.

C. La tecnología y las características de la industria.

Los antecedentes de esta investigación pueden ubicarse en los orígenes de las ciencias sociales. Entender esta contribución es muy importante porque muchos de los dilemas y debates que se dan en torno de la cultura organizacional reflejan las diferencias en la tradición histórica de la investigación social.

El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado, etc.

8|Página

Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el Folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por está, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y nos diferencia de personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

A. CONTRIBUCIÓN DE LA ANTROPOLOGIA De todas las disciplinas en ciencias sociales, la Antropología es la más íntimamente ligada al estudio de la cultura, toda vez que los antropólogos buscan entender c.mo los valores y creencias que conforman la cultura de una sociedad afectan su estructura y funcionamiento. Las personas que estudian las organizaciones desde la tradición antropológica tratan de insertarse en las culturas objeto y dar respuesta a la pregunta de c.mo los empleados conocen que clase de comportamiento es adecuado y c.mo se comunica dicho comportamiento a los nuevos miembros.

La recolección de información se basa en métodos descriptivos minuciosos, que intentan anotar la totalidad de la vida diaria en una

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organización

mediante

detallados

cuestionarios

y

observación

participante (3) (Geertz, 1973).

A través de este esfuerzo descriptivo tan intenso, los valores y creencias que gu.an las acciones en una organización empiezan a ser claros y solo pueden ser totalmente entendidos en el contexto de la organización donde ellos se desarrollan, esto quiere decir que los valores y creencias de una organización no son transferibles a otra.

B. CONTRIBUCIÓN DE LA SOCIOLOGIA Los sociólogos también han hecho interesantes estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura. Muchas teor.as y métodos sociológicos han tenido aplicación en el análisis de la cultura organizacional. La mayoría de los sociólogos se centran en la estructura social informal. Durkheim (1961) decía que el estudio de los mitos y los rituales son un complemento esencial para la comprensión de la estructura y del comportamiento racional en las sociedades. El análisis de los rituales permite entender la mayoría de los valores y creencias básicas de un grupo de personas.

La aproximación sociológica se hace más evidente en los métodos usados para el estudio de la cultura organizacional. Los sociólogos aplican

entrevistas

sistemáticas,

cuestionarios

y

otros

métodos

cuantitativos de recolección de datos que permiten obtener4 tipolog.as claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizar la cultura de diferentes organizaciones (1).

10 | P á g i n a

C. CONTRIBUCIÓN DE LA PSICOLOGIA SOCIAL La teoría de la Psicología Social con sus .énfasis en la creación y manipulación de símbolos ofrece un ambiente natural para analizar la cultura

organizacional.

Por

ejemplo

algunas

investigaciones

en

Psicología Social sugieren que las personas tienden a hacer juicios con base en un evento aislado, más que en múltiples observaciones que de ese evento puedan tener. Es decir, si al vecino el carro le sale defectuoso, se generaliza sobre lo malo de la marca, no importa si estadísticamente se puede demostrar que ese único carro era una rareza. El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razón importante de por qué la cultura organizacional tiene una gran influencia sobre las personas que integran la organización. La cultura es mejor comunicada a través de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de base para los individuos hagan sus juicios.

D. CONTRIBUCIÓN DE LA ECONOMIA La influencia de la Economía ha sido menor que la de las disciplinas anteriormente descritas, sin embargo los análisis económicos ven en la cultura organizacional una herramienta que puede ser usada para incrementar ganancias. Ouchi y Peters y Waterman buscan en las explicaciones culturales el éxito financiero. Ellos definen excelencia en parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento.

Los investigadores están en desacuerdo acerca del grado en la cual la cultura afecta el desempeño organizacional. Las condiciones bajo las

11 | P á g i n a

cuales la cultura organizacional se ha vinculado con altos ingresos han sido estudiadas por muchos autores, sin que haya consenso al respecto (1) (4).

1.2

DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización.

La cultura organizacional se ha definido como "Una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización”.

Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros" (Hill y Jones, 2001).

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.

Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí 12 | P á g i n a

son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977).

Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003). También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los

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trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario (Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (Mercado).

1.3

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen valores compartidos entre los empleados.

Los

investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organización, indican que ésta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una organización (6).

Sin embargo, la cultura organizacional es un tema que, si bien resulta columna vertebral de todas las organizaciones, muy pocas veces es tomado en cuenta a la hora de pensar su estrategia. Se trata de un tema del que mucha gente habla, pero que, en los hechos resulta aún difícil de clarificar. No le puedo decir lo que es la cultura, pero sé lo que es cuando la veo (7), dicen las personas cuando se les pregunta acerca de la cultura.

14 | P á g i n a

La cultura integra valores, símbolos, comportamientos y asunciones que son ampliamente compartidos en el seno de una organización.

Es una forma común de pensar, lo que produce una forma de acción común en el lugar de trabajo. Normalmente estas asunciones, creencias y valores compartidos no son explícitos sino implícitos y por ello es difícil ponerla en palabras, por más que se pueda ver en las normas o los valores definidos por la organización.

Shein (8) (1985) plantea la siguiente definición: “la cultura es el modelo de suposiciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. Más allá de la definición que tomemos, todos los autores coinciden en que cada cultura tiene características generales. Cada organización tiene una cultura que le es particular, es aceptada por la mayoría de los integrantes y se perpetúa en el tiempo.

Gofee y Jones plantean que el carácter organizacional (como llaman a la cultura) puede ser iluminado mediante la sociabilidad y solidaridad.

La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las relaciones de solidaridad, por su parte, están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten

15 | P á g i n a

personalmente o no entre ellas”, dicen los autores. Con base a estas dos variables, construyen un cuadro de doble entrada (“Cubo de la doble S”), en el cual identifican 4 culturas diferentes: en red, mercenaria, comunal y fragmentada. A medida en que la sociabilidad y la solidaridad se mueven (o sea aumentan o disminuyen) se van configurando cada una de las cuatro culturas. Estas culturas están definidas en base a cuatro parámetros, sobre los cuales se deberá realizar un severo análisis para concluir acerca del tipo o tipos de cultura: Espacio Físico (aspecto que la prosémica, el estudio de las relaciones de las personas con el espacio físico, aborda en su totalidad), Tiempo, Comunicación e Identidad.

(Anexo: Ver Grafica N° 1).

16 | P á g i n a

CAPÍTULO 2

FACTORES Y TENDENCIAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.

Organización Empresarial

2. Elementos que componen las organizaciones 3. Las Organizaciones Sociales 4. La Personalidad 5. Clima Organizacional 17 | P á g i n a

6. Comportamiento Organizacional 7. Características del Comportamiento Humano 8. Elementos que componen el comportamiento de un grupo 9. Desarrollo Organizacional 10. Cultura Organizacional 11. Motivación 12. Factores que afectan el clima organizacional 13. Lista de Referencias

Organización Empresarial La

organización

es

un

sistema

de

fuerzas

o

actividades,

conscientemente coordinadas, de dos o más individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la organización y ésta necesita influir en el comportamiento de las personas a través de los incentivos

materiales,

de

oportunidades

de

crecimiento,

de

consideración, de prestigio o poder personal, así como de condiciones físicas adecuadas de trabajo. En tal sentido Gibson, (1996), define la organización empresarial como “una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes” (p. 6).

Elementos que componen las organizaciones Chiavenato (1994), destaca que las organizaciones poseen dos tipos de elementos, los cuales son: 1) Elemento básico: Son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. Puesto que una organización surge cuando dos o más

18 | P á g i n a

personas se asocian con el propósito de conseguir objetivos que requieren la combinación de las capacidades y los recursos individuales de aquellas. La interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización.

2) Elementos de trabajo de una organización: Son los recursos que ella utiliza, los cuales pueden determinar su eficiencia en el futuro, y son: humanos, no humanos y conceptuales. (p. 20 y 22).

Las Organizaciones Sociales Las relaciones entre personas y grupos en el seno de una organización crean expectativas sobre el comportamiento personal. Los grupos que forman parte de las organizaciones también afectan en gran medida al comportamiento personal y al de la organización.

Desde la perspectiva de Chiavenato, (1995), las organizaciones sociales “son consecuencia de la necesidad que tiene el hombre de realizar su comportamiento con los comportamientos de otros, con el fin de poder realizar sus objetivos” (p.

465). De lo dicho anteriormente, se concluye que las organizaciones sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus miembros al sistema.

La Personalidad Aunque existen ciertas generalidades acerca de la personalidad, hay diferencias individuales significativas. Es por esto, que el estudio de las diferencias individuales ha llegado a tener mayor énfasis en la investigación sobre la personalidad, la cual es definida por diversos autores como el conjunto de cualidades que constituyen a la persona; la

19 | P á g i n a

diferencia

individual

que

distingue

una

persona

de

la

otra.

Características de la Personalidad: Debido a que la personalidad es vista como un conjunto de cualidades que constituyen a la persona, ésta presente una serie de características que identifican y diferencian a cada individuo.

Robbins (1999), especifica que existen características permanentes que describen el comportamiento de un individuo, entre las cuales hace hincapié en las más comunes como “la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la lealtad y la falta de confianza” (p 53).

Mientras más constante sean las mismas en diferentes situaciones, más importante será la característica que describa al individuo.

Atributos de la personalidad de mayor influencia para el clima organizacional: Según Robbins (1999), la personalidad posee tres atributos que influyen en el comportamiento organizacional, estos pueden ser: • Internos: individuos que creen que controlan lo que les pasa.

• Externos: individuos que creen que los que les pasa está controlado por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad.

• Locus de control o lugar de control: el grado en el cual las personas creen que son los arquitectos de su propio destino. (p 56) Todos

estos

atributos

son

pronosticadores

poderosos

del

comportamiento de las personas en las organizaciones, ya que explican y predicen el comportamiento de los empleados.

20 | P á g i n a

Clima Organizacional Todo grupo espontáneamente en una organización se desenvuelve en un entorno constituido por la misma organización y por la sociedad en que aquella está ubicada. Para Robbins (1999), el clima de una organización “está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeño” (p 500) Dimensiones del Clima Organizacional: Se ha encontrado que existen tres dimensiones clave para cualquier clima de una organización, en este sentido Robbins (1999), los define de esta manera: * La capacidad de un clima: se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento * La volatilidad: donde hay un alto grado de cambio impredecible, el clima es dinámico * Complejidad: es el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales (p 501) Mientras más escaso, dinámico y complejo sea el clima, más orgánica debe ser la estructura de la organización. Uno de los factores que se percibe en el clima organizacional predominante en el departamento de consultaría jurídica del Instituto de Vivienda Equipamiento de Barrio del Estado Yaracuy (I.V.E.B.) y su influencia en la productividad de los empleados que laboran en el mismo son los cambios implantados por la organización en forma notoria (insatisfactorio), permitiendo así, que dichos trabajadores no se sientan a gusto con la labor realizada. Debido a que las

21 | P á g i n a

propiedades particulares del clima sirven para estimular o provocar determinados motivos, es decir, un motivo específico sólo influirá en el comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiado; sobre este aspecto Chiavenato (1994), explica que “el clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados

e

indica

de

manera

específica

las

propiedades

motivacionales del ambiente organizacional” (p. 63).

Comportamiento Organizacional Como se ha afirmado antes, las organizaciones son diferentes entre sí, al igual que las personas se diferencian unas de otras, esto se debe a que tanto las organizaciones como las personas poseen características que lo diferencian. Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, entre otros.

Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Al respecto Chiavenato,

(1994),

hace

referencia

que

para

comprender

el

comportamiento de las personas es importante estudiar dos teorías, las cuales hacen referencia a lo siguiente: Teoría de Campo, de Lewin: la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas: 1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.

22 | P á g i n a

2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación dinámica con las demás. Teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger: se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con él mismo. (p. 45, 46, 47).

Características del Comportamiento Humano Parafraseando a Chiavenato, (1994), el comportamiento de las personas presenta una serie de características, las cuales son: • El hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y satisfacción de sus necesidades.

• El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que

exista

una

interacción

con

otros

individuos,

grupos

u

organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar psicológico.

• El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades que poseen valencias y cantidades diferentes, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar con un factor motivador.

• El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se adecuen a sus valores y necesidades.

23 | P á g i n a

• El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.

• El hombre posee capacidad limitada de respuesta: la capacidad de respuesta está dada por la función de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición).

En relación a estas características del comportamiento humano, nace el concepto de ver al hombre con un modelo complejo. No sólo se considera complejo con relación a su naturaleza, a sus características, a sus múltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.

Elementos que componen el comportamiento de un grupo A este respecto Rodríguez, (1998), introduce una serie de elementos que componen el comportamiento de un grupo, entre los cuales se destacan: * La actividad: es lo que una persona hace. * Interacción: es una comunicación o contacto entre dos personas. * Sentimiento: es todo afecto, actitud, motivación, presente en una persona. * Sentimiento requerido: es aquel sentimiento que se espera que tenga el sujeto para el desempeño de su trabajo.

24 | P á g i n a

* Sentimiento dado: es todo aquel sentimiento que cada miembro del grupo trae consigo en virtud de sus antecedentes personales. * Valor: es un sentimiento dado referente a aspiraciones que son deseables. * Norma: es una idea o creencia acerca de cómo deben comportarse los miembros de un grupo en determinadas circunstancias (p. 55).

Debido al esquema conceptual que apoya al comportamiento de los grupos como un sistema, se hace necesario considerar a cada uno de estos elementos como pieza importante que se relacionan unas con otras, con el fin de lograr las metas trazadas. Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Existen autores que enfatizan que los sistemas sociales poseen dos componentes, y es por ello que Rodríguez (1998), los define de la siguiente manera: • El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos, así como los sentimientos dados, y por la relación existente entre estos elementos.

• El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado. (p. 56). En consecuencia, estos sistemas explican la relación entre el sistema externo, que es lo que establece y pone la dirección y el sistema interno que es lo que emerge espontáneamente, todo esto con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las organizaciones.

25 | P á g i n a

Desarrollo Organizacional Para Chiavenato (1995), “el desarrollo organizacional es una respuesta de la organización a los cambios, destinado a cambiar las actitudes, valores, los compromisos y la estructura de la organización” (p 600) En conclusión, debido a que la administración funciona dentro de un ambiente altamente dinámico y sujeto a cambios, se hace necesario establecer un cambio planeado que proporcione nuevas formas de organización.

Cultura Organizacional Siempre que las personas actúan de acuerdo con lo que los demás esperan de ellas, su comportamiento es socialmente aceptado dentro de una cultura, la cual es conceptualizada por Robbins (1990), como “un sistema de significado común entre los miembros que distinguen a una organización de otras” (p 440) Características de la Cultura Organizacional: Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, se debe cambiar la respectiva cultura organizacional. La cultura organizacional presenta siete características que al ser fundidas revelan la esencia de la misma, dichas características se parafrasean de Robbins (1990), de la siguiente forma: 1. Autonomía individual para ejercer iniciativa en la organización 2. Estructura de las normas y reglas de una empresa 3. Apoyo de los miembros con la organización

26 | P á g i n a

4. Identidad de los miembros con la organización 5. Desempeño-premio 6. Tolerancia del conflicto en las relaciones de compañeros 7. Tolerancia del riesgo

Motivación En el mismo orden de ideas, Romero (1990), afirma que “la motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas específicas” (p. 15). Esta afirmación hace referencia a que las personas poseen necesidades que dirigen la conducta de los trabajadores. Estas necesidades deben ser tomadas en cuenta por la organización como un punto de importancia, ya que mientras más motivados estén los trabajadores, en esa misma medida se maximizará la eficiencia de los mismos en el logro de los objetivos organizacionales.

Tipos de Motivación Igualmente Romero, (1990), señala que existen dos tipos de motivación: - Motivación intrínseca: El trabajador está intrínseca-mente motivado cuando deriva satisfacción de lo que hace, cuando lo que hace aumenta sus sentimientos como persona autónoma y auto determinada.

- Motivación extrínseca: El trabajador está extrínseca-mente motivado cuando no deriva satisfacción de lo que hace y trabaja sólo por el salario. (p. 33).

27 | P á g i n a

Es difícil decir que existe una motivación específica para el trabajo. Por distintas razones las personas también trabajan en distintas actividades.

Y dentro de una misma actividad las razones individuales varían.

Factores que afectan el clima organizacional Para que un administrador logre que su grupo trabaje con celo y entusiasmo es necesario que la mantenga altamente motivado. Algunas veces esto no es fácil, debido a que existen grupos heterogéneos con necesidades diferentes y muchas veces desconocidas por el director, hay diversos factores o variables que afectan la motivación dentro de las organizaciones. Tales variables, según García (1995), son: • Las características individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organización y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones serán distintas.

• Las características del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempeñar o desempeñarse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

• Las características de la situación de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados. (p.

115).

Ahora bien, el conocimiento de las características individuales, aunque no pueden ser tomadas como la base para elaborar un modelo único de motivación que se puede aplicar a cualquier trabajador en cualquier situación, son importantes para orientar al grupo hacia su satisfacción

28 | P á g i n a

laboral y proporcionarles incentivos adecuados para su realización personal.

Por lo que cabe decir que una de las variables que afectan a los empleados de este departamento son las características del trabajo, ya que se puede o no satisfacerlas expectativas de cada uno de ellos sin que se vea afectado el desempeño de los mismos dentro de la institución.

2.2

TENDENCIAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL A.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir, de flujo. La mayoría de estos activos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión del conocimiento. (Carrión, 2002). Dicho de otra manera, la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Entre más compleja y más grande sea la organización, mayor va a ser el potencial que se tenga para tener

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una base de conocimientos muy completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja competitiva que va a otorgar.

B.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma continua la organización, con el propósito de satisfacer cada vez más a sus clientes internos y externos por lo que es la mejor herramienta de la gestión del conocimiento. (Dixon, en García y Palacios, 2002) Las empresas competitivas se mantienen en busca de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno. El aprendizaje organizacional, por lo tanto, permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos, lo que provoca el aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada lo que también genera cohesión e identidad con la empresa y su cultura organizacional.

C.

INNOVACIÓN

De las circunstancias externas a las organizaciones, se apela constantemente a la innovación como la forma de responder ciertamente a nuevas situaciones. Se supone que actuando con la diligencia adecuada y a veces con la anticipación suficiente, se puede responder a tiempo y certeramente incorporando cambios uno tras otro.

La innovación es el nuevo instrumento de competitividad. Los instrumentos de gestión deben cambiar hacia formas más dinámicas de

30 | P á g i n a

acción y reacción. En esencia el conocimiento en la empresa sirve para cambiar o para innovar. Una organización siempre es depositaria de un conocimiento, aunque no siempre sabe identificarlo y valorarlo en su medida,

y

también

necesita

de

nuevos

conocimientos.

La

sistematización del conocimiento disponible permite percibir y apreciar el nuevo significado posible de su uso en diversos procesos de producción o de servicios. El dominio y desarrollo de los conocimientos constituye el sustrato básico para la innovación. La innovación siempre está situada entre el conocimiento y la competitividad.

D.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSE)

También denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos y obedece al mandato de la sociedad de por una mayor implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales,

31 | P á g i n a

medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio.

Progresivamente, un mayor número de empresas son conscientes de que

pueden

contribuir

al

desarrollo

sostenible

orientando

sus

operaciones con el fin de favorecer el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los intereses de los

consumidores.

Ello,

unido

a

las

recientes

tendencias

de

transparencia e información que, en la actualidad se exigen a las corporaciones.

Es importante decir, que en una compañía nacional todavía no es muy común establecer todos estos ejes que ya están determinando los nuevos valores y creencias de la organización en el siglo XXI…Las organizaciones de hoy empiezan a adoptar esta filosofía poco a poco y unas a diferencia de otras van dando más énfasis a un eje u a otro dependiendo de sus necesidades de respuesta con el entorno, por lo que cada vez suena más lógico que la trascendencia corporativa de las organizaciones estará determinada por la transformación de su cultura organizacional y de ir midiendo con mayor precisión la aplicación de cada uno de los ejes.

En este orden de ideas, el cambio de la cultura y sus valores implica la modificación de un estado, una condición o situación es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta

32 | P á g i n a

lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelvan un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

En este proceso de cambio de valores y creencias, o llamémosle mejor de su transformación hacia los ejes, es básico analizar la capacidad de la organización para manejar los cambios, ya que una vez iniciado el cambio éste adquiere una dinámica propia: ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que no pueden ser anticipados y controlados por completos. Por lo que el cambio, cualquiera que este sea, incluida la transformación de valores en una empresa es un proceso lento y a veces un poco confuso.

También es importante señalar que los cambios requieren un alto nivel de compromiso, inversión o dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa es muy probable que el cambio no sea exitoso, por lo que los miembros de la organización deberán vivir el proceso y aceptarlo a partir de ver su aplicación en quienes profesan los valores y tratan de que los demás los adopten.

33 | P á g i n a

CAPITULO 3 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ELECTROCENTRO

34 | P รก g i n a

3.1.

DESARROLLO

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

EN

ELECTROCENTRO

ENTREVISTA AL LICENCIADO GILBERTO CHAVEZ BUSTAMANTE JEFE DE PERSONAL DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO

A. PRESENTACIÓN Empresa que se creó en el año de 1984 a raíz de la fusión de dos empresas la Sociedad Eléctrica Huancayo, la Cooperativa Eléctrica Rural que operaba en el Valle del Mantaro y una Oficina de ElectroPerú, desde la fecha Electrocentro ha pasado por numerosos cambios, actualmente forma el Grupo Distriluz, una corporación que abarca 4 empresas eléctricas que consta de Electronorte con sede en Chiclayo, Electronoroeste con sede en Piura, Hidrandina con sede en Trujillo y Electrocentro con sede en Huancayo.

Además Electrocentro tiene importantes unidades de negocio las que se ubican en Ayacucho, Huancavelica, Tarma, Huánuco y los servicios mayores que se encuentran en Cerro de Pasco, Tingo María, El valle del Mantaro. Actualmente Electrocentro cuenta con

35 | P á g i n a

más de 500 mil usuarios en todos los ámbitos ya mencionados.

Siendo el giro del negocio la distribución y comercialización de energía eléctrica.

B. IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es muy importante ya que dentro de cultura organizacional se definen conceptos, conocimientos y una serie de historia y tradiciones que se llevan a cabo en diferentes organizaciones sobre todo en estructuras mayores de todo un país hasta llegar a las organizaciones. En el caso de Electrocentro se desarrolla un ambiente o ámbito muy variado.

C. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA ELECTROCENTRO El

desarrollo

de

la

cultura

organizacional

en

la

empresa

Electrocentro es informal y no es nada oficial por el mismo hecho de que Electrocentro ha pasado varias etapas y es una empresa pública de servicios, siendo así que conforma la actividad empresarial del Estado a cargo del FONAFE (El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. Es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas), lo cual quiere decir que Electrocentro actúa a partir de sus propios recursos, no se toca dinero del tesoro público, pero aun así existe cierta influencia del gobierno de turno, entonces eso hace que no se mantenga una constancia o una proyección para tener un cultura organizacional

36 | P á g i n a

formal que cree una atmosfera bien definida y siente las bases para que se sustente por si sola en el tiempo.

D. BARRERAS

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

EN

ELECTROCENTRO La barrera más común son los cambios de gobierno, ya que Electrocentro conforma una corporación denominado el Grupo Corporativo Distriluz con sede en Lima, donde se maneja toda la normatividad empresarial los cuales están enlazados con FONAFE, el Ministerio de Energía y Minas, con la presidencia de Consejo de Ministros. Desde esta perspectiva están más abocados a una proyección del entorno político gubernamental, no así al entrono empresarial, en el sentido de que somos privados y nuestra meta es obtener rentabilidad, atender al cliente y ver la creatividad e iniciativa de cómo optimizar más fondos. Lo cual indujo a un ambiente en que los 230 personas que laboraban en Electrocentro, no deseara que se incrementara un personal más para laborar, ya que si había más responsabilidades que asumir lo hacia una persona con la finalidad de optimizar recursos humanos y económicos, pero teniendo en cuenta la ayuda de los recursos tecnológicos.

E. MEDIDAS QUE SE TOMAN EN ELECTROCENTRO PARA UNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL. Contratar una consultora para realizar toda la medición a nivel empresarial, paralelamente desarrollar

un proyecto a corto y

37 | P á g i n a

mediano plazo, para potenciar la mística que existe con el personal de Electrocentro. Esa mística se enfoca en la calidad del servicio al cliente, en la proyección permanente de crecimiento y la capacidad de generar rentabilidad permanentemente. Partiendo de la premisa del esfuerzo y el compromiso, y esa mística se plasma en el trabajo diario de cada personal de la empresa, ya que cada uno se esfuerza en el área que se desempeña para percibir el fruto que se merece y no porque el gobierno se lo regala o por medio de favores políticos y sobre todo esta mística se hace mas real porque sabemos que tenemos que levantarnos temprano, brindar un mantenimiento redes, el despliegue de tareas, la entrega oportuna de sus uniformes y para oportunamente a los trabajadores, son místicas que nos conlleva a saber que a fin de mes ese dinero fruto a mi esfuerzo me lo gane.

Todo estos aspectos hacen que como mística generen una cultura organizacional muy favorable, pero de manera informal sin sentar las bases de saber si eso es bueno o malo, para superar mucho más las expectativas y desarrollar modelos motivacionales para elevar el nivel de desempeño del personal cada mes y que eso se vea reflejado en la satisfacción del cliente potencial. Sabemos que en nuestro medio contamos con clientes que son consumidores finales e industrias muy pocos.

38 | P á g i n a

F. CONFRATERNIZACIÓN

COMO

PARTE

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL En Electrocentro se confraterniza en fechas importantes como año nuevo, las fiesta de fin de año invitando a todas las unidades de negocio, sobre todo manteniendo las expectativas con un balance general de todo lo que se ha hecho durante el año, y sobre todo saber que las metas propuestas en ese año era crecer un 20% pero se logro un 20.2%, lo cual es una gran satisfacción y eso amerita un premio y una fiesta a todo el personal que labora en la empresa. No dejando de lado la premiación personal a los trabajadores, premiando de esta forma al mejor trabajador. También se festeja el día del padre, el día del trabajador donde se realizan almuerzos de confraternidad, el día de la empresa y cada año se tiene un evento muy importante y trascendental las olimpiadas Electrocentro y este año se llevo cabo la 21ava edición en la ciudad de Huánuco para el próximo año ha sido designado la sede en la ciudad de Huancavelica. Este evento es muy esperado ya que todo trabajador se prepara para ser participes de las olimpiadas y para ser participes culturalmente ya que también se realizan danzas, generando una competencia tratando de incentivar el desarrollo de danzas típicas de cada zona por ese lado. Existiendo de esta forma una competencia sana y de confraternidad entre todos los que laboran en Electrocentro. Por otro lado también generamos las rotación de personal si trabajas en Tarma mañana te envían a Huánuco entonces defiende la camiseta de dicho lugar

39 | P á g i n a

G. MEDICIÓN

DE

RESULTADOS

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL EN ELECTROCENTRO La medición respecto a todo lo que se ha desarrollado como parte de la cultura organizacional se ve dentro de la evaluación del clima laboral, por medios de la satisfacción del trabajador. Esta medición lo realizamos cada año lo cual refleja la preocupación de la empresa por sus trabajadores y por lo tanto el 85% del personal de trabajo afirma que está contento o satisfecho con la labor que desempeña.

H. CAPACITACIONES Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN ELECTROCENTRO Las capacitaciones están bien estructuradas y diseñadas a través de un programa anual que lo aprueba el directorio, se desarrollo por grupo ocupacional y profesional. Se tiene dos capacitaciones pro mes, lo cual tiene todo un procedimiento des el curso que se da, porque eso obedece a la evaluación de desempeño del personal con la finalidad de detectar en que materia se necesita potenciar y actualizar. Como recursos humanos copilamos esa información para trabajarlo y desarrollar los cursos que las diferentes áreas necesitan para mejorar la calidad y la productividad, por ejemplo legislación tributaria para los contadores, ya que en muchos casos no es claro ya que esta va cambiando constantemente a los seis meses o al año. Teniendo ya una base, se invita a ponentes especializados de Lima o de la ciudad de Huancayo, en muchos caso tomamos los

40 | P á g i n a

servicios profesionales de la Universidad Continental, ESAN, TECSUP, SENATI en cuantos a cursos técnicos, para luego de llevado a cabo el curso hay una evaluación insitu y después se realiza la evaluación trimestral para ver la capacidad y como esos cursos incidieron en el desenvolvimiento y desarrollo aplicativo en el trabajo.

I. RETOS DE ELECTROCENTRO FRENTE A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Es un reto que se toma desde el momento que se privatizo, mayormente

con

toda

la

implementación

que

todo

este

sistematizado, a la fecha Electrocentro viene aplicando el sistema SAP, lo cual maneja toda la parte técnica, contable y logística de la empresa. Es un sistema bastante costoso pero que ayuda a tener en tiempo real y en línea que operación está haciendo la parte técnica y ya se tiene automáticamente el cargo del costo lo cual se presupuesta en el centro de responsabilidad presupuestal, sabiendo de esta manera si es una actividad técnica, industrial, de generación o de administración.

41 | P á g i n a

3.2.

ENCUESTAS

REALIZADAS AL PERSONAL DE TRABAJO DE LA EMPRESA ELECTROCENTRO REGIÓN CENTRO TEMA: AMBIENTE LABORAL Estimulo en el trabajo

Con relación al trabajo que realizan los trabajadores, si es o no estimulante de 40 personas encuestadas 21 se siente estimulados con el trabajo y ellos representan el 52.5% de los trabajadores. Con respecto a los trabajadores que creen que no es estimulante son 19 trabajadores y ellos creen que no es estimulante el trabajo al cual se avocan y ellos representan un grupo mayoritario que representan el 47.5% de los trabajadores de Electrocentro Región Centro. (Ver cuadro

y gráfico N° 1) ESFUERZO DE LOS INTEGRANTES POR COOPERAR CON LOS RECIEN CONTRATADOS La cooperación es elemental en todo entorno laboral, y para 30 personas de 40 es muy importante practicar este valor, ya que genera un clima favorable en el largo y corto plazo y este grupo de trabajadores representan el 75% de la los trabajadores. Ahora para 10 personas creen que no es muy importante el estar ayudando a los compañeros de trabajo que recién ingresan a dicha institución y ellos

42 | P á g i n a

son 10 trabajadores que representan el 25% de los colaboradores de Electrocentro. (Ver cuadro y gråfico N° 2).

43 | P ĂĄ g i n a

Recuento El trabajo que realiza es realmente estimulante

%

Verdadero

21

52.5%

Falso

19

47.5%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: Aﾃ前 DEL 2010 LUGAR: HUANCAYO

52% de 40 trabajadores mostraron:

48% 52%

El trabajo que realiza es realmente estimulante Verdadero El trabajo que realiza es realmente estimulante Falso

TRABAJO ESTIMULANTE v.s. MONOTONIA Del total de 40 personas encuestadas, 21 personas se sienten estimulados con el trabajo y ellos representan el 52.5% de los trabajadores. Con respecto a los trabajadores que creen que no es estimulante son 19 trabajadores, ellos representan el 47.5% de los trabajadores de Electrocentro Regiﾃｳn Centro.

44 | P ﾃ｡ g i n a

Todos los integrantes de la empresa se esfuerzan en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto

Recuento

%

30

75.0%

10

25.0%

Verdadero

Falso

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR: HUANCAYO

25%

75%

Todos los integrantes de la empresa se esfuerzan en ayudar a los recien contratados para que esten a gusto Verdadero

ESFUERZO DE LOS INTEGRANTES POR COOPERAR CON LOS RECIEN CONTRATADOS

La cooperación es elemental en todo entorno laboral, y para 30 personas es muy importante practicar este valor, ya que genera un clima favorable en el largo y corto plazo y este grupo de trabajadores representan el 75% de la los trabajadores. Ahora para 10 personas creen que no es muy importante el estar ayudando a los compañeros de trabajo que recién ingresan a dicha institución y ellos son 10 trabajadores que representan el 25% de los colaboradores de Electrocentro.

45 | P á g i n a

Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

PREGUNTA 3 Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario Verdadero

30%

70%

Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario Falso

LOS JEFES Y EL AUTORITARISMO

Para 28 colaboradores de Electrocentro los jefes suelen dirigirse con un tono autoritario, ellos representan el 70% de personal que laboran en la Empresa. Por otro lado podemos destacar que 12 personas creen que es falso que los jefes se dirijan al personal en tono autoritario, este grupo representa el 30% del personal de Electrocentro.

46 | P ﾃ｡ g i n a

Son pocos los colaboradores que tienen responsabilidad algo importante

Verdadero Falso

Recuento

%

19

47.5%

21

52.5%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: Aﾃ前 DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

47%

53%

Son pocos los colaboradores que tienen responsabilidad algo importante Verdadero Son pocos los colaboradores que tienen responsabilidad algo importante Falso

COLABORADORES CON RESPONSABILIDADES DE GRAN IMPORTANCIA Con respecto a este tema podemos seﾃｱalar en funciﾃｳn a las encuestas realizadas que el 47% de las personas los cuales son 19 personas quienes laboran, aseveran que es cierto que son pocos los colaboradores que sumen responsabilidades de mucha importancia. Por el contario 21 un colaboradores opinan que es falso que las responsabilidades de mucha importancia no se deleguen, y creen que si se les da la oportunidad de asumir el reto de grandes responsabilidades dentro de la empresa y este grupo de personas representan el 52.5%.

47 | P ﾃ｡ g i n a

El colaborador presta mucha atención a la culminación del trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

38% 62%

El colaborador presta mucha atención a la culminación del trabajo Verdadero El colaborador presta mucha atención a la culminación del trabajo Falso

LA CULMINACIÓN DE LAS LABORAES POR PARTE DEL PERSONAL DE TRABAJO

Usualmente en la mayoría de las empresas los colaboradores prestan mucha atención al término de las labores en el día y de esto no se escapa la empresa Electrocentro, ya que 25 colaboradores aseguran que si se fijan en el horario de salida, los cuales representan el 62.5%. Al respecto cabe destacar que para 15 personas es falso, debido a que ellos no se fijan en la culminación del trabajo y son un 37.5% de los colaboradores, que en términos de identificación sienten un compromiso hacia la institución y creen que no es necesario estar al tanto de la culminación del trabajo ya que valoran el trabajo que realizan.

48 | P á g i n a

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

29

72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar Verdadero

28%

72%

Existe una continua presión para que no se deje de trabajar Falso

LA PRESION EN EL TRABAJO Cuando hay objetivos que lograr a veces la presión se torna insoportable al respecto 29 colaboradores de Electrocentro, sienten que existe una continua presión para que no se deje de trabajar, los cuales representan el 72.5%. en cambio 11 personas que representan el 27.5% sienten que no hay presión para que no se deje trabajar al contrario se deja trabajar muy tranquilamente.

49 | P á g i n a

Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las normas

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

22

55.0%

18

45.0%

FUENTE: TRABAJO REALIZADO POR LOS ALUMNOS FECHA: AÑO DEL 2010 LUGAR_ HUANCAYO

45% 55%

Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las normas Verdadero Se da demasiada importancia a mantener la disciplina y seguir las normas Falso

IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA Y LAS NORMAS

La importancia de mantener el orden, la disciplina y de cumplir las normas son esenciales en toda organización, ya que esto determina el éxito de las relaciones laborales y sobre todo el logro de la visión, al respecto 22 personas que laboran en el Electrocentro opinan que es verdadero que se practica como un hecho de importancia el mantener la disciplina y seguir las normas, este grupo representa el 55%. Para 18 personas que laboran en la empresa es falso que se dé demasiada importancia en mantener la disciplina y seguir al pie de la letra las normas estructuradas en Electrocentro.

50 | P á g i n a

Se valora positivamente el hacer las actividades del modo diferente

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

27

67.5%

Falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Se valora positivamente el hacer las actividades del modo diferente Verdadero

33% 67%

Se valora positivamente el hacer las actividades del modo diferente Falso

EL VALOR POSITIVO EN LAS ACTIVIDADES Las actividades cotidianas en toda empresa ameritan constantemente cambios o modos diferentes de trabajo y eso debe valorarse positivamente con la finalidad de generar un contexto creativo en la empresa. Al respecto el personal de Electrocentro maneja dos criterios el primer grupo asevera que si se valora positivamente el hacer las actividades de modo diferente ellos son 27 personas los cuales representan el 67.5% del personal que labora en dicha empresa. Por otro lado 13 personas aseveran que es falso que se valora positivamente el hacer actividades de modo diferente, ya que no se les reconoce ni se les brinda la oportunidad necesaria para ejercer su lado creativo, ellos representan el 32.5% del personal que labora en la empresa.

51 | P ﾃ｡ g i n a

A veces hace demasiado calor en el trabajo

Verdadero

Recuento 26

% del N de la tabla 65.0%

Falso

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

A veces hace demasiado calor en el trabajo Verdadero

35% 65%

A veces hace demasiado calor en el trabajo Falso

CONDICIONES EN LA ATMOSFERA LABORAL

Las condiciones con respecto a la atmosfera laboral son imprescindibles ya que determinan el grado de adaptabilidad del personal que ingresa y que labora en la empresa. Supongamos un excesivo calor o todo lo contario un excesivo frio puede ocasionar desajustes en la temperatura y eso influye en el trabajador, por ello es importante cuidar esos detalles para crear mejores resultados. En el caso de Electrocentro 26 encuestados seﾃｱalan como verdadero que a veces hace demasiado calor en el trabajo, los cuales representan el 65% del personal. Por otro lado 14 encuestados seﾃｱalan que no hace demasiado calor y son un 35%.

52 | P ﾃ｡ g i n a

En tu emprenda no existe mucho espíritu de grupo

Verdadero

Recuento 23

% del N de la tabla 57.5%

Falso

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

En tu empresda no existe mucho espiritu de grupo Verdadero En tu empresda no existe mucho espiritu de grupo Falso

ESPIRITU DE GRUPO EN LA EMPRESA

El trabajo en espíritu de grupo es motivador y contagioso para solidificar las relaciones interpersonales entre cada miembro del grupo, no solo eso sino también genera una actitud proactiva hacia el compañero de trabajo. En Electrocentro 23 encuestados señalan que es verdadero que no existe una práctica de mucho espíritu de grupo, lo cual genera apatía y no hay solidaridad entre ellos. Pero para otro grupo de encuestados de 17 personas es falso que no exista espíritu de grupo al contrario en el trabajo hay mucho espíritu de grupo, ya que se ha demostrado a lo largo de los años de trabajo y ellos son el 42.5% contra un 57.5% de los que están en contra.

53 | P á g i n a

Sientes que el ambiente donde laboras es muy impersonal

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

31

77.5%

Falso

9

22.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

23%

Sientes que el ambiente donde laboras es muy impersonal Verdadero 77%

Sientes que el ambiente donde laboras es muy impersonal Falso

EL AMBIENTE IMPERSONAL

Las encuestas elaboradas con respecto a cómo se sienten en el ambiente donde laboran si es o no impersonal, 31 encuestados señalan que es verdadero que es impersonal el ambiente donde laboran y son un 77.5%. Por otro lado 9 encuestados señalan que es falso que el ambiente donde laboran es muy impersonal y en cifras porcentuales representan un 22.5% de los encuestados.

54 | P á g i n a

Los jefes suelen felicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

27

67.5%

Falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes suelen falicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo Verdadero

33%

67%

Los jefes suelen falicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo Falso

EL JEFE FRENTE A SUS COLABORADORES

El papel del jefe dentro de las empresas en muchos casos se ha tornado caótico, ya que más que un jefe debiera ser un líder el cual encamina a sus colaboradores y los felicita constantemente para motivarlos a trabajar mejor y de forma creativa. En Electrocentro 27 encuestados señalan que es verdadero que los jefes suelen felicitar al colaborador que ha hecho un buen trabajo, en cifras porcentuales son un 67.5% de los encuestados. Y los que señalan que es falso son 13 encuestados y representan el 32.5% de los encuestados.

55 | P á g i n a

Loa colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Loa colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad Verdadero

33%

67%

Loa colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad Falso

LOS COLABORADORES FRENTE A LA CREATIVIDAD

27 encuestados seﾃｱalan que es verdadero que los colaboradores poseen excesiva libertad para actuar con creatividad, ya que es imprescindible para mejorar la claridad de los servicios que brindan la empresa en su rubro. 13 encuestados seﾃｱalan que es falso que los colaboradores posean excesiva libertad para actuar con creatividad y este grupo de encuestados representan el 32.5% frente al 67.5% de los que aceptan la libertad para actuar con creatividad.

56 | P ﾃ｡ g i n a

Se pierde demasiado tiempo por falta de eficacia

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

24

60.0%

Falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Se pierde demasiado tiempo por falta de eficacia Verdadero Se pierde demasiado tiempo por falta de eficacia Falso

EL TIEMPO CON RELACION A LA EFICACIA

Uno de los recursos no renovables que tiene el ser humano es el tiempo, muchas empresas resumen y suelen conceptualizar al tiempo con dinero, ya que si se invierte el tiempo con eficacia se lograra buenas utilidades en la empresa, es por eso que para 24 encuestados que superan mﾃ｡s del 50% de los colaboradores es cierto que Electrocentro en muchas ocasiones pierde demasiado tiempo por falta de eficacia, ellos representan el 60% de los encuestados. Por otro lado 16 encuestados seﾃｱalan que es falso se pierda tiempo por falta de eficacia, ya que hay otros factores para combatir y aprovechar el tiempo, ellos representan el 40% de los encuestados.

57 | P ﾃ｡ g i n a

Aquí parece que las actividades siempre son urgentes

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Aqui parece que las actividades siempre son urgentes Verdadero Aqui parece que las actividades siempre son urgentes Falso

LAS ACTIVIDADES FRENTE A LA URGENCIA

Toda empresa debe y en muchos casos toma en cuenta dos aspectos muy vitales, lo importante y lo urgente, cada uno de estos aspectos tiene sus funciones, es por ello se debe determina la posición para incidir y hacer que los colaboradores trabajen en función a los dos aspectos sin descuidar ninguna de las dos. Al respecto 25 colaboradores de Electrocentro señalan que es verdadero que las actividades son urgentes, los cuales representan un 62.5%.

Pero para 15 encuestados es falso que las actividades sean urgentes ya que las áreas manejan funcionalmente sus responsabilidades, ellos son el 37.5% de los colaboradores.

58 | P á g i n a

Las actividades están bien planificadas

Verdadero

Recuento 28

% del N de la tabla 70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

30% Las actividades estan bien planificadas Verdadero 70%

Las actividades estan bien planificadas Falso

LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS

La planificación de las actividades es de suma importancia con el objetivo de lograr las metas propuestas. En la empresa Electrocentro 28 encuestados señalan que es verdadero que todas las actividades que se desarrollan en la empresa están muy bien planificadas y estructuradas con la finalidad de lograr las metas, este grupo representa el 70% de los colaboradores. Al respecto un grupo de 12 encuestados no está de acuerdo y aseveran que en la empresa Electrocentro no se planifican las actividades y frecuentemente se improvisan ya que en muchos casos hay una dejadez o lo dejan todo para el último momento, este grupo de encuestados son el 30% de los encuestados.

59 | P á g i n a

En el trabajo se puede ir vestido de forma extravagante si uno lo desea.

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

23

57.5%

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

En el trabajo se puede ir vestido de forma estravagante si uno lo desea. Verdadero En el trabajo se puede ir vestido de forma estravagante si uno lo desea. Falso

LA FORMA DE EVSTIR EN EL TRABAJO

Con respecto a este tema, toda empresa maneja normas y parámetros de acuerdo a la labor que realizan sus colaboradores, en el caso de Electrocentro tiene dos áreas definidas el trabajo de campo y el trabajo en oficina, para ello se estipula formas de vestir de acuerdo a cada contexto.

En Electrocentro 23 encuestados señalan que si dejan que el personal pueda ir vestido de forma extravagante al trabajo, ya que no es necesaria la exigencia de vestir con terno porque es una labor de campo y uno no podría ir vestido con terno a cumplir esas labores. En cambio hay un grupo de 17 encuestados que afirman que en la empresa Electrocentro no dejan se vistan de forma extravagante en el trabajo, precisamente ellos son básicamente el personal que labora en oficina y que se ubican directamente con en atención al cliente.

60 | P á g i n a

Siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Siempre se estan experimentando ideas nuevas y diferentes Verdadero Siempre se estan experimentando ideas nuevas y diferentes Falso

LA EXPERIENCIA DE IDEAS NUEVAS Y DIFERENTES

La experiencia de ideas nievas y diferentes trae consigo mejoras continuas en la empresa, para un grupo de encuestados eso es muy claro ya que 25 de ellos señalan que en la empresa siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes como una forma de mejora continua en el trabajo y en las relaciones interpersonales.

Pero para otro grupo de 15 encuestados es falso que siempre se experimente ideas nuevas y diferentes, ya que no se fomenta constantemente este aspecto y es descuida con frecuencia, lo cual no permite la integración de todo los colaboradores. Este grupo representa el 37.5% de los encuestados.

61 | P á g i n a

La iluminación es buena

Verdadero

Recuento 20

% del N de la tabla 50.0%

Falso

20

50.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

50%

50%

La iluminación es buena Verdadero La iluminación es buena Falso

LA ILUMINACIÓN EN EL AREA DE TRABAJO

Para el 50% de los trabajadores de Electrocentro la iluminación en el área donde trabajan es muy buena y no hay quejas al respecto. Pero para el otro 50% de los colaboradores de la empresa es falso que exista una buena iluminación en el área donde trabajan y constantemente solicitan mejoras que hasta ahora no se ha hecho nada al respecto.

62 | P á g i n a

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar de trabajar

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

20

50.0%

Falso

20

50.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

50%

50%

Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar de trabajar Verdadero Muchos parecen estar solo pendientes del reloj para dejar de trabajar Falso

EL HORARIO EN EL TRABAJO

En la empresa Electrocentro el 50% de los trabajadores están más pendientes del reloj para dejar de trabajar, es una rutina constante que ejerce sobre este porcentaje de colaboradores. Para el otro 50% no tiene mucha importancia el estar pendientes del reloj para dejar de trabajar al contrario ellos se muestran comprometidos con la empresa, ya que valoran y respetan la laboran que desempeñan y creen que es bueno respetar el horario pero si la empresa exige más de ellos unos minutos no perjudicara su horario normal, manejando siempre el respeto a las horas de trabajo.

63 | P á g i n a

La gente se preocupa personalmente por los demás

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

29

72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

28%

La gente se preocupa personalmente por los demás Verdadero 72%

La gente se preocupa personalmente por los demás Falso

PREOCUPACIÓN POR LOS DEMÁS

Preocuparse por los demás es un factor que ejerce trabajo en equipo, más que un simple trabajo en grupo y sobre todo un compromiso de cada uno de las partes de una organización. El 72.5% de los colaboradores de Electrocentro usualmente se está preocupando personalmente por los demás colaboradores, ya que piensan que es importante para generar un buen clima laborar positivo. En cambio para el 27.5% de los encuestados es insignificante preocuparse por los demás colaboradores, ya que piensan que no repercute en nada en las labores que desarrollan.

64 | P á g i n a

Los jefes no alientan el espíritu critico de los colaboradores

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Los jefes no alientan el espiritu critico de los colaboradores Verdadero Los jefes no alientan el espiritu critico de los colaboradores Falso

LOS JEFES NO ALIENTAN EL ESPIRITU CRÍTICO DE LOS COLABORADORES:

Un gran obstáculo al que deben hacer frente los jefes de esta filosofía es la resistencia generada ante el temor a modificar la manera tradicional de hacer las cosas, sin tomar en cuenta las apreciaciones constructivas que pueden hacer un subordinado con la experiencia que tienen.

65 | P á g i n a

Se anima a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones

Recuento

% del N de la tabla

24

60.0%

16

40.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Se anima a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones Verdadero

Se anima a los colaboradores para que tomen sus propias decisiones Falso

SE ANIMA A LOS COLABORADORES PARA QUE TOMEN SUS PROPIAS DECISIONES El 60 % afirma que es verdadero y el 40% afirma que es falso. La empresa ELECTROCENTRO tiene como principal objetivo tener un buen liderazgo donde se refleja en su visión hacia el futuro y su actitud hacia el trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia sí mismo.

Para ello es importante dar responsabilidades sobre equipos o personas y que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés (clientes, personas, aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad…). Entre ellos se podría contemplar al equipo directivo y al resto de responsables, gestores, jefes, mandos intermedios, etc.

66 | P á g i n a

Muy pocas veces las actividades se dejan para el otro día

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Muy pocas veces las actividades se dejan para el otro dia Verdadero Muy pocas veces las actividades se dejan para el otro dia Falso

MUY POCAS VECES SE DEJAN EL TRABAJO PARA OTRO DIA El trabajo resume las aspiraciones de los individuos en lo que concierne a sus vidas laborales, e implica oportunidades de obtener un trabajo productivo con una remuneración justa, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas para el desarrollo personal y la integración social, libertad para que los individuos manifiesten sus preocupaciones, se organicen y participen en la toma de aquellas decisiones que afectan a sus vidas, así como la igualdad de oportunidades y de trato para mujeres y hombres. Mientras la empresa tiene claro lo que un empleado busca, él empleado también se fideliza con la empresa poniendo de su parte y cumpliendo con sus responsabilidades al 100%.

67 | P á g i n a

Los colaboradores no tienen oportunidad para relajarse

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

23

57.5%

Falso

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

Los colaboradores no tienen oportunidad para relajarse Verdadero Los colaboradores no tienen oportunidad para relajarse Falso

LOS COLABORADORES NO TIENES TIEMPO PARA RELAJARSE

Los Líderes o gerentes a fabricar relaciones motivadoras y productivas consiste en buscar, con su iniciativa personal, mejorar la conexión y el servicio que prestan a sus colaboradores y, luego, escuchar las sugerencias que ellos puedan tener, para descubrir lo que realmente aporte valor a los niveles de desempeño.

También significa cultivar una cultura en que las personas produzcan resultados basándose en un sentido de motivación, bienestar y de pertenencia por su trabajo, y no en el miedo a las represalias de la administración.

68 | P á g i n a

Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas

Verdadero

Recuento 27

% del N de la tabla 67.5%

Falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

33%

Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas Verdadero 67%

Las reglas y normas son muy vagas y ambiguas Falso

LAS REGLAS Y NORMAS SON MUY VAGAS Y AMBIGUAS El 67.5 % menciona que las reglas y normas son muy vagas y ambiguas y el 32.5% menciona que no es asi. Es muy importante que la organización ELECTROCENTRO, como una manera de evitar, es importante expresar de cómo se va a actuar dentro de la organización, cuales son los límites, facultades, márgenes de acción y de decisión.

Ponerse de acuerdo en la manera como se va a trabajar, como se va a distribuir el dinero, en que se va a invertir, sobre ¿cuáles son las prioridades de la empresa y de las obligaciones de cada uno?, es una de las cuestiones que evitarán algunos de los conflictos.

69 | P á g i n a

Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo según las reglas establecidas

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

29

72.5%

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo segun las reglas establecidas Verdadero

28%

72%

Se espera que todos los colaboradores hagan su trabajo segun las reglas establecidas Falso

SE ESPERA QUE TODOS LOS COLABORADORES HAGAN SU TRABAJO SEGÚN LAS REGLAS ESTABLECIDAS Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos. Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario.

Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino 70 | P á g i n a

La empresa seria una de las primeras en ensayar nuevas ideas

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

26

65.0%

Falso

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aร O 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

La empresa seria una de las primeras en ensayar nuevas ideas Verdadero 65%

La empresa seria una de las primeras en ensayar nuevas ideas Falso

LA EMPRESA SERIA UNA DE LAS PRIMERAS EN ENSAYAR NUEVAS IDEAS Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocrรกticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sรณlo se convierten en meros costes sin ninguna aportaciรณn adicional.

71 | P รก g i n a

En tu oficina el espacio es limitado para desarrollar adecuadamente tus labores

Recuento

% del N de la tabla

19

47.5%

21

52.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

47% 53%

En tu oficina el espacio es limitado para desarrollar adecuadamente tus labores Verdadero En tu oficina el espacio es limitado para desarrollar adecuadamente tus labores Falso

EN TU OFICINA EL ESPACIO ES LIMITADO PARA DESARROLLAR ADECUADAMENTE TUS LABORES

Cuando existe un buen lugar para trabajar se puede cumplir con las responsabilidades por otro lado si existe un ambiente adecuado se puede confiar en la gente con la que trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y disfruta con sus compaﾃｱeros.

72 | P ﾃ｡ g i n a

Los colaboradores parecen estar orgullosos de la organización

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los colaboradores parecen estar orgullosos de la organización Verdadero

30%

70%

Los colaboradores parecen estar orgullosos de la organización Falso

LOS COLABORADORES PARECEN ESTAR ORGULLOSOS DE LA ORGANIZACIÓN Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

73 | P á g i n a

Los colaboradores raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo

Recuento

% del N de la tabla

24

60.0%

16

40.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Los colaboradores raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo Verdadero Los colaboradores raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo Falso

LOS COLABORADORES RARAMENTE PARTICIPAN JUNTOS EN OTRAS ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO

Es muy importante dar un espacio a los colaboradores como para estar con su familia o hacer cosas que dejan de hacer por los días que están en la empresa y si se le condiciona con una salida extra fuera de la empresa, puede ser incomodo o cómodo depende del colaborador, pero es muy importante que el colaborador tenga su espacio dentro y fuera de la empresa.

74 | P á g i n a

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores

Recuento

% del N de la tabla

30

75.0%

10

25.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Verdadero

25%

75%

Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Falso

NORMALMENTE LOS JEFES VALORAN LAS IDEAS APORTADAS POR LOS COLABORADORES

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

75 | P á g i n a

Los colaboradores puede utilizar sus propias iniciativas para hacer las actividades

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

19

47.5%

21

52.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

47% 53%

Los colaboradores puede utilizar sus propias iniciativas para hacer las actividades Verdadero Los colaboradores puede utilizar sus propias iniciativas para hacer las actividades Falso

LOS COLABORADORES PUEDE UTILIZAR SUS PROPIAS INICIATIVAS PARA HACER LAS ACTIVIDADES

Toda organización cuenta con áreas de y cada una de ellas tiene funciones que se debe cumplir con las reglas y normas planteadas, el colaborador no puede tomar una decisión sin antes pasar por su jefe, siguiendo el orden jerárquico que existe en todas las empresa que es muy importante para poder mantener el orden.

76 | P á g i n a

Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

29

72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

28%

Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico Verdadero 72%

Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico Falso

NUESTRO GRUPO DE TRABAJO ES MUY EFICIENTE Y PRÁCTICO

Mientras los objetivos y la unión de los colaboradores sean claro existiendo confianza, apoyo mutuo basado en responsabilidad el trabajo dentro de la empresa siempre se mantendrá estable por más que exista cambios pero todos se podrán acomodar porque el trabajo es eficiente.

77 | P á g i n a

Aquí nadie trabaja duramente

Verdadero

Recuento 30

% del N de la tabla 75.0%

Falso

10

25.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

25% Aqui nadie trabaja duramente Verdadero 75%

Aqui nadie trabaja duramente Falso

AQUÍ NADIE TRABAJA DURAMENTE

Los colaboradores cuenta con los beneficios que propone el Ministerio de Trabajo y la empresa Electrocentro cumple con todas las leyes ,es por ello que ningún colaborador trabaja abusivamente y menos la empresa exige ya que cada colaborador antes de entrar a la organización recibe una capacitación y si el colaborador está apto ,acepta las condiciones necesarias sin exageraciones.

78 | P á g i n a

Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Verdadero

33%

67%

Las responsabilidades de los jefes valoran las ideas aportadas por los colaboradores Falso

LAS RESPONSABILIDADES DE LOS JEFES VALORAN LAS IDEAS APORTADAS POR LOS COLABORADORES

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

79 | P á g i n a

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados Verdadero

30%

70%

Los jefes mantienen una vigilancia muy estricta sobre los empleados Falso

LOS JEFES MANTIENEN UNA VIGILANCIA MUY ESTRICTA SOBRE LOS EMPLEADOS Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades.

80 | P á g i n a

La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

26

65.0%

Falso

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

65%

La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí Verdadero La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí Falso

LA VARIEDAD Y EL CAMBIO NO SON ESPECIALMENTE IMPORTANTES AQUÍ

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.

81 | P á g i n a

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

30%

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno Verdadero 70%

El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno Falso

EL LUGAR DE TRABAJO ES AGRADABLE Y DE ASPECTO MODERNO Cuando existe un buen lugar para trabajar se puede cumplir con las responsabilidades por otro lado si existe un ambiente adecuado se puede confiar en la gente con la que trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y disfruta con sus compaﾃｱeros.

82 | P ﾃ｡ g i n a

Los colaboradores se esfuerzan en lo que hacen

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

21

52.5%

Falso

19

47.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

48% 52%

Los colaboradores se esfuerzan en lo que hacen Verdadero

Los colaboradores se esfuerzan en lo que hacen Falso

LOS COLABORADORES SE ESFUERZAN EN LO QUE HACEN

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

83 | P á g i n a

en general los colaboradores expresan con franqueza lo que piensa

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

26

65.0%

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

65%

en general los colaboradores expresan con franqueza lo que piensa Verdadero en general los colaboradores expresan con franqueza lo que piensa Falso

EN GENERAL LOS COLABORADORES EXPRESAN CON FRANQUEZA LO QUE PIENSA La gerencia dentro de su rol, desempeño de sus funciones, debe mantener un actitud positiva ante las personas a quien dirige, ser ético, honesto en su comportamiento, recordar como se ha escrito sobre la honestidad, que es una cualidad del hombre por la que la persona se determina a elegir actuar siempre, sobre la base de la verdad y en la auténtica justicia. La honestidad es una condición fundamental para las relaciones humanas, para la amistad y la auténtica vida comunitaria. La honestidad tiñe la vida de confianza, sinceridad y apertura hacia la vida. La honestidad está íntimamente relacionada con la humildad, la dignidad, el carácter, los ideales y la grandeza.

84 | P á g i n a

A menudo los jefes critican a los colaboradores por actividades de poca importancia

Recuento

% del N de la tabla

24

60.0%

16

40.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

A menudo los jefes critican a los colaboradores por actividades de poca importancia Verdadero A menudo los jefes critican a los colaboradores por actividades de poca importancia Falso

A MENUDO LOS JEFES CRITICAN A LOS COLABORADORES POR ACTIVIDADES DE POCA IMPORTANCIA Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

85 | P á g i n a

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge un problema

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge un problema Verdadero

33%

67%

Los jefes animan a los colaboradores a tener confianza en si mismos cuando surge un problema Falso

LOS JEFES ANIMAN A LOS COLABORADORES A TENER CONFIANZA EN SI MISMOS CUANDO SURGE UN PROBLEMA Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

86 | P á g i n a

Aquí es importante realizar mucho trabajo

Verdadero

Recuento 24

% del N de la tabla 60.0%

Falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Aqui es importante realizar mucho trabajo Verdadero Aqui es importante realizar mucho trabajo Falso

Quizá porque una de las metas que esta empresa se traza cada año es la del crecimiento con porcentajes establecidos se ha exigido siempre el hecho de realizar la mayor de trabajo posible, para poder optimizar el tiempo y los demás recursos con los que cuenta.

87 | P á g i n a

No se exige a cumplir con las tareas encomendadas

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

30%

No se exige a cumplir con las tareas encomendadas Verdadero 70%

No se exige a cumplir con las tareas encomendadas Falso

La deficiencia la encontraríamos en este ítem ya que si bien es cierto el resultado que se nos arroja en la anterior pregunta, lo incoherente de la empresa vendría a ser que la exigencia del mucho trabajo de parte de cada uno de sus colaboradores no es evaluada correctamente en prioridad de lo que realmente es una tarea asignada a cada uno de ellos, lo que obviamente no les obtendrá mejores resultados de los que actualmente tienen.

88 | P á g i n a

Normalmente se explica al colaborador los detalles de las tareas encomendadas

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

24

60.0%

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Normalmente se explica al colaborador los detalles de las tareas encomendadas Verdadero Normalmente se explica al colaborador los detalles de las tareas encomendadas Falso

Muchas de las causas de un inadecuado clima organizacional (resultado dicho sea de paso de la cultura organizacional) es que cada vez que se asigna una tarea a cualquier colaborador, no se toma el tiempo necesario para las especificaciones pertinentes de dicha tarea lo que casi siempre resulta en trabajos efectuados a un 80%, lo que dentro de Electrocentro se ha tomado en cuenta por la buena conducciﾃｳn de la cultura organizacional.

89 | P ﾃ｡ g i n a

Se obliga a cumplir con mucho rigor las reglas y normas

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

20

50.0%

Falso

20

50.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

50%

50%

Se obliga a cumplir con mucho rigor las reglas y normas Verdadero Se obliga a cumplir con mucho rigor las reglas y normas Falso

El 50% de los colaboradores seﾃｱalo que en la empresa se les obliga con rigor a cumplir las reglas y normas de la empresa, mientras que los demﾃ｡s opinaron lo contrario por lo que podemos deducir que la diferencia es debido a que existen diferentes jefes o coordinadores inmediatos del 100% de los entrevistados que pueden o no ponerle rigor al cumplimiento de dichas normas y reglas.

90 | P ﾃ｡ g i n a

Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

24

60.0%

Falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo Verdadero Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo Falso

Otro punto importante a considerar dentro de la encuesta realizada a los trabajadores es que la mayoría refirió que desde hace mucho tiempo hay métodos de trabajar que no han variado, que de tomarse en cuenta ayudaría mucho al desarrollo de la cultura organizacional.

91 | P á g i n a

Sería necesario una decoración nueva en el lugar de trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Sería necesario una decoración nueva en el lugar de trabajo Verdadero

30%

70%

Sería necesario una decoración nueva en el lugar de trabajo Falso

Algo que notar en este punto de la encuesta es que si bien es cierto esta empresa a marcado su trabajo con una de las herramientas que es la de tener colores institucionales no se puede dar el lujo de descuidar que eso sea visto como algo limitante de motivación en la mente y trabajo en general de sus colaboradores, por el contrario el hecho de utilizar esos colores en decoraciones que por periodos de tiempo van cambiando seria una adecuada opción, así como el caso de el Banco Interbank.

92 | P á g i n a

Aquﾃｭ hay pocos voluntarios para hacer algo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

22

55.0%

Falso

18

45.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

45% 55%

Aqui hay pocos voluntarios para hacer algo Verdadero Aqui hay pocos voluntarios para hacer algo Falso

Si bien dentro de la empresa hay tareas y responsabilidades asignadas, tambiﾃｩn es sabido que se presentan como en todo lugar labores de las que alguien tiene que responsabilizarse de manera voluntaria y lo que se observa en la empresa es que existen pocas personas que asumen voluntariamente estas tareas, lo que habla de la falta del desarrollo de un compromiso con la empresa.

93 | P ﾃ｡ g i n a

A menudo tus compañeros comparten momentos amicales

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

23

57.5%

Falso

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

A menudo tus compañeros comparten momentos amicales Verdadero A menudo tus compañeros comparten momentos amicales Falso

El poder compartir temas y tiempos externos al trabajo hacen fuertes las relaciones dentro de las oficinas de Electrocentro en un 57% de las personas que laboren ahí.

94 | P á g i n a

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

24

60.0%

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo Verdadero Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo Falso

La consecuciﾃｳn de las metas anuales de esta empresa les a dado a la mayorﾃｭa de los trabajadores la libertad de poder solicitar aumentos de sueldos.

95 | P ﾃ｡ g i n a

Generalmente los colaboradores no intentan ser independientes

Recuento

% del N de la tabla

26

65.0%

14

35.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

65%

Generalmente los colaboradores no intentan ser independientes Verdadero Generalmente los colaboradores no intentan ser independientes Falso

El que generalmente o la mayorﾃｭa del tiempo los colaboradores intenten ser independientes habla de que sus jefes los han orientado a tomar decisiones por si mismo, desarrollando el liderazgo dentro de cada colaborador.

96 | P ﾃ｡ g i n a

Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego"

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

26

65.0%

Falso

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego" Verdadero 65%

Se toma en serio la frase "el trabajo antes del juego" Falso

Los resultados de esta pregunta una vez mas respaldan que es en base al trabajo esforzado que ninguna de las metas de la empresa se ha quedado olvidada en medio del camino.

97 | P ﾃ｡ g i n a

Es difﾃｭcil mantener durante el tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo

Recuento

% del N de la tabla

29

72.5%

11

27.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Es dificil mantener duarnte el tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo Verdadero

28%

72%

Es dificil mantener duarnte el tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo Falso

El que a los colaboradores les cueste mantener un esfuerzo constante en el trabajo es debido a las exigencias del mismo.

98 | P ﾃ｡ g i n a

Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen que hacer

Recuento

% del N de la tabla

28

70.0%

12

30.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen que hacer Verdadero

30%

70%

Los colaboradores a veces tienen dudas por no saben lo que tienen que hacer Falso

Los colaboradores tiene dudas constantemente sobre el trabajo especﾃｭfico que deben realizar, existen momentos vacios donde el equipo esta perdido

99 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes siempre estรกn controlando al personal y supervisan estrechamente

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aร O 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes siempres estan controlando al personal y supervisan estrechamente Verdadero

33%

67%

Los jefes siempres estan controlando al personal y supervisan estrechamente Falso

Los jefes de cada รกrea supervisan el cumplimiento de las labores a fin de que estรกn aporten al cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.

100 | P รก g i n a

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

24

60.0%

falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades Verdadero En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las actividades falso

Esta pregunta fue planteada para afirmar una hecha anteriormente, en la que los trabajadores también señalaron que hace mucho tiempo no se varían las actividades dentro de la empresa.

101 | P á g i n a

Los colores y decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los colores y decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo Verdadero

30%

70%

Los colores y decoración hacen alegre y agradable el lugar de trabajo Falso

Los colores de la Empresa son representados en toda la infraestructura de la organización, podemos notar que para le personal la empresa se preocupa por darles un ambiente de trabajo agradable con los colores adecuados para sus instalaciones, primando los colores claros y aprovechando la luz natural.

102 | P á g i n a

En general aquí se trabaja con entusiasmo

Verdadero

Recuento 25

% del N de la tabla 62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

En general aqui se trabaja con entusiasmo Verdadero En general aqui se trabaja con entusiasmo Falso

La minoría de los colaboradores de Electrocentro refieren que no se sienten muy entusiasmados de trabajar es dicha empresa por lo que no podemos decir que la causa de esta situación sea un factor interno de la empresa sino que existen factores como la idiosincrasia o la falta de decisiones de los colaboradores que representan la minoría dentro de los resultados de esta pregunta.

103 | P á g i n a

Los colaboradores con tareas muy distintas no se llenan bien entre si

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

32

80.0%

Falso

8

20.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los colaboradores con tareas muy distintas no se llenan bien entre si Verdadero

20%

80%

Los colaboradores con tareas muy distintas no se llenan bien entre si Falso

Es importante observar como este resultado nos puede ayudar las relaciones y fortalecer las bases del desarrollo de la cultura organizacional en Electrocentro.

104 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes esperan demasiado de los colaboradores

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

26

65.0%

Falso

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

35%

Los jefes esperan demasiado de los colaboradores Verdadero 65%

Los jefes esperan demasiado de los colaboradores Falso

Puede ser que esta pregunta sea considerada por demás por muchas personas, pero creemos que es importante a través de ella evaluar el estado de ánimo de los colaboradores frente a las demandas de sus superiores, para tomar decisiones oportunas de modo que no se comprometa el desempeño efectivo de los mismos.

105 | P á g i n a

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no estén ligados directamente a su trabajo

Recuento

% del N de la tabla

31

77.5%

9

22.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no esten ligados directamente a su trebajo Verdadero

23%

77%

Se anima a los colaboradores a aprender actividades, que no esten ligados directamente a su trebajo Falso

Una de las fortalezas dentro de Electrocentro es no solo la de capacitar a los colaboradores para poder tomar decisiones frente a situaciones particulares sin depender de modo esclavizante de sus superiores sino también que los impulsan a poder realizar tareas que no necesariamente están ligadas a lo que normalmente hacen dentro de la empresa.

106 | P á g i n a

Los colaboradores trabajan muy intensamente

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

30%

Los colaboradores trabajan muy intensamente Verdadero 70%

Los colaboradores trabajan muy intensamente Falso

Al realizar esta pregunta se les pidió a los entrevistados que evalúen el trabajo no de ellos sino el de sus compañeros a lo que respondieron que el 70 % de sus compañeros trabajan arduamente en sus labores cotidianas.

107 | P á g i n a

Aquí se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un buen trabajo

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

23

57.5%

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

Aqui se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un buen trabajo Verdadero Aqui se pueden tomar las actividades con calma y no obstante realizar un buen trabajo Falso

Las decisiones mas importantes no son sometidas a presión para ser resueltas según el 57%, lo que nos demuestra que esa percepción o es aun muy clara y nos refleja grandes dudas sobre como poder llevar a cabo un trabajo con o sin presión. Los colaboradores aun no perciben el grado de confianza que la empresa desea hacer sentir.

108 | P á g i n a

Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

29

72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

28%

Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos Verdadero 72%

Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos Falso

INFORMACION AL PERSONAL DE LOS BENEFICIOS OBTENIDOS

Informar al personal sobre los beneficios obtenidos por la empresa es importante para ellos ya que son beneficios obtenidos con su ayuda e informarles sobre ello, ayudarﾃ｡ a cambiar o mejorar aspectos de la empresa; de acuerdo a la encuesta se observa que el 72% del personal representado por 29 colaboradores, afirma que se les informa sobre los beneficios obtenidos por la empresa a diferencia del 28% restante, representado por 11 colaboradores, que afirma que no se le informa sobre los beneficios de Electrocentro.

109 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes no suelen ceder a las presiones de los colaboradores

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

29

72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

28%

Los jefes no suelen ceder a las presiones de los colaboradores Verdadero 72%

Los jefes no suelen ceder a las presiones de los colaboradores Falso

PRESION DE LOS COLABORADORES HACIA LOS JEFES

Los jefes necesitan la opiniones de los colaboradores para poder tomar una mejor decisión, pero no debe dejarse presionar por ellos ya que no tendría opinión propia; en esta pregunta se observa que el 72% de los colaboradores de Electrocentro afirma que los jefes no ceden ante las presiones de los colaboradores, por el contrario 11 colaboradores, es decir el 28% dice lo contrario.

110 | P á g i n a

Las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

22

55.0%

Falso

18

45.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

45% 55%

Las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo Verdadero Las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo Falso

CONTINUIDAD DE ACTIVIDADES

La continuidad de actividades suelen mejorar las capacidades de los colaboradores, por lo cual se deduce de la pregunta 69 que el 55% de los colaboradores de Electrocentro dicen que las actividades tienden a continuar siempre del mismo modo, a diferencia del 45% que dicen los contrario como podemos observar que la diferencia no es mucha.

111 | P ﾃ｡ g i n a

Existe molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

27

67.5%

Falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Existe molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo Verdadero

33%

67%

Existe molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo Falso

MOLESTIAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Las molestias en el lugar de trabajo no permiten un buen desempeﾃｱo en el ﾃ｡rea de trabajo y en la pregunta 70, las respuestas nos muestran que en Electrocentro el 67% tiene molestias de corrientes de aire en el lugar de trabajo a diferencia del 33%.

112 | P ﾃ｡ g i n a

Es difﾃｭcil conseguir que el personal haga un trabajo extraordinario

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

19

47.5%

Falso

21

52.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

47% 53%

Es dificil conseguir que el personal haga un trabajo extraordinario Verdadero Es dificil conseguir que el personal haga un trabajo extraordinario Falso

DIFICULTADES DEL PERSONAL HACIA UN TRABAJO EXTRAORDINARIO

Los trabajos extraordinarios permiten a los colaboradores a no temer a nuevos acontecimientos por lo cual la pregunta 71 permite dar a conocer que a los colaboradores de Electrocentro no les es difﾃｭcil conseguir hacer un trabajo extraordinario representando por el 53% de los colaboradores.

113 | P ﾃ｡ g i n a

Frecuentemente los colaboradores hablan entre si de sus problemas personales

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

31

77.5%

9

22.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Frecuentemente los colaboradores hablan entre si de sus problemas personales Verdadero

23%

77%

Frecuentemente los colaboradores hablan entre si de sus problemas personales Falso

COMUNICACIÓN ENTRE COLABORADORES

La comunicación entre colaboradores es importante para crear un buen ambiente de trabajo y a apoyarse mutuamente por lo cual la conclusión de la pregunta numero 72 está representada por el 77% del total de colaboradores de Electrocentro dice que frecuentemente hablan de sus problemas personales con sus compañeros de trabajo.

114 | P á g i n a

Los colaboradores comentan con los jefes sus problemas personales

Recuento

% del N de la tabla

23

57.5%

17

42.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

Los colaboradores comentan con los jefes sus problemas personales Verdadero Los colaboradores comentan con los jefes sus problemas personales Falso

COMUNICACIÓN ENTRE JEFES Y COLABORADORES

La comunicación entre jefes y colaboradores facilita la compresión e interrelación, para realizar un mejor trabajo, en Electrocentro, de acuerdo al resultado, se pudo observar que el 57% los colaboradores comentan sus problemas personales con sus jefes, pero el 43% es decir 17 colaboradores no comentan sus problemas con sus jefes, tal vez por desconfianza o por ser personas nuevas en la empresa, lo cual se planea desterrar de la empresa.

115 | P á g i n a

Los colaboradores actúan con gran independencia de los jefes

Recuento

% del N de la tabla

31

77.5%

9

22.5%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

23%

Los colaboradores actúan con gran independencia de los jefes Verdadero 77%

Los colaboradores actúan con gran independencia de los jefes Falso

INDEPENDENCIA DE FUNCIONES ENTRE JEFES Y COLABORADORES

La independencia de decisiones por parte de los colaboradores les permite sentirse mas importantes y valorados dentro de la empresa es por eso que el 77% del total de colaboradores de Electrocentro dice que ellos actúan con gran independencia de los jefes.

116 | P á g i n a

El personal parece ser muy poco eficiente

Verdadero

Recuento 21

% del N de la tabla 52.5%

Falso

19

47.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

48% 52%

El personal parece ser muy poco eficiente Verdadero El personal parece ser muy poco eficiente Falso

EFICIENCIA DEL PERSONAL

La eficiencia en el personal es muy importante dentro de la empresa ya que gracias a ellos se puede optimizar recursos ya desarrollar un mejor trabajo dentro de la empresa, por lo cual los colaboradores de Electrocentro dicen en un 52% que son 21 colaboradores de la empresa que el personal es poco eficiente frente a una pequeﾃｱa diferencia que la representa el 48%.

117 | P ﾃ｡ g i n a

Las normas y criterios cambian constantemente

Verdadero

Recuento 24

% del N de la tabla 60.0%

Falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Las normas y criterios cambian constantemente Verdadero Las normas y criterios cambian constantemente Falso

CAMBIOS DE NORMAS Y CRITERIOS

El 60% del total de colaboradores de Electrocentro afirman que las normas y criterios cambian constantemente dentro de la empresa lo que representa que los colaboradores se encuentran expuestos a cambios que les permitirﾃ｡n evaluar sus diferentes capacidades y aptitudes.

118 | P ﾃ｡ g i n a

Las normas y criterios cambian constantemente

Verdadero

Recuento 24

% del N de la tabla 60.0%

Falso

16

40.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

40% 60%

Las normas y criterios cambian constantemente Verdadero Las normas y criterios cambian constantemente Falso

CAMBIOS DE NORMAS Y CRITERIOS

El 60% del total de colaboradores de Electrocentro afirman que las normas y criterios cambian constantemente dentro de la empresa lo que representa que los colaboradores se encuentran expuestos a cambios que les permitirﾃ｡n evaluar sus diferentes capacidades y aptitudes.

119 | P ﾃ｡ g i n a

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres Verdadero

33%

67%

Se espera que los colaboradores cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres Falso

CUMLPLIMIENTO DE REGLAS POR PARTE DE LOS COLABORADORES

De acuerdo a los cambios de normas y criterios dentro de la empresa, el 67% de los colaboradores de Electrocentro dice que se espera que ellos cumplan muy estrictamente las reglas y costumbre estﾃ｡ representada por 27 personas lo cual representa la disposiciﾃｳn de los colaboradores para llevar un buen ambiente de trabajo en la empresa.

120 | P ﾃ｡ g i n a

El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

27

67.5%

Falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

33%

El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios Verdadero 67%

El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios Falso

AMBIENTE DE TRABAJO

Un buen ambiente de trabajo ayuda al personal a realizar de manera satisfactoria el trabajo y hacer que este tenga cambios agradables y novedades harﾃ｡ que los colaborares se sientan mejor en la empresa, por esto el 67%de los colaboradores dicen que el ambiente de trabajo para ellos presentan novedades y cambios dividido por una minorﾃｭa del 33% que muestra lo contrario.

121 | P ﾃ｡ g i n a

El mobiliario esta normalmente bien colocado

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

27

67.5%

falso

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

El mobiliario esta normalmente bien colocado Verdadero

33%

67%

El mobiliario esta normalmente bien colocado falso

MOBILIARIO

La ubicaciﾃｳn del mobiliario dentro de la empresa es muy importante para el buen desenvolvimiento dentro de los colaboradores en la empresa, por lo que el 67% dice que el mobiliario dentro de la empresa esta normalmente colocado para el mejor desempeﾃｱo de los mismos.

122 | P ﾃ｡ g i n a

Normalmente, el trabajo es muy interesante

Verdadero

Recuento 25

% del N de la tabla 62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Normalmente, el trabajo es muy interesante Verdadero Normalmente, el trabajo es muy interesante Falso

EL TRABAJO ES INTERESANTE

El desarrollo del trabajo dentro de la empresa debe ser interesante para que asﾃｭ los colaboradores no se sientan cansados ni aburridos y puedan realizar un buen trabajo es por eso que el 62% de los colaboradores de Electrocentro dice que el trabajo dentro de este es muy interesante.

123 | P ﾃ｡ g i n a

A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

28

70.0%

Falso

12

30.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas Verdadero

30%

70%

A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas Falso

PROBLEMAS ENTRE COLABORADORES

En muchas empresas, los comentarios entre colaboradores representan un impedimento para el desarrollo de un buen ambiente en el trabajo, en el caso de Electrocentro el 70% de los colaboradores opinan que la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas representados por 28 personas con una opiniﾃｳn diferente de 12 personas que representan el 30%.

124 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes apoyan a sus colaboradores

Verdadero

Recuento 29

% del N de la tabla 72.5%

Falso

11

27.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

28% Los jefes apoyan a sus colaboradoes Verdadero 72%

Los jefes apoyan a sus colaboradoes Falso

APOYO HACIA LOS COLABORADOES

El apoyo de los jefes hacia los colaboradores dentro de la empresa, los ayuda a sentirse importantes y a no sentirse discriminados, de acuerdo a la encuesta en Electrocentro se puede mostrar que el 72% de los colaboradores dicen que se sienten apoyados por sus jefes.

125 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para discutir proyectos futuros

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

26

65.0%

14

35.0%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes se reunen regularmente con sus colaboradores para discutir proyectos futuros Verdadero

35%

65%

Los jefes se reunen regularmente con sus colaboradores para discutir proyectos futuros Falso

REUNION DE LOS JEFES CON SUS COLABORADORES

Como mencionamos anteriormente la reunión, u opinión que los jefes les piden a sus colaboradores los hace sentir mucho mas importantes dentro de la empresa por lo cual la presente encuesta representa que el 65% de los colaboradores opinan que sus jefes si se reúnen con ellos regularmente para discutir proyectos futuros para el desarrollo de la empresa.

126 | P á g i n a

Los colaboradores suelen llegar tarde al trabajo

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

25

62.5%

Falso

15

37.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

38% 62%

Los colaboradores suelen llegar tarde al trabajo Verdadero Los colaboradores suelen llegar tarde al trabajo Falso

TARDANZA EN EL LUGAR DE TRABAJO POR PARTE DE LOS COLABORADORES La tardanza por parte de los colaboradores muestra su estilo de vida y sus costumbres lo cual lo llevan a la empresa y en un grado esto la perjudica; el 62% de los colaboradores reconocen que 25 de los 40 colaboradores llegan tarde al lugar de trabajo.

127 | P ﾃ｡ g i n a

Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extras

Recuento

% del N de la tabla

Verdadero

23

57.5%

Falso

17

42.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aﾃ前 2010 LUGAR: HUANCAYO

43% 57%

Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extras Verdadero Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extras Falso

HORAS EXTRAS

Las horas extra representan la falta de tiempo establecido para terminar un trabajo por lo cual el 57% de los colaboradores dicen que frecuentemente hay trabajo que se tiene que hacer teniendo un tiempo extra.

128 | P ﾃ｡ g i n a

Los jefes estimulan a los colaboradores para que sean precisos y ordenados

Verdadero Falso

Recuento

% del N de la tabla

27

67.5%

13

32.5%

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: Aร O 2010 LUGAR: HUANCAYO

Los jefes estimulan a los colaboradores para que sean precisos y ordenados Verdadero

33%

67%

Los jefes estimulan a los colaboradores para que sean precisos y ordenados Falso

ESTIMULACION A LOS COLABORADORES

La estimulaciรณn de los jefes hacia los colaboradores al igual que pedirles su opiniรณn hacia un determinado tema, los hace sentir mรกs importantes, es por es eso que el 67% del total de los colaboradores que es representado por 27 personas dicen que los jefes los estimulan para que estos sean precisos y ordenados.

129 | P รก g i n a

Si un colaborador llega tarde, puede compensarlo saliendo también mas tarde

Recuento

% del N de la tabla

26

65.0%

14

35.0%

Verdadero Falso

FUENTE: TRABAJO GRUPAL FECHA: AÑO 2010 LUGAR: HUANCAYO

Si un colaborador llega tarde, puede compensarlo saliendo también mas tarde Verdadero

35% 65%

Si un colaborador llega tarde, puede compensarlo saliendo también mas tarde Falso

COMPENSACION DE TIEMPO

Si un colaborador llega tarde puede compensar el tiempo perdido saliendo tarde también y asi darle una oportunidad de terminar las tareas o trabajos que le faltan cumplir, en la encuesta pudimos observar que el 65% dice que esta premisa es verdadera seguida por un 33% que muestra que es falsa.

130 | P á g i n a

TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA ELECTROCENTRO.

Calidad de vida

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

3

7.5%

Neutro/indiferente

6

15.0%

Ligeramente satisfecho

14

35.0%

Satisfecho

14

35.0%

Muy satisfecho

2 5.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

5% 0% 2% 8% 15%

35%

35%

Calidada de vida Muy insatisfecho Calidada de vida Insatisfecho Calidada de vida Ligeramente insatisfecho Calidada de vida Neutro/indiferente Calidada de vida Ligeramente satisfecho Calidada de vida Satisfecho Calidada de vida Muy satisfecho

El personal de Electrocentro esta satisfecho con su calidad de vida eso se puede constatar ya que los resultados arrojan que estรกn muy satisfechos y ligeramente satisfechos.

131 | P รก g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

8

20.0%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

15

37.5%

Limpieza

Muy satisfecho

4 10.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO – HUANCAYO

0% 2%

Limpieza Muy insatisfecho

5%

Limpieza Insatisfecho

10% 20% 38% 25%

Limpieza Ligeramente insatisfecho Limpieza Neutro/indiferente Limpieza Ligeramente satisfecho Limpieza Satisfecho

Limpieza Muy satisfecho

La empresa Electrocentro consta con un personal de limpieza por eso hay un bajo nivel de insatisfacción en el personal.

132 | P á g i n a

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

6

15.0%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

17

42.5%

Espacio de trabajo

Muy satisfecho

5 12.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 5% 13%

42%

Espacio de trabajo Muy insatisfecho

15%

Espacio de trabajo Insatisfecho

25%

Espacio de trabajo Ligeramente insatisfecho Espacio de trabajo Neutro/indiferente Espacio de trabajo Ligeramente satisfecho Espacio de trabajo Satisfecho Espacio de trabajo Muy satisfecho

El personal esta satisfecho con su espacio de trabajo con un 25% y 42% respectivamente.

133 | P รก g i n a

Seguridad

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

2

5.0%

Ligeramente satisfecho

14

35.0%

Satisfecho

16

40.0%

Muy satisfecho

7 17.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO – HUANCAYO

2% Seguridad Muy insatisfecho

0% 0% 5%

Seguridad Insatisfecho

18% 35%

40%

Seguridad Ligeramente insatisfecho Seguridad Neutro/indiferente Seguridad Ligeramente satisfecho Seguridad Satisfecho

La empresa Electrocentro tiene un personal de vigilancia por eso hay un margen muy pequeño de insatisfacción en seguridad.

134 | P á g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

9

22.5%

Satisfecho

16

40.0%

Salubridad

Muy satisfecho

11 27.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0%

Salubridad Muy insatisfecho

0% 0%

Salubridad Insatisfecho

10%

28%

22%

Salubridad Ligeramente insatisfecho Salubridad Neutro/indiferente

40%

Salubridad Ligeramente satisfecho Salubridad Satisfecho Salubridad Muy satisfecho

La sensaci贸n de salubridad en la empresa arrojo un 40% de satisfacci贸n total y un 28% muy satisfecho.

135 | P 谩 g i n a

Asistencia al trabajador

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

9

22.5%

Satisfecho

18

45.0%

Muy satisfecho

8 20.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO – HUANCAYO

Asistencia al trabajador Muy insatisfecho

0% 2% 0% 20%

Asistencia al trabajador Insatisfecho

10% 23%

45%

Asistencia al trabajador Ligeramente insatisfecho Asistencia al trabajador Neutro/indiferente Asistencia al trabajador Ligeramente satisfecho Asistencia al trabajador Satisfecho Asistencia al trabajador Muy satisfecho

La empresa Electrocentro cuenta con un control de asistencia muy bueno por eso los trabajadores están mas que conformes.

136 | P á g i n a

Asistencia a los familiares

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

11

27.5%

Satisfecho

13

32.5%

Muy satisfecho

11 27.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 5%

Asistencia a los familiares Muy insatisfecho Asistencia a los familiares Insatisfecho

7%

28% 27% 33%

Asistencia a los familiares Ligeramente insatisfecho Asistencia a los familiares Neutro/indiferente Asistencia a los familiares Ligeramente satisfecho

La asistencia a los familiares también es buena ya que así lo demuestran los resultados con un 56% de aceptación.

137 | P á g i n a

Educación sanitaria y prevención

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

3

7.5%

Neutro/indiferente

5

12.5%

Ligeramente satisfecho

12

30.0%

Satisfecho

13

32.5%

Muy satisfecho

7 17.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

Educación sanitaria y prevención Muy insatisfecho Educación sanitaria y prevención Insatisfecho Educación sanitaria y prevención Ligeramente insatisfecho Educación sanitaria y prevención Neutro/indiferente Educación sanitaria y prevención Ligeramente satisfecho

En cuanto a la prevención sanitaria la empresa no tiene la suficiente aceptación por parte de los empleados encuestados ya que hay muchos insatisfechos.

138 | P á g i n a

Salud ocupacional

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

7

17.5%

Satisfecho

20

50.0%

Muy satisfecho

8 20.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 2% 0% 20%

10% 18%

50%

Salud ocupacional Muy insatisfecho Salud ocupacional Insatisfecho Salud ocupacional Ligeramente insatisfecho Salud ocupacional Neutro/indiferente Salud ocupacional Ligeramente satisfecho Salud ocupacional Satisfecho Salud ocupacional Muy satisfecho

La salud ocupacional cuenta con un 50% de aceptaci贸n por parte de los empleados

139 | P 谩 g i n a

Identificación con el trabajo

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

1

2.5%

Ligeramente satisfecho

9

22.5%

Satisfecho

14

35.0%

Muy satisfecho

14 35.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% Identificación con el trabajo Muy insatisfecho

0% 5% 2% 35%

23%

Identificación con el trabajo Insatisfecho Identificación con el trabajo Ligeramente insatisfecho

35%

Identificación con el trabajo Neutro/indiferente Identificación con el trabajo Ligeramente satisfecho Identificación con el trabajo Satisfecho Identificación con el trabajo Muy satisfecho

La identidad con el trabajo muestra resultados diversos 35% esta satisfecho, el 35% esta muy satisfecho eso muestra un resultado mas que aceptable.

140 | P á g i n a

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

7

17.5%

Ligeramente satisfecho

12

30.0%

Satisfecho

11

27.5%

Relaciones interpersonales

Muy satisfecho

8 20.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0%

Relaciones interpersonales Muy insatisfecho

0% 5% 20%

17%

Relaciones interpersonales Insatisfecho Relaciones interpersonales Ligeramente insatisfecho

28%

30%

Relaciones interpersonales Neutro/indiferente Relaciones interpersonales Ligeramente satisfecho Relaciones interpersonales Satisfecho Relaciones interpersonales Muy satisfecho

En las relaciones personales entre los miembros de la empresa en lĂ­neas generales los resultados son muy aceptables.

141 | P ĂĄ g i n a

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

5

12.5%

Ligeramente satisfecho

19

47.5%

Satisfecho

8

20.0%

Reconocimiento y retroalimentación

Muy satisfecho

6 15.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 5% 15%

12%

20% 48%

Reconocimiento y retroalimentación Muy insatisfecho Reconocimiento y retroalimentación Insatisfecho Reconocimiento y retroalimentación Ligeramente insatisfecho Reconocimiento y retroalimentación Neutro/indiferente Reconocimiento y retroalimentación Ligeramente satisfecho Reconocimiento y retroalimentación Satisfecho Reconocimiento y retroalimentación Muy satisfecho

La retroalimentación arrojo un 48% de personas ligeramente satisfechas y un 20% satisfecho.

142 | P á g i n a

Preocupación por las personas

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

12

30.0%

Satisfecho

18

45.0%

Muy satisfecho

5 12.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 13%

2%

Preocupación por las personas Muy insatisfecho Preocupación por las personas Insatisfecho

10% 30%

45%

Preocupación por las personas Ligeramente insatisfecho Preocupación por las personas Neutro/indiferente Preocupación por las personas Ligeramente satisfecho

Preocupación por las personas Satisfecho Preocupación por las personas Muy satisfecho

En cuanto a la preocupación por las personas los resultados arrojan un 45% ligeramente satisfecho y un 30% satisfecho.

143 | P á g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

15

37.5%

Estabilidad laboral

Muy satisfecho

11 27.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% Estabilidad laboral Muy insatisfecho

0% 0%

Estabilidad laboral Insatisfecho

10%

28%

25%

37%

Estabilidad laboral Ligeramente insatisfecho Estabilidad laboral Neutro/indiferente Estabilidad laboral Ligeramente satisfecho Estabilidad laboral Satisfecho Estabilidad laboral Muy satisfecho

El colaborador de Electrocentro encuentra una Establididad Laboral que es percibida en la encuestra mostrando los puntos mas altos en el sector de satisfacci贸n. (Ligera y total)

144 | P 谩 g i n a

Su salario en relación al de sus compañeros

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

15

37.5%

Satisfecho

11

27.5%

Muy satisfecho

9 22.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 2% 0% 23%

28%

Su salario en relación al de sus compañeros Muy insatisfecho Su salario en relación al de sus compañeros Insatisfecho

10%

37%

Su salario en relación al de sus compañeros Ligeramente insatisfecho Su salario en relación al de sus compañeros Neutro/indiferente Su salario en relación al de sus compañeros Ligeramente satisfecho Su salario en relación al de sus compañeros Satisfecho Su salario en relación al de sus compañeros Muy satisfecho

Los empleados de Electrocentro están mas que conformes con su estabilidad laboral por eso los resultados arrojan 37 % de aceptabilidad.

145 | P á g i n a

Su salario en relación al mercado laboral

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

6

15.0%

Ligeramente satisfecho

13

32.5%

Satisfecho

8

20.0%

Muy satisfecho

11 27.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 5% 28%

Su salario en relación al mercado laboral Muy insatisfecho

15%

Su salario en relación al mercado laboral Insatisfecho Su salario en relación al mercado laboral Ligeramente insatisfecho

20%

32%

Su salario en relación al mercado laboral Neutro/indiferente Su salario en relación al mercado laboral Ligeramente satisfecho

Su salario en relación al mercado laboral Satisfecho Su salario en relación al mercado laboral Muy satisfecho

En cuanto al salario en relación al mercado los encuestados tienen diversas respuestas en su mayoría aceptables con 32% 28% y 20%

146 | P á g i n a

Salario variable, incentivos y horas extras

% del N de la tabla 2.5%

Muy insatisfecho

Recuento 1

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

3

7.5%

Neutro/indiferente

5

12.5%

Ligeramente satisfecho

12

30.0%

Satisfecho

14

35.0%

Muy satisfecho

5 12.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

Salario variable, incentivos y horas extras Muy insatisfecho

2% 0% 13%

7% 13%

35% 30%

Salario variable, incentivos y horas extras Insatisfecho Salario variable, incentivos y horas extras Ligeramente insatisfecho Salario variable, incentivos y horas extras Neutro/indiferente Salario variable, incentivos y horas extras Ligeramente satisfecho Salario variable, incentivos y horas extras Satisfecho Salario variable, incentivos y horas extras Muy satisfecho

En cuanto al salario variable, incentivos los encuestados estรกn conformes ya que los resultados arrojan 30% de aceptabilidad aceptable y un 35% mรกs que satisfecho.

147 | P รก g i n a

Beneficios dados por la empresa

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

2

5.0%

Ligeramente satisfecho

11

27.5%

Satisfecho

9

22.5%

Muy satisfecho

18 45.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 0% 5%

Beneficios dados por la empresa Muy insatisfecho

27%

45%

23%

Beneficios dados por la empresa Insatisfecho Beneficios dados por la empresa Ligeramente insatisfecho Beneficios dados por la empresa Neutro/indiferente Beneficios dados por la empresa Ligeramente satisfecho Beneficios dados por la empresa Satisfecho Beneficios dados por la empresa Muy satisfecho

Los beneficios que da la empresa Electrocentro se ven reflejadas con los siguientes resultados 45% muy satisfechos, 27% ligeramente satisfecho, y un 23% satisfecho.

148 | P รก g i n a

Beneficios en relación a otras empresas

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

4

10.0%

Ligeramente insatisfecho

6

15.0%

Neutro/indiferente

5

12.5%

Ligeramente satisfecho

7

17.5%

Satisfecho

12

30.0%

Muy satisfecho

6 15.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

Beneficios en relación a otras empresas Muy insatisfecho

0% 15%

Beneficios en relación a otras empresas Insatisfecho

10%

15% 30%

12% 18%

Beneficios en relación a otras empresas Ligeramente insatisfecho Beneficios en relación a otras empresas Neutro/indiferente Beneficios en relación a otras empresas Ligeramente satisfecho Beneficios en relación a otras empresas Satisfecho Beneficios en relación a otras empresas Muy satisfecho

En esta pregunta los resultados son bastante parejos el 30% esta satisfecho frente a otras empresas el 18% esta ligeramente conforme, el 15% esta repartido entre satisfecho e insatisfecho y el 12% no le toma importancia a la pregunta.

149 | P á g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

3

7.5%

Neutro/indiferente

8

20.0%

Ligeramente satisfecho

16

40.0%

Satisfecho

9

22.5%

Favorece la creatividad

Muy satisfecho

3 7.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

Favorece la creatividad Muy insatisfecho

0% 2% 8% 23%

7% 20%

Favorece la creatividad Insatisfecho Favorece la creatividad Ligeramente insatisfecho

40%

Favorece la creatividad Neutro/indiferente Favorece la creatividad Ligeramente satisfecho Favorece la creatividad Satisfecho Favorece la creatividad Muy satisfecho

La empresa Electrocentro favorece la creatividad ya que del total de encuestados el 40% esta satisfecho y el 23% ligeramente satisfecho.

150 | P รก g i n a

Estimula la opinión personal

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

3

7.5%

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

17

42.5%

Muy satisfecho

7 17.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 18%

7%

Estimula la opinión personal Muy insatisfecho

7%

25%

43%

Estimula la opinión personal Insatisfecho

Estimula la opinión personal Ligeramente insatisfecho Estimula la opinión personal Neutro/indiferente Estimula la opinión personal Ligeramente satisfecho Estimula la opinión personal Satisfecho

Estimula la opinión personal Muy satisfecho

Los colaboradores estan satisfechos con el trabajo de estimulacion de la opinion personal, se sienten escuchados y por eso aportan mayor cantidad de ideas, estan aprendiendo a delegar funciones y a confiar en sus equipos de trabajo.

151 | P á g i n a

Aplica las ideas emitidas

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

2

5.0%

Ligeramente satisfecho

13

32.5%

Satisfecho

16

40.0%

Muy satisfecho

8 20.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 2% 0%

Aplica las ideas emitidas Muy insatisfecho

5%

Aplica las ideas emitidas Insatisfecho

20% 33% 40%

Aplica las ideas emitidas Ligeramente insatisfecho

Aplica las ideas emitidas Neutro/indiferente Aplica las ideas emitidas Ligeramente satisfecho Aplica las ideas emitidas Satisfecho Aplica las ideas emitidas Muy satisfecho

Los colaboradores de Electrocentro se sienten satisfechos porque ven reflejadas sus ideas en las mejoras dentro de la empresa, se refuerza la idea de poder recibir las soluciones desde dentro de la empresa y no buscarlas en terceras empresas.

152 | P รก g i n a

Existen programas de participación

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

16

40.0%

Muy satisfecho

10 25.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0%

2%

Existen programas de participación Muy insatisfecho

8%

Existen programas de participación Insatisfecho

25% 25%

40%

Existen programas de participación Ligeramente insatisfecho Existen programas de participación Neutro/indiferente Existen programas de participación Ligeramente satisfecho Existen programas de participación Satisfecho Existen programas de participación Muy satisfecho

Los colabores estan enterados de los programas de participación activa donde se recibe sus ideas y sus consejos. La difusion de esta informacion se esta realizando efectivamente.

153 | P á g i n a

Capacitación

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Neutro/indiferente

2

5.0%

Ligeramente satisfecho

13

32.5%

Satisfecho

12

30.0%

Muy satisfecho

12 30.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

2% Capacitación Muy insatisfecho

0% 0% 5%

Capacitación Insatisfecho

30% 33%

Capacitación Ligeramente insatisfecho

Capacitación Neutro/indiferente

30%

Capacitación Ligeramente satisfecho Capacitación Satisfecho Capacitación Muy satisfecho

Se notan indices desde ligeramente satisfecho hasta muy satisfecho con los programas de capacitacion que la empresa presenta.

Estan capacitando a su personal para poder mantener los niveles de calidad.

154 | P á g i n a

Conocimiento de las metas de la organización

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

16

40.0%

Satisfecho

11

27.5%

Muy satisfecho

9 22.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0%

Conocimiento de las metas de la organización Muy insatisfecho

0% 0%

Conocimiento de las metas de la organización Insatisfecho

13% 35%

52%

Conocimiento de las metas de la organización Ligeramente insatisfecho Conocimiento de las metas de la organización Neutro/indiferente Conocimiento de las metas de la organización Ligeramente satisfecho Conocimiento de las metas de la organización Satisfecho

Se nota una clara respuesta manifestada en una concentracion del 57% en los dos niveles mas altos de satisfacción lo que podemos interpretar como un pleno conocimiento de las metas de la organización.

155 | P á g i n a

Información de arriba/abajo

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

14

35.0%

Satisfecho

17

42.5%

Muy satisfecho

5 12.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

2% 0% 0% 7%

Información de arriba/abajo Muy insatisfecho Información de arriba/abajo Insatisfecho

13% 35% 43%

Información de arriba/abajo Ligeramente insatisfecho Información de arriba/abajo Neutro/indiferente Información de arriba/abajo Ligeramente satisfecho Información de arriba/abajo Satisfecho Información de arriba/abajo Muy satisfecho

Se nota claramente satisfechos a los colaboradores con la recepción de información de arriba/abajo. Podemos suponer que siempre estan enterados de los acontecimientos y decisiones del directorio.

156 | P á g i n a

Información horizontal

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

10

25.0%

Satisfecho

16

40.0%

Muy satisfecho

10 25.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 25%

0%

Información horizontal Muy insatisfecho

10%

Información horizontal Insatisfecho

25%

40%

Información horizontal Ligeramente insatisfecho

Información horizontal Neutro/indiferente Información horizontal Ligeramente satisfecho Información horizontal Satisfecho Información horizontal Muy satisfecho

Las personas estan satisfechas con el intercambio de informacion esntre colaboradores del mismo rango en diferentes areas.

157 | P á g i n a

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

1

2.5%

Documentación formal

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

14

35.0%

Satisfecho

13

32.5%

Muy satisfecho

9 22.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

Documentación formal Muy insatisfecho

0%

Documentación formal Insatisfecho

0% 2% 7%

Documentación formal Ligeramente insatisfecho

23% 35% 33%

Documentación formal Neutro/indiferente Documentación formal Ligeramente satisfecho Documentación formal Satisfecho Documentación formal Muy satisfecho

Los colaboradores se encuentran satisfechos con la recepción de documentacion formal, en nuestra investigacion descubrimos que en su programa de responsabilidad social y ambiental la organización decidio por reducir su uso de papel en un 70% por medio del uso intensivo del correo electronico.

A su vez asumimos que se habra reducido tiempos de planeamiento y sobre todo llamadas telefonicas.

158 | P á g i n a

% del N de la tabla .0%

Muy insatisfecho

Recuento 0

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

2

5.0%

Neutro/indiferente

4

10.0%

Ligeramente satisfecho

12

30.0%

Satisfecho

10

25.0%

Identificación de la empresa

Muy satisfecho

12 30.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0% 5%

Identificación de la empresa Muy insatisfecho

10%

30%

Identificación de la empresa Insatisfecho Identificación de la empresa Ligeramente insatisfecho

30% 25%

Identificación de la empresa Neutro/indiferente Identificación de la empresa Ligeramente satisfecho Identificación de la empresa Satisfecho Identificación de la empresa Muy satisfecho

Los colabores se sienten parte de la empresa y estan orgullosos de formar parte de todo el sistema. Se logra identificacion con la empresa de la cual son parte.

159 | P á g i n a

Imagen interna

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

1

2.5%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

3

7.5%

Ligeramente satisfecho

14

35.0%

Satisfecho

15

37.5%

Muy satisfecho

7 17.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

2% 0% 0%

Imagen interna Muy insatisfecho

7%

Imagen interna Insatisfecho

18% Imagen interna Ligeramente insatisfecho

35% 38%

Imagen interna Neutro/indiferente Imagen interna Ligeramente satisfecho Imagen interna Satisfecho Imagen interna Muy satisfecho

La imagen interna muestra un alto nivel de satisfaccion, la empresa demuestra a sus colaboradores una buena imagen de la organizaci贸n hacia ellos.

160 | P 谩 g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

5

12.5%

Ligeramente satisfecho

16

40.0%

Satisfecho

13

32.5%

Imagen externa

Muy satisfecho

6 15.0% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0%

Imagen externa Muy insatisfecho

0% 0% Imagen externa Insatisfecho

15%

12% Imagen externa Ligeramente insatisfecho

33%

40%

Imagen externa Neutro/indiferente Imagen externa Ligeramente satisfecho Imagen externa Satisfecho Imagen externa Muy satisfecho

Los colaboradores se sienten satisfechos con la imagen que su organizaci贸n proyecta en la comunidad, estan seguros y orgullosos de pertenecer a la empresa.

161 | P 谩 g i n a

Muy insatisfecho

Recuento 0

% del N de la tabla .0%

Insatisfecho

0

.0%

Ligeramente insatisfecho

0

.0%

Neutro/indiferente

6

15.0%

Ligeramente satisfecho

6

15.0%

Satisfecho

15

37.5%

Responsabilidad social

Muy satisfecho

13 32.5% FUENTE: ELABORADO POR EL GRUPO DE TRABAJO FECHA: 2010 LUGAR: ELECTROCENTRO - HUANCAYO

0% 0%

Responsabilidad social Muy insatisfecho

0%

Responsabilidad social Insatisfecho

15%

33%

15%

Responsabilidad social Ligeramente insatisfecho Responsabilidad social Neutro/indiferente

37%

Responsabilidad social Ligeramente satisfecho Responsabilidad social Satisfecho Responsabilidad social Muy satisfecho

Los colaboradores estan informados de la responsabilidad social que la empresa cumple y estan en acuerdo con dicha politica.

162 | P รก g i n a

CONCLUSIONES CONCLUSIONES CAPÍTULO 1: La cultura organizacional es el proceso de socialización en las cuales prima normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados.

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen valores compartidos entre los empleados.

CAPITULO 2: Son las personas, cuyas interacciones conforman la organización y surge cuando dos o más personas se asocian con el propósito de conseguir objetivos que combinen las capacidades y los recursos individuales. Recursos que determinan la eficiencia en el futuro, y son: humanos, no humanos y conceptuales.

Los cambios actuales en las organizaciones son radicales y varían a un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelvan un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

CAPITULO 3: El desarrollo de la cultura organizacional en la empresa Electrocentro es informal y no es nada oficial por el mismo hecho de que Electrocentro ha pasado varias etapas y es una empresa pública de servicios.

163 | P á g i n a

La barrera más común en Electrocentro son los cambios de gobierno, ya que Electrocentro conforma una corporación denominado el Grupo Corporativo Distriluz con sede en Lima, donde se maneja toda la normatividad empresarial los cuales están enlazados con FONAFE, el Ministerio de Energía y Minas, con la presidencia de Consejo de Ministros.

164 | P á g i n a

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1) PETERS, T. y WATERMAN, R. “En Búsqueda de la Excelencia”.

New York: Harper & Row, 1982).

(2) ALLAIRE, Y. Y FIRSIROTU, M. “Teorías de la Cultura Organizacional”.

En: Estudios de la Organización, 1984, 5(3), pp. 193-226.

(3) GEERTZ, C. “La interpretación de culturas”.

Colección de libros básicos. New York, 1973.

(4) OUCHI, W. “Teoría Z”.

Reading mass: Addison-Wesley, 1981.

(5) ROBBINS, S. Comportamiento Organizacional.

Prentice-Hall Hispanoamericana, 1980.

(6) Gibson, Ivancevich, Donelly. “Las Organizaciones. Comportamiento.

Estructura. Procesos” (7) Gofee Rob y Jones Gareth. “El carácter organizacional” (8) REVISTA “CIRCULAR MENSUAL” IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. (9) Bretones, F. D. y Mañas, M. A. (2008). La organización creadora de clima y cultura. En M.A. Martín. y F. D. Bretones, Psicología de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirámide. pp. 69-92.

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165 | P á g i n a

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Cultural

dimension

on

decision

making:

Denmark

and

France

compared. Journal of Managerial Psychology, 16, 404-423.

(14) Sheridan,

J.

(1992).

Organizational

culture

and

employee

retention. Academy of Management Journal, 1036-1056.

166 | P á g i n a

ANEXOS ANEXO: CUBO DE LA DOBLE S Grafica N° 1 NEGATIVA

En red

Comunal

ALTA SOCIABILIDAD

Fragmentada

Mercenaria

BAJA

ALTA

BAJA

SOLIDARIDAD

Leyenda: Ninguna de estas cuatro culturas se da, por lo general, de manera pura, pero las tendencias nos permiten comprender el escenario en el que se encuentra cada organización, y actuar en consecuencia.

167 | P á g i n a

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

VOLUNTAD

NORMATIVO

ECONOMICO

DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL SOSTENIBLE

SOCIO CULTURAL

TÉCNICO

POLITICA - DIRECTIVA

168 | P á g i n a