Amélioration de la compétitivité par la maîtrise des coûts

Amélioration de la compétitivité par la maîtrise des coûts Cas de Telma Mobile S.A

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU MASTER FINANCE Spécialité DIRECTION FINANCIERE

Présenté par REBOZA TSILAVINA FO MAHITSY MDF2 – 041 Rédigé sous la direction de : Docteur Hasina RASOLONJATOVO

Monsieur Rado Mandimby RAPARISON

Professeur titulaire à l’INSCAE

Responsable comptabilité Telma Mobile S.A – Telma Money S.A

Encadreur pédagogique

Encadreur professionnel

Septembre 2015

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Amélioration de la compétitivité par la maîtrise des coûts Cas de Telma Mobile S.A

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU MASTER FINANCE Spécialité DIRECTION FINANCIERE

Présenté par REBOZA TSILAVINA FO MAHITSY MDF2 – 041 Rédigé sous la direction de : Docteur Hasina RASOLONJATOVO

Monsieur Rado Mandimby RAPARISON

Professeur titulaire à l’INSCAE

Responsable comptabilité Telma Mobile S.A – Telma Money S.A

Encadreur pédagogique

Encadreur professionnel

Septembre 2015 iii

Remerciements La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui je voudrais témoigner toute ma reconnaissance.

Je voudrais tout d’abord adresser toute ma gratitude à Monsieur Rado Mandimby RAPARISON, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter ma réflexion.

Je remercie également les professeurs de l’Institut National des Sciences Comptables et de l’Administration d’Entreprises, qui m’ont fourni les études nécessaires à la réussite de mes études universitaires. Je tiens à remercier spécialement le Docteur Hasina RASOLONJATOVO, pour son encadrement dans l’élaboration de ce mémoire.

Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long de ma démarche. Un grand merci à Oliva Ramboanirainy pour ses conseils, ils ont grandement facilité mon travail. Enfin, je tiens à témoigner toute ma gratitude à ma famille pour leur confiance et leur support inestimable.

Tsilavina REBOZA

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Dédicace Je dédie ce mémoire à : Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et ses précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie. Reçois à travers ce travail aussi modeste soit-il, l’expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude.

Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de longues années de sacrifices et de privation pour m’aider à avancer dans la vie. Merci pour les valeurs nobles, l’éducation et le soutien permanent venus de toi.

A mon frère qui n’a cessé d’être pour moi un exemple de persévérance, de courage et de générosité.

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Sommaire Introduction Partie I. Définition du cadre de l’étude Chapitre 1. Présentation de la société Section 1. Historique et perspectives Section 2. Spécificités de l'activité

Chapitre 2. Intérêt du sujet et méthodologie Section 1. Intérêt du sujet Section 2. Méthodologie

Partie II. Analyse des existants Chapitre 1. Diagnostic des coûts Section 1. Approche transverse des coûts Section 2. Sélection du sujet à traiter

Chapitre 2. Mise en place des solutions Section 1. Contexte et résultats attendus Section 2. Démarche d’application

Conclusion

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Liste des figures Figure 1. Matrice BCG classifiant les services offerts par Telma Mobile ............ 18 Figure 2. Graphe de rapprochement coûts d’acquisition et abonnés acquis ......... 25 Figure 3. Opex par fonction .................................................................................. 38 Figure 4. Opex par nature ...................................................................................... 39 Figure 5. Performance opérationnelle ................................................................... 48 Figure 6. Performance opérationnelle ................................................................... 48

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Liste des tableaux Tableau 1. Tableau des variables pour BCG ......................................................... 17 Tableau 2. Variation des abonnés de janvier à février 2015 ................................. 20 Tableau 3. Acquisition et perte de clients de janvier à février 2015 ..................... 21 Tableau 4. Variation des abonnés de février à mars 2015 ..................................... 22 Tableau 5. Acquisition et perte de clients de février à mars 2015 ........................ 23 Tableau 6. Variation des coûts d’acquisition, premier trimestre ........................... 24 Tableau 7. Variation des revenus de décembre 2014 à mars 2015 ....................... 26 Tableau 8. Comparaison des revenus réalisés et des budgets prévus .................... 27 Tableau 9. Comparaison des revenus dégagés et des coûts engagés ..................... 28 Tableau 10. Structure des coûts ............................................................................. 37 Tableau 11. Comparaison Opex et revenus ........................................................... 39 Tableau 12. Décomposition des coûts de la fonction DG-SG ............................... 44 Tableau 13. Décomposition des coûts de la fonction technique ........................... 45

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Liste des abréviations NTIC

Nouvelle technologie de l’Information et de la Communication

S.A

Société Anonyme

LTE

Long Term Evolution

TTC

Toutes Taxes Comprises

SMS

Short Message Service

MMS

Multimedia Messaging Service

ARTEC

Autorité de Régulation des Technologies de Communication

HPLMN

Home Public Land Mobile Network

VPLMN

Visited Public Land Mobile Network

Man

Metropolitan Area network

MRC

Monthly Recurring Charges

IRU

Irrevocable Right of Use

DTS

Digital Theater System

BCG

Boston Consulting Group

OPEX

Dépense d’exploitation

DSI

Direction des Systèmes d’information

DG-SG

Direction Générale & Secrétariat Général

DTG

Direction Technique du Groupe ix

Résumé Face à la croissance fulgurante du secteur de la télécommunication, la compétitivité est devenue un facteur essentiel à l’activité d’un opérateur en téléphonie mobile.

Mais cette compétitivité ne peut être que l’aboutissement d’un degré de maîtrise sur plusieurs points clés de la part de la société, surtout sur les coûts générés par ses activités. Une réaffectation de ces coûts permettra non seulement d’améliorer la qualité de service, mais aussi de rester concurrentiel sur le prix, gage de fidélisation de la clientèle et de conquête de marchés.

Mots clés : téléphonie mobile, compétitivité, maîtrise des coûts, qualité de service, prix concurrentiel

Abstract Facing

the

substantial

growth

within

the

telecommunication

sector,

competitiveness has become a key factor for any mobile telephone operator. However, that competitiveness can only be achieved by a certain degree of mastering several key points within the company, especially costs generated by its activities. The costs reassignment will not only improve the quality of services but will also allow the company to remain competitive on its proposed price, which is a pledge of customer loyalty and an essential tool for new market conquest.

Key words: mobile telephone, competitiveness, costs mastering, quality of service, competitive price

x

Introduction CONTEXTE Ces dernières décennies, le marché de la télécommunication sur le continent africain a basculé d’un fort potentiel à une croissance irréaliste. Désormais, l’Afrique est l’un des marchés de télécommunication les plus dynamiques au monde grâce aux milliards d’investissement international et à la hausse du nombre d’abonnés.

Pour Madagascar, le secteur de la télécommunication constitue aujourd’hui un enjeu de taille. De par ses services, la grande île est connectée à l’international via les câbles sous-marin EASSy et Lion 2, et par les offres internationales téléphoniques permettant en tout temps et tout lieu de communiquer.

Les statistiques nationales montrent que, la croissance du trafic des communications concernant la téléphonie mobile a augmenté de plus de 200% par rapport à l’année 2006 1 . L’autorité de régulation des technologies de communication estime en fin 2013, que pour le service mobile, le nombre d’abonnés est passé de 1, 045,888 en 2006 à 8, 461,120. Ces statistiques rejoignent l’appétit grandissant que porte Madagascar aux NTIC, et soulignent surtout le renforcement du marché de la téléphonie mobile dans la grande île.

INTERET DE L’ETUDE D’évolutions en évolutions, depuis la naissance de Telecom Malagasy S.A vers les années 1900, premières années des lignes et des cabines téléphoniques, nous sommes actuellement arrivés au temps des offres Roaming, mobile Banking et au développement des LTE/4G. Ce secteur devenu désormais très concurrentiel, auquel la société fait face à des opérateurs internationaux à l’image de l’Indien Airtel et du Français Orange, nécessite une forte compétitivité ; soit, « la capacité d’une entreprise à faire face à la concurrence c’est-à-

1

Source : INSTAT, 2014

1

dire à maintenir ou à accroître sa part de marché face à la concurrence des autres entreprises nationales ou étrangères. »2 La considération de ce facteur concerne plus particulièrement Telma Mobile S.A3, filiale du groupe Telecom Malagasy opérant dans la téléphonie mobile. Du fait de l’intensité de la concurrence dans ce secteur, de l’environnement économique à tendance inflationniste, et des projets d’investissements de la société ; il est essentiel pour la société de renforcer ses parts de marchés déjà acquises et d'acquérir de nouvelles.

PROBLEMATIQUE Cependant, cette compétitivité ne peut être que l'aboutissement d'un degré de maîtrise sur plusieurs points clés par la société, particulièrement sur les coûts générés par ses activités. Elle doit maintenir les coûts à un niveau aussi bas que possible, voire les éliminer lorsqu'ils ne sont pas prioritaires. Néanmoins, cela ne veut pas dire qu'il faut réduire ou supprimer les coûts sans discernement. L’idée est de pouvoir réajuster et réaffecter aux besoins réels les économies réalisées.

En conséquence de cette étude, nous contribuerons à améliorer la compétitivité de Telma Mobile S.A, par la détermination et la gestion des coûts maîtrisables et accessibles.

Autrement dit, nous participerons à la réaffectation des économies réalisées, pour d’une part étayer les actions menées à des fins de rétention et de fidélisation de la clientèle, et d’autre part conquérir de plus importantes parts de marché. La question qui guidera notre démarche, strictement à but opérationnel, sera alors « quels sont les coûts à maîtriser pour améliorer la compétitivité ? ».

DEMARCHE METHODOLOGIQUE Notre approche se différenciera des études antérieures, menées par d’autres sur le même thème ou sur des thèmes connexes, par la spécificité de l’analyse que nous baserons sur la méthode du cost house concept. En effet, cette approche a pour finalité de servir de base à l’analyse des coûts, plus particulièrement dans une démarche d’amélioration de compétitivité.

2

Avis du conseil économique, social et environnemental sur la compétitivité, 2011

3

Telma mobile S.A sera désormais assimilé à la société

2

L’objectif n’est donc surtout pas de transformer cette modélisation des coûts en un outil de gestion quotidien de la société, mais de pouvoir apprécier davantage les démarches de réduction des coûts.

En réponse à notre problématique, nous allons en premier lieu établir le cadre de l’étude. Il conviendra au préalable de démontrer l’intérêt du sujet à traiter et de présenter la méthodologie qui guidera nos études.

Par la suite, une analyse des existants sera développée en présentant en amont un diagnostic des coûts de la société ; et enfin, nous déterminerons les solutions adéquates pour résoudre les points décelés.

3

Partie I. Définition du cadre de l’étude

4

Le cadre de l'étude va nous permettre en premier abord, sans ambiguïté, de mieux cerner l'environnement qui a suscité notre étude et qui va façonner nos analyses postérieures.

Dans cette partie initiale de notre mémoire, qui sera déclinée en deux chapitres, nous allons voir en premier lieu la présentation de la société. Par l'intermédiaire de ce premier chapitre, nous allons exposer l'historique et les perspectives de la société ; mais surtout, montrer les spécificités propres à l'activité de téléphonie.

Dans un second volet, il nous paraît nécessaire de montrer aux lecteurs ce qui nous tient réellement quant à notre choix du thème. Nous allons par ce chapitre, démontrer « le pourquoi » du sujet à traiter ; ensuite, nous exposerons « le comment » c'est-à-dire la méthodologie qui dressera nos études.

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Chapitre 1.

Présentation de la société

Tout d'abord, dans la première section de ce chapitre, nous allons présenter l’historique et les perspectives de Telecom Malagasy.

Par la suite, nous présenterons les spécificités de l'activité de téléphonie. Cette section en particulier aura pour but, d’initier les lecteurs aux pratiques du secteur.

Section 1.

Historique et perspectives

Depuis sa naissance, en passant par sa privatisation en 2004, de grands changements et réalisations ont marqué l’histoire de Telecom Malagasy. Nous allons déjà présenter d’une manière brève la description de cet historique ; et en continuité, nous allons décrire ses perspectives à long terme pour les prochaines années.

1. Historique Depuis les années 1896, mise en place des premières lignes et cabines téléphoniques publiques, Télécom Malagasy S.A a toujours su apporter sa contribution au développement du pays en le dotant des infrastructures et des outils de télécommunication nécessaires à son essor économique, sa révolution technologique et son épanouissement social.

Mal en point au moment de sa vente par l'État en 2004, l'opérateur historique en télécommunication a subi une transformation radicale sous l'impulsion de ses actionnaires privés, la famille Hiridjee et la société d'investissement Distacom. Avec 250 millions de dollars injectés pour développer des infrastructures télécoms auparavant laissées à l'abandon ; désormais, l'opérateur couvrirait, selon sa direction, 60 % du territoire Malgache.

Après le rebranding du groupe en 2007, Télécom Malagasy S.A a été le premier opérateur téléphonique convergent à Madagascar à pouvoir offrir à ses abonnés : la téléphonie fixe, la téléphonie mobile, l’internet et le mobile money, appelé généralement mobile banking.

Telma Fixe S.A, opère dans le secteur de la téléphonie fixe. Elle détient une énorme part de marché par rapport à son concurrent principal Blueline, et est considérée comme le leader dans son secteur.

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Quant à Telma Mobile S.A, elle a été créée en 2006 pour gérer les appels nationaux et internationaux dans le domaine de la téléphonie mobile. La société est contrôlée par la société mère, Telecom Malagasy S.A, société anonyme incorporée à Madagascar.

Telma Mobile S.A tient une grande place dans le marché de la téléphonie mobile, et se trouve également être le facteur de l’augmentation du degré d’insertion en termes de technologie sans fil dans le pays.

Telma Global Net S.A, en tant que prestataire internet est le premier opérateur à lancer l’internet à très haut débit, porté par le câble international EASSy et le Backbone National en fibre optique.

Telma Money S.A, connu sous le nom de Mvola, est le premier service de mobile banking à Madagascar. La société permet aux citoyens Malgaches, depuis 2010, d’effectuer en sécurité des transactions et des transferts de fonds via leur mobile.

2. Perspectives Le groupe, depuis sa création, a toujours eu la volonté d'offrir le meilleur des produits à ses abonnés et de garantir une qualité de service irréprochable en matière de télécommunication. Au-delà de cette vision en interne, elle a aussi pour mission de développer le secteur de l'emploi dans les NTIC, et de proposer un nouvel horizon à la jeunesse Malgache.

Pour remplir sa mission auprès de ses clients, de ses partenaires et collaborateurs, le groupe assume chaque jour sa responsabilité à travers la diversification de ses offres, de ses services simples d’utilisation, ou dans le choix de ses investissements à long terme en se munissant de ses valeurs et de ses engagements.

Le groupe oriente ses objectifs vers le développement pour permettre à Madagascar d’être en relation avec le monde, et d’être toujours à jour en ce qui concerne les nouveautés de la technologie. Au-delà de cette perspective, il prend également des initiatives citoyennes ou associatives grâce à la Fondation Telma, et permet d’amener aux portes des entreprises privées et à l’administration les infrastructures nécessaires à leur développement.

En tant que précurseur des grands changements technologiques, le groupe ne cesse d’innover pour l’avenir de Madagascar et d’investir stratégiquement chaque année pour 7

développer la compétitivité et la performance de ses services. De par son historique très riche, mais également par ses réalisations, une grande confiance la lie depuis plusieurs années aux entreprises et citoyens Malgaches.

Opérateur des opérateurs, Télécom Malagasy S.A a mis à la disposition des autres opérateurs nationaux les autoroutes de l’information ; par le Backbone national sécurisé par plusieurs boucles nationales dans le pays, et une liaison internationale par fibre optique redondée via le câble sous-marin EASSy. Il est le cinquième investisseur du consortium propriétaire du câble EASSy, mis en service en 2010 entre Mtunzini (Afrique du Sud) et PortSoudan (Soudan). Ces réseaux bénéficient aux particuliers qu’aux entreprises, à la recherche de qualité de service, de sécurité pour leurs réseaux Data et de solutions de téléphonie.

Il ambitionne de faire de chaque Malagasy, un citoyen du monde. Plus de 20 millions de Dollars ont été investis en 2014, pour le chantier Backbone Nord. Depuis sa mise en service, il accélère l’essor de la région sur le plan économique et social. Pour les années à venir, le groupe compte investir massivement pour lancer les chantiers du Backbone en fibre optique Sud et Nosy-Be. En parallèle, Telma Mobile S.A s’attèle au déploiement du réseau 4G+, quatrième génération des standards qui permet le très haut débit mobile (transmissions de données à débits supérieurs à 100Mb/s ou 1Gb/s). Etant le seul opérateur à commercialiser l’offre 4G+/LTE à Madagascar, Telma Mobile S.A a à cœur de devenir le leader sur le marché du pré payé.

En parallèle, des innovations majeures, comme un téléphone 3G+ Ultra Low Cost, le Telma Like à seulement 29,000 Ar TTC en prépayé, une nouvelle tablette Androïd 3G+ très abordable et aussi un Smartphone Androïd 3G+ 1er prix ; en 2015, Telma Mobile S.A travaille déjà sur de nouveaux produits et technologies, pour toujours plus faciliter l’inclusion numérique de la population.

2015, c’est aussi l’ouverture de plus de 100 nouveaux sites à travers tout Madagascar, permettant à Telma Mobile S.A de revendiquer la plus grande couverture réseau de la grande île. Certains ont connu en 2014 le désenclavement numérique grâce à l’arrivée de la société. En 2015, elle poursuit ses efforts de déploiement et d’amélioration de ses offres.

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Section 2.

Spécificités de l'activité

Dans la section qui suit, une présentation des revenus et des coûts spécifiques liés à l’activité de téléphonie, appelés également revenus et coûts récurrents, sera faite. Cette dernière constituera, aussi bien pour nous que pour les lecteurs, un cadre théorique qui nous servira de référence dans les analyses qui vont suivre.

1. Les revenus récurrents Les revenus récurrents sont composés par les revenus générés par l’utilisation des offres post et pré payé et abonnements, des SMS/MMS, des revenus d’interconnexion et des revenus Roaming international.

Pour accéder aux services de la société, le client peut souscrire à deux catégories d’offres : -

Les offres post payées, incluant les abonnements;

-

Les offres pré payées, notamment l’achat de crédit de communication par le

biais des cartes de recharge. a. Revenus Post payés Les revenus issus de la catégorie d’offres post payées proviennent de la facturation mensuelle des clients post payés et des abonnements et autres frais qui sont également inclus dans la facture.

Les revenus post payés sont gérés par une plateforme de facturation qui permet par la suite d’extraire les montants des consommations, des abonnements ou frais d’accès à divers services à facturer au client final. Dans le cas des flottes d’entreprise, ces revenus peuvent inclure des abonnements et forfaits portant sur les numéros prépayés inclus dans ces flottes.

Les revenus post payés sont aussi bien facturés aux clients, personnes physiques comme morales, ayant souscrit à des offres post payées, donc des clients liés par des contrats.

Un contrat client est conclu entre la société et le client « post payé », personne physique ou morale, il spécifie les modalités d’utilisation des services offerts, les obligations de chaque partie contractante. Un numéro d’identification, appelé couramment numéro de 9

téléphone, lui est attribué à la conclusion dudit contrat. Le montant de l’abonnement à inclure dans la facture, qui couvre le mois (M+1) qui suit le mois de la facturation dépend des conditions précisées par le contrat conclu avec le client. b. Revenus Pré payés Généralement, les revenus prépayés sont générés par la consommation de crédits prépayés de communications par les clients. Le crédit prépayé est principalement écoulé sur le marché par le réseau indirect de Telma Mobile. Toutefois, notons que la vente des différents supports, cartes prépayées ou crédit électronique ne donne pas lieu à la reconnaissance d’un revenu, il est comptabilisé en différé et c’est seulement à la consommation que ce différé de revenu est liquidé.

Un seul type de carte prépayée est utilisée pour recharger les comptes prépayés Telma Fixe et Mobile (et à terme DTS). La plateforme de gestion des consommations de crédits est chargée de distinguer suite à l’activation de la carte, les parts de revenus prépayés revenant à Telma Fixe, Telma Mobile et DTS. c. Revenus d’interconnexions Les redevances d’interconnexions rémunèrent un opérateur pour l’acheminement d’un appel provenant d’un réseau tiers vers son destinataire final, ou terminaison d’appel local. Elles sont calculées en fin de période en identifiant les trafics reçus des autres opérateurs qui, après rapprochements mutuels des trafics réciproques sont facturés au prix convenu, appelé par les opérateurs prix de gros, selon les conventions d’interconnexion.

Les revenus d’interconnexions locales sont composés des appels passés par les clients des autres opérateurs locaux, vers les numéros Telma Mobile ; et la facturation se fait de Telma Mobile vers les autres opérateurs.

Les entités facturées sont les opérateurs partenaires de l’interconnexion. Les conditions techniques et surtout financières sont discutées par les opérateurs et doivent être approuvées par l'autorité de régulation ARTEC. Une Convention d’interconnexion est ainsi signée entre la société et un opérateur local partenaire. Les conditions de l’interconnexion sont déterminées au cas par cas avec chaque opérateur.

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d. Revenus Roaming international Le service de Roaming international permet à un client d’un opérateur Mobile d’émettre et recevoir ses communications sur un autre réseau mobile hors du pays où il est abonné mobile.

Lorsque les revenus sont générés par des clients d’opérateurs étrangers utilisant le réseau de Telma Mobile, nous parlerons de Roaming inbound. Ces clients sont refacturés par leur opérateur d’origine (HPLMN) sur la base des relevés de facturation générés par Telma (Tap OUT files). Telma étant en l’occurrence le réseau visité (VPLMN). Ces revenus sont comptabilisés en tant que tel comme revenus Roaming international. Il ne s’agit pas de revenus client final mais de revenus opérateur.

En principe, les communications reçues par ces clients constituent un revenu d’interconnexion, qui n’est pas spécifiquement isolé comme revenu Roaming, mais conservé indistinctement dans le total des revenus d’interconnexions.

Lorsque les revenus sont générés par des clients de Telma utilisant le réseau d’opérateurs étrangers, nous parlerons de Roaming Outbound. Nous refacturons nos clients sur la base des relevés de facturation (Tap In files) générés par le réseau visité. Ces revenus sont comptabilisés comme sous rubrique des revenus clients de Telma (post payé ou prépayé) et non en rubrique Roaming.

L’ensemble des données de facturation sont traitées par une chambre de compensation (clearing house) qui traite l’ensemble des données de facturation émanant des différents réseaux visités.

Chaque opérateur identifie et authentifie au niveau de son central abonné les numéros des clients provenant d’opérateurs étrangers et bénéficiant d’accords bilatéraux ou multilatéraux avec Telma. Le trafic généré par ces numéros est ensuite traité de manière séparée par nos systèmes de facturation afin de produire les Tap out files. De la même manière, les Tap In files sont retraités dans nos systèmes de facturation afin que le coût des communications soit facturé à nos clients.

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e. Revenus terminaux et kits Diverses ventes, en général au comptant sont considérées dans cette rubrique notamment : les ventes de terminaux et cartes Sim, les ventes d’accessoires divers tels les ventes de chargeurs et de kits de téléphone.

2. Les coûts spécifiques Les coûts spécifiques sont composés des coûts directs et des coûts directs variables. D’une part, les coûts directs sont induits directement par les revenus ou indispensables directement à la génération des revenus, à savoir les coûts d’interconnexions et les coûts d’achat des matériels et équipements vendables. D’autre part, les coûts sont directs variables lorsqu’ils sont proportionnels ou linéaires aux revenus et/ou au trafic, notamment les redevances et les coûts variables de Roaming. a. Coûts d’interconnexions Les redevances d’interconnexion rémunèrent un opérateur pour l’acheminement d’un appel provenant d’un réseau tiers vers son destinataire final (terminaison d’appel local).

Elles sont calculées en fin de période en identifiant les trafics reçus des autres opérateurs qui, après rapprochements mutuels des trafics réciproques sont facturés au prix convenu (souvent appelé prix de gros) selon les conventions d’interconnexions.

Les coûts d’interconnexions locales sont composés des coûts rattachés aux appels passés par les clients de Telma Mobile vers les autres opérateurs locaux.

Ce sont les opérateurs partenaires de l’interconnexion qui facturent les coûts. Les conditions techniques et surtout financières sont discutées par les opérateurs et doivent être approuvées par l'autorité de régulation ARTEC ; une convention est signée entre deux opérateurs pour déterminer au cas par cas les conditions de l’interconnexion entre eux. b. Redevances Ce sont les redevances et autres taxes dues à l’ARTEC, à savoir :

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Les redevances bimestrielles, en l’occurrence la contribution au Fonds de

-

Développement des Télécommunications (base de calcul : 2% du Chiffre d’Affaires) ; taxe de régulation (base de calcul : 1% des ventes de terminaux + 2% des autres ventes) -

Et les redevances mensuelles assimilées à des redevances de fréquences

(déterminées à partir de calculs techniques sur les fréquences utilisées et le niveau d’utilisation de ces fréquences). c. Coûts variables de Roaming C’est la capacité proposée au client d'utiliser son téléphone à l'étranger sur le réseau d'un autre opérateur, comme s'il utilise encore le réseau de Telma Mobile.

Il faut distinguer les coûts générés par les services d’Inbound et d’Outbound Roaming, ainsi que les coûts assurant indifféremment la réalisation de ces services.

Dans le cas du Roaming Outbound (clients Telma utilisant des réseaux partenaires à l’étranger), les coûts directs sont principalement constitués par les facturations au prix inter opérateurs des communications.

Dans le cas du Roaming inbound, les seuls coûts directs à considérer sont les coûts d’interconnexion pour les communications émises par clients visiteurs. En pratique, ces coûts figurent dans la masse des coûts d’interconnexions et ne sont pas reproportionnés aux revenus correspondants.

Par ailleurs, les coûts suivants, non spécifiquement alloués aux services inbound et Outbound sont à considérer : -

Frais de la chambre de compensation (en général combinaisons de charges

fixes et de coûts variables de la volumétrie) et services liés.

-

Lien international assurant l’identification et l’authentification des abonnés

mutuels sur les réseaux visités par consultation des abonnés autorisés chez les réseaux d’origine.

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d. Coûts d’achat des matériels et équipements vendables La

société

s’approvisionne auprès

de

fournisseurs

aussi

bien

locaux

qu’internationaux. Ce sont les coûts rattachés aux achats de matériels et équipements destinés à la revente : terminaux et accessoires.

Ce sont les fournisseurs locaux et étrangers de biens et services qui nous facturent, les modalités contractuelles sont régies par les contrats de fourniture de biens ou services établis entre la société et les fournisseurs.

Pour conclure, le présent chapitre nous a permis de faire deux choses : en premier, de mieux cerner l'identité du groupe, ainsi que de la société ; mais surtout, de présenter les spécificités de l’activité de la téléphonie. Le lecteur à travers ce premier chapitre, pourra comprendre davantage les éléments qui constituent les pratiques du secteur de la télécommunication.

Dans le prochain chapitre, pour justifier notre thème qui se porte sur la maîtrise des coûts en faveur de la compétitivité, nous allons exposer par l’intermédiaire de données opérationnelles l’intérêt du sujet. Ces données, relatives au trois exercices de la société, serviront de base pour étayer nos arguments et ainsi démontrer toute l’envergure du sujet à traiter.

Chapitre 2.

Intérêt du sujet et méthodologie

Dans le chapitre qui suit, nous allons illustrer en premier lieu l’intérêt de notre thème. Sur ce point, nous analyserons succinctement la compétitivité de la société, l’évolution des abonnés et l’évolution des revenus.

Ensuite, il nous est nécessaire d’avoir une méthodologie qui nous guidera dans nos travaux. Cette partie consentira à structurer notre démarche, et constituera un cadre théorique qui nous soutiendra tout au long de l’analyse.

Section 1.

Intérêt du sujet

Pour débuter ce chapitre, nous étudierons tout d'abord la compétitivité de la société par l'analyse de son portefeuille de services. Subséquemment, nous analyserons sa

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situation actuelle, sur la base de l'évolution des abonnés et du rapport coûts revenus, par rapport aux orientations stratégiques préalablement déduites.

1. Analyse du portefeuille de produits La compétitivité est un besoin indissociable à l’activité d’un opérateur. Cette compétitivité est décrite, comme étant « la capacité d’une entreprise à faire face à la concurrence c’est-à-dire à maintenir ou à accroître sa part de marché face à la concurrence des autres entreprises nationales ou étrangères. » 4 Accroître la compétitivité d’une entreprise revient à établir des orientations stratégiques pertinentes et avec rigueur, à mettre en œuvre.

En premier lieu, il convient alors de conduire une analyse des services proposés par la société.

S'ensuivra les décisions en termes de stratégies.

Une analyse stratégique du portefeuille de services a pour finalité de déterminer les orientations stratégiques, compte tenu du positionnement stratégique de la société sur son marché ; rappelons le positionnement stratégique retenu : offrir un service à rapport qualité prix intéressant, tout en rendant chaque jour les télécommunications au meilleur prix.

Cette analyse stratégique du portefeuille de services, nous allons la conduire sur la base de la matrice Boston Consulting Group (BCG).

Dans les 60s, le cabinet américain Boston Consulting Group utilisait une matrice qui mettait en évidence la catégorisation des produits en fonction de la part de marché relative détenue par la société et de la croissance du marché. Donc, la matrice BCG est une matrice en deux dimensions d’analyse des portefeuilles produits de l’entreprise. Ces deux dimensions sont alors, la part de marché relative détenue par l’entreprise et le dynamisme du marché exprimé par son taux de croissance.

Selon leur position sur la matrice, les produits de l’entreprise peuvent être divisés en quatre catégories : Les vaches à lait : Un produit vache à lait est un produit à part de marché forte sur un marché en faible croissance, voire en récession. Les produits vaches à lait contribuent généralement

4

Avis du conseil économique, social et environnemental sur la compétitivité, 2011

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fortement aux bénéfices car les investissements de production et/ou de communication sont souvent déjà amortis.

Les vedettes : Un produit vedette est un produit à part de marché forte sur un marché encore en croissance ou ayant encore un potentiel de développement intéressant pour l’entreprise.

Les produits vedettes ne sont pas toujours les plus rentables car l’outil industriel et les investissements marketing doivent parfois encore être amortis, mais il s’agit théoriquement de futurs "vache à lait".

Les dilemmes : Un produit dilemme est un produit à part de marché faible sur un marché en forte croissance pour lequel nous pouvons nous interroger sur la pertinence de poursuivre la production en fonction des objectifs d’augmentation de la part de marché.

Les poids mort : Un produit poids mort est un produit en perte de vitesse que nous ne conservons que s’il permet de dégager encore quelques bénéfices ou d’amortir les coûts de production. a. Elaboration de la matrice BCG pour les services pré payés et post payés Pour élaborer la matrice BCG, en premier lieu, nous devons calculer le part de marché relative de la société.

La part de marché relative d'une entreprise est le rapport entre sa part de marché et celle du concurrent principal. Une part de 0,25 indique que notre entreprise détient quatre fois moins de part de marché que celui-ci. Une part de 2 indique que non seulement elle est leader mais qu’elle s’offre le luxe d’avoir deux fois plus de part de marché que son challenger.

Dans l’analyse qui va suivre, nous prendrons en compte les deux services suivants : - Les offres pré payées, qui sont les revenus générés par la consommation de crédits prépayés de communications par les clients.

- Les offres post payées, qui constituent les revenus provenant des abonnements et autres frais qui sont également inclus dans la facture.

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Ces services constituent les principales bases de concurrence sur le marché, pour les opérateurs.

Le calcul des parts de marché relative s’échelonne comme suit : Offre pré payée (Service 1 ou S1) : -

Part de marché de Telma Mobile S.A = 32%5

-

Part de marché du concurrent direct = 43%

-

Part de marché relative = 0.7441

-

Taux de croissance du marché = 5%6 Offre post payée (Service 2 ou S2):

-

Part de marché de Telma Mobile S.A = 55%

-

Part de marché des concurrents directs = 25%

-

Part de marché relative = 2.2

-

Taux de croissance du marché = 3% Nous avons alors le tableau synthétique suivant, représentant le taux de croissance

du marché, la part de marché relative de la société, et le pourcentage du chiffre d'affaire apporté par les portefeuilles de produits.

S

Taux de croissance Part de marché relative % chiffre d’affaire

S1

5%

0.7441

82%

S2

3%

2.2

18%

Tableau 1. Tableau des variables pour BCG

Source : Auteur, 2015

5

Source : Corporate review Telma, 2014

6

Source : FIM, 2013

17

- Croissance du marché +

MATRICE BCG

VACHE A LAIT

DILEMME

- Part de marché relative + Besoin de ressources

Surplus de ressources

Figure 1. Matrice BCG classifiant les services offerts par Telma Mobile

Source : Auteur, 2015

b. Analyse de la matrice En référence à la matrice BCG adaptée aux offres pré payés et post payés offerts par Telma, nous pouvons déduire les constats et analyses suivants.

S 1 : Le service 1 qui représente l’offre pré payée est un service à fort taux de croissance, mais pour lequel la société n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ce service est demandeur de ressources financières pour assurer son développement. Il contribue à la croissance de l’entreprise avec 80% des revenus de la société, et nécessitent donc des liquidités.

Les orientations stratégiques tendent vers la domination par les coûts étant donné que les concurrents, déployant une stratégie de différenciation, se positionnent en tant qu'offres de qualité. Il faut rationnaliser les coûts pour les réaffecter aux améliorations de la qualité et empêcher les concurrents de développer des parts de marché ; et surtout, il faut maintenir la compétitivité sur le prix.

18

S 2 : Le service 2 qui représente l’offre post payée est un service appartenant à un marché à croissance réduite, les besoins de financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités.

Pour l’offre post payée, nous disposons d’une excellente position. Nous avons une part de marché élevée, et des bénéfices contribuant à 20% de nos revenus. Stratégiquement, nous devons étoffer l’équipe de vente et bénéficier des avantages de la domination par les coûts.

Par l’élaboration de la matrice BCG, nous avons les orientations stratégiques qui devraient être les bases pour assurer une meilleure compétitivité de la société, compte tenu de son positionnement sur le marché.

Mais au-delà de ces orientations stratégiques, qui tendent vers la maîtrise de l’équation de compétitivité au moyen du contrôle des coûts, rotation des actifs et productivité ; la réussite à long terme d’une compétitivité repose aussi, sur la perception effective et continue de cette compétitivité par les clients.

L’entreprise qui adopte un positionnement stratégique, qui maîtrise les leviers de coûts et de prix mais échoue à être perçue comme telle par ses clients ne peut pas connaître la réussite optimale. La perception continue par le client de la compétitivité est essentielle car le prix est le principal message que communique le producteur ; si cet unique avantage vient à être brouillé de quelque manière que ce soit et que le client perd sa perception du « prix le plus bas », il n’a plus de raison d’acheter auprès de ce fournisseur ; la fidélité est rompue.

2. Diagnostic des indicateurs clés Les données traitées ci-dessous sont relatives aux postes du compte de résultat (éventuellement du bilan) issus des comptes annuels de Telma Mobile S.A (chiffres tronqués).

Leur signes sont indiqués en fonction de leur impact sur le résultat de la Société (signe (-) pour un impact défavorable, pas de signe pour un impact favorable). Les variations entre les périodes et les variations par rapport aux prévisions sont exprimées en pourcentage (signe (-) pour une diminution du poste en valeur absolue, pas de signe pour une augmentation du poste en valeur absolue).

19

Pour pouvoir juger de la compétitivité de la société, nous allons analyser sa situation actuelle sur la base des indicateurs clés par rapport aux orientations stratégiques dégagées. Les objectifs de ces orientations stratégiques sont axés sur : le maintien de la qualité de service et la compétitivité du prix, l’entrave des concurrents de développer des parts de marchés, la rationalisation des coûts, et la perception de la clientèle. a. Evolution des abonnés L’évolution des abonnés constitue notre premier indicateur, car étant une entreprise de service, Telma Mobile S.A compte énormément sur son parc d'abonnés. Si nous nous référons à l’évolution des abonnés du premier trimestre : nous notons une certaine hausse des déconnections par rapport aux acquisitions, pour les offres pré payées et post payées. Du fait de l’ardeur de la concurrence, et du renforcement des concurrents, les consommateurs deviennent plus exigeants sur les caractéristiques des produits et services vendus.7 D’un côté, le consommateur a besoin de prix qui peut être à sa portée ; mais en parallèle, il a besoin d’une qualité de service et d’une qualité du produit.

Ci-dessous alors la présentation et l’analyse de ces tableaux de variations des abonnés, suivant les variations mensuelles et prévisionnelles du premier trimestre : janv.-15

févr.-15

Prévision févr.-15

∆ janv.-15 - févr.-15

∆ % prévision

1, 778,448 105,273 -91,057 14,216 1, 792,664

1, 792,664 107,094 -85,649 21,445 1, 814,109

1, 802,896 126,671 -88,927 37,744 1, 840,640

0.80% 1.73% -5.94% 50.85% 1.20%

0.57% -15.45% -3.69% -43.18% -1.44%

56,894 1,157 -1,474 -317 56,577

56,577 1,521 -1,044 477 57,054

57,372 1,314 -836 478 57,850

-0.56% 31.46% -29.17% -250.47% 0.84%

-1.39% 15.73% 24.86% -0.24% -1.38%

PREPAID Open Gross add Disconnections Net New CLOSING

POSTPAID Open Gross add Disconnections Net New CLOSING

Tableau 2. Variation des abonnés de janvier à février 2015

Source : Financial Abstract Telma, 2015

7

Mickael RABEARISON, Superviseur Rétention et Churn Groupe Telma, 2015

20

L’évolution globale des indicateurs pour le mois de janvier à février, en référence à l’effectif de clients pré payés existants et à l’acquisition de nouveaux abonnés, est favorable pour la société.

Pour l’offre pré payée, nous constatons une hausse de 0.8% pour le nombre d’abonnés en début de mois, l’acquisition de nouveaux clients augmente de 1.73%, et entre temps nous subissons une perte de clientèle moins considérable que pour le mois précédent, qui est de l’ordre de +5.94%.

Pour l’offre post payée, nous constatons une baisse de 0.5% pour le nombre d’abonnés en début de mois, l’acquisition de nouveaux clients s’améliore de 30%, tout comme les pertes de clients.

Cependant, ce tableau ne suffit pas à démontrer réellement la situation de la variation des abonnés de la société. Lorsque nous détaillons plus en profondeur le tableau cidessus, en calculant le pourcentage d’acquisition de clients confronté au pourcentage de déconnections ; il en résulte le tableau suivant, qui met réellement en exergue la réalité des acquisitions par rapport aux pertes d’abonnés : janv.-15

%

févr.-15

%

Prévision févr.-15

%

100% 5.9% -4.83%

1, 792,664 107,094 -85,649 1, 814,109

100% 5.97% -4.51%

1, 802,896 126,671 -88,927 1, 840,640

100% 7.03% -4.06%

100% 2.03% -2.54%

56,577 1,521 -1,044 57,054

100% 2.69% -1.80%

57,372 1,314 -836 57,850

100% 2.29% 1.42%

PREPAID Open 1, 778,448 Gross add 105,273 Disconnections -91,057 CLOSING 1, 792,664

POSTPAID Open Gross add Disconnections CLOSING

56,894 1,157 -1,474 56,577

Tableau 3. Acquisition et perte de clients de janvier à février 2015

Source : Financial Abstract, 2015

Pour l’offre pré payée, en janvier, nous obtenons 5.9% de clients en plus et nous considérons directement une perte de 4.83% des clients. En février, nous gagnons 5.97% de clients ; cependant, nous perdons 4.51% de clients.

21

Pour l’offre post payée, nous obtenons 2.03% de clients en plus ; or, nous perdons directement 2.54% de clients. En février, nous gagnons 2.69% et nous perdons 1.8% de clients.

La conclusion est que, malgré la nette amélioration par rapport au mois de janvier, la proportion gain perte demeure sensiblement la même.

Pour l’offre pré payée, nous gagnons en moyenne 5.9% de clients, et nous perdons en moyenne 4.6% de clients. Pour l’offre post payée, nous gagnons 2.36% de clients en moyenne, et nous en perdons 2.17% en moyenne.

Soit en comparaison des objectifs, avec 7.03% de nouveaux abonnés et 4.06% de clients perdus pour l’offre pré payée, et 2.29% de nouveaux abonnés et 1.42% de clients perdus pour l’offre post payée ; les objectifs, en termes d’effectif de clients acquis et de clients perdus ne sont pas atteints pour l’offre pré payée ; tandis que, pour l’offre post payée nous n’atteignons pas les objectifs de rétention de clients. févr.-15

mars-15

Prévision mars.-15

∆ févr.-15 - mars.-15

∆ % prévision

1, 792,664 107,094 -85,649 21,445 1, 814,109

1, 814,109 125,083 -93,035 32,048 1, 846,157

1, 840,640 131,906 -85,745 46,161 1, 886,801

1.20% 16.80% 8.62% 49.44% 1.77%

1.46% -5.17% 8.50% -30.57% -2.15%

57,054 1,612 -1,040 572 57,626

57,850 1,306 -827 478 58,329

0.84% 5.98% -0.38% 19.92% 1.00%

-1.38% 23.47% 25.70% 19.62% -1.20%

PREPAID Open Gross add Disconnections Net New CLOSING

POSTPAID Open Gross add Disconnections Net New CLOSING

56,577 1,521 -1,044 477 57,054

Tableau 4. Variation des abonnés de février à mars 2015

Source : Financial Abstract Telma, 2015

L’évolution globale des indicateurs pour le mois de février à mars, en référence à l’effectif de clients pré payés existants et à l’acquisition de nouveaux abonnés, est défavorable pour la société en termes de déconnections.

22

Pour l’offre pré payée, nous constatons certes une hausse de 1.2% pour le nombre d’abonnés en début de mois, l’acquisition de nouveaux clients augmente de 16.83%, mais nous subissons une perte de clientèle plus considérable que pour le mois précédent, qui est de l’ordre de -8.62%.

Pour l’offre post payée, nous constatons une hausse de 15% pour le nombre d’abonnés en début de mois, l’acquisition de nouveaux clients s’améliore de 5.9%, tout comme les pertes de clients qui s’améliore de 0.38%.

Cependant, en calculant le pourcentage d’acquisition de clients confronté au pourcentage de déconnections ; il en résulte le tableau suivant, pour la période de février à mars : févr.-15

%

mars-15

%

Prévision mars.-15

%

100% 6.00% 4.51%

1, 814,109 125,083 -93,035 1, 846,157

100% 6.90% 4.48%

1, 840,640 131,906 -85,745 1, 886,801

100% 7.17% 4.43%

100% 2.69% 1.80%

57,054 1,612 -1,040 57,626

100% 2.83% 1.78%

57,850 1,306 -827 58,329

100% 2.26% 1.40%

PREPAID Open Gross add Disconnections CLOSING

1, 792,664 107,094 -85,649 1, 814,109

POSTPAID Open Gross add Disconnections CLOSING

56,577 1,521 -1,044 57,054

Tableau 5. Acquisition et perte de clients de février à mars 2015

Source : Auteur, 2015

Pour l’offre pré payée, en février, nous obtenons 6% de clients en plus et nous considérons directement une perte de 4.51% des clients. En mars, nous gagnons 6.9% de clients ; cependant, nous perdons 4.48% de clients.

Pour l’offre post payée, nous obtenons 2.69% de clients en plus ; or, nous perdons directement 1.80% de clients. En mars, nous gagnons 2.83% et nous perdons 1.78% de clients.

Pour l’offre pré payée, nous gagnons en moyenne 6.45% de clients, et nous perdons en moyenne 4.5% de clients. Pour l’offre post payée, nous gagnons 2.76% de clients en moyenne, et nous en perdons 1.8% en moyenne.

23

Soit en comparaison des objectifs, avec 7.17% de nouveaux abonnés et 4.43% de clients perdus pour l’offre pré payée, et 2.26% de nouveaux abonnés et 1.40% de clients perdus pour l’offre post payée ; les objectifs, en termes d’effectif de clients acquis et de clients perdus ne sont pas atteints pour l’offre pré payée ; tandis que, pour l’offre post payée nous n’atteignons pas les objectifs de rétention de clients. Compte tenu de ces résultats, les tendances mensuelles à perdre des clients par rapport aux objectifs fixés sont récurrentes.

Les principales causes de déconnection sont la mauvaise qualité du réseau et l’insatisfaction des abonnés sur l’exécution du contrat par Telma (débit fournit insatisfaisant et non conforme aux termes prévus)8. Nous sommes moins compétitif sur la qualité (première orientation stratégique non respectée), et cela s’avère être un constat qui est totalement en désaccord avec la politique, mais aussi les investissements de la société.

Chaque opérateur s’efforçant de fidéliser ses clients, nous devons améliorer notre stratégie de rétention pour d’une part, maintenir notre part de marché (soit résoudre la principale cause de déconnection), et d’autre part, ne pas augmenter celles des concurrents. b. Evolution des coûts Cette hausse de déconnection s’accompagne aussi d’une difficulté d’acquisition de nouveaux abonnés. Ayant des tarifs compétitifs, nous déclinons une baisse de rentabilité, si nous nous référons aux pertes de clients (et à l'ajout) et aux coûts engagés pour les acquérir.

Nous engageons d’importants coûts, or, les retours ne sont pas proportionnels aux objectifs fixés. janv.-15

févr.-15

mars-15

Advertising & promotion

174,821

475,971

490,164

Phone subsidies

209,841

567,198

418,497

TOTAL COUTS ACQUISITION

384,662

1, 043,169

908,661

COUTS D'ACQUISITION

Tableau 6. Variation des coûts d’acquisition, premier trimestre

Source : Financial Abstract Telma, 2015

8

Mickael RABEARISON, Superviseur Rétention et Churn Groupe Telma, 2015

24

De par ce tableau, nous pouvons construire un graphe correspondant à l’évolution des coûts d’acquisitions et des abonnés acquis sur la même période.

1200000 1043169 1000000 908661

800000

Coûts d'acquisition en MGA

600000

Nombre d'abonnés acquis 400000

384662

200000 106430

108615

126695

0 Janvier

Février

Mars

Figure 2. Graphe de rapprochement coûts d’acquisition et abonnés acquis Source : Auteur, 2015

Pour le mois de janvier, nous avons engagé MGA 384,662 pour acquérir au final 106,430 nouveaux abonnés.

Pour février, nous avons engagé 171% de plus qu’en janvier, soit MGA 1, 043,169 ; et où, nous avons pu acquérir que 108,615 abonnés.

Pour mars, c’est MGA 908,661 pour 126,695 nouveaux abonnés.

Il est réellement difficile de percevoir la valeur ajoutée des coûts engagés, surtout pour le mois de février. Les retombées en termes d’abonnés acquis ne sont pas proportionnelles aux coûts engagés qui varient énormément tous les mois.

La communication est aussi l’un des facteurs de coûts importants. La société investit largement en termes de visibilité, beaucoup plus que ses concurrents ; que ce soit en 25

termes d’ouverture des services par l’extension des « Shops & Franchises », ou en termes de publicité et de parrainage d’événements de grande envergure. Quand la société consent à investir beaucoup dans la communication, elle ne dispose pas beaucoup de marge de manœuvre, elle se doit de tenir les promesses dans ses campagnes publicitaires massives. Il est alors essentiel d’assurer une qualité des services proposés et une efficacité des actions de communication, tout en les rationnalisant ; car, la communication contribue à entretenir la notoriété de l’entreprise (orientation stratégique). c. Evolution des revenus En considérant l’importance des coûts engagés, comme étant un mal nécessaire pour la société, il nous est indispensable d’avoir des revenus qui puissent supporter ses engagements. Car, étant indissociable au cœur d’activité de la société, il est alors quintessentiel de vendre les produits à prix compétitifs, à la même qualité que ceux des concurrents, tout en restant visible pour les consommateurs. Le tableau suivant synthétise l’évolution des revenus de décembre 2014 à mars 2015, données tronquées.

MGA Revenus facturés InterConnect Dont Telma Fixe of which SMS Kit prépayés Data / Sms Subscriptions / Access fees TOTAL PREPAID Revenus facturés InterConnect Dont Telma Fixe Data / Sms Subscriptions / Access fees TOTAL POSTPAID Handsets ROAMING AUTRE TOTAL AUTRE TOTAL REVENU

déc.-14 4, 589,803 2, 969,566 367,723 63,930 128,134 695,623 5, 971,359 14, 354,485 1, 047,036 336,595 56,050 249,273 968, 376 2, 601,280 1, 327,982 623,210 399,313 2, 350,505 19, 306,271

janv.-15 3, 918,348 2, 807,814 359,365 66,406 154,729 772,523 5, 435,383 13, 088,796 1, 007,536 334,885 57,043 262,559 919,895 2, 524,876 338,763 538,513 456,439 1, 333,715 16, 947,387

févr.-15 3, 201,101 2, 615,890 330,115 76,576 116,554 647,652 5, 194,139 11, 775,337 958,578 320,529 55,923 218,367 1, 142,194 2, 639,668 965,862 432,233 80,178 1, 478,273 15, 893,278

Tableau 7. Variation des revenus de décembre 2014 à mars 2015

Source : Profit & Loss Telma, 2015

26

mars-15 3, 381,831 2, 971,345 355,229 76,576 95,183 723,770 5, 682,416 12, 854,546 1, 037,161 354,689 61,244 212,002 1, 042,896 2, 646,748 653,332 483,275 281,932 1, 418,539 16, 919,833

De décembre à février, nous constatons une baisse des revenus proportionnelle à la baisse de clientèle cependant totalement contraire aux tendances des coûts.

Généralement, l’un des premiers réflexes d’une entreprise quand celle-ci est tenaillée par ses coûts (besoin marketing), c’est d’augmenter ses prix. Il est aisé de tomber dans cette facilité, or, du fait de la situation économique (pouvoir d’achat) et du positionnement stratégique de la société, augmenter les tarifs ne constitue pas une option viable. Nous avons préalablement déterminé que, les principales causes de déconnection étaient la qualité du service ; nous ne serons pas crédibles au niveau des consommateurs, si nous haussons nos tarifs. Il nous faut rééquilibrer le rapport coût-revenu, pour ne pas affecter notre marge ; car être compétitif, c’est conquérir de nouvelles part de marchés, maintenir les acquis, mais aussi être rentable.

Si nous analysons l’évolution des revenus pour le premier trimestre, en ce qui concerne le rapport revenus et coûts engagés (coûts directions), en comparant les réalisations avec les prévisions mensuelles, et les prévisions Year to date (cumul budget depuis janvier), nous avons les ratings suivant : MGA

Mars.-15 Actual Mth

Mars.-15 Budget Mth

∆ Budget Mth

Mars.-15 Actual Ytd

Mars.-15 Budget Ytd

∆ Budget Ytd

Rating

Revenu total

16, 919,833

17, 117,165

-2%

49, 760,498

50, 882,263

-3%



Tableau 8. Comparaison des revenus réalisés et des budgets prévus

Source : Etats financiers Telma Mobile, Auteur, 2015

Le budget attendu fin mars, pour les revenus étant de MGA 17, 117,156, nous sommes actuellement en fin mars à MGA 16, 919,833 soit à moins de 2% des objectifs. Et le cumul de revenus attendus pour fin mars, qui devrait être de MGA 50, 882,263 est en réalité de MGA 49, 760,498, soit à moins de 3% des objectifs.

Nous considérons une baisse du revenu global, tout en étant accompagné d’une tendance inflationniste des coûts. Si nous comparons alors les coûts engagés par toutes les fonctions de la société, par rapport aux revenus récurrents dégagés en fin mars, nous pouvons dire que : Tous les coûts engagés par les fonctions de la société, représentent en moyenne des coûts tendant à réduire encore plus les revenus. Chaque objectif chiffré du budget 27

mensuel ou du budget de cumul n’est pas atteint et nous déclinons de mauvaises notations pour ce rapport revenus et coûts engagés.

Nous pouvons résumer ces rapports ainsi : Mars-15 Mars-15 Actual Mth Budget Mth Distribution total 815,291 840,801 Distribution

∆ Budget Mth -3.13%

Mars-15 Mars-15 ∆ Rating Actual Ytd Budget Ytd Budget Ytd 2, 041,431 2, 478,671 -21.42% 

% revenu récurrent Frais marketing ventes total % revenu récurrent

74.23%

4.91%

93.38%

59.85%

4.87%

91.86%

576,539

516,731

10.37%

1, 685,377

1, 550,194

8.02%

52.49%

3.02%

94.25%

49.41%

3.05%

93.83%

Frais service client total

158,190

166,955

-5.54%

539,342

500,864

7.13%

0.98%

93.23%

15.81%

0.98%

93.77%

4, 703,222

-65.55%

9, 953,164

14, 109,665

-41.76%

27.48%

89.38%

291.79%

27.73%

90.50%

456,236

20.14%

1, 713,876

1, 368,707

20.14%

2.67%

94.88%

50.24%

2.69%

94.65%

1, 407,264

3.90%

4, 420,173

4, 221,793

4.49%

8.22%

93.83%

129.58%

0

93.60%

% revenu récurrent 14.40% Frais technique réseau 2, 840,907 total % revenu récurrent 258.66% Frais DSI total

571,260

% revenu récurrent 52.01% Frais Administratif 1, 464,360 Finances total % revenu récurrent 133.33%

Tableau 9. Comparaison des revenus dégagés et des coûts engagés

Source : Etats financiers Telma Mobile, Auteur, 2015

Des restructurations sont alors à faire, suite à cette analyse des indicateurs clés de la situation actuelle de la société. Nous pouvons dire, qu’il existe des freins qui empêchent la société d’être vraiment compétitive sur son marché et d'appliquer d'une manière optimale ses stratégies.

Nous allons de ce fait, par la maîtrise des coûts, aider la société à améliorer sa compétitivité par les économies dégagées. Ces économies permettront de supporter les besoins en interne, de renforcer les parts de marché acquises et de conquérir de nouvelles parts de marché.

Section 2.

Méthodologie

Suite à l'analyse interne de la situation actuelle de la société, nous devons avoir une maîtrise sur les coûts pour améliorer les indicateurs de la compétitivité.

28

          

Dans les paragraphes à venir, nous allons alors définir la méthodologie qui nous conduira vers cette amélioration. L’applicabilité de la méthodologie sera donc exposée, ensuite la démarche présentée, et enfin, les concepts théoriques qui nous servirons de fil conducteur seront décrits.

1. Applicabilité du « cost house concept » Selon Jean Chavildant, Emmanuel Le Gougec, Olivier Brongniart, dans leur guide pratique de la réduction des coûts, le coût dans l’entreprise représente les ressources mises en œuvre pour obtenir un certain niveau de valeur. Il se décompose entre le coût de matière et composants, la main-d’œuvre directe et l’ensemble des frais fixes (de la machine au gardien du site, de la promotion de la marque au comptable). a. Comptabilité générale Chacune des entreprises existantes en ces décennies travaillent avec ses propres règles et structure ses coûts de manière différente. En passant par l’intégration des investissements, des énergies ou des frais indirects, ses préoccupations font l’objet d’affectations variées. La structuration du coût est essentielle au chef d’entreprise car il a besoin d’éléments pour prendre des décisions ; elle sert au comptable qui doit se plier à des règles fiscales ; elle est utile à l’acheteur pour trouver une aide pour ses négociations et surtout au chef de projet qui l’utilise pour piloter son développement.

Le premier aspect économique que nous puissions déceler d’une entreprise provient de la comptabilité générale. La comptabilité constitue un cadre légal, auquel les entreprises doivent se plier. Mais elle constitue aussi un avantage car on a la possibilité de comparer et d’interpréter les chiffres, sans connaissance directe de l’environnement.

C’est dans cette optique que nous retrouvons le privilège du plan comptable qui demeure être commun et obligatoire. Toutes les entreprises, majoritairement, doivent respecter des règles identiques, ce qui facilite notamment cette comparaison et interprétation des chiffres. En revanche, le plan comptable est davantage inspiré par la fiscalité que par la performance de l’entreprise. C’est un outil de pilotage de la valeur globale de l’entreprise en plus d’être une obligation légale, elle n’est donc pas adéquate pour le pilotage opérationnel.

29

b. Comptabilité analytique Les entreprises par soucis d’optimiser le pilotage opérationnel, ont donc constaté le besoin de disposer d’une vision des coûts correspondant à l’organisation de l’entreprise ; d’où l’aboutissement à la comptabilité analytique.

L’approche classique de la comptabilité analytique consiste à mettre en place une méthode dite des « sections homogènes » ou des « centres d’analyse ». Le principe étant le suivant : « les coûts directs des produits sont directement affectés aux produits. Les coûts indirects sont affectés par centres d’analyse, qui peuvent être auxiliaires » 9 c’est-à-dire correspondre à des fonctions transverses dans l’entreprise, sans lien direct avec le produit (ressources humaines, comptabilité, informatique), ou des centres « principaux », qui agissent directement sur le produit.

Les coûts des centres auxiliaires sont distribués par des clés de répartition sur les coûts des centres principaux, qui eux-mêmes sont distribués sur les coûts des produits. Nous obtenons ainsi une vision complète du coût du produit. L’intérêt de cette approche est de pouvoir responsabiliser les responsables des différents services de l’entreprise sur leurs coûts.

Toutefois, les entreprises travaillent de plus en plus en processus et cette notion s’avère ne pas être considérée dans l’approche classique de la comptabilité analytique. Par ailleurs, la répartition par clé des coûts des centres auxiliaires et principaux ne permet pas de fractionner les différences de traitement entre divers processus et peut donc fausser la décision. C’est ainsi qu’on a développé vers la fin des années 1980 une nouvelle approche ABC.10 L’ « Activity Based Costing » fait appel à trois notions fondamentales : -

Les ressources correspondent aux différents postes de dépenses.

-

Les activités correspondent à une décomposition des processus de l’entreprise.

Elles correspondent au niveau d’analyse demandé par le management de l’entreprise. Ces activités peuvent être décomposées en tâches.

9

Dr. Linard Nadig, 1999

10

Thierry Jacquot, Richard Milkoff, 2007

30

-

Les objets de coût correspondent aux éléments que l’on veut mesurer d’un point de vue économique.

Cette approche est appliquée aux coûts indirects pour définir leur mode d’imputation sur les produits et services de l’entreprise c’est-à-dire la réintégration avec les coûts directs pour obtenir le coût complet. Elle paraît être attrayante, à ce jour, pour la gestion quotidienne de l’entreprise.

En revanche, cette approche ne permet pas d’analyser habilement une situation et n’apporte aucune réponse à l’analyse et la structuration des coûts directs. Elle présente des inconvénients liés surtout à la difficulté de mise en place, du choix des inducteurs, de la complexité du système d'information que cela requiert pour suivre les inducteurs et les ressources nécessaires. Comme le disait C. Godowski, en 1995 « Un tel système se heurte à un obstacle majeur relatif à l'absence de capteurs nécessaires pour fournir le niveau de détail requis pour représenter la variété des activités et des objets de coûts. Ce qui oblige à recourir à des approximations qui posent le problème de la répartition des charges sur la base de standards d'activités contestables ». c. Application du « cost house concept » C’est dans cette difficulté de mise en œuvre qu’émerge alors notre approche du Cost House Concept. Elle a pour finalité de servir de base à l’analyse des coûts, en particulier dans une démarche d’amélioration de compétitivité. Comme nous l’avons préalablement mentionné, l’objectif n’est donc surtout pas de transformer cette modélisation des coûts en un outil de gestion quotidien de l’entreprise ; elle a pour ambition de séparer les coûts de différentes natures et non de les agglomérer, comme dans une comptabilité analytique. Soit nous décomposons le coût pour pouvoir le réduire ; nous ne le consolidons pas pour analyser un niveau de performance global de l’entreprise.

2. Démarche du « cost house concept » Lorsque nous cherchons des enjeux et des premières pistes de travail, soit nous utilisons les budgets des services et des ateliers pour la valeur ajoutée et les indirects, ou les informations des achats pour structurer les familles de produits, les nomenclatures et les volumes annuels, pour évaluer les enjeux produits.

31

a. Etapes à suivre Au-delà des idées rapides à mettre en œuvre, déjà identifiées, toutes les démarches d’optimisation demandent un engagement du même ordre de grandeur. Il faut donc se concentrer sur les enjeux les plus significatifs. L’identification des masses est le premier élément de décision. Les masses induisent le sujet à traiter.

Au-delà de l’analyse par enjeux économiques, l’accessibilité des sujets doit être évaluée. La combinaison des enjeux et de l’accessibilité des sujets permet d’élaborer un plan de marche : la confirmation du choix définitif. b. Cas d’un projet Si nous nous situons cependant dans le cadre d’un projet de réduction de coût donné, le modèle du Cost House Concept préconise trois démarches de réduction des coûts suivant les informations comptables venant notamment du compte d’exploitation : -

l’approche transverse : le périmètre traité concerne un ensemble de moyens de production ou de lots d’achat sur un axe horizontal du compte d’exploitation ;

-

l’approche produit s’appuyant sur la notion de pilier, qui couvre les achats et la valeur ajoutée sur un axe vertical cette fois du compte d’exploitation ;

-

l’action ponctuelle, qui se justifie sur un périmètre restreint, à la fois en termes d’impact dans l’entreprise c’est-à-dire sur un axe horizontal et d’impact produit sur un axe vertical.

Les approches transverses sont particulièrement adaptées à la partie « structure »

des coûts de l’entreprise. Nous pouvons ainsi traiter les différentes natures de coût séparément : -

les frais généraux ;

-

les systèmes d’information ;

-

les investissements ;

-

la communication.

32

L’approche « produit » est certainement la plus efficace pour l’entreprise. Elle est aussi la plus complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisant appel aux différentes ressources de l’entreprise : -

analyse fonctionnelle ;

-

analyse de la valeur ;

-

analyse de la concurrence ;

-

créativité produit ;

-

réunion productivité avec fournisseurs ;

-

Design to Cost.

Enfin, de nombreux outils peuvent être utilisés de façon ponctuelle. La panoplie

est large et il convient de choisir le bon moyen pour chaque sujet. Il faut noter que ces approches ponctuelles découlent souvent d’une analyse verticale (produit) ou horizontale (transverse) de la structure de coût : -

automatisation d’un poste de production ;

-

dégoulottage d’un poste de production ;

-

analyse ponctuelle de prix de pièces (benchmark, prix au kilo) ;

-

utilisation d’une place de marché ;

-

enchère ;

-

consultation à prix objectif.11 Le Cost House Concept est alors une méthode de réduction des coûts axée vers

l’amélioration de la compétitivité. Que ce soit par approche produit, transverse ou ponctuelle, l’objectif est de réduire les coûts accessibles par la séparation des coûts de différentes natures selon leurs origines sur la base des documents comptables.

Par cette méthode, nous avons pour finalité de réduire les coûts des moyens engagés (approche transverse) pour contribuer à améliorer compétitivité. Que ce soit pour le soutien de la stratégie de domination par les coûts, pour l’amélioration de la qualité des services et des produits (renforcer la stratégie de maintien) ou pour la conquête de nouvelle part de marché.

11

Jean Chavildant, Emmanuel Le Gougec, Olivier Brongniart, 2003

33

Partie II. Analyse des existants

34

Après avoir cerné alors les généralités du cadre de l'étude, qui nous a conduits à mieux cerner l'environnement qui a suscité notre étude et à fasciner nos analyses ; nous allons maintenant, par l'intermédiaire de cette seconde partie, entrer dans le vif du sujet qui aura pour but de faire l'analyse des existants de la société.

Dans cette deuxième partie de notre mémoire, nous ferons le diagnostic des coûts de la société ; il aura pour but, d’éclaircir la superficie du domaine à traiter, et d’en faire ressortir les points saillants.

Postérieurement, nous dégagerons de suite les solutions en proposant directement des outils à l’encontre des points déterminer. Nous définirons tout d’abord, le contexte des coûts à traiter et les résultats attendus ; pour finalement établir les démarches d’application,

35

Chapitre 1.

Diagnostic des coûts

Dans ce premier chapitre, nous entamerons le diagnostic des coûts de la société ; en analysant tout d'abord les coûts par approche transverse, puis en sélectionnant les sujets à fort enjeux et accessibles. Ce chapitre en particulier nous permettra donc, de définir les pistes de travail sur lesquelles nous allons agir.

Section 1.

Approche transverse des coûts

Dans cette première section, nous allons nous référer aux documents comptables pour analyser les moyens dont dispose l’entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Cette approche transverse des coûts sera faite selon les étapes suivantes : l’identification des masses, puis l’analyse des enjeux économiques.

1. Identification des grandes masses Les entreprises de nos jours, sont soumises à des obligations d'information comptable. Les comptes annuels représentent la vie de l'entreprise, et ils révèlent sa situation financière, ou encore son activité économique. Le compte de résultats va permettre de connaître les produits et les charges de l'exercice ; tandis que, le bilan va donner une idée des emplois et des ressources et donc de sa solidité financière.

En se référant aux informations comptables disponibles dans l’entreprise, les grandes masses sont identifiées. Cette phase permet de visualiser les enjeux sur lesquels travailler.

L’identification des masses consiste à déterminer les premières pistes de travail.

Les masses induisent le sujet à traiter, et permet de déterminer au préalable les pistes à fort enjeux (les montants considérables).

Pour ce qui est de l’identification des masses, nous n’allons pas considérer les coûts directs liés aux revenus (coûts directs récurrents variables, coûts directs récurrents semivariables, coûts des terminaux et kits), ni agglomérer des quelconques coûts pour obtenir le coût complet attribuable à un service (offre) ; nous allons au contraire, fractionner les coûts pour identifier les masses importantes, par fonction et par nature.

36

Premièrement, nous devons définir la structure des coûts qui nous servira de point de départ. Suivant les éléments du compte d’exploitation, nous pouvons dégager la structure des coûts suivante : STRUCTURE DES COUTS COUTS DIRECTS VARIABLES COUTS DIRECTS SEMI VARIABLES ACQUISITION / DISTRIBUTION OPEX

Déc.-14 1, 757,000 781,000 843,000 15, 663,000

Janv.-15 1, 420,000 486,000 175,000 5, 418,000

Févr.-15 1, 356,000 665,000 476,000 6, 849,000

Mars.-15 1, 435,000 692,000 490,000 5, 325,000

Tableau 10. Structure des coûts

Source : Auteur, 2015

Cette répartition des coûts, nous sert à identifier le secteur dont le poids est plus important pour l’entreprise ; et donc, pour lesquelles les actions de réduction des coûts auront les conséquences les plus significatives.

En se référant à cette structure des coûts, nous pouvons déterminer que les dépenses d’exploitation (Opex) constituent la majorité des coûts. Suivant la méthode du cost house concept, et en continuité de l’identification des masses, il nous faut faire une subdivision de ces dépenses.

Cette subdivision sera conduite d’une manière où nous pourrons en premier lieu déterminer la fonction de ces dépenses, puis la nature de ces dépenses et enfin les acteurs concernées ; notre objectif est de pouvoir visualiser les enjeux et les périmètres d’actions. a. Opex par fonction La première subdivision des coûts concerne les fonctions auxquelles ils sont attribués. Nous avons huit fonctions, ayant individuellement leurs coûts spécifiques : OPEX PAR FONCTION MARKETING VENTES DIRECTES VENTES INDIRECTES SERVICE CLIENT DIRECTION TECHNIQUE DSI DAF DG-SG TOTAL

Déc.-14 252,000 213,000 130,000 248,000 3, 346,000 91,000 343,000 11, 040,000 15, 663,000

37

Janv.-15 229,000 114,000 154,000 182,000 2, 934,000 458,000 1, 213,000 134,000 5, 418,000

Févr.-15 174,000 155,000 127,000 170,000 4, 293,000 473,000 248,000 1, 208,000 6, 849,000

Mars.-15 244,000 141,000 88,000 141,000 2, 856,000 456,000 261,000 1, 137,000 5, 325,000

14%

5% 3% 2% 3%

10% 9%

54%

MARKETING(Excl Pub/distrib)

VENTES DIRECTES

VENTES INDIRECTES

SERVICE CLIENT

DIRECTION TECHNIQUE

DSI

DAF

SG-DG

Figure 3. Opex par fonction

Source : Auteur, 2015

Ce fractionnement des coûts nous permet de déterminer, les fonctions qui génèrent le plus de coûts. Et en nous référant aux évolutions mensuelles, nous arrivons à déterminer sur quels coûts les efforts de la société se sont axés ; nous remarquons une réduction drastique des coûts rattachés à la fonction DG-SG. b. Opex par nature Suivant les pistes détectées, nous allons cette fois-ci scinder les coûts par nature.

Cette subdivision nous est utile, pour comprendre leurs utilisations. Par cette analyse, nous pouvons affirmer la nature des dépenses importantes relatives à l’exploitation ; à ce stade, nous pouvons déjà éliminer les coûts qui ne représentent pas un réel enjeu pour les perspectives de la société.

OPEX PAR NATURE Frais de personnel total Véhicules Consommations diverses Bureaux (location, énergie...)

Services extérieurs Maintenance réseau Autres coûts techniques Cout sites (énergie, loyers…)

Déc.-14 1, 422,000 61,000 6,000 253,000 11, 121,000 502,000 -152,000 2, 449,000

38

Janv.-15 1, 022,000 23,000 7,000 267,000 1, 180,000 322,000 238,000 2, 359,000

Févr.-15 1, 110,000 27,000 12,000 223,000 1, 093,000 300,000 320,000 3, 765,000

Mars.-15 1, 000,000 22,000 25,000 273,000 1, 120,000 267,000 274,000 2, 343,000

25%

44%

18%

0% 0% 4%

5% 4% Frais de personnel total

Vehicules

Consommations diverses

Bureaux (location, energie..)

Services extérieurs

Maintenance réseau

Autres coûts techniques

Cout sites (énergie, loyers…)

Figure 4. Opex par nature

Source : Auteur, 2015

En réalisant la comparaison avec les revenus dégagés, nous avons la confirmation des précédentes analyses que : Les coûts rattachés à la direction technique, concernant la gestion des sites, contribuent le plus à la réduction des revenus et correspondent aux coûts les plus considérables des dépenses d’exploitation.

MGA OPEX MARKETING, VENTES et SERVICE CLIENT % Revenus récurrents

déc.-14

janv.-15

févr.-15

mars-15

842,431

679,667

626,766

613,631

5%

4%

4%

4%

OPEX TECHNIQUES 3, 346,408 2, 933,741 4, 293,369 2, 856,452 19% 18% 29% 18% % Revenus récurrents 19% 43% 51% 44% % Opex OPEX DSI 90,635 457,558 473,262 456,433 % Revenus récurrents 1% 3% 3% 3% OPEX ADMIN - FINANCES 11, 383,037 1, 346,963 1, 455,877 1, 398,053 % Revenus récurrents 64% 8% 10% 9% % Opex 64% 20% 17% 20% ASSISTANCE TECHNIQUE 761,442 783,135 783,135 783,963 % Revenus récurrents 4% 5% 5% 5% TOTAL OPEX 17, 622,138 6, 667,886 8, 391,728 6, 923,823 % Revenus récurrents 99% 41% 57% 43% Tableau 11. Comparaison Opex et revenus

Source : Auteur, 2015

39

2. Les enjeux économiques Pour l’analyse des enjeux économiques, il s’agira d’évaluer par rapport aux besoins économiques, si le traitement d’une piste est utile aux perspectives d’amélioration de la compétitivité de la société. Selon ces perspectives, nous aurons un aperçu des besoins financiers et des possibilités pour les financer ; et aussi, une vue d’ensemble sur la nécessité d’avoir une économie par la réduction des coûts pour les besoins de la compétitivité.

L’année 2015 est une année de décisions fortes avec de nombreux investissements tels : le lancement du Backbone National Sud et du Backbone National Nosy-Be en fibre optique, la migration des sites en 4G, le renforcement des points de ventes, etc. Ces investissements participent grandement à l’amélioration de la compétitivité de la société, par l’amélioration du parc d’abonnés et l’amélioration des services et produits.

Mais si nous savons par exemple, qu’il a fallu 20 millions de dollars pour les 2.000 km12 de l’extension du Backbone National Nord en fibre optique (investissement du groupe), nous nous imaginons qu’il va nous falloir des ressources conséquentes pour soutenir ses perspectives ; sans même encore considérer les besoins en interne de la société.

Le financement des investissements chez Telma Mobile S.A, se fait habituellement par emprunts (à l’image de l’emprunt à la Bank Of Africa, en 2013, de 2.7 millions de dollars à 9.40%, ou à la BFV Société Générale, en 2014, de 4.7 millions de dollars à 8.35%)13.

Or, en ce qui concerne l’endettement, nous constatons que, y recourir pour financer la croissance de l’activité serait défavorable pour la société.

12

Patrick PISAL, DG Groupe Telma, 2015

13

Source : Etats financiers, 2014

40

Ratio

Formules

Ratio d’endettement

Total des dettes / Total Actif

52%



Ratio d’emprunt

Total Passif / Capitaux propres

2.44



Marge bénéficiaire nette

Bénéfice net après impôts / Chiffre d’affaire (Bénéfice de l’exercice - impôts intérêts) / Capitaux propres

18.66



Indique quel bénéfice net dégage 100 MGA de chiffre d'affaires.



Mesure le bénéfice net après impôts et intérêts obtenu pour chaque tranche de 100 MGA de capitaux propres.



Un ratio faible (inférieur à 1,0) peut faire craindre que la société ne soit pas en mesure de faire face à ses obligations financières à court terme et ne puisse pas saisir des occasions d'affaires nécessitant une mise de fonds rapide.

Rendement des capitaux propres

Ratio de liquidité générale

Actif à court termes / Passif à court termes

Résultats Rating

25.96

0.46

Observations Pour les créanciers, un ratio d'endettement relativement faible est jugé préférable car, dans ce cas, les actionnaires ont contribué à une grande part du capital de la société et les créanciers ont de meilleures chances de se faire payer.

En règle générale, les prêteurs préfèrent un ratio capitaux d'emprunt / capitaux propres relativement faible témoignant d'une dépendance moindre à l'égard des créanciers et donc d'une meilleure capacité de la société de régler ses dettes.

Pour ce qui est de l’autofinancement, qui est nécessaire à la société pour financer son activité, et notamment ses investissements ; en fin mars, nous dégageons un cash-flow de : MGA déc.-14 Cash-flow 36, 866, 777,613.81 Dollar

Mouvements - 1, 353, 201,340.65

mars-15 35, 513, 576,273.16

2880.24

12, 330,075.36

25/07/2015

En soustrayant les dépenses d’investissement à long terme, la rémunération des actionnaires et l’argent pour le remboursement des dettes (cf. ratio de liquidité générale) ; nous ne sommes pas sûr si, l’autofinancement après soustraction du free cash-flow soit suffisant pour supporter les perspectives du groupe, ou de la société.

41

Selon Rousselot et Verdité, en 2011, le cash-flow représente l'ensemble des flux de liquidités générés par les activités d'une société. Il constitue un bon moyen d'appréhender la solvabilité et la pérennité d'une entreprise. C'est également un indicateur permettant de connaître l'aptitude de l'entreprise à financer ses investissements à partir de son exploitation ou encore sa capacité à distribuer des dividendes à ses actionnaires.

Or, une société qui dégage du cash-flow, mais ne fait aucune dépense d’investissement risque d’avoir de gros problème dans le futur, et présentera un free cash-flow élevé. Au contraire si elle investit massivement, son cash-flow pourra être élevé, mais son free cash-flow très bas. Et que plus la société s’endette, plus son free cash-flow diminue, même si son cash-flow est stable.

Il nous est nécessaire alors, d’avoir une économie, une efficience et une efficacité dans nos coûts pour supporter ses futurs engagements au bénéfice de la compétitivité (des engagements en interne et non encore associés aux besoins du groupe). A l’image de Bouygues Telecom, qui du fait de la baisse des prix dans le mobile (assimilable à notre politique de domination par les coûts), a vu son cash-flow viré au rouge (difficulté d’investissement, faible rémunération des actionnaires).

En d’autres termes, l’économie provenant de la réduction des coûts sera forte utile ; pour appuyer l’autofinancement, qui est nécessaire à la société pour financer son activité, et soutenir les autres besoins opérationnels des activités (renforcement des stratégies de domination par les coûts par la maîtrise des coûts, investissements, renforcement de la stratégie de rétention).

En conclusion, telles sont les enjeux économiques que nous tenons en perspectives. D’un côté, la société a besoin d’autofinancement pour suivre la croissance de son activité ; de l’autre, elle a besoin de renforcer ses stratégies qui contribuent à améliorer sa compétitivité.

Section 2.

Sélection du sujet à traiter

Suivant l'identification des masses et l'évaluation des enjeux, cette seconde section sera axée sur l'évaluation de l'accessibilité des sujets et de la définition du plan de marche à suivre. En d'autres mots, nous allons définir les actions prioritaires conformément aux enjeux et à l'accessibilité susdite.

42

1. L’accessibilité L’accessibilité du sujet revient à décider si, la société est en mesure de se séparer de coûts identifiés.

Nos études antérieures concernant l’indentification des masses, nous ont conduites à distinguer deux grands foyers de coûts. Premièrement, suivant l'analyse des coûts par fonction, nous avons déterminé les directions auxquelles les coûts sont importants. Ensuite, nous avons déterminé la nature de ces coûts. Ces foyers de coûts sont alors : 

Par fonction : la DG-SG et la DTG



Par nature : les services extérieurs et les coûts des sites

Pour une analyse plus en profondeur, et suivant la méthode adoptée, nous devons décomposer ces coûts suivant les fonctions retenues. Nous avons alors les subdivisions par nature de coûts suivantes :

43

Direction générale : DG-SG Rémunérations et Avantages Salaires bruts Rémunérations variables Charges sociales Total Frais de mission Frais de formation Frais de téléphone Fournitures de bureau Autres Total Refacturations Telma Fixe TOTAL FRAIS DE PERSONNEL Véhicules Carburant Total Consommations diverses Documentation diverse Total TOTAL AUTRES CHARGES - ACHATS Services extérieurs Conseil général / commercial Conseil légal / fiscal Audit / commissariat aux comptes Autres Conseil Total Services généraux Loyers siège et région Energie siège et région Entretien et Réparation (Nettoyage) Gardiennage sites non technique Assurances TOTAL SERVICES EXTERIEURS TOTAL GENERAL DG/SG

déc.-14

janv.-15

févr.-15

mars-15

18,945 21,661 7,509 48,114 1,809 2,292 179 1,220 1,112 6,612

18,960 2,088 1,076 22,123 580 4,748 5,328

18,537 23,213 69,596 111,346 1,002 7,073 8,075

20,429 13,914 1,315 35,658 113 5,397 5,510

54,726

74,418 101,869

74,436 193,857

74,418 115,586

1,882 1,882

-

-

19,963 19,963

1,882

472 472 472

600 600 600

2 2 19,965

10, 823,995 133,526 726 10, 958,247

6,500 726 7,226

975,940 13,000 988,940

975,940 975,940

21,427 21,427 21,427 21,427 2,241 2,241 2,241 2,241 719 719 719 719 394 394 394 394 93 308 10, 983,121 32,007 1, 013,720 1, 001,029 11, 039,729 134,349 1, 208,178 1, 136,580

Tableau 12. Décomposition des coûts de la fonction DG-SG Source : Profit & Loss Telma, 2015 et auteur, 2015

44

Direction technique : DTG Salaires bruts Rémunérations variables Indemnités départ Charges sociales Personnel intérimaire - sous-traitance Frais de mission personnel Frais de formation Frais de téléphone Autres Refacturations Telma Fixe TOTAL FRAIS DE PERSONNEL Carburant Location Outillage et fournitures diverses TOTAL AUTRES CHARGES Conseil général / commercial Loyers siège et région Energie siège et région Entretien et Réparation (Nettoyage) Gardiennage sites non technique Assurances Transport -manutention Fret et affranchissement Autres services extérieurs non techniques TOTAL SERVICES EXTERIEURS Loyer Gardiennage Energie (JIRAMA) Energie (Gazole) Maintenance énergie et génie civil Cœur réseau, plateformes centrales Accès radio 3G Energie TOTAL FRAIS D'EXPLOITATION TOTAL GENERAL DTG TECHNIQUE

déc.-14 110,145 157,292 9,941 7,519 13,489 6,825 -6,777

janv.-15 115,643 11,084 9,671 2,180 880 137

févr.-15 112,625 6,085 9,464 599 1,952 11,699 216

mars-15 111,343 9,358 9,375 9,946 4,685 6,004 552

29,246 29,244 29,246 298,435 168,841 171,884 180,509 17,467 4,945 11,325 483 12,702 600 3,556 2,069 1,960 2,639 33,725 7,614 13,285 3,122 726 726 17,334 33,714 63,587 19,755 19,755 5,926 1,928 1,928 1,928 1,928 1,570 1,570 1,570 4,570 2,083 2,083 2,083 2,083 10,574 35,040 4,507 289 4,253 892 661 200 7,590 6,356 900 63,585 76,250 43,621 62,804 2, 103,769 2, 164,646 3, 516,051 2, 119,444 156,365 24,262 8,989 18,656 128,674 80,655 102,401 109,705 61,070 89,348 137,684 95,312 -1,313 -139 268,891 222,327 225,953 238,291 82,720 52,903 26,452 150,486 99,798 20,737 2,158 2, 950,663 2, 681,036 4, 064,579 2, 610,017 3, 346,408 2, 933,741 4, 293,369 2, 856,452

Tableau 13. Décomposition des coûts de la fonction technique Source : Profit & Loss Telma, 2015 et auteur, 2015

45

Par cette ventilation, nous pouvons apprécier l’affectation et l'évolution des coûts au sein des directions concernées.

En ce qui concerne les coûts des services extérieurs, que ce soit pour la direction générale ou pour la direction technique, ils sont principalement composés des coûts de fonctionnement des directions, des coûts de certification des comptes et des autres coûts de conseils opérationnels.

Nous pouvons distinguer par exemple qu'il s'agit, des coûts de loyer de bureau, des coûts d'énergie, des coûts d'entretien et réparation, des coûts de gardiennage, des coûts d'audit et commissariat aux comptes, et des coûts de conseil légal et commercial.

Les coûts de services extérieurs sont des coûts qui auparavant étaient directement rattachés à l’exploitation de la société, mais ont été réduites d’une manière rigoureuse parle management service. L’importance de la maîtrise de ces coûts, est donc moindre par rapport aux objectifs de notre étude.

Pour le second foyer de coût distingué, il s’agit des coûts d’exploitation des sites de transmission. Ces coûts représentent 44% des dépenses d’exploitation et participent à réduire les revenus de 20% en moyenne dans le trimestre (cf. tableau 7 : Rapport revenuscoûts).

Il est concevable pour la société de se séparer de ces coûts car ils sont directement rattachés à l'exploitation des sites techniques de transmission. Nombreux sont les opérateurs qui se séparent de la gestion de ces sites au profit de « Towers company », non seulement elles sont mieux armées pour faire face quotidiennement à cette gestion, mais c'est réellement le cœur de compétence de ces sociétés, contrairement à nous.

Si nous évaluons l’accessibilité des deux sujets, et en considérant les enjeux auxquels nous nous attendons, économiquement et stratégiquement, traiter singulièrement les coûts relatifs à la gestion des sites rejoint nos attentes.

46

2. Plan de marche Le plan de marche décrit la nécessité pour la société, de se séparer des coûts identifiés. Il a pour but de raffermir notre choix, de présenter l’importance de maîtriser ces coûts, et cela au-delà de la vision structure.

Le plan de marche a pour mission de définir les priorités pour la société, en prenant en compte ensemble des enjeux économiques relatifs aux perspectives de la société, et de l’accessibilité du sujet.

Telma Mobile S.A utilise 615 sites de transmissions à travers Madagascar pour son activité ; dont, 265 sont gérés par la société(en dehors de son activité principale).

D’un point de vue stratégique, la société fait une erreur en cherchant la croissance dans la diversification ; d’une part, la société gère l’exploitation de ces sites, d’autre part elle assure la vente et l’amélioration de ses offres et services par un positionnement stratégique, tendant vers la spécialisation.

La diversification conduit à un affaiblissement de la position concurrentielle sur le métier de base, et souvent à une dilution des ressources et à un manque de synergies entre des activités trop éloignées l'une de l'autre. La performance opérationnelle (être rationnel dans ses coûts) s’en trouve par la suite affectée ; or, elle constitue une priorité absolue pour conserver la compétitivité et pour financer la croissance.

A l’exemple d’une entreprise fabricante de carton, qui est jugée sur sa capacité à le faire mieux ; Telma Mobile est jugé, sur sa capacité à offrir à ses abonnés, tous les services et produits existants reliés à la téléphonie mobile ; par une qualité du service et une qualité du produit, sans oublier un tarif compétitif.

Dans cette optique, il faut se concentrer sur la rationalisation des coûts, pour augmenter le niveau de performance, tout en considérant la chaîne de valeur (qu’est ce qui nous donne un avantage concurrentiel ?).

C'est pourquoi l'entreprise doit faire un choix et le faire connaître, de façon à focaliser les efforts sur le cœur de compétence. Les coûts d’exploitation des sites représentant 44% des OPEX, notre performance opérationnelle est actuellement de : 47

Performance opérationnelle 25 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000 0 -5 000 000 -10 000 000 -15 000 000 Revenus

Dépenses d'exploitation

Ebitda

Résultat

Figure 5. Performance opérationnelle

Source : Auteur, 2015 Figure 4 : Performance opérationnelle (Source : Auteur 2015)

Avec l’allégement des OPEX par la réduction des coûts liés à l’exploitation des sites techniques (aperçu théorique), elle se verrait être de :

Performance opérationnelle 25 000 000 20 000 000 15 000 000 10 000 000 5 000 000 0 déc.-14

janv-15

févr-15

mars-15

-5 000 000 -10 000 000 Revenus

Dépenses d'exploitation

Ebitda

Figure 6. Performance opérationnelle

Source : Auteur, 2015

48

Résultat

Dans une entreprise, c’est la capacité à découvrir de nouvelles directions, à redéfinir les frontières, et qui est essentielle à l’élaboration d’une bonne stratégie. La rationalisation de ses coûts permettra à la société, stratégiquement de se recentrer sur ses activités à forte valeur ajoutée, mais aussi d’escompter des économies conséquentes pour renforcer sa performance opérationnelle, gage de compétitivité ; ainsi que de se défaire d’une activité qu’elle ne maîtrise pas forcément, et qui affecte la qualité des produits et services (les causes de déconnections). Cela consentira à transférer ces activités, à une entreprise strictement dédiée à cette cause.

Au-delà des facteurs stratégiques, les conditions de succès pour l’aboutissement de notre projet (la maîtrise des coûts d’exploitation des sites) sont réunies : -

L’opération est strictement décidée sur une réflexion stratégique ;

-

Le partage d’une culture commune est assuré, étant donné que le prestataire appartient au même groupe que Telma (TowerCo Of Madagascar) ;

-

Le prestataire est spécialiste dans le domaine ;

-

Le savoir-faire et la qualité de service sont facilement transférables ;

-

L’impact sur la qualité de service ne peut qu’être favorable ;

-

Cela renforcera la performance commerciale.

A travers ce chapitre, nous avons pu définir les pistes de travail sur lesquels il est nécessaire d’agir, stratégiquement et opérationnellement, pour l’amélioration de la compétitivité. En finalité, nous traiterons donc, de la maîtrise des coûts rattachés à la gestion des sites de transmission.

Chapitre 2.

Mise en place des solutions

Dans ce chapitre, qui sera axé sur la mise en place des solutions, nous exposerons tout d’abord le contexte de ces coûts au sein de la société (les coûts rattachés à la gestion des sites de transmission), ensuite les résultats attendus suivant la maîtrise de ces derniers.

En second lieu, nous proposerons les démarches à suivre pour nous séparer ou alléger la structure de ces coûts au bénéfice de la compétitivité.

49

Section 1.

Contexte et résultats attendus

Nous allons avant tout, présenter le contexte de ses coûts au sein de la société.

Soit nous allons définir leurs avantages tout comme nous allons analyser leurs inconvénients.

Ensuite, nous évaluerons les potentiels retours pour la compétitivité quant à la maîtrise de ces coûts.

1. Contexte des coûts à traiter La société indépendamment de son activité principale, gère 265 sites de transmission qui sont répartis dans les grandes villes ainsi que dans certaines zones rurales de Madagascar. a. Sur le plan stratégique Ces sites sont des structures pour les antennes relais de téléphonie mobile, qui sont des émetteurs-récepteurs qui acheminent les appels du réseau auquel elles sont connectées, vers les téléphones mobiles situés dans leur zone de couverture.

Proportionnellement à la consommation, ils doivent être plus nombreux là où le nombre d’utilisateurs est élevé et l’urbanisme dense (une antenne peut recevoir 60 appels simultanés), et sont installées généralement sur des pylônes, des édifices publics, au sommet d’immeubles de bureaux et de bâtiments d’habitation pour assurer la bonne transmission des ondes hertziennes.

L'avantage pour la société de disposer de ces sites, c'est que d'une manière stratégique, l'exploitation sur certaines zones géographiques particulièrement où la société est leader, peut être définie comme étant la possession d'un avantage concurrentiel durable et défendable par rapport aux concurrents. Un avantage durable dans le sens où, la société peut conserver durablement l'avantage compétitif ; et défendable, car il n'existe pas de législation conduisant à la mutualisation ou colocation d'un site entre opérateur à Madagascar.

Ces sites constituent des barrières à l'entrée pour les concurrents, puisqu'ils permettent de renforcer les freins à l'expansion géographique de ces derniers. La société bénéficie déjà d'importante économie d'échelle, maîtrise les réseaux de distributions et fidélise déjà les consommateurs sur les zones où elle est leader, ainsi les coûts à supporter par le nouvel entrant sont trop importants pour une attaque.

50

En téléphonie mobile, pour conquérir un marché, un opérateur a besoin d'avoir au préalable des structures de soutien pour assurer la couverture de son réseau (pylône, édifice, etc.). Si un opérateur est le seul à en disposer sur une zone géographique définie, chaque concurrent devra louer la structure (pylône) à un prix proportionnel à l'enclavement de la zone, ou louer une autre structure de soutien privés ; ce qui dans tous les cas, sera anticipé par le leader qui pourra adapter sa stratégie de défense.

Mais inversement, l'exploitation de ces sites peut aussi être un frein à la propre expansion de la société. Elle se différencie du cœur de compétence de la société, et contribue à la dilution stratégique des collaborateurs et de la société elle-même. Stratégiquement, si la société n'est pas leader sur le marché en question, et que le principal concurrent (le leader) dispose d'une structure indépendante de la nôtre, il s'avère être une perte d'énergie de se concentrer sur la gestion de ces sites plutôt que de renforcer sa position concurrentielle sur d'autres paramètres.

Mais à la différence d'un concurrent qui ne possède pas de structure de soutien, qui devra faire face à tous les avantages susdites, et qui sera obligé de dépendre de la concurrence (si inexistence de structure adéquate) ; stratégiquement, il nous faut externaliser la gestion. b. Sur le plan opérationnel Sur le plan opérationnel, l’exploitation de ces sites engendre aussi des dépenses conséquentes pour la société : pour le premier trimestre, la société a engagée MGA 3,2 milliards (soit 1,12 million de dollars) d’OPEX et MGA 4.9 milliards en prévision pour le mois de Mai ; ces coûts sont répartis de la manière suivante : -

Gas Oïl : MGA 106 millions pour la consommation de carburant des générateurs diesel

-

Maintenance énergie : MGA 46 millions pour la maintenance

-

Opération réseau – hébergement : MGA 1.6 milliards pour la location d'infrastructures autres que les pylônes

-

Opération réseau – énergie : MGA 120 millions de location d'énergie

-

Opération réseau – électricité : MGA 62 millions pour la consommation d'électricité 51

-

Opération réseau- loyer site : MGA 1.3 milliards pour les baux privés

-

Sécurité : MGA 30 millions pour la sécurité

Parmi les sites que la société gère, l'importance des coûts se fait par rapport à l'enclavement de la zone où le site se localise, et à la possession d'infrastructure de soutien dans la localité.

Pareillement, si nous voulons nous détacher des coûts rattachés à ces sites et améliorer notre compétitivité, il nous faut réduire ces coûts pour les réaffecter sur nos forces concurrentielles. Cependant, cela ne veut pas dire qu'il faut réduire ou supprimer les coûts sans discernement, mais bien au contraire les évaluer d'une manière stratégique et élaborer la démarche d'application.

2. Résultats attendus En réponse à notre problématique, nous avons identifié les coûts à maitriser pour améliorer la compétitivité de la société. Ce principal positionnement, s’inspirant de la stratégie générique adoptée par l’entreprise est soutenu par des stratégies de croissance et concurrentielle. Par la suite, des résultats seront attendus quant à la mise en œuvre de ces stratégies. a. Alternatives en termes de stratégie Compte tenu de l’orientation des stratégies déployées par l’entreprise, la domination par les coûts se matérialise par la maîtrise des coûts rattachés à l’exploitation des sites techniques. Dans cette perspective, deux options s’offrent à la société, notamment: -

L’externalisation de la gestion des sites, engageant des coûts élevés mais faiblement rentables à la société

-

La collocation de ces dits sites Ne se spécialisant pas particulièrement dans la gestion des sites, allouant un

budget régulier dédié à leur entretien et leur maintenance (carburant, maintenance technique, hébergement réseau, hébergement énergie, électricité énergie, loyer site, sécurité), il est moins coûteux à l’entreprise d’externaliser.

52

Par ailleurs, cette alternative, incluant une obligation de résultat des prestataires de service, concourt grandement à la limitation de pourcentage de déconnections, la principale motivation étant une mauvaise qualité du service.

Cette économie permet également de renforcer la stratégie de croissance définie par une expansion géographique. En effet, l’entreprise pourrait soit développer sa couverture dans les zones déjà servies où elle est leader, soit reconquérir les marchés où elle est faiblement présente, soit percer des marchés lui étant, comme à ses concurrents, nouveaux. En chacune de ces circonstances, nous revenons à l’analyse de la rentabilité de la gestion des sites, l’externalisation et la collocation dans l’optique de la maîtrise des coûts.

Les stratégies concurrentielles respectives au mode de développement des marchés par la société, un renforcement de son positionnement dans une zone géographique et ses environnantes où elle tient la place de leader est assimilée à l’ancrage de son leadership.

La reconquête de nos marchés actuels suscite le développement d’une stratégie de challenger. D’une part, une attaque frontale a pour objectif de se tenir au même rang que le leader, voire de le devancer, la finalité étant le gain en termes de visibilité comme de part de marché. D’autre part, une attaque latérale vise particulièrement l’augmentation de la part de marché en tirant profit des failles du leader. Pour illustration, l’entreprise convoiterait les clients non satisfaits par les services du leader, d’autant plus que son positionnement se formule comme offre de prix les moins chers. A noter que l’attaque frontale, coûteuse et nécessitant un investissement en termes d’infrastructures (la location de sites) et de communication, se voit effective dans le secteur de la télécommunication. En effet, un client n’opte pour un opérateur que dans la mesure où ses contacts, personnels et professionnels, sont également utilisateurs. Ainsi, il est indispensable de viser une large cible pour s’assurer de la rentabilité d’un site, à reconquérir.

Enfin, le percée d’un nouveau marché sans la présence de concurrents conduit à l’évidence à l’adoption d’une stratégie de leader sur la zone concernée, toutefois cela est vue comme une stratégie de challenger du point de vue des concurrents étant donné la conquête d’un marché où le leader n’est pas présent. Ainsi, les investissements sont acheminés davantage vers l’installation d’infrastructures que la communication, qui est un moyen de se démarquer de la concurrence, sur des marchés à forte potentialité.

53

En somme, l’essence de cette réaffectation des coûts réside dans la trilogie des objectifs de la compétitivité, à savoir la maîtrise des coûts, l’amélioration de la qualité de service et le maintien de prix compétitifs. La première stratégie, en l’occurrence la domination par les coûts, assurant le maintien du niveau de prix actuels, débouche sur la consolidation d’une deuxième, le développement par les marchés. Dans cette percée de nouveaux marchés, une troisième, la stratégie du leader ou du challenger, qui permet de se positionner face aux concurrents existants ou aux potentiels concurrents. b. Résultats attendus du marketing opérationnel Stratégies établies, leur mise en œuvre est balisée par un plan marketing, opérationnel, constitué des 7P à savoir le service, le prix, la communication, la distribution, le personnel, le processus et la preuve physique. Les résultats attendus dans ce marketing mix sont en conséquence: -

Un service rendu avec une meilleure qualité, c’est-à-dire fonctionnelle, sans coupures et de bruits au cours des appels sur les mobiles, un service client interactif et conseiller

-

Un niveau de prix maintenu sur le court terme, croissant progressivement compte tenu de la tendance inflationniste du marché, à l’image du positionnement “prix les moins chers”

-

Une communication toute aussi visible et présente que le cas actuel

-

Une distribution assurant la couverture des marchés pour la satisfaction des clients, leur rétention et fidélisation

-

Un personnel au service de la clientèle, ameneur de solutions et de conseils, ouvert et dynamique contribuant également à la satisfaction des clients, leur rétention et fidélisation

-

Un processus allégé, exemple dans la récupération d’un numéro identifiant (numéro de téléphone), la souscription à une offre, la demande d’informations au service clientèle

-

Et la fourniture de preuves pour la transparence de la prestation de service étant les messages informatifs sur le crédit restant d’un utilisateur, la consultation gratuite du détail des offres ainsi que leur prix dans l’option Service Telma.

54

Après avoir vu alors le contexte de ces coûts et présenter les résultats attendus de ces études, nous allons maintenant exposer les démarches d’application en ce qui concerne le traitement de ces coûts.

Section 2.

Démarche d’application

Dans cette seconde section, nous allons présenter en premier lieu la démarche à suivre pour l’option externalisation ; ce paragraphe aura pour but d’exposer aux lecteurs les facteurs à considérer pour l’externalisation. En second lieu, nous présenterons la démarche à suivre en ce qui concerne la colocation.

1. Externalisation Ces dernières décennies, la notion d'externalisation est devenue de plus en plus en vogue chez les entreprises. De nombreuses activités intégrées par les entreprises ont depuis été externalisées, à l’exemple du gardiennage, du jardinage, de la restauration ou toutes autres activités. Cette pratique connaît aujourd'hui un nouvel essor stratégique, pour dire que les activités autrefois critiques de l'entreprise sont devenus externalisables. D’un simple moyen de réduire les coûts, l’externalisation devient une nouvelle façon de gérer des ressources vitales.

Il existe une différence majeure entre l’externalisation et la sous-traitance, la distinction des deux notions doit être claire à l’avance. La notion d’externalisation sousentend l’intégration préalable de l’activité externalisée, premier élément absent de la problématique de la sous-traitance. D’autre part, l’externalisation implique une idée de mouvement, de l’entreprise externalisatrice vers le prestataire.

Actuellement, nombreuses sont les Towers Company qui gèrent les tours de communication des opérateurs mondiaux ; Airtel Madagascar utilise Madagascar Tower, et Orange Madagascar utilise Camusat. Mais avant toutes démarches d'externalisation, il faut prendre en compte deux mesures stratégiques : la prise en compte du marché et l'importance des coûts. a. Critères de prise en compte du marché Le marché doit être la base de toutes décisions stratégiques car c'est le marché qui prend en compte la situation géographique dominante de chaque opérateur (la zone de 55

couverture). Il nous faut tout d'abord déterminer les lieux géographiques où les concurrents sont les plus forts (sur la base de la carte de couverture), et réajuster notre stratégie d’externalisation par rapport à cette étude. Le fait pour nous de les concurrencer sur ce terrain doit se faire d'une autre manière que par la gestion des sites (se conférer aux avantages précédemment cités sur le fait de posséder un site par rapport aux concurrents).

A l'inverse, pour les lieux géographiques où la société est en position dominante, il nous est nécessaire de garder la gestion des sites pour avoir cette barrière à l'entrée. Par conséquent, les concurrents ayant besoin de structure support soit, généreront des revenus (hébergement) ou seront obligés d'investir dans d'autres infrastructures (location). b. Critères de prise en compte des coûts En complément du premier critère, il nous faut aussi prendre en compte l'importance des coûts de gestion. Le coût d’exploitation d’un site situé dans une zone enclavée, par rapport à un site localisé en ville est beaucoup plus important ; si nous considérons les divers coûts y afférents, a l’exemple de la maintenance (déplacement, indemnité, etc.), l’énergie (accessibilité électricité compromise), de l’hébergement. Il faut identifier les sites qui engendrent le plus de dépenses et décider suivant la combinaison des deux facteurs les sites à externaliser.

Nous avons alors le modèle suivant, destiné à servir de base pour le choix des sites à externaliser. Ce modèle reprend un échantillon de 8 sites, et le choix se fait suivant la méthode qui suit : c. Détermination de la localité Déterminer la localité, c’est identifier tout d’abord une zone où nous voulons nous étendre, une zone non rentable du fait des coûts engagés et des concurrents, ou une zone restant à conquérir. C’est analyser par rapport aux besoins de l’activité et des efforts à faire par la société, une zone cible susceptible d’améliorer notre compétitivité.

Exemple : Région sud – Ambovombe Androy

56

Ce sont des zones qui doivent contribuer à améliorer la compétitivité de la société (étant donné que c’est une zone stratégique qui constitue l’un des carrefours des consommateurs dans cette région) et qui nécessitent des efforts d’acquisition d’abonnés. d. Identification du leader Identifier le leader, c’est déterminer le concurrent qui a plus de part de marché et d’avantage concurrentiel par rapport à nous. Cette étape doit nous orienter vers une réflexion du type : est-ce que le fait de gérer des sites sur cette zone reste rentable pour nous et nous permet d’affronter le concurrent ?

Exemple (suite) : Leader du marché – Airtel Madagascar Étant donné qu’Airtel Madagascar est le leader, devons-nous toujours axé notre stratégie d’attaque sur la couverture (la gestion des sites) ? Ne serait-il pas judicieux d’externaliser cette gestion et d’affecter les économies réalisées, et les compétences de l’entreprise à d’autres paramètres pouvant convaincre le consommateur à nous adopter (le prix, éventuellement la qualité, les offres commerciales). e. Analyse des coûts Sur certaines zones, il est possible de disposer de plusieurs sites. Des sites avec pylône et d’autres sans, qui sont plus coûteux. L’analyse des coûts permettra d’instaurer une hiérarchie entre les sites. Quels sont les sites les plus coûteux ?

Exemple (suite) : Nous de disposons pas de pylône à Ambovombe, et nous sommes dans l’obligation de louer des infrastructures privés. En additionnant cette location avec les OPEX et CAPEX habituels (dépenses d’investissements), ça revient à être encore plus coûteux. f. Elaboration du plan de marche Le plan de marche enfin, compte tenu de tous les facteurs précédents, priorise les tâches. Il tient compte des besoins, des concurrents et des coûts.

Exemple (suite) : Vu que nous voulons augmenter notre part de marché à Ambovombe, que nous devons faire face à un concurrent déjà bien installé, et que nous

57

supportons des coûts fixes considérables sur ce marché ; il est alors judicieux de classer le site d’Ambovombe, en tant que prioritaire dans notre plan de marche.

Le modèle de tableau, synthétisant toutes les étapes, est alors le suivant :

58

1. Localisation site

2. Concurrent dominant

Orange

AMBILOBE

Airtel

AMBINDA

3. Description des coûts

Janvier

Février

Mars

Total général

Opération réseau - hébergement

602,209.00

598,648.00

638,760.00

1, 839,617.00

Opération réseau-hébergement énergie

515,798.00

512,748.00

547,104.00

1, 575,650.00

Opérations réseau - loyers sites

166,667.00

166,667.00

185,500.00

518,834.00

Sécurité – sites

396,000.00

396,000.00

792,000.00

1, 584,000.00

6, 203,951.00

6, 167,264.00

6, 580,496.00

18, 951,711.00

Opération réseau-hébergement énergie

515,798.00

512,748.00

547,104.00

1, 575,650.00

Sécurité – sites

380,000.00

380,000.00

380,000.00

1, 140,000.00

Opérations réseau - loyers sites

8, 394,690.00

7, 766,000.00

7, 766,000.00

23, 926,690.00

Opération réseau-hébergement

6, 039,042.00

6, 003,330.00

6, 405,578.00

18, 447,950.00

Opération réseau-hébergement énergie

515,798.00

512,748.00

547,104.00

1, 575,650.00

Gas oïl Sites

50,000.00

810,000.00

240,000.00

1, 100,000.00

Opérations réseau - loyers sites

767,683.00

767,683.00

767,683.00

2, 303,049.00

Opération réseau-hébergement

4, 373,344.00

4, 347,482.00

4, 638,781.00

13, 359,607.00

773,697.00

769,122.00

820,657.00

2, 363,476.00

4, 827,801.00

4, 799,252.00

5, 120,822.00

14, 747,875.00

Opération réseau-hébergement énergie

515,798.00

512,748.00

547,104.00

1, 575,650.00

Gas oïl Sites

500,000.00

1, 041,000.00

1, 041,000.00

2, 582,000.00

Sécurité – sites

396,000.00

396,000.00

792,000.00

1, 584,000.00

Maintenance énergie

278,014.00

278,014.00

278,014.00

834,042.00

Opération réseau-hébergement énergie

515,798.00

512,748.00

547,104.00

1, 575,650.00

Gas oïl Sites

370,000.00

317,520.00

350,650.00

1, 038,170.00

Opérations réseau - loyers sites

8, 352,483.00

7, 726,953.00

7, 726,953.00

23, 806,389.00

Gas oïl Sites

1, 975,000.00

3, 962,900.00

1, 759,650.00

7, 697,550.00

Maintenance énergie

2, 147,091.00

2, 320,000.00

2, 257,650.00

6, 724,741.00

Opération réseau-hébergement AMBOASARY ATSIMO

Airtel

AMBOASARY GARE Airtel

Airtel

AMBOVOMBE

Orange

ANDAPA

Opération réseau-hébergement énergie Opération réseau-hébergement

ANDRANOVORY

NOSY BE PASSOT

MONT

Airtel

Orange

4. Plan de marche SECONDAIRE SECONDAIRE PRIORITAIRE PRIORITAIRE

PRIORITAIRE

SECONDAIRE

PRIORITAIRE

PRIORITAIRE

2. La colocation D'autres opportunités de réduction des coûts existent aussi en parallèle de l'externalisation pour améliorer la compétitivité, il s'agit de la colocation d'un site.

La colocation est le fait pour les opérateurs, de permettre le partage de leurs infrastructures avec d’autres opérateurs. Elle peut se porter sur l’espace d’installation des équipements, ou aussi bien aux pylônes destinés pour la structure des antennes de transmission.

L'ARTEC, encouragent fortement les opérateurs nationaux à mutualiser leurs installations ; ceci dans le but de limiter les impacts environnementaux (visuels), d'encourager la croissance de la compétitivité et d'optimiser les coûts des investissements des opérateurs.

La colocation permet de limiter les coûts à engager pour les infrastructures, et aussi de réduire les risques afférents à ces investissements. Ce procédé permet surtout de rapidement mettre en service des nouveaux sites (couvrir les zones d’habitation), ainsi de renforcer en peu de temps la compétitivité d'un opérateur. a. Echange de sites En général, la colocation met en exergue deux acteurs ; soit, deux opérateurs téléphoniques. Les échanges entre ces deux opérateurs se font en fonction du besoin et des perspectives de chacun d’eux.

L'une des solutions les plus faciles consiste alors à la mise en place d'un échange de sites ; par exemple, Orange Madagascar permet à Telma Mobile de s’installer sur un de ses sites, inversement, Telma Mobile permet à Orange de s’installer sur un des siens.

Malheureusement, l’échange de sites ne constitue pas toujours la solution la plus viable pour un opérateur. Si nous prenons l'exemple, d'un opérateur Y qui a une zone de couverture moindre, et d'un opérateur X qui détient une couverture étendue ; si X est établi sur des sites où il est le seul opérateur convergeant, et qu'il dispose de tous les abonnés aux alentours ; l’établissement de Y, va lui faire perdre des parts de marché.

Par contre, si c'est X qui s’établit chez Y, il ne va pas bénéficier d'une part de marché significative, c'est seulement la qualité de son réseau qui se trouvera améliorer.

La rentabilité des zones à couvrir par les opérateurs, tient aussi une grande place dans les discussions ; chaque zone à son potentiel d'abonnés, donc de rentabilité. Les zones dépeuplées logiquement, rapporteront moins à l'opérateur que les zones à fortes activités.

Nous avons susdits, que plus les sites sont situés dans des zones enclavées plus leurs coûts d'exploitation et de maintenance sont conséquents. Il existe alors plusieurs critères qui vont entrer en compte pour le partage égalitaire de la solution « un site pour un site ». Il y aura forcément des difficultés récurrentes pour le partage, si les acteurs en question restent stricts sur les critères d’échange. Les opérateurs doivent accepter le principe de l'échange équivalent, pour d'une part donner à leurs concurrents, et d'autre part recevoir de ces derniers.

Les accords mutuels portant sur les sites à échanger sont les meilleurs moyens de coopérer. b. Paiement de loyer Pour échapper alors aux contraintes de la solution « un site en échange d’un site », les opérateurs peuvent s'entendre sur le paiement d’un loyer. L’opérateur Y recevra mensuellement, ou selon les termes établis, un loyer en contrepartie de l'installation des équipements de X chez lui. Mais ce loyer en question sera proportionnel à la valeur du site ; en effet, un site génère des revenus et est donc évalué par rapport à cette rentabilité. Le coût de location sera alors proportionnel aux revenus générés par le site. Car si un opérateur est en possession de sites à forte rentabilité, il sera plus prudent sur le partage de son site avec son concurrent. Aussi, un arrangement financier comme le loyer sera le meilleur moyen d'entente des deux acteurs dans l'échange.

Pour le paiement d’un loyer, il faut anticiper à l'avance les probables futures évolutions de la colocation. Des facteurs comme la variation de la valeur de la monnaie ou l’inflation, peuvent nuire au paiement du loyer. Par conséquent, il faudra donc déterminer une monnaie stable pour le paiement du loyer. En plus de cela, des facteurs tels l’urbanisation peuvent aussi faire augmenter la valeur d'un site. L'anticipation et la prévision seront donc des atouts nécessaires dans la valorisation du loyer sur une période donnée. c. Troc Il existe aussi un autre type de solution de colocation entre opérateurs : le troc.

Dans les zones reculées, l'accessible à l’énergie peut être compromise. Les sites sont donc alimentés par des générateurs qu’il faut régulièrement approvisionner en gasoil. Le coût relatif 61

à l’approvisionnement d'un site est assez conséquent et requiert une trésorerie importante.

Aussi le troc peut être alors la solution dans la mesure où, il offre la possibilité à un opérateur de s’établir chez un tiers en échange de l’approvisionnement du site en carburant.

La possibilité d’offrir la capacité de transmission d’un site à un autre site peut aussi être incluse dans cette catégorie. En échange de l'installation de X chez Y, X propose à Y de permettre de faire passer son trafic par son réseau d’infrastructure. C'est surtout dans les zones enclavées que cette forme de compensation a un intérêt certain. En effet, c'est par satellite que le trafic des sites éloignés se fait. Le coût d’utilisation étant extrêmement élevé, et la qualité très médiocre par rapport à une liaison hertzienne ou filaire, l'alternative de passer par le réseau d’un opérateur tiers est fortement utile.

Cette solution du troc ne satisfait pas tous les opérateurs. L'essence d'un opérateur c'est la génération des revenus grâce à ses abonnés. Si ces derniers perçoivent des revenus ou des biens, leur modèle économique d’opérateur télécom ne se trouve plus être respecté. Avec cette solution, l'opérateur ne peut pas accroître son parc d'abonnés. De plus, l’offre de capacité de transmission en échange d’une colocation comporte énormément de risque sur la sécurité du réseau. Si un opérateur utilise directement le réseau de transmission d’un autre opérateur, il faut assurer la sécurité des informations sensibles. Des protocoles et des pare-feu et des règles de sécurité doivent être mis en place. En parallèle, l’hébergeur doit également s’assurer que l’addition de trafic dans la transmission ne va pas perturber son propre trafic (capacité suffisante pour deux opérateurs). d. Echange avec un non opérateur Un tiers non opérateur téléphonique, peut aussi jouer un rôle dans la colocation.

Par exemple les opérateurs de télévision et de radio peuvent également disposer de sites et ont également besoin de structures hautes pour offrir des services à leurs clients. La colocation est par contre plus laborieuse à envisager lorsqu'il s'agit des infrastructures électriques. Ils sont mal adaptés aux antennes radio et engendrent des interférences élevés (comme les éoliennes). e. Contraintes techniques Les contraintes techniques et sociales existent aussi et doivent être prisent en compte.

62

La charge relative aux antennes constitue l'un des problèmes pour les opérateurs.

Cette charge correspond à la masse des antennes qui y seront fixés, mais également de la force du vent que le pylône supportera. En conséquence de ces forces verticales et horizontales, une antenne qui a une surface importante, va avoir un impact important sur l’ensemble du pylône.

Les vents qui vont s'abattre sur le pylône, en complément des charges des antennes, créeront un balancement du pylône et les liaisons hertziennes seront dépointées.

Dans un premier temps, c'est la qualité du réseau qui se trouve affectée ; mais par la suite, c'est le dépointage total du service qui sera interrompu. Pour une facilitation de la colocation, le renforcement des pylônes pour supporter plus d’antennes ou des antennes plus grandes sera alors nécessaire. Cependant, les opérateurs ne sont pas forcément tous prêts à engager ce genre de coûts car cette démarche en particulier requiert un investissement de la part de la société. Habituellement, les opérateurs ayant calculés les charges en fonction de leurs besoins, la possible colocation n'est donc pas prise en compte.

L'un des variables à considérer pour la colocation aussi, c'est l’espace. Il est impératif que le colocataire puisse établir ses antennes sur le pylône et son matériel au sol.

Pour ne pas engager de coûts trop importants, les sites négociés sont souvent de taille limitée.

Lors des discussions portant sur la location ou l'achat d'un site, l’espace allouée à un probable colocataire n’est pas forcement pris en compte. Aussi, l'espace pour l'installation d'un deuxième opérateur reste limité. Même si les technologies de communication ont connues une avance palpable, la fibre optique par exemple ne permet pas encore l'écoulement des débits des opérateurs. Ils restent donc dans l'obligation d'utiliser des ondes hertziennes, des satellites, ou des voies de communication aérienne. Ces solutions sont connues pour être des supports qui ne permettent pas d’avoir de puissants débits, ni de stabilité du service. Pour l'installation d'un faisceau hertzien, si le haut du pylône abrite déjà le premier opérateur et que l’étendue inoccupée sous les antennes de ce dernier n’est pas en condition pour favorise le lien, l’opérateur intéressé par la localité supportera de nombreuses incommodités pour son installation, car la connexion sur son réseau sera compromise et donc le transfert des données d'appels aux alentours de la zone couverte par le pylône.

Un autre cas que nous saurions assimiler aux contraintes d’espace aussi, c'est la mise à disposition de matériel adapté au pylône. Chaque opérateur dispose de ces propres fournisseurs et de ces propres constructeurs de pylône. Ces fournisseurs ou constructeurs différents ne sont pas forcément compatibles, à l'image de Tower Co Of Madagascar pour 63

Telma Mobile, ou Camusat pour Orange Madagascar. Si le cas arrive alors, où un deuxième opérateur s'établit sur le pylône, il aura forcément besoin de supports d’antenne adaptés. Ce service peut alors dépendre, disons-le, de la volonté du premier opérateur ou tout simplement de la disponibilité du matériel. f. Contraintes énergétiques Une des difficultés à s'établir dans les zones enclavées c'est l'accessibilité à l'énergie, principalement l'électricité. Le courant électrique n’est pas répandu dans les zones rurales, comme il l'est dans les grandes villes ; mais de plus, l’énergie est précaire : les distributeurs ne peuvent pas donner satisfaction à l’ensemble de la population. Suite à cette précarité, les sites sont approvisionnés en énergie par des groupes électrogènes. Il est tout à fait possible alors de partager le même groupe électrogène lors d’une colocation.

Habituellement, c'est le premier opérateur qui partage son énergie avec le nouvel arrivant.

Mais si la stratégie énergétique diffère, les opérateurs devront trouver des moyens pour permettre le partage de l'énergie.

L'installation d'un groupe supplémentaire par le nouvel arrivant aussi peut être possible. Mais cet investissement nécessitera de l'espace, et constituera une contrainte que nous avions précédemment évoquée.

Les panneaux solaires peuvent aussi être une alternative à moyen terme aux contraintes énergétiques. Les panneaux solaires produisent de l'énergie qui est en partie stockée et en partie utilisée par les équipements. C'est généralement pendant l’absence de soleil que les batteries prennent le relai pour alimenter les équipements. L'autonomie d'une batterie doit être alors dépendante du climat de la région. Cependant, n'oublions pas que la consommation est variable des opérateurs présents sur le site. Si un second opérateur s’installe, la consommation d’énergie augmenterait radicalement et il ne serait pas possible d’alimenter les équipements des deux opérateurs. La cohabitation avec le partage de l’énergie solaire est donc assez complexe. Une des solutions durables à ce problème c'est d'augmenter le nombre de panneaux solaires, ce qui nécessite des investissements et de l'espace sur le site.

Il faut que dès le début chacun des opérateurs accepte de concéder une grande partie de son énergie sur son site et le prenne en compte. Le fait que nous doublons le nombre d’équipements électriques sur un site va également doubler la consommation. L’opérateur

64

télécoms qui met à disposition son site et son énergie doit carburer plus régulièrement son réservoir sur site afin de ne pas avoir de coupure de service.

Pour résumer, le partage d’énergie est très contraignant parce ce qu’il doit être adapté aux deux opérateurs, il doit être continu, sa consommation va doubler lors de l’arrivée du deuxième opérateur. Les contraintes énergétiques sont souvent un cas de conflit. g. Contraintes sociales Une contrainte dont la maitrise peut dépasser la direction est le comportement des ressources chez les opérateurs télécoms. La concurrence est très forte et crée au sein des entreprises un noyau de personnes qui sont très attachées à leur entreprise. Aussi, les employés sont très attachés à leur entreprise, au point de haïr les concurrents. La colocation qui permet à un concurrent de s’installer sur un site est donc très mal vue par certains employés qui ne voient pas le bénéfice de la transaction, et il arrive que des personnes internes de l’opérateur sabotent le réseau du concurrent. Par exemple elles vont couper l’arrivée de l’énergie en faisant sauter les disjoncteurs ou encore bloquer l’accès aux intervenants lors d’un problème technique sur les équipes. Pour limiter les problèmes de cet ordre, la direction doit faire de la communication en faveur du site sharing et sanctionner les méfaits exécutés envers l’opérateur concurrent Habiter chez un concurrent est moins sécuritaire que d’avoir son propre site. Nous dépendons entièrement d’une entreprise dont nous n’avons pas la main. Des problèmes techniques peuvent survenir : plus d’énergie, site clos sans accès à un intervenant, sabotage ou simplement erreur de manipulation d’un technicien… un problème technique qui dégrade la qualité est vite arrivé et dépend en grande partie de l’autre opérateur.

Mais dans un pays où les télécoms sont en pleine croissance, la colocation est une méthode qui permet de développer rapidement et à cout réduit le réseau des opérateurs.

Différents types de partage existent entre opérateurs comme nous l’avons vu. Ce modèle permet, avec plus ou moins de neutralité, de proposer du partage de site, entre opérateurs à un coût fixe et avec moins de contraintes que ce que nous avons vu précédemment. Les investissements pour la construction des infrastructures sont directement portés par ces compagnies.

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Conclusion

A la conclusion de ce mémoire à but opérationnel, il est essentiel de revenir sur les apports du travail sur le plan pratique. Ensuite, nous poursuivrons avec la présentation des limites de notre travail. Enfin nous terminerons par les perspectives d’études futures ouvertes par le présent mémoire.

APPORTS PRATIQUES La proposition de démarche d’application, pour la gestion des sites de transmission, peut aider grandement les dirigeants des opérateurs mobiles dans leurs réflexions quotidiennes de performance et de compétitivité. Car du fait de l’intensité de la concurrence sur le marché de la téléphonie mobile, il est difficile de se focaliser sur un seul sujet et d’essayer de faire ressortir les solutions adéquates et viables pour la société.

Par ce travail, nous contribuons à apporter une vision externe à l’entreprise et ainsi semer des pistes d’études ou définir des démarches d’applications pour le traitement des coûts rattachés aux sites de transmission.

En sus, l’apport pratique de ce mémoire réside aussi sur sa capacité à remettre en cause la réalité existante au sein de la société. Il permet à la société de se remettre en question, et ainsi d’étendre sa réflexion sur son véritable positionnement sur le marché. Nous avons pu définir les orientations stratégiques adéquates pour l’activité et faire ressortir en même temps les lacunes et faiblesses par rapport à l’allocation de ressources financières aux coûts. Suivant les analyses et résultats dégagés, nous pouvons plus facilement identifier les sources de problèmes en interne.

LIMITES DE L’ETUDE Cependant, la première limite de notre étude réside dans la méthodologie ellemême ; car, nous avions eu l’ambition de disposer des informations concernant la rentabilité sur la totalité des sites pour pousser notre réflexion sur la démarche à suivre quant à l’externalisation ou à la colocation. Nous n’avions pas pu avoir accès à ces informations qui 66

nous auraient permis de mieux élaborer le plan de marche pour l’externalisation ou la colocation des sites. Néanmoins, nous avions réussis à élaborer le plan de marche suivant les données disponibles et les traitements exécutés.

Nous pouvons aussi citer les limites relatives à la méthode utilisée. La limite notamment est que, par l’approche transversale des coûts, nous tendons à imposer une solution et nous ne considérons pas davantage toutes les facettes possibles, à l’instar des familles d’achat.

Hormis la méthodologie, les lacunes en termes d’informations du marché aussi pèsent énormément sur la qualité des analyses et des déductions.

LES PERSPECTIVES D’ETUDES Mais au-delà des résultats dégagés, plusieurs voies d’études s’ouvrent pour la suite. Après avoir diagnostiqué les coûts suivants l’approche transverse, il serait intéressant de rechercher des cas relatifs aux familles d’achats de la société.

En effet, le présent travail se focalisant sur la partie structure des coûts (les frais généraux, la communication, les investissements, etc.), il pourrait se porter sur l’approche produit qui couvre généralement les achats et la valeur au sein de la société.

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Références bibliographiques Guide pratique de la réduction des coûts, Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec, Olivier Brongniart, 2009 Optimiser votre stratégie commerciale, Jean Claude Malraison et Antoine Leboyer, 2009 Comptabilité de gestion, Analyse et maîtrise des coûts, Thierry Jacquot et Richard Milkoff, 2001 Apport de la comptabilité par activité à la diversification du risque globale bancaire, Christophe Godowski, 1995 Le Grand livre de la stratégie, Jean-Marie Ducreux, René Abate et Nicolas Kachaner, 2009 Wickham S., Scénarios de contractions rentables, 1996 L’entreprise transactionnelle, Gérer et Comprendre, Fréry F., 1996 Gestion de trésorerie, Philippe Rousselot, Jean François Verdié, 2011 Marketing stratégique et opérationnel, Jean Jacques Lambin, Chantal Moerloose, 2008 Le plan marketing, Philippe Villemus, 2009 Manuel de la maîtrise des coûts, Jean Le Bissonnais, 2009 Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Françoise Giraud, Olivier Saulpic, Gérard Naulleau, Marie-Hélène Delmond, Pierre-Laurent Bescos, 2004 Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise, Masaaki Imai, 1992 La compétitivité de l’entreprise, Thierry Sauvin, 2005

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Table des matières Remerciements ....................................................................................................... iv Dédicace .................................................................................................................. v Sommaire................................................................................................................ vi Liste des figures..................................................................................................... vii Liste des tableaux ................................................................................................. viii Liste des abréviations ............................................................................................. ix Résumé .................................................................................................................... x Introduction ............................................................................................................. 1 Partie I. Définition du cadre de l’étude ............................................................. 4 Chapitre 1. Présentation de la société ............................................................ 6 Section 1. Historique et perspectives ................................................................... 6 1.

Historique..................................................................................................... 6

2.

Perspectives ................................................................................................. 7

Section 2. Spécificités de l'activité ...................................................................... 9 1.

Les revenus récurrents ................................................................................. 9 a. Revenus Post payés .................................................................................. 9 b. Revenus Pré payés ................................................................................. 10 c. Revenus d’interconnexions .................................................................... 10 d. Revenus Roaming international ............................................................. 11 e. Revenus terminaux et kits ...................................................................... 12

2.

Les coûts spécifiques ................................................................................. 12 a. Coûts d’interconnexions......................................................................... 12

69

b. Redevances ............................................................................................ 12 c. Coûts variables de Roaming ................................................................... 13 d. Coûts d’achat des matériels et équipements vendables ......................... 14

Chapitre 2. Intérêt du sujet et méthodologie ............................................... 14 Section 1. Intérêt du sujet .................................................................................. 14 1.

Analyse du portefeuille de produits ........................................................... 15 a. Elaboration de la matrice BCG pour les services pré payés et post payés 16 b. Analyse de la matrice ............................................................................. 18

2.

Diagnostic des indicateurs clés .................................................................. 19 a. Evolution des abonnés............................................................................ 20 b. Evolution des coûts ................................................................................ 24 c. Evolution des revenus ............................................................................ 26

Section 2. Méthodologie .................................................................................... 28 1.

Applicabilité du « cost house concept » .................................................... 29 a. Comptabilité générale ............................................................................ 29 b. Comptabilité analytique ......................................................................... 30 c. Application du « cost house concept » ................................................... 31

2.

Démarche du « cost house concept » ......................................................... 31 a. Etapes à suivre ....................................................................................... 32 b. Cas d’un projet ....................................................................................... 32

Partie II. Analyse des existants ....................................................................... 34 Chapitre 1. Diagnostic des coûts ................................................................. 36 Section 1. Approche transverse des coûts .......................................................... 36 1.

Identification des grandes masses .............................................................. 36 a. Opex par fonction................................................................................... 37 b. Opex par nature ...................................................................................... 38

70

2.

Les enjeux économiques ............................................................................ 40

Section 2. Sélection du sujet à traiter ................................................................. 42 1.

L’accessibilité ............................................................................................ 43

2.

Plan de marche ........................................................................................... 47

Chapitre 2. Mise en place des solutions ...................................................... 49 Section 1. Contexte et résultats attendus............................................................ 50 1.

Contexte des coûts à traiter ........................................................................ 50 a. Sur le plan stratégique ............................................................................ 50 b. Sur le plan opérationnel ......................................................................... 51

2.

Résultats attendus ...................................................................................... 52 a. Alternatives en termes de stratégie......................................................... 52 b. Résultats attendus du marketing opérationnel ....................................... 54

Section 2. Démarche d’application .................................................................... 55 1.

Externalisation ........................................................................................... 55 a. Critères de prise en compte du marché .................................................. 55 b. Critères de prise en compte des coûts .................................................... 56 c. Détermination de la localité ................................................................... 56 d. Identification du leader .......................................................................... 57 e. Analyse des coûts ................................................................................... 57 f. Elaboration du plan de marche ............................................................... 57

2.

La colocation.............................................................................................. 60 a. Echange de sites ..................................................................................... 60 b. Paiement de loyer................................................................................... 61 c. Troc ........................................................................................................ 61 d. Echange avec un non opérateur ............................................................. 62 e. Contraintes techniques ........................................................................... 62 f. Contraintes énergétiques......................................................................... 64

71

g.

Contraintes sociales ............................................................................... 65

Conclusion ............................................................................................................. 66 Références bibliographiques ................................................................................. 68 Table des matières ................................................................................................. 69 Annexes ................................................................................................................. 73

72

Annexes ANNEXE A : Compte d’exploitation ANNEXE B : Liste des sites prioritaires ANNEXE C : Liste des sites secondaires

ANNEXE A : (Chiffres tronqués)

COMPTE D'EXPLOITATION Ariary Revenus récurrents Revenus terminaux et kits

déc.-14 17 850 154 1 456 117

janv.-15 16 453 895 493 492

févr.-15 14 810 862 1 082 416

mars-15 16 171 317 748 516

REVENUS Coûts directs récurrents variables Coûts directs récurrents semi variable Coûts directs terminaux et kits

19 306 271 3 535 528 1 568 068 1 473 753

16 947 387 2 664 764 1 063 195 496 970

15 893 278 2 546 141 1 182 477 1 181 106

16 919 833 2 708 801 1 260 007 721 832

COÛTS DIRECTS Marge brute récurrente Marge brute non récurrente

6 577 349 12 746 558 17 636

4 224 929 12 725 936 3 478

4 909 724 11 082 244 98 690

4 690 640 12 202 510 26 683

-

MARGE BRUTE % revenus Frais marketing Opex DEPENSES D'EXPLOITATION EBITDA Dépréciations & Amortissements Autres P&L

-

Profit avant impôts, taxes et intérêts Charges financières Pertes et gains de change

-

Profit/Perte avant impôt Impôts

-

RESULTAT NET

-

-

-

12 728 922 66% 2 787 469 16 424 015

12 722 458 75% 935 694 6 201 064

10 983 554 69% 1 857 125 7 632 409

12 229 193 72% 1 758 913 6 108 532

19 211 484 6 482 562 4 624 312 368 415

-

7 136 758 5 585 700 2 886 676 550

9 489 534 1 494 020 2 886 676 60 894

7 867 445 4 361 748 3 027 168 298 316

-

-

2 699 574 118 771 2 956 351

1 331 762 436 696 4 943 042

-

1 036 264 336 501 2 144 359

12 442 475 2 274 917

5 537 154 837 576

-

6 711 499 779 694

-

2 844 122 313 045

10 167 558

4 699 578

-

11 475 289 415 008 552 178

-

7 491 194

3 157 167

ANNEXE B :

AMBALAMANAKANA AMBALAMANAKANA

Code Management E4015y E4014y

AMBATOARANANA

E4014z

AMBATOARANANA

E4014y

Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement

AMBATOFINANDRAHANA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

AMBATOFINANDRAHANA AMBATOFINANDRAHANA

E4015y E4014y

AMBATOLAMPY

E4014z

AMBATOLAMPY AMBATONDRAZAKA_TVM AMBATONDRAZAKA_TVM AMBATONDRAZAKA_TVM AMBATONDRAZAKA_TVM

E4014y E4017 E4016 E4014y E4015y

AMBATONDRAZAKA_TVM

E4014z

AMBILOBE

E4016

AMBILOBE

E4014z

AMBILOBE AMBOASARY ATSIMO

E4014y E4017

AMBOASARY ATSIMO

E4014z

AMBOASARY ATSIMO AMBOHIBARY

E4014y E4014z

Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement

LIB SITE

Description Code Management

75

Janvier

Février

Mars

200 000,00 1 834 277,94

683 800,00 1 823 430,78

1 945 608,31

22 529,14

22 395,91

23 896,53

437 810,62 53 326,58 371 333,33 876 025,24

435 221,59

464 383,27

91 167,24

40 923,80

596 000,00 870 844,79

929 195,05

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 369 044,73 60 000,00 118 574,40 231 700,00

1 360 948,77 16 500,00 60 000,00 117 873,20 166 080,00

1 452 138,06 16 500,00 60 000,00 125 771,20 -

206 319,46

205 099,37

218 841,89

-

33 333,40

-

103 159,73

102 549,68

109 420,94

120 441,95 76 000,00

119 729,70 76 000,00

127 752,10 -

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 240 790,34 44 465,40

1 233 452,82 44 202,45

1 316 099,34 47 164,20

-

ENERGIE AMBOHIBARY AMBOHIDRAPETO AMBOHIDRATRIMO

E4014y E4014y E4031

AMBOHIDRATRIMO

E4014z

AMBOHIDRATRIMO

E4014y

AMBOHIMAHITSY

E4014z

AMBOHIMAHITSY AMBOHIMAMORY

E4014y E4016

AMBOHIMAMORY

E4014z

AMBOHIMAMORY AMBOHIMANJAKA AMBOHIMANJAKA

E4014y E4015y E4014y

AMBOHITRIMANJAKA

E4014z

AMBOHITRIMANJAKA

E4014y

AMBOSITRA TAMPONIVINANY

E4014z

AMBOSITRA TAMPONIVINANY

E4014y

AMBOVOMBE ADR - GSM

E4014z

AMBOVOMBE ADR - GSM AMPANEFENA AMPANEFENA

E4014y E4016 E4014y

AMPANEFENA

E4014z

AMPANIHY

E4014z

Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Maintenance énergie Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement ENERGIE

76

1 403 060,96 1 054 026,43 -

1 394 763,84 1 047 793,36 58 810,10

1 488 218,88 1 117 999,92 -

44 465,40

44 202,45

47 164,20

311 435,66

309 593,96

330 338,06

88 930,80

88 404,90

94 328,40

1 943 497,03 -

1 932 003,99 -

2 061 456,38 -

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 364 545,43 1 850,00 1 369 924,46

1 356 476,07 1 361 823,29

1 447 365,67 1 453 071,18

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 188 294,29

1 181 267,20

1 260 417,07

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 227 468,06

1 220 209,32

1 301 968,48

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 207 808,54 120 441,95

1 200 666,06 56 284,02 119 729,70

1 281 115,73 28 142,01 127 752,10

154 739,59

153 824,53

164 131,42

154 739,59

153 824,53

164 131,42

AMPANIHY AMPANIHY ANALABE ANALALAVA ANALALAVA ANALALAVA

E4016 E4014y E4014y E4016 E4015y E4014y

ANDAPA

E4014z

ANDAPA

E4014y

ANDRAIMBE (Ambositra)

E4014z

ANDRAIMBE (Ambositra) ANDRAIMBE (Ambositra)

E4016 E4014y

ANDRANOMENA TOLIARA

E4014z

ANDRANOMENA TOLIARA ANDRANOVELONA

E4014y E4016

ANDRANOVORY STATION

E4014z

ANDRANOVORY STATION ANGAVOKELY ANKASAVOLA ANKAZOABO ANKAZOABO

E4014y E4014y E4014y E4015y E4014y

ANKAZOBE

E4014z

ANKAZOBE

E4014y

Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement

ANOSIBE_ANALA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

ANOSIBE_ANALA

E4014z

Opération réseau-hébergement ENERGIE

77

1 139 871,40 1 024 494,22 40 000,00 400 000,00 745 593,40

2 273 215,51 1 133 130,67 1 018 435,79 40 000,00 741 184,27

1 209 055,19 1 086 675,27 40 000,00 790 846,73

154 739,59

153 824,53

164 131,42

874 668,90

869 496,47

927 756,39

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 516 894,05

3 809 841,71 1 507 923,77

1 608 961,00

76 480,49

76 028,21

81 122,42

1 640 022,31 201 569,25

1 630 323,90 186 473,43

1 739 562,45 171 377,61

103 159,73

102 549,68

109 420,94

965 560,38 1 419 401,06 682 667,11 40 000,00 1 017 905,90

959 850,46 1 411 007,31 678 630,10 525 000,00 1 011 886,43

1 024 164,47 1 505 550,73 724 101,17 1 079 687,07

154 739,59

153 824,53

164 131,42

1 381 436,47 38 398,55

1 373 267,23

1 465 281,91

103 159,73

-

227 995,38 102 549,68

109 420,94

ANOSIBE_ANALA

E4014y

1 077 025,83

1 070 656,75

1 142 395,25

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 500 184,46

1 491 312,99

1 591 237,23

51 579,86

51 274,84

54 710,47

E4015y E4014y E4014y E4015y E4014y

Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement

ANTALAHA MONDE

E4014z

ANTALAHA MONDE

E4014y

ANTANIMENABAKA

E4014z

ANTANIMENABAKA ANTANIMENABAKA ANTAVIAMBO ANTSENAVOLO ANTSENAVOLO ANTSIRABE ANDRANOMANELATRA ANTSIRABE ANDRANOMANELATRA ANTSIRABE ANDRANOMANELATRA ANTSIRABE ANDRANOMANELATRA ARIVONIMAMO

144 335,00 1 498 912,74 1 426 921,92 200 000,00 1 116 734,14

126 000,00 1 490 048,79 1 418 483,70 302 280,00 1 110 130,24

1 589 888,33 1 513 528,07 1 184 513,63

E4014x

Opérations réseau - Electricité

-

-

-

E4014z

Opération réseau-hébergement ENERGIE

44 465,40

44 202,45

47 164,20

E4015y

Gas oil Sites

48 500,00

101 280,00

-

E4014y

Opération réseau-hébergement

1 032 060,82

1 025 957,64

1 094 701,12

E4017

-

33 000,00

33 000,00

66 994,54

66 598,36

71 060,73

E4014y E4015y

Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites

ARIVONIMAMO

E4014z

ARIVONIMAMO ARIVONIMAMO COLLINE

700 718,87 58 800,00

747 669,98 -

ARIVONIMAMO COLLINE

E4014x

Opérations réseau - Electricité

323 086,31

233 615,20

ARIVONIMAMO COLLINE BEFANDRIANA AVARATRA BEFANDRIANA AVARATRA BEFANDRIANA AVARATRA BEFANDRIANA AVARATRA

E4014y E4015y E4016 E4014x E4014y

Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - Electricité Opération réseau-hébergement

704 887,28 225 649,48 296 436,00 100 000,00 350 000,00 226 394,67 1 064 210,33

294 683,00 70 000,00 259 559,43 1 057 917,03

314 428,00 70 000,00 366 869,06 1 128 801,91

78

BEKILY BEKILY

E4015y E4017

BEKILY

E4014z

BEKILY

E4014y

BELOHA

E4014z

BELOHA

E4014y

BETIOKY

E4014z

BETIOKY BETIOKY BETROKA BETROKA

E4016 E4014y E4017 E4015y

BETROKA

E4014z

BETROKA BETROKA BEZAHA BRIEVILLE

E4016 E4014y E4014y E4014y

DIEGO_ARASARA

E4014z

DIEGO_ARASARA

E4014y

FANDRIANA

E4014z

FANDRIANA FANDRIANA

E4014y E4015y

FARAFANGANA

E4014z

FARAFANGANA FARAFANGANA

E4016 E4014y

Gas oil Sites Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement

79

76 000,00

-

76 000,00

-

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 077 025,83

1 070 656,75

1 142 395,25

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 279 531,72

1 271 965,09

1 357 192,10

51 579,86

51 274,84

54 710,47

1 319 338,85 76 000,00 -

-

2 344 415,90 1 311 536,82 76 000,00 178 800,00

1 399 415,30 -

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 077 025,83 1 030 257,65 892 666,44

1 070 656,75 1 024 165,13 887 387,58

2 494 583,77 1 142 395,25 1 092 788,50 946 846,27

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 211 457,50

1 204 293,44

1 284 986,16

154 739,59

153 824,53

164 131,42

204 540,84 619 100,00

203 331,27 1 064 280,00

216 955,32 -

154 739,59

153 824,53

164 131,42

20 000,00 2 229 686,34

2 822 474,88 2 216 500,90

20 000,00 2 365 015,78

FENOARIVO ALAKAMISY

E4014z

FENOARIVO ALAKAMISY

E4014y

FIANAR_AMPANENJANANA

E4014z

FIANAR_AMPANENJANANA FIANAR_MICRONDE_18

E4014y E4014y

FIANAR_MICRONDE_19

E4014z

FIANAR_MICRONDE_20

E4017

FIANARANTSOA ANKOFAFA

E4014z

FIANARANTSOA ANKOFAFA FIANARANTSOA ANKOFAFA FIANARANTSOA KIANJASOA FIANARANTSOA KIANJASOA

E4014x E4014y E4015y E4014y

FIANARANTSOA KIANJASOA

E4014z

FOULPOINTE

E4014z

FOULPOINTE IFANADIANA

E4014y E4015y

IFANADIANA

E4014z

IFANADIANA IHOROMBE LOHALAMBO

E4014y E4014y E4031

LOHALAMBO

E4014z

LOHALAMBO LOHALAMBO

E4015y E4014y

Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - Electricité Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Maintenance énergie Opération réseau-hébergement ENERGIE Gas oil Sites Opération réseau-hébergement

80

44 465,40

44 202,45

47 164,20

97 349,58

96 773,90

103 258,16

66 994,54

66 598,36

71 060,73

1 818 153,84 666 974,58

1 807 402,03 663 030,36

1 928 505,57 707 456,19

66 994,54

66 598,36

71 060,73

-

19 250,00

19 250,00

88 930,80

88 404,90

94 328,40

328 897,25 1 657 879,51 25 000,00 23 240,58

216 221,03 1 648 075,50 36 000,00 23 103,15

714 210,80 1 758 503,49 24 651,16

66 994,54

66 598,36

71 060,73

103 159,73

102 549,68

109 420,94

281 614,20 25 000,00

279 948,85 18 000,00

298 706,60 -

66 994,54

66 598,36

71 060,73

763 707,41 1 665 363,31 -

759 191,16 1 655 515,04 48 440,00

810 060,16 1 766 441,51 -

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 710 800,85

430 416,00 1 700 683,88

1 814 636,86

MAHAJANGA AMBOROVY

E4014x

Opérations réseau - Electricité

MAHAJANGA AMBOROVY

E4014z

MAHAJANGA AMBOROVY MAHAJANGA AMBOROVY

E4016 E4014y

MAHANORO

E4014z

MAHANORO MAINTIRANO & SHOP

E4014y E4017

MAINTIRANO & SHOP

E4014z

MAINTIRANO & SHOP MAMPIKONY

E4014y E4015y

MAMPIKONY

E4014z

MAMPIKONY

E4014x

Opérations réseau - Electricité

MAMPIKONY

E4014y

MANDALAHY

E4014z

MANDALAHY

E4014y

MAROANTSETRA

E4014z

MAROANTSETRA MAROMIZA MIDONGY_ATSIMO MIDONGY_ATSIMO MITSINJO MITSINJO

E4014y E4014y E4014y E4016 E4015y E4014y

MORAMANGA_AFISINANA

E4014z

Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Gas oil Sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE

Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE

81

-

11 617 089,80

11 220 274,00

-

114 424,30

113 747,64

121 369,21

1 200 000,00 1 818 728,37

2 273 215,51 1 807 973,16

1 929 114,97

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 418 286,79 -

1 409 899,63 19 250,00

1 504 368,83 19 250,00

154 739,59

153 824,53

164 131,42

1 089 369,87 225 000,00

1 082 927,78 -

1 155 488,50 -

103 159,73

102 549,68

109 420,94

2 874 658,47

539 004,00

1 011 035,27

1 078 778,88

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 363 436,58

1 355 373,78

1 446 189,52

154 739,59

153 824,53

164 131,42

967 965,22 1 493 498,82 1 112 778,68 43 000,00 1 536 544,96

962 241,07 1 484 666,88 1 106 198,16 5 173 263,26 1 527 458,46

1 026 715,27 1 584 145,80 1 180 318,09 1 629 804,60

44 465,40

44 202,45

47 164,20

-

2 445 964,15 1 017 049,68

MORAMANGA_AFISINANA MORAMANGA_TELMA

E4014y E4017

MORAMANGA_TELMA

E4014z

MORAMANGA_TELMA MOROMBE

E4014y E4016

MOROMBE

E4014z

MOROMBE MORONDAVA

E4014y E4017

MORONDAVA

E4014z

MORONDAVA MORONDAVA NOSY BE_ANTANIMALANDY

E4014y E4016 E4017

NOSY BE_ANTANIMALANDY

E4014z

NOSY BE_ANTANIMALANDY NOSY BE_LA CHAPELLE NOSY BE_LA CHAPELLE

E4014y E4016 E4014y

NOSY BE_LA CHAPELLE

E4014z

NOSY BE_LA_VIGIE

E4014z

NOSY BE_LA_VIGIE RANOHIRA RANOHIRA RANOHIRA RANOHIRA RANOPISO SAKARAHA

E4014y E4014x E4014y E4015y E4016 E4014y E4014z

Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - Electricité Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement

82

1 427 840,62 -

1 419 396,96 27 500,00

1 514 502,52 27 500,00

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 375 497,60 -

1 367 363,48 327 487,90

1 458 982,58 -

154 739,59

153 824,53

164 131,42

1 110 481,56 -

1 103 914,63 38 000,00

1 177 881,55 38 000,00

103 159,73

102 549,68

109 420,94

465 019,15 -

462 269,22 2 589 897,45 33 000,00

493 243,20 33 000,00

206 319,46

205 099,37

218 841,89

994 644,98 39 633,49

988 763,06 16 751,20 39 399,12

1 055 014,34 8 375,60 42 039,02

103 159,73

102 549,68

109 420,94

103 159,73

102 549,68

109 420,94

841 798,44 360 256,46 153 049,91 300 000,00 1 170 637,28 103 159,73

-

836 820,39 740 263,86 152 144,83 360 000,00 4 166 690,52 1 163 714,62 102 549,68

892 890,88 162 339,18 1 241 688,39 109 420,94

ENERGIE SAKARAHA SAKARAHA

E4016 E4014y

SAMBAV_MICRONDE

E4014z

SAMBAV_MICRONDE SAMBAVA TELMA

E4014y E4017

SAMBAVA TELMA

E4014z

SAMBAVA TELMA

E4014y

SANFILY TOLIARA

E4014z

SANFILY TOLIARA SANFILY TOLIARA

E4016 E4014y

Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement

SOALALA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

SOALALA

E4015y

SOALALA

E4014z

SOALALA

E4014y

SOANIERANA IVONGO

E4014z

SOANIERANA IVONGO

E4014y

STE MARIE LOUKINTSY

E4014z

STE MARIE LOUKINTSY

E4014y

STE MARIE MAHAVELO

E4014z

STE MARIE MAHAVELO TALATAMATY

E4014y E4017

TALATAMATY

E4014z

Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE

83

1 886 751,14

3 749 635,72 1 875 593,67

2 001 266,33

154 739,59

153 824,53

164 131,42

1 467 531,88 -

1 458 853,51 33 000,00

1 556 602,83 33 000,00

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 358 882,72

1 350 846,85

1 441 359,27

190 904,78

189 775,85

202 491,63

1 190 549,59 1 928 038,90 -

2 273 215,51 1 183 509,17

1 262 809,26

1 644 037,86

-

-

-

103 159,73

102 549,68

109 420,94

910 114,63

904 732,59

965 353,48

51 579,86

51 274,84

54 710,47

1 271 810,43

1 264 289,47

1 349 002,18

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 318 511,53

1 310 714,40

1 398 537,78

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 172 511,11 -

1 165 577,36 19 250,00

1 243 675,94 19 250,00

66 994,54

66 598,36

71 060,73

TALATAMATY

E4014y

TAN 67HA SUD

E4014z

TAN 67HA SUD

E4014y

Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement

TAN 67HA SUD

E4014x

Opérations réseau - Electricité

TAN 67HA SUD TAN ALAROBIA

E4016 E4014y

TAN AMBATOBE

E4014z

TAN AMBATOBE TAN AMBOHIMANARINA

E4014y E4017

TAN AMBOHIMANARINA

E4014z

TAN AMBOHIMANARINA TAN ANTANIMENA

E4014y E4016

TAN ANTANIMENA

E4014z

TAN ANTANIMENA TAN FORT DUCHESNE TAN FORT DUCHESNE

E4014y E4014y E4015y

TAN FORT DUCHESNE

E4014z

TAN FORT DUCHESNE TAN_ANOSIPATRANA

E4016 E4014y

TAN_MANJAKARAY

E4014z

TAN_MANJAKARAY

E4014y

TANAMBAO_MANAPOTSY

E4014z

TANAMBAO_MANAPOTSY

E4014y

Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement

84

251 970,60

250 480,55

267 263,80

22 529,14

22 395,91

23 896,53

70 520,43 3 622 451,69 622 543,57

70 103,40

74 800,62

3 886 490,67

100 554,33

365 846,11 618 862,10

660 328,47

44 465,40

44 202,45

47 164,20

995 927,42 -

990 037,91 33 000,00

1 056 374,62 33 000,00

88 930,80

88 404,90

94 328,40

97 349,58 -

96 773,90 128 000,00

103 258,16 64 000,00

88 930,80

88 404,90

94 328,40

806 080,30 3 023,65 -

801 313,48 3 005,77 39 000,00

855 004,85 3 207,17 -

66 994,54

66 598,36

71 060,73

118 574,40

4 067 395,20 117 873,20

125 771,20

111 459,94

110 800,81

118 224,93

593 368,34

589 859,41

629 382,47

51 579,86

51 274,84

54 710,47

923 113,83

917 654,92

979 141,66

TANJOMBATO

E4017

TANJOMBATO

E4014z

TANJOMBATO TOAMASINA KOBAMA

E4014y E4015y

TOAMASINA KOBAMA

E4014z

TOAMASINA KOBAMA TOAMASINA KOBAMA TOAMASINA_SALAZAMAY

E4014x E4014y E4014x

TOAMASINA_SALAZAMAY

E4014z

TOAMASINA_SALAZAMAY

E4014y

TOAMASINA_TSARAKOFAFA

E4014z

TOAMASINA_TSARAKOFAFA

E4014y

TSIHOMBE

E4014z

TSIHOMBE TSIROANOMANDIDY

E4014y E4017

TSIROANOMANDIDY

E4014z

TSIROANOMANDIDY

E4014y

VANGAINDRANO

E4014z

VANGAINDRANO VANGAINDRANO

E4016 E4014y

VATOMANDRY

E4014z

VATOMANDRY

E4014y

VOHEMAR

E4014z

Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Gas oil Sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - Electricité Opération réseau-hébergement Opérations réseau - Electricité Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Sécurité - sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE

85

-

19 250,00

19 250,00

88 930,80

88 404,90

94 328,40

370 545,00 -

368 353,75 -

393 035,00 -

111 459,94

110 800,81

118 224,93

921 761,57 1 283 480,73 400 717,72

-

253 962,73 1 275 890,76 400 717,72

327 069,14 1 361 380,80 -

44 465,40

44 202,45

47 164,20

256 802,51

255 283,88

272 388,98

44 465,40

44 202,45

47 164,20

1 039 478,81

1 033 331,76

1 102 569,33

103 159,73

102 549,68

109 420,94

1 249 060,20 -

1 241 673,78 19 250,00

1 324 871,14 19 250,00

154 739,59

153 824,53

164 131,42

512 241,41

509 212,22

543 331,58

103 159,73

102 549,68

109 420,94

2 158 224,97

3 809 841,71 2 145 462,12

2 289 217,10

103 159,73

102 549,68

109 420,94

308 293,44

306 470,32

327 005,12

154 739,59

153 824,53

164 131,42

VOHEMAR VOHIDRAZANA

E4014y E4031

VOHIDRAZANA

E4014z

VOHIDRAZANA

E4014y

VOHIPENO

E4014z

VOHIPENO VOHIPENO

E4016 E4014y

Opération réseau-hébergement Maintenance énergie Opération réseau-hébergement ENERGIE Opération réseau-hébergement Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement

86

985 620,11 166 808,40

979 791,56 -

1 045 441,72 -

59 287,20

58 936,60

62 885,60

190 528,21

189 401,50

202 092,20

51 579,86

51 274,84

54 710,47

1 337 763,45

3 809 841,71 1 329 852,47

1 418 958,18

ANNEXE C : LIB SITE AMBALAHADY AMBANIDIA AMBARAVARANALA AMBARAVARANALA AMBATO BOENY AMBATO BOENY AMBATO BOENY AMBATO BOENY AMBATO BOENY VSAT AMBATO BOENY VSAT AMBATOASANA VALABETOKANA AMBATOLAMPY AMBATOMAINTY AMBATOMAINTY IRT 2000 AMBATOMAINTY IRT 2001 AMBATONDRAZAKA SHOP AMBATOVY SHERRITT AMBIKY AMBIKY (doublon) AMBILA LEMAITSO AMBILA LEMAITSO AMBILA LEMAITSO AMBILA LEMAITSO AMBILOMAGODRO AMBINDA

Code Management E4031 E4031 E4017 E4016 E4016 E4031 E4015y E4014x E4016 E4017 E4031 E4014x E4031 E4016 E4031 E4031 E4031 E4031 E4016 E4031 E4017 E4015y E4016 E4017 E4017

Description Code Management

Janvier

Maintenance énergie 65 333,29 Maintenance énergie 55 602,80 Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie 201 744,70 Gas oil Sites Opérations réseau - Electricité 154 739,59 Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Maintenance énergie 65 333,29 Opérations réseau - Electricité - 157 686,06 Maintenance énergie 65 333,29 Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie 65 333,29 Maintenance énergie 166 808,40 Maintenance énergie 25 021,26 Maintenance énergie 65 333,29 Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie 165 418,33 Sécurité - sites 55 000,00 Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites 152 100,00 Sécurité - sites -

87

Février

Mars

300 000,00 155 837,36 79 200,00 131 021,04 2 273 215,51 2 528 099,13 55 000,00 544 800,00 79 200,00

12 000,00 155 837,36 158 400,00 60 500,00 2 557 344,78 158 400,00

AMBOASARY GARE

E4016

Opérations réseau - loyers sites 1 678 938,18

1 553 200,04

AMBODIADABO AMBODIMITA AMBODIMITA AMBODIMITA

E4031 E4031 E4014x E4016

93 141,00 2 342 305,60

AMBOHIDRAPETO

E4014z

88 404,90

94 328,40

AMBOHIMANGABE AMBOHIMIADANA AMBOHIMIADANA AMBOHIMIADANA AMBOHIMIADANA AMBOHITOMPOINA AMBOHITOMPOINA AMBOKATRA AMBOKATRA AMBOKATRA AMBOLOKANDRINA AMBOLOMANJAKARIVO (Ankerakely Soamahamanina) AMBOLOMANJAKARIVO (Ankerakely Soamahamanina) AMBOLOMANJAKARIVO (Ankerakely Soamahamanina) AMBONDROMAMY AMBONDROMAMY ADR AMBOROPOTSY AMBOROPOTSY AMPANDRIAMBORO (RELAIS 5 UNIMA)

E4015y E4031 E4017 E4015y E4016 E4017 E4016 E4031 E4017 E4015y E4016

Maintenance énergie 65 333,29 Maintenance énergie 25 021,26 Opérations réseau - Electricité 118 979,97 Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement 88 930,80 ENERGIE Gas oil Sites Maintenance énergie 65 333,29 Sécurité - sites 55 000,00 Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites 1 724 294,24 Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites 1 583 786,40 Maintenance énergie 165 418,33 Sécurité - sites 55 000,00 Gas oil Sites 100 000,00 Opérations réseau - loyers sites -

- 125 738,14 226 747,30 -

63 504,00 55 000,00 172 800,00 1 618 941,86 79 200,00 1 574 420,55 55 000,00 568 200,00 -

60 500,00 1 513 589,48 158 400,00 1 679 913,34 60 500,00 -

-

44 400,00

-

E4015y

Gas oil Sites

E4031

Maintenance énergie

65 333,29

-

-

E4017

Sécurité - sites

55 000,00

55 000,00

60 500,00

E4016 E4014x E4017 E4015y E4016

Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - Electricité Sécurité - sites Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites

55 000,00 441 333,33 -

213 768,00 55 000,00 708 460,00 2 333 274,85

875 926,63 94 073,00 60 500,00 -

88

AMPARIHY

E4016

AMPATAKAMARORENY ANALAIVA ANALAIVA ANALAMISAMPY ANALATELO (RELAIS 1 UNIMA) ANALAVORY ANALAVORY ANALAVORY

E4031 E4031 E4016 E4016 E4016 E4031 E4016 E4015y

ANALAVORY

E4014x

ANDAVANDOAKA ANDOHARANOFOTSY ANDOHARANOFOTSY

E4016 E4031 E4014x

ANDOHARANOFOTSY

E4016

ANDOHATAPENAKA ANDRAFIABE ANDRAFIABE ANDRAIMBE (Ambositra) ANDRAMASINA ANDRAMASINA ANDROAKA

E4016 E4015y E4017 E4014x E4031 E4016 E4016

ANGAVOKELY

E4014z

ANIVORANO EST Ankadinandrina Répéteur Ankadinandrina Répéteur ANKADIVORIBE

E4016 E4031 E4017 E4031

Opérations réseau - loyers sites 1 163 082,05

1 075 977,13

Maintenance énergie 65 333,29 Maintenance énergie 25 021,26 Opérations réseau - loyers sites 1 217 263,71 3 957 393,77 Opérations réseau - loyers sites 2 273 215,51 Opérations réseau - loyers sites 5 990 668,81 Maintenance énergie 65 517,84 Opérations réseau - loyers sites 153 536,67 Gas oil Sites 10 000,00 162 000,00 - 225 Opérations réseau - Electricité 357 549,70 649,48 Opérations réseau - loyers sites 12 039 963,22 Maintenance énergie 25 021,26 Opérations réseau - Electricité - 376 082,47 487 252,64

89

1 163 082,05 1 126 101,05 618 619,50 -

160 000,00 20 000,00 152 100,00 30 365,65 65 333,29 24 000,00 96 000,00

160 000,00 24 000,00 16 000,00

185 683,10 160 000,00 24 000,00 16 000,00

66 994,54

66 598,36

71 060,73

65 333,29 55 000,00 25 021,26

40 000,00 55 000,00 -

60 500,00 -

Opérations réseau - loyers sites 2 479 362,71 Opérations réseau - loyers sites Gas oil Sites Sécurité - sites Opérations réseau - Electricité Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Sécurité - sites Maintenance énergie

-

2 293 679,60

-

ANKADIVORIBE

E4014x

Opérations réseau - Electricité

64 761,68

ANKADIVORIBE ANKADIVORIBE_CDMA ANKADIVORIBE_CDMA

E4016 E4017 E4015y

Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Gas oil Sites

ANKAZOABO

E4014x

Opérations réseau - Electricité

ANKILIABO

E4016

Opérations réseau - loyers sites

60 000,00 205 000,00 136 480,08 -

34 274,19 60 000,00 46 200,00 17 640,00

60 000,00 92 400,00 -

219 070,87

113 268,34

2 893 091,04

ANKILILAOKA

E4016

Opérations réseau - loyers sites

934 508,99

864 522,24

ANKILIMANALIKE ANOTSIBE ANTAKASINA ANTAKASINA ANTALAHA METEO ANTALAHA METEO ANTALAHA METEO

E4016 E4016 E4017 E4016 E4031 E4017 E4015y

Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Sécurité - sites Gas oil Sites

48 000,00 55 602,80 100 000,00

ANTALAHA METEO

E4014x

Opérations réseau - Electricité

313 781,80

ANTANETIKELY (Ankazomiriotra) ANTANETIKELY (Ankazomiriotra)

E4014x E4016

ANTANIFOTSY

E4014x

ANTANIFOTSY ANTANIFOTSY ANTANIFOTSY ANTANIFOTSY ANTANIMIEVA ANTANIMIEVA ANTOTOHAZO

E4015y E4031 E4017 E4016 E4031 E4016 E4016

2 528 099,13 2 528 099,13 16 000,00 79 200,00 208 200,00 78 791,95 1 554 820,97 704 567,56 55 000,00 1 046 042,22 651 025,19 80 000,00

Opérations réseau - Electricité 250 865,60 Opérations réseau - loyers sites 1 633 018,49 Opérations réseau - Electricité

490 133,96

Gas oil Sites Maintenance énergie 65 517,84 Sécurité - sites 55 000,00 Opérations réseau - loyers sites 1 130 723,78 Maintenance énergie 65 333,29 Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites -

90

-

-

934 508,99 38 657,20 16 000,00 158 400,00 856 705,44

74 295,20 1 476 623,44 60 500,00 899 224,52 20 000,00

ANTOTOHAZO ANTSALOVA ANTSALOVA ANTSALOVA VSAT ANTSALOVA VSAT ANTSALOVA VSAT ANTSIRABATO ANTALAHA BASIBASY BEFOTAKA (SUD) BEFOTAKA (SUD) BEHORIRIKA BELO_TSIRIBIHINA BELO_TSIRIBIHINA BELO_TSIRIBIHINA BELOBAKA BEMAHATAZANA BEMANONDRO BEMASOANDRO BEMASOANDRO BEMASOANDRO BEMONTO BENENITRA BENENITRA VSAT

E4017 E4015y E4016 E4031 E4015y E4016 E4031 E4031 E4031 E4015y E4031 E4031 E4015y E4016 E4031 E4031 E4016 E4031 E4014x E4016 E4016 E4031 E4017

BERAKETA

E4016

BEREVO BERONONO BESALAMPY ZEBU BEZAHA

E4031 E4016 E4031 E4015y

Sécurité - sites Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Maintenance énergie Maintenance énergie Gas oil Sites Maintenance énergie Maintenance énergie Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - Electricité Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Sécurité - sites

165 418,33 150 000,00 25 021,26 65 333,29 165 418,33 362 400,00 9 915,04 166 808,40 232 500,00 65 333,29 65 333,29 25 021,26 189 790,52 128 649,18 839 815,53 152 100,00

2 528 099,13 294 000,00 2 273 215,51 240 000,00 2 310 738,19 80 000,00 135 081,64 2 273 215,51 -

Opérations réseau - loyers sites 1 579 399,15

1 586 123,45

Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Gas oil Sites

2 528 099,13 63 504,00

91

65 333,29 25 021,26 74 000,00

102 960,00 18 761,34 40 000,00 189 790,52 135 081,64 - 1 579 399,15 -

Opération réseau-hébergement 103 159,73 ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites 24 000,00 Sécurité - sites Sécurité - sites 55 000,00 Opérations réseau - Electricité 140 435,80 Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites 1 488 771,31

BEZAHA

E4014z

BRIEVILLE2 DARAINA DARAINA Diego Morafeno Diego Morafeno DOUBLON_16 EJEDA EJEDA

E4016 E4016 E4017 E4017 E4014x E4016 E4017 E4016

FANAMBANA

E4016

Opérations réseau - loyers sites

-

-

FENERIVE EST FENERIVE EST FENERIVE EST FENERIVE EST FENOARIVOBE (Fenoarivo Centre) FENOARIVOBE (Fenoarivo Centre) FIANAR_TELMA FIEFERANA FIEFERANA FIRAVAHANA FIRAVAHANA IAKORA IAKORA IALATSARA 2

E4015y E4031 E4017 E4016 E4031 E4015y E4017 E4017 E4016 E4017 E4016 E4031 E4015y E4016

Gas oil Sites Maintenance énergie Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Gas oil Sites Sécurité - sites Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites

IKONGO

E4014x

Opérations réseau - Electricité

IKONGO IKONGO

E4031 E4015y

Maintenance énergie Gas oil Sites

65 517,84 55 000,00 972 020,56 165 418,33 165 418,33 202 666,67 897 803,86 - 405 850,92 165 418,33 175 000,00

92

102 549,68

109 420,94

24 000,00 46 197,36 55 000,00 625 843,16 2 273 215,51 38 000,00 1 377 275,05

55 000,00 899 224,52 335 160,00 33 000,00 80 000,00 539 060,00 904 168,45

40 000,00 138 600,00 60 500,00 246 659,60 38 000,00 1 377 275,05 19 148 153,34 60 500,00 642 178,84 33 000,00 12 000,00 20 000,00 910 533,04

352 494,09

27 864,68

192 000,00

-

ILAFY Imerimandroso Imerimandroso

E4014x E4031 E4015y

Opérations réseau - Electricité 2 407 723,54 Maintenance énergie 165 418,33 Gas oil Sites 135 000,00

121 262,85 327 300,00

Imerimandroso

E4016

Opérations réseau - loyers sites 1 839 540,30

1 701 774,43

IMERINTSIATOSIKA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

IMERINTSIATOSIKA

E4016

Opérations réseau - loyers sites

IMORONA

E4016

INDERTERMINE_14 INGILOFOTSY ISORANA

E4031 E4017 E4017

ISORANA

E4016

ISORANA 2 ISORANA 3 IVATO BANI IVOHIBE IVOHIBE VSAT KANDREHO KANDREHO KANDREHO

E4016 E4031 E4017 E4031 E4015y E4014x E4031 E4015y

MADIROVALO

E4016

MAHAJANGA CENTRAL MAHASOA MALAIMBANDY MALAIMBANDY Manakambahiny Alaotra

E4017 E4031 E4031 E4016 E4017

-

182 560,64 -

298 251,37

-

45 027,21 1 873 Opérations réseau - loyers sites 22 860 328,81 637,44 Maintenance énergie 65 333,29 Sécurité - sites 46 200,00 92 400,00 Sécurité - sites 46 200,00 92 400,00 - 1 609 Opérations réseau - loyers sites 1 609 313,61 1 488 789,76 313,61 Opérations réseau - loyers sites 2 977 579,52 Maintenance énergie 25 021,26 Sécurité - sites 33 000,00 33 000,00 Maintenance énergie 165 418,33 Gas oil Sites 238 133,33 572 200,00 Opérations réseau - Electricité 150 606,67 - 275 828,70 Maintenance énergie 165 418,33 Gas oil Sites 200 000,00 - 123 Opérations réseau - loyers sites 1 646 727,38 1 523 401,56 325,83 Sécurité - sites 16 500,00 16 500,00 Maintenance énergie 65 333,29 Maintenance énergie 25 021,26 Opérations réseau - loyers sites 1 840 617,57 1 702 771,03 - 137 846,55 Sécurité - sites 33 000,00 33 000,00 36 300,00

93

90 054,43

2 203 711,58 - 137 765,87

Manakambahiny Alaotra

E4016

Opérations réseau - loyers sites 1 622 057,60

1 501 328,25

MANAKARA SOCLE 1 MANAKARA SOCLE 2 MANANARA NORD MANANARA NORD MANANARA NORD MANANARA NORD MANANARA NORD MANANASY SOAVINANDRIA MANDABE MANDENA

E4016 E4016 E4014x E4016 E4017 E4015y E4031 E4017 E4016 E4031

Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - Electricité Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Gas oil Sites Maintenance énergie Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie

8 595,64 277 500,00 929 600,49 25 021,26

MANDRITSARA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

94 259,49

MANDRITSARA MANDRITSARA MANDRONARIVO MANDROSONORO MANGAMILA MANGAMILA MANGATABOAHANGY MANJA MANJA MANJA MAROAMBAY (RELAIS 3 UNIMA) MAROTANDRANO MAROVOAY MAROVOAY MAROVOAY

E4015y E4031 E4031 E4031 E4017 E4016 E4031 E4017 E4015y E4016 E4016 E4031 E4015y E4016 E4031

Gas oil Sites Maintenance énergie Maintenance énergie Maintenance énergie Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Sécurité - sites Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Gas oil Sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie

100 000,00 165 418,33 65 333,29 65 333,29 65 333,29 76 000,00 65 333,29 65 517,84

3 809 841,71 1 255 604,71 101 311,10 79 200,00 333 000,00 3 371 112,31 459 313,87 96 000,00 - 76 000,00 235 200,00 2 528 099,13 4 244 365,56 -

94

- 110 729,35 50 655,62 158 400,00 63 360,00 100 320,00 24 000,00 -

MAROVOAY MAROVOAY MAROVOAY SUD MASIADAMBO MENAMATY ILOTO MIARENA (JOJAHELY) Nosy Be Mont Passot Nosy Be Mont Passot

E4014x E4016 E4016 E4017 E4031 E4017 E4031 E4015y

Opérations réseau - Electricité Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Maintenance énergie Sécurité - sites Maintenance énergie Gas oil Sites

154 739,59 152 100,00 65 333,29 152 100,00 429 418,33 395 000,00

Nosy Be Mont Passot

E4016

NOSY BE_IVORIRIKA

E4014z

NOSY BE_IVORIRIKA

E4016

Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites

NOSY VARIKA

E4016

Opérations réseau - loyers sites

80 405,74

NOSY VARIKA PORT BERGER PORT BERGER PORT BERGER

E4017 E4016 E4017 E4031

Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Sécurité - sites Maintenance énergie

PORT BERGER

E4014x

Opérations réseau - Electricité

PORT BERGER RANOMAFANA BUREAU RANOMAFANA BUREAU RANOMAFANA BUREAU RANOMAFANA VSAT Sainte Marie Vatolava SANDRAIMORO SATROKALA SITE ITAOSY ADSL

E4015y E4015y E4031 E4017 E4016 E4031 E4016 E4031 E4014x

Gas oil Sites Gas oil Sites Maintenance énergie Sécurité - sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - Electricité

152 100,00 152 100,00 165 418,33 - 1 559 658,70 370 000,00 55 602,80 166 808,40 65 333,29 - 7 513

Opérations réseau - loyers sites 1 670 496,68

95

155 837,36 225 136,07 2 273 215,51 792 580,00 1 545 390,73

268 405,39 - 125 105,94

103 159,73

102 549,68

109 420,94

694 165,95

642 178,84 26 801,91 37 522,68 -

1 046 042,22

2 076 829,00

29 971,26

315 000,00 11 760,00 79 200,00 4 378 638,89 3 809 841,71 7 513 735,13

158 400,00 -

26 801,91 18 761,34 -

735,13 SITE ITAOSY ADSL SITE LA CITY

E4016 E4016

Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites

60 000,00 100 000,00

60 000,00 100 000,00

SOANINDRARINY 2

E4016

Opérations réseau - loyers sites

-

24 240 707,30

SOGEA_SATOM SOGEA_SATOM STATION BELOBAKA TAMBOHORANO TAMBOHORANO

E4017 E4015y E4015y E4031 E4016

380 000,00 72 000,00 65 333,29 -

1 144 800,00 9 681 426,78

TAN ALAROBIA

E4014z

44 465,40

44 202,45

47 164,20

Tan Ankady TAN OUEST AMBOHIJANAHARY TAN OUEST AMBOHIJANAHARY TAN OUEST AMBOHIJANAHARY

E4016 E4016 E4031 E4014x

Sécurité - sites Gas oil Sites Gas oil Sites Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Opération réseau-hébergement ENERGIE Opérations réseau - loyers sites Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - Electricité

60 000,00 130 850,00 -22 751 854,26 -

367 201,40 100 000,00 515 291,11

79 988,90 100 000,00 -

TAN SOANIERANA

E4014x

TAN SOANIERANA

E4031

Maintenance énergie

25 021,26

TAN SOANIERANA

E4016

Opérations réseau - loyers sites

506 556,15

347 190,29 100 000,00 411 366,60 202 922,56 - 1 265 275,07 - 168 852,05

TAN_ANKAZOMANGA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

3 464 421,40

-

TAN_SOARANO TAN_SOARANO TANAMARINA BEKISOPA

E4014x E4031 E4031

Opérations réseau - Electricité Maintenance énergie Maintenance énergie

- 3 384 742,20 24 729,85 25 021,26 65 333,29

-

TOLIARA_BETANIA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

558 565,71

TOLIARA_BETANIA TOLIARA_BETANIA TOLIARA_BETANIA

E4017 E4031 E4015y

Sécurité - sites Maintenance énergie Gas oil Sites

76 000,00 55 602,80 -

- 24 729,85 - 2 091 573,42 - 76 000,00 162 000,00

Opérations réseau - Electricité 1 000 015,98

96

168 852,05

-

TOLIARA_BETANIA TSARATANANA

E4016 E4015y

Opérations réseau - loyers sites Gas oil Sites

TSARATANANA

E4014x

Opérations réseau - Electricité

TSARATANANA TSINGORITELO TSITONDROINA TSIVORY TSIVORY VEROMANGA

E4031 E4016 E4031 E4016 E4031 E4016

Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites Maintenance énergie Opérations réseau - loyers sites

VOHIPOSA

E4016

Opérations réseau - loyers sites 1 689 704,06

VONDROZO VONDROZO ZEBU RN43 SOAVINANDRIANA ZEBU RN43 SOAVINANDRIANA ZEBU RN43 SOAVINANDRIANA ZEBU_WISCO

E4015y E4031 E4031 E4017 E4015y E4031

Gas oil Sites Maintenance énergie Maintenance énergie Sécurité - sites Gas oil Sites Maintenance énergie

97

- 1 584 820,72 429 418,33 65 333,29 65 333,29 -

142 946,67 165 418,33 165 418,33 82 500,00 247 135,00 165 418,33

241 217,22 -

120 608,61 -

1 663 714,06

-

2 528 099,13 1 511 497,54

12 000,00 - 1 333 994,74 90 750,00 -

1 563 159,65 82 500,00 640 320,00 -