Jakość by TÜV Rheinland

Jakosc Magazyn TÜV Rheinland Polska 1/2014

ISSN 2299-6249

Technologie

Jak w ArcelorMittal hartowały się

systemy zarządzania Ludzie

Przywództwo - rola lidera w organizacji Wiedza

System zarządzania jakością - narzędzie do wdrażania i egzekwowania strategii firmy

Jakosc

Historia ArcelorMittal Poland, największego producenta stali w Polsce, jest przykładem wykorzystania zintegrowanego systemu zarządzania do budowania i realizacji strategii firmy. O tym, jak wyglądała droga rozwoju Spółki opowiedział nam Krzysztof Warchoł, Pełnomocnik Zarządu ArcelorMittal Poland S.A. ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania.

Jakimi zasadami powinien kierować się skuteczny przywódca? I co na ten temat mówią normy ISO? Autor artykułu odpowiadając na te pytania podkreśla, iż w każdym pracowniku tkwią niewykorzystane pokłady pomysłów, inwencji i zdolności. Dlatego jednym z głównych zadań lidera jest dostrzeżenie tych cech i odpowiednie motywowanie podwładnych.

Na początku roku NFZ ogłosił nowe zasady punktowania placówek medycznych, od teraz większe szanse na zawarcie umowy będą miały placówki posiadające certyfikowane systemy zarządzania. Zapis ten ma doprowadzić do sytuacji, w której pacjent faktycznie będzie w centrum uwagi. W tym kontekście piszemy o normie PN-EN 15224:2013-04 dla organizacji, świadczących usługi ochrony zdrowia.

WYDAWCA: TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. ul. Wolności 327, 41-800 Zabrze tel. 32 271 64 89 w.105 fax. 32 271 64 88

Technologie 4 Jak w ArcelorMittal hartowały się systemy zarządzania?

Bezpieczeństwo 8 Mierz siły na zamiary czyli o zarządzaniu ryzykiem słów kilka

Ludzie 10 Prawa człowieka w rozumieniu Global Compact

12 Przywództwo – rola lidera w organizacji 15 TÜV Rheinland Polska patronem projektu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL

Słowo wstępne Przywództwo i zaangażowanie ludzi to dwie zasady, bez których nie może być mowy o sprawnie funkcjonującej organizacji. W tym kontekście rola, jaką ma do odegrania lider zwykle bywa kluczowa. To często od jego autorytetu i zdolności zauważania potencjału pracowników zależy kierunek rozwoju firmy. Z kolei dbałość o poszanowanie podstawowych praw człowieka ma wpływ na to, jak firma będzie postrzegana przez społeczeństwo i czy zarządzający zasłużą na miano odpowiedzialnych w biznesie. TÜV Rheinland Polska z początkiem roku objęła patronatem merytorycznym projekt ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL, oparty o normę ISO 26000. Jego celem jest upowszechnianie dobrych praktyk i promocja idei, zgodnie z którą przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za swój wpływ na społeczeństwo.

Tworząc strategię firmy warto pamiętać, że pracownicy, którzy stoją najbliżej klientów muszą być świadomi przyjętej koncepcji rozwoju firmy. Skuteczne wdrożenie strategii zależy od odpowiedniego zakomunikowania jej menedżerom i reszcie załogi. Może w tym pomóc system zarządzania jakością, który pozwala przełożyć strategię na działania podejmowane przez każdego pracownika.

REDAKCJA: Agata Tynka, e-mail: agata.tynka@pl.tuv.com Na okładce: Grzegorz Grabka, Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska (fot. Tomasz Grajek)

O roli lidera w organizacji oraz znaczeniu uśmiechu w codziennej pracy pisze w tym numerze Grzegorz Grabka, Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska. Wtóruje mu Kamil Wyszkowski, Koordynator Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce, który w rozmowie z nami tłumaczy, jak wielki wpływ na przestrzegania praw człowieka mają właśnie przedsiębiorcy. Na temat odpowiedzialności, jaka wiąże się z zarządzaniem firmą produkcyjną zatrudniającą tysiące pracowników

w obszernym wywiadzie pt. „Jak w ArcelorMittal hartowały się systemy zarządzania?” mówi z kolei Krzysztof Warchoł, Pełnomocnik Zarządu ArcelorMittal Poland S.A. ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania. Historia rozwoju spółki jest przykładem na wykorzystanie systemu zarządzania jakością do wdrażania i egzekwowania strategii firmy, o czym w teoretycznym artykule w dziale „Wiedza” pisze Beata Łuczak. Ponadto w tym numerze Sławomir Pijanowski, Prezes Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK radzi, jak wiedzę o potencjalnych zagrożeniach przekuć w sukces firmy. A Anna Kwaśny analizuje te kwestie w odniesieniu do wymagań jakościowych w ochronie zdrowia, gdzie pacjent powinien być w centrum uwagi. Zapraszam i życzę miłej lektury

SKŁAD I ŁAMANIE:

KOREKTA

PROJEKT

Tomasz Grajek TÜV Rheinland Polska

Magdalena Włusek TÜV Rheinland Polska

IKROPKA www.ikropka.com

Wiedza 15 TÜV Rheinland Polska Partnerem Strategicznym Polskiej Federacji Producentów Żywności

16 Pacjent w centrum uwagi czyli

wymagania jakościowe w ochronie zdrowia

18 System zarządzania jakością - narzędzie do wdrażania i egzekwowania strategii firmy

22 Pracodawcy Rzeczypospolitej Polskiej wybrali TÜV Rheinland Polska

Krzysztof Warchoł, Pełnomocnik Zarządu ArcelorMittal Poland S.A. ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania

Jak w ArcelorMittal hartowały Droga rozwoju firmy ArcelorMittal Poland, największego producenta stali w Polsce, to przykład praktycznego wykorzystania zintegrowanego systemu zarządzania do budowania i realizacji strategii firmy. O tym, jak wiele pracy włożono w ujednolicenie systemów zarządzania we wszystkich siedemnastu zakładach Spółki oraz tym, jak istotne okazało się wdrożenie systemu zarządzania energią wg normy ISO 50001 opowiada Krzysztof Warchoł, Pełnomocnik Zarządu ArcelorMittal Poland S.A. ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania. ArcelorMittal Poland jest obecnie największym producentem stali w Polsce i jednym z najnowocześniejszych producentów w Europie. Proszę na początek powiedzieć, co spowodowało tak duży rozwój? ArcelorMittal Poland należy do działającej na całym świecie Grupy ArcelorMittal, co z pewnością umożliwia korzystanie z dobrych praktyk i wzorców, które sprawdziły się w innych zakładach Grupy. Przyjęta strategia biznesowa Grupy skupiająca się na inwestowaniu w pracowników, produkcji stali w sposób zrównoważony z uwzględnieniem badań nad nowymi technologiami oraz na wspieraniu lokalnych społeczności ma również swoje odzwierciedlenie w działaniach podejmowanych w ArcelorMittal Poland. Utrzymanie pozycji największego producenta stali w Polsce oraz jednego z najnowocześniejszych producentów w Europie nie byłoby jednak możliwe bez zaangażowania pracowników realizujących strategię przyjętą przez zarząd firmy. Wszystkie nasze wyroby produkujemy zgodnie z wymaganiami norm krajowych i zagranicznych, a na życzenie klientów według specyfikacji zgodnych z ich oczekiwaniami. W ostatnich latach, aby móc sprostać oczekiwaniom najbardziej wymagających klientów w zakładach produkcyjnych znajdujących się w Polsce podjęto liczne przedsięwzięcia inwestycyjno-modernizacyjne, inwestując

w nowoczesne technologie i modernizując nasze procesy technologiczne oraz techniki wytwarzania. Obecnie stosujemy technologie, które pozwalają nam na oferowanie klientom wyrobów o wysokiej jakości, charakteryzujących się wysoką wytrzymałością, odpornością na negatywne oddziaływanie środowiska, starannym wykonaniem i estetycznym wyglądem. Przy tych wszystkich strategicznych działaniach zarząd firmy uznał za nieodzowne utrzymanie funkcjonujących w poszczególnych lokalizacjach systemów zarządzania oraz ich zintegrowanie. Jakie konkretne kroki służące doskonaleniu procesów podjął Zarząd ArcelorMittal Poland? Aby w perspektywie móc myśleć o poszerzeniu rynków zbytu dla naszych wyrobów zwracamy szczególną uwagę na rozpoznawanie potrzeb naszych klientów, analizowanie technicznych możliwości produkcji, inicjowanie wdrażania nowych lub zmodernizowanych wyrobów oraz zapewnienie konkurencyjności poprzez zróżnicowanie asortymentu i optymalizację kosztów produkcji. W tym zakresie wysokie wymagania stawia swoim dostawcom branża motoryzacyjna, dlatego zarząd ArcelorMittal Poland podjął decyzję o wdrożeniu w wybranych obszarach systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym wg. ISO/TS 16949. Następnym krokiem do doskonalenia i obniżki kosztów stało się ograniczanie energochłonności

prowadzonych procesów produkcyjnych, dlatego podjęto decyzję o pilotażowym wdrożeniu w oddziale w Sosnowcu systemu zarządzania energią wg ISO 50001. Jako firma działająca na konkurencyjnym rynku wyrobów stalowych, wykorzystywanych w wielu dziedzinach gospodarki, takie otwarcie na nowe rozwiązania i ciągłe dostosowywanie do stale zmieniających się wymagań rynku okazało się konieczne i skuteczne. W ArcelorMittal Poland funkcjonuje obecnie rozbudowany zintegrowany system zarządzania. Proszę opowiedzieć, co zadecydowało, że wdrożono właśnie taki model? Zintegrowany system zarządzania wdrożony w naszej spółce obejmuje System Zarządzania Jakością (wg ISO 9001 oraz ISO/TS 16949), Środowiskowego (wg ISO 14001), BHP (wg PN-N-18001 oraz OHSAS 18001), Energią (wg ISO 50001, dot. oddziału w Sosnowcu). System ten został wdrożony i z powodzeniem funkcjonuje we wszystkich oddziałach spółki rozmieszczonych w sześciu miastach (Dąbrowa Górnicza, Kraków, Sosnowiec, Świętochłowice, Chorzów, Zdzieszowice), w trzech województwach (śląskie, małopolskie, opolskie). Nie zawsze jednak mieliśmy do czynienia z tak uporządkowaną sytuacją. Jednolity system zarządzania funkcjonuje w firmie od 2010 roku. W poprzednich latach posiadaliśmy oczywiście

Technologie

y się systemy zarządzania? pozytywne efekty. Jednak z perspektywy czasu mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że było warto, ponieważ efekty widoczne są na każdym kroku. To między innymi poprawa pracy w całej spółce poprzez uporządkowanie dokumentacji i zapisów oraz ustalenie jasnych zakresów zadań i kompetencji pracowników, wspomaganie zarządzania firmą poprzez przeprowadzanie audytów wewnętrznych zapewniających stabilizację działań, wskazanie zarówno obszarów wymagających poprawy lub obszarów niespełniających wymagań ale też mocnych stron organizacji, uzyskanie jednolitej płaszczyzny porozumienia zarówno z dostawcami, jak i z klientami. Potwierdzają to opinie audytorów zewnętrznych, wszelkich kontroli zewnętrznych oraz przede wszystkim naszych klientów, także podczas ich audytów.

certyfikowane systemy zarządzania, jednak brakowało jednolitych rozwiązań. Mówimy tutaj o rozwiązaniach, które można z powodzeniem stosować niezależnie od lokalizacji zakładu produkcyjnego, czy jego wyrobu końcowego. Spowodowane było to faktem, że zakłady wchodzące w skład obecnego ArcelorMittal Poland mają swoją historię, jako odrębne huty. Do 2004 roku w każdej z hut wypracowano własne indywidualne rozwiązania w obszarze systemów zarządzania. Powstanie i zarejestrowanie w marcu 2004 roku Ispat Polska Stal, bo tak w tamtym czasie nazywała się nasza firma, wymusiło również nowe podejście w tym zakresie. W latach 2009-2010 przeprowadzono szereg działań mających na celu ujednolicenie funkcjonujących w poszczególnych zakładach odrębnych systemów zarządzania w jeden spójny i logiczny system dla całej spółki. Działania rozpoczęto od przeprowadzenia diagnozy i opisania realizowanych procesów, ustalono powiązania pomiędzy nimi oraz mierniki, które

umożliwiają monitorowanie skuteczności funkcjonowania i spełniania oczekiwań klientów. Jestem przekonany, że połączenie funkcjonujących dotąd oddzielnie systemów w jeden skonsolidowany, mam tu na myśli konsolidację prac w ramach różnych norm i obszarów, daje możliwość wypracowania kompleksowych rozwiązań przyczyniających się do usprawnienia wszystkich procesów zachodzących wewnątrz firmy. Tylko spójne połączenie tych systemów zapewnia zarządowi kompletny pogląd na temat sytuacji panującej w firmie. Takie przedsięwzięcie wydaje się karkołomne, musiało wymagać zaangażowania wielu osób. Proszę powiedzieć czy było warto, jak zmiany przełożyły się na funkcjonowanie firmy? Wypracowanie niektórych rozwiązań nie było łatwe, wymagało dużego nakładu pracy, zaangażowania pracowników i najwyższego kierownictwa spółki oraz czasu, aby przyjęte rozwiązania zaczęły funkcjonować i przynosić

W swojej działalności Spółka kieruje się między innymi wizją zrównoważonego rozwoju. Na ile system zarządzania jest spójny ze wspomnianą wizją i ogólną strategią firmy? Zintegrowany system zarządzania funkcjonujący w ArcelorMittal Poland jest jednym z głównych narzędzi do realizacji polityki spółki, co oznacza, że nie tylko jest spójny ze strategią firmy, ale jest także środkiem do jej wypełniania. Kluczowym założeniem zrównoważonej produkcji stali, półwyrobów i wyrobów hutniczych jest ciągłe zmniejszanie oddziaływania zakładów ArcelorMittal Poland na środowisko oraz zgodność z normami i zobowiązaniami. Jest to uregulowane przez zasady wdrożonego systemu zarządzania środowiskowego zgodnego z normą ISO 14001. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku zagadnień z zakresu BHP, które regulowane są w spółce zasadami wypracowanymi w ramach systemu zarządzania BHP zgodnego z normą polską PN-N-18001 oraz brytyjską OHSAS 18001. Kolejnym wspólnym i spójnym ze strategią firmy elementem jest nacisk, jaki system zarządzania

oraz inne podmioty gospodarcze. Każda z osób ma jasno wyznaczony obszar odpowiedzialności, tj. konkretny proces, w ramach którego prowadzi działania mające na celu utrzymanie funkcjonujących systemów zarządzania oraz ich ciągłe doskonalenie. W ArcelorMittal Poland procesy zachodzące w firmie podzielone zostały na 3 grupy: procesy zarządzania, główne i pomocnicze. Podstawą jest ścisła współpraca z osobami z danego procesu oraz jasno ustalone cele i zadania wraz z terminami ich realizacji. Jednym z najlepszych i sprawdzonych narzędzi pozwalających ocenić stopień spełnienia kryteriów uregulowanych w dokumentacji czy w wymaganiach norm jest audyt wewnętrzny.

kładzie na rozwój kompetencji pracowników. Spółka w ramach zrównoważonego rozwoju inwestuje w swoich pracowników, realizując liczne projekty szkoleniowe w zakresie szkoleń menedżerskich, specjalistycznych, a jako firma wielokulturowa również lektoratów językowych. Dzięki tym działaniom spełnione zostaje wymaganie norm dotyczące kompetencji personelu oraz świadomości odnośnie roli każdego z pracowników w sukcesie firmy. Warto wspomnieć, że oprócz „zrównoważonego rozwoju” kolejnymi kluczowymi wartościami ArcelorMittal Poland jest „jakość” oraz „przywództwo”. Założenia będące składowymi niniejszych wartości przyjętych przez firmę, pokrywają się z wytycznymi poszczególnych norm m.in. w zakresie spełnienia wymagań klienta, odpowiedzialności kierownictwa, wyznaczania i realizacji celów, planowania realizacji wyrobu itd. Powyższe kwestie uregulowane są w spółce zasadami wypracowanymi w ramach wdrożonego

systemu zarządzania jakością zgodnie z ISO 9001 i ISO/TS 16949 (w przyp. produkcji dla przemysłu motoryzacyjnego). Zatem, jak widać, system zarządzania jest spójny ze strategią firmy. Powiedziałbym nawet, że strategia jest jak skomplikowana instalacja, która aby mogła sprawnie funkcjonować potrzebuje szeregu współgrających ze sobą elementów. W naszym przypadku za współgranie tych elementów odpowiada właśnie zintegrowany system zarządzania. Utrzymanie sprawnie działającego zintegrowanego systemu to duże wyzwanie. Proszę zdradzić, jak na co dzień wygląda koordynacja prac i ile osób jest zaangażowanych w obsługę systemu? Nad koordynacją prac czuwa zespół wykwalifikowanych specjalistów, którzy stale podnoszą swoje kwalifikacje w ramach szkoleń i warsztatów organizowanych przez naszą firmę

W ArcelorMittal Poland skuteczność systemu jest weryfikowana na bieżąco właśnie podczas przeprowadzanych planowo audytów wewnętrznych, audytów pozaplanowych oraz cyklicznych wizyt w poszczególnych procesach. Wizyty te mają na celu omówienie stanu obecnego procesu, tj. ewentualnych problemów lub potencjałów do poprawy. Analiza osiąganych wyników przedstawiana jest w czasie przeglądów zarządzania, podczas których podejmowane są ustalenia i wnioski stanowiące o kierunkach systemowego doskonalenia funkcjonujących w spółce procesów. Tak więc decyzje strategiczne podejmowane są na najwyższym szczeblu ale sprawnie działający zintegrowany system zarządzania to wynik zaangażowania wszystkich pracowników spółki. W ubiegłym roku został wdrożony i certyfikowany system zarządzania energią ISO 50001. Proszę powiedzieć co zdecydowało o wdrożeniu tego systemu? Duże zakłady przemysłowe jak ArcelorMittal Poland zobowiązane są do przestrzegania zaostrzonych norm krajowych i europejskich w zakresie ochrony środowiska oraz efektywności energetycznej. Aby zapewnić zgodność z obecnymi oraz przyszłymi wymaganiami prawnymi musimy kontrolować gospodarkę energetyczną oraz na bieżąco śledzić zmiany i odchylenia w wyniku energetycznym zakładów. W celu uporządkowania zarządzania energią w naszej firmie postanowiono wdrożyć normę ISO 50001:2011. Podstawowym zadaniem

Technologie wdrożenia było zlokalizowanie miejsc najbardziej energochłonnych wymagających nadzoru oraz stworzenie listy miejsc wykorzystywania energii z dużym potencjałem poprawy, aby na bieżąco monitorować oraz poprawiać wynik energetyczny poszczególnych zakładów firmy. Dodatkowym czynnikiem motywującym do wdrożenia były także zaostrzenia UE dotyczące emisji CO2. Emisja dwutlenku węgla w przemyśle hutniczym to przede wszystkim procesy technologiczne i procesy spalania paliw stałych oraz gazów a projekty energetyczne, które są wynikiem wdrożenia normy ISO 50001 pomagają zmniejszać ilości mediów zużywanych w procesach technologicznych. W związku z tym w maju 2012 podjęto decyzję o pilotażowym wdrożeniu Systemu Zarządzania Energią wg normy ISO 50001:2011 w jednym z oddziałów ArcelorMittal Poland – Oddziale Sosnowiec. Przeprowadzony w październiku 2013 audyt certyfikacyjny zakończył się sukcesem i rekomendacją do wydania certyfikatu na zgodność z normą ISO 50001:2011. Chcę podkreślić, że było to możliwe dzięki pracy i zaangażowaniu wszystkich osób realizujących działania mające na celu wdrożenie normy ISO 50001, a szczególnie: pracowników Energetyki i Ochrony Środowiska pod kierownictwem dyrektora biura oraz oczywiście pracowników Oddziału Sosnowiec pod kierownictwem dyrektora zakładu Sosnowiec. Obecnie System Zarządzania Energią jest wdrażany w całej spółce. Jakie korzyści dla firmy oraz jej klientów wynikają z posiadania certyfikowanego systemu ISO 50001? Czy zachęciliby Państwo inne firmy do wdrożenia tego systemu? Dzięki wypracowanej metodologii, którą zastosowaliśmy podczas wdrożenia systemu ISO 50001 w Oddziale Sosnowiec jesteśmy w stanie wdrożyć System Zarządzania Energią gotowy do certyfikacji w całym ArcelorMittal Poland, czyli w 17 pozostałych zakładach w przeciągu niecałego roku. Jako firma, która posiada certyfikowany system możemy zacząć wymagać takiego samego starania się o poprawę efektywności energetycznej również od naszych dostawców. Klienci oraz społeczności lokalne mogą natomiast być pewni, że nasza firma troszczy się o środowisko i sukcesywnie

stara się obniżać koszty zużywanych mediów energetycznych. Po roku funkcjonowania systemu zarządzania energią w Oddziale Sosnowiec i pierwszych efektach możemy bez wahania polecić wdrożenie tego systemu innym firmom. Jednak należy pamiętać, że uzyskanie certyfikatu jest dopiero początkiem energetycznej „przygody”. Obecnie nasz Oddział w Sosnowcu kontynuuje rozpoczęte działania celem utrzymania i doskonalenia wdrożonego systemu. Podstawą jest stały monitoring wskaźników wyniku energetycznego, dzięki czemu możliwe jest zidentyfikowanie wszelkich odchyleń od założonego poziomu, identyfikacja przyczyn przekroczeń oraz podejmowanie odpowiednich działań korygujących, zapobiegawczych i doskonalących. Po ponad trzech latach funkcjonowania zintegrowanego systemu ma Pan na pewno ciekawe spostrzeżenia i doświadczenia, którymi chciałby się Pan podzielić. Na co radziłby Pan zwrócić uwagę firmom, które zastanawiają się nad wdrożeniem zintegrowanego systemu? Przede wszystkim należy dobrze zorientować się w bieżącej sytuacji swojej firmy, czyli zastanowić się, które z już funkcjonujących rozwiązań można kontynuować w ramach systemu zarządzania. To, że zaczynamy wdrażać zintegrowany system zarządzania nie musi przecież oznaczać, że wszystkie wymagania normy musimy wdrażać od podstaw. Jeśli nasza firma prosperuje na rynku, zwłaszcza w dłuższym okresie czasu, to znaczy, że mamy już wypracowane pewne rozwiązania, które umożliwiają nam utrzymanie się wśród konkurencji. I te rozwiązania powinny być naszą podstawą do dalszego rozwoju. Zatem wdrożenie zintegrowanego systemu zarządzania powinno poprzez kompleksowe spojrzenie na przedsiębiorstwo i procesy w nim zachodzące poprawić bieżącą sytuację firmy, pozwolić na ujednolicenie i usystematyzowanie rozwiązań – tych istniejących oraz tych nowych, ułatwić nadzór nad systemem wynikający z jednej wspólnej dokumentacji zawierającej elementy wszystkich norm a tym samym w dalszej perspektywie zmniejszyć koszty utrzymania i certyfikacji systemu. Nie powinno to jednak oznaczać, że robimy w naszej firmie rewolucję.

Pamiętajmy, że kluczem do udanego wdrożenia jest zaangażowanie całej załogi na czele z najwyższym kierownictwem. Dlatego rezygnacja z funkcjonujących rozwiązań na rzecz całkowicie nowych może działać na pracowników demotywująco. Dodajmy do tego jeszcze brak jasnej informacji, dlaczego podejmowane są takie działania i co dzięki temu zyskamy – to jest prosta droga do zniechęcenia załogi, co w konsekwencji może prowadzić do niepowodzenia całej operacji. Dlatego zachęcam do przeprowadzania rozmów z pracownikami, zachęcania ich do zgłaszania własnych pomysłów. Są jeszcze pewne oczywiste kwestie, które niestety w ferworze prac mogą zostać pominięte. Mam tutaj na myśli kompleksowe szkolenia dla osób, które będą zajmowały się tematem wdrożenia na co dzień oraz (jeśli nie przede wszystkim) szkolenia dla najwyższego kierownictwa. Pamiętajmy, że bez wsparcia „z góry” nasze działania mogą być bezskuteczne. Ważnym elementem jest także wybór pełnomocnika, który powinien posiadać wiedzę z zakresu systemów zarządzania oraz organizacji firmy. Sugerowałbym także zwrócić uwagę na to, aby nazbyt nie „usztywniać” naszego systemu poprzez nadinterpretację i narzucanie wymagań niezawartych w normie. Jest to dużym zagrożeniem, zwłaszcza jeśli korzystamy z usług konsultantów, nie istnieje bowiem system ich kwalifikacji. Możemy oczywiście (a nawet powinniśmy) poprosić potencjalnego konsultanta o okazanie dowodów na posiadanie odpowiednich kompetencji (np. rekomendacji lub certyfikatów z odpowiednich szkoleń), nie daje to jednak pewności co do doświadczenia we wdrożeniach. Aby uniknąć takiej sytuacji oraz korzystania z narzuconych szablonowych rozwiązań, najlepiej zrobić rozeznanie na rynku. Mógłbym wymieniać jeszcze wiele różnych przykładów, ale gdybym miał zamknąć się w kilku słowach, stwierdzam, że najważniejsze jest stosowanie logicznych rozwiązań, dostosowanych do profilu danej firmy oraz jasność i zwięzłość komunikatów przekazywanych do osób, które te rozwiązania będą opracowywać i wdrażać.

dr Sławomir Pijanowski Prezes Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK Czy może Pan podać przykład na zgodność szacowania ryzyka z zaistniałym zdarzeniem w odniesieniu do np. ryzyka utraty aktywów, załamania się biznesu itp.? Przede wszystkim wyjaśnijmy czym jest ryzyko, wówczas zrozumiemy dlaczego nie może być mowy o zgodności szacowania ryzyka z zaistniałym zdarzeniem. Ryzyko to potencjalność – to „IF” – JEŻELI, może ale nie musi się zdarzyć z różnych powodów (wielość możliwości, brak lub nadmiar wiedzy, brak wysiłku i determinacji, brak wpływu, itp.) stąd właśnie bierze się niepewność. Ryzyko to oddziaływanie tej niepewności na cele organizacji, a zatem nie ma celów nie ma ryzyka. Gdy niemożliwe są odchylenia od planu – nie ma ryzyka. Oznacza to, środki kontroli są 100% skuteczne i nie ma ryzyka rezydualnego – jak mogą Państwo zauważyć taka sytuacja jest zazwyczaj hipotetyczna, aczkolwiek nie niemożliwa (np. zaliczka 100%) jest skutecznym środkiem eliminacji ryzyka niezapłacenia całej kwoty przez kontrahenta. Niepewność trwa do momentu wpłynięcia środków na konto z tytułu zaliczki. Ryzyko jest neutralne i wynika z istnienia wielu możliwości, z wielu kombinacji ciągów przyczynowo-skutkowych (jeżeli-to) wystąpienia różnych scenariuszy, które mogą negatywnie lub pozytywnie wpływać na zdefiniowane cele. To następstwa są negatywne lub pozytywne, ale nie ryzyko. Ryzyko jest związane z podejmowaniem decyzji. Zwykło się mówić, że decyzja, która nie niesie za sobą ryzyka w istocie nie jest żadną decyzją. Jest to oczywiście przewrotne – bo nic nie robiąc również narażamy się na ryzyko. Mówi się nawet za Drukerem, że zarówno ten kto ryzykuje, jak i nie ryzykuje popełnia tyle samo błędów. Cała mądrość polega na zarządzeniu powyższymi paradoksami tak jak: „kuj żelazo póki gorące” jak i śpiesz się powoli” co wybrać zależy od sytuacji lub naszej percepcji sytuacji. Tak dochodzimy do etymologii terminu ryzyko – risicare odważyć się (z jęz. włoskiego) – podjęcie ryzyka wymaga wyjścia z własnej strefy komfortu i wzięcia spraw w swoje ręce, przy jednoczesnym chłodnym osądzie salda szans, i zagrożeń i wykonalności danego celu. Doskonałą ilustracją oceny ryzyka ex ante i ex post są następujące przysłowia: ex ante „mierz siły na zamiary”. Ex post – „nie taki diabeł straszny jak go malują” (a raczej malowali) o ile

Mierz siły na zamiary, czyl Zarządzanie ryzykiem to temat, który ciągle wielu firmom kojarzy się wyłącznie negatywnie. Tymczasem, jak przekonuje w rozmowie z nami dr Sławomir Pijanowski, Prezes Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK, samo ryzyko jest oddziaływaniem niepewności na cele przedsiębiorstwa. Oddziaływanie to jako zmieniający się w czasie proces odpowiada za odchylenia powyżej lub poniżej planowanych na dany okres przychodów, kosztów, wyniku finansowego, itp. Ryzyko więc, jako zakres możliwych odchyleń nie jest ani negatywne ani pozytywne, ale neutralne. Warto w tym kontekście zastanowić się, jak w przemyślany sposób przekuć wiedzę o potencjalnych zagrożeniach w sukces firmy. nam się udało i odnieśliśmy sukces, jeżeli nam się nie udało mamy do dyspozycji „nosił wilk razy kilka ponieśli i wilka”. Przykładów ilustrujących rozbieżność pomiędzy oczekiwanym wynikiem, a jego faktycznym rezultatem jest oczywiście więcej. Wracając do pytania, kluczem do odpowiedzi jest właściwe zrozumienie profilu ryzyka i prawdopodobieństwa warunkowego zdarzenia wpływającego na cele firmy - określonego jako P(x) = warunek 1, 2, 3 – im więcej warunków sprzyjających zdarzeniu człowiek spełnia, tym bardziej prawdopodobne jest wystąpienie lub nieuchronność zdarzenia. Przykładowo dla osoby mającej lęk wysokości (warunek 1), problemy z równowagą (warunek 2) brak doświadczenia w chodzeniu na dużych wysokościach (warunek 3) ryzyko że spadnie z wąskiej krawędzi bez barierek jest całkiem spore. Profil ryzyka takiej osoby wyraża się właśnie tymi trzema warunkami. Podobnie, jak początkujący akrobata wykonujący pierwsze ćwiczenia w chodzeniu na linie. Możemy więc mówić nie tyle o zgodności co o upewnieniu się, że prawdopodobieństwo nieuchronności zdarzenia jest naprawdę bardzo wysokie (np. w odniesieniu do powyższego przykładu pod belką może być siatka zabezpieczająca i całe nasze rozważania o potencjalnym ryzyku upadku z dużej wysokości tracą sens). Jest również świetne stwierdzenie: argument, żeby został uznany za prawdziwy wystarczy aby był prawdopodobny. Niekiedy uznajemy za prawdę to co wydaje się bardzo

prawdopodobne, dzięki temu możliwy jest zarówno blef przy zachowaniu pokerowej twarzy, jak samooszukiwanie siebie poprzez uzasadnianie zaistniałego stanu. Ostatecznie jednak niekiedy jedyną opcją, aby sprawdzić czy ryzyko warte było podjęcia czy też nie jest po prostu zaryzykowanie. Działalność biznesową przyrównuje się często do gry lub wojny czy strategii wojennej. Bywają więc i na wojnie i w biznesie takie momenty, w których bez podjęcia ryzyka nie ma w ogóle szans na zwycięstwo. Można to wyrazić stwierdzeniem „kto nie spróbuje ten się nie przekona”. Analogicznie: „kto wygra bitwę i wojnę” ten się przekona jakie było faktycznie ryzyko. Dlatego przed podjęciem decyzji o „bitwie” należy przede wszystkim zrozumieć na czym polega zagrożenie i jakie mamy szanse. Niech to posłuży za ostateczną odpowiedź. Jaka metoda szacowania ryzyka w ogólnym ujęciu jest najbardziej skuteczna w odniesieniu do realiów? Na to pytanie jest niestety wiele odpowiedzi, w ogólnym ujęciu można odpowiedzieć że ta, która jest adekwatna do postawionego celu. Rozwijając nieco tę myśl spróbuję odpowiedzieć na to pytanie. Otóż, celów do realizacji firma ma co najmniej kilka, przy czym każdy ma swoją specyfikę i tak jak istnieje

yli o zarządzaniu ryzykiem słów kilka (część 1)

niekiedy wiele sposobów osiągania tego samego celu (tzw. ekwifinalność), tak samo w zależności od przyjętego sposobu realizacji celu zależeć będzie rodzaj analizy ryzyka, wspomagającej podejmowanie decyzji dotyczącej realizacji danego celu. Z drugiej strony należy sobie zdawać sprawę ze współzależności celów, sposobów realizacji i zasobów jakim dysponujemy, jak i branży, w której działa firma. Od tych trzech czynników zależy dobór analizy ryzyka. Ponadto wybór metody analizy ryzyka zależy od reprezentatywności i zakresu posiadanych informacji, jak i określonego zasobu. Przykładowo zasobem takim może być urządzenie, system teleinformatyczny, budynek itp. Dodatkowo każdy zasób posiada zestaw atrybutów, które albo czynią go podatnym na zagrożenia albo odpornym na nie. Znane są przypadki wykorzystania analizy HAZOP Hazard and Operability Studies (analiza zagrożeń i zdolności operacyjnej) do analizy ryzyka zapisów poszczególnych umów, w szczególności gdy chcemy wychwycić czy czegoś ważnego w umowie nie pominęliśmy. W wielu decyzjach warto rozpisywać ciągi przyczynowo skutkowe, ale te o przebiegach krytycznych dla zdarzenia mającego pozytywne lub negatywne następstwa dla realizowanych

celów. Ważna jest również odpowiednia wizualizacja wyników analizy ryzyka, gdyż na nasze decyzje wpływa całościowy obraz ryzyka lub saldo szans i zagrożeń. Oczywiście jest kilka pułapek metodycznych w określaniu ciągów przyczynowo-skutkowych, więc proste stosowanie metod takich jak ETA (Event Tree Analysis – Analiza drzewa zdarzeń) czy FTA (Failure Tree Analysis - Analiza drzewa niezdatności) – może mijać się z faktycznym obrazem czy modelowaniem faktycznego poziomu ryzyka. Jest to temat rzeka gdyż różnych rodzajów analiz ryzyka jest co najmniej 20 (por. np. norma ISO 31010) przy czym niektóre z nich mają jeszcze swoje odmiany. W jaki sposób podchodzić do ryzyka działalności innowacyjnej? Przykładowo kiedy firma wprowadza na rynek nowy produkt bądź usługę? Po pierwsze trzeba być gotowym na stratę, na działalność innowacyjną nie należy kierować całego kapitału, a jedynie jego część. Czasami jednak zmuszeni jesteśmy stawiać wszystko na jedną kartę bo tego kapitału po prostu nie ma. W takiej sytuacji trzeba testować model biznesowy, produkt, badać wpływ zmiany założeń na biznes plan, produktu na wynik. Kiedy nie ma żadnych danych z przeszłości pozostaje test wewnętrznej spójności innowacji, mówiąc oględnie czy jest wykonalna i sensowna. Jest to ta sytuacja, o której mówiłem już wcześniej , „kto nie spróbuje ten się nie przekona” czy innowacja się przyjmie. Oczywiście należy eliminować wszelkie nierealne założenia i absurdy związane z cechami produktu lub innowacją, a i tak niekiedy decyduje przypadek. W jakim kontekście firmy produkcyjne postrzegają ryzyko - w kategorii potencjalnych zysków czy raczej strat? Obserwuję tutaj pewien rozdźwięk: intuicyjnie doświadczeni przedsiębiorcy z pewnością na co dzień w praktyce „ważą” saldo szans i zagrożeń (zysków i strat z nich wynikających) czyli de facto przeprowadzają najprostszą z możliwych analiz ryzyka poprzez ważenie argumentów za i przeciw. Jednocześnie gdyby oficjalnie zapytać

Bezpieczeństwo Bezpieczeństwo o zarządzanie ryzykiem to reakcje i skojarzenia są różne. Jedni od razu mówią „oczywiście zarządzamy ryzykiem” na zasadzie urzędowego optymizmu albo „nie interesuje nas to”. Potocznie, ryzyko - mimo iż według obecnej wiedzy jest dualne - powszechnie kojarzone jest jako coś negatywnego. Np. ryzyko następstw, że klient nie zapłaci za fakturę, że powstaną zatory płatnicze prowadzące do braku płynności i bankructwa, ryzyko nieopłacalności całego biznesu, że wojna cenowa skonsumuje większość marży, że nie sprzedamy wystarczająco wiele, że nie spełnimy wymagań prawnych itp. Jakie są najlepsze metody zabezpieczenia się przed ryzykiem? Czy dominującą tendencją jest ponoszenie czy przenoszenie ryzyka? Metody zabezpieczenia się przed ryzykiem wynikają ze specyfiki samej firmy i branży, ale nie tylko. Wynikają również z fazy jej rozwoju i oczekiwań inwestorów dotyczących zwrotu na kapitale. I tak od firm wysokiego ryzyka, które są w fazie startu działalności (start-up) fundusze zalążkowe (venture capital), które w start-upy inwestującą oczekują 20-krotnych zwrotów na kapitale w okresie 3-6 lat. W taki wypadku środek kontroli jaki stosują inwestorzy, to po prostu przejęcie inicjatywy i wejście poprzez udziały, co prowadzi do współudziału w wyborze kadry zarządzającej i w zarządzanie daną firmą w taki sposób, aby osiągnęła zakładane wyniki. Mamy tu do czynienia ze zwiększeniem prawdopodobieństwa szansy realizacji celów poprzez kompetentny zarząd i jednocześnie minimalizację zagrożeń porażki nieosiągnięcia celów wskutek nieudolnego, niedoświadczonego zarządzania firmą. Jak widać presja na osiąganie celów jest tutaj bardzo wyraźna. Ponieważ zgodnie z teorią Darwina przetrwanie gwarantuje najszybsza adaptacja, niezbędne jest jak największe zachowanie różnorodności w opcjach postępowania z ryzykiem. Na pewno firmie nie zaszkodzi kombinacja unikania, podejmowania, dzielenia ryzyka, w odniesieniu do konkretnych celów czy decyzji. Natomiast w kwestii transferu czy przenoszenia ryzyka - lepiej nazywać je dzieleniem ryzyka niż transferem. Jak w życiu - należy zachować adekwatne proporcje we wszystkim. Jakie? Zależy od konkretnego przypadku, decyzji i rozmiaru skutków z nią związanych.

Kamil Wyszkowski Koordynator Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce

Prawa człowieka w rozumie Glob Temat praw człowieka jest jednym z głównych obszarów działalności UN Global Compact. Wzrost znaczenia sektora prywatnego, a także postępujący proces globalizacji sprawiły, że to właśnie przedsiębiorstwa mogą w istotny sposób wpływać na przestrzeganie praw człowieka – przekonuje w rozmowie z nami Kamil Wyszkowski, Koordynator Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce. Czy może Pan krótko wyjaśnić czym jest inicjatywa Global Compact? Inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact jest największą na świecie akcją na rzecz odpowiedzialności korporacyjnej i zrównoważonego rozwoju. Została zainaugurowana w 2000 roku przez Sekretarza Generalnego ONZ Kofiego Annana. Inicjatywa Global Compact nakłania swoich członków do poparcia, przyjęcia i stosowania, we wszystkich sferach działalności, dziesięciu fundamentalnych zasad z zakresu praw człowieka, standardów pracy, ochrony środowiska oraz przeciwdziałania korupcji. Inicjatywa stanowi unikalną i największą na świecie platformę wymiany doświadczeń i zaangażowania w problematykę zrównoważonego rozwoju i społecznej odpowiedzialności. Gromadzi ponad dziesięć tysięcy firm, miast oraz ośrodków naukowych z ponad 145 krajów świata, w ramach ponad stu sieci narodowych w rozwiniętych i wschodzących gospodarkach na świecie.

Dlaczego wśród zasad GC znalazły się zasady dotyczące przestrzegania praw człowieka? Prawa człowieka należą do fundamentalnych praw ludzkich, które zawarte zostały w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka – najważniejszym dokumencie Organizacji Narodów Zjednoczonych. Przez długi czas realizacja postanowień Deklaracji była domeną państw. Wzrost znaczenia sektora prywatnego, a także postępujący proces globalizacji sprawiły, że to właśnie sektor prywatny zyskał równie istotny wpływ na przestrzeganie praw człowieka. W związku z tym, przedsiębiorstwa powinny zapobiegać naruszeniom praw człowieka w swojej działalności. Dlatego też, tematyka jest jednym z głównych obszarów działalności UN Global Compact. Łamanie praw człowieka zwykle kojarzone jest z firmami w krajach Globalnego Południa? Czy to prawda? Czy w Polsce również dochodzi do łamania praw człowieka?

Jest to bardzo interesujące pytanie. Sam często spotykam się z pytaniami polskich przedsiębiorców, w jaki sposób prawa człowieka dotykają ich działalności. Przecież nie zatrudniają w swoich fabrykach dzieci, ani nie zmuszają swoich pracowników do przymusowej pracy. Tymczasem za łamanie praw człowieka można uznać takie nadużycia jak nieprzestrzeganie praw pracowniczych, narażanie pracowników na pracę w szkodliwych warunkach, niewypłacanie pensji w terminie, czy chociażby praktyki dyskryminacyjne podczas rekrutacji. Po drugie, nie należy zapominać, że również polskie przedsiębiorstwa są obecne w krajach Globalnego Południa, a tym samym biorą odpowiedzialność za swoją działalność. Jeżeli nie posiadają tam swojej placówki, zapewne korzystają z produktów i usług dostarczanych przez poddostawców, którzy nie zawsze działają w sposób odpowiedzialny i zrównoważony. Dlatego też, przedsiębiorstwa w Polsce powinny umieścić tą tematykę

Ludzie

eniu bal Compact

w szerszym kontekście i poddawać krytycznej ocenie swoich poddostawców w całym łańcuchu dostaw. Jakie są korzyści z aktywnego działania na rzecz przestrzegania praw człowieka w firmie? Tematyka społecznej odpowiedzialności biznesu z każdym rokiem zyskuje na popularności. Rośnie świadomość przedsiębiorców, inwestorów oraz konsumentów. Dlatego też, należy spodziewać się coraz częstszych pytań o pochodzenie surowców, z których polscy przedsiębiorcy wyprodukowali swoje produkty, czy o przestrzeganie praw pracowniczych w działaniach poddostawców. Ignorowanie tych kwestii wiąże się większym ryzykiem utraty wizerunku oraz możliwością bojkotu produktów i usług danej firmy. Za najlepszy przykład może posłużyć w tym

miejscu fala krytyki, która spłynęła na firmę LPP, właściciela polskich marek odzieżowych, po katastrofie w bengalskiej fabryce spowodowanej przez jednego z poddostawców. Firma poniosła znaczne straty wizerunkowe, a koszty naprawy utraty wizerunku mogą znacznie przewyższyć inwestycje, które pozwoliłyby tego uniknąć. Po drugie, wiedza na temat wpływu przedsiębiorstwa na otoczenie zwiększa jego przewagę konkurencyjną. Znajomość tych zagadnień jest coraz częściej elementem polityk przetargowych, decyzji konsumenckich oraz inwestycyjnych. Skąd czerpać wiedzę na temat przestrzegania praw człowieka w biznesie? Z jakich narzędzi mogą korzystać przedsiębiorcy? Przedsiębiorcy mogą czerpać wiedzę na temat przestrzegania praw człowieka z wielu źródeł.

Szczególnie przydatne mogą być publikacje organizacji międzynarodowych, takich jak ONZ, czy OECD. UN Global Compact wydało kilka publikacji na ten temat, a także prowadzi platformy edukacyjne, na których każdy może się zalogować i używając swojego prywatnego konta przeprowadzić proces samooceny przedsiębiorstwa w zakresie przestrzegania praw człowieka. Jedną z flagowych publikacji ONZ jest natomiast dokument zatytułowany UN Guiding Principles on Business and Human Rights, który w przejrzysty sposób wyjaśnia powiazania pomiędzy biznesem, a prawami człowieka. Ostatnie pytanie, co radziłby Pan przedsiębiorców w kontekście praw człowieka? Działania zwiększające wiedzę na temat przestrzegania praw człowieka w firmie powinny być traktowane nie jako koszt, ale inwestycja, która pozwoli zarządzać firmą w bardziej zrównoważony sposób, a także zwiększyć jej przewagę konkurencyjną. Należy zwrócić również uwagę na fakt, że inwestorzy, partnerzy biznesowi, a także konsumenci przykładają coraz większą wagę do swoich decyzji biznesowych oraz konsumenckich. Warto zatem być przygotowanym na ewentualne pytania oraz dodatkowe wymagania.

Grzegorz Grabka Dyrektor Działu Certyfikacji Systemów TÜV Rheinland Polska email: grzegorz.grabka@pl.tuv.com

Przywództwo – rola lidera W idealnie zarządzanym przedsiębiorstwie ludzie angażują się w osiąganie celów, wykorzystując swoje zdolności dla dobra organizacji. W praktyce jednak to, co wydaje się oczywiste i przejrzyste może sprawiać nieco więcej trudności. Jak w takim razie wywołać w ludziach chęć działania, jak zaangażować ich w osiąganie zaplanowanych celów? I czy cechy inherentne lidera mają wpływ na sprawne działanie organizacji? Kierowanie organizacją i działanie w sposób przynoszący sukces wymaga, aby organizacja była zarządzana i nadzorowana w sposób systematyczny i przejrzysty ( ISO 9000 ). Spośród ośmiu zasad zarządzania jakością, które kierownictwo powinno wykorzystywać do poprawy funkcjonowania organizacji, dwie zasługują na szczególną uwagę. Są nimi przywództwo i zaangażowanie ludzi. Przywództwo i zaangażowanie Stosowanie w praktyce tych dwóch zasad prowadzi do stworzenia warunków, w których ludzie angażują się w osiąganie celów, wykorzystując swoje zdolności dla dobra organizacji. Chcąc uzyskać taki efekt należy skupić swoje działania na ustaleniu kierunku rozwoju i celów z niego wynikających oraz na budowaniu świadomości pracowników. Służy temu skuteczna komunikacja, motywowanie pracowników do osiągania zaplanowanych celów, a także atmosfera zaufania i współpracy, przy jednoczesnym uznawaniu wkładu pracowników. W idealnej sytuacji doceniana

jest także innowacyjność, kreatywność, gotowość pracowników do rozwoju, odpowiedzialność oraz swobodne dzielenie się wiedzą. Cechy lidera Jeżeli stosowanie wymienionych wyżej zasad prowadzi do tak wielkich, oczekiwanych korzyści, to jakie cechy powinien mieć lider aby skutecznie zarządzać podległą mu organizacją? Na co powinien zwracać szczególną uwagę? Czy można jednoznacznie stwierdzić, że jedne cechy lidera są dobre, a inne złe?

Istnieją pewne wytyczne, ogóle koncepcje i teorie zarządzania. Jednak każdy przywódca powinien uczyć się na autentycznych wzorcach ludzkich – osobach, które własną działalnością dowiodły swoich kompetencji, W każdym pracowniku osiągnęły namacalne tkwią niewykorzystane wyniki. pokłady pomysłów,

inwencji, zdolności. Rolą lidera jest dostrzeżenie tych cech i odpowiednie motywowanie podwładnych.

Przywództwo jest złożonym procesem, który trudno jednoznacznie opisać. Nie ma uniwersalnego przepisu na sukces w zarządzaniu. Każdy człowiek jest indywidualnym zbiorem cech i potrzeb. Każda organizacja jest niepowtarzalną celową grupą społeczną.

Każda organizacja to system władzy. W każdym systemie władzy są osoby tę władzę posiadające i osoby, które się podporządkowują. Przywódca w organizacji posiada władzę formalną wynikającą z tytułu zajmowanego stanowiska. Zdecydowanie pożądanym u lidera jest jednak autorytet nie ten wynikający z funkcji (formalny) ale ten rzeczywisty (nieformalny), którego źródłem są wiedza i umiejętności kierownicze, cechy charakteru, styl zachowań, normy i wartości rzeczywisty lider.

ra w organizacji

Spośród wielu cech pożądanych u lidera na jednym z czołowych miejsc plasuje się umiejętność współpracy z podwładnymi. Umiejętność ta nabiera szczególnego znaczenia, gdy uświadomimy sobie, że najważniejszym zasobem organizacji są jej pracownicy. To ich praca w bezpośredni sposób wpływa na zadowolenie klienta – spełnienie jego oczekiwań. Budowanie relacji Pracownicy cały czas obserwują swoich przełożonych, oczekują od nich wsparcia, przykładu, docenienia, szacunku. Pracownicy przychodzą do organizacji przede wszystkim z powodu jej renomy. Chcą się w niej rozwijać i spełniać zawodowo. Odejście z miejsca pracy spowodowane jest jednak najczęściej niewłaściwą współpracą z przełożonym. Lider pracuje dla swoich podwładnych, a podwładni chcą pracować dla swojego przełożonego. Pracownicy przychodząc do pracy oferują przełożonemu swoje umiejętności i czas. To jak ten czas zostanie wykorzystany, czy klienci

będą zadowoleni i co zyska organizacja zależy w bardzo dużym stopniu od postawy ich lidera. W każdym pracowniku tkwią niewykorzystane pokłady pomysłów, inwencji, zdolności. Rolą lidera jest dostrzeżenie tych cech i odpowiednie motywowanie podwładnych. Zmotywowani pracownicy są w stanie włożyć więcej wysiłku w pracę i osiągać lepsze rezultaty niż ci, którym tej motywacji brakuje. Albert Einstein wyraził swoje przekonanie o znaczeniu ciężkiej pracy: „Geniusz to 10% polotu i 90% potu”. Jeżeli zatem lider oczekuje wyników musi nabyć umiejętność skutecznego motywowania pracowników. Motywowanie zewnętrzne często stosowane przez przełożonych w postaci tradycyjnej marchewki i kija nie jest jednak skuteczne. Profesor Andrzej Blikle nazywa to narzędzie „marchewkij” ponieważ brak marchewki staje się kijem i odwrotnie. Skuteczny lider kieruje się raczej w stronę motywacji wewnętrznej pracowników. Aby skutecznie ją stosować, lider musi poznać swojego pracownika, poznać jego potrzeby, zainteresowania. W końcu

Ludzie

praca sama w sobie stanowi źródło satysfakcji. Każdy pracownik ma wiele potrzeb. W tym miejscu chcę zwrócić jednak uwagę na dwie z nich, które wydają się kluczowe z punktu widzenia współpracy na linii lider – podwładny. Są to potrzeba samorealizacji oraz potrzeba szacunku. Postawa przywódcy Skuteczny lider nie będzie wydawał poleceń bezpośrednio. Będzie raczej starał się doprowadzić do sytuacji, w której pracownik będzie chciał sam wykonać daną pracę. Wzbudzi w nim chęć wykonania danego zadania. Będzie wykorzystywał motywację wewnętrzną. Rolą lidera jest zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta, jak też wymagań ustawowych i przepisów (pkt 5.1 normy ISO 9001), a więc pokazanie pracownikowi znaczenia pracy którą wykonuje, jej ważności i przydatności. Pracownik świadomy, czujący swoją wartość jest w stanie zrobić dużo więcej dla organizacji. Mając przełożonego, który wspiera jego rozwój sam będzie szukał lepszych rozwiązań. A nawet

Wartość uśmiechu (za Dale Carnegie ”Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi” ) Nic nie kosztuje, ale wiele daje. jeśli nie znajdzie rozwiązania to skuteczny lider nakieruje go na nie. Skuteczny lider nie będzie się upierał, że to jego pomysł. Pracownik, który uwierzy w siebie nie będzie się bał podejmowania nowych wyzwań. Jego wewnętrzna motywacja będzie go pchała do podejmowania kolejnych trudniejszych zadań. Wierząc we własne siły będzie się ciągle rozwijał i awansował. I nie należy obawiać się, że nie wszyscy pracownicy będą mogli w naszej organizacji awansować dalej. Część z pracowników odejdzie do innych organizacji. Mimo to warto stwarzać warunki rozwoju i samorealizacji pracownikom. Na miejsce tych, którzy odeszli skuteczny lider znajdzie innych, którzy będą chętnie pracowali i rozwijali się. U lidera który wychowuje specjalistów wysokiej klasy, mających możliwości rozwoju, każdy chce pracować. Takie podejście do rozwoju pracowników miał Jack Welch – CEO General Electric. Potrzeba bycia ważnym Każdy z nas chce czuć się ważny. Dlaczego ludzie budują drogie domy, przewyższające znacznie ich potrzeby, kupują ekskluzywne samochody, chodzą do drogich restauracji? Głównie z potrzeby bycia ważnym. Dobry szef powinien w pracownikach rozbudzać entuzjazm, a najlepszą drogą do tego celu jest uznanie i zachęta. Dale Carnegie 80 lat temu pisał w swojej książce „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”, że jedną z podstawowych zasad w kontaktach z ludźmi jest szczere uczciwe wyrażanie uznania. Pracownik, który otrzymał pochwałę zrobi często dla swojego przełożonego więcej niż ten oczekuje. Będzie usilnie pracował na kolejną pochwałę, po raz kolejny okazane uznanie.

Wzbogaca tych, co go otrzymują, nie zubażając tych, którzy go dają. Trwa tylko chwilę, a pamięta się go czasem przez całe życie. Nikt nie jest na tyle bogaty, by móc bez niego żyć, i nikt nie jest na tyle biedny, by nie móc sobie na niego pozwolić. Przynosi szczęście do domu, decyduje o powodzeniu w interesach i jest hasłem dla przyjaciół. Jednak nie można go kupić, wyżebrać, pożyczyć ani ukraść, ponieważ dla nikogo nie stanowi żadnej wartości, dopóki się go nie podaruje.

Z drugiej strony nic tak nie niszczy ambicji w ludziach jak krytyka. Każdy chce być traktowany z szacunkiem. Krytykowany pracownik nie będzie dobrym pracownikiem. Nic nie zyskasz krytykując drugą osobę, poza tym, że zyskasz wroga. Ludzie nie chcą postępować źle – postępują tak bo z ich perspektywy takie postępowanie jest właściwe. Żaden pracownik, przychodząc do pracy nie ma postanowienia – dzisiaj coś popsuję. Nawet mając absolutnie pewność, że mamy rację, obrażając drugą osobę, ryzykujemy że będzie nam to pamiętał przez lata. Krytykować, potępiać i narzekać potrafi każdy i niestety większość to robi. Wielki człowiek pokazuje swoją wielkość poprzez sposób w jaki traktuje innych. Zamiast potępiać ludzi spróbujmy ich zrozumieć. Zastanówmy się dlaczego robią to co robią. Jeden z największych

przywódców jakiego miała Ameryka – Abraham Lincoln będąc prezydentem w najtrudniejszym dla swojego kraju okresie nigdy nie pozwalał sobie na krytykę swoich generałów. Był człowiekiem tolerancyjnym i uczciwym, dbał o godność każdego człowieka. Wśród zasad którymi się kierował były m.in.: - Nie niszcz człowieka, czyniąc tym samym jego i jego przyjaciół wrogami swojej organizacji. Zawsze pamiętaj, że raz złamany pracownik nie będzie służył organizacji. Skoro więc prezydent podczas wojny potrafił obyć się bez destrukcyjnej krytyki, to dlaczego lider w organizacji miałby ją stosować. W jakim celu? I na zakończenie jeszcze jedna umiejętność lidera. Ludzie, którzy się śmieją, zwykle pracują efektywniej. W uśmiechu jest o wiele więcej informacji niż w ponurym grymasie. Właśnie dlatego zachęta jest skuteczniejszym bodźcem do działania niż kara. Bibliografia • Donald T. Philips „Abraham Lincoln. Skuteczne strategie na trudna czasy” • Dale Carnegie ” Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”

Ludzie

TÜV Rheinland Polska patronem projektu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL Projekt ODPOWIEDZIALNIWBIZNESIE.PL realizowany przez fundację Każdy z nas oparty jest o normę ISO 26000. Norma ta, jako jedyna w grupie ISO, nie podlega audytom, ani certyfikacji, instytucje certyfikujące odpowiadają jednak za jej upowszechnianie. Dlatego też TÜV Rheinland Polska zdecydowała się na objęcie patronatem merytorycznym projektu. Projekt jest kierowany do mikro, małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. Jego celem jest upowszechnianie dobrych praktyk. Jak mówi Maciej Szymański, Prezes Zarządu Fundacji Każdy z nas - Projekt ten jest z jednej strony

W ramach patronatu TÜV Rheinland Polska będzie zachęcać współpracujące z jednostką przedsiębiorstwa do włączania się do projektu. Klienci i partnerzy firmy zyskają tym samym możliwość zaprezentowania swoich dokonań w sferze społecznej odpowiedzialności biznesu na portalu odpowiedzialniwbizensie.pl

wyrazem szacunku dla polskich przedsiębiorców – właścicieli i menedżerów, z drugiej jest on alternatywą wobec tych sposobów pojmowania odpowiedzialności społecznej, które czynią ją zjawiskiem elitarnym. Projekt jest zgodny ze słuszną tendencją, jaką daje się zauważyć od kilku lat – upowszechniania idei odpowiedzialnego biznesu poprzez minimalizowanie istniejących

barier, również tych, które wiążą się z niepotrzebnie rozbudowywanym aparatem pojęciowym, nazewnictwem, sformalizowaniem procedur itp. Wymownym przykładem tych przemian jest przyjęcie nie tak dawno przez Komisję Europejską najlepszej z możliwych definicji Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, która mówi, że jest to „odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo” – podsumowuje Szymański.

TÜV Rheinland Polska Partnerem Strategicznym Polskiej Federacji Producentów Żywności Od początku 2014 roku TÜV Rheinland Polska jest Partnerem Strategicznym Polskiej Federacji Producentów Żywności (PFPŻ), organizacji która wspiera podmioty gospodarcze w tworzeniu prawnych, organizacyjnych i ekonomicznych warunków rozwoju sektora żywnościowego w Polsce. - Dbając o jakość i bezpieczeństwo żywności, wierzymy, że współpraca ta wpłynie korzystnie na zapewnienie i przestrzeganie wysokich standardów w branży spożywczej, a także na wzrost znaczenia jakości produktów żywnościowych na rynku konsumenckim – mówi Małgorzata Kręcka, Kierownik Sekcji Systemów Zarządzania w Przemyśle Spożywczym TÜV Rheinland Polska.

PFPŻ ZP zajmuje stanowiska w ważnych dla przemysłu żywnościowego sprawach zarówno w Polsce jak i zagranicą. Rejestruje i analizuje potrzeby i opinie firm członkowskich niezależnie od ich wielkości i udziału w rynku. Stosuje zasadę konsultacji środowiskowej. Aktywnie działa na rzecz realizacji postulatów firm. Wzmacnia znaczenie sektora żywnościowego jako gałęzi gospodarki narodowej. Poprawia warunki

NEWS

Celem współpracy obu stron jest promocja społecznej odpowiedzialność przedsiębiorstw (CSR) jako idei, zgodnie z którą przedsiębiorstwa są odpowiedzialne za swój wpływ na społeczeństwo.

funkcjonowania firm. Dąży do zapewnienia polskim producentom, eksporterom i importerom jednakowych warunków działania na wspólnotowym rynku oraz rynkach krajów trzecich. Dba o wizerunek polskiego przemysłu w Polsce i zagranicą. Jest członkiem Konfederacji Przemysłu Żywności i Napojów UE (FoodDrinkEurope), w którym prezentuje polskie stanowisko.

Anna Kwaśny Kierownik Produktu TÜV Rheinland Polska email: anna.kwasny@pl.tuv.com

Pacjent w centrum uwagi czyli w jakościowe w ochronie zdrowia Pod koniec stycznia 2014 roku Prezes Narodowego Funduszu Zdrowia wydał zarządzenie „w sprawie określania kryteriów oceny ofert w postępowaniu w sprawie zawarcia umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej”, w którym znalazły się wytyczne dotyczące punktowania placówek medycznych za posiadanie certyfikatów. Warto w tym kontekście wspomnieć o normie PN-EN 15224, opisującej wymagania dla organizacji świadczących usługi ochrony zdrowia. Już prawie 15 lat temu, w roku 1985, Światowa Organizacja Zdrowia (WHO – World Health Organization) wezwała do rozwoju międzynarodowych systemów zarządzania jakością w opiece zdrowotnej. Ale dopiero w ostatnich latach Europejski Komitet Normalizacji (CEN – Comité Européen de Normalisation) wziął pod lupę wymagania jakościowe w zakresie ochrony zdrowia. Rezultatem tych prac jest standard, opublikowany w 2012 roku jako norma europejska EN 15224:2012, a w 2013 roku jako krajowa norma PN-EN 15224:2013-04 pod tytułem „Usługi sektora ochrony zdrowia. Systemy zarządzania jakością. Wymagania oparte na EN ISO 9001:2008”. Norma dla organizacji sektora ochrony zdrowia Norma ta jest jedynym tego rodzaju standardem dla branży medycznej. Została dostosowana do potrzeb wszystkich organizacji, które świadczą usługi ochrony zdrowia, a więc dla szpitali,

zakładów opieki zdrowotnej i ambulatoryjnej, praktyk lekarskich i placówek leczniczoopiekuńczych. Bazą do jej stworzenia były powszechnie znane wymagania normy ISO 9001, które można wdrożyć praktycznie w każdego rodzaju organizacji. Norma EN 15224 rozszerza te ogólne wymagania i koncentruje się na sprawach związanych ze zdrowiem, takich jak bezpieczeństwo pacjenta i zarządzanie ryzykiem procesów klinicznych. Inne nowe tematy to np. nadzór nad zdarzeniami niepożądanymi, bezpieczeństwo farmakoterapii, skuteczna komunikacja z pacjentem i zarządzanie wiedzą. Pacjent w centrum uwagi Osiem powszechnie znanych zasad zarządzania jakością zostało w powyższej normie rozbudowane do jedenastu cech, które wskazują na to, że w centrum uwagi ma znajdować się pacjent i jego potrzeby. Ich spełnienie musi być wykazane i potwierdzone w procesie certyfikacji.

Biorąc pod uwagę to, że w dzisiejszym systemie opieki zdrowotnej określenie „pacjent” zostało prawie całkowicie wyparte przez sformułowanie „świadczeniobiorca”, należy zaznaczyć, że zwrot właśnie w tym kierunku może dawać nadzieję na poprawę obecnego stanu rzeczy. Wspomniane wyżej cechy jakościowe to: rzetelne i dokładne prowadzenie usług; dostępność; ciągłość opieki; skuteczność; efektywność; równość; decyzje oparte na dowodach i wiedzy; pacjent w centrum opieki – koncentracja na fizycznej, psychicznej i społecznej godności i intymności podczas opieki; zaangażowanie pacjenta; bezpieczeństwo pacjenta; terminowość. Procesy kliniczne mają być w świetle normy prowadzone w taki sposób, aby zapewnić pacjentowi jak najwyższy poziom bezpieczeństwa, a także zminimalizować możliwość wystąpienia błędów i incydentów medycznych, działań niepożądanych i zakażeń. Pacjent jest więc

Ludzie

wymagania ia

kluczowym klientem w opiece zdrowotnej, którego zadowolenie ma być nadrzędnym celem organizacji. Zarządzanie ryzykiem Co do istoty samego zarządzania ryzykiem, należy je rozumieć jako jego zidentyfikowanie, analizę oraz określenie metody postępowania z ryzykiem. Niezależnie od tego, jakiego rodzaju zagrożenia mogą wystąpić, konieczne jest ustalenie następujących aspektów: • jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka? • jakie będą następstwa jego wystąpienia i w jaki sposób wpłynie to na proces medyczny? • co może potencjalnie zmniejszyć lub zwiększyć poziom ryzyka? • w jaki sposób można zarządzać ryzykiem w odniesieniu do konkretnego czynnika? Ryzyko kliniczne to prawdopodobieństwo takich

bardzo istotnym. Potwierdzeniem tej tezy jest fakt, że wdrożenie i certyfikacja systemów zarządzania może być dla placówki medycznej atutem w negocjowaniu kontraktów na świadczenie usług medycznych. W zarządzeniu nr 3/2014/DSOZ Prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia z dnia 23.01.2014 „w sprawie określania kryteriów oceny ofert w postępowaniu w sprawie zawarcia umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej” znalazły się wytyczne dotyczące punktowania placówek medycznych za posiadanie certyfikatów.

zdarzeń, które mogą wpłynąć negatywnie na cały proces, ale czynniki tego ryzyka nie muszą być kliniczne (np. zjawiska losowe, ryzyko finansowe, ryzyko techniczne). Nawet w takim przypadku ryzyko jest traktowane jako kliniczne, ponieważ ma wpływ na cechy jakościowe, określone w treści normy. Korzyści dla wszystkich Korzyści wynikające z wdrożenia w placówkach medycznych wymagań normy EN 15224 obejmują więc przede wszystkim zarządzanie ryzykiem procesów klinicznych zgodnie z najnowszym stanem wiedzy i techniki, zwiększenie bezpieczeństwa pacjentów, zmniejszenie zagrożeń, ale również poprawę komunikacji z pacjentem i zwiększenie jego zaufania. Kwestia roli spełnienia wymagań jakościowych w kontekście zadowolenia pacjenta jest tematem

W zależności od rodzaju i zakresu świadczonych usług, każdy publiczny i niepubliczny zakład opieki zdrowotnej, podczas zawierania z Narodowym Funduszem Zdrowia umowy o udzielanie świadczeń opieki zdrowotnej, może uzyskać dodatkowe punkty za posiadanie akredytowanych certyfikatów następujących systemów zarządzania: • ISO 9001 - System Zarządzania Jakością, • ISO 14001 - System Zarządzania Środowiskowego, • PN-N-18001 lub BS OHSAS 18001 System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy, • ISO 27001 - System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji, • ISO 22000 - System Zarządzania Bezpieczeństwem Żywności. Wśród tych wymagań nie znalazły się jeszcze wymagania normy EN 15224, przypuszczalnie z tego względu, że jest to standard zupełnie nowy i jak dotąd tylko nieliczne organizacje medyczne zdecydowały się przystąpić do procesu certyfikacji tego systemu. Jednostki certyfikujące odczuwają już pozytywne skutki wejścia w życie powyższego rozporządzenia poprzez zwiększone zainteresowanie ze strony klientów, zwłaszcza certyfikatami zintegrowanymi, niemniej jednak można prognozować, że w niedalekiej przyszłości system oparty na wymaganiach normy EN 15224 będzie powoli wypierał system zarządzania jakością oparty na ISO 9001. Kwestia systemów zarządzania w ochronie zdrowia zostanie poruszona na warsztatach eksperckich TÜV Rheinland Polska, organizowanych w maju 2014 roku w Łodzi.

Beata Łuczak Audytor wiodący TÜV Rheinland Polska email: beata.luczak@tuv.pl Jamie Dimon, prezes zarządu firmy JPMorgan Chace stwierdził: „Sto razy bardziej wolałbym mieć do czynienia z wzorcowym wykonaniem i nie najlepszą strategią, niż ze wspaniałą koncepcją i jej przeciętną realizacją”. Larry Bossidy, były prezes firmy AlliedSignal uważa, że: „Najczęściej o porażce strategii decyduje jej zła realizacja”. Skuteczne wdrożenie strategii zależy zatem w dużym stopniu od skutecznego zakomunikowania jej menedżerom i reszcie załogi. Kluczowe jest przekazanie jej w sposób jasny i przystępny. Jednak, gdy przychodzi moment wdrażania przyjętej strategii, w wielu przypadkach pracownicy otrzymują jedynie ograniczone instrukcje dotyczące zalecanych działań i enigmatyczne tłumaczenie, dlaczego te działania są ważne. Czy można oczekiwać od ludzi, że wykonają plan, którego w pełni nie rozumieją? Strategia jako kaskada wyborów O firmie dobrze jest myśleć jak o wartkiej rzece, w której wybory tworzą kaskadę rozciągającą się od jej górnego biegu do dolnego. Każdy stopień wodny stanowi punkt, w którym firma może podjąć decyzje, a każdy wybór wpływa bezpośrednio na ten dokonywany na niższym stopniu. Osoby „na górze” podejmują ogólniejsze, bardziej abstrakcyjne decyzje dotyczące długofalowych, poważniejszych inwestycji, natomiast pracownicy niższych szczebli dokonują konkretnych, codziennych rozstrzygnięć, od których bezpośrednio zależy poziom świadczonych usług czy jakość wyrobów, a więc także zadowolenie klientów. Na szczeblu prezesa zarządu wybór może być szeroki, jak ten zawarty w pytaniu: „W jakich branżach będziemy działać?” Szukając odpowiedzi, prezes przeprowadziłby szerokie konsultacje, a następnie wyciągnąłby wnioski, uwzględniając ograniczenia nałożone przez radę nadzorczą i inwestorów oraz te wynikające z historii firmy, dostępnych zasobów i innych uwarunkowań, a potem dokona wyboru branży. Przykładowo, prezes banku podjął decyzję o zainwestowaniu w bankowość detaliczną na terenie Stanów Zjednoczonych. Dowiedziawszy się o tym, szef pionu bankowości detalicznej może zadać sobie pytanie: „Co będzie podstawą

System zarządzania jakoś wdrażania i egzekwowani Brak powiązania pomiędzy opracowaniem strategii i wdrażaniem jej w życie był najczęstszą przyczyną porażki – do takich wniosków, w trakcie swoich dziesięcioletnich badań, doszli twórcy Zrównoważonej Karty Wyników, prof. Robert Kaplan i David Norton. Okazało się, że 95% personelu w ogóle nie znało strategii lub nie rozumiało jej założeń. Jeśli pracownicy, którzy stoją najbliżej klientów i uczestniczą w poszczególnych procesach są nieświadomi przyjętej koncepcji rozwoju firmy, to tym samym nie pomagają w jej realizacji. Pojawia się wtedy rozdźwięk między tym, co chce osiągnąć kadra, która zarządza firmą na najwyższym szczeblu, a tym co naprawdę dzieje się w niej na co dzień. naszego sukcesu w tej branży w tym kraju?” Wybór, który czeka szefa pionu jest nadal dość szeroki, ale ewidentnie zależy od decyzji dokonanej na wyższym szczeblu kierowniczym. Ostatecznie szef pionu postanawia, że jego bank wygra wyścig z konkurencją dzięki ponadprzeciętnemu poziomowi obsługi klienta. Organizację czekają kolejne rozstrzygnięcia. Wiceprezes wykonawczy odpowiedzialny za funkcjonowanie oddziałów może zadać sobie pytanie: „Jakie zdolności w zakresie świadczenia usług musimy rozwinąć, by stale prezentować ponadprzeciętny poziom obsługi klienta?” Jeśli

jedną z odpowiedzi będzie łatwiejszy kontakt pomiędzy klientami a oddziałami, to może postawić sobie kolejne pytanie: „Jakie to ma konsekwencje dla zatrudniania i szkolenia pracowników działów obsługi klientów oraz ustalania ich godzin pracy?” Z kolei każdy pracownik będzie musiał rozstrzygnąć następującą kwestię: „Co to wszystko oznacza dla klienta banku, który właśnie przede mną stoi?” Proces decyzyjny okaże się najbardziej efektywny wtedy, gdy każdy wybór będzie spójny z innymi. W takim modelu zachęca się pracowników do

Wiedza

ością - narzędzie do nia strategii firmy

oraz procesy będą potrzebne do realizowania założonej strategii. Na poniższym diagramie przedstawiono sposób wbudowania strategii firmy w system zarządzania jakością.

Sposób wbudowania strategii firmy w system zarządzania jakością.

tego, by ich przemyślane rozstrzygnięcia wpisywały się w kontekst decyzji podjętych na wyższym szczeblu. Od celów strategicznych do celów jakości W przedsiębiorstwie, które wdrożyło system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001:2008, strategia ma być realizowana przez wszystkie procesy, z udziałem uczestniczących w nich pracowników i właścicieli procesów. System zarządzania jakością ma być powiązany ze strategią poprzez cele jakości. Warto, by etap określania celów jakości został poprzedzony

Misja i strategia organizacji – NK • Planowanie strategiczne • Jeśli strategia ma być zrealizowana, to musi być dobrze zrozumiana przez personel

KPI – Kluczowe czynniki sukcesu – NK • Finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki do pomiaru stopnia realizacji celów organizacji • Pozwalają szybko podejmować decyzje, nadawać priorytety, wcześnie reagować na problemy • Zależą od wyrobu, branży, posiadanych zasobów, umiejętności, analizy konkurencji • Służą do przetłumaczenia misji i strategii na zagadnienia, które mogą być mierzone i zrozumiałe przez personel

Cele jakości – NK + kierownicy działów • Są oparte na KPI • Są określone dla odpowiednich funkcji i działów

Planowanie SZJ – NK (zasoby) + PJ (procesy) Legenda: NK – najwyższe kierownictwo SZJ – system zarządzania jakością PJ – Pełnomocnik ds. Systemu zarządzania jakością Źródło: Opracowanie własne na podstawie Cochran C.: Using quality objectives to drive strategic performance improvement, Quality Digest, (2000) [online]

wyborem kluczowych czynników sukcesu. Zatem w proponowanym modelu podejmowane decyzje dotyczą najpierw określenia kluczowych czynników sukcesu, potem na ich podstawie sformułowania celów jakości i dopiero ustalenia, jakie zasoby

Punktem wyjścia do doboru kluczowych czynników sukcesu jest strategia organizacji. Dodatkowo, powinny one odnosić się zarówno do wewnętrznych procesów i potrzeb firmy, jak również do poziomu satysfakcji klientów.

Przykładowe kluczowe czynniki sukcesu dla różnych branż przedstawiono poniżej.

• Jakie produkty/ usługi powinniśmy im oferować?

Przykładowe kluczowe czynniki sukcesu KPI Sektor bankowy •

• • • • •

Sektor produkcji piwa

Jasno określone cele • finansowe –zysk operacyjny, • zysk netto, kompensata ryzyka, kapitał • Wysoka płynność Polityka w zakresie ryzyka finansowego Profil rynkowy Elastyczność na zmiany otoczenia Jakość kadr kierowniczych

Technologia produkcji • Sprawna i rozległa sieć • dystrybucji Efektywna reklama •

Jeśli kluczowe czynniki sukcesu dla różnych branż są różne, to cele jakości też muszą się różnić. Po tym, jak członkowie kadry zarządzającej określą kluczowe czynniki sukcesu dla całej firmy, poszczególnych komórek organizacyjnych i funkcji, Pełnomocnik ds. SZJ może wraz z kierownikami działów wyznaczyć spójne z nimi cele jakości. Przykładowo, jeśli jednym z kluczowych czynników sukcesu jest wielkość przychodu, to celem jakości dla działu produkcji może być czas trwania cyklu produkcyjnego, ponieważ jest on bezpośrednio powiązany z tym wskaźnikiem i może być mierzony w tym dziale. Przedstawiciel kierownictwa Zgodnie z normą ISO 9001:2008 przedstawiciel kierownictwa ma m.in. zapewniać upowszechnianie w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta. Sam musi najpierw dokładnie wiedzieć, kim są klienci organizacji. Zanim zacznie rozważać, jak zaprojektować lub zmodyfikować procesy w systemie zarządzania jakością, powinien wspólnie z członkami kadry zarządzającej znaleźć odpowiedź na pytania o znaczeniu strategicznym, takie jak: • W jaki sposób firma może się rozwinąć? • Jakie potrzeby należy spełnić, aby osiągnąć zakładany rozwój? • Jakie rynki i jakich klientów powinniśmy obsługiwać?

Serwisy internetowe

•

Łatwość interfejsu Przydatność informacji dla odbiorców Utrzymanie odwiedzających Generowanie ponownych wizyt na stronie

• W jaki sposób możemy odróżnić się od konkurencji? • Gdzie znajdują się możliwości doskonalenia? Skupianie się na samych procesach, a tym samym na poprawie efektywności tylko na poziomie operacyjnym nie wystarczy firmie do zapewnienia sukcesu i stabilnego rozwoju w dłuższym okresie. Dlatego też dostęp do strategii i celów biznesowych stanowi istotny powód, że Pełnomocnik ds. SZJ musi współpracować z kadrą zarządzającą, by właściwie realizować zadania wynikające z p. 5.5.2 normy ISO 9001:2008. Przykład realizacji celu firmy z wykorzystaniem systemu zarządzania jakością Cel przedsiębiorstwa sformułowano następująco: „osiągnąć 100 % terminowych dostaw do klientów do końca 2014 roku”. Pełnomocnik ds. SZJ powinien sprawdzić, jakie są dotychczasowe wyniki w tej kwestii. Następnie poszuka odpowiedzi na pytania: a) jakie czynności w największym stopniu zakłócają realizację dostawy b) jakie wskaźniki dostarczą najbardziej wartościowych danych, które pozwolą monitorować, czy założony cel jest osiągany.

Wybrane wskaźniki pomogą też w ustaleniu, jakie przeszkody uniemożliwiły poprawę wyników i jakie są wyzwania na przyszłość. Zbierane dane mogą obejmować dzień, w którym przyjęto zamówienie do realizacji, ustaloną z klientem datę wysyłki, skorygowany termin wysyłki towaru i faktyczną datę wysyłki. Termin wysyłki należy traktować jako jedno z wymagań klienta dotyczących wyrobu. Teraz Pełnomocnik ds. SZJ przyjrzy się procesom, które odnoszą się do tych mierników i zdecyduje, co będzie monitorowane, a co mierzone. Nie można bowiem ocenić wpływu takich procesów, jak: nadzór nad wyrobem niezgodnym, nadzór nad infrastrukturą, zarządzanie personelem, zakupy, na realizację przyjętego celu, jeśli się ich nie monitoruje albo nie mierzy. Jednak istotne, aby właściwości, jakie będą mierzone, dostarczały informacji, które pomogą podjąć prawidłowe decyzje, na co dokładnie przeznaczyć ograniczone zasoby. Za pomiary i analizę danych odpowiadają właściciele procesów. Wyniki takiej analizy mogą wykazać: • odrzucanie dużej partii wyrobów gotowych podczas kontroli końcowej, co powoduje ich czasochłonną przeróbkę

Skupianie się na samych procesach, a tym samym na poprawie efektywności tylko na poziomie operacyjnym nie wystarczy firmie do zapewnienia sukcesu i stabilnego rozwoju w dłuższym okresie. • potrzebę zwiększenia nadzoru nad pracownikami tymczasowymi w niektórych wydziałach, ponieważ nie zostali oni uprzednio właściwie wyszkoleni, przez co nie byli dobrze przygotowani do wykonywania swojej pracy • występowanie powtarzających się przypadków dostarczania przez kluczowych dostawców surowców nie spełniających norm.

Wiedza Przegląd zarządzania Kadra zarządzająca musi zobaczyć związek pomiędzy celami jakości czy miernikami procesów a celami biznesowymi i kluczowymi czynnikami sukcesu. Polityka jakości i cele określane przez najwyższe kierownictwo służą do wyboru zagadnień, które będą omawiane podczas przeglądu zarządzania. Stąd to kadra zarządzająca, a nie Pełnomocnik ds. SZJ jest w efekcie odpowiedzialna za określenie konkretnych danych wejściowych do przeglądu zarządzania, oczywiście w zgodzie z p. 5.6.2 „Dane wejściowe do przeglądu”. Dzięki temu podane poniżej przykładowe zagadnienia, które zostaną wtedy rozważone, powinny znaleźć zainteresowanie u członków najwyższego kierownictwa: • Opóźnienia we wprowadzaniu na rynek nowego produktu • Szkolenia dla pracowników tymczasowych • Zadośćuczynienie klientom, którzy zgłaszają powtarzające się reklamacje dotyczące nie dostarczonych przesyłek Jedną z danych wejściowych do przeglądu zarządzania są wyniki audytów wewnętrznych, tj. kolejne wartościowe narzędzie do regularnej oceny stanu organizacji Audyty wewnętrzne W wielu przypadkach nie tylko na świecie, ale i w Polsce członkowie kadry zarządzającej narzekają, że audyty wewnętrzne nie dają im informacji, które są wartościowe z ich punktu widzenia. W jednym z raportów z audytu znalazł się następujący wniosek: Potencjał do doskonalenia: W karcie procesu „Produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych” zamieszczono następujące wskaźniki dla procesu produkcji: • Jakość produktu końcowego w oparciu o informacje zwrotne od klienta • Terminowość dostaw do klienta według jego wymagań • Zdolność produkcyjna mierzona w stosunku do wymagań klienta. Stwierdzono, że wskaźniki ustalone dla procesu produkcji nie uwzględniają założonej strategii

niskich kosztów, tj. nie odnoszą się do kosztów procesu produkcji, ani do jej efektywności. Oznacza to brak wiedzy, czy proces produkcji będzie wspierał osiąganie powyższego celu strategicznego”. Taki wniosek z audytu zwróci uwagę najwyższego kierownictwa. Jednak, aby podobnych wniosków mogło być więcej, audytorzy wewnętrzni też muszą znać założenia strategiczne firmy. W sytuacji, gdy strategia jest dokumentem ściśle poufnym, to przynajmniej Pełnomocnik ds. SZJ powinien przekazać audytorom przed audytem informacje na temat priorytetowych grup klientów, rynków, wyrobów, a także zgłoszonych reklamacji, pochwał itp., by mogli przygotować odpowiednie pytania i zebrać takie dowody, aby wyciągnięte na ich podstawie wnioski z audytu wskazały członkom kadry zarządzającej, czy przyjęta przez nich strategia jest realizowana zgodnie z planem, czy pojawiły się problemy. Do zakomunikowania strategii w organizacji warto wykorzystać system zarządzania jakością. Odpowiednie zarządzanie jego procesami pozwala przełożyć strategię firmy na działania podejmowane przez każdego pracownika. Jednak, aby

w ten sposób udało się ją zrealizować, konieczne okazuje się pełne zrozumienie przez członków kadry zarządzającej znaczenia systemu zarządzania jakością jako narzędzia, które pomoże im w wykonywaniu codziennych obowiązków oraz ścisłej współpracy z Pełnomocnikiem ds. SZJ. Literatura: 1. Łuczak B.: Podejście do auditowania nastawione na zwycięstwo na rynku – nowe narzędzie do oceny i przeprowadzania auditów zorientowanych na strategię, Zeszyty Naukowe „Zarządzanie i Finanse”, (2012), Uniwersytet Gdański. 2. Łuczak B.: Audity jako narzędzie do oceny skuteczności systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001:2008, „Jakość i produktywność w teorii i praktyce”, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, (2012). 3.

Cochran C.: Using quality objectives to drive strategic performance improvement, Quality Digest, (2000)

JAKOŚĆ 5.

[online]. 4. Robitaille D.E.: Wake up your management review, Quality Digest, (2003) [online]. Martin R.L.: Strategia i realizacja

to jedno, Harvard Business Review Polska, wrzesień 2010 6. Simons R.: Poddaj swoją strategię testom wytrzymałości, Harvard Business Review Polska, czerwiec 2011

Wiedza

TÜV Rheinland Polska organizatorem warsztatów eksperckich Od początku 2014 roku eksperci TÜV Rheinland Polska dzielą się swoją wiedzą na warsztatach, organizowanych przez jednostkę, w centralnej części kraju. Spotkania są okazją do wymiany doświadczeń w gronie profesjonalistów, zajmujących się na co dzień systemami zarządzania jakością. Pierwsze tegoroczne spotkanie zostało skierowane do branży medycznej. Na dwudniowej konferencji poruszone zostały zagadnienia związane z planowanym wprowadzeniem nowych wytycznych dotyczących wyrobów medycznych oraz wyrobów medycznych do diagnostyki in-vitro w oparciu o planowane Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego – propozycje: 2012/541 oraz 2012/542. Konferencja zgromadziła blisko pięćdziesięciu przedstawicieli producentów wyrobów medycznych. Kolejne warsztaty pod hasłem „Jak zapewnić bezpieczeństwo i najwyższą jakość żywności?” planowane na 27-28 marca, kierowane są do przedstawicieli rynku spożywczego.

Celem warsztatów będzie przedstawienie praktycznych rozwiązań oraz stworzenie platformy wymiany doświadczeń w zakresie systemów zarządzania, społecznej odpowiedzialności biznesu, wymagań i procedur prawnych, bezpieczeństwa żywności, badań laboratoryjnych oraz gorącego tematu - znakowania żywności. Uczestnicy spotkania będą mieli okazję podyskutować o wymaganiach sieci handlowych w zakresie projektowania produktów pod marką własną, a także o kodeksach dostawców marek społecznie odpowiedzialnych. Przewidziane są również warsztaty na temat wpływu BHP na bezpieczeństwo żywności oraz na temat stosowania czystej pary w sektorze spożywczym.

W drugim dniu konferencji ekspert TÜV Rheinland Polska omówi szczegółowo obowiązki producentów żywności w zakresie znakowania wynikające z rozporządzenia UE 1169/2011. Podpowie także jak ustrzec się błędów w specyfikacjach. W bloku poświęconym rolnictwu będzie natomiast mowa o identyfikowalności w produkcji i przetwórstwie ekologicznym oraz o tym, gdzie i dlaczego warto poszukiwać nasion ekologicznych. Omówione zostaną także procedury prawne obowiązujące w ARiMR, a także wymagania GLOBALGAP.

Szkolenia TÜV Akademia Polska Czas trwania szkolenia (w dniach)

Termin szkolenia

Miejsce szkolenia

Cena szkolenia netto

Pełnomocnik systemu zarządzania jakością ISO 9001

19.05-22.05.2014

Rytro

3000

Pełnomocnik systemu zarządzania środowiskowego 14001

26.05-28.05.2014

ok. Krakowa

1600

Lean Manufacturing

26.05-28.05.2014

Warszawa

1600

Dyrektywa maszynowa 2006/42/WE

10.04-11.04.2014

Warszawa

1100

Certyfikowany kontroler jakości antykorozyjnych powłok malarskich

26.05-29.05.2014

Zabrze

2250

Specjalista Spawalnik TÜV

26.05-28.10.2014

Zabrze

6600

02.04-08.04.2014

woj. śląskie

7000

24.04-25.04.2014

Warszawa/ Zabrze

1000

Wybrane szkolenia TÜV Akademia Polska Systemy zarządzania

Szkolenia techniczne

Badania nieniszczące Badania ultradźwiękowe UT 3 Szkolenia komputerowe Microsoft Office Excel 2010 – poziom średniozaawansowany więcej szkoleń na www.akademia.tuv.pl

TÜV Rheinland Polska

Warsztaty eksperckie dla branży ochrony zdrowia 15 - 16 maja 2014r., Hotel Ambasador **** w Łodzi

TÜV Rheinland Polska zaprasza na warsztaty eksperckie, poświęcone zagadnieniom związanym z jakością i bezpieczeństwem w branży ochrony zdrowia. Celem warsztatów jest przedstawienie praktycznych rozwiązań oraz stworzenie platformy wymiany doświadczeń w zakresie: • • • • • •

norm jakościowych bezpieczeństwa informacji BHP w ochronie zdrowia zakażeń wewnątrzszpitalnych zdarzeń niepożądanych skutecznej komunikacji personelu medycznego z pacjentami

Warsztaty kierujemy do pełnomocników systemów zarządzania, menadżerów jakości, przedstawicieli branży ochrony zdrowia, a także konsultantów i doradców w zakresie systemów zarządzania w usługach medycznych.

Więcej na www.tuv.pl