Mindset: the new psychology of success

Бүлэг 5

1. ЭНРОН БА АВЪЯАСЫН СЭТГЭЛГЭЭ 2. БАЙГУУЛЛАГЫН ХӨГЖИЛ 3. СЭТГЭЛГЭЭ, МЕНЕЖМЕНТИЙН ШИЙДВЭР ГАРГАЛТЫН СУДАЛГАА 4. УДИРДАГЧ БОЛОН ТОГТСОН СЭТГЭХҮЙ 5. ГҮЙЦЭТГЭХ ЗАХИРАЛ БА ТОМ БАРДАМ ЗАН 6. ТОГТВОРТОЙ СЭТГЭЛГЭЭТЭЙ УДИРДАГЧДН ҮЙЛ ХЭРЭГ 7. АЛЬБЕРТ ДАНЛАП: БИ БОЛ СУПЕР ОД 8. ӨРӨӨН ДОТОРХ ХАМГИЙН УХААЛАГ ЗАЛУУС 9. ХОЁР СУУТНУУД МӨРГӨЛДӨВ 10. ХАЛДАШГҮЙ, ЯЛАГДАШГҮЙ, ЭРХТЭЙ 11. ХЭРЦГИЙ БОССУУД 12. ӨСӨЛТИЙГ ЭРХЭМЛЭДЭГ УДИРДАГЧИД 13. ЖАК: СОНСОХ, ЗЭЭЛ ОЛГОХ, ХҮМҮҮЖҮҮЛЭх 14. LOU: СУУРИН СЭТГЭЛГЭЭГ УХАЖ ГАРГАХ НЬ 15. АНН : СУРАЛЦАХ, ХАТУУЖИЛ, ЭНЭРЭНГҮЙ БАЙХ 16. ГҮЙЦЭТГЭХ ЗАХИРАЛ, ЭРЭГТЭЙ ХҮН ХОЁР ИЖИЛ ОЙЛГОЛТ УУ?

17. БҮЛГИЙН ҮЙЛ ЯВЦЫН СУДАЛГАА 18. БҮЛГИЙН БОДОЛ УУ, БИДНИЙ БОДОЛ УУ 19. МАГТААЛ ХҮССЭН ШИНЭ ҮЕИЙНХЭН АЖИЛЛАХ ХҮЧИЙГ ЗОНХИЛЖ БАЙНА 20. ХЭЛЭЛЦЭЭР ХИЙГЧИД ТӨРМӨЛ ҮҮ ЭСВЭЛ БИЙ БОЛДОГ УУ?

21. УДИРДАГЧИД ТӨРДӨГ ҮҮ ЭСВЭЛ БИЙ БОЛДОГ УУ?

22. БАЙГУУЛЛАГЫН СЭТГЭЛГЭЭ 23. ӨСӨЛТИЙН СЭТГЭЛГЭЭ

2001 онд корпорацийн ертөнцийг цочирдуулсан мэдэгдэл гарсан. Энэ нь корпорацийн нүүр царай, компаний ирээдүй болсон Энрон дампуурсан талаар байв. Юу болсон бэ? Ийм гайхалтай амлалт яаж ийм сүйрэл болон хувирав? Энэ нь шаардлагад нийцэхгүй байсан уу эсвэл ёс суртахууны доройтол байсан уу? Энэ нь яг үнэндээ сэтгэлгээ байв. Малколм Гладвелийн "Нью Йоркер" сонинд бичсэнээр Америкийн корпорацууд авъяас чадварт хэт автсан байв. Үнэн хэрэгтээ тус улсын хамгийн том менежментийн зөвлөх үйлчилгээ эрхэлдэг McKinsey & Company-ийн тэргүүлэх мэргэжилтнүүд корпорацийг амжилтанд хүрэхэд өнөөдөр “авъяасын сэтгэлгээ”–г хэрэгтэй хэмээн нотолж байсан. Спортод байгалиас заяасан хүмүүс байдаг шиг тэд бизнесийн салбарт ч мөн адил байгалиас заяасан авъяас чадвартай хүмүүс байдаг хэмээн үзсэн. Спортын багууд илүү их авъяас чадвартай тамирчдыг багтаа нэгтгэхийн тулд их хэмжээний мөнгө санал болгодогтой адил корпорацууд ч авъяас чадвартай хүмүүсийг авахдаа мөнгө харамлах ёсгүй. Учир нь авъяас чадвартай хүмүүс бол нууц зэвсэг бөгөөд ялах гол түлхүүр юм. Гладвеллийн бичсэнчлэн "Энэхүү авъяасын сэтгэлгээг хөгжүүлэх нь Америкийн менежментийн шинээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн зүйл юм". Энэ нь Энроны соёлыг бий болгож, өвлүүлэлтийн үрийг тарьсан юм. Энрон онцгой авъяас чадвартай хүмүүс, ялангуяа дээд зэргийн эрдмийн зэрэгтэй хүмүүсийг их мөнгө төлж элсүүлдэг байсан нь тийм ч буруу зүйл биш байв. Гэхдээ авъяас билэгт бүрэн итгэх замаар Энрон сүйрлийн аюултай зүйл хийжээ. Энэ нь авъяас чадварыг шүтдэг соёлыг бий болгож, улмаар ажилтнуудаа ер бусын авъяаслаг харагдуулж, жүжиглэхийг албадав. Үндсэндээ энэ нь тэднийг тогтсон сэтгэлгээнд албадсан юм. Бид үүний талаар маш их зүйлийг мэддэг. Тогтсон сэтгэлгээтэй хүмүүс дутагдлаа хүлээн зөвшөөрдөггүй, засч залруулдаггүйг бид өөрсдийн судалгаанаас мэднэ. Хонконгийн их сургуулийн оюутнуудтай ярилцлага хийсэн судалгааг санаж байна уу? Тогтсон сэтгэхүйтэй оюутнууд өөрсдийгөө дутагдалтай харагдахаас маш их санаа зовж байсан тул англи хэлээ сайжруулах курст хамрагдахаас татгалзсан.

Тэд ийм эрсдэлд ороход сэтгэлзүйн хувьд бэлэн биш байв. Энрон бусдаасаа онцгой чадвартай ажилчидтайгаа харьцдаг шигээ оюутнуудын оюун ухааныг магтан сайшааж, тэдэнд хэрхэн тогтсон сэтгэлгээг суулгаж байсныг санаж байна уу? Хожим нь зарим хэцүү асуудлуудын дараа бид оюутнуудаас өөр сургуулийн хэн нэгэнд бидний судалгаанд тохиолдсон туршлагын талаархи захидал бичихийг хүсэв. Бид тэдний захидлыг уншаад тэдний бараг 40 хувь нь оноогоо үргэлж дээшлүүлж, өндөр болгож худал хэлдэг байсанд нь цочирдсон. Тогтсон сэтгэлгээ нь алдааг тэвчихийн аргагүй болгосон байв. Хүмүүс төрөлхийн авъяас чадвараараа үнэлэгддэг орчинд амьдрахдаа дүр төрхөнд нь заналхийлэхэд маш их бэрхшээлтэй байдаг талаар Гладвелл дүгнэж хэлэхдээ: “Тэд өөрсдийгөө сайжруулах замыг сонгохгүй. Тэд хөрөнгө оруулагчид болон олон нийтийн өмнө зогсож, өөрсдийн буруу байсныг хүлээн зөвшөөрөхгүй. Тэд удахгүй худлаа ярих болно”. Өөрийгөө засч чадахгүй компани хөгжиж чадахгүй нь тодорхой. Хэрэв компаниудад Энроны тогтсон сэтгэлгээг хэрэгжүүлсэн бол хөгжиж буй компаниуд өсөлтийн сэтгэлгээтэй байх байсан уу? Харцгаая.

Жим Коллинз зарим компаниудыг сайнаас агуу руу шилжихэд хүргэсэн зүйлийг нээхээр зорьжээ. Харьцуулж болохуйц компаниудаас харахад зарим нь тогтвортой байдлаа хадгалж үлдэж байхад зарим нь агуу үсрэлт хийж байсан нь ямар шалтгаантай байв? Энэ асуултад хариулахын тулд тэрээр судалгааны багийнхаа хамт таван жил үргэлжлэх туршилтын ажилд оржээ. Тэд хувьцааны өгөөж нь бусад салбарын компаниудтай харьцуулахад огцом өссөн, дор хаяж арван таван жилийн турш энэ давуу талыг хадгалсан арван нэгэн компанийг сонгосон. Эдгээр 11 компанитай ижил салбарын компаниудыг харьцуулан судалж үзэхэд адилхан нөөц чадавхтай хэрнээ эдгээр компаниудтай адил үсрэнгүй өсөлт хийж чадаагүй байв. Тэрээр мөн гурав дахь бүлэг компаниуд болох “Сайнаас агуу руу үсрэлт хийсэн боловч үүнийгээ хамгаалж чадаагүй” компаниудыг судалж үзсэн. Амжилттай ажиллаж буй компаниуд бусдаас юугаараа ялгарч байсан бэ?

Компанийг үсрэнгүй хөгжилд хөтөлсөн удирдагчдын хувьд аминч далд ухамсартаа баригдсан, хуурамч авъяас чадвартай, амьдралаас тасарсан хүмүүс биш байв. Тэд харин ч байнга асуулт асуудаг, хамгийн хэцүү хариулттай нүүр тулах чадвартай даруу төлөв хүмүүс байв. Өөрөөр хэлбэл хичнээн бүтэлгүйтэлтэй нүүр тулсан ч амжилтад хүрэх итгэлээ хадгалж чаддаг хүмүүс байсан. Танд танил сонсогдож байна уу? Тэгвэл бүтээмж өндөртэй удирдагчдад яагаад эдгээр онцгой чанарууд байдгийг Коллинс судалжээ. Яагаад тэдний хийсэн үйлдэл болгоноос эдгээр чанар нь харагддаг вэ? Хэрхэн үүнд суралцав? Энэ нь мэдээж ойлгомжтой юм. Тэд өсөлтийн сэтгэлгээтэй байдаг ба хүний хөгжилд итгэдэг. Хамгийн гол нь тэд бусдаас илүү гэдгээ байнга нотлох гэж хичээдэггүй. Жишээлбэл тэд зиндаархаж харьцдаггүй, бусдын оруулсан хувь нэмрийг өөртөө наадаггүй, мөн урмыг нь хугалдаггүй. Үүний оронд тэд үргэлж өөрийгөө сайжруулахыг хичээдэг. Өөрсдийгөө хамгийн чадварлаг хүмүүсээр хүрээлүүлдэг. Тэд өөрсдийн алдаа, дутагдлаа шударгаар олж харан, компанид ирээдүйд ямар чадвар шаардагдахыг илэн далангүй асуудаг. Чухам ийм учраас тэд өөрсдийн ур чадварын талаарх уран зөгнөлөөр бус бодит баримтад тулгуурласан өөртөө итгэх итгэлээр урагшилж чаддаг. Коллиний дурдсанаар томоохон цахилгаан сүлжээний компани “Circuit City”-ийн Гүйцэтгэх захирал Ален Вурцель удирдах зөвлөл дээрээ мэтгэлцээн зохион байгуулдаг байна. Тэрээр удирдах зөвлөлийн захирлууддаа таалагдах гэж хичээхээс илүүтэйгээр тэднээс суралцахыг эрмэлздэг байв. Тэрээр гүйцэтгэх удирдлагын баг дотроо идэвхтэй асуулт, мэтгэлцээн, шүүмж өрнүүлж компанийнхаа өнөөгийн болон ирээдүйн дүр зургийг маш тодорхой олж авах хүртлээ асуултаар булдаг. “Би үргэлж нэг асуултыг лавшруулан асуудаг байсан учир намайг прокурор гэж хочилдог болсон. Яг л буллдог шиг” гэж Ален Вурцель энэ талаар хэлсэн байна. “Би энэ асуудлыг ойлгох хүртлээ зүгээр хаяхгүй. “Яагаад? Яагаад?” хэмээн тэрээр лавшруулан асууж, өөрийгөө “Анжисны морь”, ажилсаг жирийн нэгэн залуу гэж үзэн дайчилдаг байжээ. Гэлээ ч энэ хүн дампуурахад ойрхон компанийг 15 жилийн дараа Нью Йоркийн хөрөнгийн бирж дэх хувьцаа эзэмшигчдэдээ хамгийн их өндөр ашиг тараасан компани болгон хувиргасан юм.

Роберт Вуд, Альберт Бандура нар бизнесийн чиглэлээр магистрын оюутнуудын дунд маш сонирхолтой нэгэн судалгаа хийсэн бөгөөд ихэнх нь менежментийн туршлагатай оюутнууд байв. Тэд оюутнуудыг Энрон болон Вурцель шиг сэтгэлгээтэй менежерүүд хэмжээн 2 бүлэгт хуваав. Вуд, Бандура нар эдгээр өсөж буй бизнесийн удирдагчдад загварчилсан тавилгын компанийг удирдах цогц менежментийн даалгавар өгөв. Энэхүү урьдчилан төлөвлөгдсөн даалгаварт тэд ажилтнуудаа зөв хуваарилж, эдгээр ажилчдыг хэрхэн зөв чиглүүлж, урамшуулахаа шийдэх ёстой. Хамгийн үр өгөөжтэй арга замыг олохын тулд тэд ажилчдын бүтээмжийн талаарх санал дүгнэлтэд үндэслэн шийдвэрээ дахин хянаж байх ёстой байв. Судлаачид бизнесийн чиглэлээр суралцаж буй оюутнуудыг хоёр бүлэгт хуваав. Тогтсон сэтгэлгээтэй хүмүүсийг нэг бүлэг болгов. Энэ даалгавар нь тэдний үндсэн, суурь чадварт тулгуурлан хэмжигдэнэ гэж хэлэв. Тэдний чадвар өндөр байх тусам гүйцэтгэл нь өндөр байх болно. Нөгөө бүлгийг өсөлтийн сэтгэлгээтэй хүмүүсээр бүрдүүлэв. Удирдлагын ур чадвар дадлага сургуулилтаар дамжин хөгждөг бөгөөд эдгээр өгөгдсөн даалгаврын хүрээнд та бүхний ур чадвар хөгжих болно гэж хэлэв. Өсөлтийн сэтгэлгээтэй хүмүүсийн хувьд даалгаврын гүйцэтгэлийн жишиг маш өндөр байсан тул өөрсдийгөө хангалтгүй гэж бодож байв. Энроны адил тогтсон сэтгэлгээтэй хүмүүс алдаанаасаа суралцаж чадаагүй бол өсөлтийн сэтгэхүйтэй хүмүүс суралцсаар байв. Тогтсон сэтгэлгээтэй багийн хувьд өөрсдийн чадвараа хэмжиж, хамгаалахын оронд гаргасан алдаанд өгөгдсөн шүүмжээс хамаарч стратегиа өөрчилж байв. Харин өсөлтийн сэтгэлгээтэй багийн хувьд ажилчдаа хэрхэн тараан байршуулах, урамшуулах болон бүтээмжийг нь бууруулахгүй байх талаар илүү сайн ойлголттой болов. Үнэн хэрэгтээ тэд тогтсон сэтгэлгээтэй хүмүүсээс илүү бүтээмжтэй байв. Үүнээс гадна эдгээр хүнд даалгаврын туршид тэд өөртөө итгэх итгэлийг хадгалж үлдэв. Тэд Алан Вурцель шиг ажиллаж байжээ.

Алан Вурцелтэй харьцуулбал Коллинзийн компаниудын удирдагчдад тогтсон сэтгэхүйн шинж тэмдэг илүү их байсан. Тогтмол сэтгэлгээтэй удирдагчид ерөнхийдөө тогтмол сэтгэлгээтэй хүмүүсийн нэгэн адил тэд зарим хүмүүс илүү, зарим нь дорд байдаг гэж үздэг ертөнцөд амьдардаг. Тэд өөрсдийгөө илүү гэдгээ дахин дахин баталж байх хэрэгцээ шаардлага гарч байдаг бөгөөд байгууллага бол ердөө л тэдний талбар юм. Коллинзийн харьцуулсан удирдагчид өөрсдийн "Хувийн ашиг сониорхолын нэр хүнд"-д ихээхэн санаа зовдог байсан бөгөөд өөрсдийнх нь засаглал дуусахад байгууллагаа уналт руу түлхдэг байжээ. "Таныг байхгүй болсны дараа тухайн газар сүйрсэн гэж өөрийн нэр хүндээ үзэхээс илүү сайхан зүйл гэж юу байхав. Тийм биз?” гэж Коллинз хэлжээ. Судлаачид эдгээр удирдагчдын гуравны хоёроос илүү хувь нь компанийг мөхлийг түргэсгэх эсвэл мөхлийн өмнөхөн зэрэгт оруулах хэмжээний “Үлэмж хувийн бардам зан”-тай гэж олж харжээ. Крайслерийн захирал Ли Якокка нь тийм удирдагч нарын нэг байжээ. Тэрээр компанидаа гайхамшигтай өөрчлөлтийг авчирсан бөгөөд энэ алдар нэрээ авч явахдаа маш их цаг хугацаа зарцуулсан тул захирал байх хугацааныхаа үлдсэн хагасд нь компани эргээд хуучин байсан түвшинрүүгээ буурчээ. Эдгээр харьцуулах компаниудын ихэнх нь Коллинзийн "Мянган туслахтай суут ухаантан" гэх загвараар ажилладаг байжээ. Сайнаас агууд дэвшихүй номон дээр гардаг байгууллагууд шиг гайхамшигтай менежменттэй баг бий болгохын оронд тэд тогтсон сэтгэхүйгээр агуу суутнуудад, агуу багууд хэрэггүй гэсэн үзэл бодлоор үйл ажиллагаагаа явуулсан. Гайхамшигтай санаануудаа хэрэгжүүлэхийн тулд тэдэнд бяцхан туслахууд л хэрэгтэй. Эдгээр агуу суутнууд, агуу багуудтай байхыг хүсдэггүй гэдгийг ч бас битгий мартаарай. Тогтмол сэтгэхүйтэй хүмүүс цорын ганц том загас нь байхыг хүсдэг бөгөөд ингэснээр өөрсдийгөө хүрээлэн буй хүмүүстэй харьцуулахдаа бусдаас дээгүүр байгаагаа мэдрэх болно. Тогтсон сэтгэхүйтэй гүйцэтгэх захирлын намтараас нэг ч удаа зөвлөгөө өгөх, ажилчдыг хөгжүүлэх хөтөлбөрийн талаар уншиж байгаагүй. Өсөх-сэтгэхүйтэй захирлын намтар болгон дээр боловсон хүчний хөгжилд нилээн санаа зовсон түүнийг өргөн хүрээнд хэлэлцэх талаар байсан. Эцэст нь хэлэхэд, суут хүмүүс Энроны адил өөрсдийн дутагдлаа хүлээн зөвшөөрөхөөс татгалздаг.

Коллинз ингэж хэлжээ: Сайнаас агууд дэвшихүй дээр гардаг Kroger хүнсний сүлжээний дэлгүүр 1970-аад онд тулгарч байсан хуучинсаг загварын хүнсний дэлгүүр устаж үгүй болох аюулын шинж тэмдэг рүү зоригтойгоор сөрөн зогсож чадсан. Тухайн үед түүний хамтрагч байсан дэлхийн хамгийн том жижиглэн худалдааны байгууллага A&P тэр аюулын өмнөөс нүдээ аньжээ. Энэ нь тэдний сонсохыг хүссэн зүйл биш байв. Нөгөө талд Крогер шинэ супер дэлгүүрийн загвартай тохирохгүй байгаа бүх дэлгүүрүүдээ өөрчилснөөр 1990ээд оны эцэс гэхэд тус улсын хүнсний номер нэг дэлгүүрийн сүлжээ болж чаджээ.

Гүйцэтгэх захирал, үлэмж бардам зан 2 хэрхэн ижил утгатай болсон бэ? Хэрэв илүү өөрийгөө засч, хөгжүүлэх сэтгэлгээтэй өсөх-сэтгэхүйтэй хүмүүс нь аж үйлдвэрийн жинхэнэ хоньчин юм бол яагаад ихэнхи байгууллагууд энгийнээс илүү/larger-than-life leaders/ удирдлагуудыг хайгаад байна вэ? Эцэстээ энэ удирдлагууд нь байгууллагаасаа илүү өөрсдийгөө бодох байсан ч хамаагүй юу? Якоккаг буруутга. Жеймс Суровецкигийн хэлснээр Слэйт-ийн бичвэрт Якокка нь нэр хүндтэй болсон нь Америкийн бизнесийн эргэлтийн цэг болсон. Түүнээс өмнө нь байсан захирагч, эрх мэдэлтнүүдийн өдрүүд аль хэдийн өнгөрсөн мэт санагдана. Олонхын бодлоор Гүйцэтгэх захирал нь "Цэгцтэй хувцалсан, хүндлэгдсэн, сайн цалин авдаг, гэхдээ үндсэндээ хуурамч, зан чанаргүй хүн" гэж бодогддог. Якоккатай хамт энэ бүхэн өөрчлөгдсөн. Бизнесийн сэтгүүлчид "Дараагийн Ж.П.Морган" эсвэл "Дараагийн Хенри Форд" гэж захирлуудыг хочилж эхлэв. Тогтмол сэтгэхүйтэй удирдлагууд эдгээр шошгыг авахаар өрсөлдөж эхлэв. Суровиецки сүүлийн үеийн корпорациудын дуулиануудыг энэ өөрчлөлттэй холбон тайлбарлаж байсан ба трэнд үргэлжлэх тусам гүйцэтгэх захирлууд баатрууд болж байв. Гэхдээ бардам зангаа сурталчилж, дараа дараагийнхаа имиджийг нэмэгдүүлэхийг эрэлхийлдэг хүмүүс бол корпорацийн урт хугацааны эрүүл мэндэд тустай хүмүүс биш юм. Магадгүй Якокка бол соёл иргэншил мөхсөнд буруутгагдаж байгаа зүгээр л нэг рокэндролл шиг харизматик залуу байх.

Энэ шударга зүйл үү? Түүнийг илүү мэддэг болъё. Тогтсон сэтгэхүйтэй зарим нэг гүйцэтгэх захирлуудыг авч үзвэл: Скотт цаас болон Sunbeam компанийн Альберт Данлап, AOL Time Warner-ийн Жерри Левин болон Стив Кэйс нар, Энроны Кеннет Лэй болон Жеффри Скиллинг нар юм. Тэд бүгдээрээ зарим хүмүүс бусдаас илүү байдаг гэсэн итгэл үнэмшлээс эхлэх болсон. Тэд өөрсдийн давуу байдлаа нотолж, харуулах хэрэгцээ шаардлагатай байдаг. Мөн ажилчдынхаа хөгжлийг дэмжихээс илүүтэйгээр энэ хэрэгцээг хангахын тулд ажилчдаа ашигладаг. Тэд бүгд өөрсдийн энэ хэрэгцээнд компаниа золиослох замаар дуусдаг. Тогтсон сэтгэхүй үлэмж бардам зан хаанаас ирдэг, хэрхэн ажилладаг, яагаад өөрсдийгөө хамгаалдаг болох талаар ойлгоход тусалдаг.

Манлайллын номлогч Уоррен Беннис дэлхийн хамгийн том корпорацийн удирдагчдыг судалж үзжээ. Эдгээр агуу удирдагчид бүгд удирдагч болох зорилго тавиагүй гэж хэлсэн байдаг. Тэд өөрсдийгөө нотлох сонирхолгүй байсан. Тэд зөвхөн дуртай зүйлээ асар их урам зоригоор хийсэн бөгөөд энэ нь тэднийг хүссэнд нь хүргэжээ. Якокка ийм байгаагүй. Тиймээ, тэр автомашины бизнест дуртай байсан, гэхдээ юу юунаас илүү тэр Фордын макамак /нөлөө бүхий хүн/ болохыг хүсдэг байв. Тэрээр II Хэнри Фордын сайшаалыг хүсэн мөрөөддөг байв. Эдгээр нь түүний өөрийгөө хэмжиж болох зүйл байсан бөгөөд түүнийг хэн нэгэн болохыг нотлох зүйлс байв. Би агуу нэр томъёог хүндэтгэх шалтгаантай ашигладаг. Якокка бидэнд Форд компанийн төв байр нь Шилэн ордон бөгөөд Хенри Форд харин хаан нь байсан гэж хэлдэг. "Хенри хаан байсан бол би угсаа залгамжлах хунтайж байсан." "Би Эрхэм дээдсийн тусгай хамгаалагч байсан". “Бид бүгдээрээ хааны ордонд сайхан амьдарсан. Бид хааны гэр бүлийн нэг хэсэг байсан...Цагаан хувцастай зөөгч нарыг өдөржин дуудаж, бүгд хамтдаа үдийн хоол идсэн ... Өдөр бүр Англиас ул загасыг онгоцоор тээвэрлэн авчирдаг байсан”.

Якокка Фордод олон зүйл дээр зүтгэл гаргаж, Форд Мустангыг сурталчилж, маш их амжилтад хүрсэн, тэр Хенри Фордыг залгамжилж, компанийн гүйцэтгэх захирал болохыг мөрөөддөг байв. Гэхдээ Хенри Форд өөр санаатай байсан бөгөөд тэр эцэст нь Якоккаг албадан гаргав. Якокка цочирдож, Хенри Фордын эсрэг уур хилэнгээ хадгалж байсан нь сонирхолтой юм. Эцсийн эцэст тэр Хенри Форд шилдэг хүмүүсээ ажлаас халахыг харсан. Тэр корпорацийн тоглоомыг мэддэг байсан. Гэсэн хэдий ч түүний тогтсон сэтгэлгээ нь түүний алсын харааг бүрхэг болгож байв. “Би ямар нэгэн байдлаар бусдаас илүү ухаантай эсвэл илүү азтай учраас Би үргэлж өөр хүн гэсэн бодолтой зууралдаж байсан, Энэ надад хэзээ ч тохиолдохгүй гэж бодож байсан”. Төрөлхийн давуу талдаа итгэх итгэл нь түүнийг сохолсон байв. Энэ нь тогтсон сэтгэлгээний сөрөг тал юм. Тэр Хенри Форд өөрөөс нь алдаа дутагдал илрүүлсэн болов уу гэж бодлоо. Эцсийн эцэст магадгүй тэр илүү сайн байж чадаагүй байх. Тиймээс тэр түүнийг орхиж чадаагүй юм. Олон жилийн дараа хоёр дахь эхнэр нь “Үүнийг даван туул” гэж түүнд хэлэв. “Хенри Форд чамд ямар ач тустай зүйл хийснийг ойлгохгүй байна. Фордоос халагдсанаар чи илүү агуу зүйлд хүрсэн. Чи Хенри Фордын ачаар илүү баян, илүү алдартай, илүү нөлөө бүхий хүн болсон. Түүнд баярлалаа” гэж хэл гэжээ. Үүний дараахан тэрээр түүнээс салсан. Түүнийг чадварлаг, хүндтэй гэж тодорхойлсон хаан одоо түүнийг алдаатай хэмээн татгалзав. Омголон эрч хүчээр Якокка Chrysler Motors-ыг аврах томоохон ажилд өөрийгөө зориулав. Нэгэн цагт цэцэглэн хөгжиж байсан Фордын өрсөлдөгч байсан Крайслер үхлийн ирмэгт тулж ирсэн боловч Якокка шинэ гүйцэтгэх захирлаар шуурхай ажиллаж зөв хүмүүсийг ажилд авч, шинэ загвар гаргаж, засгийн газраас тусламжийн зээл авахыг лоббиджээ. Фордоос ичгүүртэй гараад хэдхэн жилийн дараа тэрээр ялалт байгуулсан нь намтар бичих боломжтой болж, "Өнөөдөр би баатар боллоо" гэж тунхаглав. Гэсэн хэдий ч богино хугацаанд Крайслер дахин асуудалд оров. Якоккагийн тогтсон сэтгэлгээ хэвээр үлдэхгүй. Тэрээр агуу байдлаа өөртөө, Хенри Фордод, дэлхий дахинд илүү өргөн цар хүрээтэйгээр нотлох хэрэгтэй байв. Тэрээр компанийхаа цагийг олон нийтийн нэр хүндийг дээшлүүлэх зүйлд зарцуулдаг байсан, Энэ нь Уолл Стрийтэд сэтгэгдэл төрүүлж, Крайслерийн хувьцааны ханшийг өсгөх зүйлд компанийн мөнгийг зарцуулсан. Гэхдээ тэрээр шинэ автомашины загвар гаргах эсвэл компанийг урт хугацаанд ашигтай ажиллуулах үйлдвэрлэлийн сайжруулалт хийхийн оронд үүнийг хийжээ.

Түүнийг хэрхэн шүүж, дурсах бол гэсэн түүхийг тэрээр мөн санагалзаж байв. Гэхдээ тэрээр компани байгуулах замаар энэ асуудлыг шийдээгүй. Нилээд эсрэгээрээ байв. Түүний намтар судлаач нарын нэгний хэлснээр "Тэрээр шинэ загвар зохион бүтээснээс нь шалтгаалж доод ажилтнууд нь зээл авах байх гэж санаа зовж байв. Мөн түүнийг шинэ аврагч гэж харж байсан тул Крайслерийг ганхахад тэр санаа зовж, тэднээс салахыг хичээв. Удаан хугацааны дараа гүйцэтгэх захирлын албан тушаалд цөхрөнгөө барж, үр дүнгүй байсан тул Крайслерийн түүхээс гадуур бичигдэх вий гэж зовниж байлаа. Тиймээс тэр явдал Якоккад өөрчлөлт хийх, агуу өв үлдээх алтан боломж байсан". Америкийн автомашины салбар урьд өмнө тулгарч байгаагүй хамгийн том сорилттой тулгарч байв. Японы импорт Америкийн зах зээлийг эзэлж байв. Тэд илүү сайн харагдаж, илүү сайн хичээж байсан нь энгийн зүйл юм. Якоккагийн хүмүүс Хондагийн талаар нарийвчлан судалж, түүнд маш сайн санал дэвшүүлсэн. Гэсэн ч энэ бэрхшээлийг даван туулж, илүү сайн автомашин нийлүүлэхээс илүүтэй өөрийн тогтсон сэтгэлгээнд автсан Якокка бусдыг буруутгаж, шалтаг тоочиж байв. Тэрбээр япончуудын эсрэг хилэгнэж, Америкийн засгийн газраас тэднийг зогсоох тариф, квот ногдуулахыг шаардаж, улмаар үймээн самуун дэгдээв. Якоккагийн эсрэг найруулсан нийтлэлдээ Нью Йорк Таймс “Япон руу уурлах шалтаг гаргахгүй, энэ улсад илүү сайн автомашин үйлдвэрлэх нь хамгийн сайн шийдэл болох болно” гэжээ. Якокка ажилчиддаа сайн удирдагч болж чадахгүй байв. Чухамдаа тэр Хенри Фордыг буруутгаж байсан шигээ тусгаарлагдсан, өчүүхэн, шийтгэгч, дарангуйлагч болж агшиж байв. Тэрээр өөрийг нь шүүмжилж байсан хүмүүсийг ажлаас нь халаад зогсохгүй, компанийг аврахын тулд асар их зүйлийг золиосолсон ажилчдыг шагнаж урамшуулахад бага зүйл хийсэн. Мөнгө эргэлдэж байх үед ч тэдэнтэй хуваалцах сонирхол бага байсан бололтой. Тэдний цалин бага, ажлын нөхцөл тааруу хэвээр байв. Гэсэн хэдий ч Крайслер дахин асуудалд орсон ч гэсэн хааны амьдралын хэв маягийг хадгалж үлджээ. Хоёр сая долларыг НьюЙоркийн Уолдорф дахь корпорацийн цуглуулгыг шинэчлэхэд зарцуулсан. Эцэст нь Крайслерийг аврах цаг байсаар байтал захирлуудын зөвлөл Якоккаг чөлөөлсөн. Тэд түүнд их хэмжээний тэтгэвэр олгож, хувьцааны урамшууллаар булж, олон компанийн хөнгөлөлтийг үргэлжлүүлэв.

Гэвч тэрээр түүний залгамж халаагаас хойш компанийг нэлээд аятайхан удирдаж байсанд уурлаж байв. Тиймээс хаан ширээг эргүүлэн авахын тулд тэрээр дайсагнасан эзлэх оролдлогод нэгдэж, Крайслерийн ирээдүйг эрсдэлд оруулсан юм. Энэ нь бүтэлгүйтсэн. Гэхдээ олон хүний хувьд түүнийг компанийн халамжаас илүү өөрийн эго-г тавьсан гэсэн хардлага батлагдав. Якокка тогтсон сэтгэлгээгээр амьдардаг байв. Тэрээр автомашины бизнест дуртай, нээлтийн санаануудтай болж эхэлсэн боловч давуу байдлаа нотлох хэрэгцээ нь давамгайлж эхэлсэн бөгөөд эцэст нь түүний таашаал ханамжийг алж, бүтээлч сэтгэлгээг нь боомилжээ. Цаг хугацаа өнгөрөх тусам тэрээр өрсөлдөгчидтэй тулгарах бэрхшээлийг хүлээж авахдаа тогтмол сэтгэлгээний гол зэвсэг болох буруутгах, шалтаг тоочих, шүүмжлэх, өрсөлдөгчдийг боомилох аргуудад шилжсэн. Тогтмол сэтгэлгээнд ихэвчлэн тохиолддог тул эдгээр зүйлсээс болж Якокка хүссэн зүйлээ баталгаажуулахаа больжээ. Оюутнууд шалгалтанд унах эсвэл тамирчид тоглоомонд хожигдоход, энэ нь тэдэнд бөмбөг унасан гэж хэлдэг. Гэхдээ гүйцэтгэх захирлуудын эзэмшдэг хүч нь тэдэнд өдөр шөнөгүй үйлчилдэг баталгаажсан ертөнцийг бүтээх боломжийг олгодог. Энэ нь тэдэнд ямар ч анхааруулах тэмдэгтэй байсан хамаагүй, өөрсдийн төгс төгөлдөр байдал, компанийн амжилтын тухай сайн мэдээгээр өөрсдийгөө хүрээлэх боломжийг олгодог. Энэ бол Гүйцэтгэх захирлын өвчин бөгөөд тогтмол сэтгэлгээний аюул юм. Сүүлийн үед Якокка Гүйцэтгэх захирлын өвчнөөс ангижирсан болов уу гэж би гайхаж байна. Тэрээр чихрийн шижин өвчний шинэлэг судалгаанд зориулж мөнгө цуглуулжээ. Тэрээр байгаль орчинд ээлтэй тээврийн хэрэгслийг хөгжүүлэхийн төлөө ажиллаж байна. Тэрээр одоо гүнээ итгэдэг үнэт зүйлсийнхээ төлөө явж, өөрийгөө нотлохыг хичээх ажлаас чөлөөлөгдсөн байх.

Компанийг аварч байсан гэж хэлэх нь зохимжтой эсэхийг мэдэхгүй ч Альберт Данлап дампуурлын ирмэгт ирсэн компаниудыг аварч байсан юм. Тэр компаниудыг ирээдүйд өсч хөгжихөд нь бэлдээгүй ч компаниудыг мянга мянган ажилтнууд халах гэх мэт аргаар ашигтай ажиллахад нь тусалсан юм. Өөртөө ч мөн ашиг хийсэн.

Тэрбээр Scott Paper компанийг орвонгоор нь эргүүлж, худалдах үйл явцаас нэг сая долларын орлого олсон. Нэг жил хагасаас жаахан илүү хугацаанд ажиллаад л нэг зуун сая доллар шүү дээ. “Би үүнийг олчихлоо гэж үү? Тийм тэгсэн байна. Майкл Жордон сагсан бөмбөгд, Брюс Спрингстийн рок н роллд супер од байдаг шиг би өөрийнхөө салбарт супер од юм байна” гэж тэр бодсон байх. Яакока тэр жижигхэн залуугийн хэр чухал болохыг ойлгуулах болон бусад асуудлаар багийн ажилд хошуу нэмснээс биш хуруу нэмсэнгүй. Альберт Данлап харин “Хэрэв чи бизнес хийх гэж байгаа нэг зүйлийн төлөө хийж байгаа. Тэр нь мөнгө олох” гэж хэлдэг байв. Тэр Scott Paper компанид нэгэн ажилтантай уулзсан уулзалтынхаа тухай Данлап бахархалтайгаар ярих дуртай. Нэг бүсгүй босч зогсоод “Одоо компанийн нөхцөл байдал сайжирч байгаа тул бид сайн санааны хандиваа дахин өгч эхлэх үү?” гэж асуухад нь тэрбээр “Хэрэв чи өөрийнхөө мөнгийг өгөхийг хүсвэл тэр чиний асуудал ба би тэгээсэй гэж хүсч байна. Харин энэ компани мөнгө олох гэж байгаа. Нэг үгээр хариулвал үгүй” гэж хариулсан. Бизнесийг мөнгөний төлөө эрхэлдэгтэй маргахгүй ч яагаад Данлап үүнд тэгж их анхаарал хандуулдаг байв гэж асуумаар байна. Түүнээс өөрөөс нь хариулт сонсоё л доо. Тэрбээр “Өөрийгөө үнэ цэнтэй болохыг нотлохыг хүссэн нэг хүүгийн хувьд бол энэ дэлхийд өөрийн зам мөрийг үлдээж байгаа нь миний өөрийгөө хүндлэх хүндлэлийн асуудал болсон.... Өнөөдрийг хүртэл би үүнийг дахин дахин нотлох хэрэгтэй гэж мэдэрдэг” гэж хэлж байв. Тэгээд тэрбээр өөрийгөө нотлох хэрэгтэй болвол түүнд хэмжүүр хэрэгтэй болно. Ажилтны сэтгэл ханамж, нийгмийн хариуцлага эсхүл сайн санааны хандив бол түүний хувьд сайн хэмжүүр биш байлаа. Эдгээр нь түүний өөрийгөө үнэлэх үнэлэмжийг илэрхийлэх нэмэгдүүлэхгүй байв. Харин хувьцаа эзэмшигчийн олох ашиг үүнийг илэрхийлж чадах юм. Түүний өөрийнх нь хэлснээр “Сүүлийн үед Удирдах зөвлөлийн өрөөнд сонссон хамгийн хачирхалтай нэр томъёо нь ‘оролцогч талууд’ гэх үг юм ” гэсэн байна. Энэ нэр томъёо нь ажилтнууд, олон нийт, нийлүүлэгч болон бусад харилцдаг компаниудыг ч хамарсан ойлголт юм. Тэрбээр “Чи амжилтаа олон оролцогч талуудын ашиг сонирхлоор хэмжиж чадахгүй. Харин амжилтыг хувьцаа эзэмшигчид чамтай хэр зэрэг удаан хамт байгаагаар нь хэмжиж чадна” гэдэг байв.

Данлапын сонирхлыг энэ урт хугацааны үр дүн огтхон ч татахгүй байв. Тодорхой нэг компанийн тухай ойлгон мэдэж, түүнийг хэрхэн томруулах нь түүнд супер баатрын амжилтыг мэдрүүлдэггүй байв. “Аажимдаа би очсон газар бүрээсээ уйддаг байсан” гэж Данлап хэлдэг байсан. Түүний номонд “Шинжээчдэд сэтгэгдэл төрүүлэх нь” гэсэн бүтэн бүлэг байдаг хэрнээ бизнесийг амжилттай явуулах тухай бүлэг байдаггүй юм. Өөрөөр хэлбэл, Данлап үргэлж өөрийгөө суут ухаантан гэдгээ нотлох гэж хичээдэг юм. Улмаар 1996 онд Данлап Sunbeam компанийг эзэмшилдээ авав. Түүний нэрд гарсан “Chainsaw Al” загварын дагуу тэр Sunbeam-ийн тариалангийн талбайн гуравны хоёрыг хааж, худалдаж, арван хоёр мянган ажилтны тэн хагасыг нь ажлаас халсан юм. Санаанд оромгүй нь Sunbeam-ийн хувьцаа хурдацтайгаар өссөнөөр түүний компанийг худалдах төлөвлөгөөг сүйрүүлсэн юм. Энэ нь хүмүүс компанийг худалдаж авахад дэндүү үнэтэй туссан тул Данлап компанийн үйл ажиллагааг удирдахаас аргагүй байдалд хүрсэн. Ингээд тэр компанийг ашигтай ажиллуулах, ядаж л ашигтай юм шиг харагдуулах хэрэгтэй. Гэвч тэр компанийн ажилтнуудтай зөвлөлдөж, юу хийхээ суралцахын оронд компанийн орлогыг хөөрөгдүүлж, асуулт асуусан ажилтнуудыг халж, мөн компани улам бүр муу нөхцөлд орж байгааг нуусан юм. Өөрийгөө номондоо супер од гэж өргөмжилснөөс хойш хоёр хүрэхгүй жилийн дараа (түүнээс илүүтэйгээр өөрийгөө өргөмжилсөн үйл явдлаас нэг жилийн дараа) Данлапыг ажлаас халсан юм. Түүнийг ажлаа өгөх үед Sunbeam компанийг Үнэт цаас, Биржийн хорооноос шалгаж байснаас гадна банкны зээлийн үүргээ гүйцэтгээгүйд 1.7 тэрбум ам.долларын төлбөртэй үлдсэн байлаа. Данлап Майкл Жордан, Брюс Спрингстийн нарыг жинхэнээсээ ойлгосон юм. Энэ хоёр супер одын аль аль нь уруудан доройтож, сорилт бэрхшээлтэй учирч, өсч хөгжсөнийхөө хүчинд амжилтын оргилд удаан хугацаанд байгаа юм байна гэдгийг ойлгосон. Данлап өөрийгөө төрөлхийн бусдаас дээгүүр гэж бодсоныхоо улмаас түүнийг жинхэнэ амжилтад хүргэх байсан зүйлсийг сурч мэдэхээс татгалзсан юм.

Тийм ээ, Энэхүү түүх нь гарцаагүй Якоккагаас 1990-ээд оны магнатууд руу хөтөлж аваачих ба Энроны удирдагчид болох Кеннет Лэй болон Жеффрэй Скиллин нарын тухай байх болно. Компанийг үүсгэн байгуулагч, ТУЗ-ийн дарга, гүйцэтгэх захирал Кен Лэй, тэрээр өөрийгөө агуу алсын хараатай хүн гэж үздэг байв. “Өрөөн доторх хамгийн ухаалаг залуус” номын зохиогчид болох Бетани Маклин, Питер Элкинд нарын хэлснээр Лэй нь уг компанийг хөдөлгөгч гол хүч болсон ажилтнууд руу харж чадсан нь түүний хаан сэнтийд суух замын эхлэл болсон гэжээ. Тэрээр Энроны ерөнхийлөгч Рич Киндерт түүнийг компанийн орлого олох зорилтуудад ханцуй шамлан орж байгаад итгэлтэй байв. Киндер бол Лэйн тансаг амьдралын хэв маягийг боломжтой болгосон хүн юм. Тэрээр хэрэв тэд өөрсдийгөө хуурч байвал “Бид өөрсдийн допингоо хэрэглэж байна уу? Бид өөрсдийн вискигээ ууж байна уу?” гэж асууж чаддаг цорын ганц топ түвшний хүн байсан билээ. Мэдээжийн хэрэг байгалийн жамаар түүний өдрүүд дууссан. Гэхдээ тэр ухаалгаар Энроны үл тоомсорлож байсан нэгэн үнэ цэнэтэй хөрөнгө болох энергийн шугам хоолойг худалдаж авах ажлыг зохион байгуулсан юм. 2003 оны дунд үе гэхэд Киндерийн компани долоон тэрбум долларын зах зээлийн үнэлгээтэй болжээ. Лэйг түүний талаарх өөрийн үзэл бодол, түүнийг дэмжихийг хүсч буй хааны зан авир нь залгисан байсан ч гэсэн түүнийг хүндэтгэл, шударга байдлын итгэл үнэмшилтэй "Сайн бодолтой хүн" гэж үзэхийг хүсдэг байв. Энрон хохирогчдын амьдралыг сорж байсан хэдий ч тэрээр ажилтнууддаа "Өршөөлгүй байдал, няхуур зан, ихэмсэг байдал энд хамаарахгүй... Бид үйлчлүүлэгчидтэйгээ нээлттэй зорилттой, шударгаар мөн чин сэтгэлээсээ ажиллах болно" гэж хэлдэг байв. Ихэвчлэн Уолл Стрийтийн тухай ойлголт нь бусдын адил Якоккад ч бас чухал байсан. Харин бодит байдал санаснаас хамаагүй бага байлаа. Яг энд Лэй, ерөнхийлөгч, үйл ажиллагаа хариуцсан захирал, сүүлд гүйцэтгэх захирал байсан Рич Киндерийг залгамжлагч Жефф Скиллингтэй хамт байна.

Лэй Скилинггийг түүний уулзаж байсан алмаз эрдэнэ мэт хамгийн ухаантай хүн гэж хэлж байсан бөгөөд ур чадвар бол зөвхөн ухаалаг байдал биш юм гэжээ. Тэрээр Скиллингийн ухаалаг тархийг суралцахын тулд биш харин айлгахын тулд ашигладаг байв. Тэр байнга хүмүүст хатуу ханддаг байсан ба өөрийгөө бусдаас илүү ухаалаг гэж боддог байжээ. Түүнтэй санал зөрөлдсөн хэн ч байсан хангалттай гэрэлтэж чаддаггүй. Компанийн хүнд хэцүү цаг үед Скиллингд туслахын тулд менежментийн гайхалтай ур чадвартай хамтрагч гүйцэтгэх захирлыг авчрахад Скиллинг "Рон үүнийг ойлгохгүй байна" хэмээн түүнийг үл тоомсорлож байв. Санхүүгийн шинжээчид эсвэл Уолл Стрийтийн худалдаачид Скиллингээс түүний патп тайлбараас хэтрэхийг шаардахад тэр тэдэнтэй “За, энэ бол маш тодорхой. Та нар яаж ойлгохгүй байж чадаж байна?” гэж яг л тэнэг хүмүүстэй харьцаж байгаа юм шиг харьцдаг байсан. Ихэнхи тохиолдолд Уолл Стрийтийн залуус өөрсдийн оюун ухаандаа санаа зовдоггүй бөгөөд тэд үүнийг өөрсдөө олж авсан гэдэгтээ итгэдэг байв. Суут оршин суугчийн хувьд Скиллинг өөрийн санаа бодолд маш ихээр итгэдэг байв. Тэрээр өөрийн санаанд маш их анхаарал хандуулдаг байсан тул Энрон өөртөө эсвэл өөрийн хүмүүст ашиг авчрах санаа төрсний дараа ашгаа зарлах боломжтой байх ёстой гэж үздэг байв. Энэ бол тогтсон сэтгэлгээний эрс өргөтгөл байсан юм “Миний суу ухаан намайг тодорхойлоод зогсохгүй баталгаатай болгодог”. Харин энэ нь компанийг тодорхойлж, баталгаатай болгоод зогсохгүй үнэ цэнийг бий болгодог зүйл юм. Миний суу ухаан бол ашиг. Гайхалтай! Үнэндээ Энрон ингэж л үйл ажиллагаагаа явуулж ирсэн. Маклийн болон Элкинд нарын бичсэнээр Энрон "Бизнесийн сая сая долларын ашиг нь үнэндээ нэг центийн орлого олохоос эхэлдэг" хэмээн тэмдэглэсэн байдаг гэжээ. Мэдээжийн хэрэг, бүтээлч үйлдлийг дагаж мөрдөх талаар хэн ч тоогоогүй. Энэ нь тэдний хувьд маш доор байсан юм. Тиймээс ихэнхдээ ашиг хэзээ ч тохиолдлын зүйл байдаггүй. Хэрэв суут ухаан нь ашгийн хэмжээтэй тэнцдэг байсан бол Энроны хүмүүст заримдаа өөр хоорондоо өрсөлдөж сая сая долларыг үрэн таран хийх нь хамаагүй байсан. Энроний гүйцэтгэх захирал Аманда Мартин "Аливаа зүйлийг өөрийнхөөс дээр тавих нь бүтээлч, агуу байдлын шинж тэмдэг байсан" гэж хэлжээ.

Ур чадвар бол зөвхөн бусдаас илүү ухаалаг байдал гэж тэр боддоггүй байсан хэдий ч Якоккагийн адил тэр өөрийгөө бусдаас илүү азтай нэгэн гэж боддог байв. Хүмүүсийн ярьснаар тэр магадлалыг давж чадна гэж боджээ. Тэнд буруу зүйл ерөөсөө байгаагүй. Ямар нэг зүйл буруу байгааг хүлээн зөвшөөөрөхгүй байх нь ур чадвар хэвээр байсаар байна. Дэлхий ертөнц үүнийг хялбар олж аваагүй.

Оршин суугчид нь AOL, Time Warner-ийг бараг л унагааж байв. AOL-ийн Стив Кейс, Тайм Уорнерын Жерри Левин нар өөрсдийн компаниудыг нэгтгэсэн шинийг санаачлагч хоёр гүйцэтгэх захирал байв. Үүний талаар мэдэх үү? Кейс, Левин хоёрт нийтлэг зүйл их байсан. Хоёулаа дээд оюун ухааны аураг бясалгадаг. Хоёулаа хүмүүсийг бусдаас давуу байдлаар нь айлгах гэж оролддог. Аль аль нь авах ёстой хэмжээнээс илүү зээл авдаг зэрэг. Мөн хоёулаа хэн хэн нь гомдол сонсохыг хүсдэггүй байсан бөгөөд хоёулаа "Багийн тоглогч" биш, өөрөөр хэлбэл бусадтай хамтран ажиллахдаа муу хийгээд нүүр буруулсан хүмүүсийг ажлаас халахад бэлэн байв. Уг нь нэгдэх үед AOL ийм өрөнд орсон байсан тул нэгтгэсэн компани нь сүйрлийн ирмэгт тулж иржээ. Хоёр гүйцэтгэх захирал хамтарч ажиллаж, үүсгэсэн компаниа аврахын тулд нөөц бололцоогоо шавхаж магадгүй гэж та бодож байна уу. ҮГҮЙ! Харин Левин, Кейс хоёр хувийн эрх мэдлийн төлөө өрсөлдөн зүтгэв. Левин хамгийн түрүүнд унав. Гэхдээ Кейс ажил хэрэг болгох гэж оролдоогүй хэвээр байв. Чухамдаа шинэ гүйцэтгэх захирал Ричард Парсонс AOL-ийг засахаар хэн нэгнийг явуулахад Кейс үүнийг эрс эсэргүүцэж байв. Хэрэв өөр хүн AOL-ийг зассан бол зээлийг өөр хэн нэгэн авах байсан. Якоккагийн нэгэн адил өөр ханхүүг залгамжлахаас илүүтэйгээр компанийг унагаах нь дээр. Эцэст нь Кейсийг огцрохыг зөвлөхөд тэрээр маш их уурлав. Якоккагийн нэгэн адил тэрээр компанийн асуудалд бүх хариуцлага хүлээхгүй гэдгээ мэдэгдэж, өөрийг нь эсэргүүцсэн хүмүүст эргэж хариу өгөхөө амлав. Оршин суугч суут хүмүүсийн ачаар AOL Time Warner 2002 оныг бараг зуун тэрбум долларын алдагдалтай төгсгөв. Энэ бол Америкийн түүхэн дэх хамгийн том жилийн алдагдал байв.

Якокка, Данлап, Лэй ба ур чадвар, Кейс ба Левин. Тэд бусадтай өөрсдийгөө байнга харицуулдаг, тэр нь ямар үр дагавартай болохыг харууллаа. Энэ тохиолдол бүрт өөрийгөө болон түүний өвийг хэмжих нь бусад бүх зүйлээс илүү байсан тул гайхалтай тэд компаниа эрсдэлд оруулсан юм. Тэд ердийн утгаараа муу хүмүүс байсангүй. Тэд хор хөнөөл учруулахаар төлөвлөөгүй байв. Шийдвэр гаргах чухал үе шатанд тэд өөрсдийгөө сайхан байлгах, урт хугацааны корпорацийн зорилгод нийцэх зүйлээс илүү сайхан харагдах зүйлийг сонгосон. Бусдыг буруутгах, алдааг далдлах, хувьцааны үнийг хөөргөх, өрсөлдөгч, шүүмжлэгчдийг бут ниргэх, бяцхан залууг боох эдгээр нь үйл ажиллагааны стандарт журам байв. Сонирхолтой зүйл бол компаниудыг сүйрэл рүү хөтөлж байх үед эдгээр удирдагчид бүгд халдашгүй, ялагдашгүй мэт санагддаг байв. Ихэнх тохиолдолд тэд хүчтэй өрсөлдөгчдийн дайралтад өртөж, өрсөлдөөн ихтэй салбаруудад байсан. Гэхдээ тэд өөр бодит байдалд амьдарч байсан. Энэ бол хувь хүний агуу байдал ба эрхийн ертөнц байв. Кеннет Лэйт эрхийн хүчтэй мэдрэмжийг мэдэрсэн. Тэрбээр Энроноос жилд сая сая нөхөн олговор авч байсан ч компаниасаа хувийн томоохон зээл авч, хамаатан садандаа ажил, гэрээ байгуулж, корпорацийн онгоцыг гэр бүлийн парк болгон ашиглаж байжээ. Крайслерт тааруухан жил байх үед ч Якокка компанийн элитэд зориулж зул сарын баярын үдэшлэг зохиодог байв. Үдэшлэг болгон дээр хааны хувьд тэрээр үнэтэй бэлэг бэлэглэж байсан бөгөөд сүүлд нь гүйцэтгэх захирлуудын нэхэмжлэлийг тавьсан байв. AOL-ийн удирдлагуудын талаар хуучин албан тушаалтан хэлэхдээ “Та өөрсдийгөө ямар ч зүйл хийх эрхтэй гэж боддог эрчүүдийн тухай ярьж байна” гэж хэлсэн. Эдгээр удирдагчид өөрсдийгөө рояалтигийн торонд нөмөрч, өөрсдийнхөө буяныг магтан сайшаадаг зусарч үзэлтнүүдээр хүрээлүүлж, бэрхшээлээс нуугдаж байх үед тэдэнд дийлдэшгүй санагдсан нь гайхах зүйл биш юм. Тэдний тогтсон сэтгэлгээ нь хааны гялалзсан байдал, төгс төгөлдөр байдлыг байнга баталгаажуулж байсан шидэт мужийг бий болгосон юм. Энэ сэтгэлгээний хүрээнд тэд бүрэн дүүрэн биелсэн. Тэд яагаад энэ хүрээнээс гадагш гарч, warts, бүтэлгүйтлийн бодит бус байдалтай нүүр тулахыг хүсч байна вэ?

Морган Макколл "High Flyers" номондоо "Харамсалтай нь хүмүүс өөрсдийн өсөлтийн эсрэг зүйлд дуртай байдаг. Хүмүүс хүч чадлаа ашиглах дуртай байдаг. Тэд хөгжиж чадахгүй байгаа ч гэсэн хурдан, гайхалтай үр дүнд хүрдэг. Дараа нь тэдэнд хэрэгтэй шинэ ур чадвар. Хүмүүс өөрсдийгөө хүн болгоны хэлдэг шиг сайн гэдэгт итгэх дуртай бөгөөд сул талаа аль болох нухацтай авч үзэхгүй байх. Хүмүүс муу мэдээ сонсох, шүүмжлэлд өртөх дургүй байдаг. Сайн зүйлээ орхиж, шинэ зүйлийг эзэмших гэж оролдох нь асар их эрсдэлтэй байдаг. " Тогтмол сэтгэлгээ нь энэ бүх зүйлийг илүү эрсдэлтэй мэт сануулдаг.

Макколл бодохдоо удирдагчид өөрсдийгөө угаасаа бусдаас илүү гэдгээ мэдэрвэл хүмүүсийн хэрэгцээ бага, мэдрэмжийг үл тоомсорлож болно гэж итгэж эхэлнэ гэж цохон тэмдэглэв. Манай тогтмол сэтгэлгээний удирдагчдын хэн нь ч тэр бяцхан залуугийн талаар тийм ч их санаа тавьдаггүй байсан бөгөөд олонх нь компанийн шатан дээр доор байгаа хүмүүсийг шууд үл тоомсорлож байв. Энэ хаашаа чиглүүлдэг вэ? "Хүмүүсийг хөл дээрээ байлгах" гэсэн нэрээр эдгээр дарга нар ажилчидтай зүй бус харьцаж магадгүй юм. Якокка удирдах ажилтнуудтайгаа тэнцвэртэй байдлыг хадгалахын тулд тэдэнтэй шаналалтай тоглоом тоглож байсан. Тайм Уорнерийн Жерри Левинийг хамт олон нь Ромын харгис эзэн хаан Калигулатай зүйрлэжээ. Скиллинг нь өөрөөс нь бага ухаантай хүмүүсийг доромжилж, доромжилдог гэдгээрээ алдартай байв. Компанийн манлайллын мэргэжилтэн Харви Хорнштейн "Харгис боссууд" номондоо энэ төрлийн зүй бус харьцаа нь дарга нарын "Захирагдагчийн зардлаар өөрсдийн эрх мэдэл, чадвар, үнэлэмжийг дээшлүүлэх хүсэл эрмэлзэл"-ийг илэрхийлдэг гэж бичжээ. Тогтмол сэтгэлгээтэй хүмүүс өөрсдийгөө өөрсдөөсөө дор амьдралтай хүмүүстэй харьцуулахыг хүсдэг байсан нь бидний судалгаанд та санаж байна уу? Зарчим нь адилхан боловч нэг чухал ялгаа бий: Эдгээр дарга нар хүмүүсийг дордуулах хүч чадалтай. Үүнийг хийснээр тэд өөрсдийгөө илүү сайн мэдэрдэг. Хорнштейн Sunbeam-Oster-ийн гүйцэтгэх захирал асан Пол Казарианыг дүрсэлжээ.

Тэрээр өөрийгөө "Төгс төгөлдөр үзэлтэн" гэж нэрлэсэн боловч энэ нь "Хүчирхийлэгч" гэсэн эвфемизм байв. Тэрээр доод албан тушаалтнуудыг бухимдах үед нь юм шидэж байсан. Нэг өдөр хянагч ноён Казаряны дургүйг хүргэж, жүржийн жүүсний савыг түүн рүү нисэхийг харав. Заримдаа хохирогчид нь дарга нарын авьяас чадвар багатай гэж үздэг хүмүүс байдаг. Энэ нь тэдний давуу эрхийн мэдрэмжийг хангаж чадна. Гэхдээ ихэнхдээ хохирогчид хамгийн чадварлаг хүмүүс байдаг, яагаад гэвэл эдгээр нь тогтмол сэтгэлгээтэй босст хамгийн их аюул заналхийлж байдаг. Хорнштейнд ярилцлага өгсөн томоохон нисэх онгоц үйлдвэрлэгчдийн инженер даргатайгаа ярилцахдаа “Түүний бай нь ихэвчлэн хамгийн чадварлаг хүмүүс байсан. Хэрэв та бидний гүйцэтгэлд үнэхээр санаа зовж байгаа бол хамгийн сайн тоглож байгаа хүмүүсийг сонгохгүй гэсэн үг юм” гэсэн байна. Гэхдээ хэрэв та чадварынхаа талаар үнэхээр санаа зовж байгаа бол үүнийг хийх хэрэгтэй. Дарга нар доромжлолыг арилгахад өөрчлөлт гарч ирдэг. Бүх зүйл даргад таалагдахын тулд эргэлдэж эхэлдэг. Good to Great-д Коллинз түүний харьцуулах олон компаниудад (сайнаас их рүү шилждэггүй эсвэл тэнд очоод дахин буурч байсан) удирдагч хүмүүсийн санаа зовдог гол зүйл болсныг тэмдэглэжээ. "Бодит байдал нь анхдагч бодит байдал байхаас илүүтэйгээр удирдагчид хүмүүсийн санаа зовдог анхдагч бодит байдал болох боломжийг өөртөө олгосон тэр минутанд та дунд зэргийн, эсвэл бүр дорд үзэх жортой болно".

1960-аас 1970-аад онд Чейз Манхэттэн банкийг хэт хянагч удирдагч Дэвид Рокфеллер удирдаж байжээ. Коллинз, Поррас хоёрын Барилтаас Ластад бичсэнээр түүний менежерүүд түүнийг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх вий гэж айж өдөр хоногийг өнгөрөөж байв. Өдөр бүрийн төгсгөлд тэд тайвшран: “Вүү! Дахиад нэг өдөр явлаа, би асуудалгүй байна ” гэж хэлдэг байв. Түүний ид цэцэглэж байсан үеэс ч өмнө ахлах менежерүүд “Дэвидэд таалагдахгүй байж магадгүй” гэж шинэ санаа дэвшүүлэхээс татгалзжээ. Берроуз, Коллинз, Поррас нарын Рэй Макдональд нар менежерүүдийг алдаа гаргахад нь шинэлэг зүйл хийхэд нь саад болох хэмжээнд хүртэл шоолж байсан. Үүний үр дүнд компьютерийн үйлдвэрлэлийн эхний үе шатанд Берроуз IBM-ээс түрүүлж байсан ч компани алдагдал хүлээлээ. Үүнтэй ижил зүйл нь компьютерийн сонирхолтой өөр нэг удирдагч болох Texas Instruments-т болсон юм.

Хэрэв тэдэнд танилцуулга таалагдаагүй бол Марк Шеперд, Фред Буси нар хашгирч, ширээ цохиж, илтгэгчийг доромжилж, юм шидэх болно. Тэдний хүмүүс ажил хэрэгч сэтгэлгээгээ алдсан нь гайхах зүйл биш юм. Дарга нар хяналт, хүчирхийлэлд автвал тэд хүн бүрийг тогтсон сэтгэлгээнд оруулдаг. Энэ нь компанийг сурч, хөгжүүлэх, урагшлуулахын оронд бүгд шүүгдэх вий гэж санаа зовж эхэлдэг гэсэн үг юм. Энэ нь дарга нарын шүүгдэх вий гэсэн санаа зовнилоос эхэлдэг боловч шүүгдэхээс айх айдас түгшүүр төрүүлдэг. Компани даяар тогтсон сэтгэлгээнээс тэсч үлдэх нь эр зориг, инновацийн хувьд хэцүү байдаг.

Эндрю Карнеги нэг удаа хэлэхдээ “Би өөрийнхөө бичээс шиг байхыг хүсч байна. Энд өөрөөсөө илүү мэдлэгтэй хүмүүсийг өөртөө үйлчлүүлэх мэргэн ухаантай хүн хэвтэж байна” гэжээ. Тогтмол сэтгэлгээ нь хязгаарлагдсан мэдрэмжийг төрүүлдэг. Тэдгээр удирдагчид дэлхийгээр аялж, дэлхийн зурагтай танилцаж байхад тэдэнд дэлхий маш жижиг санагдана. Учир нь тэдний оюун санаа үргэлж нэг зүйл дээр байдаг. Чи дэлхийн өсөлтийг эрхэмлэдэг удирдагчид дунд ороход бүх зүйл өөрчлөгдөнө. Энэ нь тэлсэн, хөгжсөн, эрч хүчээр дүүрэн, мөн боломжтой санагдана. Чи бод доо, энэ үнэхээр хөгжилтэй. Корпораци удирдах бодол хэзээ ч надад төрж байгаагүй. Гэхдээ эдгээр удирдагчдыг хэрхэн ажилладаг талаар мэдэхэд энэ нь дэлхий дээрх хамгийн сэтгэл хөдөлгөм зүйл шиг сонсогдож байв. Би эдгээр удирдагчдаас гурвыг нь тогтмол сэтгэлгээтэй удирдагчидтай харьцуулж судлахаар сонгосон. Би Женерал Электрик компанийн Жек Уэлчийг сонгосон. Учир нь тэр бол амьдрал дээрх бие хүнээсээ илүү том эго-той хүн юм. Тэгээд би Лу Герстнер (орж ирээд IBM-ийг аварсан хүн), Анне Мулкахи (Xerox-ийг амьдруулсан эмэгтэй) нарыг өөр нэг шинжээч Алфред Данлаптай харьцуулж сонгосон. Жек Уэлч, Лу Герстнер, Анне Мулкахи нар тун сэтгэл татам. Учир нь тэд өөрсдийн компаниудыг өөрчилсөн юм. Энэ нь тогтсон сэтгэлгээг үндсээр нь өөрчлөх замаар оронд нь соёлын өөрчлөлт, багийн ажиллагааг оруулж ирсэн.

Өсөлтийг эрхэмлэдэг удирдагчдын хувьд тэд өөрсдийн болон бусад хүмүүсийн чадавхи, хөгжилд итгэх итгэлээс эхэлдэг. Тэд компанийг өөрсдийнхөө агуу байдлын хэрэгсэл болгон ашиглахын оронд өөрсдийгөө болон ажилчдыг, компанийг бүхэлд нь хөгжүүлэх хөдөлгүүр болгон ашигладаг. Уоррен Беннис хэтэрхий олон дарга нарыг жолооддог боловч тэд хаашаа ч явахгүй гэж хэлжээ. Учир нь эдгээр хүмүүс агуу зүйлийг ярьдаггүй. Тэд хүртээмжтэй, сурч боловсрохуйц, хөгжилтэй аялалын тухай ярьдаг.

Жак Вельч 1980 онд GE авах үед компани арван дөрвөн тэрбумаар үнэлэгдэж байлаа. Түүнээс 20-н жилийн дараа 490 тэрбум доллараар WallStreet-д үнэлэгдсэн дэлхийн хамгийн үнэ цэнэтэй компани болсон юм.

Fortune сэтгүүл түүнийг “Өөрийн цаг үеийнхээ бүхний таашаалд нийцсэн, хамгийн ихээр судлагдсан, үлгэр жишээ болсон СЕО, түүний эдийн засагт оруулсан хувь нэмрийг нь тооцоолох боломжгүй ч GE-д үзүүлсэн амжилтаас хэд дахин их байх нь гарцаагүй” хэмээн дурдсан байдаг. Гэхдээ миний сонирхлыг “The New York times”-ын нүүрэн дээрх Стив Бэннэтийн ярилцлага илүүгээр татсан юм. ”Би Жак Вэльчтэй GE-д ажиллаж байх хугацаандаа түүнээс хэрхэн ажилчидаа хүмүүжүүлэх талаар суралцсан юм. Тэр талбар дээрх ажилчидаас цаг үеийн мэдээллийг хүлээн авдаг байлаа.

1990-ээд оны эхэн үед түүнийг би Луйсвилл дэх хөргөгчний үйлдвэр дээр харсан. Тэр ажилчидын цуглаан дээр очоод тэднийг юу гэхийг сонсдог байсан юм. Ойр ойрхон ажилчидтайгаа даргийн хувьд харилцдаг ба үүнийг би түүнээс сурсан юм. Ийм төрлийн түүхүүд ч түүнийг ямар хүн гэдгийг илэрхийлж байна. Жак үнэхээр завгүй бас чухал хүн байлаа. Хэдий тийм ч тэр чамин тохижуулсан албан өрөөндөө цагаан бээлийт зөөгч нараас өөр хүмүүстэй харьцдаггүй Лакосса-аас өөр байдлаар байгууллагаа удирддаг байлаа. Вельч үйлдвэрүүдээр зочилж ажилчидаа сонсож түүгээр ч зогсохгүй тэднийг хүндэлж, суралцаж энэ нь эргүүлээд түүнийг бий болгосон юм.

Энэ бүхнээс би төвт үзэл бус багаар ажиллах хэлбэрийг илүүд үзсэн. Хэдийгээр Ли Лакокка-ийн “Би бол баатар”, Альфред Дунлап-ийн ”Би бол Супер-Од” гэсэн намтрууд шиг өөрийгөө хэлж болох байсан боловч Вэлч тэгээгүй ба түүнийг “Dedication” болон “Author’s Note” гэсэн намтаруудаас нь хэр өөр болохыг мэдэж болно. Би “БИ” гэж ярихыг үзэн яддаг. Миний амьдралдаа хийсэн бараг бүхий л зүйл бусдын тусламжтайгаар биелсэн байдаг. Та бүхэн энэ хуудсан дээрх “Би” гэдэг үгийг харах бүртээ энэ нь миний хамтран ажиллагсад, найзууд болон дурдаагүй өнгөрсөн тэр эрхэм хүмүүсийг хэлж байгаа гэдгийг мэдэж аваасай гэж хүсэж байна” гэсэн байдаг. Эдгээр хүмүүс миний аялалыг хөгжил цэнгэл болон сурах зүйлсээр дүүрэн байлгасан. Тэд үргэлж намайг байгаагаас минь илүү харагдахад тусладаг. Бид аль хэдийнээ би би гэж хүлээн зөвшөөрөлтөөр цангасан СЕО-г бид төвтэй өсөн дэвжсэн удирдагч болохыг харлаа. Сонирхолтой нь Вельч компанийхаа хэвшмэл ойлголтыг засахын тулд тэр өөрөөсөө эхлэх хэрэгтэй байлаа. Тиймээс түүнд өөрийн зорьж байсан удирдагчийн төрхөө бүтээхийн тулд маш урт зам байлаа. 1971 онд Вэльч албан тушаал ахих боломжтой болж GE-ийн хүний нөөцийн удирдлага түүнийг тодорхойлолтыг гаргажээ. Тэр түүнийг олон давуу талтай хэдий ч аливааг байж болохоос илүү их эрсдэлтэйгээр хийдэг. Тэрээр цааш нь түүнийг биеэ тоосон, шүүмжлэл авах чадваргүй, өөрийн авъяасанд найдаж хичээл зүтгэл, эрдэм мэдлэгийг үл тоомсорлодог гэжээ. Энэ ч сайны дохио биш шүү. Аз болоход амжилтандаа бардах үед нь түүнд газарт буух дохио ирдэг байлаа. Нэг өдөр залуу Dr.Welch өөрийнхөө чамин хослолыг өмсөөд өөрийн задгай дээвэртэй шинэ машинд суугаад дээврээ буулгатал гэнэтхэн бараан, муухай тос цацарч түүний хослол болон хайртай машины будгыг нь сэвтээчихлээ. “Тэр үед би өөрийгөө бүх зүйлээс агуу гэж бодож байтал энэ бүхэн намайг бодит байдалд эргэн авч ирэх шиг л болсон. Би үүнийг гайхалтай сургамж гэж хэлнэ”. Энэ бүлгийг “Өөртөө бардчихсан амьтан” гэх бөгөөд тухайн үед тэр амжилтандаа ташаарч, өөрийгөө ямар ч буруу зүйл хийхгүй гэж бодож байв. Тэгээд тэр Kidder, Peabody гэх Wall Street-ийн хөрөнгө оруулалтын банкыг худалдан авсан юм. Энэ бүхэн хэдэн зуун сая долларын алдагдалд оруулсан гамшиг байлаа. Kidder-ээс олж авсан туршлагаа би хэзээч мартаагүй юм. “Өөртөө итгэх итгэл болон бардамнал хоёрын хооронд нэг хуруу зай бий. Тэр үед би бардамналдаа баригдаж хэзээч мартахааргүй сургамж авсан юм.”

Энэ бүхнээс тэр жинхэнэ өөртөө итгэх итгэл бол өөрчлөлт болон ямар ч хамаагүй шинэ санаачлагад нээлттэй байж хүлээн авах эр зориг гэдгийг ойлгов. Жинхэнэ өөртөө итгэх итгэл бол нэр хүнд, үнэтэй хослол, чамин машин, их хэмжээний хөрөнгөөр тодорхойлогдохгүй. Энэ нь таны үзэл бодол, хөгжихөд бэлэн байдлаас тань шалтгаална. Даруу зан эхлэл нь байсан бол удирдлагын чадварын тухайд юу байсан бэ? Тэрээр өөрийн болгохыг хүсдэг хүн болохын тулд хураасан туршлагаасаа илүү ихээр суралцаж байлаа. Түүний хүсэл нь зааварлагч биш, шүүмжлэгч ч биш өсөн дэвжих чадвартай менежер байлаа. Вельч GE-ийн залуухан инженер байхдаа ажиллаж байсан барилгынхаа дээврийг өөрийн буруугаас болоод химийн дэлбэрэлт үүсгэн дээврээ дэлбэлчихэв. Түүний дотор нь бачимдсан ч айдастайгаар зуун миллийн цаана байх байгууллагийн захиралуудтайгаа нүүр тулж, юу болсоныг тайлбарлахаар явлаа. Гэхдээ түүнийг очих үед санааг нь амрааж түүнийг ойлгож, дэмжсэнийг тэр хэзээч мартаагүй. “Чарлигийн хариу үйлдэл надад маш том гайхшрал үлдээсэн. Хэрвээ бидний удирдаж байгаа сайн хүмүүс өөрсдийн гаргасан алдаанаасаа болоод өөрийгөө хэмлэж байвал бидний хийх ёстой зүйл бол түүнийг нь даван гарахад дэмжлэг үзүүлэх юм”. Тэр хүмүүсийг удам угсаагаар нь бус үзэл бодлоор нь сонгож сурсан юм. Анхандаа удам угсаа түүний анхаарлыг татаж байлаа. Тэр инженерүүдээ MIT, Princeton болон Caltech-ээс ажилд авч байсан боловч хэсэг хугацааны дараа энэ нь түүний хүсээд байсан зүйл биш байсан гэдгийг ухаарсан юм. “Яваандаа би аливааг дуустал нь хийж чадах хүсэл, зорилго дүүрэн хүмүүсийг хайж байгаа гэдгээ ойлгож авсан юм. Ажлын анкет миний харахыг хүсээд байгаа тэр дотоод эрмэлзлэлийг хангалттай харуулж чаддаггүй”. Тэгээд түүнд СЕО болох боломж гарч иржээ. Нэр дэвшигч тус бүр “Би энэ ажилд хамгийн тохирох хүн” гэж ерөнхий СЕО-г ятгах хэрэгтэй байлаа. Вельч өөрийн танилцуулгаа хөгжих боломжтой нөөц бололцоон дээрээ тулгуурлан хийжээ. Тэр гоц ухаантан эсвэл дэлхий дээр амьдарч байсан хамгийн төгс удирдагч болно гэж дурдаагүй ч өөрийг нь хөгжүүлж чадна гэж амалж мөн ажилдаа ороод ч амлалтаа биелүүлэн ажилласан юм. Ажлаа аваад тэр дороо харилцан яриа хийж шударгаар үнэлгээ өгөх шугамыг бий болгожээ. Тэрээр маш шуурхайгаар удирдлагуудаас юунд дуртай, дүргүй мөн ямар өөрчлөлт хэрэгтэй байгаа талаар асуулга явуулан эхлүүлсэн бөгөөд энэ бүхэнд тэд үнэхээр гайхширсан.

Үнэн хэрэгтээ тэд дарга нарынхаа нурууг илээд өнгөрдөг байснаас биш тэдний үзэл бодлыг хуваалцах санаа огтхон ч гарч байгаагүй юм. Мөн тэрээр “Энэ компани өөрийн хувийн эрх ашгийг үл хамааран хөгжих ёстой” гэж хэлсэн байна. Тэрээр элитизмыг халсан нь удирдагчийн нэгэн хэвийн хэвшмэл байдлаас тэс хөндлөн үйл явдал боллоо. Нэгэн орой Вельч нөлөө бүхий хүмүүс буюу GE-ийн элит удирдагчдын клубээр зочлохдоо тэдэнд зориулан хэр сайхан харагдаж байгааг нь хэлхийн оронд “Би та бүхний хийж байгаа зүйлээс ямар нэгэн үнэ цэнэ олж харахгүй байна” гэж хэлсэн нь тэднийг цочролд оруулсан ба байгууллага болон өөрсөддөө байр сууриа илүү тодорхой болгох асуудлыг хөндөх талаар асуулт тавьсан байна. Энэ бүхнээс сарын дараа клубын захирал нь Вельч дээр энэ бүхнийг сайн дурын нийгэмлэг болгох санаатай ирсэн ба 20-н жилийн дараа бүхий л ажилчидад нээлттэй бүр дөчин хоёр мянган гишүүнтэй өнөр өтгөн клуб болж өргөжсөн юм. Тэд хотын төвийн сургуулиудад манлайллын хөтөлбөр явуулж, нийгэмд хэрэгцээтэй цэцэрлэгт хүрээлэн, тоглоомын талбай, номын сан барьж байгуулжээ. Эдүгээ тэд аминчхан үзлээ хойш тавин, өсөн дэвжих хүсэлтэй хүмүүсийг дэмжин ажиллаж байна. Тэр авир муутай удирдлагуудаас салсан. Якокка ажилчидаа шахаж чаддаг харгис удирдлагуудыг тэвчихийн зэрэгцээ үнэлдэг байсан нь түүнийг шалд нь буулгасан юм. Вельч ч мөн хожмоо тэр бүхнийг ихэвчлэн нүдээ аниад өнгөрөөдөг байснаа дурдсан юм. Гэхдээ өөрийн бүтээн байгуулахыг хүссэн байгууллагын төлөө тэр дахиад энэ үйлдлээ гаргаагүй юм. Тэрээр таван зуун менежерүүдийн өмнө “Би тухайн жил эдийн засгийн сайн үнэлгээтэй ажилласан дөрвөн байгууллагын ажилтнуудыг ажлаа хүлээлгэн өг гэсэн шаардлага хүлээн авсаныг “Тэд бидний үнэт зүйлийг уландаа гишгэсэн” гэж тайлбарласан юм. Ийнхүү хэлсэн нь ашигтай ажил дарамт шахалт бус, манлайллаар дамжин ирдэг гэдгийг батлах арга зам болсон билээ. Мөн тэрээр багийн ажилагааг ганцаарчилсан сод ухаантанаас илүүд үзэн урамшуулж байсан. Олон жилийн турш GE, Enron шиг санаачлагч нь дангаараа урамшуулал хүртдэг байсан хэдий ч эдүгээ Вельч үүнийг баг биелэлээ олсон санаанд нь өгдөг болгожээ. “Эцсийн дүндээ удирдагчид нь бүтэн төлөвлөгөөг гаргахаас илүүтэйгээр багийнхандаа санаагаа хуваалцах урам зоригийг өгөх нь зүйтэй юм. Энэ нь бие биентэйгээ харьцах тал дээр том өөрчлөлт гаргасан юм.”

Жек Вельч төгс хүн байгаагүй ч өөрийгөө өсөн хөгжихийн төлөө зориулжээ. Энэ ахиц дэвшил нь түүнийг аминч үзлээ хянаж, бодит байдалтай илүү ойртуулж мөн хүн чанараа гээхгүй байхад нь түлхэц үзүүлж байсан. Эцэст хэлэхэд тэрээр энэхүү аялалаараа мянга мянган хүнийг хөлжиж, хангалуун болгож чадсан юм.

1980-аад оны сүүлчээр IBM-ын 1 хэсгээс бусад нь Enron болж хувирсан байв. Захирлуудын зөвлөл асуудалд орсноо мэдэж байв. Тэд увайгүй, элит соёлтой байв. Компани дотроо Бид бол рояалти гэсэн бодолтой хүмүүс байсан, бид чамаас илүү ихэмсэг. Багийн ажил гэж байгаагүй ба зөвхөн ширэгт дайн гэж байлаа. Хэлэлцээр байсан ч түүнээс цааш юу ч болдоггүй байв. Үйлчлүүлэгчийн талаар санаа зовох зүйлгүй байлаа. Гэсэн хэдий ч бизнес нь хүнд байдалд ороогүй байсан бол энэ хэнийг ч зовоохгүй байх байсан болов уу.

1993 онд тэд Лу Герстнер рүү хандаж, түүнийг шинэ гүйцэтгэх захирлаар ажиллуулахыг хүсэхэд тэр татгалзсан хариу өгчээ. Тэд түүнээс “Та Америкт өртэй. Бид Ерөнхийлөгч Клинтон руу утасдаж, ажлаа ав гэж хэлье. Гуйя. Яг таны American Express болон RJR дээр бүтээсэн стратеги, соёлын өөрчлөлтийг бид хүсч байна" гэж дахин асуужээ. Эцэст нь тэр яагаад гэдгийг санахгүй байгаа ч зөвшөөрсөн байна. Гэхдээ IBM одоо хувь хүний өсөлт хөгжилт, түүнийг хөгжүүлэх корпорацийн соёлыг бий болгоход итгэдэг удирдагчтай болов. Тэрээр IBM дээр үүнийг хэрхэн бүтээсэн бэ? Нэгдүгээрт, Уэлч нэгэн цагт хийсэн шиг компанидаа дээшээ доошоо холбоо барих сувгийг нээв. Ирснээсээ хойш 6 хоногийн дараа тэрээр IBM-ийн ажилтан бүрт санамж бичиг илгээж, “Ойрын хэдэн сарын хугацаанд би аль болох олон үйл ажиллагаа, албан газраар зочлохоор төлөвлөж байна. Боломжтой бол та бүгдийн хамт уулзаж компанийг хэрхэн хүчирхэгжүүлж болох талаар ярилцахаар төлөвлөж байна” гэсэн байжээ. Тэрбээр номондоо: “Энэхүү ном нь өөрийн компани, хамт олон, өөрсдөөсөө хэзээ ч бууж өгдөггүй IBM-ийн мянга мянган хүмүүст зориулагдсан болно. Тэд бол IBM-ийн шинэ бүтээлийн жинхэнэ баатрууд юм” гэж дурссан байлаа.

Дараа нь багийн ажлын асуудал байв. Герстнер улстөрчдийг, дотоод явуулгад автсан хүмүүсийг халж, оронд нь хамт ажиллагсаддаа тусалсан хүмүүсийг шагнаж урамшуулсан ба IBM-ийн борлуулалтын хэлтсүүдийн өөрсдөдөө ашиг олохын тулд үйлчлүүлэгчиддээ бие биенээ муулдаг байсныг таслан зогсоов. Тэрбээр менежерүүдийн урамшууллыг IBM-ийн ерөнхий гүйцэтгэлд илүү тулгуурлаж, тэдгээрийн нэгжийн гүйцэтгэлд үндэслэж тооцож эхлэв. Зурвас: Бид цөөн хэдэн ноёдыг титэмд залах гэж байгаа юм биш; бид багаар ажиллах хэрэгтэй. Энроны хувьд энэ наймаа нь гайхалтай зүйл байв; бусад нь маш амархан байв. Компани хэлэлцээр шийдвэрт эцэс төгсгөлгүй хүлцэл үзүүлдэг байдал нь Герстнерийг цочирдуулсан ба компаниасаа илүү сайн гүйцэтгэлийг шаардаж, урам зориг өгч байв. Зурвас: Суут ахаантан байх нь хангалтгүй; бид ажлаа дуусгах хэрэгтэй. Эцэст нь Герстнер үйлчлүүлэгч дээр анхаарлаа төвлөрүүлж эхэллээ.

IBM-ийн үйлчлүүлэгчид компанийг өөрсдөөс нь урвасан, компаний үйлдвэрлэж буй компьютерууд хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангахаа больсоноос гадна, худалдааны үнэд ихэд сэтгэл дундуур байлаа. Тэд IBM-ийн хүнд сурталд бухимдаж байв. Тэд IBM нь системээ нэгтгэхэд тусалж чадахгүй байгаад гол бухимдал нь байв. АНУ-ын хамгийн том компаниудын 175 мэдээллийн тэргүүний албан тушаалтнуудын уулзалт дээр Герстнер IBM одоо үйлчлүүлэгчээ нэгдүгээрт тавих болно гэж мэдэгдэн, компьютерын худалдааны үнийг эрс бууруулж зарласнаар мэдэгдлээ баталгаажуулсан байна. Зурвас: Бид удамшлын рояалти биш; бид үйлчлүүлэгчдийнхээ таалалд нийцүүлэн үйлчилдэг. Эхний гурван хүнд хэцүү сарын эцэст Герстнер Уолл Стрийтээс "Юу ч хийгээгүй, яагаад гэвэл тэр юу ч хийгээгүй” гэсэн тайлангийн хуудас авав. Сонгогдсон боловч цөхрөлгүй Герстнер рояалтын эсрэг компанит ажлаа үргэлжлүүлж, IBM-ийг "Үхлийн ирмэгээс" эргүүлэн авчирсан. Энэ нь тэдний эрчээ авах үе байлаа. Энэ Данлапын мөнгөө аваад гүйх үе байсан.Үүний дараагаар хамгийн хэцүү ажил болох IBM үйлдвэрлэлийнхээ манлайллыг эргүүлэн авах хүртэл түүний бодлогыг хэвээр хадгалах байв. Энэ нь тэдний хувьд марафон байлаа. Түүнийг 2002 оны 3-р сард IBM-д IBMers-т буцааж өгөхөд хувьцаа нь 800 хувиар өсч, IBM нь "IT үйлчилгээ, техник хангамж, аж ахуйн нэгжийн програм хангамж (компьютерээс бусад), захиалгаар боловсруулсан, өндөр үзүүлэлттэй компьютерийн чипс”. Үүнээс гадна IBM энэ салбарын цаашдын чиг хандлагыг дахин тодорхойлж байв

IBM-ийг авах. Арван долоон тэрбум ам.долларын өрөнд оруулж. ингэснээр зээлжих зэрэглэлийг бууруулах ба SEC мөрдөн байцаалтын бай болгоно. Мөн хувьцаагаа 63.69 ам.доллараас 4.43ам.доллар болгон бууруулсан. Та юуг олж авсан бэ?

Xerox. Анн Мулках 2000 онд Xerox компанийг худалдан авсан. Тухайн үед компани бүх талаараа зогсонги байдалд ороод зогсохгүй хувилах төхөөрөмжөө зарж борлуулах боломжгүй болсон байв. Гэвч 3 жилийн дараа Xerox нь 4 улирлын турш ашигтай ажилласан ба 2004 онд Fortune хэвлэлд Анн Мулках-ийг “Лу Герстнер-ээс хойшхи хамгийн халуухан эргэлт хийсэн” хэмээн нэрлэжээ. Тэр үүнийг яаж хийсэн бэ? Тэрээр гайхалтай сурах горимд шилжиж, амьд үлдэхийн тулд өөрөө Xerox компаний гүйцэтгэх захирал болов. Өөрийн шилдэг хамтрагч нар болох Урсула, Бернс нараас бизнесийн бүхий л хэсэг дэхь нарийн ширийн зүйлийг сурч мэдсээр байв. Жишээлбэл Fortune-ийн зохиолч Бетси Моррисын тайлбарласнаар Мулкахи Баланс 101-ийг авч, өр, бараа материал, татвар, валютын талаар сурч мэдсэн тул гаргасан шийдвэр бүр нь балансад хэрхэн яаж тусахыг таамаглаж байв. Амралтын өдөр бүр тэрээр том хэмжээтэй хавтас гэр лүүгээ авч явж Даваа гарагт шалгалт өгөх гэж байгаа мэт нягтлан хардаг байв. Түүнийг Xerox компаний эрх мэдлийг авах үед тэнд ажиллаж буй хүмүүсээс өөрийн хөрөнгийн хэмжээ, зарсан бүтээгдэхүүний хэмжээ, хариуцагч гэх мэт энгийн асуултанд хариулж чадах хүн байхгүй байв. Тэрээр эдгээр хариултыг мэддэг эсвэл хаанаас зөв хариултыг олж авахаа мэддэг гүйцэтгэх захирал болсон. Тэр хатуу нэгэн байсан. Тэрээр Xerox компаний бизнес загвар цаашид хэрэгжих боломжгүй мөн компани мөнгөгүй болж дампуурахад ойрхон байгаа гэх мэт тэдний мэдэхийг хүсдэггүй бодит үнэнийг бүх хүнд хэлсэн. Тэрээр ажилчидынхаа 30 хувийг ажлаас халсан байна. Гэхдээ тэр төмөр хөрөөний ир шиг байгаагүй юм. Тэрээр сэтгэл хөдлөлөө аль болох барьж компанийхаа ажилчидтай уулзаж ярилцан өрөөгөөр нь явж “Уучлаарай” гэж хэлж байсан.

Тэр хатуу ч өрөвч сэтгэлтэй байсан. Үнэндээ тэр компани нь дампуурвал үлдсэн ажилчид болон ажлаас халагдсан хүмүүст юу тохиолдох бол гэж сэтгэл зовнин шөнө бүр сэрдэг байлаа. Тэрээр ажилчидынхаа ёс суртахуун, хөгжлийн талаар байнга санаа тавьдаг байсан тул Xerox-ийн өвөрмөц соёл, гайхалтай хэсгүүдийг золиослохоос татгалзсан юм. Xerox нь салбартаа тэтгэвэрт гарах үдэшлэг зохион байгуулж, тэтгэвэр авагчдын уулзалтыг зохион байгуулдаг компани гэдгээрээ алдартай байв. Ажилчид түүнтэй зэрэгцэн тэмцэлдэж байх үед тэр өөрийн цалингаа нэмэхээс татгалзаж, ёс суртахууныг дээшлүүлэх хөдөлгөөнөөр тэдэнд төрсөн өдрөө бүгдийг нь зориулдаг байсан. Тэрээр компаниа бие сэтгэлээрээ аврахыг хүссэн юм. Мөн өөрийнхөө төлөө өөрийн бардам зангийнхаа төлөө биш харин эцсээ хүртэл компанийхаа төлөө ажиллаж буй бүх хүмүүсийн төлөө ажилласан. 2 жил амарсан Мулках Тайм сэтгүүлийг эргүүлж суухдаа өнөө үеийн хамгийн том корпорацийг менежментийн хүнд үед удирдсан Tyco, WorldCom-ийн тэргүүлэгч нартай эн зэрэгцсэн өөрийн зургаа олж харжээ. Нэг жилийн дараанаас түүний хичээл зүтгэл үр дүнгээ өгч байгааг тэр мэдэв. Удирдах зөвлөлийн гишүүдийн нэг болох Procter & Gamble-ийн гүйцэтгэх захирал асан түүнд “Би нэрээ дахин энэ компанитай холбосноороо бахархана гэж бодож ч байсангүй” гэжээ. Миний буруу байсан. Мулках гүйлтийн тэмцээнд түрүүлсэн. Дараагийн тоглоом бол марафон байсан. Xerox үүнд ч бас түрүүлж чадах уу? Магадгүй энэ нь амжилтанд хэтэрхий удаан хандаж, өөрчлөлтийг эсэргүүцэн, маш олон боломжийг алдсан байж мэдэх юм. Эсвэл өсөлтийн сэтгэлгээ-Мулкахигийн өөрийгөө болон түүний компанийг өөрчлөх зорилго нь Америкийн өөр нэг байгууллагыг аврахад туслах болно. Жек, Лу, Анн нар бүгд өсөлтөнд итгэдэг, бүгд хүсэл тэмүүллээр дүүрэн байдаг. Удирдах чадвар нь гялалзах биш харин өсөлт, хүсэл тэмүүлэлтэй холбоотой гэдэгт бүгд итгэдэг. Тогтмол сэтгэлгээтэй удирдагчид эцэст нь өвдөж гунигладаг байсан бол өсөх хандлагатай удирдагчид талархлаар дүүрэн байдаг. Тэд гайхалтай аялалын замыг хамтдаа туулж, боломжтой болгож өгсөн ажилчиддаа баярласан сэтгэлээ илэрхийлдэг. Ажилчид нь тэднийг жинхэнэ баатрууд гэж нэрлэдэг.

Та гүйцэтгэх захирлуудын тухай ном харах бүрт тийм гэж хариулах нь гарцаагүй юм. Жим Коллинсийн “Сайнаас агууд дэвшихүй” номонд мундаг удирдагчийг харьцуулсан ойлголт бүгд эрэгтэйчүүд байв. Энэ нь магадгүй эрэгтэйчүүд маш урт хугацаанд оргилд нь байсантай холбоотой биз. Хэдхэн жилийн өмнө л гэхэд томоохон компаниудын удирдагч эмэгтэйчүүдийн талаар бодоход л хэцүү байсан. Яг үнэндээ Мэри Кей Эш (гоо сайхны бүтээгдэхүүний магнат), Марта Стюарт, Опра Уинфри зэрэг томоохон компаниудыг удирдаж байсан эмэгтэйчүүд тухайн үедээ компаниа бүтээж, бий болгох шаардлага тулгарч л байсан. Эсвэл бүр Вашингтон Пост сонины тэргүүн асан Катарин Грэхэм шиг өвлөн авч байв. Гэвч бүх зүйл өөрчлөгдөж эхэлж байна. Одоо үед эмэгтэйчүүд томоохон бизнест илүү чухал албан тушаал хашиж байна. Тэд зөвхөн Xerox төдийгүй eBay, Hewlett-Packard, Viacom’s MTV Networks, Time Warner’s Time, Inc., Lucent Technologies, болон Rite Aid-н гүйцэтгэх захирлууд байсан.

Citigroup, PepsiCo, болон Verizon-ы ерөнхийлөгч мөн санхүүгийн захирал нь эмэгтэйчүүд байв. Мөн Fortune сэтгүүлээс гаргадаг “дэлхийн хамгийн халуухан компани” дугаарт eBay-н Мег Витманыг “... магадгүй Америкийн хамгийн шилдэг гүйцэтгэх захирал байх” гэж нэрлэсэн байдаг. Хэдэн жилийн дараа би энэ номын энэ бүлгийг бүхэлд нь эмэгтэйчүүдийг гол дүр болгон бичих болов уу гэж бодож байна. Нөгөөтэйгүүр би тэгэхгүй ч байх гэж бас найдаж байна. Хэдхэн жилийн дараа, тогтмол сэтгэлгээтэй эрэгтэй удирдагчид эсвэл хамгийн чухал компаниудын эмэгтэй удирдлагуудыг олох хэцүү байх болно гэж найдаж байна.

Судлаач Роберт Вүүд болон түүний хамтран ажиллагчид бас нэгэн гайхалтай судалгааг хийсэн юм. Энэ удаад тэд тус бүр гурван хүний бүрэлдэхүүнтэй гучин менежментийн бүлэг зохион байгуулав. Бүлгийн тал нь тогтмол сэтгэлгээтэй гурван хүнтэй, тал нь өсөлтөт сэтгэлгээтэй гурван хүнтэй байв. Тогтмол сэтгэлгээтэй бүлгийн хүмүүс: “Хүмүүс тодорхой хэмжээний удирдлагын чадвартай байдаг бөгөөд үүнийг өөрчлөхийн тулд тэд их зүйл хийж чадахгүй” гэж үздэг байв. Үүний эсрэгээр өсөлтөт сэтгэлгээтэй хүмүүс: “Хүмүүс бусад хүмүүсийг удирдах үндсэн чадвараа үргэлж өөрчилж чаддаг” гэж үздэг байв. Тиймээс нэг бүлэг нь чамд байгаа эсвэл чамд байхгүй гэж үздэг бол нөгөө бүлэг нь чиний чадвар туршлагаар өснө гэж итгэдэг байв. Бүлэг бүрт зохиомол тавилгын компанийн загвар дээр менежментийн цогц даалгаврыг хамтдаа хэдэн долоо хоногийн турш ажиллах даалгавар өгсөн. Энэ даалгавар дээр хүмүүс ажилчдыг ажлын байртай нь хэрхэн тохируулах, тэднийг хамгийн их бүтээмжтэй болгоход түлхэц өгөх ёстой байв. Гэхдээ энэ удаад, хүмүүс тус тусдаа ажиллахын оронд санал сэтгэгдлээ хэлэлцэж, гаргасан шийдвэрээ сайжруулахын тулд хамтран ажиллахыг илүүд үзэж байв. Тогтмол болон өсөлтөт сэтгэлгээтэй хоёр бүлгүүд ижил ур чадварын түвшингээс эхэлсэн боловч тогтмол сэтгэлгээтэй бүлгийн хүмүүсээс илүү өсөлтөт сэтгэлгээтэй хүмүүсийн бүлэг илт давуу чадвартай болж байв. Мөн энэхүү ялгаатай байдал нь бүлгүүд удаан ажиллах тусам мэдэгдсээр байв. Дахин хэлэхэд, өсөлтөт сэтгэлгээтэй хүмүүс тогтмол сэтгэлгээтэй бүлгээсээ алдаа эндэл, санал сэтгэгдлээсээ суралцах, ашигтай байдлыг олж авч буй байдлаараа илүү байв. Гэхдээ үүнээс илүү сонирхолтой зүйл ажиглагдсан нь бүлгүүд хэрхэн үүргээ гүйцэтгэж байгаа нь байв. Өсөлтөт сэтгэлгээтэй бүлэг хүмүүсийн хувьд өөрсдийн удирдлагын шийдвэрийн талаар харилцан ярилцаж байхдаа шударга санал бодлоо илэрхийлж, санал зөрөлдөөнөө илэн далангүй илэрхийлэх байдал давуу байв. Хүн бүр суралцах үйл явцын нэг хэсэг байв. Харин тогтмол сэтгэлгээтэй бүлэг хүмүүсийн хувьд хэн нь ухаалаг эсвэл дүлэгнэсэн байна, эсвэл тэдний санаа бодлыг хэн нэгэн хүлээн зөвшөөрөхгүй байх вий гэдэгт санаа зовох хандлагатай байсан тул нээлттэй, үр дүнтэй хэлэлцүүлэг болсонгүй. Энэ нь нэг хэвийн сэтгэлгээтэй илүү төстэй байв.

1970-аад оны эхээр Ирвинг Жанис groupthink (бүлэглэн бодох) хэмээх нэр томъёог дэлгэрүүлжээ. Энэ бол бүлгийн бүх хүмүүс адилхан сэтгэж эхлэх явдал юм. Хэн ч шүүмжлэлтэй байр суурь баримталдаггүй, санал нийлэхгүй хүн байхгүй. Ийм байдал нь сүйрлийн шийдвэр гаргахад хүргэж болзошгүй бөгөөд Вудын үзсэнээр ихэнхдээ хэвшмэл сэтгэлгээнээс гардаг байна. Хүмүүс авъяаслаг удирдагч, суут ухаантандаа хязгааргүй их итгэл хүлээлгэсэн тохиолдолд groupthink үүсдэг. Энэ нь Кубыг эзлэн түрэмгийлэх, Кастрог унагах гэсэн Америкийн хагас боловсруулсан нууц төлөвлөгөө болох Гахайн булгийн довтолгоонд хүргэсэн юм. Ерөнхийлөгч Кеннедигийн ухаалаг зөвлөхүүд зөв шийдвэрийг гаргаж чадаагүй. Яагаад? Учир нь тэд Кеннедиийн хийсэн бүхэн нь амжилтад хүрэх нь дамжиггүй гэж итгэсэн. Артур Шлезингерийн хэлснээр Кеннедигийн эргэн тойрон дахь хүмүүс түүний чадварлаг, азтай гэдэгт хязгааргүй итгэж байжээ. "1956 оноос хойш түүний хувьд тэр бүх зүйлд азтай байсан. Тэрбээр сонгуульд нэр дэвшиж, магадлалгүйгээр ялалт байгуулж байсан. Түүний эргэн тойрон дахь бүх хүмүүс түүнд Мидасын гар (Мидасын хүрсэн болгон алт болон хувирдаг гэсэн домог байдаг) хүрсэн тул, хэзээ ч алдахгүй мэтээр бодож байсан.” “Түүний нэг л зөвлөх саналыг эсэргүүцсэн бол Кеннеди цуцлах байсан” гэж Шлезингер үзжээ. Гэвч хэн ч түүний эсрэг үг хэлээгүй. Уинстон Черчилл өөрт ийм зүйл тохиолдуулахгүйн тулд тусгай хэлтэс байгуулжээ. Бусад нь түүний агуу хүчирхэг дүрийг биширч байж болох ч энэ хэлтсийн ажил бол Черчиллд хамгийн муу мэдээ хүргэх явдал байв. Иймээс Черчилль өөрийгөө аюулгүй байдлын хуурамч мэдрэмжид автаагүй гэдгээ мэдээд шөнө сайн унтаж чаддаг байв. Мөн үүнээс гадна багийн бүх “тоглогч” чадварлаг нэгэн байхад groupthink үүсэж болно. Enron-ы гүйцэтгэх захирлууд өөрсдийгөө чадварлаг гэдэгт итгэсэн бөгөөд тэдний бүх санаа ч мөн адил гайхалтай байсан гэдэгт итгэсэн. Юу ч хэзээ ч буруугаар эргэхгүй. Гадны нэгэн зөвлөх Энроны ажилчдаас "Та өөрийгөө ямар үед хамгийн эмзэг байна гэж боддог вэ?" гэж асууж байв. Түүнд хэн ч хариулсангүй. Асуултыг хэн ч ойлгосонгүй. "Бид өөрсдийгөө сум нэвтрэхгүй болох хэмжээнд очсон гэж бодож байна" гэж нэгэн дээд удирдлага нь хариулжээ.

Женерал Моторс компанийн гүйцэтгэх захирал асан Альфред П.Слоан алдаа гаргахгүйн тулд нэгэн шийдэлд хүрсэн. Тэрээр нэгэнт зөвшилцөлд хүрсэн бололтой дээд түвшний бодлого боловсруулагчдын бүлгийг удирдаж байв. "Эрхмүүд ээ" гэж тэр хэллээ, "Энд байгаа шийдвэрийн талаар бид бүгд санал нэг байгаа гэж ойлгож байна... бидэнд өөр шинэ санал бий болгох цаг гаргаж, магадгүй зарим талаар шинэ ойлголттой болохын тулд энэ асуудлыг үргэлжлүүлэн хэлэлцэхийг дараагийн уулзалт хүртэл хойшлуулахыг санал болгож байна”. МЭӨ 5-р зуунд бичигдсэн, Геродотус, эртний Персүүд бүлэг бодлоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд Слоаны техникүүдийн хувилбарыг ашигласан гэж бичигдэж үлджээ. Бүлэг эрүүл байхдаа ямар нэгэн шийдвэрт хүрэх бүртээ дараа нь согтуугаар дахин авч үздэг байв.

Groupthink нь нэгэнт хэвшсэн сэтгэлгээтэй удирдагч эсэргүүцэгчдийг шийтгэх үед ч тохиолдож болно. Энэ тохиолдолд хүмүүс шүүмжлэлтэй сэтгэхээ болихгүй ч, үүнийгээ илэрхийлэхээ больдог. Якокка түүний санаа бодол, шийдвэрт шүүмжлэлтэй ханддаг хүмүүсийг дуугүй болгох (эсвэл зайлуулах) оролдлого хийсэн. Тэрбээр шинэ дугуй хэлбэртэй машинууд нисч буй төмс шиг харагдаж байна гэж үзсэн шинэчлэлт хийгээгүйн түүний төгсгөлийн эхлэл байжээ. Chrysler болон түүний дөрвөлжин хэлбэртэй машинууд зах зээлийн эзлэх байр сууриа улам алдаж байсан. Үүний эсрэгээр Дэвид Пакард ажилтанд нь түүнийг эсэргүүцсэнийх нь төлөө медаль өгч байв. Hewlett-Packard-ийн хамтран үүсгэн байгуулагч энэ түүхийг өгүүлдэг. Олон жилийн өмнө тэд Hewlett-Packard лабораторид ажилладаг нэгэн залуу инженерийг боловсруулж буй дэлгэцийн монитор дээрээ ажлаа зогсоохыг шаарджээ. Үүний хариуд ажилтан амралтаараа Калифорнид аялж, боломжит худалдан авагчдыг эрэлхийлж, тэдэнд дэлгэцээ танилцуулж сонирхлыг нь татжээ. Үйлчлүүлэгчид нь түүний шинэ мониторд дуртай байсан тул, тэр үргэлжлүүлэн лабораторид ажиллаж, дараа нь удирдлагаа түүний бүтээлийг үйлдвэрлэлд оруулахыг ятгаж чадав. Компани арван долоон мянга гаруй монитороо зарж, гучин таван сая долларын борлуулалтын орлого олжээ. Хожим нь Hewlett-Packard-ийн инженерүүдийн уулзалт дээр Пакард залуу ажилтанд “Эсэргүүцлийг үл тоомсорлон өөрийн хүлээсэн үүргийг давж ажилласанд нь” медаль гардуулав. Нэгэнт хэвшсэн сэтгэлгээ нь олон янзаар бүлэг бодлыг бий болгодог. Удирдагчдыг хэзээ ч алдахгүй мэт бурхад гэж үздэг. Тиймээс онцгой авъяас чадвар, хүч чадалтай хүмүүст хөрөнгө оруулдаг Удирдагчид өөрсдийн эго-г бэхжүүлэхийн тулд эсэргүүцэгчдийг дардаг.

Эсвэл удирдагчдын итгэлийг олохыг хүсч буй ажилчид тэдний бодолтой санал нийлж нэг эгнээнд орно. . Тиймээс ч чухал шийдвэр гаргахад шинэ сэргэг сэтгэлгээтэй хандах нь нэн чухал юм. Роберт Вуд судалгаандаа харуулсанчлан, хүмүүсийн нэгэнт хэвшсэн хандлага, үзэл санааг арилгаснаар өсөлтийн сэтгэлгээ нь мэдээллийг бүрэн нээлттэй хэлэлцүүлж, шийдвэр гаргах түвшинг нэмэгдүүлдэг байна.

Ирээдүйд манлайлагч олоход бидэнд асуудал тулгарах уу? Ажлын байранд магтаал сонсохгүйгээр та сэтгүүл авч эсвэл радио асааж чадахгүй. Бид ийм зүйл ирж байгааг харж болох байсан. Хүүхдүүдээ хэр ухаалаг, авьяастай болохыг нь хэлж, ойлгуулж, тэдний үнэлэмжийг дээшлүүлэхийг хичээж байгаа сайн санаатай бүх эцэг эхийн талаар бид ярилцлаа. Энэ төрлийн магтаалын сөрөг үр дагаврын талаар бид ярилцсан. Эдгээр магтаалын үг сонсож өссөн хүүхдүүд одоо ажил дээр алхам бүртээ магтаал авахгүйгээр ажиллаж чадахгүй. Жилийн эцсийн урамшууллын оронд зарим компаниуд улирал, сар бүр урамшуулал олгодог болжээ. Сарын ажилтны оронд тухайн өдрийн ажилчин болсон байна. Компаниуд зөвлөхүүдээс тусламж авч, өндөр үнэлэгдсэн энэ үеийнхэнд хамгийн сайн үр өгөөжтэй ажиллахыг зааж сургаж байна. Бидэнд одоо байнгын тайван байдлыг шаарддаг, шүүмжлэлийг хүлээж авах чадваргүй хүмүүсээр дүүрэн ажиллах хүчин бий болжээ. Аливаа бэрхшээлийг даван туулах, тэсвэр тэвчээр гаргах, алдаагаа хүлээн зөвшөөрч, засах нь бизнест амжилтад хүрэх үндсэн жор биш юм. Бизнес эрхлэгчид яагаад асуудлыг хэвээр байлгаад байна вэ? Тэд яагаад эцэг эхчүүдтэй адил буруу зан үйлийг үргэлжлүүлж, хэрхэн яаж хийхийг зөвлөхүүдээс асуун мөнгө төлж байгаа вэ? Магадгүй бид энэ асуудлаас ухарч, өөр өнцгөөс харах хэрэгтэй болов уу. Буруу магтаал нь хүүхдүүдийг эрх, хараат байдал, эмзэг байдлын зам руу хөтөлдөг бол зөв магтаал нь тэднийг шаргуу хөдөлмөр, илүү их тэсвэр тэвчээрийн зам руу хөтөлж магадгүй юм. Зөв судалгаа, шинжилгээ хийсний дараа насанд хүрэгчид ч гэсэн хүнд сорилт бэрхшээлтэй даалгаврыг сонгож, алдаатайгаа нүүр тулах хүсэл эрмэлзэлтэй байдгийг бид өөрсдийн судалгаагаар харуулсан. Энэ санал хүсэлт нь ажлын байран дээр хэрхэн харагдаж сонсогдох бол? Ажилчдадаа ухаалаг санааны шагнал эсвэл өндөр гүйцэтгэлийн магтаал гэхээсээ илүү санаачлагатай ажиллаж, хүнд даалгаврыг амжилттай даван туулж, тэмцэж, шинэ зүйлийг сурч мэдэж, шантралгүй, шүүмжлэлийг хүлээн авдаг, түүний дагуу ажиллуулах нь чухал юм.

Магадгүй энэ нь магтаал хэрэггүй гэсэн магтаал байж болох юм! 90-ээд оны үед олон эцэг эхчүүд хүүхдүүдээ хэрхэн хайрлах тухай ойлголтыг ухамсарлан хариуцлагаа хүлээсэн. Хэдийгээр корпорацууд ихэвчлэн эцэг эхийнхээ үлдээсэн бизнесийг авах ажил хийдэггүй ч, энэ удаад тэдэнд хэрэгтэй байж магадгүй юм. Хэрэв бизнес эрхлэгчид илүү төлөвшсөн, өсөх хандлагатай боловсон хүчнийг бий болгоход үүрэг хүлээж, хамтарч ажиллахгүй бол ирээдүйд удирдагчид хаанаас ирэх вэ?

Амжилттай бизнес эрхлэгчийн сайн байх ёстой гол зүйл бол хэлэлцээр юм. Чухамдаа бизнесийн чадварлаг хэлэлцээрийг удирдахгүйгээр бизнес хэрхэн хөгжихийг төсөөлөхөд хэцүү байдаг. Лаура Край, Майкл Хаселхухн нар сэтгэлгээ нь хэлэлцээрийг амжилттай явуулахад чухал нөлөө үзүүлдэг болохыг харуулсан. Нэг судалгаагаар тэд хүмүүст хэлэлцээр хийх ур чадварын талаар тогтмол эсвэл өсөлтийн сэтгэлгээг зааж өгсөн байна. Оролцогчдын тал хувь нь “Гипс шиг хэлэлцээр хийх чадвар нь цаг хугацааны явцад нэлээд тогтвортой байна” гэсэн нийтлэлийг уншжээ. Нөгөө тал нь "Хэлэлцээр хийх чадварыг өөрчилж, хөгжүүлэх боломжтой" гэсэн нийтлэлийг тус тус уншсан байна. Нийтлэлүүдийн амт, дур сонирхлыг өсгөхийн тулд өсөлтийн сэтгэхүйн энэхүү нийтлэл нь “Хэлэлцээр хийх нь хүмүүсийн төрмөл эсвэл төрөөгүй ур чадвар гэж үздэг байсан бол энэ салбарын мэргэжилтнүүд хэлэлцээр хийх нь динамик ур чадвар гэж үздэг болсон, насан туршдаа хөгжүүлэх чадвар” гэж эхэлжээ. Оролцогчдоос хүссэн хэлэлцээрийн даалгавраа сонгохыг хүссэн. Тэд шинэ зүйл сурахгүй ч гэсэн хэлэлцээр хийх чадвараа харуулсан даалгавруудаас нэгийг нь сонгож болохоор зохион байгуулсан. Эсвэл тэд алдаа гаргаж, төөрөлдөх нэгийг нь сонгож болох боловч хэлэлцээр хийх зарим ашигтай ур чадварыг сурч мэдэх болно. Хэлэлцээр хийх ур чадварын талаар тогтсон сэтгэлгээнд сургасан хүмүүсийн бараг тал хувь нь (47 хувь) ур чадвараа харуулсан даалгаврыг сонгосон боловч өсөлтийн сэтгэлгээнд сургасан хүмүүсийн ердөө 12 хувь нь энэ шоу даалгаврыг биелүүлэхийг хичээж байв. Энэ нь өсөлтийн сэтгэлгээг сурч мэдсэн хүмүүсийн 88 хувь нь хэлэлцээр хийх чадвараа дээшлүүлэх даалгаврыг сайтар судлахыг хүссэн гэсэн үг юм. Дараагийн судалгаандаа Край, Хаселхухн нар хүмүүсийг хэлэлцээр хийж байхад нь ажиглав. Дахин хэлэхэд хүмүүсийн тал хувь нь хэлэлцээр хийх ур чадварын талаар тогтмол сэтгэлгээтэй болж, нөгөө тал нь өсөлтийн сэтгэлгээг эзэмшсэн байна. Хүмүүс, нэг нэгээр нь эсвэл хоёроор нь бүлэг болгож , хөдөлмөрийн хэлэлцээр хийж байсан.

Хос тус бүр дээр нэг хүн ажилд нэр дэвшсэн бөгөөд, нөгөө нь ажилд зуучлагч болж тэд цалин, амралтын цаг, тэтгэмж гэх мэт найман асуудлаар хэлэлцээр хийсэн. Хэлэлцээрийн төгсгөлд өсөлтийн сэтгэлгээтэй хүмүүс тод ялалт байгуулж илүү байсан бөгөөд тогтмол сэтгэлгээтэй хүмүүсээс бараг хоёр дахин илүү амжилтад хүрсэн байна. Өсөлтийн сэтгэлгээг сурч мэдсэн хүмүүс илүү таатай үр дүнд хүрэхийн тулд алдаа болон мухардмал байдлыг тэвчиж өнгөрөөж байлаа. Гурван эцсийн судалгаанд судлаачид хэлэлцээрт хамрагдсан МВА-ийн оюутнуудыг судлав. Энд тэд MBA-ийн оюутнуудын сэтгэлгээг хэмжиж, тогтсон сэтгэлгээний мэдэгдэлтэй хэр зэрэг санал нийлж байгааг асууж үзэхэд (“Хэн нэгэн нь хэлэлцээр хийхдээ чадамгай хүн маш энгийн бөгөөд түүний сэтгэлгээг өөрчлөх боломж бараг байхгүй байв ”, “Сайн хэлэлцээр хийгчид ийм байдлаар төрдөг гэсэн дүгнэлт гаргаж болохоор ) Ба өсөлтийн сэтгэлгээний талаарх мэдэгдэл (" Ихэнх хүмүүс хэлэлцээний үндсэн чанаруудаа ч өөрчилж чаддаг", " Хэлэлцээр хийхэд туршлага бол гайхалтай багш юм"). Өмнөхтэй адил тэд оюутны өсөлтийн сэтгэлгээ илүү их байх тусам хэлэлцээр хийх даалгавраа сайн биелүүлж байгаа нь ажиглагдсан. Гэхдээ өсөлтийн сэтгэлгээ нь хүмүүсийг зөвхөн өөрсдийн арга барилаа олж авахад сайн болгож өгдөг үү? Ихэнх тохиолдолд хэлэлцээрүүд нь хүмүүсийг ойлгож, нөгөө хүний ашиг сонирхолд үйлчлэхийг хичээдэг. Хэлэлцээрийн төгсгөлд хоёр тал хоёулаа хэрэгцээгээ хангасан гэж үзэх боломж бүрэлдсэн. Хэлэлцээр хийх илүү төвөгтэй даалгавар бүхий судалгаанд өсөлтийн сэтгэхүйтэй хүмүүс хоёр талын үндсэн ашиг сонирхлыг харгалзан хэлэлцээр байгуулснаар анхны алдаанаас давж гарсан. Тиймээс өсөлтийн сэтгэхүйтэй хүмүүс өөрсдөдөө илүү ашигтай үр дүн авчирдаг төдийгүй хамгийн чухал нь эргэн тойронд үр өгөөж өгдөг илүү бүтээлч шийдлүүдийг гаргаж ирдэг. Эцэст нь өсөлтийн сэтгэлгээ нь илүү их мэдлэгийг дээшлүүлсэн. Хэлэлцээрийн эхний өдөр өсөлтийн сэтгэлгээг дэмжсэн MBA-ийн оюутнууд хэдэн долоо хоногийн дараа курстээ өндөр үнэлгээ авсан. Энэ үнэлгээ нь бичгийн даалгавар, ангийн хэлэлцүүлэг, ангийн танилцуулгын үеэр гүйцэтгэхэд үндэслэсэн бөгөөд хэлэлцээрийн онол, практикийг илүү гүнзгий ойлгосныг тусгасан болно

Варрэн Бэннис агуу удирдагчдаас ярилцахад “Тэд бүгд л удирдагчид бий болдог, төрдөггүй гэдэгт санал нэгддэг”. Харин Бэннис “Нөхцөл байдлаас үл хамааран хүн бүр өөрөө өөрийгөө өөрчлөх чадвартай гэдэгт би итгэдэг” гэжээ. Хүн бүр удирдагч болдоггүй. Гэвч харамсалтай нь ихэнх менежерүүд болон захиралууд удирдагч биш босс болдог. Тэд ажилчид болон байгууллагадаа өөрчлөлт хийхийн оронд хүчийг нь ашиглаж байдаг. Яагаад тэр вэ? Жон Зэнгэр болон Жосеф Фокман нар ихэнх хүмүүс менежер болохдоо маш их хугацааг зарцуулдаг гэдгийг онцолсон байна. Тэд олон ч сургалт, дасгалжилтад хамрагдаж, санаа бодлоо нээж, ажлаа хэрхэн хийх тухай маш удаан бодож эргэцүүлдэг. Тэд хөгжсөөр байна. Гэвч тэд ганц удаа гол зүйлийг нь сураад түүнийгээ сайжруулах гэж хичээхээ больсон байдаг. Энэ нь хэтэрхий их асуудалтай юм шиг санагддаг байж магадгүй эсвэл сайжруулалт тэднийг хааш нь хөтлөхийг мэддэггүй байж болох юм. Тэд өөрсдийгөө хөгжүүлэхээс илүүтэйгээр ажлаа хийж байхдаа илүү сэтгэл хангалуун байдаг. Эсвэл Морган Макколлын хэлж буйгаар, ихэнх байгууллагууд төрөлхийн авъяасд итгэдэг харин хөгжих боломжтой хүмүүсийг эрэлхийлдэггүй гэжээ. Тэдгээр байгууллагууд олон удирдагчдыг алдаж байдаг. Гэвч тэдний байгалиас заяасан авъяас билигт итгэх итгэл нь үнэхээр байгалиас заяасан гэж боддог хүмүүсийг үнэндээ дарж их зантай, хамгаалахад суралцдаггүй хүмүүс болгож байдаг. Хичээл нь: Чадвараа хөгжүүлэхэд шагнадаг байгууллагыг бий болго тэгээд удирдагчид гарч ирэхийг ажигла.

Лу Герстнер, Анне Мулкахи нарын тухай ярихад тэдний ямар компани байгуулахыг хүсч байсан, ямар компани байгуулсныг бид харсан. Эдгээр компани нь цөөн хэдэн “суутнуудыг” шүтэх биш бүх ажиллагсдын хөгжлийг хамарсан компаниуд байв. Энэ нь бидэнд асуулт ургуулав. Байгууллагын удирдагч нь тогтмол эсвэл өсөлтийн сэтгэлгээг эзэмшиж чадах нь ойлгомжтой, гэхдээ байгууллага бүхэлдээ тийм сэтгэлгээтэй байж чадах уу? Энэ нь авъяас чадварыг зүгээр л тогтдог гэсэн өргөн тархсан итгэл үнэмшилтэй байж болох уу эсвэл үүний оронд бүх ажилчдад авьяас чадварыг хөгжүүлэх боломжтой бөгөөд хөгжүүлэх ёстой гэсэн өргөн тархсан итгэл үнэмшилтэй байж болох уу? Хэрэв тийм бол энэ нь байгууллага болон түүний ажилчдад ямар нөлөө үзүүлэх вэ? Үүнийг олж мэдэхийн тулд бид Fortune 500, Fortune 1000 компаниудаас бүрдсэн томоохон корпорацуудын бүлгийг судлав.

Байгууллага нь тогтсон сэтгэлгээг өөртөө шингээж, ажилтнууддаа "тэгэх ёстой", эсвэл “тэгэх ёсгүй” гэж тогтоодог: Бид үүнийг "суут ухаантнуудын соёл" гэж нэрлэдэг. Эсвэл энэ нь илүү их өсөлтийн сэтгэлгээг агуулсан байж болох бөгөөд хүмүүс хүчин чармайлт, сайн стратеги, сайн зөвлөгөө өгөх замаар өсч хөгжих боломжтойг илэрхийж болно. Бид үүнийг "хөгжлийн соёл" гэж нэрлэдэг. Компанийн сэтгэлгээг тодорхойлохын тулд бид байгууллага бүрийн ажилчдаас олон янзын санал асуулга авч, дараах өгөгдлүүдтэй хэр зэрэг санал нийлж байгаа талаар асуусан: Амжилтанд хүрэхийн тулд компанийн ажилчид тодорхой хэмжээний авъяас чадвартай ба үүнийг өөрчлөхийн тулд компани ихээхэн зүйл хийж чадахгүй (тогтмол сэтгэлгээ). Компани нь төрөлх оюун ухаан, бизнесийн авьяас чадварыг бусад шинж чанаруудаас илүүд үнэлдэг (тогтмол сэтгэлгээ). Компани нь ажилчдынхаа хувийн хөгжил, өсөлтийг чин сэтгэлээсээ үнэлдэг (өсөлтийн сэтгэлгээ). Үүний дараа бид хариултуудыг нэгтгэж, нэгэн чухал зүйлийг олж харлаа. Компани нь тогтвортой эсвэл өсөлтийн сэтгэлгээний итгэл үнэмшил, үнэт зүйлтэй эсэх талаар дотооддоо хүчтэй зөвшилцөлд хүрсэн байсан. Компанийн сэтгэлгээний нөлөөлөл - ажилчдын компанид итгэх итгэл, тэдний чадавхижуулах, үүрэг хүлээх мэдрэмж, байгууллага дахь хамтын ажиллагаа, инноваци, ёс зүйн зан үйлийн түвшинд хэрхэн нөлөөлж байгааг бид судалж үзэхэд бэлэн болсон. Бидний олж мэдсэн зүйл гайхалтай байсан. Өсөлтийн сэтгэлгээтэй байгууллагуудад ажилладаг хүмүүс компанидаа илүү их итгэдэг бөгөөд тэднийг чадавхижуулах, өмчлөх, тууштай байх мэдрэмжийг илүү ихээр мэдэрдэг. Жишээлбэл, ажилчдаас “Хүмүүс энэ байгууллагад итгэдэг” гэх мэт мэдэгдлийг үнэлэхийг асуухад өсөлтийн сэтгэлгээтэй компаниудын ажилчид илүү өндөр санал нэг байгаагаа илэрхийлсэн. Яг үүнтэй уялдуулан өсөлтийн сэтгэлгээтэй компаниудын ажилтнууд өөрсдийн компанидаа илүү их чин сэтгэлээсээ ханддаг, үүнд илүү хол явахыг эрмэлздэг гэж мэдэгдэж байсан: “Би энэ компанийг өмчлөх, ирээдүйдээ үнэнч байх мэдрэмжийг хүчтэй мэдэрч байна”. Гэхдээ тогтмол сэтгэлгээтэй компаниудад ажиллаж байсан хүмүүс компаниа өөр компаниар солих сонирхолтой байгаагаа илэрхийлсэн. Өсөлтийг эрхэмлэдэг байгууллагуудын ажилтнууд итгэл хүлээлгэж, тууштай байдлаа мэдрэх нь сайхан байдаг, гэхдээ авхаалж самбаа, инновацийн талаар юу хэлэх вэ? Энэ бол байгууллагууд өнөө үед маш их анхаарах ёстой зүйл юм. Магадгүй компани тэргүүлэх байр суурийг эзлэхийн тулд зарим тав тух, үнэнч байдлаа золиослох хэрэгтэй болов уу. Тогтмол авъяастай гэдэгт итгэх нь шинэчлэлийг өдөөж магадгүй юм. Гэвч энэ нь тийм биш юм. Энэ бол үнэндээ өсөлтийн сэтгэлгээтэй компаниудад ажилладаг ажилтнууд өөрсдийн байгууллага нь эрсдэл хүлээх, инноваци, бүтээлч сэтгэлгээг (боломжийн) дэмждэг гэж үздэг.

Жишээлбэл, тэд “Компани эрсдлийг хүлээх ба бүтэлгүйтсэн ч гэсэн намайг дэмжинэ”, “Хүмүүсийг энэ компанид шинийг санаачлагатай байлгахыг уриалж байна” гэсэн байна. Тогтмол сэтгэлгээтэй компаниудын ажилтнууд компани нь эрсдэлд орох, инновацийн үйл ажиллагаа явуулахад тэднийг дэмжих магадлал багатай гэж хэлээд зогсохгүй байгууллагууд нь шахагдсан, ёс зүйгүй авиртай холбогдсон гэдэгтэй санал нийлэх магадлал өндөр байна. “Компани дотооддоо маш их хууран мэхлэлт, хялбаршуулалт, оромдолт үүсгэх юм” эсвэл “Энэ компанид хүмүүс ихэвчлэн мэдээллээ хааж, нууцалдаг”. Бодоод үзэхэд энэ нь маш их утга учиртай юм. Байгууллагууд байгалиас заяасан авьяас чадвараа дээд зэргээр үнэлдэг бол хүн бүр супер од болохыг хүсдэг, хүн бүр бусдаас илүү гэрэл гэгээтэй байхыг хүсдэг бөгөөд хүмүүс үүнийг хийхдээ хууран мэхлэх эсвэл хялбарчлах магадлал өндөр байдаг. Багийн ажиллагаа нь хамраараа унаж болох юм. Тиймээс өсөлтийн сэтгэлгээтэй компаниудын ажилтнууд байгууллагуудынхаа талаар илүү эерэг хандлагатай байдаг ч энэ бахархал нь хариу үйлдэл мөн үү? Тийм. Өсөлтийг харгалзан үздэг компаниудын ахлагч нар ажилчдынхаа талаар илүү эерэг байр суурьтай байсан бөгөөд хэмжүүрүүдийн талаар компаниуд анхаарах хэрэгтэй. Өсөлтийг боддог компаниудын ахлагч нар ажилтнуудаа илүү хамтын ажиллагаатай, суралцах, өсөх хүсэл эрмэлзэлтэй гэж үнэлдэг. Илүү шинэлэг байдлаар. Удирдлагын хувьд илүү их чадавхитай. Эдгээр нь компанийг илүү уян хатан болгож, авангардын эгнээнд үлдэх боломжийг бүрдүүлдэг. Сүүлчийн олдвор надад маш их таалагдаж байна. Өсөлтийг боддог компаниудын ахлагч нар багийн гишүүдээ тогтмол сэтгэлгээтэй компаниудын удирдагчаас хамаагүй илүү менежмент хийх чадвартай гэж үзсэн. Тэд ирээдүйн удирдагчдыг бүтээж байна гэж үзсэн. Би хошигнолд дуртай. Тогтмол сэтгэлгээтэй компаниуд авьяас чадварыг хайж, авьяасыг нь ажилд авч, авьяасыг нь шагнасан гэж таамаглаж байсан боловч одоо тэд эргэн тойрноо харж, “Авьяас нь хаана байна вэ?” гэж асууж байна. Авьяас чадвар хөгжсөнгүй. Бидний олж мэдсэн зүйл нь суут ухаан эсвэл хөгжлийн соёлыг бий болгохын тулд тогтсон эсвэл өсөлтийн сэтгэлгээг тухайн байгууллагын бүтэц рүү оруулах боломжтой гэдгийг харуулсан юм. Өнгөрсөн үеийн бизнесийн загварууд хүчингүй болж, орчин үеийн компаниуд амьд үлдэхийн тулд өөрсдийгөө байнга шинээр бий болгож байх ёстой гэдгийг бүгд мэддэг болсон. Таны бодлоор өнөөгийн ертөнцөд аль компаниуд цэцэглэн хөгжих магадлал өндөр байна вэ?

Та нэгэн хэвийн сэтгэлгээтэй байгууллагад байна уу эсвэл өсөн дэвших сэтгэлгээтэй байгууллагад байна уу? Хүмүүс чамайг зүгээр л шүүж байгаа мэт санагдаж байна уу эсвэл хөгжихөд чинь тусалж байгаам шиг санагдаж байна уу? Магадгүй чи өсөн дэвших сэтгэлгээтэй газрыг бүтээх гэж оролдож болох л юм, өөрөөсөө эхэл. Чи өөрийнхөө алдаан дээр бага хамгаалалттай байх арга зам бий юу? Санал хүсэлтээс ашиг олох боломжтой юу? Өөртөө туршлага хуримтлуулах арга зам байгаа юу? Та ажил дээрээ бусадтай хэрхэн харилцдаг вэ? Та ажилчдынхаа сайн сайхны төлөө гэхээс илүүтэйгээр тэдний хүч чадалд анхаарал хандуулж нэг хэвийн сэтгэлгээтэй байлгадаг уу? Бусдыг дорд үзсэнээр таны байр суурь баталгааждаг уу? Таныг айлгаж байдаг тул чадварлаг ажилчидаа доош нь татах гэж оролддог уу? Ажилчидаа хөгжүүлэхэд туслах арга замуудыг авч үзэе: Дагалдан суралцах? Сургалт семинар? Дадлагажуулах? Та хэрхэн өөрийн хамтран ажиллагчид, багийнхаа хувьд ажилчидтайгаа харилцаж, ажиглаж эхлэх тухай тунгаан бодоорой. Стратегиудаа жагсаан гаргаж туршиж эхлээрэй. Хэрэв та аль хэдийн өсөн дэвших сэтгэлгээтэй дарга болсон байсан ч үүнийг хий. Хэрэв та компани удирддаг бол сэтгэлгээний өнцгөөс хар. Үүнд Лью Гэрстнэр хэрэгтэй юу? Элит байдлыг арилгах, өөрийгөө шалгах, нээлттэй харилцаа холбоо, багаар ажиллах соёлыг хэрхэн бий болгох талаар нухацтай бодож үзээрэй. Үүнийг хэрхэн хийхийг мэдэхийн тулд Гэрстнэрийн “Хэн заануудыг бүжиглэж чадахгүй гэсэн юм бэ?” номыг уншаарай. Танай байгууллага нэг хэвийн сэтгэхийг сурталчлах гэж байгуулагдсан уу? Хэрэв тийм бол шийдвэр гаргалт бүхэлдээ асуудалтай байна гэсэн үг. Альтернатив үзэл бодол болон бүтээлч шүүмжлэлийг дэмжих арга замуудыг бий болгоорой. Эсрэг байр суурьтайгаар овжин хамгаалалттай ажиллахын тулд хүмүүст даалгаж бай, тэгээд өөрийн байр сууринд буй дутагдлыг олж харах хэрэгтэй. Асуудлыг янз бүрийн талаас нь маргалдаж байдаг мэтгэлцээнд хүмүүсийг оролцуул. Шийдвэр гаргах үйл явцын хүрээнд ажилтнууд хувь нэмрээ оруулах зорилгоор нэрээ нууцалсан саналын хайрцагтай байна. Хүмүүс бие даасан сэтгэгч бас багийн тоглогч ч байж болохыг санаарай. Хоёр дүрийг хоёуланг нь дүүргэхэд нь тэдэнд туслаарай.

Карол Двек нь 1946 онд төрсөн сэтгэлзүйн шинж чанарын судалгаагаараа олонд танигдсан Америк сэтгэл судлаач юм. Хувийн зан чанар, нийгмийн хөгжил, сэдэл зэрэг сэдвүүдээр Иллинойсын их сургууль, Харвардын их сургууль болон Стэнфордын их сургуулиудад багшилдаг бөгөөд 2004 оноос Стэнфордын их сургуулийн Сэтгэл судлалын тэнхимийн профессороор ажиллаж байна. Тэрээр 2012 онд Үндэсний шинжлэх ухааны академийн гишүүнээр мөн Америкийн урлаг болон шинжлэх ухааны академийн гишүүнээр тус тус сонгогдон ажиллаж байсан.

2011 онд Америкийн сэтгэл судлалын холбооноос Шинжлэх ухааны гавьяа зүтгэлийн шагнал, 2017 оны 9-р сарын 19-нд Хонгконгт төвтэй Йиданы шагналын сангаас түүний боловсролын сэтгэлгээнд тулгуурлан Боловсролын Судалгааны Йидан шагналаар шагнасан. Тус шагналын сан 3,9 сая ам.доллар бөгөөд судалгааны ажил болон түүнд олгосон мөнгөн дүн нь ижил хэмжээтэй байхаар олгогдсон байжээ.

Орчуулсан: СЭЗИС-ийн БУТ-ийн W1997 анги Эмхэтгэсэн: Ч.Номундарь, График дизайн: Б.Алтантөгс