Biuletyn Jakości

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

4

2007

2/2009

Europejskie Centrum Kompetencyjne ds. Rynku Żywnościowego

Zarządzanie jakością

Bezpieczeństwo pracowników

e-mail: post@pl.tuv.com • www.tuv.pl

Wstęp Szanowni Państwo, z prawdziwą przyjemnością zapraszamy Państwa do zapoznania się z naszym kolejnym wydaniem Biu-

Biuro Zarządu 02-146 Warszawa ul. 17 Stycznia 56 tel.: 022/ 846 79 99 tel.: 022/ 846 51 63 fax: 022/ 868 37 42

letynu Jakości, w którym dzielimy się naszą wiedzą i doświadczeniem. Pragniemy w ten sposób przybliżyć Państwu działania dotyczące zarządzania bez-

Oddziały: 41-800 Zabrze ul. Wolności 327 tel.: 032/ 271 64 89 tel.: 032/ 271 06 23 fax: 032/ 271 64 88

pieczeństwem żywności w sieciach sprzedaży oraz zintegrowane rozwiązania dla rynku żywnościowego, proponowane przez Europejskie Centrum Kom-

60-729 Poznań ul. Łukaszewicza 43 tel./fax: 061/ 867 81 87 tel./fax: 061/ 864 22 58 tel./fax: 061/ 864 31 34

petencyjne.

Ponadto w numerze pragniemy również przybliżyć Państwu system zarządzania bezpieczeństwem

10-434 Olsztyn ul. Kołobrzeska 50 tel.: 089/ 533 14 80 tel./fax: 089/ 533 15 39 tel. kom.: 0609 238 186

i higieną pracy pracowników według standardów polskiej normy PN-N 1800:2004 oraz brytyjskiego standardu BS OHSAS 18001:2007. Zobaczymy rów-

20-950 Lublin ul. Czechowska 4 tel./fax: 081/ 532 86 68 tel./fax: 081/ 532 86 87

nież jakie korzyści mogą dać nam audity.

Zachęcamy również Państwa do zapoznania się

42-200 Częstochowa ul. Kucelińska 22 tel./fax: 034/ 323 50 54 tel. kom.: 0603 784 817

z aktualną ofertą szkoleń, jakie prowadzone są przez TÜV Akademia Polska Sp. z.o.o. oraz cykl podróży po

77-100 Bytów ul. Lęborska 24 tel./fax: 059/ 822 79 53 tel. kom.: 0695 888 838

krajach, w których swój oddział ulokował TÜV Rheinland Group.

85-130 Bydgoszcz ul. Grudziądzka 27-29 tel./fax: 052/ 345 80 80 tel./fax: 052/ 373 97 05 tel. kom.: 0609 371 661 35- 103 Rzeszów ul. Handlowa 4 tel./fax: 017/ 850 41 59 tel. kom.: 0603 784 813

Zarząd i Pracownicy TÜV Rheinland Polska Sp. z.o.o.

Spis treści

32-020 Wieliczka Park Kingi 1 tel./fax: 012/ 288 30 90 tel./fax: 012/ 278 75 40 tel./fax: 012/ 278 75 41

Europejskie Centrum Kompetencyjne ds. Rynku Żywnościowego . . . . . . 3

43-300 Bielsko-Biała ul. I Dywizji Pancernej 45 tel. 033/ 810 43 47 tel. kom.: 0609 440 910

PN-N 18001 / OHSAS 18001 - zarządzanie bezpieczeństwem pracowników . . 5 Corporate design – czyli jak standardy jednolitej wizualizacji mogą pracować na przewagę konkurencyjną firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Wydarzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Ile można zarobić na auditach? cz.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Redakcja: Mariusz Petri tel.: 032/271 64 89 w. 106 e-mail: mariusz.petri@pl.tuv.com e-mail: post@pl.tuv.com www.tuv.pl

TÜV Akademia Polska – szkolenia otwarte na rok 2009 . . . . . . . . . . 13 Podróże, humor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Milena Zielińska

Bezpieczeństwo żywności

Kierownik Europejskiego Centrum Kompetencyjnego ds. Rynku Żywnościowego TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. e-mail: milena.zielinska@pl.tuv.com

Europejskie Centrum Kompetencyjne ds. Rynku Żywnościowego Zintegrowane rozwiązania

Konsument kupując produkt, oczekuje, że spełni on jego wymagania odnośnie cech sensorycznych (wyglądu, smaku), trwałości i łatwości przygotowania, lecz przede wszystkim zdrowotności, tzn. dostarczy składników odżywczych i będzie bezpieczny dla organizmu. Zwiększenie zainteresowania problematyką bezpieczeństwa żywności wynika z faktu, że lepiej uświadomione społeczeństwo obawia się negatywnych skutków spożywania żywności o niewłaściwej jakości zdrowotnej. Tymczasem pomimo ciągłego podnoszenia standardów higienicznych wymaganych przy produkcji, obrocie i przetwórstwie żywności, liczba odnotowanych zatruć i zakażeń pokarmowych jest wciąż stosunkowo wysoka.

Produkcja żywności jest bardzo złożonym procesem, a dostarczana na rynek żywność musi spełniać nie tylko najwyższe standardy jakościowe, ale przede wszystkim być bezpieczna.

Odzwierciedleniem wzrastających potrzeb konsumentów oraz wzrastającej świadomości osób odpowiedzialnych za przetwarzanie żywności jest zapotrzebowanie na usługi z tego zakresu. Z myślą o podmiotach rynku żywnościowego w strukturze TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. zostało powołane Europejskie Centrum Kompetencyjne ds.

Rynku Żywnościowego. Zadaniem Europejskiego Centrum Kompetencyjnego jest kształtowanie i koordynowanie rozwoju koncepcji nowych programów i pakietów usług dla przemysłu spożywczego, jak również wspomaganie przedsiębiorców z branży spożywczej oraz budowanie wysokiej świadomości konsumentów.

Zespół Europejskiego Centrum Kompetencyjnego

Ogromnym potencjałem Europejskiego Centrum Kompetencyjnego jest pełen pasji i pomysłów

zespół zorientowany na sukces i zadowolenie Klienta. Tworzą go doskonale przygotowani Audytorzy, Konsultanci i Trenerzy, wyróżniający się kreatywnym, innowacyjnym podejściem do pracy, zaangażowaniem i determinacją w osiąganiu celów.

Kreowanie standardów

Działaniem Centrum Kompetencyjnego jest dążenie do nadawania kształtu globalnej polityce związanej z bezpieczeństwem żywności i popularyzowaniu dobrych praktyk z tym związanych, kształtowanie rynku branży spożywczej poprzez dostarczanie kompleksowych usług związanych z zapewnieniem jakości oferowanych w sprzedaży produktów rolno- spożywczych oraz usług certyfikujących potwierdzających spełnienie obowiązujących wymagań prawnych.

Spełniając oczekiwania naszych Klientów

Zespół Europejskiego Centrum Kompetencyjnego jest jedyną jednostką w Polsce o światowym zasięgu mogącą zaoferować kompleksowe rozwiązania dotyczące zarządzania bezpieczeństwem żywności w sieciach sprzedaży detalicznej, zakładach żywnościowych, dla podmiotów pierwotnych.

Naszą przewagą nad konkurencją jest szerokie portfolio usług i rozwiązań (uwzględniające specyficzne wymagania poszczególnych klientów) oraz posiadanie własnego, akredytowanego Laboratorium Badawczego TÜV Rheinland Polska.

Dobre inwestycje oraz wymierne efekty

Zadaniem Centrum Kompetencyjnego jest wspomaganie podmiotów zajmujących się produkcją lub obrotem żywnością, poprzez dostarczanie rozwiązań w zakresie zarządzania bezpieczeństwem żywności, technologii, badań laboratoryjnych oraz systemów zarządzania.

Bezpieczeństwo żywności Przykładami usług realizowanych w ramach Europejskiego Centrum Kompetencyjnego są m.in.: 1) Certyfikacja w przemyśle spożywczym:  ISO 22000:2006 – zarządzanie bezpieczeństwem w łańcuchu żywnościowym  BRC, BRC/IoP, IFS, IFS Logistic- standardy wymagane przez sieci handlowe  GlobalGAP – standard określający zagrożenia w produkcji rolnej, sadownictwie, ogrodnictwie i hodowli zwierząt  HACCP – zapewnienie bezpieczeństwa żywności w procesie produkcji i dystrybucji  Certyfikacja w Rolnictwie Ekologicznym Certyfikat PCA AC-141 (MRiRW)  Certyfikacja Produktów Regionalnych i Tradycyjnych 2) Badania laboratoryjne w Laboratorium Badawczym TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. w Wieliczce Analizy mikrobiologiczne w następujących obszarach:

• Badanie żywności i pasz; • Badania wody; • Higiena (Oznaczenia wykonywane są metodą filtrów membranowych), o Badanie czystości powierzchni (urządzeń, wyrobów i rąk personelu); o Badanie czystości powietrza; • Odporność mikrobiologiczna tworzyw sztucznych i powłok (Oznaczenia wykonywane są metodą filtrów membranowych).

Analizy fizykochemiczne w tym m.in.: • Oznaczanie pierwiastków toksycznych (ICP, UV/ VIS); • Oznaczanie składników podstawowych i mikroelementów ( ICP, UV/VIS); • Analiza węglowodanów, soli, kwasowości, tłuszczy i białek; • Klasyczna analiza miareczkowa na zawartości anionów i kationów; • Pomiary pH, przewodności, temperatury, wilgotności itp.

3) Usługi doradcze, audity zgodności i opinie (Europejskie Centrum Badań Jakości Artykułów Rolno-Spożywczych) • Doskonalenie systemu produkcyjnego, • Pomoc we wdrażaniu nowych technologii, • Opracowanie projektów technologicznych, • Przyznawanie prawa do korzystania ze Znaku ECBJARS TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. – potwierdzanie wytwarzania produktów spożywczych o wysokim standardzie jakościowym, bezpiecznych z punktu widzenia zdrowotnego żywności, zbadanych przez niezależną jednostkę oddziału międzynarodowej grupy usługowej TÜV Rheinland Group, • Monitoring jakości artykułów rolno-spożywczych – niezależna ocena warunków produkcji wraz z wykonywaniem wymaganych przepisami badań produktów, • Wydawanie świadectw certyfikacyjnych potwierdzających zgodność partii towaru z wymaganiami przepisów prawa żywnościowego, • Audity dostawców oraz audity higieniczne (wraz z wykonaniem wymazów czystościowych wybranych powierzchni).

4) Szkolenia z zakresu systemów zarządzania bezpieczeństwem żywności, uregulowań prawnych, identyfikacji żywności, inne.

Staramy się, aby przedstawiony kompleksowy zakres usług jakie oferuje Europejskie Centrum Kompetencyjne, mógł w pełni zaspokoić potrzeby naszych obecnych i przyszłych Klientów.

W tym celu do każdego zadania podchodzimy indywidualnie i proponujemy optymalne rozwiązania, które dostosowujemy do charakteru i rodzaju prowadzonej działalności.

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Jacek Sadowski

Bezpieczeństwo pracowników xxx

Kierownik Sekcji Systemów Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. e-mail: jacek.sadowski@pl.tuv.com

PN-N 18001 / OHSAS 18001 - zarządzanie bezpieczeństwem pracowników Wykonywanie pracy przez człowieka zawsze wiąże się z ryzykiem zaistnienia wypadku przy pracy. W niektórych branżach ryzyko to jest szczególnie duże (budownictwo, górnictwo, przemysł chemiczny czy hutnictwo), w innych ograniczone, nigdy jednak nie uda się wyeliminować go całkowicie.

Największym kapitałem każdego przedsiębiorstwa są pracujący w nim ludzie. Ochrona ich przed wypadkami i ich skutkami staje się jedną z pierwszorzędnych kwestii w działalności gospodarczej.

Zaistniały wypadek przy pracy poza wymiarem społecznym skutkuje również stratami czysto materialnymi, na które składają się koszty związane z organizacją akcji ratowniczej, nieobecnością pracowników w pracy, koniecznością organizacji zastępstw, zniszczonymi produktami, postępowaniem wyjaśniającym czy wypłaconymi odszkodowaniami.

Według danych statystycznych w 2006 r. w Polsce wydarzyło się 95 462 wypadki przy pracy, w tym 976 wypadków ciężkich, 493 osoby straciły życie w miejscu pracy.

Polski system prawny zawiera szereg rozwiązań obligujących pracodawców do ochrony pracownika w miejscu pracy. Zawarte są one między innymi w dziale X Kodeksu Pracy, ustawie o służbie bezpieczeństwa i higieny pracy, rozporządzeniu o ogólnych warunkach bhp i wielu rozporządzeniach branżowych.

Jednak bardziej skutecznym podejściem niż ukierunkowanie tylko na przestrzeganie przepisów prawnych jest wdrożenie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Według analiz prowadzonych przez Centralny Instytut Ochrony Pracy „w przedsiębiorstwach przemysłu hutniczego, w których system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy jest w znacznym stopniu zgodny z normą PN-N-18001, wskaźniki wypadków były ponad trzykrotnie mniejsze niż w tych przedsiębiorstwach, których funkcjonowanie w zakresie BHP było nastawione przede wszystkim na spełnienie wy-

magań obowiązujących przepisów”, a „w przedsiębiorstwach reprezentujących działalność usługową i handlową, które charakteryzują się wysoką oceną systemu zarządzania BHP wskaźniki wypadków były o około 30% niższe niż w przedsiębiorstwach handlowych i usługowych, w których zgodność systemu zarządzania BHP z polską normą została oceniona nisko”.

Polskie przedsiębiorstwa wdrażają system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy według jednego z dwóch standardów – polskiej normy PN-N 18001:2004 „Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wymagania” oraz brytyjskiego standardu BS OHSAS 18001:2007 „Occupational health and safety management systems – Requirements”.

Wymagania obu norm są bardzo zbliżone – ich zestawienie podano w tabeli. TÜV Rheinland Polska certyfikuje systemy zarządzania bhp zbudowane na podstawie obydwu norm – pierwszy w oparciu o akredytację wydaną przez Polskie Centrum Akredytacji, drugi w oparciu o niemiecką akredytację TGA we współpracy z jednostką macierzystą w Kolonii.

System zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy jest kompatybilny z innymi systemami zarządzania np. jakością (ISO 9001:2008) czy środowiskowym (ISO 14001:2004) i tak jak te systemy, oparty jest na koncepcji ciągłego doskonalenia, u podstaw którego leżą: określenie przez najwyższe kierownictwo polityki bezpieczeństwa i higieny pracy obowiązującej w przedsiębiorstwie, planowanie działań, wdrażanie i funkcjonowanie, sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze, a także okresowy przegląd zarządzania.

Kluczowym elementem zarządzania bhp jest identyfikacja zagrożeń, jakim podlegają pracownicy w miejscu pracy, ocena związanego z nimi ryzyka oraz określenie działań i środków mających to ryzyko minimalizować.

Na podstawie analiz zagrożeń, zgodności przedsiębiorstwa z wymaganiami prawnymi, bazując

Bezpieczeństwo pracowników na przyjętej polityce powinny zostać określone cele bhp dla odpowiednich poziomów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa.

System zarządzania bhp wymaga również uregulowania działań związanych z organizacją prac związanych ze znaczącymi zagrożeniami, określenia sytuacji możliwie awaryjnych i sposobów zapobiegania im oraz reakcji, jeżeli takie sytuacje wystąpią.

Należy również określić współdziałanie w dziedzinie bhp z angażowanymi przez przedsiębiorstwo podwykonawcami i klientami, na rzecz których firma prowadzi prace.

Nikt nie zna warunków panujących na stanowiskach pracy lepiej niż pracujący na nich ludzie, stąd też jednym z najistotniejszych zagadnień jest zorganizowanie współudziału pracowników w identyfikacji zagrożeń, ustalaniu związanych z nimi działań, badaniu wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowych.

Po zaplanowaniu i wdrożeniu działań w dziedzinie bhp konieczne jest ustanowienie mechanizmów nadzoru, jakimi są prowadzone audity wewnętrzne, przeglądy stanowisk pracy, analizy stanu bhp, działania związane z badaniem wypadków przy pracy, przypadków chorób zawodowych.

Istotne jest badanie zdarzeń potencjalnie wypadkowych, tj zdarzeń niebezpiecznych związanych z wykonywaną pracą, podczas których nie dochodzi do urazów lub pogorszenia stanu zdrowia.

Statystyki wykazują, że na każde ok. 300 zdarzeń potencjalnie wypadkowych dochodzi do ok. 30 wypadków przy pracy, w tym jednego ciężkiego w skutkach. Skuteczne rejestrowanie takich zdarzeń, prawidłowe badanie ich przyczyn źródłowych i wdrażanie działań mających im zapobiegać pozwala ograniczyć ilość i skutki wypadków i związanych z nimi strat.

Podsumowaniem działań w dziedzinie bhp jest prowadzony okresowo przegląd zarządzania, w trakcie którego powinna nastąpić diagnoza stanu bhp w przedsiębiorstwie i określone działania zmierzające do doskonalenia.

Korzyści z wdrożonego systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy to m.in.: - certyfikat systemu zarządzania bhp jako rynkowy wyróżnik i element budowania przewagi konkurencyjnej - usprawnienie zarządzania organizacją (firmą), szczególnie w zakresie spełnienia wymagań prawnych i innych BHP - identyfikacja zagrożeń dla bezpieczeństwa pracowników i szybkie przeciwdziałanie tym zagrożeniom, szczególnie w zmieniających się warunkach i asortymencie produkcji lub usług - zmniejszenie liczby wypadków i urazów przy pracy - zmniejszenie absencji chorobowej - ograniczenie kosztów związanych z wypadkami - wzrost zaufania klientów, firm ubezpieczeniowych i państwowych organów kontrolnych - stworzenie pozytywnego wizerunku organizacji na rynku - podnoszenie świadomości pracowników w zakresie BHP - angażowanie wszystkich pracowników w działania na rzecz poprawy warunków BHP - wzrost zaufania pracowników do organizacji i identyfikowanie się z organizacją.

Coraz częściej firmy zlecające innym przedsiębiorstwom prowadzenie różnego rodzaju prac na swoim terenie lub zlecające prace podwykonawcom wymagają przedstawienia certyfikatu systemu zarządzania bhp.

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Powiązanie pomiędzy PN-N 18001:2004, OHSAS 18001:2007 i ISO 9001:2008 PN-N 18001:2004

BS OHSAS 18001:2007

PN-EN ISO 9001:2009

Wprowadzenie

Wprowadzenie

0 0.1 0.2 0.3 0.4

1 Zakres normy

1 Zakres normy

2 Powołania normatywne 3 Definicje 4 Wymagania dotyczące systemu zarządzania BHP 4.1 Wymagania ogólne 4.2 Zaangażowanie kierownictwa oraz polityka bezpieczeństwa i higieny pracy 4.2.1 Zaangażowanie najwyższego kierownictwa 4.2.2 Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy 4.2.3 Współudział pracowników 4.3 Planowanie 4.3.1 Wymagania ogólne 4.3.2 Wymagania prawne i inne 4.3.3 Cele ogólne i szczegółowe 4.3.4 Planowanie działań 4.4 Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1 Struktura, odpowiedzialność, uprawnienia 4.4.2 Zapewnienie zasobów

2 Powołania normatywne 3 Terminy i definicje 4 Wymagania dotyczące systemu zarządzania BHP 4.1 Wymagania ogólne

4.4.3 Szkolenie, świadomość, kompetencje i motywacja 4.4.4 Komunikowanie się 4.4.5 Dokumentacja systemu zarządzania BHP 4.4.5.1 Postanowienia ogólne 4.4.5.2 Nadzór nad dokumentami 4.4.5.3 Nadzór nad zapisami 4.4.6 Zarządzanie ryzykiem zawodowym

4.1 Wymagania ogólne 5. Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa

4.2 Polityka bezpieczeństwa i higieny 5.5 Polityka jakości pracy 4.4.3.2 Współudział i konsultacje 5.3 Komunikacja 4.3

Planowanie

4.3.2 Wymagania prawne i inne 4.3.3 Cele i programy 4.4 Wdrażanie i funkcjonowanie 4.4.1 Zasoby, role, odpowiedzialność i kompetencje 4.4.2 Kompetencje, szkolenie i świadomość 4.4.3 Komunikacja, współudział i konsultacje 4.4.4 Dokumentacja systemu zarządzania BHP 4.4.5 Nadzór nad dokumentami 4.5.4 Nadzór nad zapisami 4.3.1 Identyfikacja zagrożeń, ocena ryzyka i określenie nadzoru

4.4.7 Organizowanie prac i działań związanych ze znaczącymi zagrożeniami

4.4.6 Sterowanie operacyjne

4.4.8 Zapobieganie, gotowość i reagowanie na wypadki przy pracy i poważne awarie 4.4.9 Zakupy 4.4.10 Podwykonawstwo 4.5 Sprawdzanie oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.5.1 Monitorowanie

4.4.7 Gotowość i działanie w sytuacjach awaryjnych

5.4 Planowanie 7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu 5.4.1 Cele dotyczące jakości 5.4.2 Planowanie systemu zarządzania jakością 7 Realizacja wyrobu 5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia 5.5.2 Przedstawiciel kierownictwa 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2.1 Zasoby ludzkie 6.2.2 Kompetencje, świadomość i szkolenie 5.5.3 komunikacja wewnętrzna 7.2.3 Komunikacja z klientem 4.2.1 Wymagania dotyczące dokumentacji 4.2.3 Nadzór nad dokumentami 4.2.4 Nadzór nad zapisani 5.2 Orientacja na klienta 7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu 7.2.2 Przegląd wymagań dotyczących wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym

4.4.6 Sterowanie operacyjne 4.4.6 Sterowanie operacyjne 4.5 Sprawdzanie

7.4 Zakupy 7.4 Zakupy 8 Pomiary, analiza i doskonalenie

4.5.1 Monitorowanie i pomiary efektywności działalności 4.5.2 Ocena zgodności

7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 8.2.3 Monitorowanie i pomiary procesów 8.2.4 Monitorowanie i pomiary wyrobu 8.4 Analiza danych

4.5.3.1 Badanie incydentów 4.5.2 Badanie wypadków przy pracy, chorób zawodowych i zdarzeń potencjalnie wypadkowych 4.5.3 Auditowanie 4.5.4 Niezgodności oraz działania korygujące i zapobiegawcze 4.6 Przegląd zarządzania 4.7 Ciągłe doskonalenie

Wprowadzenie Postanowienia ogólne Podejście procesowe Powiazanie z ISO 9006 Kompatybilność z innymi systemami zarządzania 1 Zakres normy 1.1 Postanowienia ogólne 1.2 Zastosowanie 2 Norma powołana 3 Terminy i definicje 4 System zarządzania jakością

4.5.5 Audit wewnętrzny 4.5.3.2 Niezgodności, działania korygujące i zapobiegawcze

8.2.2 Audit wewnętrzny 8.5.2 Działania korygujące 8.5.3 Działania zapobiegawcze

4.6 Przegląd zarządzania 4.6 Przegląd zarządzania

5.6 Przegląd zarządzania 8.5.1 Ciągłe doskonalenie

Standardy korporacyjne Oliwia Wiśniewska Specjalista ds. marketingu TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. e-mail: oliwia.wisniewska@pl.tuv.com

Corporate design – czyli jak standardy jednolitej wizualizacji mogą pracować na przewagę konkurencyjną firmy Termin „kultura organizacyjna” towarzyszy naukom zarządzania od dawna. Jej elementem może być przyjęty w przedsiębiorstwie zbiór wewnętrznych i zewnętrznych praktyk. Pojęcie to coraz częściej doceniane jest również w działalności polskich przedsiębiorstw. Podpatrując w codziennej działalności zachodnie firmy korporacyjne i ich pomysły na prowadzenie biznesu, czerpiemy z ich wiedzy to co najlepsze.

Jednym z elementów kultury organizacyjnej jest tożsamość firmy, czyli cele, treść i formy działania, które organizacja pragnie przekazać oraz utrwalić w otoczeniu – elementy służące publiczności do identyfikacji firmy. Tożsamość tworzy informację o produkcie lub firmie, miejscu na rynku, prezentuje zmiany i nowe inicjatywy, wyróżnia od innych, buduje wizerunek, kształtuje markę.

Corporate design, czyli identyfikacja wizualna firmy to narzędzie, które konsekwentnie wprowadzane i przekazywane otoczeniu, może w długofalowej perspektywie przerodzić się w marketingową przewagę firmy na rynku. Cóż takiego szczególnego jest w konsekwentnym budowaniu strategii budowania tożsamości firmy?

Terminy marketingowe - społeczeństwo i rynek

Wizerunek jako fakt społeczny czyli społeczny i rynkowy wizerunek marki

Wzory konsumpcji

Indywidualny charakter tożsamości organizacji to zarówno budowanie wizualnej, jak i niewizualnej jego formy. Wprowadzanie nowej marki na rynek to nie lada wyzwanie dla służb marketingowych w każdej firmie. To nie tylko działania związane z wypromowaniem loga, nadanie mu rangi zauważalnego na konkurencyjnym rynku. Ilość reklam dostarczanych przez różnego rodzaju media, powoduje niejednokrotnie chaos i mętlik w głowach klientów – odbiorców produktów, czy usług. Jak w związku z tym przebić się z własną marką na rynku, gdzie konkurencja nie śpi i depcze nam po piętach? Tak naprawdę decyzja o wyborze danego produktu, czy usługi to zawsze w efekcie końcowym indywidualny wybór ostatecznego klienta. Jednak wybór ten staje się nie lada wyzwaniem w momencie, gdy stoimy przed półką w hipermarkecie, gdzie jeden asortyment produktów reprezentowany jest przez kilka czołowych na rynku firm. I tu zaczynają działać inne czynniki, które świadomie, czy nie, powodują o wyborze akurat danego produktu.

Stworzenie rozpoznawalnej marki to nie tylko sztuka szeroko pojętej reklamy. To przede wszystkim sztuka zbudowania nieprzerwanej komunikacji

Terminy marketingowe - jednostki, konsumenci

Terminy psychologii społecznej

Wizerunek obiektu (wiedza o obiekcie)

Warstwa poznawcza Uboga

Warstwa poznawcza Rozwinięta

Wizerunek obiektu (emocjonalne nastawienie wobec obiektu)

Warstwa emocjonalnowartościująca Uboga

Warstwa emocjonalnowartościująca Rozwinięta

Warstwa zachowanioZachowanie wobec obiektu: nabywanie wa - wzór konsumpcji ini konsumowanie) dywidualnej i zbiorowej Uboga

Warstwa zachowaniowa - wzór konsumpcji indywidualnej i zbiorowej Rozwinięta

Źródło: Jan Jerschina, Struktura wizerunku marki, Kongres PTBRiO 22 listopada 2002 r.

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

z rynkiem, klientem oraz konkurencją, a także jej prezentacja.

Dla niektórych firm corporate design stał się zasobem strategicznym, w którym upatrywane są możliwości sprostania wymaganiom rynku oraz tworzenia przewagi konkurencyjnej. Koncentracja nie tylko na materialnej stronie organizacji, zmiana hierarchii wartości organizacyjnych to wytyczne do nowego podejścia w zarządzaniu przedsiębiorstwem w dzisiejszych czasach. Podczas, gdy do niedawna firmy starały się naśladować liderów na rynku, dzisiaj szukają nowych rozwiązań, które je od nich rozróżnią. Wzór przekonań, oczekiwań i wartości, które choć nie muszą być uświadomione, to wpływają na zachowanie wszystkich przedstawicieli organizacji to wytyczne do wyróżnienia się w świecie biznesu. Dotyczy to również uwarunkowań widocznego stylu działania, co przejawia się między innymi poprzez atmosferę panującą w organizacji. Zdrowa kultura organizacyjna, ogólnie przyjęte normy zachowań ustalone w oparciu o panujące wartości, filozofię firmy oraz określone cele organizacji, stanowią podstawę wpisania się w świadomość klientów.

Realizowane konsekwentnie i długofalowo przez zespół pracowników zbudują niewidzialny motywator wśród klientów, który będzie im podpowiadał, że to akurat produkt danej firmy mają sięgnąć półki i włożyć do koszyka.

Wydarzenia

„Jak efektywnie funkcjonować na rynku produktów żywnościowych?

Prawo, bezpieczeństwo jakość” – konferencja 2 czerwca br., w ciekawym klimacie ascetycznych murów zakonnych, odbyła się konferencja dla firm branży spożywczej. Działające od niedawna w ramach TÜV Rheinland Polska, Europejskie Centrum Kompetencyjne ds. Rynku Żywnościowego zaprosiło do wygłoszenia prelekcji ważne osobistości z zakresu świata nauki i praktyki dla branży spożywczej.

Poruszono wiele ważnych wątków, omówiono najczęściej spotykany problemy w branży oraz podsumowano sytuację na rynku spożywczym w czasach kryzysu.

Konferencja spotkała się z dużym uznaniem osób w niej uczestniczących. Dlatego też, już dziś zapraszamy na kolejną jej edycję w drugiej połowie roku.

TÜV Rheinland Polska na Gali Śląskiej Nagrody Jakości 8 maja br., w Teatrze Śląskim odbyła się XI Gala Śląskiej Nagrody Jakości. Jest to najbardziej prestiżowe wyróżnienie projakościowego podejścia do prowadzenia biznesu w regionie. W tym roku, TÜV Rheinland Polska dołączyła do akcji promowania nowoczesnego podejścia do zarządzania, ze szczególnym uwzględnieniem wysokiej jakości oferowanych produktów czy usług. Wszystkim laureatom tegorocznej edycji składamy raz jeszcze serdeczne gratulacje.

Zarządzanie jakością

Beata Łuczak

Auditor TÜV Menedżer ds. Szkoleń, Trener Akademia Doskonalenia Jakości Biznesu TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. beata.luczak@tuv.p

Ile można zarobić na auditach? cz.2 Wyniki badań bywają zaskakujące. Podobnie było w przypadku sondażu przeprowadzonego w Australii i Nowej Zelandii na grupie 126 auditorów i menedżerów z 400 certyfikowanych organizacji.

Auditorzy ci byli przekonani o tym, że w dużym stopniu oceniają sytuację pod kątem ciągłego doskonalenia, podczas gdy ich klienci, tj. menedżerowie odnieśli zupełnie inne wrażenie. Oczywiście nie należy tych wyników uogólniać i odnosić do wszystkich auditorów, ani do sytuacji występującej we wszystkich krajach. Warto jednak zapamiętać wniosek płynący z powyższego badania – chociaż menedżerowie rozumieją potrzebę oceniania zgodności postępowania z wymaganiami danej normy np. ISO 9001, to zgodnie wyrazili pragnienie, aby zwiększyć udział auditów w poprawie funkcjonowania przedsiębiorstw, którymi zarządzają. Jak wyjaśnić takie zainteresowanie kadry kierowniczej ciągłym doskonaleniem? W obecnej sytuacji ciągłego doskonalenia nie można już traktować wyłącznie jako zbioru wymagań normy ISO 9001. Stało się ono niezbędnym elementem prowadzenia biznesu i rozwijania go zwłaszcza w otoczeniu silnej konkurencji.

Według Johna E. Westa – doradcy biznesowego i autora licznych publikacji, system zarządzania jakością, podobnie jak w życiu składa się z okresów wzlotu i upadku. Nic nie jest nieustannie doskonałe.

Należy jednak dążyć do osiągania stabilnego systemu poprzez ciągłe usprawnianie go. Powodem obniżenia jakości mogły być błędne decyzje podjęte w przeszłości mimo, iż w momencie ich podejmowania wydawały się właściwe. Kluczem do osiągnięcia kolejnego okresu wzlotu, zdaniem Westa, jest zrozumienie, w jaki sposób doszło do pogorszenia jakości, a następnie wprowadzenie do systemu zarządzania jakością takich zmian, które odwrócą ten negatywny trend. Im szybciej i efektywniej uda się to zrobić, tym lepiej. To właśnie koszty niskiej jakości powodują m.in. utratę przyszłych dochodów.

Joseph Juran – zmarły w ub. roku w wieku 104 lat guru jakości często podkreślał, że nie uda się pozbyć problemu bez naprawienia odpowiedniego

10

procesu. Widać stąd, że istnieje ścisłe powiązanie pomiędzy systemem i składającymi się na niego procesami. Teraz pewnie stało się jasne, dlaczego Instytut Auditorów Wewnętrznych (The Institute of Internal Auditors) zalecił kadrze zarządzającej wykorzystywanie auditów systemu i auditów procesu do monitorowania wyników nie stricte finansowych, których brakowało im do oceny możliwości rozwojowych swoich przedsiębiorstw. Wspomniałam o tym w artykule „Jak można zarobić na auditach? cz.1”.

Audit systemu polega na dokonaniu oceny, czy dany system spełnia określone wymagania, przykładowo czy system zarządzania jakością spełnia wymagania normy ISO 9001. Mimo, iż dotychczas jest on najczęściej wykorzystywanym rodzajem auditu, to w praktyce nie do końca spełnia swoje zadanie.

Wskazują na to nie tylko wyniki badania przytoczonego na wstępie. W ciągu ostatnich kilku lat obserwuje się wzrost liczby różnego rodzaju organizacji, które pomimo przyznanego certyfikatu potwierdzającego zgodność ich systemów zarządzania jakością z wymaganiami normy ISO 9001, nie są w stanie stale oferować swoim klientom wyrobów odpowiadających im potrzebom. Taka sytuacja wydaje się niemożliwa. W powyższym stwierdzeniu istnieje bowiem wyraźna sprzeczność. Wspomniana norma zawiera przecież wiele wymagań, które zebrane razem powinny zapewnić, że efekty funkcjonowania systemu zarządzania jakością będą zadowalały nabywców. John E. West razem z członkami grupy ISO 9001 Auditing Practices Group od 2006 roku aktywnie propagują hasło „OUTPUT MATTERS” (z ang. „liczy się efekt końcowy”). W ten sposób zwracają uwagę na to, by przedsiębiorstwa traktowały system zarządzania jakością nie jako cel sam w sobie, lecz jako środek do osiągania oczekiwanych wyników, tj. zdolności dostarczania klientom stale takich wyrobów, które nie spowodują zmiany ich decyzji zakupowych. Uda się to tylko wtedy, gdy nie będzie się tracić z oczu tego, co najważniejsze, czyli wyrobu. Audity systemu, choć w niektórych

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

sytuacjach są niezbędne do podjęcia ważnych decyzji np. o przyznaniu lub odebraniu certyfikatu przez jednostkę certyfikującą, nie dają możliwości znalezienia lepszego sposobu wykonywania pracy, ponieważ nie uwzględniają dynamicznej natury procesów realizowanych w ramach systemu. Jeśli kryteria auditu stanowią tylko elementy danego standardu, to badaniem obejmuje się zaledwie wycinek procesu. Dlatego nie wystarczy opierać się wyłącznie na procedurze. Stanowi ona bowiem tylko jeden z 6 czynników wpływających na prawidłowy przebieg procesu i umożliwiających uzyskiwanie oczekiwanych wyników. Badaniem trzeba objąć także pozostałe elementy, takie jak personel zaangażowany w ten proces, niezbędne wyposażenie, wymagania środowiskowe, mierniki służące do kontroli lub monitorowania przebiegu procesu oraz materiały, które są w nim wykorzystywane.

Skoro już zajęliśmy się procesami, proponuję zastanowić się nad tym, po co właściwie poświęciliście Państwo tyle czasu na określanie procesów, które przebiegają w Waszych przedsiębiorstwach, na dokładne charakteryzowanie ich i ustalanie wzajemnych powiązań? Myślę, że nie tylko po to, aby spełnić wymaganie 4.1 normy ISO 9001. To samo robią organizacje, które nie wdrożyły dotąd żadnego systemu zarządzania opartego na normach ISO.

Zarządzanie jakością Oni też w codziennej pracy wykorzystują podejście procesowe i dzięki temu mogą korzystać z auditów procesu. Nadszedł więc czas, aby z tej wiedzy zacząć naprawdę korzystać.

Zarządzanie procesowe ma na celu wspieranie wykonania założonej strategii. I w tym przypadku praktyka zaskakuje. Okazuje się, że wiele podmiotów gospodarczych ma z tym wielkie kłopoty.

Badania mówią nawet o 70% – 90%. W większości przypadków niepowodzenia nie wynikają z błędów popełnianych na etapie projektowania strategii, lecz z jej nieskutecznej realizacji. Czyżby procesy zawiodły? Co zrobić, by poprawić te statystyki?

Proponowane panaceum to połączenie niedocenianych do tej pory auditów procesu z prawidłowo wdrożonym planem strategicznym i dobrze zaprojektowanym systemem wskaźników. Audity procesu przeprowadzane w powyższym celu nazywa się auditami strategicznymi. Duke Okes uspokaja, że nie polegają one na ocenie wykonalności planów strategicznych, lecz na zbadaniu, w jakim stopniu procesy wspierają osiągnięcie celów wyznaczonych na najwyższym szczeblu organizacji.

11

Zarządzanie jakością Auditor chcąc ustalić wpływ danego procesu na strategię może zadać rozmówcom następujące pytania: 1. Czy ten proces ma duży wpływ na zdolność osiągnięcia przez firmę celów strategicznych?

Jeśli tak, to w jaki sposób się do tego przyczynia?

2. Czy właściciel procesu jest świadomy strategicznego znaczenia procesu, za który jest odpowiedzialny?

3. Czy do przebiegu tego procesu o strategicznym znaczeniu dla organizacji zapewnia się odpowiednie zasoby? Jeśli nie, to jakie działania podejmuje się, aby zdobyć brakujące zasoby?

4. Czy mierniki ustalone dla tego procesu faktycznie odnoszą się do celów strategicznych?

Jak to wygląda w praktyce? Posłużę się przykładem. Załóżmy, że przedsiębiorstwo założyło w swojej strategii, że chce konkurować na rynku ceną, a auditem ma być objęty proces produkcji. Auditor powinien zwrócić szczególną uwagę na przypadki marnotrawstwa, starzenia się materiałów, nieefektywnej gospodarki materiałowej, na nadmierne zapasy, liczne i jednocześnie nieuzasadnione kontrole oraz źródła niepotrzebnych kosztów w procesie wytwarzania. Inne dowody znalezione przez auditora mogą świadczyć o tym, że mierniki określone dla tego procesu nie odnoszą się do jego strategicznych priorytetów. Takie przypadki powinny być następnie dokładnie przeanalizowane przez właściciela tego procesu. Każdy z nich stanowi bowiem obszar do doskonalenia o strategicznym znaczeniu.

Auditor może też pomóc w ustaleniu, jak naprawdę przebiega realizacja planu działań niezbędnych do osiągnięcia najważniejszych celów przedsiębiorstwa. Uzyskane w ten sposób dane i informacje są bardzo przydatne dla członków kadry kierowniczej, zwłaszcza gdy okazuje się, że zaistniały rozbieżności pomiędzy stanem faktycznym a zatwierdzonym planem. Im szybciej zostaną o tym poinformowani, tym lepiej. Pozostanie bowiem więcej czasu na wprowadzenie niezbędnych korekt, by poprawić sytuację.

Najtrudniejszym i jednocześnie najważniejszym etapem auditowania strategicznego jest dokumentowanie wyników. W przeciwieństwie do innych rodzajów auditu, nie chodzi tu o raportowanie przykładów zgodności lub niezgodności z wymaganiami. Auditor musi być w stanie wyłapać strategiczną naturę zebranych dowodów i odpowiednio je opisać. Takie zadanie wymaga od niego spojrzenia na zidentyfikowane obszary do doskonalenia

12

z punktu widzenia kadry zarządzającej. Ta umiejętność jest bardzo ważna, ponieważ nie każde niedociągnięcie rzeczywiście wpływa na zdolność firmy do realizacji jej strategii. Z drugiej strony prawie każde może się do tego odnosić w sposób pośredni.

Chodzi o to, by na tym etapie przedstawiać fakty.

Joe Kausek podaje przykład dobrego opisu sytuacji, która ma wpływ na osiągnięcie strategii: „liczba reklamacji w centrum serwisowym wzrosła w ciągu ostatnich czterech miesięcy o 30%. Ok. 75% z nich pochodziła od klientów reprezentujących przemysł samochodowy. Stwierdzono, że od 12 miesięcy nie podjęto żadnych działań zmierzających do poprawy oceny zadowolenia tej grupy klientów. Przeprowadzono reorganizację centrum serwisowego, co stanowiło część działań, które miały wesprzeć następujący cel strategiczny: wzrost udziału w rynku klientów przemysłu samochodowego o 25% do końca roku kalendarzowego 2009. Ustalono, że reorganizacja ta mogła być jedną z przyczyn zwiększenia liczby reklamacji. Stwierdzono ponadto, że nie podjęto żadnych działań mających na celu zmianę obecnego trendu dotyczącego zadowolenia klientów i liczby zgłaszanych reklamacji.”

Wyraźnie widać odniesienie przytoczonych faktów do strategii firmy. Członkowie kadry zarządzającej po zapoznaniu się z takim raportem będą wiedzieli, jak wygląda sytuacja, co umożliwi im przeprowadzenie ponownej oceny znaczenia założonych celów strategicznych. Dojście do takich wniosków z auditu nie byłoby jednak możliwe bez spełnienia jeszcze jednego warunku – współpracy pomiędzy członkami kadry kierowniczej i grupą auditorów wewnętrznych. Kierownictwo musi określić strategię, wynikające z niej cele, plany ich realizacji oraz mapę procesów wewnętrznych, które je wspierają. Auditorzy wewnętrzni z kolei muszą mieć możliwość zapoznania się z planami strategicznymi i posiadać umiejętność trafnego raportowania obszarów do doskonalenia, używając terminów istotnych dla kierownictwa. Spełnienie tej roli przyniesie wiele znaczących wartości dodanych dla danego przedsiębiorstwa i przyczyni się do jej przyszłych sukcesów. Źródło moich rozważań: Kausek J.: Grill deep for strategic alignment; Quality Progress; vol. 10, 2008: 27-32; Okes D.: Strategic audits; The Auditor; MarchApril, 2008: 11-12; ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on “Output matters!”, 2006; Russell J.P.: Process auditing and techniques; Quality Progress; vol. 6, 2006: 71-74; Okes D.: How correct is that corrective action request ; The Auditor; March-April, 2007: 11-14;

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Szkolenia

Szkolenia otwarte TÜV Akademia Polska z zakresu Systemów Zarządzania na rok 2009 ISO 9001:2008 Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

moduł 1 - Wstęp do systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2008)

1200

28.09 - 29.09.2009

moduł 2 - Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2008)

1600

14.10 - 16.10.2009 02.12 - 04.12.2009

moduł 3 - Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych

1600

Pełnomocnik Jakości TÜV

3600

21.09 - 27.09.2009

Warsztaty doskonalące dla Pełnomocników Jakości

1600

25.11 - 27.11.2009

Auditor Jakości TÜV

3800

19.10 - 23.10.2009

Badanie satysfakcji klienta pod względem wymagań normy ISO 9001:2008

1200

01.10 - 02.10.2009

24.06 - 26.06.2009

25.11 - 27.11.2009

ISO 14001:2004 Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

moduł 1 - Wstęp do systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001:2004)

1200

26.10 - 27.10.2009

moduł 2 - Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001:2004)

1600

02.11 - 04.11.2009

moduł 3 - Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych

1600

Pełnomocnik i Auditor systemu zarządzania środowiskowego TÜV

4000

24.06 - 26.06.2009

16.11 - 18.11.2009 16.11 - 20.11.2009

ISO/TS 16949:2002 Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

moduł 1 - Wstęp do systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

1200

05.10 - 06.10.2009

moduł 2 - Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

1600

16.11 - 18.11.2009

Pełnomocnik Jakości w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

4200

23.11 - 27.11.2009

PN-N-18001 Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

moduł 1 - Podstawy systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N-18001

1200

05.10 - 06.10.2009

moduł 2 - Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy PN-N-18001

1600

16.11 - 18.11.2009

13

Szkolenia Branża Spożywcza Cena szkolenia (PLN)

Nazwa szkolenia moduł 1 - Wstęp do systemu HACCP

1200

moduł 2 - Auditor wewnętrzny systemu HACCP

1600

Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Żywności wg ISO 22000:2005

1600

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze 14.09 - 16.09.2009

17.06 - 19.06.2009

29.10 - 31.10.2009 18.11 - 20.11.2009

Wyroby Medyczne Cena szkolenia (PLN)

Nazwa szkolenia Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością wytwórców wyrobów medycznych

Termin szkolenia I półrocze

2400

Termin szkolenia II półrocze 28.10 - 30.10.2009

Zintegrowane Systemy Zarządzania (ISO 9001, ISO 14001, PN-N-18001) Cena szkolenia (PLN)

Nazwa szkolenia Pełnomocnik Zintegrowanych Systemów Zarządzania

4000

Auditor Wewnętrzny Zintegrowanych Systemów Zarządzania

2000

Termin szkolenia I półrocze 29.06 - 03.07.2009

Termin szkolenia II półrocze 28.09 - 02.10.2009 02.11 - 05.11.2009

ISO/IEC 27001 Cena szkolenia (PLN)

Nazwa szkolenia

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

moduł 1 - Polityka zarządzania bezpieczeństwem informacji

600

12.10.2009

moduł 2 - Wstęp do systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001:2005

1600

19.10 - 21.10.2009

moduł 3 - Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg ISO 27001:2005

1600

23.11 - 25.11.2009

Doskonalenie Systemów Zarządzania Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze

Six Sigma

1600

01.12 - 03.12.2009

Lean Manufacturing

1600

02.11 - 04.11.2009

Techniki doskonalenia jakości

1600

23.11 - 25.11.2009

FMEA – Analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad

1200

12.10 - 13.10.2009

Problem Solving – Rozwiązywanie problemów

750

16.11.2009

Metodologia SPC i MSA

1200

08.10 - 09.10.2009

APQP – Zaawansowane planowanie jakości PPAP – Proces zatwierdzenia części do produkcji

1200

19.10 - 20.10.2009

IRIS – INTERNATIONAL RAILWAY INDUSTRY STANDARD Nazwa szkolenia

Cena szkolenia (PLN)

IRIS – Nowy standard jakości w branży kolejowej

550

Standard IRIS – Warsztaty z budowania dokumentacji systemowej

1400

14

Termin szkolenia I półrocze

Termin szkolenia II półrocze 02.11.2009

22-23.06.2009

16.11 - 17.11.2009 14.12 - 15.12.2009

Biuletyn Jakości nr 2/2009 TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Szkolenia Badania Nieniszczące Nazwa szkolenia

Symbol

Termin szkolenia II półrocze

Czas trwania (godz.)

Cena szkolenia (PLN)

24.08 - 02.09.2009

72

3175

21.09 - 01.10.2009 07.12 - 17.12.2009

72

3575

Termin szkolenia I półrocze

1 stopień kwalifikacji wg EN 473 Badania radiograficzne

RT 1

Badania ultradźwiękowe

UT 1

Badania ultradźwiękowe - pomiary grubości

UTT 1

17.08 - 20.08.20091

32

2300

Badania prądami wirowymi

ET 1

---------

62

3850

PT (1+2)

05.10 - 09.10.2009 16.11 - 20.11.20091

40

2650

UT 2

31.08 - 11.09.2009 16.11 - 27.11.2009

80

44003 / 48004

24.08 - 28.08.2009 02.11 - 06.11.2009 14.12 - 18.12.20091

40

2650

15.06 - 25.06.2009

2 stopień kwalifikacji wg EN 473 Badania penetracyjne Badania ultradźwiękowe Badania wizualne

VT (1+2)

Badania magnetyczno-proszkowe

MT (1+2)

14.09 - 18.09.2009

40

2650

Ocena zdjęć radiograficznych

RT 2 (FAS)

15.10 - 22.10.2009

60

2700

RT 25

12.10 - 22.10.20092

80

3950

---------

32

44506

---------

40

67506

Badania radiograficzne

22.06 - 26.06.20091

3 stopień kwalifikacji wg EN 473 Metoda główna - badania magnetyczno - proszkowe

MT 3

Badania prądami wirowymi

ET 3

26.10 - 29.10.2009 16.11 - 19.11.2009

Warsztaty Warsztaty doskonalące UT - Dobra praktyka Warsztaty doskonalące UT1 - Solidny fundament Warsztaty doskonalące MT - Dobra praktyka

20.08 - 21.08.2009

875

31.08.2009 16.11.2009

550

28.09 - 29.09.2009 14.12 - 15.12.2009

875

Ceny podane w PLN Szkolenie organizowane w ośrodku zewnętrznym w Szczecinie Zajęcia odbywają się również w sobotę 3 Cena szkolenia z wykorzystaniem własnego sprzętu 4 Cena szkolenia z wykorzystaniem sprzętu TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

5 Dla osób posiadających wcześniejsze certyfikaty RT2 FAS istnieje możliwość rozszerzenia uprawnień poprzez uczestnictwo w kursie rozszerzającym RT2 FER (pierwszy tydzień kursu RT2); cena szkolenia RT2 FER wynosi 2775,00 zł/osobę 6 Cena obejmuje zakwaterowanie i pełne wyżywienie w czasie szkolenia i egzaminu.

1 2

15

Różności

Szwecja

HUMOR

Przychodzi facet na badanie słuchu. Lekarz zaczyna: - Proszę powtarzać za mną - i szepcze półgłosem: - Sześćdziesiąt sześć.

- Trzydzieści trzy - mówi pacjent.

- No tak - notuje lekarz - 50 procent utraty słuchu.

PODRÓŻE

W poszukiwaniu kolejnych interesujących miejsc, w których TÜV Rheinland Group ulokował swój oddział tym razem udajemy się na Północ Europy, gdzie we wschodniej części Półwyspu Skandynawskiego leży Szwecja.

Szwecja to legendarne ziemie zamieszPanie kierowniku, chciałbym z pakiwane niegdyś przez wikingów, a także nem pogadać w trzy oczy... malownicza kraina dzieci z Bullerbyn, Nilsa - Jak to w trzy oczy? Chyba w cztePaluszka czy Pippi Langstrump. ry oczy?

Amatorzy pięknych krajobrazów, dzikiej - Nie, tylko w trzy, bo na to co zaprzyrody i wypoczynku na łonie natury nie proponuję jedno oko trzeba będzie będą zawiedzeni odwiedzając współczesprzymknąć... ną Szwecję. W przeważającej większości Szwecja to nadal kraj zielonych, dziewiczych lasów z licznymi dziko żyjącymi w nich Kowalski idzie do swojego przełozwierzętami (łosie, renifery), tysiąca krystażonego. licznie czystych jezior i rzek oraz polodow- Szefie - mówi - mamy jutro genecowych wysepek gęsto rozsianych wzdłuż ralne porządki w domu i moja żona wybrzeża. potrzebuje mojej pomocy przy przeZwiedzanie Szwecji warto rozpocząć od południowych regiosuwaniu i przenoszeniu różnych przednów kraju. W miastach i miasteczkach skupionych wzdłuż południomiotów na strychu i w garażu. wego wybrzeża zamieszkuje ok. 85% ludności całego kraju. Daleko - Nie mamy rąk do pracy - mówi tu jednak od zgiełku wielkich europejskich metropolii – nawet w najszef - Nie mogę dać ci wolnego. większych miejscowościach liczba ludności nie przekracza 1 mln - Dzięki, szefie - odpowiada Kowalmieszkańców. Spośród miast wyróżnia się położony na czternastu ski - Wiedziałem, że mogę na pana wyspach Sztokholm. liczyć!

Stolica Szwecji przyciąga nie tylko wspaniałą architekturą dawną i nowoczesną, zasobnymi w zbiory muzeami i bogatym życiem kulturalnym ale przede wszystkim niepowtarzalną atmosferą spacerów pośród 24 000 przylegających do miasta wysepek archipelagu sztokholmskiego.

Jednakże Szwecja to przede wszystkim kraj będący rajem dla wielbicieli aktywnego wypoczynku. Unikalne wybrzeże usiane przepięknymi wysepkami i portami corocznie przyciąga tysiące żeglarzy z całego świata. Poza urokami żeglowania w egzotycznym krajobrazie od strony morza z łatwością można dotrzeć do największych szwedzkich miast: Sztokholmu, Goteborgu, Malmo. Z Polski – poza połączeniami lotniczymi – do południowych wybrzeży Szwecji z Gdańska, Gdyni lub Świnoujścia można wybrać się także promem.

Setki kilometrów rzek i kanałów łączących ponad 100 tys. jezior stanowią wyśmienite warunki dla spływów kajakowych, pontonowych oraz żeglugi śródlądowej. Szwecja to także doskonałe miejsce na piesze wycieczki – na turystów czeka tu ponad czterdzieści długich szlaków pieszych. Zwolennicy dwóch kółek znajdą tu również coś dla siebie. Doskonale przygotowane i oddalone od tras samochodowych ścieżki rowerowe prowadzą w piękne zakątki kraju.

Ciekawą alternatywą na wakacje może być wycieczka rowerowa dookoła największej wyspy Bałtyku – Gotlandii (około 450 km linii brzegowej). Warto zatem będąc w Szwecji zamienić samochód na rower i cieszyć się pięknem natury z bliska.

Północna, górzysta część kraju to idealne miejsce do uprawiania sportów zimowych. Doskonałe warunki śnieżne oraz świetnie przygotowane nartostrady poza oficjalnymi imprezami sportowymi corocznie przyciągają rzesze miłośników „białego szaleństwa” z całej Europy. Północne rejony Szwecji to także dziewicza kraina, gdzie żyją prawdopodobnie ostatni „Indianie Europy”, hodowcy reniferów – Lapończycy. Podążając śladami dzikich zwierząt i Świętego Mikołaja odkrywamy zaskakującą, dziką Laponię. Naturalne piękno przyrody to główna atrakcja rejonu, ale są i tacy, którzy przybywają tu aby wziąć udział w wyścigach psich zaprzęgów czy łowić ryby w lodowej przerębli.

Na zakończenie naszej niezwykłej podróży przez Szwecję niezapomnianych wrażeń dostarczy nam gra w golfa w świetle zorzy polarnej, a jeśli dodać do tego nocleg w największym igloo świata – Hotelu Lodowym w lapońskiej wiosce Jukkasjärvi – pobyt taki zadowoli nawet najbardziej wymagającego urlopowicza.