Biuletyn Jakości

Marzec/Kwiecieñ 2003

TÜV Rheinland Berlin Brandenburg

Zarz¹dzanie Jako ci¹ w Administracji

Zmiany w ISO/ TS 16949

TÜV Consulting Polska Sp. z o.o.

TUVdotCOM-ID

Szanowni Pañstwo, Otrzymali cie trzeci numer Biuletynu Jako ci. Mamy nadziejê, ¿e zawiera on interesuj¹ce Pañstwa tematy. Zgodnie z nasz¹ obietnic¹ rozpoczêli my zamieszczanie na ³amach Biuletynu artyku³y po wiêcone tematyce Systemów Zarz¹dzania Jako ci¹. W numerze nastêpnym po ukazaniu siê artyku³u bêdziemy starali siê zamieszczaæ komentarze i opinie. W zwi¹zku z tym ca³y czas czekamy na Pañstwa opinie dotycz¹ce artyku³ów, ale równie¿, co do zawarto ci Biuletynu oraz kierunków jego rozwoju.

Jeszcze raz zachêcamy Pañstwa do prezentowania swoich firm na ³amach Biuletynu.

W bie¿¹cym numerze przedstawiamy kilka ciekawych tematów.

Prezentujemy kolejn¹ spó³kê Grupy TÜV Rheinland w Polsce TÜV Consulting Polska Sp. z o.o.

W numerze przeczytacie artyku³ na temat zarz¹dzania jako ci¹ w administracji autorstwa Pana

W zwi¹zku z mo¿liwo ci¹ zamieszczenia adresów internetowych Pañstwa firm na naszej stronie internetowej, gor¹co prosimy zainteresowanych o kontakt (telefoniczny lub mailowy) w tej sprawie z nastêpuj¹c¹ osob¹: Marek Æwiok Tel. 32/ 271 06 23 mcwiok@pl.tuv.com Prze lemy Pañstwu stosowny formularz o wiadczenia, w którym wyrazicie Pañstwo zgodê na umieszczenie adresu internetowego na naszej stronie internetowej.

TÜV Rheinland/ ZETOM Polska Sp. z o.o.

Zarz¹d: Janusz Grabka-Prezes Zarz¹du Marek Mucha-Wiceprezes Zarz¹du Siedziba: 02-146 WARSZAWA ul. 17 Stycznia 56 tel. 022/ 846 79 99 tel. 022/ 846 51 63 fax 022/ 868 37 42

Zespó³ redakcyjny zastrzega sobie prawo do skracania objêto ci artyku³ów nadsy³anych przez Pañstwa.

60-003 POZNAÑ ul. Wo³czyñska 37 tel. 061/ 867 81 87, 864 84 37 tel./ fax 061/ 867 80 11 w. 337

10-702 OLSZTYN ul. Warszawska 98 tel. 089/ 524 05 01 tel. 089/ 524 05 03 tel. kom. 0 693 410 037 42-200 CZÊSTOCHOWA ul. Kuceliñska 22 tel. 034/ 323 50 54 70-370 SZCZECIN ul. Bohaterów Warszawy 15/16 tel./fax. 091/ 484 49 67

2

BIULETYN JAKO CI

Zespó³ redakcyjny

Zespó³ redakcyjny: 41-800 Zabrze ul. M. Sk³odowskiej-Curie 34 tel. 271 06 23 e-mail mcwiok@pl.tuv.com

41-800 ZABRZE ul. M. Sk³odowskiej-Curie 34 tel. 032/ 271 64 89 tel. 032/ 271 06 23 fax 032/ 271 64 88

20-079 LUBLIN ul. Chmielna 2 tel. 081/ 532 86 68 tel. 081/ 532 86 87 tel.kom. 0 607 057 028

Paw³a Prokopa, Dyrektora CSSA w Lublinie. Tutaj, celem wyja nienia informujemy, ¿e z przyczyn technicznych w bie¿¹cym numerze ukaza³ siê artyku³ dotycz¹cy jako ci w administracji, a zapowiadany artyku³ o ISO w Urzêdzie Wojewódzkim zastanie zamieszczony w numerze nastêpnym.

Zapoznacie siê ponadto z komentarzem naszego auditora oraz konsultanta do artyku³u o jako ci w bankach autorstwa pana Roberta Daniluka z BRE Bank S.A zawartego w poprzednim numerze. My limy, i¿ ciekawy bêdzie artyku³ o zmianach w ISO/TS 16949. Po raz pierwszy prezentujemy numery ID naszych Klientów umo¿liwiaj¹ce dostêp do bazy TUVdotCOM. Zaprezentujemy przebieg Karnawa³owej Gali TÜV 2003 jaka odby³a siê 22 lutego w Paszkówce k/Krakowa.

SPIS TRE CI: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Kilka s³ów od Redakcji TUVdotCOM-ID TÜV Consulting Polska Sp. z o.o.

Zarz¹dzanie jako ci¹ w administracji Zmiany w ISO/TS 16949 Wydarzenia z kraju a) Gala Karnawa³owa TÜV 2003 b) I Miêdzynarodowa Konferencja Pest Control 7. Szkolenia, konferencje, seminaria 8. Ró¿no ci

2 3 4 5 9 10 10 10 11 12

TUVdotCOM

TUVdotCOM Zgodnie z zapowiedzi¹ z ostatniego numeru Biuletynu Jako ci, prezentujemy numery identyfikacyjne ID naszych Klientów, które pos³u¿¹ Pañstwu do sprawdzania i uzyskania interesuj¹cych Was informacji odno nie produktów i samych producentów.

Nazwa firmy

Adres

Kod

Miasto

TUVdotCOM ID

AGRICO S.A.

ul. Lotnicza 7a

99-100

£êczyca

ID: 9105017710

ALPINUS S.A.

ul. Ceramiczna 1

41-600

wiêtoch³owice

ID: 9105016721

ANWIL S.A.

ul. Toruñska 222

87-805

W³oc³awek

ID: 1104010744

ASPEL S.A.

Os. H. Sienkiewicza 33

32-080

Zabierzów

ID: 1104000613

CONTEYOR POLAND Sp. z o.o.

ul. Legionów 243

43-500

CzechowiceDziedzice

ID: 9105016780

DENSO Thermal Systems Polska Sp. z o.o.

ul. Turynska 100

43-100

Tychy

ID: 9105017198

DONGWON ZS Polska Sp. z o.o.

ul. 22 Lipca 5

67-120

Ko¿uchów

ID: 9105016067

EATON TRUCK COMPONENTS S.A.

ul. 30 Stycznia 55

83-110

Tczew

ID: 1104000611

ELDA SZCZECINEK Elektrotechnika S.A.

ul. Bugno 1

78-400

Szczecinek

ID: 9105018819

Elite Cafe Sp. z o.o.

ul. Poznañska 50

EXBUD NOVA S.A.

ul. Pruszkowska 17

EXBUD-RZESZÓW Sp. z o.o.

Rudna Ma³a 47

EXBUD Skanska S.A

ul. Witosa 74

25-561

Fabryka Ok³adzin Ciernych FOMAR ROULUNDS S.A.

ul. Okólna 45

05-270 Marki K. Warszawy ID: 1101002165

Fabryka Osprzêtu Samochodowego POLMO £ód S.A.

62-080 Tarnowo Podgórne ID: 9105017407 02-119

Warszawa

ID: 9105018573

36-060 G³ogów Ma³opolski ID: 9105014293

ul. Przybyszewskiego 99 93-126

Kielce

ID: 1104000724

£ód

ID: 0910186015

FORM-PLAST Sp. z o.o.

ul. Toruñska 143

85-831

Bydgoszcz

ID: 9105016527

Hortex Holding S.A. O/ZPOW

ul.Przemys³owa 12

08-500

Ryki

ID: 9105017698

HORTEX HOLDING S.A.

ul. Warecka 11a

00-034

Warszawa

ID: 9105017706

HUTA L.W. Sp. z.o.o.

ul. Kasprowicza 132

01-949

Warszawa

ID: 9105016173

Huta Szk³a JEDLICE S.A.

Jedlice

46-040

Ozimek

ID: 9105016609

BIULETYN JAKO CI

3

TÜV Rheinland/Berlin Brandenburg

Charakterystyka dzia³alno ci Grupy TÜV W bie¿¹cym numerze chcemy zaprezentowaæ Pañstwu TÜV Consulting Polska - Unternehmensgruppe TÜV Rheinland Sp. z o.o. jako jedn¹ z trzech spó³ek koncernu dzia³aj¹c¹ w naszym kraju.

Firma TÜV Consulting Polska - Unternehmensgruppe TÜV Rheinland Sp. z o.o. zosta³a powo³ana, aby s³u¿yæ przedsiêbiorstwom pomoc¹ i doradztwem w zakresie dostosowania wewnêtrznych systemów zarz¹dzania do wymagañ miêdzynarodowych norm w celu uzyskania certyfikatów jako ci w nastêpuj¹cych zakresach: 1. Zarz¹dzania Jako ci¹ - rodzina norm ISO 9000, 2. Zarz¹dzania rodowiskiem - norma PN - EN ISO 14001 3. Zarz¹dzania Bezpieczeñstwem i Higien¹ Pracy - norma PN-N 18000 4. Zapewnienia bezpieczeñstwa zdrowotnego ¿ywno ci HACCP 5. Zapewnienie jako ci funkcjonuj¹ce w bran¿y motoryzacyjnej - ISO/TS 16949:2002, QS 9000, VDA 6.1 6. Zarz¹dzania jako ci¹ zgodnie z wymaganiami NATO AQAP 7. Procesy spawalnicze zgodne z norm¹ - EN 729 W zwi¹zku z faktem, i¿ TÜV Consulting Polska zatrudnia konsultantów-specjalistów we wszystkich wspomnianych wy¿ej zakresach, nasze us³ugi s¹ skierowane do wiêkszo ci firm funkcjonuj¹cych na krajowym rynku, we wszystkich podstawowych bran¿ach. Wszelkie nasze dzia³ania zmierzaj¹ do wzrostu znaczenia przedsiêbiorstw krajowych na wymagaj¹cym rynku Unii Europejskiej.

Obecno æ TÜV Consulting Polska na polskim rynku wiadczy o zapotrzebowaniu na nasze us³ugi, a aktywno æ w nowych bran¿ach o rozwoju firmy i d¹¿eniu do zaspokojenia potrzeb Klienta.

Wspó³praca z renomowanymi instytucjami krajowymi ugruntowuje nasz¹ pozycjê na rynku us³ug doradczych i konsultingowych, pozwalaj¹c pozytywnie spogl¹daæ w przysz³o æ.

Do instytucji tych nale¿¹: 1. Krajowy Zwi¹zek Rolników Kó³ek i Organizacji Rolniczych w Warszawie 2. l¹skie Stowarzyszenie Mened¿erów Opieki Zdrowotnej 3. Regionalne Izby Handlowo-Przemys³owe G³ówne bran¿e w których dzia³amy: - budowlana - przemys³ motoryzacyjny oraz transport - przemys³ maszynowy - przemys³ ciê¿ki - energetyka i ciep³ownictwo - mechanika precyzyjna - handel - przetwórstwo tworzyw sztucznych - telekomunikacja - administracja pañstwowa - s³u¿ba zdrowia - rynek us³ug komunalnych - sektor bankowy - szkolnictwo - przemys³ spo¿ywczy

4

BIULETYN JAKO CI

Dlaczego warto z nami wspó³pracowaæ: 1. Skuteczno æ i efektywno æ naszej pracy jest weryfikowana poprzez: - wynik wspó³pracy z Klientem, - ocenê instytucji niezale¿nych (jednostek certyfikuj¹cych), - proces certyfikacji zakoñczony przyznaniem certyfikatu dla Klienta.

2. Czynimy wszystko, aby umo¿liwiæ Klientom dostêp do najnowszych narzêdzi zarz¹dzania zasobami ludzkimi, rodowiskiem i technik¹ oraz aby przy odpowiedniej integracji stanowi³y w³a ciwy klucz do rozwoju jednostki a w rezultacie sektorów gospodarczych.

3. Posiadamy akredytacjê PARP. TÜV Consulting Polska Unternehmensgruppe TÜV Rheinland Sp. z o.o. nale¿y do grupy firm akredytowanych przez Polsk¹ Agencjê Rozwoju Przedsiêbiorczo ci w zakresie programu "Wstêp do Jako ci".

Firmy nale¿¹ce do sektora Ma³ych i rednich Przedsiêbiorstw mog¹ ubiegaæ siê o uzyskanie dotacji (do warto ci 60% warto ci ca³kowitych kosztów) na wdra¿anie i przeprowadzenie szkoleñ w ramach nastêpuj¹cych programów: 1. "Wstêp do jako ci" - rodki pochodz¹ z programu PHARE (Unia Europejska), koordynatorem programu jest Polska Agencja Rozwoju Przedsiêbiorczo ci w Warszawie.

W ramach tego programu udzielane s¹ dotacje dla MSP na wspó³finansowanie kwalifikowanych kosztów us³ug doradczych i szkoleniowych zwi¹zanych z wdra¿aniem systemów jako ci. Projekty realizowane w ramach programu mog¹ dotyczyæ nastêpuj¹cych dzia³añ: - przygotowanie kadry ma³ych i rednich przedsiêbiorstw do zarz¹dzania jako ci¹, - uzyskanie certyfikatów zgodno ci dla wyrobów, surowców, maszyn i urz¹dzeñ, aparatury kontrolno-pomiarowej i personelu, - ocena zgodno ci wyrobów z dyrektywami Unii Europejskiej, nadawanie wyrobom znaku CE, umo¿liwiaj¹cego dostêp do rynków Unii Europejskiej, - uzyskanie certyfikatu specyficznych systemów jako ci w niektórych sektorach przemys³u, - doskonalenie systemów zarz¹dzania po uzyskaniu certyfikatu.

Szczegó³owy opis wymienionych wy¿ej dzia³añ znajd¹ Pañstwo w wytycznych dla wnioskodawców na stronach PARP - www.parp.gov.pl 2. "Dotacja na certyfikacjê" - rodki w³asne Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiêbiorczo ci.

Szczegó³owych informacji udzieli Pañstwu Pani Ewa Bagsik Kierownik Biura Zarz¹du tel. 032/ 376 22 50-51 e-mail: ebagsik@pl.tuv.com

QMS

Kilka uwag na temat zarz¹dzania jako ci¹ w administracji Niniejszy artyku³ jest z natury rzeczy- skrócon¹ prób¹ podzielenia siê z Czytelnikami kilkoma refleksjami na temat zarz¹dzania jako ci¹ w administracji. Do napisania go sk³oni³y mnie dotychczasowe do wiadczenia dydaktyczne w tym zakresie (prowadzenie wyk³adów, seminariów i warsztatów dla kadry kierowniczej i pracowników administracji rz¹dowej i samorz¹dowej). Ponadto bogaty materia³ do przemy leñ daje mi wdra¿anie Systemu Zarz¹dzania Jako ci¹ zgodnego z norm¹ ISO 9001 w instytucjach publicznych (Urz¹d Wojewódzki, Urz¹d Pracy, urzêdy gminne, instytucje administracji zespolonej oraz inne podmioty sektora publicznego).

Rozwa¿aj¹c kwestie projako ciowego zarz¹dzania instytucjami publicznymi za punkt odniesienia stawiamy firmy komercyjne, porównuj¹c istotê ich dzia³ania oraz analizuj¹c umiejêtno ci przydatne mened¿erom spraw publicznych.

Ró¿nice miêdzy sektorem publicznym a komercyjnym s¹ znaczne. Wymieñmy najistotniejsze: 1. W instytucjach komercyjnych dominuje zasada, i¿ wszystko, co nie jest zabronione jest dozwolone, natomiast administracja mo¿e wykonywaæ tylko i wy³¹cznie te zadania, które nak³ada na ni¹ konkretny przepis (zasada zwi¹zania administracji prawem).

2. Firma komercyjna kieruje siê chêci¹ zysku, administracja za dobrem publicznym (s³u¿ba obywatelom).

3. Firmy otrzymuj¹ pieni¹dze od bezpo rednich klientów, administracja od podatników.

4. Instytucje komercyjne kieruj¹ siê wyczuciem biznesowym , podejmuj¹c szybkie i skuteczne decyzje, administracje za obowi¹zuje obiektywizm, bezstronno æ i przejrzysto æ (dzia³anie przy podniesionej kurtynie).

5. Wreszcie przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ w warunkach konkurencji, administracja za w warunkach monopolu.

Wobec tak du¿ych ró¿nic pojawia siê pytanie czy instytucj¹ publiczn¹ mo¿na zarz¹dzaæ, przy wykorzystaniu nowoczesnej wiedzy mened¿erskiej oraz siêgaj¹c po sprawdzone wzorce w biznesie?

Moja odpowied brzmi jednoznacznie tak!

Spróbujmy przeanalizowaæ modele funkcjonowania administracji w XX w. zwracaj¹c g³ównie uwagê na system zarz¹dzania i wymogi stawiane urzêdnikom. Nastêpnie spójrzmy na zmieniaj¹ce siê historycznie podej cie do problematyki jako ci w instytucjach. To zestawienie wska¿e nam nowe tendencje w zarz¹dzaniu projako ciowym administracj¹ publiczn¹.

Pierwszy model funkcjonowania administracji to anonimowa biurokracja.

Twórca tej teorii Max Weber definiowa³ administracjê jako strukturê hierarchiczn¹, w której ka¿dy urzêdnik mia³ swoje miejsce, wyznaczone odpowiednimi regu³ami postêpowania, bêd¹c jedynie elementem machiny biurokratycznej. Praca urzêdnika przypomina³a styl pracy w du¿ej fabryce, przy linii produkcyjnej. Urzêdnik automatycznie przek³ada³ polecenia polityków na decyzje. Tak dzia³a³a idealna machina biurokratyczna, zamkniêta przed opini¹ publiczn¹ i przejmuj¹ca w coraz wiêkszym stopniu w³adzê. Model ten wyznaczony przez ci le okre lone procedury, intensywny system kontroli i pe³ne podporz¹dkowanie zwierzchnikom móg³ funkcjonowaæ w czasach, gdy dostêp do wiedzy i informacji dla znacznej czê ci spo³eczeñstwa by³ ograniczony, podobnie jak zbli¿one i niewygórowane by³y aspiracje i potrzeby znacznej czê ci spo³eczeñstwa.

Pierwszym modelem podej cia do jako ci by³a zasada koñcowej (ostatecznej) kontroli. Tworzono wydzielone komórki kontroli wewn¹trz instytucji, a ich celem by³o wykrywanie b³êdów w produkcie finalnym. Zwiêkszono ¿¹dania jako ciowe, przek³adaj¹c punkt ciê¿ko ci na

produktywno æ, nie zwracaj¹c uwagi na to w jaki sposób do produktu czy us³ugi finalnej nale¿y dochodziæ.

Odpowiedzi¹ na filozofiê biurokracji by³ model administracji wiadcz¹cej, nastawionej na zaspokajanie potrzeb obywateli. W krajach Europy Zachodniej i USA administracja wdra¿a³a w ¿ycie koncepcje pañstwa opiekuñczego, stawiaj¹c wobec urzêdników coraz wy¿sze wymagania dotycz¹ce umiejêtno ci mened¿erskich, a tak¿e specjalistycznej wiedzy w zakresie organizacji o wiaty, ochrony zdrowia , opieki spo³ecznej. W tym okresie nale¿y mówiæ o funkcjonowaniu administracji w spo³eczeñstwie doby industrialnej.

W zarz¹dzaniu jako ci¹ model kontroli koñcowej zast¹pi³o podej cie mówi¹ce o zapewnianiu jako ci, a wiêc dba³o æ o problemy jako ciowe nastêpowa³a ju¿ w trakcie ca³ego procesu produkcji lub wiadczenia us³ug.

Zwracano uwagê na profilaktykê, zaczêto stosowaæ ca³o ciow¹ orientacjê procesow¹.

Administracja prze³omu XX i XXI w. przeorientowa³a swoje funkcje. Pojawi³a siê koncepcja administracji zarz¹dzanej nowocze nie, przejmuj¹cej pozytywne wzorce zaczerpniête ze wiata instytucji komercyjnych. Zaczêto wiele mówiæ o nowym modelu zarz¹dzania publicznego (New Public Management), a wiêc zmianie paradygmatu biurokracji na paradygmat przedsiêbiorczo ci.

Jako podstawowe elementy tego modelu nale¿y podkre liæ mened¿erski styl kierowania, zdywersyfikowane, elastyczne i zadaniowe struktury organizacyjne, zastêpuj¹ce sztywne i hierarchiczne schematy organizacyjne oraz pe³ne ukierunkowanie dzia³añ na potrzeby odbiorców us³ug publicznych. Model ten charakteryzuje równie¿ dominacja uk³adów samorz¹dowych oraz partnerstwo w stosunku do innych podmiotów (sektor prywatny, organizacje pozarz¹dowe). Jest to model zarz¹dzania instytucjami publicznymi w dobie postindustrialnej.

Standardem nowoczesnej administracji jest funkcjonowanie s³u¿by cywilnej, a wiêc praktyczne oddzielenie funkcji politycznych od urzêdniczych oraz oparcie pracy fachowego korpusu na zasadach profesjonalizmu i rzetelno ci.

Konsekwentne wprowadzenie tego modelu (szczególnie w naszym kraju) napotyka na wiele przeszkód i musi up³yn¹æ jeszcze sporo czasu a¿ nast¹pi konsensus polityków i urzêdników co do rozdzielenia tych funkcji dla dobra funkcjonowania administracji publicznej.

Mo¿emy zatem powiedzieæ, i¿ nowy model zarz¹dzania administracj¹ podkre la, i¿ mo¿emy mieæ lepsz¹ w³adzê (administracjê) za mniejsze pieni¹dze, je li potrafimy ni¹ efektywnie zarz¹dzaæ.

Z kolei w modelach jako ciowych do g³osu dochodzi po systemach kontroli jako ci i zapewnienia jako ci prymat filozofii zarz¹dzania jako ci¹.

Podkre la siê, i¿ jako æ jest funkcj¹ zarz¹dzania.

Zarz¹dzanie jako ci¹ to nie ¿adna tajemna wiedza lecz skuteczny i sprawny system zarz¹dzania. Punkt ciê¿ko ci

BIULETYN JAKO CI

5

QMS

przechodzi z kontroli na tworzenie warto ci, wzmacnia siê orientacjê procesow¹, szczególnie istotnego znaczenia nabiera wymóg spe³niania oczekiwañ klienta.

W drugiej po³owie lat 90-tych instytucje administracji publicznej coraz czê ciej wdra¿aj¹ System Zarz¹dzania Jako ci¹ zgodny z norm¹ ISO 9001, do niedawna jeszcze w powszechnej wiadomo ci- zarezerwowany wy³¹cznie dla firm komercyjnych.

Decyduj¹c siê na wdro¿enie systemu, a nastêpnie jego certyfikacjê urzêdy administracji publicznej podkre laj¹ przede wszystkim nastêpuj¹ce korzy ci : - zarz¹dzanie organizacj¹ zgodne ze standardami Unii Europejskiej, - wiarygodno æ urzêdów dla instytucji zarz¹dzaj¹cych programami pomocowymi oraz w przypadku samorz¹dów terytorialnych dla inwestorów, - ewidentne zmniejszenie kosztów dzia³alno ci poprzez lepsze wykorzystanie istniej¹cych zasobów, - wzrost presti¿u urzêdu i urzêdników.

Mówi¹c o nowoczesnym Systemie Zarz¹dzania Jako ci¹ w urzêdzie nale¿y wskazaæ na cztery kluczowe obszary : 1. Obs³uga interesantów (klientów) 2.

Kwalifikacje i kompetencje kadry urzêdniczej 3. System informacyjny (zarz¹dzanie informacj¹ ) 4. System organizacyjny (struktura) 1. Podniesienie jako ci obs³ugi interesantów ma kluczowe znaczenie dla budowania wizerunku instytucji publicznych w spo³eczeñstwie. Przeciêtny obywatel ocenia urz¹d przez pryzmat skuteczno ci za³atwienia jego codziennych spraw. St¹d te¿ w ostatnim czasie obserwujemy, i¿ wiele instytucji publicznych (zarówno w administracji rz¹dowej jak i samorz¹dowej) wprowadza punkty pierwszego kontaktu z interesantem czy rozszerza mo¿liwo ci kontaktowania siê z urzêdem drog¹ elektroniczn¹.

Godn¹ podkre lenia jest inicjatywa Urzêdu S³u¿by Cywilnej zorganizowania konkursu na Najbardziej Przyjazny Urz¹d Administracji Rz¹dowej, którego celem jest promocja dzia³añ i rozwi¹zañ organizacyjnych zorientowanych na poprawê jako ci obs³ugi klientów. Konkurs wprowadzi³ zjawisko pozytywnej konkurencji miêdzy urzêdami o ten zaszczytny tytu³. Wa¿ne jest, i¿ jego organizacja stanie siê tradycj¹ i przyczyniaæ siê bêdzie do zdrowej rywalizacji i zasady równania w górê . Urz¹d legitymuj¹cy siê tytu³em przyjaznego musi cechowaæ dobra informacja dla klienta oraz wysoki poziom obs³ugi.

Warto przytoczyæ my l W.E. Deminga, pioniera jako ci na wiecie, udowadniaj¹cego, i¿ zrozumieæ sens swojej pracy to poznaæ klienta oraz jego potrzeby i oczekiwania .

Pojêcie klient nale¿y rozumieæ jednak szerzej, my l¹c tak¿e o kliencie wewnêtrznym . Nie mo¿na zbudowaæ nowoczesnego systemu jako ciowego, opieraj¹c siê wy³¹cznie na zaspokajaniu potrzeb klientów zewnêtrznych, nie przyk³adaj¹c nale¿ytej wagi do zrozumienia potrzeb, aspiracji i motywacji wspó³pracowników.

St¹d te¿ przyjazny urz¹d to tak¿e ten, w którym przywi¹zuje siê nale¿yt¹ wagê do rozwoju zawodowego pracowników, stwarzaj¹c im szansê indywidualnej cie¿ki kariery zawodowej. Wzorcowy urz¹d prowadzi systematyczne badania jako ci swojej pracy oraz dba o promocjê swoich poczynañ na zewn¹trz.

Element satysfakcji klientów jest jednym z kluczowych wymogów nowej normy ISO 9001.

2. Mówi¹c o kwalifikacjach i kompetencjach urzêdników

6

BIULETYN JAKO CI

warto przytoczyæ drugiego wybitnego teoretyka i praktyka zarz¹dzania jako ci¹ Japoñczyka K. Ishikawê, mówi¹cego, i¿ proces zarz¹dzania jako ci¹ rozpoczyna siê i koñczy na edukacji. Przed urzêdnikiem w XXI w. stoj¹ nowe niestandardowe zadania. St¹d te¿ przeorientowania wymagaæ bêdzie rola szkoleñ. Najistotniejszego znaczenia nabiera kszta³towanie odpowiednich umiejêtno ci i postaw pracowników oraz elastyczno ci przejawiaj¹ca siê w szybkim reagowaniu na zmieniaj¹ce siê potrzeby i nowe zadania. Taki wzorzec urzêdnika ukszta³towaæ mo¿e tzw . ucz¹ca siê organizacja , która wewnêtrzny mechanizm sta³ego podnoszenia kwalifikacji pracowników wkomponowany ma w filozofiê zarz¹dzania instytucj¹.

3. Kolejny kluczowy element polityki projako ciowej to system zarz¹dzania informacj¹. Nie bêdziemy mogli mówiæ o sprawnej obs³udze interesantów, gdy w instytucji publicznej nie wdro¿ymy nowoczesnego systemu przep³ywu informacji. Wspominali my o kluczowej roli podnoszenia standardów obs³ugi klienta. To przede wszystkim zadanie pracowników pierwszej linii .

Natomiast zadaniem kadry kierowniczej jest strategiczne zarz¹dzanie instytucj¹, a wiêc stworzenie optymalnego systemu przep³ywu informacji i podzia³u pracy. Mówimy czêsto o zarz¹dzaniu bia³ymi plamami w administracji tj. o sprawnej koordynacji pomiêdzy dzia³ami, wydzia³ami czy departamentami. W nowocze nie zarz¹dzanym urzêdzie panuje atmosfera otwarto ci, chêtnie korzysta siê ze sprawdzonych metod pracy zespo³owej. Wspomniana otwarto æ to przede wszystkim sta³e ws³uchiwanie siê w opinie wspó³pracowników oraz twórcze wykorzystanie ich potencja³u. Dotyczy to przyjmowania wszystkich informacji, nawet tych najtrudniejszych.

Wspomniany K. Ishikawa powiedzia³, i¿ fakty nie powinny powodowaæ irytacji kierownictwa, nawet kiedy s¹ bardzo bolesne .

4. Tworz¹c system organizacyjny naszych urzêdów pamiêtaæ nale¿y, i¿ ¿adnastruktura organizacyjna nie jest wprowadzona raz na zawsze. Optymalna jest struktura elastyczna, podatna na zmiany wynikaj¹ce z nowych zadañ czy potrzeb.

Warto wspomnieæ tu o nowych tendencjach w zarz¹dzaniu takich jak outsourcing (czyli rezygnacja z tych zadañ, których wykonywanie przez inne instytucje bêdzie bardziej efektywne) czy benchmarking czyli mówi¹c najbardziej skrótowo porównywanie siê z najlepszymi.

Istotne jest okre lenie mierzalnych kryteriów, umo¿liwiaj¹cych skuteczne porównanie.

Mówimy zarówno o benchmarkingu wewnêtrznym (tj. porównaniu siê z innymi komórkami organizacyjnymi

QMS

w ramach jednego urzêdu, celem wypracowania najw³a ciwszych metod postêpowania) oraz o benchmarkingu zewnêtrznym, polegaj¹cym na porównaniu w³asnego modelu zarz¹dzania z obserwowanymi w innych instytucjach.

Ciekawym mechanizmem usprawniania pracy naszej instytucji jest z powodzeniem stosowana w Japonii filozofia Kaizen, czyli system ustawicznego wprowadzania udoskonaleñ, których skutkiem jest obni¿enie kosztów funkcjonowania oraz podniesienie wydajno ci pracy. G³ówne has³a tej filozofii to : - zapobiegaj zamiast wykrywaæ - zrób dobrze za pierwszym razem - stale usprawniaj metody i procesy pracy.

Sukces zapewnia przestrzeganie zasady, i¿ za jako æ organizacyjn¹ odpowiadaj¹ wszyscy pracownicy, bez wzglêdu na zajmowane stanowisko. Tylko wówczas, gdy ca³y zespó³ bêdzie uto¿samia³ siê z polityk¹ projako ciow¹ i z wprowadzaniem niezbêdnych zmian, instytucja ma szansê konsekwentnie realizowaæ wyznaczone cele.

Powstaje na koniec pytanie w jakim kierunku ewaluowaæ bêd¹ zmiany w administracji publicznej i jaki model polityki projako ciowej dominowaæ bêdzie w przysz³o ci.

New Public Management wprowadzi³ nowe spojrzenie na funkcjonowanie administracji polegaj¹ce na przejmowaniu tego, co najlepsze z sektora komercyjnego (restrukturyzacja urzêdów, analizowanie kosztów, zarz¹dzania informacj¹, zarz¹dzanie zasobami ludzkimi).

Jednocze nie wprowadzaj¹c te zmiany twórcy Nowego Zarz¹dzania Publicznego nie tracili z oczu podstawowego celu funkcjonowania administracji tj. zaspokajania potrzeb obywateli. Nie kwestionuj¹c potrzeby permanentnego podnoszenia jako ci us³ug publicznych coraz czê ciej pojawiaj¹ siê g³osy, i¿ istnieje silna potrzeba nowego impulsu w doskonaleniu us³ug publicznych.

Podkre la to zarówno Peter Drucker jak i Y.Dror w s³ynnym Raporcie dla Klubu Rzymskiego The capacity to govern . Wybitni teoretycy zarz¹dzania podkre laj¹ konieczno æ instytucjonalnej odpowiedzialno ci za dobro i interes publiczny, wskazuj¹c i¿ model Nowego Zarz¹dzania Publicznego nale¿y zast¹piæ filozofi¹ Zarz¹dzania Wy¿szymi Celami Rz¹dzenia.

Wy³¹cznie sprawne i skuteczne zarz¹dzanie administracj¹ nie wystarczy do odbudowania zaufania obywateli do elit politycznych. Problemem jest zbyt silne upartyjnienie struktur administracyjnych, st¹d tez ogromnie wa¿na jest rola neutralnych politycznie urzêdników s³u¿by cywilnej, których wiedza, do wiadczenie i profesjonalizm s¹ w dzisiejszych czasach szczególnie cenne.

Szans¹ na now¹ jako æ rozwi¹zywania coraz bardziej z³o¿onych problemów w dobie globalizacji jest zwiêkszenie zaanga¿owania obywateli w sprawy publiczne.

Nowa koncepcja administracji (o czym pisze prof.

Marek Dêbicki z University of Manitoba) nazywa siê Zarz¹dzaniem Etycznym. Nie kwestionuje ona osi¹gniêæ wcze niejszego modelu zarz¹dzania administracj¹, przeciwnie podkre la wagê stosowania wielu metod mened¿erskiego zarz¹dzania urzêdami. Na pewno nale¿y wprowadzaæ i rozwijaæ sprawdzone systemy zarz¹dzania jako ci¹ jak ISO 9001, gdy¿ ich funkcjonowanie gwarantuje najwy¿szy standard wiadczonych us³ug. Ale filozofia Zarz¹dzania Etycznego eksponuje przede wszystkim potrzebê odbudowania wiêzi spo³ecznych, zaufania rz¹dz¹cych i rz¹dzonych. W miejsce dotychczasowej przewa¿aj¹cej kontroli zewnêtrznej, skuteczniejsza bêdzie kontrola wewnêtrzna.

Ten trend wspó³gra z najnowsz¹ tendencj¹ w zarz¹dzaniu jako ci¹ modelem Total Quality Management (Totalne Zarz¹dzanie Jako ci¹ TQM).

Profesor Bohdan Oppenheim z Loyola Marymount University w Los Angeles podkre la cztery kluczowe elementy filozofii TQM. 1. Permanentne d¹¿enie do doskona³o ci 2. Adaptacja najefektywniejszych rozwi¹zañ (do wiadczenia empiryczne) 3. D¹¿enie do sta³ego zadowolenia klienta 4. Sta³a pamiêæ o ludzkiej godno ci, zadowoleniu z pracy oraz wzajemnej lojalno ci miêdzy instytucj¹ a pracownikami Twórcy TQM podkre laj¹ fakt, i¿ najistotniejsza jest zmiana mentalno ci; do modelu docelowego dochodzimy poprzez motywacjê, szkolenia oraz pozytywne my lenie.

Prof. Oppenheim s³usznie zauwa¿a, ¿e TQM to odej cie od kapralstwa w zarz¹dzaniu w kierunku modelu partnerstwa. Najlepsz¹ analogi¹ dla TQM jest sytuacja rodziny postêpuj z pracownikiem tak, jak postêpujesz z blisk¹ Ci osob¹ pomagaj pracownikowi tak, jak pomagasz swojemu dziecku .

Ojcowie TQM podobnie jak twórcy nowego modelu Zaufania Publicznego jako priorytet traktuj¹ kwestie etyki zawodowej jako nadrzêdnej przes³anki wprowadzenia nowego ³adu publicznego.

Po 12 latach nie³atwej transformacji, wci¹¿ buduj¹c nowy model us³ug publicznych, d¹¿¹c do najwy¿szej ich jako ci musimy ci¹gle mieæ przed oczami cztery konstytucyjne zasady dzia³ania urzêdników, to jest : profesjonalizm, rzetelno æ, bezstronno æ i neutralno æ polityczna.

Pawe³ Prokop Dyrektor Centrum Szkolenia i Administracji w Lublinie

Samorz¹du

BIULETYN JAKO CI

7

QMS

KOMENTARZ Do artyku³u: Budowa systemów zarz¹dzania jako ci w oparciu o normy ISO serii 9000 w bankach w Polsce i na wiecie Pana Roberta Daniluka z BRE Bank S.A.

8

Robert Gostkowski Dyrektor Biura Regionalnego TÜV Consulting Polska Unternehmensgruppe TÜV Rheinland Sp. z o. o. w Lublinie

Grzegorz Grabka Z-ca Dyrektora Dzia³u QMS TÜV Rheinland/ ZETOM Polska Sp. z o.o.

Po przeczytaniu interesuj¹cego artyku³u autorstwa Pana Roberta Daniluka, pragnê krótko podzieliæ siê z Pañstwem przemy leniami na temat budowy systemów zarz¹dzania jako ci¹ w sektorze finansowym.

Tak siê sk³ada, ¿e od 2000 roku pracuj¹c w TÜV Consulting Polska mam mo¿liwo æ doradzaæ niektórym bankom czy firmom brokerskim jak sprawnie zbudowaæ lub udoskonaliæ system zarz¹dzania jako ci¹.

Nowelizacja normy ISO 9001 z grudnia 2000 roku umo¿liwi³a szersze zainteresowanie podmiotów wiadcz¹cych us³ugi finansowe (banków, funduszy powierniczych, firm ubezpieczeniowych, funduszy emerytalnych) przebudow¹ w³asnych organizacji pod k¹tem uwzglêdnienia w ich funkcjonowaniu wymagañ dotycz¹cych systemów jako ci.

Mo¿na z ca³¹ pewno ci¹ stwierdziæ, ¿e wymagania normy ISO 9001 wychodz¹ naprzeciw obecnym zasadom stosowanym w zarz¹dzaniu sektorem finansowym.

Uwzglêdniaj¹c w nowym wydaniu normy 8 zasad zarz¹dzania jako ci¹ (w których pobrzmiewaj¹ prawa Deminga czy Ishikawy) dano sygna³ podmiotom gospodarczym, ¿e jako æ us³ugi jest nierozerwalnie zwi¹zana z jako ci¹ zarz¹dzania.

Banki dzia³aj¹ wg specyficznych zasad wynikaj¹cych z tego, ¿e s¹ instytucjami zaufania publicznego. Wszelkie procesy organizacyjne w tych instytucjach s¹ opisane szczegó³owymi procedurami co do trybu i zasad postêpowania.

Tak wiêc, prowadz¹c prace nad budow¹ systemu zarz¹dzania jako ci¹ musz¹ dokonaæ rzetelnej analizy i wskazaæ te s³abe punkty organizacji, które nale¿y udoskonaliæ. To w³a nie wtedy audity wewnêtrzne jako ci staj¹ siê nieocenion¹ pomoc¹ przy ocenie i pó niejszej weryfikacji procesów, choæ wydawaæ by siê mog³o, ¿e inne istniej¹ce od lat w banku mechanizmy nadzoru i kontroli powinny wykluczyæ uzdrawiaj¹c¹ moc auditów.

Ale w wielu przypadkach wystarczy jedynie udowodniæ, ¿e w praktyce funkcjonuj¹ skuteczne rozwi¹zania, czêsto bardziej rygorystyczne ni¿ wymagania normy. Tak jest prawie zawsze w przypadku zarz¹dzania zasobami ludzkimi, infrastruktur¹ czy w zakresie legislacji wewnêtrznej i zakupów.

Banki my l¹c o wprowadzeniu systemu zarz¹dzania jako ci¹ najczê ciej pocz¹tkowo ograniczaj¹ siê do wybrania obszaru, w którym pok³adaj¹ wielkie nadzieje marketingowe a pó niejszy certyfikat ISO 9001 ma byæ istotnym dowodem przewagi konkurencyjnej.

Ale w krótkim czasie po pierwszej certyfikacji, widz¹c korzystne efekty wynikaj¹ce z systemu dla ca³ej organizacji podejmuj¹ decyzjê o rozszerzeniu obszaru certyfikowanego o inne us³ugi. To najlepszy kontrargument dla tych, którzy s¹dz¹, ¿e w bankach panuje dzi tylko moda czy snobizm na ISO . Przecie¿ ta moda kosztuje, a banki jak ma³o kto umiej¹ liczyæ pieni¹dze.

W dobie skandali finansowych w wielkich korporacjach i w czasach stagnacji gospodarczej wa¿ne s¹ dzia³ania, które w istotny sposób wp³ywaj¹ na wzrost zaufania do organizacji oferuj¹cej swoje us³ugi. Jest to szczególnie istotne w przypadku banków, którym zarówno powierzamy nasze pieni¹dze jak i finansujemy z ich rodków nasze inwestycje.

Jednym z takich dzia³añ jest wprowadzenie w banku Systemu Zarz¹dzania Jako ci¹.

Nie do koñca mo¿na zgodziæ siê z autorem artyku³u, ¿e rodzina norm ISO 9000 z roku 1994 by³a ukierunkowana g³ównie na przemys³ i strefê produkcyjn¹. Systemy Zarz¹dzania Jako ci¹ oparte na tych normach jak pokazuj¹ ró¿ne przyk³ady, w tym równie¿ w za³¹czonym artykule, zosta³y z powodzeniem wdro¿one w najró¿niejszych organizacjach.

Nasza dzia³alno æ podlega permanentnemu doskonaleniu i dotyczy to miêdzy innymi stosowanych norm.

Doskonalenie to doprowadzi³o do wydania nowej rodziny norm ISO 9000:2000. Normy te bêd¹c ukierunkowane na podej cie procesowe dostarczaj¹ wiele korzy ci, polegaj¹cych miêdzy innymi na: - wdra¿aniu strategii kierownictwa, - lokalizacji dzia³añ i powi¹zañ o znaczeniu krytycznym, - zniesieniu cianek dzia³owych wystêpuj¹cych miêdzy poszczególnymi obszarami dzia³añ.

Zniesienie tych tzw. cianek dzia³owych jest szczególnie istotne w bankach, gdzie doprowadzi to zarówno do skrócenia czasu realizacji zlecenia klienta, jak równie¿ doprowadzi do umieszczenia klienta w centrum zainteresowania.

Zmiany norm jako ciowych na wersjê z roku 2000, zawieraj¹ce wg autora artyku³u mniej biurokratycznych wymagañ , dotycz¹ generalnie wszystkich firm zarówno produkcyjnych jak i us³ugowych.

BIULETYN JAKO CI

Od 15 Grudnia 2003 roku QS-9000 nie bêdzie oparty na normie ISO 9001

Wydarzenia

Aktualizacja Norm dla QS-9000 i ISO/TS 16949

Autor: Mark Orlando, Menad¿er w Dziale Jako ci (USA) Wielu Klientów TÜV jest aktualnie w trakcie procesu certyfikacji na normê QS-9000 lub ISO/TS 16949 dlatego te¿ chcemy poinformowaæ wszystkich o najistotniejszych nowo ciach w stosunku do tych norm. W trakcie ostatniego spotkania pod przewodnictwem AIAG (Automotive Industry Action Group) oraz przedstawicieli Daimler-Chrysler, Ford i General Motors oficjalnie przedstawiono aktualny stan norm QS-9000 i ISO/TS 16949.

QS-9000 Aktualizacja Stanu Norma QS-9000:1998 bêdzie istnieæ jako norma obowi¹zuj¹ca do 15 grudnia 2006 roku. Jednak¿e od 15 Grudnia 2003 roku ISO 9001:1994 i ISO 9002:1994 nie bêd¹ ju¿ wchodzi³y w zakres certyfikacji dla Klientów, którzy posiadaj¹ QS-9000.

Oznacza to, ¿e ka¿dy nowy lub wznowiony certyfikat wydany po 1 lipca 2002 nie ma uznania ISO 9001:1994 i ISO 9002:1994, poza przypadkami, gdy na certyfikacie jest zawarte nastêpuj¹ce stwierdzenie: Uznane przez QS-9000:1998 (oparte na i obejmuj¹ce ISO 9001:1994) lub Uznane przez QS-9000:1998 (oparte na i obejmuj¹ce ISO 9002:1994).

Uwaga: Certyfikaty QS-9000:1998 nie maj¹ uznania ISO 9001:2000.

ISO 9001:2000 wymaga osobnej certyfikacji.

Certyfikaty QS-9000:1998 nie powinny wskazywaæ daty koñcowej obowi¹zywania certyfikatu d³u¿szej ni¿ 14 grudnia 2006.

Uwaga: Aktualna wersja QS-9000 (dodatek TE) i aktualna wersja dodatku odno nie pó³przewodników do QS-9000 bêdzie obowi¹zywaæ równie¿ tylko do 14 grudnia 2006.

ISO/TS 16949 Aktualizacja Stanu Norma ISO/TS 16949 zosta³a stworzona wspólnie przez cz³onków IATF (International Automotive Task Force) i przedstawiona do zatwierdzenia i publikacji ISO (International Organization of Standardization). Dokument ten jest katalogiem wymagañ samochodowego sytemu jako-

ci opartym na w³oskim AVSQ, francuskim EAQF, amerykañskim QS-9000 i niemieckim VDA 6.1. Dokument ten, po³¹czony ze specyfikacj¹ wymagañ klienta, okre la wymagania systemu jako ci do zastosowania w ³añcuchu dostaw w przemy le samochodowym.

IATF stworzy³ wspólny schemat certyfikacji dostawców na zgodno æ z ISO/TS 16949 przez trzeci¹ stronê . Schemat ten obejmuje wymagania co do auditorów trzeciej strony oraz wspólne regu³y dla zgodno ci zasad certyfikacji na wiecie.

Niektóre z korzy ci jakie zawiera schemat certyfikacji IATF: · poprawa jako ci produktów i procesów, · dodatkowe zapewnienie jako ci róde³ dostaw, · ponowne przystosowanie zasobów dostawców do poprawy jako ci, · wspólne dostosowanie systemu jako ci w ramach ³añcucha dostaw do rozwoju i integralno ci dostawców/pod wykonawców , · ograniczenie wielokrotnych procesów certyfikacji trzeciej strony .

Aktualnie funkcjonuj¹ dwa wydania standardu TS 16949.

Pierwszy to ISO/TS 16949:1999 oparty na podstawowych wymogach ISO 9001/9002:1994. Ostatnio opublikowany standard ISO/TS 16949:2002 posiada odniesienie do wymogów ISO 9001:2000. Obecnie klienci, którzy s¹ certyfikowani lub ubiegaj¹ siê o certyfikacjê na ISO/TS 16949:1999 musz¹ pozytywnie przej æ audit na now¹ normê ich Systemu Zarz¹dzania Jako ci¹ zgodnie z wymogami ISO/TS 16949:2002 przed 15 grudnia 2003. Od 15 grudnia 2003 ISO/TS 16949:1999 przestanie byæ norm¹ obowi¹zuj¹c¹.

Dodatkowe informacje odno nie ISO/TS 16949 mo¿na uzyskaæ przy pomocy strony internetowej AIAG i strony internetowej IAOB (International Automotive Oversight Bureau).

Artyku³ udostêpniony i przet³umaczony za zgod¹ redakcji World News- International Journal of Safety & Standards, Trends & Information September/October 2002

w nastêpnym numerze: 1. ISO w Urzêdzie Wojewódzkim 2. Zasady wdra¿ania Systemu Zarz¹dzania Jako ci¹ 3. Dyrektywa ATEX 94/9/EC BIULETYN JAKO CI

9

Wydarzenia

Skrót wydarzeñ z kraju Gala Karnawalowa W dniu 22 Lutego 2003 roku w Pa³acu w Paszkówce ko³o Krakowa zorganizowane zosta³o kolejne spotkanie dla konsultantów wspó³pracuj¹cych z TÜV Rheinland/ ZETOM Polska Sp. z o.o. pod nazw¹ "Karnawa³owa Gala TÜV 2003".

Spotkanie to organizowane jest przez TÜV Rheinland/ ZETOM Polska Sp. z o.o. w celu wyró¿nienia najaktywniejszych konsultantów w postaci przyznania logo TÜV Partner oraz wy³onienie zwyciêzcy w konkursie Konsultant Roku 2002. Spotkanie jest okazj¹ do zacie niania kontaktu z konsultantami i torowania lepszej wspó³pracy w przysz³o ci. Na trudnym wspó³czesnym rynku zleceñ jest to okazja do wyró¿nienia siê naszej firmy i wzmocnienia obrazu naszej marki - jako partnera rzetelnego i dbaj¹cego o wspó³pracowników.

Spotkanie rozpoczê³o siê oficjalnym otwarciem dokonanym przez Prezesa Janusza Grabkê. Po uroczystej kolacji nast¹pi³o wrêczenie wyró¿nieñ dla najaktywniejszych konsultantów roku 2002 oraz og³oszenie wyników i przyznanie nagród w Konkursie na Konsultanta Roku 2002.

Wyró¿nienia TÜV PARTNER otrzymali Klaudiusz Szymczak i Grzegorz Widera.

Mo¿emy Pañstwa poinformowaæ, i¿ Konsultantami Roku 2002 zostali Danuta i Pawe³ Napierkowscy - Business Service Sp. z o.o. otrzymuj¹c w nagrodê dwutygodniowy pobyt w czterogwiazdkowym hotelu w Egipcie.

Po zakoñczeniu czê ci oficjalnej Gali wszyscy uczestnicy wziêli czynny udzia³ w programie artystyczno-rozrywkowym "Karnawa³y Pritzzich - historia jednego pa³acu". Program prowadzony przez grupê dziesiêciorga aktorów sk³ada³ siê z trzech czê ci, które umieszczone by³y w realiach ró¿nych epok. Na pocz¹tku bawiono siê w atmosferze karnawa³owej 1940 roku, wiêc tañce na parkiecie z towarzyszeniem muzyki jazzowej. Krupierzy zachêcali do gry w ruletkê, nawet prawdziwe damy nie mog³y oprzeæ siê urokowi gry w ko ci, rodzi³y siê fortuny przy stolikach do pokera. Potem nast¹pi³ przeskok do lat 60-tych. Okres hipisów oraz tak charakterystyczna muzyka z lat "dzieci kwiatów" sprawi³y, ¿e sztuka i zabawa splot³y siê w radosnym tañcu. I ostatni okres w realiach którego znale li siê uczestnicy Gali, to 1980 rok.

Minê³y ju¿ lata 70'te, i nasta³ czas ³¹cz¹cy dojrza³e disco i rodz¹ce siê gwiazdy pop.

Program obfitowa³ w ró¿nego rodzaju konkursy, tañce i zabawê przy akompaniamencie zespo³u oraz DJ-a i muzyki mechanicznej.

W takich w³a nie trzech okresach bawili siê uczestnicy naszej Gali przez kilka godzin. Wszystkim konsultantom wspó³pracuj¹cym z nami serdecznie dziêkujemy.

10

BIULETYN JAKO CI

I-sza Miêdzynarodowa Konferencja Pest Control W dniu 01 kwietnia 2003 roku odby³a siê I-sza Miêdzynarodowa Konferencja Pest Control nt.: "Zwalczanie szkodników sanitarnych w przepisach polskich i Unii Europejskiej". Organizatorem konferencji by³a TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. oraz Wydzia³ Medycyny Weterynaryjnej Uniwersytetu Warmiñsko-Mazurskiego w Olsztynie. Celem konferencji by³o przedstawienie zagadnieñ zwi¹zanych z regulacjami prawnymi obowi¹zuj¹cymi w Polsce i innych krajach europejskich w zakresie Pest Control, w tym g³ównie z organizacj¹ s³u¿b DDD. W miêdzynarodowym gronie prelegentów znale li siê: Profesor Alica Kocisova z Uniwersytetu Medycyny Weterynaryjnej w Koszycach, Dr Daniel Bajomi z Bábolna Bioenvironmental Centre Ltd., Przewodnicz¹cy CEPA, Dr Jacek Leonkiewicz Radca G³ównego Lekarza Wterynarii zastêpuj¹cy Dr Piotra Ko³odzieja G³ównego Lekarza Weterynarii, który ze wzglêdu na pilny wyjazd s³u¿bowy nie móg³ osobi cie uczestniczyæ w konferencji, Profesor Jacek Szczawiñski z Wydzia³u Medycyny Weterynaryjnej w Szkole G³ównej Gospodarstwa Wiejskiego, Profesor Michaj³o Demczuk z Katedry Higieny Zwierz¹t na Akademii Medycyny Weterynaryjnej we Lwowie, Profesor Jan Uradziñski z Wydzia³u Medycyny Weterynaryjnej na Uniwersytecie Warmiñsko - Mazurskim.

Zaproszenie do uczestnictwa w konferencji, która odby³a siê w Hotelu ****Jan III Sobieski, przyjê³o ponad 80 firm reprezentuj¹cych bran¿ê DDD, w tym wiele zrzeszonych w Polskim Stowarzyszeniu Pracowników Dezynfekcji, Dezynsekcji i Deratyzacji..

Podkre lenia wymaga fakt, i¿ Dr Daniel Bajomi jest Prezesem Wêgierskiego i Europejskiego Stowarzyszenia Pest Control oraz wiatowym autorytetem w dziedzinie Pest Control. To w³a nie zarz¹dzana przez niego firma - Bábolna Bioenvironmental Centre Ltd - przeprowadzi³a pomy lnie przed 30-tu laty akcjê odszczurzania miasta i nadal sprawuje kontrolê pod tym wzglêdem w Budapeszcie.

A oto nasi szanowni prelegeci: Od lewej: Prof. dr hab. Jacek Szczawiñski, Dr Daniel Bajomi, Prof. nadzw. dr. hab. Jan Uradziñski, Prof. Alica Kocisova, Prezes Janusz Grabka, Prof. dr hab. Michaj³o Demczuk Sponsorzy

Patroni medialni

Patronat merytoryczny

Nazwa szkolenia

Termin

Auditor Wewnêtrzny Systemu Zarz¹dzania Bezpieczeñstwem Pracy wg OHSAS 18001

12-14.05.2003

Auditor Wiod¹cy SZJ wg EN ISO 9001:2000

Pe³nomocnik i Auditor TÜV SZ wg ISO 14001

20-23.05.2003

26-30.05 2003

Tematyka

Nazwa szkolenia

Termin

Tematyka

Cele Systemów Zarz¹dzania Bezpieczeñstwem i Higien¹ Pracy Struktura OHSAS 18001 i rozumienie zawartych tam definicji Przegl¹d OHSAS 18001 z punktu widzenia auditora Planowanie i przygotowanie siê do auditu Przygotowanie listy kontrolnej Prowadzenie auditu Sprawozdania z auditu i przedstawianie niezgodno ci Dzia³ania poauditowe Omówienie obszarów, w których auditorzy napotykaj¹ na trudno ci 10. Æwiczenia i warsztaty 11. Test egzaminacyjny

PT (1+2)

01-05.12.2003

Badania penetracyjne

UT 2

03-14.11.2003

Badania ultrad wiêkowe

VT (1+2)

06-10.10.2003

Badania wizualne

RT 2 FAS

01-05.09.2003

Oceny zdjêæ radiograficznych po³¹czeñ spawanych

MT (1+2)

29.09-03.10.2003

Badania magnetyczno-proszkowe

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1. Struktura i wymagania systemu zarz¹dzania jako ci¹ wg ISO 9001:2000 2. Przegl¹d ISO 9001 z punktu widzenia auditora 3. Planowanie i przygotowanie auditów 4. Prowadzenie auditów 5. Obraz lidera grupy (konstruowanie list) 6. Teoria "X-Y" i jej zastosowanie (teoria McGregora)- autoocena 7. Czym jest kierowanie?

8. Zadania kierownika w zespole 9. Zarz¹dzanie i organizacja czasu 10. Ustalanie priorytetów 11. U³atwienia i przeszkody 12. Asertywno æ w kontakcie z samym sob¹ i z innymi 13. Planowanie 14. Narzêdzia planowania czasu 15. Informacja zwrotna - do wiadczenie osobiste 16. Æwiczenia i warsztaty 17. Test egzaminacyjny 1. Wymagania zawarte w PN EN ISO 14000 i EMAS 2. Badanie rodowiskowe 3. Polityka rodowiskowa 4. Dokumentacja systemu zarz¹dzania rodowiskowego 5. Deklaracja rodowiskowa 6. Wstêpny raport rodowiskowy 7. Ekspertyzy, wspó³czynniki rodowiskowe 8. Lista pytañ auditowych 9. Procedura certyfikacji i walidacji 10. Plan auditu, raport z auditu

Pe³nomocnik SZJ w Przemy le Motoryzacyjnym wg ISO TS 16 949

02-10.06.2003

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Podej cie procesowe oraz zarz¹dzanie procesem Wytyczne dotycz¹ce certyfikacji Balance Score Card i elementy controllingu Norma: punkt 7,8 SPC i MSA FMAE APQP i PPAP Egzamin

Efektywna komunikacja w praktyce

04-06.06.2003

Szkolenie obejmuje analizê sytuacji w sytuacjach zawodowych (rodzaj komunikacji, jako æ, p³ynno æ obiegu informacji, w¹skie gard³a itp.), naukê skute-cznych procedur komunikacyjnych oraz sugestie zachowañ w konkretnej stru-kturze organizacyjnej.

Negocjacje handlowe bez barier

09-11.06.2003

Szkolenie poprzez gry negocjacyjne, symulacje i analizy zachowañ dostarcza uczestnikom wiedzê i praktyczne do wiadczenia dotycz¹ce procesu negocjacji. Obejmuje zagadnienia pojêæ okre laj¹cych sytuacjê negocjacyjn¹; jej dynamikê oraz kierowanie ni¹ poprzez specyficzne taktyki i techniki. Przejmuj¹c kontro-lê nad w³asn¹ emocjonalno ci¹ i posiadaj¹c wiedzê o motywacji/strategii kontrahenta, uczestnicy szkolenia bêd¹ w stanie kontrolowaæ ca³y proces negocja-cji osi¹gaj¹c za³o¿one cele strategiczne. Szkolenie obejmuje te¿ zagadnienia wspó³pracy w zespole negocjatorów.

Dostosowanie SZJ do Wymagañ Nowej Normy EN ISO 9001:2000

11-13.06.2003

1. Identyfikacja procesów i powi¹zañ miêdzy nimi 2. Okre lanie celów 3. Dokumentacja systemu zarz¹dzania jako ci¹

Auditor Wewnêtrzny SZJ wg EN ISO 9001:2000

22-24.09.2003

1. Struktura i wymagania systemu zarz¹dzania jako ci¹ wg ISO 9001:2000 2. Przegl¹d ISO 9001 z punktu widzenia auditora 3. Planowanie i przygotowanie auditów 4. Prowadzenie auditów 5. Æwiczenia i warsztaty 6. Test egzaminacyjny

Auditor Jako ci TÜV

22-26.09.2003

1. Zarz¹dzanie procesem 2. Wymagania norm serii ISO 9000:2000 - badanie spe³nienia wymagañ normy w organizacji 3. Dokumentacja systemu zarz¹dzania jako ci¹ - badanie dokumentacji w organizacji 4. Auditowanie - planowanie i przeprowadzanie auditów 5. Akredytacja, certyfikacja, notyfikacja 6. Umiejêtno ci interpersonalne 7. Zajêcia warsztatowe 8. Egzamin

Pe³nomocnik Jako ci TÜV

06-14.10.2003

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Zarz¹dzanie procesem Wymagania norm serii ISO 9000:2000 Dokumentacja systemu zarz¹dzania jako ci¹ Podstawy auditowania i certyfikacji, audit dostawcy Podstawy komunikacji Zajêcia warsztatowe Egzamin

Punkty Normy EN ISO 9001:2000 - 5.3, 5.4 i 8

22-24.11.2003

1. Polityka jako ci 2. Cele organizacji dla poszczególnych funkcji i szczebli 3. Dobór procesów monitorowania, pomiarów i analizy organizacji

Badanie Satysfakcji Klienta

01-03.12.2003

1. Znaczenie badania satysfakcji klienta w wietle wymagañ normy ISO 9001:2000 2. Wymagania normy ISO 9001:2000 w aspekcie badania satysfakcji klienta 3. Budowanie i doskonalenie kwestionariuszy badañ 4. Analiza wyników badañ 5. "Klienta nasz Pan" - kontakty z klientami, prezentacja oferty firmy, postêpowanie z trudnym klientem 6. Æwiczenia i warsztaty

Szkolenia

Szkolenia z badañ nieniszcz¹cych

EN ISO 9001:2000

SYSTEM HACCP Nazwa szkolenia

Termin

Tematyka

Dokumentacja syste- 06-09.05.2003 1. Ogólne pojêcie HACCP, GMP, GHP oraz metod mu HACCP 11 - 14.06.2003 dokumentowania.

Dokumentowanie GMP i GHP 2. Dokumentowanie metod mycia, dezynfekcji, zwalczania szkodników oraz higieny pracowników 3. Dokumentowanie opisu produktu, dokumentowanie analizy zagro¿eñ oraz CCP 4.Audit systemu, Ksiêga HACCP, Polityka i cele jako ci Auditor Zewnêtrzny systemu HACCP

14-16.05.2003

1. Podstawy prawne i normatywne referencje, warunki powo³ania na auditora systemu 2. Wprowadzenie duñskiego standardu DS 3027 E:1997

GMP i GHP

22-23.05.2003

1. Omówienie zasad GMP i GHP, definicje, historia 2. Codex Allimentarius, wymagania prawne i dokumentowanie GMP i GHP

Zintegrowane Systemy Zarz¹dzania wg ISO 9001 i HACCP

03-06.06.2003

1. Podstawowe pojêcia dotycz¹ce zarz¹dzania jako ci¹ oraz zarz¹dzania bezpieczeñstwem ¿ywno ci 2. Pojêcie systemu zarz¹dzania jako ci¹ wg normy ISO 9001:2000 oraz systemu HACCP 3. Zasady zarz¹dzania jako ci¹ i ich omówienie 4. Wymagania normy ISO 9001:2000 i ich omówienie 5. Wymagania HACCP i ich omówienie 6. Rodzaje auditów oraz wymagania i obowi¹zki auditora wewnêtrznego 7. Proces przygotowania auditu 8. Proces przeprowadzenia auditu 9. Proces raportowania auditu 10. Omówienie dzia³añ poauditowych 11. Omówienie istoty dzia³añ koryguj¹cych 12. Zintegrowane systemy zarz¹dzania 13. Æwiczenia 14. Test

Ta rubryka s³u¿y nam do prezentowania Pañstwu oferty szkoleñ proponowanych przez TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

W ka¿dym numerze prezentujemy Pañstwu szkolenia planowane na najbli¿sze kilka miesiêcy. Kursy szkoleniowe z zakresu badañ nieniszcz¹cych odbywaj¹ siê we wspó³pracy z Instytutem Spawalnictwa w Gliwicach oraz SLV Halle.

Szczegó³ów odno nie programów szkoleñ udzielaj¹ pracownicy: Anna Królicka - Kierownik Dzia³u Szkoleñ Artur Donath - Kierownik Sekcji Szkoleñ ds. Badañ Nieniszcz¹cych TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. ul. M. Sk³odowskiej - Curie 34 41-800 Zabrze tel/fax.: (32) 271 64 87

BIULETYN JAKO CI

11

Kulinaria

Humor

Sa³atka ledziowa

Sk³adniki na 4 porcje: 4 filety ledziowe 4 ziemniaki 2 s³odkie cebule redniej wielko ci 2 du¿e czerwone jab³ka ³y¿ka soku z cytryny 4-5 ³y¿ek majonezu pieprz natka pietruszki do dekoracji

Przygotowanie: Filety pokroiæ w paseczki (zbyt s³one wcze niej wymoczyæ).

Ziemniaki umyæ, zalaæ wrz¹tkiem, ugotowaæ w mundurkach. Gdy bêd¹ miêkkie, zestawiæ z ognia, przez chwilê potrzymaæ w gor¹cej wodzie, po czym wyj¹æ, wystudziæ, obraæ i pokroiæ w s³upki.

Jab³ka umyæ, wyj¹æ rodki, æwiartkê zostawiæ do dekoracji, a pozosta³e pokroiæ w kosteczkê, nie obieraj¹c ze skórki. Od razu skropiæ sokiem z cytryny i wymieszaæ z majonezem, aby nie ciemnia³y.

Cebulê pokroiæ w cieniutkie pó³plasterki.

Wszystkie sk³adniki sa³atki wymieszaæ, prze³o¿yæ do salaterki, udekorowaæ.

Osoby dbaj¹ce o liniê mog¹ wzi¹æ o po³owê mniej majonezu i zmieszaæ go z 2 ³y¿kami jogurtu naturalnego.

SMACZNEGO

Pewien bardzo pobo¿ny mê¿czyzna co niedziela po mszy dawa³ koczuj¹cemu nieopodal ko cio³a ¿ebrakowi 10 z³.

W pierwsz¹ niedzielê pa dziernika mê¿czyzna po wyj ciu z ko cio³a podchodzi do ¿ebraka i daje mu 5 z³otych.

- A dlaczego tylko 5? Zawsze by³o 10 - pyta ¿ebrak.

- No wie pan, pos³a³em syna na studia odpowiada mê¿czyzna.

- No i bardzo dobrze, ale dlaczego zaraz na mój koszt?

Podró¿e ZAMEK W PIESKOWEJ SKALE Gotycki zamek zasta³ wzniesiony jako zamek królewski za czasów Kazimierza Wielkiego. Wcze niej istnia³y tam umocnienia (1315 r. - wzmianka). Zamek by³ nadany Szafrañcom (do 1608 r.), a nastêpnie przeszed³ w rêce Zebrzydowskich. W latach 1542-1580 zosta³ przebudowany na rezydencjê renesansow¹. Po po¿arze w 1718 r. odbudowa³ go nowy w³a ciciel, Hieronim Wielkopolski (ok. 1780 r.). Kolejnymi w³a cicielami byli Mieroszewscy.

Idzie dwóch policjantów, nagle jeden zauwa¿a cz³owieka lec¹cego na lotni.

- Zobacz, jaki ptak!

- A jaki drapie¿ny, wczoraj trzy razy do niego strzela³em, zanim cz³owieka wypu ci³!

M¹¿ wchodzi na ³azienkow¹ wagê i z ca³ej si³y wci¹ga brzuch.

- My lisz, ¿e to ci pomo¿e? - pyta ¿ona.

- Oczywi cie, ¿e pomo¿e.

Tylko w ten sposób mogê odczytaæ wagê.

Spotykaj¹ siê lew z tygrysem.

S¹ bardzo zmartwieni, ale lew bardziej.

Tygrys pyta: - Ty te¿ dosta³e powo³anie do wojska?

- Taaak... bêdê musia³ teraz zgoliæ moj¹ piêkn¹ grzywê.

- To mo¿e uciekniemy?

- Najpierw spytajmy kogo , jak tam w tym wojsku jest naprawdê.

Id¹ przez las, spotykaj¹ mysz: - E, mysz, jak tam w wojsku?

- Jaka mysz, je¿ na przepustce!

Po¿ar w 1850 r. zniszczy³ wyposa¿enie wnêtrz. W trakcie odbudowy w latach 186677 zabudowano kru¿ganki wewnêtrznego dziedziñca. W latach 1902-39 zamek, wykupiony z r¹k prywatnych przez spó³kê, funkcjonowa³ jako pensjonat.

Biegnie limak przez las. Spotyka go lis: - Czemu tak pêdzisz, limaku?

- Urz¹d skarbowy w lesie!!!

- I co z tego? - pyta lis.

- Stary! Ja - dom, ¿ona - dom, dzieci dom...

Do wiadczony szachista uczy graæ laika.

- Takich ruchów wykonywaæ nie wolno, zabior¹ ci króla.

- No to co? Og³oszê republikê i bêdê gra³ dalej.

Przychodzi limak do sklepu i mówi: - Poproszê szklankê wody Sprzedawca podaje.

Przychodzi limak drugi raz do sklepu i mówi: - Poproszê szklankê wody Sprzedawca podaje.

Przychodzi limak trzeci raz do sklepu i mówi: - Poproszê szklankê wody Sprzedawca jak zwykle podaje.

Sytuacja powtarza siê jeszcze piêæ razy, i w koñcu sprzedawca nie wytrzyma³ i pyta: - Po co panu te wszystkie szklanki wody?!

- Zamknij siê! Biblioteka siê pali!!!

Po wojnie przeprowadzono rekonstrukcjê zamku. Od 1966 r. dzia³a tu filia Pañstwowych Zbiorów Sztuki na Wawelu.

Zamek jest jednym z najlepiej zachowanych zabytków renesansowej sztuki pa³acowej w Polsce. £¹czy elementy renesansu w³oskiego i niderlandzkiego. Zachowane du¿e fragmenty zamku gotyckiego. Ca³y zamek, ³¹cznie z przedgrodziem (piêcioboczny plac otoczony murem z 2 bastionami w naro¿nikach i manierystyczn¹ bram¹) jest otoczony fortyfikacjami systemu w³oskiego z XVII w., z okr¹g³¹ gotyck¹ wie¿¹.

Piszcie Pañstwo do Redakcji, co warto zobaczyæ w Polsce i nie tylko. Nadsy³ajcie zdjêcia, a my to wszystko opiszemy, tak aby inni te¿ mogli zobaczyæ te miejsca.