Jakość

Jakosc Magazyn TÜV Rheinland Polska 4/2015 ISSN 2299-6249

Temat Numeru:

Wpływ bezpieczeństwa łańcucha dostaw na sukces organizacji Technologie i biznes: Zrównoważony łańcuch dostaw według ABB

,

04

Bezpieczenstwo: Jak liderzy łańcucha dostaw dbają o wartość swoich marek?

10

Ludzie: Biznes do wymyślenia na nowo

24

Słowo wstępne

4

Winston Churchill w 1943 roku wypowiedział zdanie, które przeszło do historii. Brzmiało ono: „ceną wielkości jest odpowiedzialność” i było oceną zachowania Stanów Zjednoczonych wobec Europy.

Obecnie cytat ten pojawia się jako motto i zachęta do działania firm o zasięgu globalnym.

W tym numerze podpowiadamy jak udźwignąć ciężar odpowiedzialności, nie tylko za wyniki swojej firmy, ale także za wpływ jaki może ona mieć na innych uczestników rynku.

Bycie odpowiedzialnym w biznesie, czy też działanie w sposób zrównoważony, definiują liczne kodeksy i standardy. Dla zrozumienia tych kwestii najlepiej posłuchać słów praktyka. Andrzej Stawski, Kierownik ds. Zrównoważonego Rozwoju w Departamencie Zarządzania Łańcuchem Dostaw ABB w Europie w rozmowie z redakcją wyjaśnia, jak w praktyce wygląda wpływ ABB na swoich dostawców.

Odpowiedzialne zarządzanie łańcuchem dostaw stało się tematem przewodnim tej Jakości. Kwestii szczegółowo przygląda się Mirosław Markusik, Kierownik Sekcji Usług Nieakredytowanych w wywiadzie pt. „Jak liderzy łańcucha dostaw dbają o wartość swoich marek”.

Poszczególne aspekty odpowiedzialności przedsiębiorstw, jak BHP, bezpieczeństwo danych, czy zagrożenia dla ciągłości działania omawiają w swoich artykułach eksperci TÜV Rheinland Polska.

Podkreślają przy tym rolę narzędzi mogących ułatwić zarządzanie, jak najnowsze wydanie normy 9001:2015.

Co zrobić, aby firma stojąca na czele łańcucha dostaw miała pewność, że żaden z jego elementów nie zagraża reputacji marki. O tym jak w całym procesie może pomóc TÜV Rheinland Polska rozmawiamy z Mirosławem Markusikiem, Kierownikiem Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska.

10

Na koniec zachęcam do zastanowienia się nad stwierdzeniem, że planowanie codzienności może być twórcze, co sugeruje Mariusz Petri, Kierownik Sekcji Marketingu TÜV Rheinland Polska, autor recenzji książki na temat zarządzania codziennością. Może właśnie od tego powinno się zacząć tę dyskusję, od kwestii bycia odpowiedzialnym za własne życiowe decyzje, nawet te najdrobniejsze.

Zapraszam i życzę miłej lektury

Janusz Grabka Prezes Zarządu TÜV Rheinland Polska

WYDAWCA: TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. ul. Wolności 327, 41-800 Zabrze tel. 32 271 64 89 w.105 fax. 32 271 64 88 REDAKCJA: Agata Tynka, e-mail: redakcja@pl.tuv.com Na okładce: Mirosław Markusik - Kierownik Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska. Fot. Mirosław Markusik. Źródła zdjęć: Shutterstock, Picjumbo, Ghelamco, źródła własne.

SKŁAD I GRAFIKA Tomasz Grajek TÜV Rheinland Polska

KOREKTA: Joanna Owczarczyk TÜV Rheinland Polska

Im dłuższy łańcuch, tym więcej pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów i powodów zakłóceń.

Nowa norma ISO 9001 promująca koncepcję „risk-based thinking” (z ang. „myślenie oparte na ryzyku”) może okazać się odpowiednim narzędziem do zarządzania i nadzoru jakościowego.

Technologie i biznes Strategia biznesowa ABB oparta jest na założeniach zrównoważonego rozwoju. O tym co to oznacza w praktyce w relacjach z dostawcami rozmawiamy z Andrzejem Stawskim, Kierownikiem ds. Zrównoważonego Rozwoju w Europie w Departamencie Zarządzania Łańcuchem Dostaw ABB.

4 Zrównoważony łańcuch dostaw według ABB

8 Zagrożenia dla ciągłości działania na przykładach

26

Bezpieczeństwo

10 Jak liderzy łańcucha dostaw dbają o wartość swoich marek?

14 Odpowiednie zabezpieczenie informacji 16 Ograniczenie ryzyka związanego z BHP dostawców i podwykonawców

Wiedza

18 ISO 9001:2015 jako narzędzie Doba ma dla wszystkich dwadzieścia cztery godziny, dlaczego więc niektórzy w tym czasie są w stanie zrobić więcej niż inni? Czym jest dobra organizacja pracy i czy praca zawsze musi się wiązać z wysiłkiem? Książka „Zarządzanie codziennością” pod redakcją Jocelyn K. Glein, wydana przez Helion, może stać się źródłem inspiracji dla wszystkich zabieganych.

18

do nadzorowania łańcucha dostaw

Ludzie

22 Biznes do wymyślenia na nowo 26 Planowanie codzienności może być twórcze 28 Znaczenie kompetencji personelu NDT News

!

!!

7 TÜV Rheinland na budowie Warsaw

Spire - najwyższego biurowca w Polsce

25 Ramy sprawozdawczości zgodnej

z Wytycznymi ONZ dotyczącymi biznesu i praw człowieka

Technologie i biznes

Zrównoważony łańcuch dostaw według ABB ABB jest uznawana za jedną z najbardziej innowacyjnych firm w branży energetycznej i automatyce. Urządzenia produkowane przez ABB znajdziemy na wszystkich etapach procesu dostarczania energii, od jej wytwarzania, przesyłu po dystrybucję. Strategia biznesowa ABB oparta jest na założeniach zrównoważonego rozwoju. O tym co to oznacza w praktyce w relacjach z dostawcami rozmawiamy z Andrzejem Stawskim, Kierownikiem ds. Zrównoważonego Rozwoju w Europie w Departamencie Zarządzania Łańcuchem Dostaw ABB.

surowce mogą przyczyniać się do rozwoju konfliktów

Supplier Code of Conduct

prawa człowieka warunki pracy bezpieczeństwo i higiena pracy etyka biznesu

brak poszanowania praw pracowników

4

Technologie i biznes

Proszę powiedzieć czym dla ABB jest idea zrównoważonego rozwoju i jak przekłada się ona na strategię działania firmy?

złamanie zasad Supplier Code of Conduct

Supplier Sustainability Development Program

szkolenie dostawcy audyt dostawcy wdrożenie działań naprawczych weryfikacja działań naprawczych

Mówiąc ogólnie, idea zrównoważonego rozwoju to dla ABB połączenie biznesu opierającego się na zdrowych zasadach z pewnymi ściśle określonymi wymogami w zakresie BHP, ochrony środowiska, czy też aspektów społecznych. Te z kolei znajdują swoje odzwierciedlenie w zapisach strategii firmy i dotyczą zarówno naszej własnej działalności, jak i współpracy z podmiotami zewnętrznymi, także kryteriów wyboru dostawców oraz zasad, jakimi powinni się kierować. Stąd m.in.

Kodeks Postępowania Dostawców ABB – Supplier Code of Conduct – czyli zbiór wymagań Grupy ABB wobec dostawców i ich zachowań, które są przez nas pożądane, m.in. w zakresie etyki w biznesie, która z kolei bezpośrednio wiąże się z ideą zrównoważonego rozwoju. Każdy, kto chciałby zostać naszym dostawcą, musi działać zgodnie z tym kodeksem.

W jaki sposób weryfikują Państwo, czy dostawca rzeczywiście postępuje zgodnie z tym kodeksem i na przykład nie zatruwa środowiska, a to co zadeklarował, jest zgodne ze stanem faktycznym?

Zaczynamy od kwalifikacji wstępnej, wykonywanej przez wyspecjalizowaną firmę współpracującą z ABB na całym świecie.

Na tym etapie pytamy dostawcę m.in., czy w jego zakładzie pracy miały miejsce jakieś wypadki, kontrola PIP lub inspektoratu ochrony środowiska, czy nałożono na niego jakieś kary. Skupiamy się na zagadnieniach BHP, środowiskowych oraz społecznych.

Prawdziwość tych informacji ostatecznie weryfikuje dział zarządzania łańcuchem dostaw, na kolejnym etapie kwalifikacji dostawcy. Przeprowadzamy coroczne oceny dostawców z punktu widzenia standardów ABB i wymogów Zintegrowanego Systemu Zarządzania, w kilku obszarach, m.in. również w obszarze zrównoważonego rozwoju. Każdego roku przygotowywany jest plan audytów u naszych dostawców, które przeprowadza dział zapewnienia jakości wraz z działem zakupów. Są też przypadki, gdy wniosek o przeprowadzenie audytu składają nasi pracownicy z działu handlowego, bo zauważyli, że coś jest nie tak i należałoby się przyjrzeć niektórym procesom wdrożonym u dostawcy. Wtedy

5

Technologie i biznes przeprowadzamy audyt własnymi siłami lub przy pomocy zewnętrznych firm.

Odległość nie ma znaczenia. Jeśli dostawcą ABB jest firma z Indii, przeprowadzamy audyt i weryfikację na miejscu w Indiach.

W rozmowach o odpowiedzialnym biznesie i zrównoważonym rozwoju stosunkowo rzadko mówi się o relacjach firmy z dostawcami. W przypadku ABB jest inaczej. W jaki konkretnie sposób pomagają Państwo w osiągnieciu celów zrównoważonego rozwoju nie tylko klientom, ale i dostawcom?

Wspomniałem już o kodeksie postępowania dla dostawców. Oprócz tego, we wstępnym etapie potencjalny dostawca otrzymuje od nas pakiet informacji, czego oczekujemy my i czego wymagają przepisy prawa w kraju dostawcy. Mówimy tu o takich informacjach, jak surowce, których ABB nie może wykorzystywać w swoich produktach, lista substancji, które ograniczamy ze względów środowiskowych, czy też minerałów, których nie importujemy.

W kolejnych etapach wspieramy naszych dostawców m.in. przy optymalizacji produktów, co może ograniczyć koszty i negatywny wpływ na środowisko.

Staramy się także być bliżej dostawców poprzez szkolenia, czy wizyty w ich zakładach produkcyjnych, gdzie eksperci z poszczególnych dziedzin, zarówno wewnętrzni, jak i zewnętrzni, wskazują obszary, które należy udoskonalić.

W ramach dotychczasowej działalności propagującej ideę zrównoważonego rozwoju, przeszkolonych zostało 600 dostawców ABB na całym świecie. To nie jest jednak tak, że prowadzimy dostawcę za rękę od początku do końca. Dużo zależy od jego własnego zaangażowania. My, jako ABB pomagamy mu spełnić nasze wymogi, aby być w zgodzie z ideą zrównoważonego rozwoju.

Dlaczego jest to dla Państwa ważne, żeby dostawcy spełniali również inne niż tylko jakościowe kryteria?

6

Bardzo często na jednej szali stawia się jakość lub cenę, a na drugiej zrównoważony rozwój, traktując te elementy niezależnie.

A jedno nie musi przecież wykluczać drugiego. Można dbać o jakość i cenę, stosując przy tym rozwiązania, które są zgodne ze zrównoważonym rozwojem.

Pracownicy muszą być odpowiednio zmotywowani, aby dobrze wykonywać swoją pracę i dbać o jakość, pracować w bezpiecznych warunkach, ponieważ wypadki mogą prowadzić nie tylko do uszczerbku na zdrowiu, ale i do przestojów w produkcji. Dostawca nie może przymykać

oczu na to, że surowce, z których korzysta mogą przyczyniać się do rozwoju konfliktów na świecie – mam tu na myśli głównie Demokratyczną Republikę Konga i kraje ościenne. Co z tego, że w ten sposób obniża cenę swojego wyrobu, skoro dla nas produkt wykorzystujący element wyprodukowany przez takiego dostawcę jest „niesprzedawalny”. Jakość, czy też cena i zrównoważony rozwój są więc ze sobą ściśle powiązane.

A jeśli pokusa jest naprawdę duża? Na przykład jeśli dostawca nie przestrzega przepisów BHP, ale za to oferuje produkt kilkadziesiąt procent tańszy niż inni, a równie dobry jakościowo?

To tylko pozorna oszczędność. ABB poszukując swoich partnerów biznesowych myśli o długofalowej współpracy. A polityka oszczędności bez względu na aspekty środowiskowe, BHP, czy społeczne jest bardzo krótkowzroczna. Co z tego, że dzisiaj kupimy produkt o 40 procent tańszy, skoro jutro pracownicy dostawcy rozpoczną strajk albo prokurator zaplombuje kluczową dla produkcji maszynę, ponieważ doszło do ciężkiego wypadku przez brak szacunku dla BHP? Dostawca rozłoży ręce, a my zostaniemy bez niezbędnych dla nas komponentów. Ryzykujemy utratę dobrego imienia u naszego odbiorcy, a zapewne i kary finansowe z powodu braku realizacji zamówienia w terminie. Nie zawsze taniej oznacza rzeczywiście taniej, dlatego na proces doboru, weryfikacji i oceny dostawców musimy patrzeć w kontekście zrównoważonego rozwoju.

W jaki sposób powiązali Państwo wymagania dotyczące zrównoważonego rozwoju z wymaganiami istniejącego Zintegrowanego Systemu Zarządzania opartego na normach jakościowych, środowiskowych i BHP? Wykorzystaliśmy do tego nasz program SSDP (Supplier Sustainability Development Program), który przybrał formę listy kontrolnej. SSDP ma pokazać w spójny sposób wymagania Zintegrowanego Systemu Zarządzania, wymagania ABB

oraz wymogi prawne kraju, w którym zlokalizowany jest zakład wytwarzający na nasze potrzeby. Oczywiście może się zdarzyć tak, że ABB wymaga czegoś, co nie jest wymogiem legislacyjnym w danym kraju, np. oczekujemy, że dostawca zapewni rejestrację godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy swoich pracowników.

Program SSDP składa się z kilku kluczowych etapów. Pierwszym jest szkolenie – szkolimy dostawcę oraz pracowników ABB w kraju dostawcy. Drugi etap to audyt u dostawcy, sprawdzający m.in. dokumentację oraz realizację wytycznych. Trzeci etap to wdrożenie działań – dostawca nie zostaje pozostawiony sam sobie z wymaganiami, jeżeli ma pytania i nie wie jak przeprowadzić proces zmian, organizujemy mu spotkanie ze specjalistyczną firmą, działającą w danym kraju. Ostatnim etapem jest wspólna weryfikacja, czy wszystkie działania zostały podjęte. SSDP to nie tylko stawianie wymogów, ale także aktywne uczestnictwo w przygotowywaniu planów rozwoju dostawców, dzielenie się dobrą praktyką, wiedzą oraz doświadczeniem. Prowadzi to do usprawnień tu i teraz, ale i minimalizuje ryzyko w przyszłości.

Jaką rolę w łańcuchu dostaw ABB pełnią eksperci TÜV Rheinland Polska?

Stanowią dla nas cenne wsparcie merytoryczne. Doświadczenie, które zdobyli przy certyfikacji standardów ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 i innych, poparte dobrą praktyką audytorską, pozwoliło na sprawne przeprowadzenie wizyt u dostawców ABB, dzięki czemu dokładnie zdiagnozowaliśmy obszary do dalszego rozwoju. Posiadają specjalistyczną wiedzę, która pozwala gromadzić obiektywne dowody i rzetelnie ocenić obszar, który nas interesuje, nie naruszając przy tym tajemnicy handlowej, ani dóbr osobowych pracowników, czy pracodawcy. Zadanie postawione przed ekspertami TÜV Rheinland Polska, to także pomoc w zrozumieniu wymogów i zawiłości prawnych, stojących przed dostawcą, który chce spełnić wymagania ABB w zakresie BHP, ochrony środowiska oraz aspektów społecznych.

Andrzej Stawski - Absolwent Politechniki Warszawskiej, audytor wiodący systemu ISO 9001. Od ponad 7 lat aktywnie działający w zakresie kwalifikacji, oceny i rozwoju dostawców w Europie. Odpowiedzialny za spełnianie wymagań środowiskowych, BHP, socjalnych oraz zapewnienie jakości. Poprzez wdrażanie programów rozwoju dostawców, przeprowadzanie audytów, kontynuuje swą pracę w Grupie ABB jako Kierownik ds. Zrównoważonego Rozwoju w Europie w Departamencie Zarządzania Łańcuchem Dostaw.

TÜV Rheinland na budowie Warsaw Spire

!

!!

News

najwyższego biurowca w Polsce Najwyższy budynek kompleksu Warsaw Spire osiągnął już docelową wysokość 220 metrów. Za fasadę budynku zbudowaną ze szkła, aluminium i stali odpowiada firma Folcra-Alumen.

Kontrola jakości złączy spawanych powierzona została ekspertom TÜV Rheinland Polska.

- Do stworzenia konstrukcji stalowej biurowca wykorzystaliśmy 650 ton stali.

Do wykonania fasady, od trzeciego do ostatniego piętra, zużyliśmy 500 ton aluminium oraz 1200 ton szkła – mówi Piotr Bartkowiak, Kierownik Robót z firmy Alumen. – Prace rozpoczęliśmy

w maju 2014, ich zakończenie planowane jest na luty 2016. Od początku na budowie towarzyszą nam eksperci z TÜV Rheinland Polska.

Biurowiec Warsaw Spire realizowany przez firmę Ghelamco Poland składa się z w sumie z trzech obiektów: 49-piętrowego budynku wieżowego oraz dwóch mniejszych, 15-piętrowych budynków.

Projekt stworzony został przez belgijską pracownię architektoniczną M. & J-M. Jaspers – J. Eyers & Partners, we współpracy z Polsko-Belgijską Pracownią Architektury – Projekt. Podczas projektowania obiektu wzięto pod uwagę wymagania eko-certyfikatu BREEAM.

Na placu budowy pracuje kilkunastu spawaczy, których kompetencje są regularnie sprawdzane przez inspektorów TÜV Rheinland Polska.

W celu oceny jakości złączy spawanych wykonywane są badania nieniszczące: wizualne, magnetyczno-proszkowe oraz ultradźwiękowe.

– Inspektorzy w trakcie wizyt na placu budowy kontrolują jakość wykonanych złączy spawanych – mówi Grzegorz Dąbrowski, Inspektor TÜV Rheinland Polska. - Dodatkowo do zadań

powierzonych TÜV Rheinland Polska należy selekcja i egzaminowanie spawaczy oraz kwalifikowanie technologii według których wykonywane są złącza – dodaje.

Grupa TÜV Rheinland jest jednym z wiodących dostawców usług w zakresie NDT, czyli badań nieniszczących.

TÜV Rheinland Polska wśród wielu usług dla branży przemysłowej świadczy m.in. nadzory inwestorskie na budowie, szeroko pojmowane doradztwo w zakresie planowania i przygotowania inwestycji, kompleksowe usługi dla zapewnienia jakości w spawalnictwie, badania i ekspertyzy techniczne oraz przeglądy techniczne budynków.

fot. Ghelamco

7

Technologie i biznes

Zagrożenia dla ciągłości działania na przykładach Prawidłowa współpraca w łańcuchu dostaw pozwala na szybkie diagnozowanie zmian i adekwatną do sytuacji reakcję. Odbiorca, jako najważniejsze elementy współpracy z dostawcą, postrzega ciągłość i terminowość dostaw w obszarze produkcji. W tym zakresie funkcjonuje wiele rozwiązań, które w sposób mniej lub bardziej formalny pozwalają zarządzać ryzykami i ciągłością działania.

Z praktyki audytorskiej, szkoleniowej i konsultacyjnej jednoznacznie wynika, że obszarami w relacjach dostawca-odbiorca, które najczęściej są pomijane w analizie i ocenie ryzyka, są obszary związane z dostawami usług niezwiązanych bezpośrednio z wytwarzaniem wyrobów. Są to jednak obszary, które mogą

generować wysokie ryzyka związane z odpowiedzialnością karną, cywilną oraz obniżeniem wartości marki odbiorcy. Dwa poniższe przykłady związane z procesami nieprodukcyjnymi wykonywanymi w relacji dostawcaodbiorca, obrazują skutki zakłóceń ciągłości działania w różnych aspektach działalności odbiorcy.

1. Bezpieczeństwo danych Bank skonstruował program rekrutujący stażystów przez Internet. Opracowanie portalu tematycznego bank zlecił zewnętrznej firmie informatycznej. W wyniku ataku hakerskiego doszło do „wycieku” danych osobowych (życiorysów) osób biorących udział w programie. Dane te zostały udostępnione w internecie. Jedna z osób, której dane zostały ujawnione (imię i nazwisko, adres, numer telefonu, e-mail itd.) wszczęła postępowanie z powództwa cywilnego, w wyniku którego zasądzone zostało odszkodowanie w wysokości 10 tysięcy złotych. Sąd apelacyjny podtrzymał zasądzoną kwotę i argumentację – za działania firmy informatycznej, którą bank się posłużył, udzielając jej zlecenia, odpowiada jak za własne działanie (art. 474 w zw. z artykułem 734 Kodeksu Cywilnego). Wyrok jest ostateczny, prawomocny i nie podlega kasacji.

8

Można powiedzieć, że kara w wysokości 10 tysięcy złotych nie jest kwotą istotną dla banku, w odniesieniu do ciągłości działania w aspekcie finansowym. Jednak w ramach „wycieku” zostały ujawnione dane około 1700 osób. Pytanie co byłoby, gdyby te osoby złożyły pozew zbiorowy? Wówczas kwota odszkodowania (licząc proporcjonalnie do zasądzonej kwoty dla jednej osoby) wyniosłaby 17 milionów złotych lub więcej. I jeszcze kwestia wizerunkowa – wiarygodności banku. Ilu klientów po uzyskaniu takiej informacji zastanowiło się na przykład nad bezpieczeństwem własnych depozytów, a ilu depozyty wycofało?

Co można było zrobić, aby ograniczyć ryzyko związane z działaniami dostawcy?

3.

Przed zawarciem umowy należało przeprowadzić analizę i ocenę ryzyka, związanego z powierzeniem firmie informatycznej organizacji portalu, obejmującą dokumentację dostawcy:

4.

1.

2.

Przegląd polityki bezpieczeństwa danych osobowych Przegląd instrukcji zarządzania systemami teleinformatycznymi ze szczególnym uwzględnieniem zabezpieczeń (oprogramowanie antywirusowe, firewall itd.)

Audyt klientowski – audyt drugiej strony, który potwierdzi prawidłowość stosowania zabezpieczeń Prawidłowo skonstruowana umowa o powierzeniu danych

Takie działanie nie wyeliminuje ryzyka całkowicie, ale w dużym zakresie może je ograniczyć. Może być również istotnym argumentem dla sądu, ponieważ udokumentowane działania związane z nadzorem nad dostawcą, stanowią istotny materiał dowodowy z uwagi na fakt, że odbiorca usługi stosuje dobre praktyki w relacji z dostawcą.

Technologie i biznes 2. Bezpieczeństwo i higiena pracy Na terenie jednej z firm doszło do podwójnego wypadku śmiertelnego z udziałem pracowników innego pracodawcy.

Pracownicy innego pracodawcy bez przeszkolenia w zakresie zagrożeń i ryzyk oraz bez środków ochrony indywidualnej i zabezpieczeń, weszli do studzienki kondensacyjnej bioelektrowni. Bezpośredniemu przełożonemu pracowników grozi kara do 5 lat pozbawienia wolności, zaś prezesowi spółki, na terenie której zdarzył się wypadek kara do 3 lat pozbawienia wolności.

Oznacza to, że nadzór nad pracownikiem innego pracodawcy leży nie tylko po stronie dostawcy, ale także po stronie odbiorcy.

W opisanej sytuacji istnieje nie tylko ryzyko odpowiedzialności karnej dla prezesa firmy, która zleciła prace dostawcy na własnym terenie. Należy pamiętać, że prawomocny wyrok w procesie karnym otwiera drogę do powództwa cywilnego, a więc odszkodowania finansowego.

Co można było zrobić, aby ograniczyć ryzyko związane z działaniami dostawcy?

Przed zawarciem umowy należało przeprowadzić analizę i ocenę ryzyka związanego z powierzeniem firmie zewnętrznej prac związanych ze szczególnymi zagrożeniami.

1.

2.

3.

Sprawdzenie czy pracownicy dostawcy oddelegowani do pracy na terenie firmy mają: aktualne szkolenia w zakresie BHP, aktualną sporządzoną analizę i ocenę ryzyka zawodowego, aktualne badania lekarskie.

Sprawdzenie czy pracownicy są wyposażeni w środki ochrony indywidualnej i czy środki te mają aktualne, wymagane przepisami prawa atesty.

Przeszkolenie pracowników innego pracodawcy w zakresie zagrożeń dla bezpieczeństwa i zdrowia podczas pracy w studzience kondensacyjnej.

Prace te powinny być wykonywane zgodnie z instrukcją BHP przy pracach szczególnie niebezpiecznych.

W tym przypadku sekwencja powyższych

Jarosław Nowicki Audytor wiodący TÜV Rheinland Polska. Od 20 lat w branży związanej z normami ISO. Rzeczoznawca Stowarzyszenia Inżynierów i Techników Mechaników Polskich.

jaroslaw.nowicki@tuv.pl

działań mogłaby nie tylko ograniczyć ryzyko związane z odpowiedzialnością, ale wręcz je wyeliminować. Nawet jeśli doszłoby do wypadku to udokumentowane działania związane z nadzorem nad dostawcą stanowią istotny materiał dowodowy z uwagi na fakt, że odbiorca usługi stosuje dobre praktyki w relacji z dostawcą.

Konkludując o ile procesy związane z produkcją w relacji dostawca-odbiorca są z reguły przedmiotem analizy w zakresie ryzyka i ciągłości działania, o tyle procesy pomocnicze, administracyjne w zakresie usług świadczonych przez dostawców, rzadko są w tym kontekście rozpatrywane.

Do obszarów ryzyk w relacji dostawcaodbiorca oprócz wyżej wymienionych mogą należeć procesy związane z: • • •

• • • •

•

gospodarką odpadami, prawami autorskimi i pokrewnymi, nadzorem nad maszynami, urządzeniami i wyposażeniem technicznym, nadzorem nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów, nadzorem nad budynkami i budowlami, nabywaniem uprawnień, kompetencji i wykształcenia, pracownikami zatrudnionymi na umowy cywilno-prawne – ochrona danych osobowych oraz ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa, obsługą prawną - zewnętrzna kancelaria/prawnik – ochrona danych osobowych oraz ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa.

Dwa przykłady ryzyk wymienione w artykule dają jedynie próbkę zagrożeń i to jedynie tych z pozycji percepcji odbiorcy. Takie ryzyka występują dla obydwu stron współpracy. Miejmy nadzieję, że nowe wydania norm ISO 9001:2015 oraz ISO 14001:20015 wpłyną na lepsze zrozumienie roli ryzyk i ciągłości działania w relacjach dostawca – odbiorca.

9

Bezpieczeństwo

transport

Jak liderzy łańcucha dostaw dbają o wartość swoich marek?

magazyn

Ciągła optymalizacja łańcucha dostaw poprzez obniżanie kosztów wytworzenia, transportu i sprzedaży prowadzi do sytuacji, w której konieczne staje się zastosowanie dodatkowych narzędzi kontroli i nadzoru.

Wszystko po to, aby firma stojąca na czele łańcucha miała pewność, że żaden z jego elementów nie zagraża reputacji marki.

O tym, jak w całym procesie może pomóc TÜV Rheinland Polska rozmawiamy z Mirosławem Markusikiem, Kierownikiem Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska.

produkcja

10

Bezpieczeństwo

surowce

Zacznijmy od podstawowego pytania o rolę lidera łańcucha dostaw.

Sprawa wydaje się być oczywista – to on koordynuje całość i on ponosi odpowiedzialność za sprawne działanie łańcucha. Na co jeszcze może mieć wpływ firma, która stoi na czele tej skomplikowanej układanki?

prawo

Łańcuch dostaw to pojęcie logistyczne oznaczające przepływ surowców, materiałów, półproduktów, wyrobów, ale też informacji i wiedzy, od miejsca ich powstania do klientów. Spoglądając na taki łańcuch dostaw z punktu widzenia jego uczestnika, w tym wypadku lidera, można sformułować konkretny obszar wpływu, co przekłada się na cele związane z zarządzaniem takim łańcuchem.

Oczywiście, im mocniejsza pozycja konkretnego przedsiębiorstwa ze względu na dostęp do zasobów wiedzy i knowhow, tym silniej może ono oddziaływać na pozostałych uczestników łańcucha.

Cele lidera mają wymiar ekonomiczny: optymalizacja przepływów, redukcja kosztów, zapewnienie stabilności dostaw i właściwej jakości. Zarządzanie łańcuchami dostaw dawno przestało być jednak tylko i wyłącznie zwykłą funkcją przedsiębiorstwa.

Q

jakość

pracownicy

11

Bezpieczeństwo Szczególnie dla firm o zasięgu globalnym zarządzanie łańcuchem dostaw stało się jednym z ważniejszych procesów biznesowych. Wpływ na taki stan rzeczy ma oczywiście świadomość zagrożeń wynikających z coraz bardziej rozbudowanych powiązań między firmami.

Wiele z nich zdaje sobie sprawę, że model współpracy z dostawcami, może mieć wpływ na postrzeganie przedsiębiorstwa na rynku oraz na wartość marki.

Tym samym, rola lidera coraz częściej przestaje ograniczać się do narzucania pozostałym uczestnikom swoich „warunków gry”. Lider coraz częściej pełni także rolę integratora, podmiotu edukującego innych uczestników, zapewniającego przestrzeganie pewnych standardów pozaekonomicznych: np. związanych z wpływem na środowisko lub społeczeństwo.

Czy w takim układzie można mówić o współpracy partnerskiej między dostawcą a odbiorcą?

Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych działających globalnie, zaczęło dostrzegać pozytywny wpływ partnerskich relacji z dostawcami na realizację swoich celów.

Przede wszystkim, model współpracy z dostawcami zmienia się z: „żądam” na „wymagam i wspieram”. Duże firmy postrzegają się coraz częściej jako lidera, mającego dostęp do narzędzi, wiedzy i innych zasobów, które dla ich dostawców często są po prostu trudne do pozyskania. Dostrzeżono, że podzielenie się z dostawcami tymi kompetencjami może przynieść wymierne korzyści, przede wszystkim zmniejszyć ryzyko dla własnej działalności. Jest to o tyle ważne, że dostawcy często dostarczają nie tylko wyroby, ale świadczą usługi projektowania, badań lub rozwoju. To od skuteczności zarządzania jakością u dostawcy zależy w dużej mierze jakość wyrobu końcowego.

Współpraca staje się dwukierunkowa.

W stronę producentów płyną wyroby, komponenty, materiały, w drugą stronę już nie tylko środki finansowe, ale też informacje, wiedza i doświadczenie.

Dzięki partnerskim relacjom wzrasta szansa nie tylko na innowacyjność, ale i szybsze wyjście z kryzysowych sytuacji.

12

Zmiany w podejściu do współpracy przebiegają różnie w zależności m.in. od branży, kultury organizacyjnej, doświadczenia w budowaniu partnerskich relacji z otoczeniem. Ciągle dochodzi do sytuacji, w których programy współpracy z dostawcami realizowane

są według starego modelu. Z naszych obserwacji wynika, że część firm podąża drogą narzucania dostawcom wymagań związanych z warunkami produkcji. Przy takim podejściu, weryfikacja spełnienia wymagań umownych ma miejsce w trakcie zapowiedzianych lub niezapowiedzianych kontroli, a wszelkie uchybienia względem oczekiwań odbiorcy mogą zakończyć się zerwaniem współpracy.

Tu nasuwa mi się analogia do relacji rodzice-dzieci. Można dziecko zmusić, aby odrobiło zadanie domowe, ale można też pokazać mu dlaczego warto je zrobić.

Liderzy łańcucha dostaw także chcą dobrze, ale jeszcze nie wszyscy wiedzą jak właściwie nadzorować dostawców, zatrzymują się na etapie: „płacę więc wymagam”. W takim układzie tracą szansę na wyżej wymienione korzyści: innowacyjność, stabilność, zaufanie, a także możliwą pomoc w sytuacjach kryzysowych.

Podsumowując, współpraca odbiorców z dostawcami zmierza do współdzielenia nie tylko ryzyka, ale też sukcesu z dobrej, stabilnej współpracy. Zmiany te następują w różnym tempie, w zależności od branży. Tam, gdzie liderzy łańcucha w większym stopniu zależą od dostawców, tam szybciej relacje producent – dostawca zmieniają się w kierunku relacji opartych na partnerstwie.

Firmy, które chcą uregulować kwestie wymagań wobec dostawców tworzą własne kodeksy, których przestrzeganie jest w trakcie współpracy weryfikowane. W tym celu liderzy łańcucha dostaw często korzystają z pomocy tzw. strony trzeciej, takiej jak TÜV Rheinland Polska. Proszę powiedzieć jak w praktyce wygląda pomoc ze strony jednostki audytującej?

Wszystko zależy od potrzeb i wymagań konkretnego przedsiębiorstwa. Po pierwsze, rolą specjalistycznej jednostki audytującej jest przeprowadzenie oceny dostawców działających na lokalnym rynku. Ocena ta odbywa się na podstawie zdefiniowanych wcześniej przez producenta (czy inny podmiot zlecający ocenę ) wymagań wynikających z wewnętrznych polityk, strategii, planów działania. Zakres oceny może dotyczyć zagadnień związanych z zarządzaniem jakością czy kontrolą jakości, coraz częściej jednak zawiera też elementy związane z przestrzeganiem wymogów prawa pracy, wpływem na środowisko oraz sprawami BHP. Poza przeprowadzeniem oceny na

miejscu, u dostawcy, proszeni jesteśmy o dostosowanie wymagań globalnych kodeksów współpracy do lokalnej specyfiki, stanu prawnego i zagrożeń występujących na lokalnym rynku. Ma to szczególe znaczenie w przypadku wymagań związanych z prawem pracy.

Problemy specyficzne dla - dajmy na to Chin, czy innych krajów azjatyckich, w Polsce często nie występują. Mamy za to inne lokalne uwarunkowania, które na podstawie naszego doświadczenia przy prowadzeniu audytów odpowiedzialności społecznej, wg standardów takich jak BSCI, SMETA czy SA 8000, znamy i potrafimy zidentyfikować jako zagrożenia dla ciągłości działania łańcucha dostaw. Działając w ten sposób pomagamy tak naprawdę w przeprowadzeniu analizy ryzyka.

Dokonujemy oceny zagrożeń z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa współpracującego z dostawcami, ostatecznie wspierając zarówno odbiorcę, jak i samych dostawców w wyborze narzędzi, za pomocą których ryzyko to będzie można zmniejszyć.

„

Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza tych działających globalnie, zaczęło dostrzegać pozytywny wpływ partnerskich relacji z dostawcami na realizację swoich celów. Przede wszystkim, model współpracy z dostawcami zmienia się z: „żądam” na „wymagam i wspieram”

Istnieje wiele standardów dotyczących współpracy z dostawcami, w tym także standardy obejmujące zagadnienia bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw.

Kwestie regulują standardy takie jak ISO 28000, TAPA FSR, TAPA TSR, ale też wypracowane w poszczególnych branżach kodeksy postępowania jak PSCI. Proszę powiedzieć na czym polegają zasady zawarte w tych standardach? Co kryje się pod tymi skrótami?

Tak naprawdę mówimy tu o dwóch zupełnie różnych grupach standardów.

Pierwsza, a więc ISO 28000, TAPA FSR, TAPA TSR dotyczą bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw, koncentrując się na zapewnieniu

Bezpieczeństwo ciągłości działania. Norma ISO 28000 kładzie duży nacisk na: identyfikację zagrożeń dla ciągłości łańcucha dostaw, analizę ryzyka, planowanie działań zmierzających do jego zmniejszania.

Standardy TAPA podają już konkretne rozwiązania, które należy zastosować, aby straty związane z niewłaściwym przepływem towarów minimalizować.

ISO 28000 oparta została na rozwiązaniach wspólnych dla systemów zarządzania i kierowana jest do różnorodnych uczestników łańcucha (przedsiębiorstwa logistyczne, spedycyjne, transportowe, porty morskie, dostawcy uczestniczący w procesie produkcyjnym). Standardy TAPA natomiast dotyczą już tylko części tej działalności: etapu magazynowania i fizycznego transportu wyrobów pomiędzy różnymi lokalizacjami, np. od dostawcy do odbiorcy –producenta głównego. Oczywiście nie sposób wymienić wszystkich norm, które mogą stanowić podstawę dla zbudowania stabilnego łańcucha dostaw. Warto wspomnieć jeszcze o normie ISO 22301, mówiącej o zarządzaniu ciągłością działania. Proszę zauważyć, że wykorzystywana od lat norma ISO 9001 także może stanowić wartościową bazę do zarządzania procesem zakupów i nadzoru nad dostawcami.

Drugą wspomnianą grupę stanowią kodeksy postępowania ustanowione przez branżowe grupy producenckie czy zrzeszenia reprezentujące liderów w danej branży. Ich celem jest najczęściej propagowanie zasad odpowiedzialnego biznesu, a dzięki temu również ochronę marek . Założenia te realizowane są przez przekazywanie dostawcom dobrych praktyk w zakresie działalności mającej wpływ na środowisko naturalne, bezpieczeństwo i warunki pracy, jak również w obszarze przestrzegania praw pracowniczych i postępowania zgodnie z zasadami etyki biznesowej.

Przykładem tak funkcjonującego standardu może być inicjatywa PSCI (Pharmaceutical Supply Chain Initiative), ustanowiona przez największych uczestników tego sektora. Jako TÜV Rheinland Polska prowadzimy tego typu audyty w Polsce.

Wspólnym mianownikiem wszystkich wymienionych standardów jest dążenie do unormowania i kształtowania zasad przepływu dostaw w łańcuchu oraz wpływania przez liderów na innych uczestników, od których liderzy są coraz bardziej zależni, choć może raczej należałoby powiedzieć, współzależni.

Wszystko to, wracając do wcześniejszych

pytań, wynika z rosnącego wpływu i współzależności globalnych uczestników rynku, ulokowanych coraz częściej w wielu oddalonych od siebie miejscach na świecie.

Skoro, jak Pan mówi, oceniane są ryzyka to pewnie można wskazać te najczęściej występujące. Czy może Pan powiedzieć jakie są zagrożenia dla marki lidera i z czego one wynikają?

Podzieliłbym te ryzyka na dwie podstawowe grupy. Pierwsze to ryzyka dla ciągłości działania polegające na zakłóceniach w terminowości dostaw, realizacji własnych procesów produkcyjnych. Druga grupa to ryzyka dla marki i reputacji rynkowej przedsiębiorstwa. Tego typu ryzyka można

dostaw. Systemy ochrony łańcucha dostaw sprawdzą się wszędzie tam, gdzie współzależność producent – dostawca ma rosnące znaczenie. Tam gdzie dostawcy mają duży wpływ na jakość i markę lidera, a łańcuch dostaw obejmuje dostawców wywodzących się z różnych systemów prawnych, rynków o odmiennej kulturze i uwarunkowaniach lokalnych. Typowymi przykładami branży, gdzie zarządzanie łańcuchem dostaw i relacjami z dostawcami ma długa tradycję są: branża motoryzacyjna i lotnictwo.

Nadzór nad dostawcami, czy świadome kształtowanie relacji z nimi, ma również znaczenie w przypadku działalności prowadzonej przez polskie przedsiębiorstwa w Polsce, z wykorzystaniem polskich dostawców i podwykonawców.

Poza przeprowadzeniem oceny Wypadki przy pracy na miejscu, u dostawcy, proszeni na terenie zakładu jesteśmy o dostosowanie czy afery związane z zanieczyszczaniem wymagań globalnych kodeksów środowiska zawsze współpracy do lokalnej specyfiki, negatywnie odbiją się na stanu prawnego i zagrożeń wizerunku przedsiębiorstwa, nawet jeśli prawnie jego występujących na lokalnym odpowiedzialność będzie rynku. Ma to szczególe znaczenie ograniczona, bo np. winny w przypadku wymagań okaże się dostawca czy podwykonawca. związanych z prawem pracy.

„

określić nawet jako groźniejsze z punktu widzenia ostatecznego negatywnego wpływu na przedsiębiorstwo. Możemy to obserwować obecnie na przykładzie sytuacji na rynku motoryzacyjnym. Jak wiadomo, na markę pracuje się latami, a stracić można ją bardzo szybko, czasem także w wyniku działania własnych dostawców.

W jakich branżach szczególnie warto zainteresować się wdrożeniem systemów zarządzania i narzędzi ochrony łańcucha dostaw?

To raczej nie branża determinuje potrzebę czy konieczność zarządzania łańcuchem

Warto też zaznaczyć, że coraz większa grupa polskich przedsiębiorstw, wywodzących się z branż takich jak górnictwo, przemysł maszynowy działa na międzynarodowych rynkach, nie tylko eksportując wyroby z Polski, ale też korzystając z dostawców zlokalizowanych w Azji czy Ameryce Południowej, a nawet prowadząc tam samodzielnie produkcję. Przykładem niech będzie kopalnia Sierra Gorda uruchomiona przez polskiego potentata miedziowego. Warunki pracy, czy działalność środowiskowa związana z wydobyciem w tamtejszej kopalni muszą być nadzorowane, gdyż w przypadku uchybień, informacja taka bardzo szybko mogłaby się odbić negatywnie na reputacji przedsiębiorstwa.

Mirosław Markusik - Kierownik Sekcji Usług Nieakredytowanych TÜV Rheinland Polska. Doświadczenie zawodowe zdobywał w przemyśle maszynowym, gdzie zajmował się wdrażaniem rozwiązań w zakresie zarządzania jakością. Audytor wiodący systemów ISO 9001, ISO 14001 oraz TAPA FSR i TAPA TSR, kierownik produktu dla standardu BRC Consumer Products. Absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach oraz studiów podyplomowych z zakresu logistyki transportu na Politechnice Śląskiej. Od 2009 związany z TÜV Rheinland Polska.

miroslaw.markusik@pl.tuv.com

13

Bezpieczeństwo

Odpowiednie zabezpieczenie Podstawą rozbudowanego łańcucha dostaw jest informacja, której przepływ jest zawsze dwukierunkowy. Informacja ta w całym procesie nie może ulec nieuprawnionej modyfikacji bądź przekłamaniu. Niezależnie od tego czy winny byłby czynnik ludzki czy awaria systemu, pojawienie się błędnej informacji może spowodować daleko idące konsekwencje, zarówno prawne, jak i wizerunkowe lub biznesowe. W takim układzie niezwykle istotne jest właściwe podejście do zarządzania informacjami tak, aby skutecznie zadbać o ich bezpieczeństwo.

Informacje należy chronić szczególnie starannie, ponieważ podobnie jak inne aktywa biznesowe mają dla firmy ogromną wartość.

Często właściwe zabezpieczenie know-how może przesądzić o rozwoju firmy i jej biznesowym sukcesie.

wzajemnej odpowiedzialności. Wszystkie strony powinny w równym stopniu dbać o zabezpieczenie informacji, ponieważ są tak samo odpowiedzialne za zapewnienie bezpieczeństwa danych, które są im powierzane.

Chroniony dostęp do informacji Informacja w łańcuchu dostaw przybiera różne formy: informacja w formie papierowej (umowy, licencje, faktury), informacja elektroniczna (wymiana plików, wiadomości poczty elektronicznej, dane w poszczególnych systemach IT), informacja przekazywana w formie ustnej (rozmowy telefoniczne, wideokonferencje).

Dane niezbędne do zarządzania łańcuchem dostaw, stanowią bazę, na której firma może organizować procesy logistyczne koordynować współpracę i komunikować się z partnerami handlowymi, a także przeprowadzać operacje zarządczej kontroli fizycznego przepływu dóbr i informacji.

Bez względu na formę wymiany informacji należy zapewnić im bezpieczeństwo, a dostęp do nich powinien być ściśle kontrolowany i nadzorowany.

Norma ISO/IEC 27001 ustala podstawowe własności dla bezpiecznej informacji, czyli jej dostępność jedynie dla upoważnionych osób, integralność oraz poufność, autentyczność oraz niezaprzeczalność.

Dzięki takiemu, systemowemu podejściu do zarządzania bezpieczeństwem informacji, możemy zminimalizować ryzyka związane z niekontrolowanym wyciekiem informacji.

Pozwoli to nam na właściwe reagowanie na incydenty związane z bezpieczeństwem informacji oraz skutecznie poprawi świadomość pracowników w zakresie konieczności ochrony informacji.

14

Wzajemna odpowiedzialność Wymiana informacji, aby zapewnić skuteczną i owocną współpracę, musi opierać się na

Efektywne i bezpieczne zarządzanie łańcuchem dostaw może zapewnić technologia IT oraz dedykowane rozwiązania informatyczne.

Wsparcie technologii Systemy IT dla łańcucha dostaw powinny uwzględniać dwa typy relacji: wewnątrz i na zewnątrz firmy, które umożliwiają przepływ informacji pomiędzy różnymi klientami i przedsiębiorstwami.

Implementacja dedykowanych rozwiązań informatycznych do zarządzania relacjami w łańcuchu dostaw w znacznej mierze podnosi bezpieczeństwo przetwarzanych i wymienianych informacji pomiędzy organizacjami. Należy jednak mieć na uwadze, że największym zagrożeniem dla bezpieczeństwa jest czynnik ludzki, więc pomimo wdrożenia właściwych systemów IT, trzeba dbać o podnoszenie świadomości pracowników w zakresie budowania bezpieczeństwa informacyjnego w firmie.

Bezpieczeństwo

informacji

Pomimo tego, że systemy IT są budowane w oparciu o najlepsze praktyki tworzenia bezpiecznych systemów, to nie da się do końca zminimalizować ryzyk związanych z przetwarzaniem w nich informacji. Systemy IT mogą ulec awarii i są narażone na różnego rodzaju ataki z zewnątrz, co w prostej linii może się przełożyć na ogromne problemy biznesowe, wizerunkowe i prawne.

Awarie systemów Jak zapobiegać awariom systemów informatycznych? Przede wszystkim należy tworzyć, właściwie przechowywać, nadzorować i testować kopie bezpieczeństwa wrażliwych danych i kluczowych dla funkcjonowania organizacji systemów IT. Firma powinna mieć pewność, że w przypadku awarii systemów będzie mogła w krótkim czasie odtworzyć swoje dane i bezstratnie kontynuować działalność.

Duże organizacje, mające wiele zintegrowanych systemów i procesów produkcyjnych powinny wdrożyć tzw. odtwarzanie awaryjne (disaster recovery). Odtwarzanie awaryjne obejmuje wszystkie procesy, polityki i procedury związane z wznowieniem lub utrzymywaniem infrastruktury teleinformatycznej, krytycznej dla organizacji, po wystąpieniu katastrofy naturalnej lub wywołanej przez człowieka. Planowanie odtwarzania awaryjnego jest częścią większego procesu zwanego Planowaniem Ciągłości Działania (Business Continuity Management). Proces ten jest wymagany w normie ISO/IEC 27001. Jako osobny system jego wymagania są opisane w normie ISO 22301 – System Zarządzania Ciągłością Działania. Takie systemowe podejście do planowania ciągłości działania po awariach systemów, w znacznym stopniu pozwoli na redukcję czasu, kosztów oraz przede wszystkim pozwoli na szybkie wznowienie pracy po zaistnieniu zjawisk niepożądanych.

Niedawna afera Volkswagena ujawniła, jak wielkie znaczenie ma oprogramowanie. Na wyjaśnienie całej sprawy przyjdzie nam pewnie poczekać, ale warto zauważyć, że główny problem jest po stronie aplikacji, która została tak napisana, by pozwalała na manipulację wynikami pomiarów emisji spalin z układu wydechowego. Celowe działanie?

Wszystko na to wskazuje. Niezależnie od tego jaki będzie wynik śledztwa, koncern Volkswagena przeżywa ogromny kryzys wizerunkowy oraz prawdopodobnie finansowy, który odbija się na całej branży motoryzacyjnej. Kryzysu oczywiście można było uniknąć, usuwanie jego skutków będzie trwało latami.

Tomasz Nikiel - Kierownik Systemów Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji i Usług IT w TÜV Rheinland Polska. Od 2011 związany z TÜV Rheinland Polska.

Doświadczenie zawodowe zdobywał w departamencie IT w sektorze bankowym, gdzie zajmował się m. in. administrowaniem siecią teleinformatyczną Banku.

Audytor wiodący systemów ISO 9001, ISO/IEC 27001, ISO/IEC 20000.

Z wykształcenia inżynier informatyk. Ukończył studia podyplomowe z zakresu bezpieczeństwa danych.

tomasz.nikiel@pl.tuv.com

15

Bezpieczeństwo

Ograniczenie ryzyka związanego z BHP dostawców i podwykonawców Na przestrzeni ostatnich lat kultura bezpieczeństwa pracy w wielu przedsiębiorstwach obecnych na polskim rynku znacząco się poprawiła. Pozytywne zmiany wiążą się z wdrażaniem światowych standardów, znormalizowanych systemów zarządzania oraz korporacyjnych dobrych praktyk, nierzadko wymaganych przez centrale korporacji, zlokalizowane za granicą. Zwiększa się świadomość pracowników na temat ryzyka zawodowego oraz znajomość rozwiązań eliminujących to ryzyko, a także ich wiedza na temat nowoczesnych zabezpieczeń zbiorowych i indywidualnych, które czynią pracę bezpieczną. Polityka bezpieczeństwa pracy stała się nieodzownym elementem społecznej odpowiedzialności biznesu i jako taka kształtuje wizerunek pracodawcy na rynku.

Problem skutecznego zarządzania bezpieczeństwem na styku dwóch obszarów, w łańcuchu dostaw oraz w relacjach z podwykonawcami, doświadczenia praktyków, odpowiedzialnych za utrzymanie i ciągłe doskonalenie systemów zarządzania bhp, wskazują na powtarzające się problemy, do których należy zaliczyć ryzyko biznesowe, finansowe i prawne.

Problemy okiem praktyków Ryzyko pierwsze: zderzenie kultur Przedsiębiorstwo, które określiło politykę bhp dla swoich pracowników i asygnuje środki na jej realizację, stale doskonali system zarządzania bhp. Tym samym stawia na wysoką jakość szkoleń ponieważ, jest to fundament zmiany mentalnej pracowników, ich postrzegania i rozumienia bezpiecznych zachowań w pracy.

W chwili podjęcia współpracy z firmą podwykonawczą lub z dostawcą istnieje ryzyko, że kontrahent poprzestaje na minimum wymagań prawnych, często balansując na granicy prawa w kontekście wymagań bhp. Niestety, koszty bhp prawdopodobnie zostaną pominięte w wycenie usługi/dostawy, aby uczynić ofertę atrakcyjną cenowo. Typowa praktyka rynkowa, jaką jest dokonanie zapisu w umowie o odpowiedzialności za stan bhp w czasie realizacji prac zleconych/dostaw nie rozwiązuje problemu.

16

Ryzyko drugie: utrata reputacji Kiedy zdarza się wypadek śmiertelny, dla opinii publicznej nie ma znaczenia

czy ofiara wypadku była pracownikiem tej lub innej firmy, w jakiej formie była zatrudniona. Ta strata ma wymiar ogólnoludzki, moralny i budzi społeczne emocje. Dlatego wypadek na długo zostawia ślad na wizerunku firmy, która jest właścicielem projektu. Ma to przełożenie na ilość i rodzaj zleceń, w niektórych branżach może na długo wyeliminować firmę z gry.

Ryzyko trzecie: koszty O finansowych skutkach wypadków napisano już wiele, w dużym uogólnieniu można wskazać na koszty kar i odszkodowań, koszt postępowania wyjaśniającego okoliczności wypadku, koszty społeczne wypadków przy pracy, koszty wstrzymania produkcji, dodatkowych szkoleń etc.

Ryzyko czwarte: skutki prawne Zleceniodawca zawsze ponosi ryzyko odpowiedzialności prawnej za błędy swojej kadry kierowniczej, powstają roszczenia ze strony poszkodowanych lub ich rodzin, adresowane nie tylko do pracodawcy, ale coraz częściej do zleceniobiorcy, który w zależności od rodzaju zawartych umów, może mieć nawet 50 % udziału w powstałej szkodzie.

Umowy zawierane zwykle przez prawników i handlowców często ujmują wymagania bhp w sposób ogólny, co pozostawia duże pole do interpretacji zapisów, w sytuacji szukania winnych po wypadku. Nie sposób także przewidzieć wszystkich zagrożeń,

które należałoby uwzględnić w warunkach umownych.

Najczęstsze błędy Analiza protokołów wypadkowych dla zdarzeń z udziałem podwykonawców/ dostawców pozwala, wskazać powtarzające się błędy w obszarze bezpieczeństwa pracy.

Były to przede wszystkim kwestie związane z niską jakością szkoleń, a co za tym idzie brak świadomości pracowników na temat zagrożeń, często lekceważenie ryzyka za przyzwoleniem pracodawcy. Pojawiały się także problemy nielegalnego zatrudnienia, niewykwalifikowanych pracowników, dużej rotacji kadry, radykalnych oszczędności na wyposażeniu pracowników, a także przestarzały sprzęt i maszyny oraz przekraczanie dopuszczalnych norm czasu pracy. Do wypadków prowadziły także braki w procedurach bhp, brak wiedzy i przywództwa w tym zakresie oraz brak zaangażowania kierownictwa. Winny był często również zbyt skomplikowany łańcuch podzleceń co prowadziło do rozmycia odpowiedzialności za stan bhp w miejscu realizacji procesu/projektu. Jak wykazała analiza, w praktyce zawodna okazała się także polityka reaktywna: reagowanie tylko na kary finansowe (częste przenoszenie kar na pracowników) i mandaty państwowych organów kontroli.

Ogólnie sporym problemem jest niechęć do współpracy ze zleceniodawcą, wynikająca z braku wiedzy na temat bhp i polityki oszczędności, niechęć do współpracy z PIP, nawet w ramach programów prewencyjnych.

Bezpieczeństwo dla wszystkich uczestników procesu.

Spotkania robocze to przestrzeń do rozwiązywania bieżących problemów związanych z bezpieczeństwem, projektowania nowych rozwiązań i zapobiegania wypadkom. Kluczowe jest wspólne opracowanie optymalnych rozwiązań, wedle zasady autor pomysłu sam się do nich zastosuje.

Metody ograniczania ryzyka Dobre praktyki wskazują, że stosowanie pewnych sprawdzonych mechanizmów w znaczny sposób może przyczynić się do ograniczenia wypadków przy pracy.

realizacji zadań. Materiał szkoleniowy może być przekazany dostawcy/podwykonawcy do realizacji, ale przy zachowaniu nadzoru nad jakością szkolenia ze strony zleceniodawcy.

Prekwalifikacja Na etapie wyboru oferty handlowej dostawcy/podwykonawcy należy określić szczegółowe wymagania w stosunku do kontrahenta, dotyczące bezpiecznej realizacji powierzonych zadań/dostaw.

Najpierw jednak dobrze jest zbadać faktyczne standardy bhp przyszłego kontrahenta, przedkładając starannie opracowany kwestionariusz bhp. Daje to możliwość zawężenia wyboru do grona firm, które reprezentują akceptowalny z punktu widzenia zleceniodawcy poziom bhp w organizacji. W przypadku braków kluczowa staje się komunikacja z kontrahentem. W czasie negocjacji należy doprecyzować oczekiwania i rozwiać obawy związane z ilością wymagań oraz sposobem ich realizacji. To początek procesu współpracy, który jest podstawą strategii zapobiegania wypadkom.

Inną formą informowania dostawcy/ podwykonawcy są organizowane wspólnie kampanie informacyjnych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ich celem jest wywołanie pożądanych postaw lub zachowań. Wspólnie organizowane dni bezpieczeństwa pozwalają poznać standardy bhp zleceniodawcy, a ćwiczenia z zakresu reagowania w sytuacjach zagrożenia pozwalają w kontrolowanych warunkach wypracować skuteczne metody współpracy.

Szkolenia informacyjne Szkolenia mogą być najskuteczniejszym narzędziem oddziaływania na zachowania i postawy pracowników dostawcy/ podwykonawcy, oczywiście pod warunkiem starannego przygotowania treści i metod przekazu. Szkolenia powinny być „szyte na miarę” projektu, wskazywać wyzwania i oczekiwania w stosunku do sposobu

Komunikacja Już na etapie zawierania umów warto ustalić kanały komunikacji, rodzaj i częstotliwość spotkań przedstawicieli stron umowy. Podczas realizacji dużych, skomplikowanych projektów dobrze sprawdza się platforma wymiany informacji, wiedzy, dostępna on-line

Dzielenie się wiedzą Doświadczeni szefowie komórek bhp zdają sobie sprawę, że dobre praktyki bhp wypracowane przez lata prób i błędów, nie są po to, aby je zamknąć w obiegu procedur wewnętrznych firmy. Ta wiedza musi być udostępniona wszędzie tam, gdzie nie ma know-how na temat nowoczesnych rozwiązań bhp. Standardy bezpiecznej pracy powinny trafić w ręce wszystkich zainteresowanych stron, aby skrócić proces ich wdrożenia. W ten sposób zapobiega się tworzeniu ad hoc kopii internetowych gotowych rozwiązań dla wszystkich i dla nikogo (przykładem niech będą legendarne instrukcje ścienne bhp). Doświadczenia branży budowalnej pokazują, że często jest to jedyna metoda zbudowania świadomości bhp po stronie dostawcy/podwykonawcy.

Kary umowne Ostateczny instrument prawny, sprawdza się w sytuacjach, kiedy brakuje woli współpracy ze strony kontrahenta, a wymagania są lekceważone na etapie realizacji umowy. Opinie na temat kar są podzielone: ich zwolennicy podkreślają, że w sytuacji zagrożenia zdrowia i/lub życia pracownika kara finansowa przynosi natychmiastowy efekt; przeciwnicy zaś wskazują, że kara co prawda jednorazowo odbija się na kieszeni pracodawcy, jednak nie zmienia jego podejścia do polityki bhp jako takiej. Przy wszystkich ograniczeniach kary finansowe dają możliwość egzekwowania pożądanych zachowań i nie sposób pominąć tego instrumentu w relacjach z podwykonawcą/dostawcą.

Bezpieczna współpraca z podwykonawcą / dostawcą usług jest wyzwaniem. Jednak przy wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi można zminimalizować ryzyko wystąpienia niepożądanych zdarzeń podczas współpracy.

Wojciech Michalec - Kierownik Systemów Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy. Absolwent Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanisława Staszica, gdzie ukończył studia na Wydziale Górnictwa i Geoinżynierii. Szeroko pojętą branżą BHP zajmuje się już od 2005 roku. Autor wielu publikacji, które ukazały się na łamach prasy branżowej, poruszających zagadnienia pracy na wysokościach, kultury bezpieczeństwa czy SCC. Audytor wiodący systemów zarządzania BHP (PN-N 18001:2004, BS OHSAS 18001:2007, SCC:2011).

wojciech.michalec@pl.tuv.com

17

Wiedza

ISO 9001:2015 jako narzędzie do nadzorowania łańcucha dostaw Zmieniające się realia rynkowe powodują, że sukces osiągają tylko te firmy, które do swoich łańcuchów dostaw wciąż wprowadzają nowe rozwiązania i narzędzia. Jednym z nich jest norma ISO 9001, która w nowej wersji jest dostępna od 23 września 2015 roku.

Łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej globalne, skomplikowane i rozbudowane. Zarządzanie nimi to jeden z najtrudniejszych obszarów działalności firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów i powodów do zakłóceń. Menedżerowie zmuszeni do ograniczania kosztów coraz intensywniej szukają oszczędności właśnie w łańcuchu dostaw.

Przykład Della – amerykańskiego producenta komputerów, który zostanie omówiony w dalszej części artykułu, pokazuje, że nawet najbardziej innowacyjny model łańcucha dostaw nie zapewnia dziś trwałej przewagi konkurencyjnej.

Rola zakupów i dostawców W wielu przedsiębiorstwach zakupy są narzędziem do obniżania kosztów, a nie czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Kluczowym wskaźnikiem

18

sukcesu (KPI) najczęściej stosowanym w tym obszarze jest koszt zakupu, co wpływa na częste zmiany dostawców i krótki czas trwania kontraktów. To z kolei uniemożliwia budowanie pozytywnych relacji z dostawcami i doskonalenie operacji.

W tym wypadku pomocne może się okazać przedefiniowanie roli działu zakupów, czyli osób odpowiedzialnych za współpracę z dostawcami. Nowe podejście odchodzi od tradycyjnego spojrzenia na zakupy jako na reaktywne i bierne nabywanie produktów i usług, by zaspokoić bieżące potrzeby.

Zakłada natomiast proaktywne zarządzanie popytem w organizacji.

Zakupy przestają być funkcją, która jest realizowana przez wąską grupę specjalistów ds. zaopatrzenia i stają się procesem, w który zaangażowane są wszystkie funkcje w organizacji. Chodzi o to, aby traktować wszystkich jako wsparcie w realizacji głównego celu outsourcingu, jakim jest zawsze podniesienie efektywności działania

Wiedza

Zarządzanie procesami

Planuj

Cykl PDCA (z ang. Planuj – Wykonaj

Działaj

PDCA

Wykonaj

– Sprawdź – Działaj)

Sprawdz

stabilność polityczna

„myślenie oparte na ryzyku

koszty pracy

prawo pracy

(ang. „risk-based thinking”)

wpływ na środowisko

dostęp do surowców

19

Wiedza całej organizacji. Skupianie się na szukaniu na siłę oszczędności może obrócić się przeciwko firmie i wprowadzić ją w poważne kłopoty.

Obrazuje to przykład Boeinga podczas prac nad projektem samolotu - model 787. Koncern Boeing, przed połączeniem z firmą McDonnell Douglas w 1997 roku, budował swoją pozycję na tradycji wiązania losów firmy ze śmiałymi inwestycjami w nowe maszyny. Z kolei firma McDonnell Douglas stroniła od ryzyka i koncentrowała się na cięciu kosztów oraz na efektywności finansowej.

To drugie podejście zdominowało kulturę organizacji powstałej w wyniku fuzji.

Dlatego też, mimo zastrzeżeń inżynierów związanych przez całe życie z firmą Boeing, model 787 powstał jako efekt zakrojonego na niespotykaną dotąd skalę outsourcingu.

Miało to służyć maksymalizacji zwrotu z aktywów netto. Outsourcing pozwolił firmie zdjąć cześć aktywów z bilansu, ale jednocześnie tak bardzo skomplikował

„

Kontekst organizacji Nawet najlepiej zaprojektowany łańcuch dostaw przestaje spełniać swoje zadanie, jeśli zmienią się uwarunkowania zewnętrzne. Z tego powodu Dell musiał w 2008 roku wprowadzić radykalne zmiany w swoim modelu biznesowym. Znakomicie skonstruowany i elastyczny łańcuch dostaw Della, kiedyś oparty na innowacyjnej wizji prowadzenia biznesu, przestał się sprawdzać w nowym otoczeniu rynkowym.

Swoją przewagę zawdzięczał konstrukcji łańcucha dostaw zakładającej dostarczanie klientowi ostatecznemu komputerów, skonfigurowanych zgodnie z jego życzeniem. Dzięki temu gama produktów Della była praktycznie nieograniczona, a zapas magazynowy – zerowy.

Jednocześnie firma stosowała różne techniki zarządzania popytem, by zachęcić klientów do tych konfiguracji, które chciała sprzedawać. Bazowała przy tym na własnych zakładach produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych i Irlandii.

Dla konkurentów ten model okazał się trudny do skopiowania, zaproponowali więc nowe, bardziej zdecentralizowane rozwiązanie. Zaczęli dostarczać komputery dopasowane do potrzeb klientów, ale jednocześnie postawili na współpracę z sieciami sprzedaży detalicznej i to na partnerów przerzucili ciężar konfiguracji. Wykorzystali także trend globalizacyjny i przenieśli produkcję do krajów o niskich kosztach produkcji, co umożliwiło zwiększenie marży na wytwarzane wyroby. W momencie gdy głównym odbiorcą komputerów stali się klienci detaliczni oraz małe firmy, korzystające ze standardowych konfiguracji, model biznesowy Della przestał się sprawdzać. Co doprowadziło do zamknięcia słynnej fabryki w Austin w Teksasie, zaangażowania podwykonawców, zmiany konfiguracji komputerów na standardową oraz sprzedaży w sieciach detalicznych.

Wszystko po to, aby zaadoptować łańcuch dostaw do nowych warunków zewnętrznych prowadzenia działalności.

Nawet najlepiej zaprojektowany łańcuch dostaw przestaje spełniać swoje zadanie, jeśli zmienią się uwarunkowania zewnętrzne.

łańcuch dostaw związany z tym projektem, że firma nie potrafiła zapewnić produktowi wysokiej jakości, wymaganej przez przewoźników. Tak jak przewidywali inżynierowie, efektem tej sytuacji były ogromne opóźnienia i niekontrolowany wzrost kosztów projektu.

20

Powyższy przykład pokazuje, że często firmy w pogoni za zyskiem tracą z oczu klientów i sprzedawany im produkt lub usługę, co w efekcie może spowodować niekontrolowany wzrost kosztów przez nadmiernie wydłużany i komplikowany łańcuch dostaw oraz pogorszenie oczekiwanej jakości wyrobów.

Norma ISO 9001:2015 jest w całości zorientowana na klienta i na zapewnienie oczekiwanej przez nich jakości wyrobów.

Zastosowanie tego narzędzia może ochronić organizację przed podobnymi problemami.

Norma ISO 9001:2015 p. 4.1 „Kontekst organizacji” wymaga, aby nie skupiać się tylko na wnętrzu firmy i na kliencie, ale by stale obserwować, co się dzieje w jej otoczeniu zewnętrznym tj. jakie zmiany tam zachodzą, jakie trendy się pojawiają, jak zmieniają się upodobania klientów, w czym są lepsi, a w czym gorsi od firmy jej konkurenci, czy wprowadzana jest nowa technologia itp.

Doskonalenie procesów Przebudowa łańcucha dostaw to poważne wyzwanie dla każdej organizacji. Badania McKinseya i Georgia Tech College of Management dowodzą, że nawet firmy, które do tej pory nie przykładały należytej wagi do jakości procesów, dzięki koncentracji na kilku wybranych obszarach mogą szybko podnieść jakość swoich operacji logistycznych.

Usprawnianie procesów stanie się bardziej skuteczne, jeśli będzie prowadzone według trzech koncepcji, na których oparta jest nowa norma ISO 9001:2015: • • •

zarządzanie procesami, cykl PDCA (z ang. Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj), „myślenie oparte na ryzyku (ang. „risk-based thinking”).

Nigel Croft,przewodniczący Komitetu Technicznego ISO/TC 176/ SC2 odpowiedzialnego za nowe wydanie normy ISO 9001 tłumaczy, na czym polega wykorzystanie tych trzech koncepcji w praktyce.

W pierwszym kroku trzeba przeanalizować, jak poszczególne procesy wpływają na zdolność spełniania przez firmę potrzeb i oczekiwań klientów odnośnie wyrobów, które kupują. Jedne procesy mają bezpośredni wpływ na jakość produktu lub usługi, a inne mniejszy, niebezpośredni.

Ustalenie priorytetów w tym zakresie pozwoli na określenie sposobu zarządzania każdym procesem.

W drugim kroku włącza się cykl PDCA. Na etapie P – „Planuj” firma ma zaplanować, co chce osiągnąć, m.in. opracowanie planów strategicznych, planów inwestycyjnych. Następnie stara się osiągnąć to, co zaplanowała. Na etapie C – „Sprawdzaj” należy sprawdzać, czy praca jest realizowana zgodnie z planem. Gdy nastąpi zmiana w kontekście organizacji, wtedy firma musi się dostosować do tych zmian według priorytetów, które sama ustaliła. Na etapie A – „Działaj” nie chodzi tylko o podejmowanie działań korygujących, lecz także o dokonanie wyboru sekwencji działań, które mają poprawić wyniki następnym razem. Norma ISO 9001:2015 w p. 10.1 „Doskonalenie – Wymagania ogólne” podpowiada, jakimi metodami można się doskonalić: poprzez działania reaktywne (działania korygujące), przyrostowo (ciągłe doskonalenie), przez zmiany skokowe (przełomowe osiągnięcia), kreatywnie (innowacje), przez reorganizację (transformację).

Wiedza W trzecim kroku włączamy „myślenie oparte na ryzyku” (ang. „risk-based thinking”). Koncepcja ryzyka w kontekście ISO 9001 odnosi się do niepewności osiągnięcia celu tej normy, tj. do zapewnienia, że organizacja jest zdolna dostarczać klientom wyroby zgodne z ich oczekiwaniami i do zwiększania satysfakcji z tej współpracy. Na tym etapie mają zostać zidentyfikowane obszary, w których może potencjalnie coś się nie udać i zaplanowane odpowiednie działania, które to ryzyko osłabią.

W podobny sposób działa m.in. SanDisk – amerykański producent kart pamięci.

Jego łańcuch dostaw rozciąga się od zakładów w Chinach i Tajwanie, przez partnerstwo z firmą Toshiba w Japonii, po centrum dystrybucji w Irlandii i Stanach Zjednoczonych.

Dla firmy operującej na tak szeroką skalę szybkość i elastyczność łańcucha dostaw ma zasadnicze znaczenie.

Dlatego kierownictwo zdecydowało się wprowadzić nowe rozwiązania, które pozwolą na lepsze równoważenie podaży i popytu oraz na skrócenie cyklu produkcyjnego. Zintegrowano plany sprzedaży, plany operacyjne i finansowe. Menedżerowie najwyższego szczebla odpowiedzialni za sprzedaż, marketing, łańcuch dostaw i finanse spotykają się raz w miesiącu, by przyjrzeć się poziomowi zapasów, ustalić plan dostaw, określić możliwe ryzyko i zaplanować działania zmierzające do jego wyeliminowania. Jeszcze częściej, bo raz w tygodniu, działaniom operacyjnym przyglądają się menedżerowie niższego szczebla, porównując je z ustalonym harmonogramem i w razie konieczności podejmując działania korygujące.

Takie podejście pomaga firmie SanDisk przełożyć język wskaźników finansowych, dotyczących planowanego poziomu sprzedaży i zysków, na język operacji i kompleksowo spojrzeć na procesy.

Kierownictwo firmy jest przekonane, że zmiany w łańcuchu dostaw połączone z unikatową strategią outsourcingową (SanDisk inwestuje w niektóre zaawansowane technologicznie procesy produkcyjne, pozostałe funkcje przekazując podwykonawcom) przyczyniły się do sukcesu przedsiębiorstwa. Firma jest liderem w dziedzinie technologicznej i pozostaje konkurencyjna kosztowo.

łańcucha dostaw w wielu firmach pokazuje, jak dużo istnieje w nim możliwości zakłóceń: od sytuacji mikro i makroekonomicznej na rynku, płynności finansowej firm, przez strajki, katastrofy, po sytuację geopolityczną.

Tradycyjne metody zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw, wymagają wiedzy na temat prawdopodobieństwa wystąpienia i siły oddziaływania każdego potencjalnego wydarzenia, które mogłoby w istotny sposób zaburzyć działalność operacyjną firmy. W przypadku pospolitych zakłóceń w łańcuchu dostaw, takich jak niska wydajność lub jakość pracy dostawców, błędy w prognozach czy przymusowe przerwy w transporcie – metody te

„

Myślenie oparte na ryzyku (z ang. „risk-based thinking”) Silna potrzeba optymalizacji zderza się ze wzrostem znaczenia różnych, często nowych kategorii ryzyka w obszarze łańcucha dostaw. Obserwacja typowego

Na etapie P – „Planuj” firma ma zaplanować, co chce osiągnąć, m.in. opracowanie planów strategicznych, planów inwestycyjnych.

sprawdzają się bardzo dobrze, ponieważ poziom ryzyka można ustalać na podstawie dostępnych danych historycznych. Inaczej jest w przypadku wydarzeń o małym prawdopodobieństwie wystąpienia, lecz ogromnej skali oddziaływania kataklizmów, jak huragan Katrina w 2005 r., epidemii wirusowych, jak fala zachorowań na SARS w 2003 r. lub poważnych przerw w dostawach z powodu takich nieprzewidzianych wydarzeń, jak pożary fabryk i wstrząsy polityczne. Ze względu na to, że dane historyczne dotyczące takich wydarzeń są skąpe lub w ogóle nie istnieją, trudno za pomocą tradycyjnych modeli ocenić ryzyko wystąpienia podobnych katastrof.

Koncepcja „risk-based thinking” (z ang. „myślenie oparte na ryzyku”)

w ISO 9001:2015 nie jest ani tradycyjną metodą zarządzania ryzykiem, ani typowym działaniem zapobiegawczym, gdzie po opisaniu potencjalnego problemu trzeba określić przyczynę potencjalnej niezgodności. Koncepcja ta nie koncentruje się bowiem w każdym przypadku na przyczynie katastrofy, tylko na wpływie potencjalnych zagrożeń (jak np. likwidacja fabryki dostawcy lub powódź w centrum dystrybucyjnym) na poszczególne ogniwa łańcucha dostaw.

Ten typ analizy nie wymaga też określenia prawdopodobieństwa wystąpienia każdego rodzaju ryzyka, co jest bardzo rozsądne, ponieważ skuteczność strategii łagodzenia skutków katastrof nie zależy od ich przyczyn. Dzięki temu zamiast próbować obliczyć prawdopodobieństwo wystąpienia rzadkiego, ale bardzo groźnego zdarzenia, firma może skupić się na wyszukiwaniu najważniejszych obszarów ryzyka oraz na wdrażaniu strategii zarządzania ryzykiem, łagodzących skutki tych zdarzeń. Pozwala skoncentrować się na ocenianiu wrażliwości przedsiębiorstwa na zakłócenia, niezależnie od przyczyny i miejsca awarii. Firma może oszacować, jakie odczułaby finansowe i operacyjne konsekwencje, gdyby zakład dostawcy bardzo ważnych podzespołów był niezdolny do działania na przykład dwa tygodnie, bez względu na przyczynę przestoju. Chodzi o to, żeby najpierw ocenić sytuację i na tej podstawie dobrać odpowiednie narzędzie, które pozwoli zmniejszyć wpływ zagrożenia na zapewnienie zgodności produktu lub usługi z odnoszącymi się do nich wymaganiami.

1.

2.

3.

4.

5.

ISO 9001:20015, Systemy zarządzania jakością.

Wymagania Croft H.N.: Mr Nigel Croft 10th National Quality Conclave -7th & 8th August 2015; [dostępny online https://www.youtube.com/ watch?v=Ar5BdhpwG_w w dniu 17.09.2015] Simchi-Levi D., Schmidt W., Wei Y.: Od huraganu po pożar fabryki, “Harvard Business Review Polska”, 2014, Wrzesień, s. 90-99 PRAKTYCZNE IDEE 2008: Ciągła adaptacja łańcucha dostaw: niezbędny warunek sukcesu firmy, “Harvard Business Review Polska”, Wydanie specjalne, 2008, Październik, s. 142-149 PRAKTYCZNE IDEE 2009, Dodatek promocyjny.: Łańcuch dostaw 2009 Sprzeczne priorytety, “Harvard Business Review Polska”, 2009, Listopad, s. 174-181

Beata Łuczak audytor wiodący ISO 9001. Od 14 lat pomaga firmom wdrażać i doskonalić systemy zarządzania jakością. Jest aktywnym uczestnikiem europejskiego programu „Uczenie się przez całe życie”. Autorka ponad 40 artykułów w czasopismach specjalistycznych. Wykładowca w licznych szkoleniach, seminariach i konferencjach krajowych i międzynarodowych z zakresu systemów zarządzania jakością i audytowania, m.in. podczas 20th ASQ Audit Division Conference w Reno, USA w 2011 roku. Absolwentka Wydziału Biologii specjalność Biologia molekularna na UAM w Poznaniu oraz Studium Podyplomowego z Marketingu i Zarządzania Jakością w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu.

beata.luczak@tuv.pl

21

Ludzie

Biznes

do wymyślenia na nowo Go Responsible Consulting w eksperckim przeglądzie odpowiedzialnego biznesu wśród trzech rzeczy, które trzeba wynaleźć na nowo w 2015 roku, poza filantropią i work-life balance wymienia prawa człowieka. I choć rok dobiega końca to pytanie o to, dlaczego musimy na nowo wynaleźć prawa człowieka w biznesie, szczególnie w tym, który chce się nazywać odpowiedzialnym, nie traci na aktualności.

Spośród medialnego szumu do naszej świadomości przedostają się zazwyczaj tylko sensacyjne lub tragiczne wiadomości.

Informacjami takimi jak ta o katastrofie budowlanej w Bangladeszu lub ta o proteście szwaczek z Myślenic interesujemy się przez krótką chwilę. Zwykle nie przykładamy do podobnych informacji szczególnej wagi.

Traktujemy je jako problemy innych i rzadko wyciągamy z nich naukę dla siebie.

Czy każdy może mieć swój Bangladesz?

Nie trudno wyobrazić sobie sytuację, że do firmy dzwoni dziennikarz z informacją, że w jednej z fabryk, która dostarcza dla firmy ważne komponenty, doszło do wypadku, spowodowanego zaniechaniami w sferze bezpieczeństwa i higieny pracy. Co by było, gdyby w prasie pojawiła się informacja, że pracownicy firmy ochroniarskiej wystąpią z pozwem ze względu na niskie wynagrodzenie?

Czy w tej, czysto hipotetycznej sytuacji, wiedzieliby Państwo co odpowiedzieć? Czy mieliby Państwo pewność, że Wasza firma w żaden sposób nie przyczyniła się do złamania prawa? Czy umieliby Państwo wskazać granice swojej odpowiedzialności za zaistniałą sytuację?

22

Gdzie są granice odpowiedzialności?

Pytanie o granice odpowiedzialności za naruszenie prawa, a w tym praw człowieka, można potraktować jako pytanie z gatunku filozoficznych. Jednocześnie może ono mieć bardzo praktyczny wymiar biznesowy.

Granice wpływu polskich przedsiębiorstw, niejednokrotnie wykraczają poza teren naszego kraju. Ma to związek ze strukturą wymiany handlowej, ale także z kierunkami ekspansji naszych firm. Nie ulega wątpliwości, że wiele z przedsiębiorstw przekazuje dobre wzorce

nie tylko technologiczne, ale i organizacyjne, które pozwalają na poszanowanie godności pracowników i lokalnych społeczności.

Jednocześnie złożoność łańcuchów dostaw powoduje, że spory odsetek przedsiębiorców nie wie, skąd dokładnie pochodzą kupowane przez nich towary i usługi. Ich relacje kończą się na relacji z pośrednikiem handlowym.

Warto zauważyć, że w łańcuchu dostaw coraz częściej dochodzi nie tylko do wymiany surowców i komponentów, ale do wymiany usług. Dzięki rozpowszechnieniu outsourcingu dzisiejsze łańcuchy dostaw rozszerzyły się o dostawy „usług ludzkich”. Wiele firm przyjęło model biznesowy oparty wyłącznie na zarządzaniu marką i zarządzaniu relacjami z dostawcami. Pracę, w rozumieniu produkcji lub usługi, przejęli podwykonawcy lub agencje pracy tymczasowej. Dziś nie świadczą one tylko i wyłącznie specjalistycznych usług, ale są często wykonawcami głównego procesu produkcyjnego.

Wchodząc na teren fabryki lub magazynu można zobaczyć pracowników w jednolitych ubraniach, wykonujących podobne czynności.

Na podstawie obserwacji ich pracy nie można jednak jednoznacznie stwierdzić, który z pracowników jest pracownikiem firmy, który pracownikiem agencji pracy tymczasowej, a który pracownikiem firmy podwykonawczej.

Ich status zatrudnienia jest różny tak samo, jak różny jest zakres odpowiedzialności ich pracodawców, za ich bezpieczeństwo fizyczne i socjalne. W praktyce zauważyć można, że zakres odpowiedzialności, nawet jeśli został jasno określony prawem, rozmywa się, a w przypadku wystąpienia naruszeń nikt nie poczuwa się do winy.

Ludzie

Odpowiedzialność za negatywny wpływ na przestrzeganie praw człowieka?

W różnorakich badaniach opinii przedsiębiorcy najczęściej deklarują, że w ich firmach prawa człowieka nie są łamane. Niestety, raporty rozmaitych organizacji pozarządowych jak i państwowych organów kontrolnych, jak Państwowa Inspekcja Pracy, nie potwierdzają opinii przedsiębiorców. Skąd biorą się tak odmienne oceny rzeczywistości? Spróbujmy wskazać kilka możliwych wyjaśnień.

Po pierwsze, mogą one wynikać z braku wiedzy na temat tego, czym są prawa człowieka. W najlepszym wypadku skojarzenie z prawami człowieka, dotyczy konieczności równego traktowania pracowników, a co za tym idzie wprowadzenia procedur antydyskryminacyjnych.

Po drugie, mogą wynikać z braku mechanizmów, pozwalających na identyfikację zagrożeń dla przestrzegania praw człowieka, nie tylko w granicach własnej organizacji, ale w bliższych i dalszych ogniwach łańcucha dostaw. Przez to, że łańcuchy dostaw są coraz bardziej złożone, nawet małe firmy nie zawsze mają pełną wiedzę na temat tego, kto dla nich pracuje i skąd pochodzi najmniejsza śrubka wykorzystywana w produkcji.

„

Pracę, w rozumieniu produkcji lub usługi, przejęli podwykonawcy lub agencje pracy tymczasowej

Po trzecie, mogą być skutkiem klasycznego konfliktu interesów, jaki często występuje między zwolennikami stabilnego, nieryzykownego biznesu a kupcami, od których wymaga się zakupów po najniższych cenach. Niestety najniższa cena często nie jest pochodną doskonałości organizacyjnej i efektywności, ale efektem pójścia na skróty za sprawą oszczędności, osiągniętych na drodze nielegalnego zatrudnienia, łamania prawa do odpoczynku lub wymuszenia pracy, w warunkach zagrażających ludzkiemu zdrowiu lub życiu.

Odpowiedzialne zakupy Na rynku istnieje wiele narzędzi dedykowanych nadzorowaniu kolejnych etapów produkcji, pod kątem zminimalizowania zagrożeń dla łamania praw człowieka. Wbrew dość rozpowszechnionej opinii, nie sprowadzają się one tylko do prowadzenia kolejnych audytów.

Idea inicjatyw na rzecz sprawiedliwego handlu, takich jak SEDEX lub BSCI, zasadza się głównie na budowaniu potencjału dostawców, przez podnoszenie poziomu ich wiedzy na temat praw człowieka, praw pracowniczych i środowiskowych. Audyt jest tylko jednym z narzędzi, które pozwala na ocenę bieżącej sytuacji i wskazanie obszarów do doskonalenia.

Podobne podejście prezentuje wiele firm, które choć nie są zrzeszone w szerszych koalicjach, postępują zgodnie z opracowanymi przez siebie

23

Ludzie kodeksami dla dostawców, wzorowanymi na uznanych standardach.

Inspiracji do tego, jak można nadzorować dostawców pod kątem zagwarantowania przestrzegania praw człowieka, można poszukiwać również w dobrowolnych normach takich jak ISO 9001 czy SA8000.

Znajdziemy w nich wiele cennych wskazówek na temat tego, jak oceniać dostawców i postępować z ryzykiem.

Pomysłów możemy również szukać

w Wytycznych ONZ dot. biznesu i praw człowieka. Oczywiście, nikt jeszcze nie znalazł idealnego rozwiązania, które mogłoby zagwarantować 100 % skuteczności zabezpieczenia organizacji, przed wywieraniem negatywnego wpływu na poszanowanie praw człowieka. Jednak doświadczenia zebrane w ciągu dwóch dekad przez firmy, które dostrzegły ważność tej tematyki dla biznesu, pozwalają na projektowanie coraz lepszych relacji między poszczególnymi partnerami biznesowymi.

Ćwiczenie z odpowiedzialności Być może w tej chwili zadajecie sobie Państwo pytanie czy wdrożenie dodatkowych narzędzi dedykowanych „odpowiedzialnym zakupom” jest konieczne. Jako, że nie istnieją dwie identyczne organizacje, a tym samym nie można zaproponować jednej, uniwersalnej odpowiedzi chcę zaprosić Państwa do krótkiego ćwiczenia i zadania sobie – lub Waszej organizacji – następujących pytań: 1.

Czy jesteśmy w stanie zidentyfikować wszystkich naszych dostawców, poddostawców i podwykonawców?

2.

Czy jesteśmy w stanie określić relacje z każdym z nich? Co regulują umowy z nimi?

3.

Czy nasze relacje opierają się na długotrwałej współpracy, czy są jednorazowe, sporadyczne?

4.

Czy nasza relacja jest rzeczywiście partnerska, oparta o zasadę wygrany – wygrany?

5.

6.

Czy bierzemy pod uwagę to, jaki wpływ nasze działania mogą mieć na naszego dostawcę? Dla przykładu – czy wysyłamy zlecenie w piątek po południu licząc na to, że będzie gotowe na poniedziałek rano, a wiemy o tym, że dostawca nie pracuje w weekend?

Czy dzielimy się wiedzą z tymi, dla których dostęp do wiedzy może być utrudniony lub zbyt kosztowny?

Np. czy zapraszamy do udziału we wspólnych warsztatach lub seminariach?

7.

Czy staramy się wspólnie identyfikować wymagania prawa dotyczące naszej wspólnej działalności?

8.

Na ile nasza relacja opiera się tylko na wymaganiach (oczekujemy, żądamy…), kontroli (np. prawo do audytu) i egzekucji (zerwanie umowy), a na ile na współpracy (wspieramy, próbujemy pomóc, szukamy wspólnych rozwiązań)?

9.

Jaka jest wiedza osób zarządzających organizacją, a jaka osób odpowiedzialnych za zakupy na temat przestrzegania praw człowieka?

10. Jakie są oczekiwania naszych klientów w tym zakresie? Czy za złamanie praw człowieka groziłby nam bojkot konsumencki, obniżka cen akcji, utrata wartości marki albo odpływ inwestorów?

11. Czy mielibyśmy zapewnioną ciągłość działania, gdyby u któregoś z dostawców doszło do naruszenia praw człowieka?

Większość z powyższych pytań jest istotna dla kompleksowego nadzorowania łańcucha dostaw. Jednak zadanie ich z perspektywy praw człowieka sprawia, że odpowiedzi na nie zaczynają opisywać zupełnie inną opowieść. Opowieść, która może zmienić Wasz biznes.

Na lepsze.

Danuta Kędzierska - Pełnomocnik ds. CSR TÜV Rheinland Polska.

Audytor odpowiedzialności społecznej wg SA8000, BSCI, SEDEX oraz kodeksów dostawców. Reprezentuje TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. w pracach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego KT 305 ds. Społecznej Odpowiedzialności oraz w działającej przy Ministerstwie Gospodarki Grupie roboczej do spraw upowszechniania i edukacji CSR. Recenzentka polskiego tłumaczenia normy SA8000.

24

danuta.kedzierska@pl.tuv.com

!

!!

Ramy sprawozdawczości zgodnej z Wytycznymi ONZ dotyczącymi biznesu i praw człowieka

News

Przy udziale Rzecznika Praw Obywatelskich w połowie listopada br, odbył się warsztat, którego celem było zapoznanie polskich firm z Ramami sprawozdawczości zgodnej z Wytycznymi ONZ dotyczącymi biznesu i praw człowieka. Warsztat zorganizował Polski Instytut Praw Człowieka i Biznesu, z którego inicjatywy i przy wsparciu merytorycznym m.in. TÜV Rheinland Polska ukazało się polskie tłumaczenie dokumentu wraz z obszernym przewodnikiem.

Zdaniem Danuty Kędzierskiej, Pełnomocnik ds. CSR w TÜV Rheinland Polska, opublikowanie polskiego tłumaczenia Ram sprawozdawczości, daje przedsiębiorcom niepowtarzalną szansę do dobrego przygotowania się do spełnienia obowiązku raportowania danych pozafinansowych. Ponadto Ramy mogą być doskonałym narzędziem zarządzania, które pozwala na identyfikację ryzyk biznesowych, zarówno wewnątrz jak i w otoczeniu organizacji. Mogą też posłużyć do usprawnienia komunikacji na wrażliwe tematy.

„Nasze doświadczenie, zebrane chociażby w trakcie audytów socjalnych, pokazuje, że przedsiębiorcy często są przekonani, że prawa człowieka nie są przez nich łamane. Wynikać to może z tego, że nadal mamy jako społeczeństwo bardzo niską świadomość czym są prawa człowieka.

Często posługujemy się w tej sferze mitami, które negatywnie wpływają na kulturę organizacyjną, relacje firmy z biznesem i otoczeniem społecznym.

Wierzę, że dokumenty takie jak Ramy sprawozdawczości pozwolą naszym

klientom zrozumieć, że ryzyka związane z przestrzeganiem praw człowieka, należy w działalności biznesowej brać pod uwagę w taki sam sposób jak ryzyka związane np. z dostępnością surowców lub dotrzymaniem parametrów jakościowych wyrobu. Lektura Ram sprawozdawczości może zainspirować osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem, do poszerzenia pola identyfikacji zagrożeń dla biznesu.

Jeśli odpowiednio wcześniej uda się organizacji zidentyfikować sposób, w jaki może ona negatywnie wpływać na realizację praw człowieka, np. przez ograniczenie prawa do zdrowia lub prawa do wypoczynku albo naruszenie prawa do prywatności (np. w jego aspekcie dotyczącym ochrony danych osobowych) lub innego z 30 praw zawartych w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka, to mniejsze będą koszty odszkodowań, utraty reputacji lub ciągłości działania” -

na codzienne wysiłki przedsiębiorstwa, na rzecz poszanowania praw człowieka w swojej działalności produkcyjnej czy usługowej. Ważne jest to, jak firma traktuje swoich pracowników i innych interesariuszy, a nie ile dana firma wydaje na działalność filantropijną albo akcje społeczne. „Wszystkie prawa człowieka są

dodaje.

Tekst Ram sprawozdawczości zgodnej z wytycznymi ONZ oraz więcej komentarzy na temat zastosowania praw człowieka w praktyce znaleźć można na stronie Polskiego Instytutu Praw Człowieka i Biznesu: http://pihrb.org

Zdaniem Beaty Faracik, Prezeski Instytutu Praw Człowieka i Biznesu, jedną z najważniejszych zasad Ram sprawozdawczości jest zwrócenie uwagi

łamane także w Polsce. Próbą oszukania siebie jest twierdzenie, że skoro mamy nienajgorsze przepisy prawne, to podobnie ma się sprawa z ich stosowaniem w praktyce. Jak staraliśmy się podkreślić w jednym z naszych komentarzy, mitem jest przekonanie, że naruszenia praw człowieka dotyczą tylko osób słabo wykształconych albo wykonujących proste prace fizyczne. Łamanie praw człowieka może dotknąć każdego, także osób wykształconych, sprawujących funkcje kierownicze” – zauważa.

25

Ludzie

Planowanie codzienności może być twórcze Doba ma dla wszystkich dwadzieścia cztery godziny, dlaczego więc niektórzy w tym czasie są w stanie zrobić więcej niż inni? Czym jest dobra organizacja pracy i czy praca zawsze musi się wiązać z wysiłkiem? W pogoni za efektywnością często zapominamy o tym, co sprawia, że jesteśmy, bądź możemy być efektywni. Książka „Zarządzanie codziennością” pod redakcją Jocelyn K. Glei wydana przez Helion może stać się źródłem inspiracji dla wszystkich zabieganych, a nawet przewodnikiem po zmaganiach z dniem powszednim.

Książka jest zbiorem doświadczeń i jednocześnie wskazówek mówiących jak zarządzać swoimi obowiązkami. Można ją traktować jako wademekum zawierające najbardziej wartościowe treści, odnoszące się do tematyki planowania codzienności.

Jednak to, co jest siłą tej książki, to głos wielu autorów, których praktyka uświadamia nam, że pełna harmonia w zarządzaniu codziennymi obowiązkami jest osiągalna.

Portal 99U.com – źródło inspiracji Fundamentem wiedzy dla stworzenia książki są koncepcje, idee i refleksje zawarte w publikacjach zamieszczonych na portalu 99U.com, będącym częścią platformy Behance, która łączy świat kreatywny ze światem biznesu.

26

Ideą powstania portalu 99U było wyposażenie czytelnika w narzędzia wspomagające wprowadzanie pomysłów w życie. Jak mówi redaktor naczelna Jocelyn K. Glei „W 99U nie chodzi nam o to, by podsunąć Ci więcej pomysłów –

chcemy dać Ci narzędzia, byś umiał jak najlepiej wykorzystać te, które już masz.”

Można zatem śmiało powiedzieć, że 99U to idealne miejsce, by szukać inspiracji umożliwiających budowę i rozwój własnych umiejętności, pozwalających na bycie bardziej kreatywnym i efektywnym nie tylko w obszarze zawodowym, ale również w życiu prywatnym.

Cztery kluczowe umiejętności Dla wielu z nas praca to głównie niezliczona ilość zadań, spotkań, czy telekonferencji.

W ciągłym zgiełku zawodowych obowiązków zbyt wiele czasu przeznaczamy jednak na pracę opartą na reagowaniu, trwoniąc przy tym czas niezbędny do tworzenia. W codziennym pędzie zapominamy, że nasza efektywność zależy nie od tego ile pracujemy, ale jak pracujemy, a przecież jakość naszej pracy świadczy o tym, czy jesteśmy postrzegani jako osoby odpowiedzialne, godne zaufania, bądź mówiąc wprost – odpowiedni ludzie na odpowiednim stanowisku.

Chcąc sprawić, aby nasza praca stała się naprawdę efektywna, abyśmy kończyli każdy dzień z poczuciem dobrze spełnionej misji, musimy podjąć działania, które - oparte o doświadczenia twórców przywołanych w książce - zostały zawarte w czterech kluczowych umiejętnościach: 1.

2.

3.

4.

Opracowaniu stałego planu dnia.

Opanowaniu narzędzi.

Skupieniu się w świecie pełnym rozproszeń.

Wyostrzeniu twórczego umysłu

Podążając za słowami Thomasa Edisona, traktowanymi również jako motto portalu 99U, „geniusz to 1% inspiracji i 99% ciężkiej pracy” uświadamiamy sobie, że realizacja pomysłu to żmudny proces, o którego powodzeniu świadczy nie tylko determinacja, ale również sposób jego realizacji.

Najważniejszą jednak kwestią jest to, abyśmy na początek zweryfikowali nasz obecny sposób pracy i przyjrzeli się, co tak

Ludzie

W przeciwnym wypadku zużyjemy nasz energetyczny potencjał na mniej istotne, z punktu widzenia naszej efektywności, zadania, a ze znacznie obniżonymi możliwościami kreatywnymi, trudno będzie nam przystąpić do działania przy bardziej wymagających zadaniach.

Opracuj plan dnia

Opanuj narzędzia

Reset duszy Ale nie samą pracą człowiek żyje.

Pamiętajmy, że odpowiedni odpoczynek służy regeneracji nie tylko fizycznej, ale też umysłowej. Jesteśmy bardziej otwarci i pozytywnie nastawieni do świata, kiedy nasz umysł jest wypoczęty i zrelaksowany.

Zagadnieniu świadomego wypoczynku i relaksowaniu umysłu poświęcono w książce również niemało miejsca. Warto tu przywołać ciekawe spostrzeżenie pisarki Lindy Stone, która zwraca szczególną uwagę na sposób w jaki oddychamy, a właściwie na konieczność świadomego sterowania oddechem. Przekonuje ona, że świadome oddychanie może zapobiec chorobom związanym ze stresem oraz pomaga uspokoić układ nerwowy.

Odetnij się od rozpraszaczy

Wyostrz kreatywność

naprawdę czyni naszą pracę efektywną oraz zidentyfikowali czynniki pobudzające nasz umysł do działania.

Autorzy przekonują nas, że pierwszym krokiem jaki powinniśmy podjąć w walce o naszą efektywność i poczucie dobrze wykonanej pracy jest opracowanie stałego planu dnia, który pozwoli stworzyć przestrzeń dla pracy twórczej i stanie się zarazem fundamentem do zdobywania kolejnych umiejętności. Taki plan ma również na celu wypracowanie w sobie nawyków, ułatwiających nadawanie priorytetów stawianym przed nami zadaniom.

Ciekawą metaforę opisującą efektywność przy podejmowaniu zadań, zawarł w swoim wywiadzie Stefan Sagmaister. Przywołał on historię biznesowego guru, który poproszony o poprowadzenie wykładu o rozplanowaniu czasu przyniósł ze sobą słoik, do którego w odpowiedniej kolejności zaczął wkładać najpierw duże kamienie, później nieco mniejsze,

następnie piasek, a na koniec zalał wszystko wodą. Tym doświadczeniem pokazał, że efektywność naszej pracy determinuje podział i kolejność realizowania zadań.

Najpierw wykonujemy zadania największe, wymagające naszej kreatywności i skupienia, następnie przechodzimy do zadań mniejszych – rutynowych, aż do zadań, które należy wykonać, ale najmniej wnoszą do efektywności naszej pracy. Najważniejsze w tym schemacie jest to, aby czas, kiedy dysponujemy największą energią i kiedy nasz umysł jest najbardziej wypoczęty, przeznaczany był na wykonywanie najważniejszych zadań.

Z kolei artystka i filmowiec Tiffany Shlain, dzieli się również interesującym doświadczeniem, w którym korzystając z żydowskiej idei szabatu, wprowadza do tygodniowego planu jeden dzień na zupełne odizolowanie się od wszelkich technologii. Wtedy od piątku wieczorem do zachodu słońca w sobotę, wszystkie telefony, internet, telewizor, komputery zostają wyłączone. To właśnie ten czas Tiffany nazywa resetem umysłu i duszy.

W całej książce znajdziemy jeszcze bardzo wiele ciekawych przykładów na radzenie sobie z codziennością, a wszystkie najważniejsze sugestie i rekomendacje zawarte zostały na końcu każdego z czterech rozdziałów.

Na zakończenie chciałbym przytoczyć jeszcze jeden cytat z wypowiedzi Ray’a Bradbury „Nie możesz PRÓBOWAĆ czegoś robić, możesz jedynie to ZROBIĆ”. Proszę zatem nie PRÓBOWAĆ czytać tej książki, a koniecznie to ZROBIĆ.

Mariusz Petri - Kierownik Sekcji Marketingu TÜV Rheinland Polska.

Absolwent Politechniki Opolskiej na kierunku Zarządzanie i Marketing.

Ukończył także studia podyplomowe z zakresu zarządzania w SGH w Warszawie oraz studia na temat badań marketingowych na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Od 15 lat pracuje w marketingu, początkowo w branży turystyczno-sportowej, od 2008 roku w TÜV Rheinland Polska zarządza sekcją marketingu.

mariusz.petri@pl.tuv.com

27

Ludzie

Znaczenie kompetencji personelu NDT Siłą każdego przedsiębiorstwa są ludzie i posiadane przez personel uprawnienia. Sprawne funkcjonowanie firm możliwe jest między innymi dzięki swobodnemu kształtowaniu struktury kompetencji, w zależności od lokalnych potrzeb i realizowanych przez przedsiębiorstwa zadań i projektów. Ma to również miejsce w przypadku działalności produkcyjnej i usługowej NDT. W przypadku badań nieniszczących kompetencyjne zróżnicowanie kadry to również zwiększenie wiarygodności i obiektywizmu prowadzonych badań.

Badania nieniszczące (NDT – Non Destructive Testing) to metody diagnostyczne, które wykorzystuje się do sprawdzania obiektów technicznych – począwszy od prostych konstrukcji np. słupa latarni, aż po konstrukcje skomplikowane np. karoserii samochodu, czy kratownicy mostu. Badania wykonywane są zarówno w trakcie ich wytwarzania, jak i podczas eksploatacji.

Pozwalają sprawdzić spójność materiałową i występowanie niepożądanych wad na powierzchni oraz w objętości.

Badania nieniszczące jako „specjalizacja lekarska” Wśród badań nieniszczących można wyróżnić następujące metody: badania wizualne (VT), badania ultradźwiękowe (UT), badania magnetyczno-proszkowe (MT), badania penetracyjne (PT), badania prądami wirowymi (ET), badania radiograficzne (RT).

28

Biorąc pod uwagę paletę zastosowań badań NDT, personel odpowiedzialny za ich wykonywanie powinien posiadać nie tylko kompetencje co do metodyki, ale również szeroką wiedzę o obiekcie badania, jego komponentach, technologii wytwarzania i warunkach eksploatacji. Kluczowa jest również umiejętność obiektywnej oceny wyników badania, co oznacza kierowanie się w ocenie kompetencjami i bieżącą znajomością norm i przepisów z obszaru NDT. W tym kontekście do wykonywania

badań niezbędna jest swego rodzaju „specjalizacja lekarska”. Jest to trwale związane z obecnym trendem rozwojowym metod. W badaniach UT, w technice „Phased Array” stosuje się analogiczne jak w badaniach USG w medycynie zobrazowanie badanych miejsc. Z kolei w metodzie VT, podobnie jak w diagnostyce medycznej, powszechnie wykorzystuje się do badań trudno dostępnych miejsc cyfrowe endoskopy.

Kompetencje personelu badań nieniszczących Organizacja pracy grupy osób odpowiedzialnych za przygotowanie, wykonanie, ocenę wyników badania NDT wymaga zaplanowania i koordynacji każdego zadania, czy też projektu badawczego. Inne zadania stoją przed personelem przygotowującym i wykonującym badania, a inne przed personelem nadzoru nad badaniami, który opracowuje jego ujednoliconą metodykę w postaci procedury czy zatwierdzonych szczegółowych instrukcji badawczych. Norma EN ISO 9712 „Kwalifikacja i certyfikacja personelu badań nieniszczących”, opisująca ramowo system kwalifikacji i certyfikacji personelu NDT, szczegółowo stopniuje zakres uprawnień, określając przy tym obszary kompetencji dla 1., 2., i 3. stopnia kwalifikacji.

I tak, personel z uprawnieniami 1. stopnia posiada kompetencje do ustawienia

parametrów aparatury i wykonywania badań NDT oraz zapisywania wyników wg określonych instrukcji badawczych.

Nie może dokonywać oceny obiektu badania na podstawie uzyskanych wyników. Z kolei personel z uprawnieniami 2. stopnia, oprócz kompetencji z zakresu stopnia 1., może dokonywać oceny wyników badań, opracowywać pisemne instrukcje badawcze na podstawie norm i przepisów z obszaru NDT. Jest w pełni samodzielny na całej ścieżce, tzn. od przygotowania, wykonania badania, aż do końcowej oceny jego wyników. Natomiast personel z uprawnieniami 3. stopnia posiada pełne kompetencje przewidziane dla stopnia 2. Ponadto uprawniony jest do prowadzenia całkowitego nadzoru nad badaniami NDT, tworzenia procedur badawczych, również w tych obszarach, w których brak regulacji normatywnych.

Może zatem projektować nowe rozwiązania badawcze oraz definiować kryteria interpretacji i oceny dla wyników badań tam, gdzie nie zostały one sformalizowane w postaci normy czy przepisu. Personel 3. stopnia może pełnić funkcję egzaminatorów wg EN ISO 9712, którzy weryfikują kompetencje kandydatów na 1., 2., czy 3. stopień kwalifikacji.

Zarządzanie personelem badań nieniszczących w praktyce Biorąc pod uwagę zakres uprawnień dla poszczególnych stopni kwalifikacji, w zależności od potrzeb i wagi zadań

Ludzie

badawczych, można w różny sposób zarządzać kompetencjami personelu NDT. Przedstawienie symulacyjne dwóch uniwersalnych przykładów organizacji badań pozwala pokazać, jak zarządzanie to może wyglądać w praktyce.

Można wyróżnić dwa warianty organizacji badań w czasie procesu wytwarzania wyrobu lub obiektu technicznego.

W wariancie podstawowym, personel NDT pracujący w dziale kontroli jakości jest podzielony na zespoły. Grupa z 1. stopniem uprawnień przygotowuje i wykonuje badania wg instrukcji badawczych. Natomiast grupa z 2. stopniem odpowiedzialna jest za opracowanie instrukcji i ocenę wyników badań. Opcja rozszerzona uwzględnia dodatkową osobę z 3. stopniem uprawnień, która sprawuje nadzór nad badaniami, zatwierdza pisemnie instrukcje i w zależności od potrzeby, opracowuje procedury badań.

Badania rewizyjne i ocena stanu obiektu mogą być zorganizowane również w dwojaki sposób. W wariancie podstawowym personel NDT firmy usługowej składa się z zespołu, który wykonuje badania na obiekcie i prowadzi ocenę wraz z dostarczeniem danych do analizy. To grupa badaczy z uprawnieniami

2. stopnia, zarządzana przez właściciela firmy z wiedzą o usługach NDT, ale bez potwierdzenia kompetencji w żadnym ze stopni wg EN ISO 9712. W opcji rozszerzonej, nadzór merytoryczny nad grupą sprawuje dodatkowa osoba z uprawnieniami 3. stopnia. Jej rola polega na przygotowaniu procedur i na zatwierdzaniu instrukcji badawczych, całościowym zbieraniu wyników, ich analizie oraz zatwierdzaniu raportów.

Dlaczego warto?

Niezależnie od rodzaju badań warto je przeprowadzić w rozszerzonym wariancie.

Udział osób z 3. stopniem kwalifikacji pozwala lepiej usystematyzować proces, zminimalizować możliwość błędów ludzkich oraz wykorzystać wiedzę do wsparcia w ustaleniach zakresu badania, na etapie negocjacji ze zleceniodawcą.

Wiedza ekspercka personelu 3. stopnia może być również wykorzystana do kontroli dostawców komponentów oraz w przypadku analizy reklamacji.

Warto też zwrócić uwagę na wagę samych badań nieniszczących. Ich wyniki są często podstawą do dalszej analizy eksperckiej

na potrzeby oceny żywotności obiektu.

Personel 3. stopnia doskonale sprawdza się tutaj jako wsparcie merytoryczne – często ocena żywotności obiektu realizowana jest w oparciu o autorską, nienormatywną metodykę badań. Niejednokrotnie badania rewizyjne prowadzone są w przypadkach niezależnego sprawdzenia jakości badań NDT. Czynności te realizuje tzw. trzecia niezależna strona. Rola personelu z uprawnieniami 3. stopnia jest tutaj kluczowa – po pierwsze, sam jest w stanie poprowadzić badanie wyrywkowego miejsca na obiekcie od początku do końca, po drugie zna znacznie szerzej, wykraczając poza standardowe normy NDT, metody i techniki badań.

W ten sposób trzecia strona, prowadząc swego rodzaju arbitraż ma możliwość wiarygodnego i wnikliwego odniesienia się do jakości przeprowadzonych badań.

Niezależnie jednak od stopnia posiadanych uprawnień, o sile i zaangażowaniu w odpowiedzialne zadania całego zespołu zawsze będzie decydować wszechstronne wykształcenie, wieloletnia praktyka i odwaga w stosowaniu nowoczesnej metodologii badań.

Roman Gruca – Kierownik Sekcji Certyfikacji Personelu NDT w TÜV Akademia Polska. Absolwent Wydziału Mechanicznego Technologicznego Politechniki Śląskiej w Gliwicach na kierunku Automatyka i Robotyka o specjalizacji Automatyzacja i Robotyzacja Procesów Spawalniczych. Inżynier mechanik.

Z TÜV Akademia Polska związany od 2003 roku. Certyfikator personelu i rzeczoznawca NDT w jednostce certyfikującej TÜV Rheinland Industrie Service GmbH. Posiadacz certyfikatów kompetencji w najwyższym 3. stopniu wg EN ISO 9712 – ET3, RT3, UT3, VT3, MT3, PT3.

roman.gruca@pl.tuv.com

29

Wpisz hasło 1

2

3

4

5

6

7

8

Poziomo 1. mogą być finansowe 3. proces planowania przepływu towarów 5. taki powinien być biznes 8. jedna z metod badań NDT 9. dotyczy kosztów, typowo ekonomiczny cel lidera łańcucha dostaw 11. kiedy dotyczą BHP mogą się skończyć tragicznie 12. po angielsku „check”, jeden z etapów PDCA 15. jest wynikiem przeprowadzonej kontroli 17. odbiorca postrzega ją obok terminowości jako najważniejsze elementy współpracy z dostawcą 18. według Johna Cleese nie jest talentem, ale sposobem działania 19. jedna z podstawowych własności bezpiecznej informacji wg normy ISO/IEC 27001 20. taka powinna być współpraca między partnerami

30

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Pionowo 2. szczególnie istotne w przypadku personelu badawczego 4. sprawiła, że załamał się łańcuch dostaw Della 6. trzeba zdawać sobie z nich sprawę planując łańcuch dostaw 7. rodzaj audytów dostawców 10. one także mogą być oceniane przez personel NDT 13. dotyczy danych, jest konieczne w przypadku awarii systemu 14. aby pracować bardziej wydajnie i kreatywnie trzeba je wyeliminować 16. NDT to badania

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

Do wygrania: •

•

3 książki „Zarządzanie codziennością. Zaplanuj dzień, skoncentruj się i wyostrz swój twórczy umysł” pod redakcją Jocelyn K. Glei ufundowane przez wydawnictwo Helion SA (www.onepress.pl) 3 kubki ceramiczne z hasłem „Zasmakuj w Jakości” i znakiem certyfikacji TÜV Rheinland Polska

Litery z pól oznaczonych kolorem tworzą hasło krzyżówki.

Hasło prosimy przesłać mailem na adres redakcja@pl.tuv.com do 31 stycznia 2016.

Dane osobowe uczestników konkursu będą przetwarzane przez organizatora konkursu tj. TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o., w celu realizacji umowy przystąpienia do konkursu i jego prawidłowego przeprowadzenia lub marketingu własnych produktów organizatora konkursu. Gwarantujemy prawo do wglądu do swoich danych osobowych oraz ich poprawiania, jak również żądania zaprzestania przetwarzania danych. Dane osobowe nie będą udostępniane innym podmiotom. Podanie danych jest dobrowolne.

Jakosc Zapisz się na bezpłatną prenumeratę drukowanej Jakości Imię Nazwisko Firma Stanowisko Adres do wysyłki

Skan lub zdjęcie wypełnionego formularza z tej strony prosimy przesłać na adres redakcja@pl.tuv.com lub faksem na numer +48 32 271 64 88.

Zapisz się na newsletter z Jakością Adres email Skan lub zdjęcie wypełnionego formularza prosimy przesłać na adres redakcja@pl.tuv.com lub faksem na numer +48 32 271 64 88. Na podany wyżej adres email prześlemy wiadomość z linkiem potwierdzającym chęć zapisu na elektroniczną wersję Jakości.

2015/04

TÜV Rheinland Polska jest w czołówce firm certyfikacyjnych i badawczych w Polsce. Swoją pozycję zawdzięcza inwestycjom w kadry oraz w rozbudowę nowoczesnych laboratoriów badawczych. Spółka zatrudnia ponad stu ekspertów z różnych branż, zajmujących się certyfikacją systemów zarządzania, badaniem i certyfikacją produktów oraz odbiorami materiałów i urządzeń przemysłowych.

Zdobytymi doświadczeniami i wiedzą eksperci dzielą się na łamach Jakości, w Bazie Wiedzy oraz w trakcie Wydarzeń.

www.tuv.pl