D magazine 6th issue by UCLG CGLU

COMISIÓN DE DESCENTRALIZACIÓN Y AUTONOMÍA LOCAL DE CIUDADES Y GOBIERNOS LOCALES UNIDOS Commission Décentralisation et Autonomie Locale de Cités et Gouvernements Locaux Unis

COMISSIÓ DE DESCENTRALITZACIÓ I AUTONOMIA LOCAL DE CIUTATS I GOVERNS LOCALS UNITS Decentralisation and Local Self-Government Committee OF united cities and local governments

Ciudades y Gobiernos Locales Unidos Comisión de Descentralización y Autonomía Local Cités et Gouvernements Locaux Unis Commission Décentralisation et Autonomie Locale PUBLICACIÓN DE LA COMISIÓN DE DESCENTRALIZACIÓN Y AUTONOMÍA LOCAL DE CIUDADES Y GOBIERNOS LOCALES UNIDOS (CGLU) PUBLICATION de LA Commission Décentralisation et Autonomie Locale de Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU)

Partenariat publicprivé dans la gestion des services

Canada: nouveau chapitre relations fédéral–municipal

Partenariado público- Canadá: nuevo privado en la gestión capítulo relaciones de servicios federal–municipal

Rapport GOLD III Accès aux services publics Informe GOLD III Acceso a los servicios básicos D6 ext coberta.indd 1

publicació de la COMISSIÓ DE DESCENTRALITZACIÓ I AUTONOMIA LOCAL DE CIUTATS I GOVERNS LOCALS UNITS (CGLU) Decentralisation and Local Self-Government Committee OF united cities and local governments (UCLG) PUBLICATION

Partenariat publicoprivat en la gestió de serveis

Canadà: nou capítol relacions federal–municipal

Informe GOLD III Accés als serveis bàsics

Public-private partnerships in the management of services

Canada: new chapter GOLD III Report federal – municipal Basic Services relations for All

Ciutats i Governs Locals Units Comissió de Descentralització i Autonomia Local

United Cities and Local Governments Decentralisation and Local Self-Government Committee

17/02/14 12:02

D6 int coberta.indd 1

19/02/14 18:04

SUMARIo

Después de Rabat

EDITORIAL

Tercer Informe mundial sobre la Descentralització i la Democràcia Local GOLD III: L’accés als serveis bàsics i el procés d’urbanització mundial ACTUALIDAD

El papel del partenariado público-privado (PPP) en la mejora en la gestión de los servicios de agua y saneamiento

Brock Carlton, Director Ejecutivo de la Federación de Municipios de Canadà

Canadá abre un nuevo capítulo en las relaciones entre el nivel federal y el municipal

Xavier Forcadell i Esteller, Coordinador General de la Diputación de Barcelona

La Mancomunidad de Cataluña y la pervivencia de su legado cien años después de su creación

Ramon Masip, Director S&T MENA, Aqualogy

Jean-Marie Tétart, alcalde de Houdan, Vicepresidente del departamento de Yvelines y diputado de la Asamblea Nacional Francesa

UN RATO CON…

Xavier Forcadell i Esteller, coordinador general de la Diputació de Barcelona

Director: Jordi Castells Equipo de redacción: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia y Laura Pardo

Jordi Castells, Director de Relaciones Internacionales de la Diputació de Barcelona

RESSENYA DE DOCUMENTS

La Mancomunitat de Catalunya i la pervivència del seu llegat cent anys després de la seva creació

Coordinación: Secretaría de la Comisión de Descentralización y Autonomía Local de CGLU Diputación de Barcelona Travessera de les Corts, 131 Recinte Maternitat Pavelló Mestral, pl. 4 08028 Barcelona

Comissió de Descentralització i Autonomia Local. Balanç d’activitats i Pla de treball 2013-2016

Tel. +34 934 020 759 Fax +34 934 022 473 c/e dal.cglu@diba.cat www.cities-localgovernments.org/ comittees/dal

Ramon Masip, director de S&T MENA, Aqualogy

Edición: Gabinete de Prensa y Comunicación de la Diputación de Barcelona Diseño: Estudi Josep Bagà DTP: Ramon Ojeda Impresión: Norprint Depósito legal: B-47234-2009

INFORME D’ACTIVITATS

ACTUALITAT

Todos los derechos reservados La publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, ni registrada en un sistema de recuperación de la información, sin el permiso previo por escrito del editor.

El paper del partenariat publicoprivat (PPP) en la millora de la gestió dels serveis d’aigua i sanejament

Jordi Castells, director de Relacions Internacionals de la Diputació de Barcelona

Àgora de les ciutats

Després de Rabat

Foto portada: antikainen / i Stock / Getty Images

Jean-Marie Tétart, alcalde de Houdan, vicepresident del departament

Brock Carlton, director executiu de la Federació de Municipis de Canadà

Coordinació: Secretaria de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local de CGLU Diputació de Barcelona Travessera de les Corts, 131 Recinte Maternitat. Pavelló Mestral, pl. 4 08028 Barcelona

El Secretariado de la Comisión de Descentralización y Autonomía Local de CGLU no subscribe necesariamente las opiniones manifestadas en los artículos firmados.

MILLORS PRÀCTIQUES UNA ESTONA AMB...

EDITORIAL

Febrero 2014

d’Yvelines i diputat de l’Assemblea Nacional Francesa

Canadà obre un nou capítol en les relacions entre nivell federal i nivell municipal

Ágora de las ciudades

MEJORES PRÁCTICAS

Comisión de Descentralización y Autonomía Local. Balance de actividades y plan de trabajo 2013-2016

INFORME DE ACTIVIDADES

Tercer Informe mundial sobre la Descentralización y la Democracia Local GOLD III: El acceso a los servicios básicos y el proceso de urbanización mundial

RESEÑA DE DOCUMENTOS

Esta publicación se ha impreso en papel 100% reciclado, lo que ha supuesto el siguiente ahorro: 273 kg de basura; 40 kg CO2; 404 km de viaje en un coche europeo estándar 5.683 litros de agua; 524 kWh de energía y 444 kg de madera

Aquesta publicació s’ha imprès en paper 100% reciclat, fet que ha suposat el següent estalvi: 273 kg d’escombraries; 40 kg CO2; 404 km de viatge en un cotxe europeu estàndard; 5.683 litres d’aigua; 524 kWh d’energia i 444 kg de fusta

Febrer 2014 El Secretariat de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local de CGLU no subscriu necessàriament les opinions manifestades en els articles signats. Foto portada: antikainen / i Stock / Getty Images © dels textos: els autors de l’edició: Diputació de Barcelona Tots els drets reservats La publicació no pot ser reproduïda ni total ni parcialment, ni registrada en un sistema de recuperació d’informació, sense el permís previ per escrit de l’editor. Edició: Gabinet de Premsa i Comunicació de la Diputació de Barcelona Disseny: Estudi Josep Bagà DTP: Ramon Ojeda Impressió: Norprint Dipòsit legal: B-47234-2009 Tel. +34 934 020 759 Fax +34 934 022 473 c/e dal.cglu@diba.cat www.cities-localgovernments.org/ comittees/dal

Director: Jordi Castells Equip de redacció: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia i Laura Pardo

SUMARI

SUmMARy

Director: Jordi Castells Editorial team: Arnau Gutiérrez, Ana Tapia and Laura Pardo Coordination: The Secretariat of the UCLG Decentralisation and Local Self-Government Committee Barcelona Provincial Council Travessera de les Corts, 131 Recinte Maternitat Pavelló Mestral, pl. 4 08028 Barcelona Tel. +34 934 020 759 Fax +34 934 022 473 e-mail dal.cglu@diba.cat www.cities-localgovernments.org/ comittees/dal Editing: Barcelona Provincial Council Press and PR Office Design: Estudi Josep Bagà DTP: Ramon Ojeda Printing: Norprint Legal deposit: B-47234-2009 All rights reserved This publication may not be reproduced, in whole or in part, or registered in an information retrieval system without prior permission in writing from the publisher. © of the texts: the authors of the publication: Barcelona Provincial Council Cover photo: antikainen / i Stock / Getty Images The Secretariat of the UCLG Decentralisation and Local SelfGovernment Committee does not necessarily share the opinions expressed in the signed articles. February 2014

This publication is printed on 100% recycled paper, which has resulted in the following savings: 273 kg of garbage; 40 kg CO2; 404 km trip on a standard European car; 5,683 liters of water; 524 kWh of energy and 444 kg of wood

D6 sumari cat-eng.indd 3

EDITORIAL

After Rabat

Jordi Castells, Director of International Relations, Barcelona Provincial Council

NEWS

Canada opens a new chapter in federal-municipal relations

Brock Carlton, Chief Executive Officer of the Federation of Canadian Municipalities

The role of public-private partnerships (PPPs) in improving the management of water and sanitation services

Ramon Masip, Director of S&T MENA, Aqualogy

The Commonwealth of Catalonia and the survival of its legacy a hundred years after it was founded

Xavier Forcadell i Esteller, General Co-ordinator of Barcelona Provincial Council

INTERVIEW with…

Jean-Marie Tétart, Mayor of Houdan, Vice-president of the department of Yvelines and a deputy in the French National Assembly

BEST PRACTICES

Agora of Cities

PROGRESS REPORT

Decentralisation and Local Self-Government Committee: Balance of Activities and Working Plan 2013-2016

REVIEW OF DOCUMENTS

Third Global Report on Local Democracy and Decentralization (GOLD III Report): Basic Services for All in an Urbanizing World

19/02/14 17:54

Editorial

Després de Rabat Jordi Castells, Director de Relacions Internacionals

de la Diputació de Barcelona.

«Imaginar la societat, construir la democràcia» va ser el lema sota el qual, a la Cimera Mundial de Líders Locals i Regionals a Rabat, ens reunírem més de 3.000 delegats per debatre, aportar i transferir coneixement, plantejaments i idees des de diferents territoris, diferents cultures, diferents models territorials, però amb un únic objectiu: millorar el papers dels ens locals a les societats per tal que les ciutats i els ciutadans vegin millorat el seu entorn i la qualitat de vida i serveis que reben. El present i el futur dels nostres pobles i de les nostres ciutats és el demà de les nostres societats. Un entorn globalitzat, on els reptes socials i econòmics generen fortes tensions al pressupost però també en la vida social, fa que sigui més necessari que mai definir les estratègies i disposar de mecanismes i experiències per afrontar els canvis necessaris per tal que els propers anys, encara amb més impuls, els ens locals siguin un clar referent en l’estructura pública dels nostres països. La Comissió de Descentralització i Autonomia Local, presidida per la Diputació de Barcelona, ha participat activament a aquesta Cimera. La delegació de la Diputació, encapçalada pel president Salvador Esteve, va participar en diversos punts del programa. En primer lloc, es va celebrar la reunió anual de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local. Cal destacar que en aquesta edició es va celebrar conjuntament amb la Comissió de Finances Locals, presidida per l’alcalde de Rabat. La trobada va reunir un nombrós grup de membres d’ambdues comissions per presentar les activitats realitzades i el pla de treball per al període 201316 (a l’apartat ‘Activitats de la Comissió’ en poden veure els detalls). En el marc de la Cimera, el president de la Comissió de Descentralització i Autonomia Local va ser l’encarregat de presentar el 3er Informe Global

sobre Descentralització i Democràcia Local (Informe GOLD 3), centrat en la governança dels serveis bàsics a nivell local. Aquest informe —una nota del qual poden trobar a l’apartat Ressenya de documents— demostra l’existència d’una forta correlació entre la millora de serveis bàsics i la participació dels governs locals en la gestió. S’han produït importants avanços en aquest àmbit, però no obstant això segueix sent necessari enfortir capacitats i recursos dels governs locals per millorar la qualitat de vida de les persones. Els serveis bàsics són essencials per garantir la vida i la dignitat humana, però també són fonamentals per al desenvolupament econòmic. Així mateix, la Comissió fou l’encarregada d’organitzar, conjuntament amb l’Observatori Internacional de Democràcia Participativa, una sessió sobre serveis bàsics i participació ciutadana. Aquesta sessió va permetre discutir la relació entre els serveis bàsics i la participació ciutadana, els processos d’urbanització i la problemàtica dels assentaments informals (slums) i els nous actors en la prestació de serveis i la col·laboració publicoprivada. En aquest número de D+ també es discuteixen alguns d’aquests temes a través de l’article sobre partenariats publicoprivats (PPP). A Rabat hi va haver moltes altres reunions i trobades interessants, però voldria destacar els resultats del Consell Mundial, on es va renovar la presidència de Kadir Topbas, alcalde d’Istanbul, i es va triar Bogotà com a seu de la propera Cimera Mundial de Governs Locals i Regionals. A més, a partir de Rabat la Diputació de Barcelona ha passat a ser membre de ple dret del Consell Mundial, fet que entenem com un reconeixement a la tasca realitzada fins ara en el marc de l’organització mundial de governs locals i que voldria compartir amb els membres de la Comissió per la tasca que fan i que ens permet oferir productes d’un altíssim nivell, reflexionar i intercanviar experiències de models organitzatius, sempre en defensa dels interessos del ciutadà i de l’autonomia local, com a administració més propera al ciutadà.

D6 01 Editorial.indd 4

17/02/14 12:09

Editorial

After Rabat Jordi Castells, Director of International Relations,

Barcelona Provincial Council

“Imagine Society, Build Democracy” was the slogan of the World Summit of Local and Regional Leaders in Rabat, which brought together more than 3,000 delegates to debate, contribute and share the knowledge, approaches and ideas that we had acquired and devised in our various places of origin, cultures and territorial models, all for a single purpose, which was to improve the role of local authorities in society to ensure that cities and citizens are able to enjoy improvements to their environment and the quality of the services they receive. The present and future of our towns and cities is the tomorrow of our societies. In a globalised environment, in which social and economic challenges are resulting in severe budgetary difficulties and problems for society, there is now more than ever before a pressing need to define the strategies, to put in place the mechanisms and to develop the experiences that will enable us to tackle the necessary changes that will ensure that, in the coming years, local authorities are increasingly a benchmark in the structure of public administration in our countries. The Decentralisation and Local Self-Government Committee, chaired by Barcelona Provincial Council (Diputació de Barcelona), played an active part in this summit. The Council’s delegation, led by Salvador Esteve, the President of Barcelona Provincial Council, participated in the programme on a number of occasions. Firstly, the annual meeting of the Decentralisation and Local Self-Government Committee was held, on this occasion jointly with the Local Finance and Development Committee, chaired by the Mayor of Rabat. At this meeting, attended by a large number of members from the two committees, the activities report and work plan for the period 2013-16 were presented (for full details, see the Progress Report section).

During the summit, the chair of the Decentralisation and Local Self-Government Committee was responsible for presenting the Third Global Report on Local Democracy and Decentralization (GOLD III Report), which looks at the governance of basic services at a local level. This report – discussed in the Review of Documents section – shows that there is a strong correlation between improvements in basic services and local authorities’ involvement in managing them. Major advances have been made in this respect, but there is still a need to strengthen local authorities’ capacities and resources for improving people’s quality of life. Basic services are essential for guaranteeing human wellbeing and dignity, but they are also crucial for economic growth. In addition, the committee, together with the International Observatory on Participatory Democracy, was responsible for organising a session on basic services and citizens’ participation. This session provided an opportunity to discuss the connection between basic services and society’s involvement, the processes of urbanisation and the problems of informal settlements (slums) and the new players involved in the provision of services and public-private collaborative ventures. In this issue of D+, we take another look at some of these themes in the article on public-private partnerships (PPPs). There were many other interesting meetings and gatherings at Rabat, but I would like to single out the results of the World Council, where Kadir Topbas, Mayor of Istanbul, was re-elected President of the UCLG and Bogota was chosen to host the next World Summit of Local and Regional Leaders. I would also like to make special mention of the fact that Barcelona Provincial Council became a full member of the World Council in recognition, we believe, of the work done so far within the world organisation of local authorities. I would like to extend this recognition to the members of the Decentralisation and Local Self-Government Committee due to their efforts, which are making it possible for us to offer products of an extremely high standard and to reflect on and share experiences 5

D6 01 Editorial.indd 5

17/02/14 12:09

Editorial

Tant per la Comissió com per CGLU, la Cimera de Rabat ha estat un punt i seguit. Vull remarcar l’agraïment a l’organització pel bon desenvolupament de les sessions i reconèixer la seva tasca de mobilització i gestió del gran nombre de representants que ens hi donàrem cita i, de manera molt especial, a l’hospitalitat que ens oferí la ciutat de Rabat i en el seu nom el seu alcalde, Fatallah Oualalou.

Després de Rabat, nosaltres continuem treballant amb l’objectiu de reforçar els processos de descentralització per millorar la governabilitat local i els serveis a la ciutadania, mentre que CGLU es prepara per debats de gran alçada en els propers anys (com el futur dels Objectius del Mil·lenni el 2015 i Habitat III l’any 2016). Així doncs, tenim importants reptes i molta feina per fer. Esperem comptar amb vosaltres en aquest repte de futur, apassionant, que ens marcarà els propers anys.

D6 01 Editorial.indd 6

17/02/14 12:09

Editorial

of organisational models for the benefit of society and local administration, the level of government closest to citizens. For both the committee and UCLG, the Rabat summit marked a new beginning. I would like to extend our thanks to the organisers for their efforts in ensuring the event went according to plan and in mobilising and meeting the needs of the large number of representatives at the summit. I must also express our gratitude to the city of Rabat and its mayor, Fathallah Oualalou, for their hospitality.

Now that the Rabat summit is over, we will be continuing our work to strengthen the processes of decentralisation in order to improve local governance and services to citizens. Meanwhile, the UCLG is preparing for the high-level debates that will take place in the coming years (such as the future of the Millennium Development Goals post 2015 and Habitat III in 2016). Consequently, we have important challenges ahead of us and a lot of work to do. We hope you will support us in dealing with these exciting challenges, which will have an impact on all our futures.

D6 01 Editorial.indd 7

17/02/14 12:09

ACTUALITAT

Canadà obre un nou capítol en les relacions entre nivell federal i nivell municipal Els governs locals del Canadà estan fent sentir la seva veu a nivell nacional en resposta a la devolució gradual de responsabilitats federals cap a les províncies, els territoris i els municipis que s’ha produït en les darreres dues dècades. news

Canada opens a new chapter in federal–municipal relations

Brock Carlton, director executiu de la Federació de Municipis de Canadà des de 2007, compta amb molts anys d’experiència en matèria de desenvolupament dels governs locals.

D6 02 Actualitat.indd 8

Brock Carlton, Chief Executive Officer of the Federation of Canadian Municipalities since 2007, he has many years of international experience in local government development.

Canada’s local governments are making their voice heard at the national level in response to the gradual devolution of federal responsibilities to provinces, territories and municipalities that has occurred over the past two decades.

17/02/14 11:55

D6 02 Actualitat.indd 9

17/02/14 11:55

ACTUALITAT

NEWS

Al Canadà, els governs locals estan treballant cada vegada més en la cooperació amb el govern federal, allunyant-se dels greuges constitucionals de llarg recorregut que han ennuvolat el panorama polític del país. Aquesta creixent cooperació sorgeix del canvi gradual de la responsabilitat en àrees com infraestructures, habitatge i seguretat dels governs federal, provincials i territorials cap als governs locals. Cada vegada més, tots els nivells de govern estan reconeixent que moltes qüestions són massa complexes de gestionar amb eficàcia per a qualsevol govern. En canvi, s’està desenvolupant un elevat grau de consens al voltant de la necessitat de cooperar en la definició i resolució de les prioritats nacionals. Els governs locals al Canadà estan representats a nivell nacional per la Federació Canadenca de Municipis (FCM). A través de la FCM, 2.000 governs locals de tot el país treballen junts per assegurar que les prioritats municipals se situïn al centre de l’agenda federal. Gràcies als nostres esforços, els governs locals són ara una peça clau en l’escenari nacional, en particular durant les eleccions federals. Com hi ha molt en joc per a uns governs locals als quals contínuament se’ls demana fer més amb menys, i a mesura que s’apropa el moment en el qual el govern federal ha de complir amb el seu compromís d’augmentar el finançament als governs locals per a infraestructures, a la FCM estem duplicant els nostres esforços per a què els nostres membres, socis i altres parts interessades es mobilitzin, participin i parlin amb una sola veu a nivell nacional.

In Canada, our local governments are increasingly working in cooperation with the federal government, moving away from long-standing constitutional grievances that have clouded the country’s political landscape. This growing cooperation arises from the gradual shift in responsibility in areas such as infrastructure, housing and policing from the federal, provincial and territorial governments to local governments. Increasingly, all orders of government are recognizing that many issues are too complex to manage effectively for any order of government. Instead, a consensus is evolving around the need to cooperate on defining and resolving national priorities. Local governments in Canada are represented on a national level by the Federation of Canadian Municipalities (FCM). Through FCM, 2,000 local governments across the country work together to ensure municipal issues are at the heart of the federal agenda. Thanks to our efforts, local governments are now a key player on the national stage, including during federal elections. As the stakes grow higher for local governments that are continually asked to do more with less, and as the time comes for the federal government to honor its commitment to increase funding to local governments for infrastructure, we are doubling our efforts at FCM to ensure that our members, partners and other stakeholders are mobilized, engaged and speak with one voice on the national stage.

Prioritats compartides, més col·laboració

El Canadà és una federació molt descentralitzada composada per 10 províncies i tres territoris. El govern local no està definit a la Constitució, i cada província i territori defineix les facultats, responsabilitats i estructura dels governs locals dins de la seva jurisdicció. En conseqüència, el govern federal ha considerat tradicionalment els municipis com a entitats administratives.

Shared priorities, greater collaboration

Canada is a highly decentralized federation of 10 provinces and three territories. Local government is not defined in the constitution, and each province and territory defines the powers, responsibilities and structure of local government within its jurisdiction. As such, the federal government has traditionally viewed municipalities as administrative entities. Over the past 25 years, provincial and federal policies and programs in areas such as climate change adaptation, taxation and infrastructure have begun to have a significant impact on our local

D6 02 Actualitat.indd 10

17/02/14 11:55

La FMC administra el Fons verd municipal, una dotació de 550 milions de dòlars per a projectes de sostenibilitat ambiental en els municipis FCM manages the Green Municipal Fund, a $550-million federal endowment for projects related to environmental sustainability in municipalities.

En els últims 25 anys, les polítiques i programes provincials i federals en àrees com l’adaptació al canvi climàtic, la fiscalitat i les infraestructures han començat a tenir un impacte significatiu per als nostres governs locals. Al mateix temps, el govern federal va començar a fer un pas enrere en l’execució de programes en determinats àmbits, com ara igualtat de gènere, assumptes indígenes i desenvolupament internacional, convidant a organitzacions com FCM a col·laborar en la implementació de programes finançats pel govern federal. Per exemple, la FCM administra el Fons Verd Municipal, una dotació federal de 550 milions de dòlars per a projectes relacionats amb la sostenibilitat ambiental als municipis. Amb el suport de fons del Departament Federal de Relacions Exteriors, Comerç i Desenvolupament, la FCM gestiona més de 15 milions de dòlars en assistència anual per al

governments. At the same time, the federal government began to pull back from program delivery in certain areas, such as gender equality, aboriginal affairs and international development, calling on organizations such as FCM to help deliver federally funded programs. For example, FCM manages the Green Municipal Fund, a $550-million federal endowment for projects related to environmental sustainability in municipalities. Supported by funding from the federal Department of Foreign Affairs, Trade and Development, FCM delivers more than $15 million in annual international development assistance through four main development cooperation programs. We also manage federally funded programming related to women in local government, municipal-aboriginal relations and climate change adaptation. This shift marked a turning point for Canada’s 11

D6 02 Actualitat.indd 11

17/02/14 11:55

ACTUALITAT

NEWS

desenvolupament internacional a través de quatre programes de cooperació al desenvolupament. També gestiona programes amb fons federals relacionats amb la dona a nivell local, les relacions entre municipis i comunitats aborígens, i l’adaptació al canvi climàtic. Aquest canvi va suposar un punt d’inflexió per als governs locals del Canadà. A través d’una implementació efectiva de les prioritats nacionals i dels esforços d’incidència política per part de FCM, el nostre sector municipal ha experimentat un augment de capital polític a Ottawa, la capital del país. La FCM i els nostres membres van canviar el reconeixement de la funció i el lloc dels governs locals en el Canadà modern des de l’àmbit constitucional al polític, optant per un enfocament pragmàtic basat en anar tema per tema en matèria d’incidència política, fet que construeix les bases per a una nova relació intergovernamental basada en avançar pas a pas. A l’informe “L’estat de les ciutats i comunitats 2013 del Canadà: obrint un nou capítol”,1 la FCM detalla que el nostre canvi d’estratègia intergovernamental ha estat la modernització de les relacions federals i municipals, i com s’ha augmentat la capacitat dels governs locals per gestionar la seva creixent agenda. L’informe examina una sèrie de polítiques i programes federals, així com la creixent presència municipal en els assumptes nacionals, i extreu conclusions sobre les bases i el futur de la relació entre els governs locals i el Govern del Canadà. Un potent lideratge municipal en matèria d’incidència política ha resultat en importants avanços, els efectes dels quals es deixaran sentir durant la propera dècada i més enllà. En paral·lel al reconeixement de la FCM com a soci principal en la gestió de programes federals, l’envelliment de les infraestructures del Canadà i el seu

local governments. Through their own effective delivery on national priorities and our advocacy efforts at FCM, our municipal sector has seen our political capital rise in Ottawa, the nation’s capital. FCM and our members shifted the recognition of the role and place of local governments in a modern Canada from the constitutional to the political arena, opting for a pragmatic approach based on issue-by-issue advocacy that builds the foundations for a new intergovernmental relationship, one policy breakthrough at a time. In our report titled The State of Canada’s Cities and Communities 2013: Opening a New Chapter1 , FCM details how effective our shift in intergovernmental strategy has been in modernizing federal–municipal relations, and how it has increased the capacity of local governments to manage their growing agenda. The report examines a number of important federal policy and program announcements, as well as the growing municipal footprint on national affairs, and draws conclusions about the foundations and the future of the relationship between local governments and the Government of Canada. Unwavering municipal leadership and advocacy led to major gains, the effects of which will be felt for the next decade, and beyond. Just as FCM was becoming recognized a valued partner in the delivery of federal government programs, Canada’s aging infrastructure and its impact on economic development in all regions of the country, combined with the global economic downturn in 2008, emerged as an issue of vital importance to all orders of government. In 2009, the federal government’s Economic Action Plan mobilized our municipal sector to deliver federal investments geared at softening the shock of the global economic meltdown while contributing to Canada’s overall economic competitiveness.

1 Federation of Canadian Municipalities, The State of Canada’s Cities and Communities 2013. [www.fcm.ca]

D6 02 Actualitat.indd 12

17/02/14 11:55

L’informe “Estat de la Ciutat” fa una crida a una reinvenció de la relació federal-municipal. Es demana que el govern federal reconegui explícitament el paper que les ciutats juguen en la prosperitat nacional i els desafiaments als quals han de fer front

Our State of the Cities report calls for a re-invention of the federal-municipal relationship. It asks that the federal government explicitly recognize the role cities and communities play in national prosperity and the challenges they face

impacte en el desenvolupament econòmic en totes les regions del país en un moment de recessió econòmica mundial va sorgir l’any 2008 com un tema de vital importància per a tots els nivells de govern. L’any 2009, el Pla d’acció econòmica del govern federal va mobilitzar el nivell municipal per gestionar les inversions federals destinades a mitigar l’impacte de la crisi econòmica mundial i contribuir a la competitivitat econòmica general del Canadà. I l’any 2011 la FCM va tenir èxit en els seus esforços destinats a assegurar que la taxa federal a la benzina es convertís en una transferència permanent federal als municipis, un augment sense precedents per als nostres membres i els governs locals. Aquest fons proporciona ara un finançament previsible i a llarg termini per als governs locals a fi de construir i revitalitzar la infraestructura pública des de carreteres i ponts fins a sistemes de gestió de residus sòlids, aigua, energia i transport públic.

And in 2011, FCM was successful in our efforts to ensure the federal Gas Tax Fund would become a permanent federal transfer to municipalities, an unprecedented gain for our members and all local governments in Canada. This fund now provides predictable, long-term funding for local governments to build and revitalize public infrastructure from roads and bridges to water, energy, public transit and solid waste management systems. Finally, in its 2013 budget, the Government of Canada not only confirmed a 10-year federal commitment to fixing the country’s crumbling infrastructure, but also bolstered the Gas Tax Fund through a two-per-cent annual index for inflation, placing it on a footing equivalent to Canada’s major federal transfers for health care and social programs. Again, the federal government continues to rely on local governments through FCM to help shape this commitment and see it to fruition. 13

D6 02 Actualitat.indd 13

17/02/14 11:55

ACTUALITAT

NEWS

Finalment, al seu pressupost de 2013 el Govern del Canadà no només va confirmar el compromís federal de 10 anys destinat a millorar la deteriorada infraestructura del país, sinó que també va augmentar els ingressos rebuts a través de la Taxa del Gas amb un augment del 2% a causa de la inflació, situant-la al nivell de les principals transferències federals de Canadà en matèria de salut i programes socials. Una vegada més, el govern federal seguia confiant en els governs locals a través de la FCM per ajudar a donar forma a aquest compromís i portar-ho a bon terme.

An evolving partnership

Un partenariat que evoluciona

Els avanços incrementals realitzats durant els darrers anys han establert les bases d’una nova relació amb el Govern del Canadà i un nou paper per als governs locals dins la federació. Han augmentat la capacitat i la credibilitat del sector municipal com a soci de ple dret a ulls d’altres nivells de govern. Malgrat aquests avenços, persisteixen importants desafiaments en matèria de coordinació i col·laboració política. L’actual divisió de poders fomenta polítiques federals de curt termini, informals i ad-hoc a nivell municipal, sovint dissenyades sense consultar als governs locals o provincials. Les polítiques resultants són inevitablement orientades a respondre a les pressions polítiques de curt termini i no aborden qüestions més profundes. Donada la creixent llista de desafiaments als quals han de fer front els nostres governs locals, la necessitat de col·laboració no podria haver estat més gran del que és avui. No hi ha cap raó per la qual l’èxit de la darrera dècada en el desenvolupament d’un enfocament federal més ampli pel què fa al finançament d’infraestructures no pugui ser replicat en altres camps, donada la multitud de problemes que transcendeixen les jurisdiccions establertes al Canadà. Això inclou, per exemple, la cooperació al desenvolupament, la seguretat pública, la immigració, l’habitatge i el medi ambient. Per a què Canadà es consolidi al segle XXI amb confiança, és necessari que les seves vibrants ciutats

The incremental gains made over the years have set the foundation for a new relationship with the Government of Canada and a new role for local governments within the federation. They have increased the capacity and credibility of the municipal sector as a full partner to other orders of government. As heartening as these gains may be, significant challenges remain in the areas of policy coordination and collaboration. The current division of powers encourages short-term, informal and ad-hoc federal policies in the municipal sector, often designed without meaningful consultation with local or provincial/territorial governments. The resulting policies are inevitably geared to respond to shortterm political pressures and fail to address deeper issues. Given the growing list of challenges faced by our local governments, the need for collaboration may never have been greater than it is today. There is no reason why the success enjoyed over the past decade in developing a more comprehensive federal approach to infrastructure funding cannot be replicated in relation to the multitude of issues that transcend jurisdictions as defined within Canada. These include development cooperation, public safety, immigration, housing and environmental stewardship, for example. For Canada to embrace the 21st century with confidence, it needs cities and communities that are vibrant, competitive and able to contribute fully to its national best interest. For this to happen, FCM’s members need tools adapted to their new realities and roles. Our State of the Cities report calls for a re-invention of the federal-municipal relationship. It asks that the federal government explicitly recognize the role cities and communities play in national prosperity and the challenges they face. Such political recognition must be made tangible through a formal and transparent framework to guide federal policy development and program interventions, thereby creating clear accountabilities. This political recognition and framework must lead to the collaborative development of policies

El Fons federal de l’impost a la gasolina proporciona als governs locals finançament estable per construir i revitalitzar infraestructures públiques. The federal Gas Tax Fund now provides predictable, long-term funding for local governments to build and revitalize public infrastructure.

D6 02 Actualitat.indd 14

17/02/14 11:55

i comunitats siguin competitives i contribueixin plenament al progrés nacional. I per a què això succeeixi, els membres de la FCM necessiten eines adaptades a les noves realitats i als seus nous rols. L’informe “Estat de la Ciutat” fa una crida a una reinvenció de la relació federal-municipal. Es demana que el govern federal reconegui explícitament el paper que les ciutats juguen en la prosperitat nacional i els desafiaments als quals han de fer front. Tal reconeixement polític ha de fer-se tangible a través d’un marc formal i transparent que orienti el desenvolupament de les polítiques federals, aclarint les responsabilitats de cada nivell de govern. Aquest nou marc de treball ha de conduir cap a un desenvolupament cooperatiu en matèria de polítiques públiques a fi que aquestes se centrin en les qüestions que romanen sense resoldre per culpa d’obstacles jurisdiccionals i fórmules obsoletes. Quedar-se curt en aquest àmbit suposaria una limitació de les nostres possibilitats d’èxit per a les nostres ciutats i, en conseqüència, per al Canadà. Actualment, els líders municipals tenen la intenció de definir un nou paper que estigui d’acord amb les aspiracions de cadascuna de les seves comunitats i les del país. Mantenint una veu unida a través de la FCM, els governs locals estan avançant cap a la consolidació d’un nou rol al Canadà.

and programs that focus on the issues that remain unaddressed under outdated policies and jurisdictional obstacles. Anything short of these measures will hinder the ability of cities and communities, and of Canada, to succeed. Today’s municipal leaders are intent on defining a role within the Canadian federation for their local government that is commensurate with their communities’ aspirations, and their aspirations for Canada. Speaking with a united voice through FCM, they are setting the stage for a new role and place for local governments in the Canadian federation.

Learn more about FCM and the evolving federal– municipal relationship in Canada at www.fcm.ca.

Poden trobar més informació sobre la FCM i l’evolució de la relació federal-municipal al Canadà al web www.fcm.ca

D6 02 Actualitat.indd 15

17/02/14 11:55

ACTUALITAT

El paper del partenariat publicoprivat (PPP) en la millora de la gestió dels serveis d’aigua i sanejament La participació del sector privat en la gestió dels serveis d’aigua i sanejament ha estat vinculada a aquesta activitat des de l’inici del que podríem anomenar la seva “etapa moderna”. L’objectiu d’aquest article és donar una visió sintètica dels diferents models de PPP, analitzar les claus del seu èxit, les millores que comporta en el servei públic i quines són les tendències principals en aquest àmbit. news

The role of public-private partnerships (PPPs) in improving the management of water and sanitation services The private sector has been involved in running water and sanitation services since the start of what we might term the ‘modern phase’. The purpose of this article is to give an overview of the various PPP models and to analyse the keys to setting them up successfully, improvements in the public service and the latest trends.

Ramon Masip, Director S&T MENA, Aqualogy.

D6 03 Actualitat.indd 16

17/02/14 12:13

D6 03 Actualitat.indd 17

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

NEWS

A mitjans del segle XIX, s’inicien a Europa una sèrie de projectes de clavegueram i de canalització per resoldre els problemes sanitaris freqüents que afectaven a la societat de l’època (còlera, disenteria, etc.) i que els estudis vinculaven amb la qualitat de l’aigua. Al darrere de tot això hi havia un entorn molt precari, amb un sistema molt primitiu de conducció i subministrament d’aigua per al consum, i unes infraestructures de sanejament molt deficients o en molts casos inexistents. La qüestió dels PPP ha estat tractada extensament des de la darrera dècada del segle passat, tot i que en pocs casos s’ha estudiat d’una manera consistent i basada en mostres estadísticament vàlides. De la mateixa manera, la participació privada no ha estat exempta de crítiques i té detractors i defensors. Amb massa freqüència, el que s’ha publicat o expressat ha estat basat en aspectes polítics o ideològics, amb informació massa esbiaixada.

In the mid-19th century, a series of sewage and pipework projects were launched in Europe in order to resolve the health-related problems affecting society at that time (cholera, dysentery, etc.) that studies had found were associated with water quality. Underlying these problems was a highly unsatisfactory set-up consisting of an extremely primitive network of pipes for channelling and supplying water to consumers and very poor or in many cases non-existent sanitation facilities. The issue of PPPs has been discussed and studied at length since the 1990s, although rarely in a consistent manner based on statistically valid data. In addition, there has been disapproval of private partnerships, which have their critics as well as their proponents. All too often, public statements are based more on politics or ideology, so information is used non-objectively. What is a PPP?

Què és un PPP?

Es podria entendre el partenariat publicoprivat (PPP) com qualsevol forma de col·laboració entre una entitat pública i una empresa privada en la gestió dels serveis d’aigua i sanejament. En aquest sentit ampli es pot considerar pràcticament qualsevol tipus d’activitat, i la frontera entre les diferents opcions es presenta de forma difusa. Així doncs, és difícil establir una taxonomia rigorosa i exhaustiva de les diferents modalitats de PPP, tot i que existeixen definicions acceptades pels diferents actors involucrats (Taula 1). Els PPP poden analitzar-se des de diferents punts de vista. Així, per exemple, en un primer nivell podem considerar l’aportació de solucions i tecnologies per part del sector privat per a la millora dels serveis. Ens trobaríem davant un nivell bàsic de PPP, i es realitzaria mitjançant la prestació d’assistència tècnica, consultoria tècnica i estratègica, i l’aportació d’eines de gestió, subministrament d’equips, externalització de processos, disseny, enginyeria, construcció d’infraestructures, etc. Aquests tipus de serveis són aportats per empreses privades a ope-

A public-private partnership (PPP) can be viewed just like any form of collaboration between a public body and a private company in managing water and sanitation services. In this broad sense, almost any kind of activity can be considered and there is no clear boundary between the various options. Consequently, it is difficult to draw up a strict and exhaustive taxonomy of the various types of PPP, though there are definitions accepted by the various parties involved (Table 1). PPPs can be analysed from various points of view. For example, we might consider the provision by the private sector of solutions and technologies to improve services. This would be a basic level of PPP, which would take the form of technical assistance, advice on technology and strategy, and the supply of management tools and equipment, process outsourcing, design, engineering, infrastructure construction, etc. Services of this nature are provided by private companies to public service operators (and potentially also to private operators). Given authorities’ increasing requirements in relation to standards of quality and efficiency and

D6 03 Actualitat.indd 18

17/02/14 12:13

Un primer nivell de PPP és l’aportació de solucions i tecnologies per part del sector privat per a la millora dels serveis. A basic level of PPP, would be the provision by the private sector of solutions and technologies to improve services

radors públics del servei (aquesta activitat també pot tenir lloc amb una operadora privada). Donat el nivell creixent de requisits per part de les administracions en relació als estàndards de qualitat i als indicadors d’eficiència i rendiment, aquests serveis, encara que d’un nivell operatiu més bàsic, van assumint un paper cada vegada més rellevant en el conjunt dels PPP. Un aspecte que els caracteritza és el seu fort component tecnològic i d’innovació. Un cas de prestació d’aquests tipus de serveis que cada vegada és més considerat és el dels Performance Based Contracts,1 on l’empresa que aporta els serveis rep una part rellevant dels seus ingressos en funció de la consecució i manteniment d’uns nivells òptims en alguns indicadors rellevants del servei (per exemple, la millora del rendiment de les xarxes d’aigua potable i la millora dels indicadors de la gestió del client en els projectes de reducció d’aigua no facturada). Un altre tipus de PPP seria aquell on hi ha una delegació, total o parcial, de la responsabilitat de

1 En aquest article s’utilitza la nomenclatura anglosaxona per facilitar les possibles referències a d’altres publicacions.

performance indicators, these services, even if at a more basic operational level, are becoming ever more important in PPPs as a whole. One characteristic aspect is their considerable technological and innovative component. An example of this type of service provision that is being given increasing consideration is the performance-based contract, in which the company providing the services receives a significant part of its revenue based on attaining and maintaining optimal levels in some of the key service indicators (for example, better performance in drinking-water networks and improvement in the client’s management indicators in projects to reduce unbilled water). In another type of PPP, the authority delegates full or part responsibility for running the services to the private company. One example of this would be the management contract, in which the private operator takes over all or part of an area of managing the water and sanitation services. Another example is the O&M (operations and maintenance) contract, in which the private company takes on the management of a particular installation or process, normally drinking-water and waste-water treatment plants. In both these cases, the private operator makes none of the investments that may 19

D6 03 Actualitat.indd 19

17/02/14 12:13

Després de 150 anys d’aplicació, es pot afirmar que el model PPP ha estat un èxit als països desenvolupats on s’ha implantat amb un notable impacte positiu. Les claus d’aquest impacte rauen en la contribució financera del sector privat, que ha permès afrontar les inversions en uns terminis i volums inviables per al sector públic i, encara més important, en el fet que els PPP han suposat la introducció d’unes millors pràctiques de gestió empresarial, orientada a la qualitat, l’eficiència, l’eficàcia i la viabilitat financera dels serveis After 150 years in operation, PPPs have been a success in the developed countries where they have been introduced. The keys to their considerable positive impact are related to the financial contribution made by the private sector, which has made it possible for investments to be made over timespans and for sums that would be impracticable for the public sector on its own. Even more importantly, PPPs have led to the introduction of the best business management practices that address the quality, efficiency, effectiveness and financial viability of services

D6 03 Actualitat.indd 20

17/02/14 12:13

la gestió dels serveis per part de l’administració en l’empresa privada. Un exemple serien els Management Contracts, en què l’operador privat es responsabilitza d’algun àmbit de la gestió dels serveis d’aigua i sanejament de forma integral o parcial; o els contractes d’O&M (operacions i manteniment), en els quals s’assumeix la gestió d’alguna instal· lació o procés particular, normalment plantes de tractament d’aigua potable i d’aigües residuals; en tots dos casos l’operador privat no assumeix cap de les inversions que puguin ser necessàries. En aquest tipus de PPP la remuneració a l’operador privat pot variar en funció dels indicadors prioritaris del projecte (cobertura del subministrament, qualitat del servei, etc.). N’hi ha d’altres que suposen més implicació per part de l’operador privat, incloent també inversió en alguns casos. Entre els més representatius d’aquesta tipologia trobaríem els contractes de Concessió i els de Leasing-Affermage o les variants dels projectes tipus BOT 2; aquest darrer vinculat a la construcció d’infraestructures amb finançament privat. Un cas particular, normalment vinculat al model de Concessió, és el de les empreses mixtes. En aquest cas l’empresa titular de la concessió és una empresa mixta on, tant l’administració pública com l’empresa privada hi tenen participacions. Aquesta última exerceix el paper d’operadora del servei i té una participació minoritària (tot i que sovint s’acosta al 50 %). És un model amb un alt nivell d’implantació a Espanya i a diversos països d’Amèrica Llatina i en general ha tingut èxit ja que facilita una gestió sostenible a llarg termini.

be necessary. In this type of PPP, the private operator’s remuneration may vary in accordance with the project’s priority indicators (supply coverage, service quality, etc.). Other PPPs require greater involvement by the private operator, including making investments in some instances. The most representative of these PPPs are concession contracts and lease-affermage contracts, as well as the various versions of the BOT (build-operate-transfer) project,2 which is associated with infrastructure construction using private financing. One particular case, normally associated with the concession model, is that of mixed companies. In this instance, the company holding the concession is a mixed public-private company owned by both the authority and the company. The private company operates the service and has a minority shareholding in the mixed company (though often close to 50%). This type of PPP has become widespread in Spain and in several countries in Latin America. In general, it has been successful due to the fact that it facilitates long-term sustainable management.

2 BOT són les sigles corresponents a Build-OperateTransfer, terme que s’utilitza per a projectes, normalment d’infraestructures, que són finançats, construïts i operats per l'empresa privada durant un període mitjà-llarg de temps. L'operador privat rep els ingressos per a la inversió i per la operació durant el període establert i l’administració pública contractant n’adquireix la propietat al final d’aquest període.

2 BOT (build-operate-transfer) contracts are normally awarded for infrastructure projects financed, built and operated by a private company over a medium or long-term period. The private operator is remunerated for the investment and operation over the agreed period, after which ownership of the infrastructure is transferred to the contracting public authority.

D6 03 Actualitat.indd 21

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

Taula 1. Models PPP Tipus de contracte

Definició de les responsabilitats de l’operador

Font d’ingressos per l’operador

Riscos

Propietat dels actius d’explotació

Propietat dels Durada actius d’infraestructura

Management Contract

Ofereix serveis de gestió dels serveis

Quota fixa + prima (en funció dels indicadors de gestió)

Depèn del tipus de la prima per resultats. Risc baix.

Administració pública contractant

3-5 anys

Affermage

Dirigeix l’empresa, cobra una bestreta (generalment diferent a la tarifa del client) basada en el volum d’aigua venut, però no finança inversions en actius d’infraestructura.

Quota del affermage vinculada al volum d’aigua venuda i/o produïda.

Riscos operatius i comercials

Operador

Administració pública contractant

5 – 15 anys

Operador

Administració pública contractant

5 – 15 anys

Dirigeix l’empresa i finan- Ingressos de clients ça inversions, però no és (tarifa) propietària d’actius d’infraestructura. Pot existir una quota de concessió a pagar per l’operador. Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment. Finança i gestiona la inversió.

Riscos operatius, Operador comercials i associats a la inversió:

Administració pública contractant

20-30 anys

Dirigeix l’empresa, finança Ingressos de clients inversions i és propietària (tarifa) d’actius d’infraestructura. En la majoria de casos la propietat dels actius s’obté mitjançant compra.

Riscos operatius, Operador comercials i associats a la inversió:

Operador

Indefinida

Riscos significatius

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment.

Leasing

Dirigeix l’empresa, retè Ingressos de clients ingressos de les tarifes del (tarifa) client, paga una renda a l’administració pública contractant, però no finança inversions en actius d’infraestructura.

Riscos operatius i comercials Riscos significatius

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment. Concessió

Disinvestment

Riscos significatius

Contracta personal i és responsable de la operació i el manteniment. Finança i gestiona la inversió. Font: elaboració pròpia a partir de dades de PPIAF / World Bank i UNECE Public-Private Partnership Initiative.

D6 03 Actualitat.indd 22

17/02/14 12:13

NEWS

Table 1. PPP models Type of contract Description of operator’s responsibilities

Source of operator’s revenue

Risks

Management Contract

Offers services to manage services.

Fixed payment + bonus Depends on the (based on management type of perforindicators). mance bonus. Low risk.

Affermage

The company directs, charges an advance payment (generally different to the client’s tariff) based on the volume of water sold, but it does not finance investments in infrastructure assets.

Affermage fee linked to the volume of water sold and/or produced.

Ownership of operating assets

Ownership of infrastructure assets

Term

Contracting public authority

3-5 years

Contracting public authority

5-15 years

Contracting public authority

5-15 years

Operator

Contracting public authority

20-30 years

Operator

Open-ended

Operational and Operator commercial risks. Significant risks.

It employs staff and is responsible for operation and maintenance. Lease

The company directs, with- Revenue from clients holds revenue from the (tariff). client’s tariffs and pays a return to the contracting public authority but does not finance investments in infrastructure assets.

Operational and Operator commercial risks. Significant risks.

It employs staff and is responsible for operation and maintenance. Concession

Disinvestment

The company directs and Revenue from clients finances investments but (tariff). it does not own infrastructure assets. The operator may have to pay a fee for the concession. It employs staff and is responsible for operation and maintenance. It finances and manages investment.

Operational and commercial risks associated with the investment.

The company directs, Revenue from clients finances investments and (tariff). owns the infrastructure assets. In most cases, ownership of the assets is acquired by purchasing them.

Operational and commercial risks associated with the investment.

Significant risks.

It employs staff and is responsible for operation and maintenance. It finances and manages investment. Source: Drawn up in-house based on data from PPIAF/World Bank and the UNECE Public-Private Partnership Initiative.

D6 03 Actualitat.indd 23

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

NEWS

Les claus de la implantació de PPP als països desenvolupats

The keys to setting up PPPs in developed countries

El model PPP ha funcionat amb èxit als països desenvolupats en els darrers 150 anys. La seva implantació no ha estat generalitzada, ni s’ha produït de la mateixa manera a tots ells, ni és l’única fórmula de gestió en aquells on es troba present. Per una banda, hi ha països on no s’ha implantat el model PPP, com els Països Baixos, on els serveis d’aigua i sanejament són gestionats exclusivament per entitats públiques, o Alemanya, on la participació privada és molt minoritària. D’altra banda hi ha països amb una àmplia implantació de PPP. Seria el cas de països com Espanya, on més del 50 % dels serveis de subministrament d’aigua potable (en termes de població servida) són gestionats mitjançant diferents models PPP, amb una forta implantació dels models de concessió i d’empresa mixta; o França, amb una participació del sector privat en els serveis de distribució d’aigua potable del 72 % (en termes de població servida, BIPE-FP2I 2008), on el model d’Affermage és el dominant. Després de 150 anys d’aplicació, es pot afirmar que el model PPP ha estat un èxit als països desenvolupats on s’ha implantat amb un notable impacte positiu. Les claus d’aquest impacte rauen en la contribució financera del sector privat, que ha permès afrontar les inversions en uns terminis i volums inviables per al sector públic i, encara més important, en el fet que els PPP han suposat la introducció d’unes millors pràctiques de gestió empresarial, orientada a la qualitat, l’eficiència, l’eficàcia i la viabilitat financera dels serveis. Ha estat un procés continu i progressiu en què, al llarg dels anys, els models de gestió s’han adaptat a les necessitats i requeriments de cada moment. Altres factors d’èxit han estat la presència d’un marc legal adequat i la descentralització (en la majoria de països la gestió es realitza a nivell municipal) que en molts casos ha passat per un procés de corporativització prèvia. La convivència entre la gestió privada i la gestió pública dels serveis ha suposat una competència sana que ha

The PPP model has worked successfully in developed countries for the last 150 years. The concept has not been introduced widely and it has not been implemented in every developed country, nor is it the only management method to exist in those countries where it has been adopted. In countries where the PPP model has not been introduced, such as the Netherlands, water and sanitation services are run solely by public bodies. There are other countries, among them Germany, where the PPP model is employed but private participation is extremely low. However, there are countries where PPPs are widely implemented. This is true of Spain, where more than 50% of drinking-water services (measured by the population served) are managed by means of one type of PPP or another, the most common by far being concession or public-private company models, and also of France, where the private sector is involved in 72% of drinking-water supply services (measured by the population served, BIPE-FP2E 2008), the most predominant type of PPP here being the affermage model. After 150 years in operation, PPPs have been a success in the developed countries where they have been introduced. The keys to their considerable positive impact are related to the financial contribution made by the private sector, which has made it possible for investments to be made over timespans and for sums that would be impracticable for the public sector on its own. Even more importantly, PPPs have led to the introduction of the best business management practices that address the quality, efficiency, effectiveness and financial viability of services. This has been an ongoing, gradual process in which models have been adapted over the years to meet the needs and requirements of the particular time. Other keys to success are the existence of a legal and regulatory framework appropriate for decentralisation (in most countries, management is conducted at a municipal level), which in many cases has involved a prior process of corporatisa-

D6 03 Actualitat.indd 24

17/02/14 12:13

Els possibles canvis que puguin produir-se en la situació financera dels països, l’evolució de les tecnologies, etc. fan indispensable una certa flexibilitat en els contractes PPP. Possible changes that may arise in countries’ financial situation, advances in technology, etc., make an element of flexibility essential in PPP contracts.

ajudat a elevar els estàndards de gestió als més alts nivells. Malgrat això, hi ha certa controvèrsia i contestació respecte a la participació privada. Aquesta no és majoritària ni homogènia a tots els països, així per exemple, hi ha una contestació molt baixa a països com Espanya i França, amb un alt nivell d’implantació de PPP, contestació pràcticament nul·la al Regne Unit, on tenen plena privatització, i en canvi hi ha una forta oposició en països amb una nul·la o molt baixa presència de PPP, com és el cas d’Alemanya o els Països Baixos. Aquesta contestació té majoritàriament una base ideològica i poc context d’anàlisi qualitatiu i quantitatiu fiable (amb una mostra estadística vàlida). La importància dels PPP als països en desenvolupament

S’ha treballat molt en l’anàlisi de les claus de l’èxit en la implantació de PPP als països en desenvolupament, a partir de l’experiència acumulada en els projectes d’èxit (la majoria), i també en els projectes que no han prosperat (la minoria). En aquest apartat presentem una síntesi de les claus per a la correcta implantació de PPP. Un primer requisit per a la implantació de PPP és el reconeixement per part de l’administració pública de la necessitat de millora del servei (en alguns casos també la necessitat d’obtenir finançament per a aquesta millora) i el convenciment que un model PPP és la opció adequada. La fase prèvia a la posada en marxa d’un PPP és fonamental. És molt important l’adequada comunicació i interacció amb totes les parts interessades (ciutadans, sindicats, administracions implicades, etc.) així com una determinació detallada d’aspectes com l’establiment o reforma d’un marc legal i regulatori adequat, quin model PPP és el que millor s’ajusta a les necessitats i a les possibilitats, com s’estructurarà el projecte dins del context organitzatiu i de serveis de l’administració pública (descentralització, corporativització), l’establiment de les regles de mercat (tarifes, remuneració de

tion. The co-existence of private and public service management has led to healthy competition that has helped to raise standards of management to the very highest levels. Nevertheless, there are certain objections and some controversy over private-sector involvement. This is not true across the board, nor is it uniform in all countries. There is very little complaint in countries such as Spain and France, for example, where numerous PPPs have been set up, and there is virtually no disapproval in the United Kingdom, where full privatisation has been implemented, yet there is strong opposition to PPPs in countries where very few or indeed no such partnerships have been established, as in Germany and the Netherlands. These objections are based largely on ideological grounds and are not founded on reliable qualitative and quantitative analysis of a statistically valid sample. The importance of PPPs in developing countries

Considerable work has been done to analyse the keys to the success of setting up PPPs in developing countries based on the experience acquired during successful projects (the majority) and those that have not done well (the minority). In this section, we present a summary of the keys to the successful introduction of PPPs. The first requirement for setting up a PPP is that the public authority must recognise that there is a need to improve the service (in some cases, it must also acknowledge the need to obtain finance to make this improvement) and it must be in no doubt that the PPP model is the most suitable option for achieving this. The phase leading up to the launch of a PPP is fundamental. Satisfactory communication and interaction between all stakeholders (citizens, trade unions, the authorities concerned, etc.) is very important, as is a detailed description of aspects such as the establishment or reform of the appropriate legal and regulatory framework, a determination of the type of PPP best suited to the needs and possibilities, the way the project is to be structured within 25

D6 03 Actualitat.indd 25

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

NEWS

Un PPP sostenible i durador s’ha de fonamentar, d’una banda, en unes regles molt clares i perfectament definides des de l’inici del projecte. D’altra banda, s’han de considerar certs criteris de flexibilitat en aquells PPP de durada mitjana o llarga

To ensure that a PPP is sustainable and lasting, it must be founded on very clear rules that are fully defined from the outset of the project. However, a degree of flexibility must be allowed for in medium and longterm PPPs

l’operador, etc.), la definició precisa de les responsabilitats de l’operador, l’anàlisi i l’assignació de riscos, etc. Un PPP sostenible i durador s’ha de fonamentar, d’una banda, en unes regles molt clares i perfectament definides des de l’inici del projecte. D’altra banda, s’han de considerar certs criteris de flexibilitat en aquells PPP de durada mitjana o llarga. Els possibles canvis que puguin produir-se en la situació financera dels països, l’evolució de les tecnologies, etc., fan indispensable una certa flexibilitat en els contractes PPP. Alguns dels motius d’abandonament o rescissió de contractes PPP més comuns han estat vinculats a la rigidesa en alguns aspectes clau (tarifes, inversions, etc.) que han impedit una necessària adaptació davant de canvis de context no previstos o davant la necessitat de corregir possibles errors en la concreció inicial del projecte. Respecte a l’impacte que aquests projectes han tingut als països en desenvolupament i al dilema “gestió privada versus gestió pública”, es pot concloure que la comparació entre alguns indicadors de rendiment i de qualitat del servei posa de mani-

the context of the public authority’s organisation and services (outsourcing or corporatisation), the establishment of market rules (tariffs, operator remuneration, etc.), a detailed definition of the operator’s responsibilities, risk analysis and apportioning of liabilities, etc. To ensure that a PPP is sustainable and lasting, it must be founded on very clear rules that are fully defined from the outset of the project. However, a degree of flexibility must be allowed for in medium and long-term PPPs. Possible changes that may arise in countries’ financial situation, advances in technology, etc., make an element of flexibility essential in PPP contracts. Some of the most common reasons for PPP contracts being surrendered or rescinded have been linked to rigidity in certain key aspects (tariffs, investments, etc.), which have blocked adaptations that may be required due to unexpected changes in circumstances or to correct possible mistakes in the initial determination of the project. With regard to the impact that these projects have had in developing countries and to the dilemma of private versus public management, a comparison and an analysis of certain performance

D6 03 Actualitat.indd 26

17/02/14 12:13

fest millores evidents si s’analitzen abans i després de la posada en marxa d’un PPP.3 Alguns indicadors: • Un augment del 12 % de connexions residencials. • Un augment del 19 % en la cobertura de serveis de sanejament. • Un augment del 18 % de l’aigua facturada per empleat (del PPP). • Un augment del 45 % en les taxes de les factures d’electricitat • Un augment del 41 % en el nombre d’hores de servei diari d’aigua. D’altra banda, l’excés en el nombre d’empleats en la gestió pública ha fet que, amb la posada en marxa d’un PPP i la corresponent cerca d’eficiència, en molts casos s’hagi produït una reducció de la plantilla. Per tant, un dels aspectes que s’han de considerar en l’establiment d’un PPP és l’avaluació i la cerca de l’equilibri entre l’eficiència i l’impacte social de la possible pèrdua de llocs de treball. Respecte a l’augment de tarifes a causa del PPP,

and quality-of-service indicators before and after the launch of a PPP show clear improvements made following implementation of these partnerships.3 Some indicators: • A 12% rise in domestic connections. • A 19% rise in the coverage of sanitation services. • An 18% rise in billed water per employee (in the PPP). • A 45% rise in electricity bill collection rates. • A 41% rise in the number of hours during which water is supplied each day. The overstaffing in public management, on the other hand, has meant that in many cases, when a PPP is set up, the pursuit of efficiency gains has resulted in reductions in the number of employees. Consequently, one of the aspects to be considered in launching a PPP is an evaluation of and a search for a balance between efficiency and the social impact of any possible job losses. With regard to tariff rises due to the launch of a PPP, the study concludes that there is no connection between them. Changes in charges have

3 Per valorar l’impacte d'aquests projectes ens remetem als resultats de dues publicacions: Public-Private Partnerships for Urban Water Utilities: A Review of Experiences in Developing Countries, Philippe Marin, 2009 i Does Private Sector Participation Improve Performance in Electricity and Water Distribution?, Katharina Gassner, Alexander Popov, Nataliya Pushak, 2009. Ambdues publicades per PPIAF, World Bank. La primera d’elles examina l’impacte dels PPP sobre els serveis d'aigua, sanejament i distribució d’energia elèctrica utilitzant un conjunt de dades de més de 1.200 empreses de serveis públics a 71 països en desenvolupament i economies en transició. La mostra inclou 301 empreses de serveis públics amb PPP i 926 empreses de propietat estatal (amb gestió pública) amb més d’una dècada de funcionament. El conjunt de dades compilat és únic pel que fa a la seva cobertura i abast, i la seva composició fa que sigui possible abordar per primera vegada els problemes metodològics que han obstaculitzat l’obtenció de resultats concloents.

3 To assess the impact of these projects, we consulted the results of two publications published by PPIAF, World Bank: Public-Private Partnerships for Urban Water Utilities: A Review of Experiences in Developing Countries, Philippe Marin, 2009; and Does Private Sector Participation Improve Performance in Electricity and Water Distribution?, Katharina Gassner, Alexander Popov, Nataliya Pushak, 2009. The first of these examines the impact of PPPs on water and sanitation services and electricity distribution based on a dataset from more than 1,200 companies providing public services in 71 developing countries and transition economies. The sample includes 301 companies providing public services that are part of a PPP and 926 state-owned companies (publicly managed) that have been operating for more than ten years. The compiled set of data is unique in terms of its coverage and size, and its composition makes it possible to address for the first time the methodological problems that have affected empirical research and have made it difficult to obtain conclusive results. 27

D6 03 Actualitat.indd 27

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

NEWS

l’estudi conclou que no hi ha cap relació. Les variacions de tarifa s’han produït en entorns de gestió pública i en casos PPP, i s’han produït fonamentalment per la necessitat de cobrir inversions i assumir un equilibri financer del servei.

occurred in both publicly-managed and PPP environments and are caused in the main by the need to cover the costs of investments and to ensure that the service is financially balanced.

Un cas d’èxit: Orà (Algèria)

En 2007, el govern algerià va llançar un concurs públic per l’impuls de tres contractes de gestió delegada (Management Contracts) a tres de les províncies més importants del país: Orà, Annaba i Constantina. Aquests projectes PPP formen part d’un pla estratègic del govern algerià (que inclou la construcció de grans dessalinitzadores, transvasaments i altres infraestructures) i tenia com a objectiu resoldre el problema endèmic de subministrament d’aigua i sanejament que històricament ha tingut el país. El projecte es va estructurar amb el suport del Banc Mundial. Una de les característiques d’aquest PPP és que ha suposat un procés radical de descentralització. A Algèria la responsabilitat de la gestió del subministrament d’aigua i del sanejament la tenia, a nivell global a tot el país, la ADE (Algérienne des Eaux) i la ONA (Office National de l’Assainissement) respectivament. La posada en marxa d’aquest PPP va suposar la creació prèvia d’una empresa pública per a cada projecte. La nova empresa, 100 % pública, assumeix una gestió integral del servei, inclosos l’aigua i el sanejament, i li són transferits tots els actius de la ADE i de la ONA corresponents, tant humans com tècnics i d’instal·lacions. L’empresa AGBAR és l’adjudicatària del contracte de gestió delegada, per un període de cinc anys i mig, de l’empresa pública SEOR, creada a la província d’Orà. En aquest cas, la tarifa de l’aigua està subvencionada per l’estat i una de les millores obtingudes ha estat la disminució del nivell de subvenció necessari per a cobrir les necessitats operatives de l’empresa. En aquest quadre es presenta l’evolució dels principals indicadors.

Case study of successful PPP implementation : Oran, Algeria

In 2007, the Algerian government set up a public competition for three management contracts in three of the most important provinces in the country, Oran, Annaba and Constantine. These PPP projects were part of a strategic plan drawn up by the Algerian government with the support of the World Bank (to include the construction of large desalination plants, water diversion projects and other infrastructure), the purpose of which was to resolve the country’s longstanding and widespread problem of water supply and sanitation. One of the characteristics of this PPP is that it entailed a sweeping process of decentralisation. In Algeria, the ADE (Algérienne des Eaux) and the ONA (Office National de l’Assainissement) are responsible for the overall running of the water supply and sanitation services for the entire country. The launch of the PPP meant that a public company for each project had to be set up beforehand. The new company, entirely in public hands, took over the full running of the service, including water and sanitation, and all the corresponding ADE and ONA assets (human resources, technology and installations) were transferred to it. The AGBAR company was awarded the management contract for a period of five and half years by the SEOR public company, which covers the province of Oran. In this case, the water tariff is heavily subsidised by central government and one of the improvements achieved is a reduction in the level of subsidy required to meet the company’s operational needs. The following table shows the changes in the main indicators.

D6 03 Actualitat.indd 28

17/02/14 12:13

Indicadors

2008 2013

Nombre de clients

200.833

287.000

Continuïtat del subministrament d’aigua

8 h

24 h

Població amb aigua 24h dia / 7 dies setmana

10 %

99,7 %

Nombre d’analítiques de qualitat de l’aigua / any

8.841

365.048

Ingressos anuals

7,24 M €

21,61 M €

Renovació de xarxes d’aigua

29 km/any

170 km/any

Renovació de xarxes de sanejament

8,5 km/any

60 km/any

Subvenció de l’Estat

0,45 €/m3

0,23 €/m3

Indicators

2008 2013

Number of clients

200,833

287,000

Continuity of the water supply

8 h

24 h

Population receiving water 24/7

10%

99.7%

Number of water-quality analyses per year

8,841

365,048

Annual revenue

€7.24 M

€21.61 M

Renewal of water network

29 km/year

170 km/year

Renewal of sanitation network

8.5 km/year

60 km/year

State subsidy

€0.45/m3

€0.23/m3

D6 03 Actualitat.indd 29

17/02/14 12:13

ACTUALITAT

La Mancomunitat de Catalunya i la pervivència del seu llegat cent anys després de la seva creació La Diputació de Barcelona va impulsar, el 1914, la creació d’un organisme que unís les quatre administracions provincials catalanes: la Mancomunitat. Concebuda com una opció per restablir la unitat administrativa de Catalunya, el seu naixement va ser objecte d’una limitació important en quant a les competències, les quals havien de provenir de les delegacions de les mateixes diputacions i el poder central. news

In 1914, Barcelona Provincial Council worked to set up a body, the Commonwealth (Mancomunitat de Catalunya), which would serve as a federation of the four provincial authorities in Catalonia as a way to restore the administrative unity of Catalonia. At its founding, its powers and responsibilities were severely limited, as they had to be delegated to it by the provincial authorities themselves and central government.

Xavier Forcadell i Esteller, coordinador general de la Diputació de Barcelona, secretari municipal i professor associat de Dret Administratiu a la Universitat Rovira i Virgili de Tarragona. És també coordinador dels actes de commemoració del centenari de la Mancomunitat (1914-2014).

D6 04 Actualitat.indd 30

Xavier Forcadell i Esteller, General Co-ordinator of Barcelona Provincial Council, municipal secretary, associate lecturer in Administrative Law at Rovira i Virgili University in Tarragona and co-ordinator of the events to commemorate the Commonwealth’s centenary (1914-1924).

MANCOMUNITAT DE CATALUNYA. OBRA REALITZADA 1914-1923

The Commonwealth of Catalonia and the survival of its legacy a hundred years after it was founded

17/02/14 12:15

D6 04 Actualitat.indd 31

17/02/14 12:15

ACTUALITAT

NEWS

La Mancomunitat de Catalunya,1 ara fa cent anys, va néixer com el producte d’una estratègia de país i catalanista que, malgrat considerar que les diputacions eren un instrument aliè, va trobar en la unió provincial una opció per restablir la unitat administrativa de Catalunya, pas indispensable en el procés de construcció nacional. El fracàs de la Solidaritat Catalana i dels intents de reforma local, unit a la convulsió derivada dels fets de la Setmana Tràgica, va derivar en un retrocés del moviment nacionalista català que revifà amb la voluntat de mancomunar les quatre diputacions catalanes. En aquesta voluntat s’hi van barrejar les aspiracions relacionades amb la regionalització de l’administració local, la descentralització administrativa i l’autonomia política regional amb l’estratègia del catalanisme conservador, que desitjava l’autogovern sense afectar l’hegemonia del règim establert. Es considerava, doncs, un objectiu factible per part de totes les forces polítiques del moment. Prat de la Riba, com a home d’estat, conscient del context polític del moment, va saber guanyar com ningú la col·laboració de les més grans personalitats polítiques i intel·lectuals de l’època i va fer confluir la voluntat de tot un poble en la configuració d’un projecte comú: la Mancomunitat de Catalunya. La seva constitució formal es remunta al 6 d’abril de 1914, moment en què Prat de la Riba, president de la Diputació de Barcelona, impulsava la idea de crear un organisme que unís les quatre diputacions catalanes: la Mancomunitat de Catalunya. El seu naixement, però, va ser objecte d’una limitació important pel que fa a les competències, les quals,

The Commonwealth of Catalonia1 was set up a hundred years ago as part of a Catalanist strategy to build the country. Even though provincial councils were regarded as separate bodies, it was believed that a union of the provinces would be a way to re-establish the administrative unity of Catalonia, a necessary step in the process of national construction. The collapse of Catalan Solidarity (an electoral coalition) and the failure of attempts to achieve local reform, together with the upheaval stemming from the events of the Tragic Week, represented a reversal for the Catalan nationalist movement, which was revitalised by the determination to create a federation of the four Catalan provincial councils. The aspirations of those who sought to set up the Commonwealth were various and included the regionalisation of local government, administrative decentralisation and regional political autonomy. Conservative Catalanists also had an interest in the Commonwealth, as their strategy was to ensure self-government without affecting the hegemony of the established regime. It was, then, seen as a feasible objective by all the political forces of the time. Prat de la Riba, as a man of state mindful of the political circumstances of the day, was able to gain the support of the most important political and intellectual figures of the period and managed to get the entire populace behind a joint project, the Commonwealth of Catalonia. The Commonwealth was formally constituted on 6 April 1914, when Prat de la Riba, who was president of Barcelona Provincial Council, promoted the idea of creating a body that would

1 Aquest article ha estat confeccionat a partir del discurs del propi autor pronunciat en el marc de la intervenció realitzada a l’acte de presentació del Centenari de la Mancomunitat, que tingué lloc al Saló Sant Jordi del Palau de la Generalitat el dia 24 de maig de 2013, i que comptà amb la presència del Molt Honorable President del Govern de la Generalitat de Catalunya, de la Molt Honorable Presidenta del Parlament de Catalunya i dels presidents de les quatre diputacions catalanes.

1 This article is based on the speech given by the author during the intervention held to mark the centenary of the Commonwealth in the Saló Sant Jordi in the Palau de la Generalitat (seat of the Catalan government) on 24 May 2013, attended by the President of the Generalitat de Catalunya, the President of the Parliament of Catalonia and the presidents of the four Catalan provincial councils.

D6 04 Actualitat.indd 32

17/02/14 12:15

L’obra de la Mancomunitat va suposar també la modernització de l’educació i la difusió del coneixement i la cultura. The work of the Commonwealth also led the modernisation of education and the spread of knowledge and culture.

havien de procedir de les delegacions de les mateixes diputacions i el poder central. No obstant això, i malgrat el seu reconeixement per Reial Decret de 18 de desembre de 1913, aquestes atribucions no es van arribar a realitzar per part de l’Estat. Tot i basar-se en la federació de quatre diputacions, la Mancomunitat va esdevenir un clar exemple de descentralització respecte l’estructura administrativa establerta per l’Estat central, articulada a través de les províncies d’ençà de l’aprovació del Decret de Javier de Burgos de 30 de novembre de 1833. De fet, es pot afirmar que la Mancomunitat de Catalunya va ser pionera i que la seva articulació va contrarestar l’estructura centralitzadora existent en configurar-se a partir de la voluntat i autonomia de les províncies catalanes i de la resta de governs locals de Catalunya. Amb tot, però, la Mancomunitat va significar també la unió del territori de Catalunya sota un ideal catalanista per l’assoliment d’una fita comuna. D’aquí que el Decret de desembre de 1913 respongués a la demanda catalana de constituir la Mancomunitat amb moltes restriccions i que les atribucions a concedir per part del poder central no s’arribessin a materialitzar.

encompass the four Catalan provincial councils, the Commonwealth of Catalonia. At its founding, however, its powers and responsibilities were severely limited, as they had to be delegated to it by the provincial authorities themselves and central government. Despite the Royal Decree of 18 December 1913 recognising the Commonwealth, central government did not transfer powers and responsibilities to it. Even though the Commonwealth was a federation of the four provincial councils, it became a clear example of decentralisation in comparison with central government’s administrative structure of the provinces set up following approval of Javier de Burgos’s Decree of 30 November 1833. Indeed, the Commonwealth of Catalonia was a pioneering body and its formation countered the existing centralising structure since it was constituted in accordance with the wishes and the autonomy of the Catalan provinces and the other local authorities in Catalonia. In addition, however, the Commonwealth also represented the union of the territory of Catalonia, a Catalanist yearning, to achieve a common goal. Hence, the decree of December 1913 responded to 33

D6 04 Actualitat.indd 33

17/02/14 12:15

ACTUALITAT

NEWS

Tot i basar-se en la federació de quatre diputacions, la Mancomunitat va esdevenir un clar exemple de descentralització respecte l’estructura administrativa establerta per l’Estat central, articulada a través de les províncies d’ençà de l’aprovació del Decret de Javier de Burgos de 30 de novembre de 1833

Even though the Commonwealth was a federation of the four provincial councils, it became a clear example of decentralisation in comparison with central government’s administrative structure of the provinces set up following approval of Javier de Burgos’s Decree of 30 November 1833

Malgrat que la Mancomunitat va desplegar la seva tasca en un context de dificultats, dins el marc configurat per les divisions provincials i sense comptar amb les competències que, per raó de la seva tasca, li corresponien, en Prat de la Riba la dotà del contingut que les institucions estatals no li varen conferir i la convertí en una institució ambiciosa, nodrida d’un accentuat patriotisme nacional capaç de dur a terme obres i projectes que perviurien al llarg del temps, com són, entre d’altres: l’Institut d’Estudis Catalans, l’Escola d’Administració Pública de Catalunya o la Biblioteca Nacional. L’obra de la Mancomunitat també va suposar una millora de les infraestructures arreu del territori, la modernització de l’educació i la difusió del coneixement i la cultura, tasca sempre inspirada per l’ideari catalanista propi de la Mancomunitat. Igualment remarcable va ser la tasca de la Mancomunitat vers els governs locals del seu àmbit territorial. De fet, va ser a través d’aquests ens que aquesta institució arribava als ciutadans en el desplegament de la tasca de beneficència i d’assistència a les persones i en l’aproximació de la llengua i la cultura catalana al conjunt de la població. A

the Catalan demand to establish the Commonwealth by putting in place numerous restrictions and ensuring that the transfer of powers and responsibilities by central government never took place. Even though the circumstances in which the Commonwealth pursued its work were difficult, given the framework established for the provincial divisions and the lack of the powers and responsibilities it should have had by virtue of its work, Prat de la Riba gave it the capacities that central government institutions would not and turned it into an ambitious body imbued with national patriotism and with the ability to undertake works and projects that have survived the passing of time, such as the Institute of Catalan Studies, the Catalan School of Public Administration and the National Library. The work of the Commonwealth also led to an improvement in infrastructure around the country, the modernisation of education and the spread of knowledge and culture, a task inspired by the Commonwealth’s Catalanist ideology. Equally remarkable was the work done by the Commonwealth in relation to the local authorities within the area it covered. In fact, local authorities

D6 04 Actualitat.indd 34

17/02/14 12:15

més, era clara la voluntat de la Mancomunitat de comptar amb els governs locals com a expressió primera i més genuïna de la participació dels ciutadans a la vida pública, i és que la Mancomunitat era, en realitat, una administració local. En aquest sentit, Prat de la Riba, quan orientava la seva obra a l’assoliment d’una fita comuna i comptant molt especialment amb el món local, mantenia que: «Tenir els ajuntaments és tenir també a Catalunya. Renovar la vida de les corporacions municipals, deslliurar-les de l’esclavitud de la vella política, ferhi arribar la primavera de la nostra renaixença que vivifica i fecunda i regenera, és renovar i deslliurar i fecundar tot Catalunya. Que dels municipis surten els diputats que legislen, i els municipis eduquen els homes de la raça per la vida pública. Per administrar i governar, per a treballar profitosament en les superiors empreses col·lectives.»2 Aquesta convicció de la Mancomunitat d’anar més enllà i esdevenir una institució que, aprofitant el caràcter de proximitat inherent a la seva condició d’administració local, nodrís des de la base la societat catalana del sentiment catalanista que impulsaria l’articulació de les primeres estructures d’Estat, es feia també evident quan Prat de la Riba afirmava, el 1917, en ser reelegit per segona vegada President de la Mancomunitat de Catalunya, que: «No hem fet la Mancomunitat per a tenir una Diputació més gran, ni per a donar a l’ànima catalana un petit cos d’administració subordinada, secundària: una província. Tots, anant més o menys enllà, qui deturant-se aviat, qui veient lluny encara el terme del seu ideal, tots volem per a Catalunya un cos d’Estat, tots sentim que la voluntat popular catalana exigeix imperiosament, més o menys accentuades o atenuades, formes d’Estat». Amb la seva acció, la Mancomunitat va depassar àmpliament els llindars en què la voldria haver reclòs la seva norma creadora i, amb ella, va que-

provided a channel for the Commonwealth to reach citizens, as it was through them that it pursued its tasks for the benefit of and to assist people and to bring the Catalan language and culture to the populace as a whole. In addition, the Commonwealth was resolved to make the most of local authorities as the first and most genuine expression of citizens’ involvement in public life. In this respect, the Commonwealth was itself, in reality, a local authority. When Prat de la Riba was focusing his efforts on achieving a common goal and was drawing particularly on local support, he asserted: «To have town and city councils is also to have Catalonia. To renew the life of municipal corporations, to free them from the slavery of the old politics, to make spring come to our renaissance that gives life, nourishes and regenerates is to renew and free and nourish the whole of Catalonia. From the municipalities come the deputies who legislate, and the municipalities educate men of the race for public life, to administer and govern, to work profitably in higher collective enterprises.»2 This belief that the Commonwealth could go further and become an institution which, by making the most of the proximity inherent in its position as a local authority, would instil Catalanist feeling in Catalan society from the ground up and thereby foster the shaping of the first state structures, was also evident when Prat de la Riba stated in 1917 on being re-elected President of the Commonwealth of Catalonia: «We have not created the Commonwealth to have a larger provincial council, to give to the Catalan soul a small subordinate, secondary governing body: a province. We all of us, heading more or less towards the same goal, some of us stopping sooner and others seeing the achievement of their ideals as being further off, we all of us want a body of state for Catalonia, we all of us feel that the will of the Catalan

2 «Les eleccions municipals»; La Veu de Catalunya, 1 de noviembre de 1905.

2 «Les eleccions municipals», La Veu de Catalunya, 1 November 1905. 35

D6 04 Actualitat.indd 35

17/02/14 12:15

«No hem fet la Mancomunitat per tenir una Diputació més gran, ni per a donar a l’ànima catalana un petit cos d’administració subordinada, secundària: una província. Tots, anant més o menys enllà, qui deturant-se aviat, qui veient lluny encara el terme del seu ideal, tots volem per a Catalunya un cos d’Estat, tots sentim que la voluntat popular catalana exigeix imperiosament, més o menys accentuades o atenuades, formes d’Estat.» Prat de la Riba, al ser reelegit president de la Mancomunitat, el 1917 «We have not created the Commonwealth to have a larger provincial council, to give to the Catalan soul a small subordinate, secondary governing body: a province. We all of us, heading more or less towards the same goal, some of us stopping sooner and others seeing the achievement of their ideals as being further off, we all of us want a body of state for Catalonia, we all of us feel that the will of the Catalan people urgently demands the forms of state, be they more or less accentuated or more or less attenuated» Prat de la Riba on being re-elected President of the Commonwealth of Catalonia in 1917

D6 04 Actualitat.indd 36

17/02/14 12:15

Enric Prat de la Riba, primer president de la Mancomunitat de Catalunya, 1914-1917. Enric Prat de la Riba, fisrt president of the Commonwealth of Catalonia, 1914-1917.

dar demostrada la capacitat dels catalans per a regir-nos. De fet, tot i la seva dissolució prematura amb la dictadura de Primo de Rivera, la Mancomunitat va sembrar la llavor per la reinstauració del que posteriorment seria la Generalitat Republicana i, passada la Guerra civil i la Dictadura franquista, la Generalitat actual, institució continuadora d’una sòlida voluntat que, tot i arrelar en el passat, s’ha desenvolupat sempre cara el futur. Catalunya compta amb un llegat que li ve donat per la Mancomunitat i que, en el seu moment, va significar un solc espiritual que es va fer visible també sobre el territori, en assentar les bases per la recuperació de Catalunya a partir del món local. És per això que l’any del centenari de la seva creació la Generalitat de Catalunya, les quatre diputacions catalanes i un seguit d’altres institucions, seguint l’esperit de l’obra la Mancomunitat i d’Enric Prat de la Riba, han previst la realització d’un seguit d’activitats que han de contribuir explicar la seva magna obra al voltant de quatre grans eixos inspirats en els àmbits en els que la Mancomunitat va desplegar la seva tasca: un eix institucional i d’afirmació nacional, adreçat al reconeixement d’institucions impulsades per la Mancomunitat; un eix divulgatiu, basat en l’organització d’exposicions; un eix acadèmic, centrat en la col·laboració amb institucions acadèmiques, i un quart eix adreçat a garantir la continuïtat de la tasca de la Mancomunitat. En un moment com l’actual, cal aprofitar el camí marcat per Prat de la Riba i les persones que conformaren la Mancomunitat, en tant que configuradors de veritables estructures d’Estat, per construir la Catalunya que lliurement decideixin els catalans, tot fent honor a aquells que ens han precedit però sempre amb la mirada posada en el futur.

people urgently demands the forms of state, be they more or less accentuated or more or less attenuated.» The Commonwealth went far further in its actions than the constraints with which it was fettered in its founding articles, thereby demonstrating the ability of we Catalans to govern ourselves. In fact, despite the fact that it was prematurely abolished by the regime of the dictator Primo de Rivera, the Commonwealth sowed the seeds for the restoration of the Republican Generalitat (Government of Catalonia) and, after the Civil War and Franco’s dictatorship, of the Generalitat as we know it today, an institution that has continued to uphold that selfsame staunch determination which, though rooted in the past, has always worked for the future. Catalonia enjoys a legacy given to it by the Commonwealth which, in its day, was fertile land that extended across the country, as the seeds of the recovery of Catalonia that began at a local level were sown in it. For this reason, in the centenary year of the Commonwealth’s founding, the Generalitat de Catalunya, the four Catalan provincial councils and other institutions are following the spirit of the Commonwealth and Enric Prat de la Riba and are planning to hold a series of activities that will help to explain its impressive work. These activities will revolve around four core ambits inspired by the areas in which the Commonwealth worked: an institutional ambit that encompasses national affirmation and a recognition of the bodies promoted by the Commonwealth; an awareness-raising ambit, based on the organisation of exhibitions; an academic ambit, centred on collaboration with academic bodies, and a fourth ambit which is aimed at ensuring the continuity of the Commonwealth’s work. In times like these, we must make the most of the path marked out by Prat de la Riba and the people who made up the Commonwealth, as they forged true structures of state. In times like these, we must follow in their footsteps to build a Catalonia determined freely by Catalans, honouring those who went before us while looking ahead to the future.

D6 04 Actualitat.indd 37

17/02/14 12:15

UNa estona amb...

Jean-Marie Tétart, alcalde de Houdan, vicepresident del departament d’Yvelines i diputat de l’Assemblea Nacional Francesa Jean-Marie Tétart, format com a enginyer de ponts i camins, és funcionari francès d’alt nivell. Des de 1995 és alcalde de Houdan i vicepresident del departament d’Yvelines. Ha estat secretari de la Federació Mundial de Ciutats Unides, que a partir de 2004 es va fusionar amb altres xarxes per formar CGLU. Des de 2012 és diputat a l’Assemblea Nacional Francesa per la Unió per un Moviment Popular (UMP). interview with...

Jean-Marie Tétart, Mayor of Houdan, Vice-president of the department of Yvelines and a deputy in the French National Assembly Jean-Marie Tétart trained as a bridges and highways engineer and is a French senior civil servant. He has been the Mayor of Houdan since 1995 and is Vice-president of the department of Yvelines. He served as secretary-general of the World Federation of United Cities, which merged in 2004 with other international networks to form the UCLG. In 2012, he became UMP (Union for a Popular Movement) deputy in the French National Assembly.

D6 05 Una Estona.indd 38

17/02/14 12:17

D6 05 Una Estona.indd 39

17/02/14 12:17

UNA ESTONA AMB...

INTERVIEW WITH...

Alcalde, vicepresident del departament d’Yvelines, diputat de l’Assemblea Nacional... vostè té múltiples funcions. Quina és la més gratificant i per què?

Mayor, Vice-president of the department of Yvelines, deputy in the National Assembly, you have numerous different roles. Which of these gives you the greatest satisfaction and why?

En 35 anys, he tingut el plaer d’ocupar càrrecs electes a nivell municipal, intermunicipal i departamental, i des de fa 18 mesos a nivell nacional. Està clar que quan es té l’oportunitat de treballar per a un territori, un municipi o una intermunicipalitat, s’obté una gran satisfacció. Aquesta posició permet apreciar millor que en altres llocs l’evolució de la societat, les seves necessitats, les seves preocupacions, les seves expectatives. És una responsabilitat que aporta la satisfacció de poder canviar les coses, encara que amb humilitat, veure com els habitants s’apropien dels nous equipaments i serveis. Aquesta funció es construeix sobre un pacte de confiança format per altres electes, habitants, actors econòmics i actors de la societat civil. És un càrrec que no permet eludir responsabilitats; no es pot donar l’esquena als ciutadans descontents. El càrrec obliga a rendir comptes. Per això, el més gratificant per mi ha estat construir progressivament, durant gairebé quinze anys, una mancomunitat de 37 municipis, que duu a terme un veritable projecte de territori. I això algunes vegades comporta reconeixements i elogis! Què més es pot demanar?

Over the course of 35 years, I have had the pleasure of being elected to executive roles at a municipal, inter-municipal and departmental level. I have been discovering my parliamentary role over the last 18 months. When you have the opportunity to serve a territory, a commune or a number of communes, over the long term, you obviously draw a lot of satisfaction from it. It’s a position which, more than any other, makes you aware of the changes in society, in its demands, its sufferings and its hopes. It’s a responsibility that brings with it the satisfaction of being able to change things, even modestly, of seeing them change, of seeing residents embrace new amenities and services. It’s a role that is founded on a pact of trust reached with other elected representatives, residents, economic actors and stakeholders in associations. It’s a role that does not allow you to sidestep your responsibilities: you can’t cross to the other side of the road to avoid unhappy residents. It’s a role that forces you to be accountable. The most satisfying thing for me, therefore, has been gradually to build over a period of almost 15 years an inter-municipality of 37 communes that is running a veritable territorial project. And sometimes you get thanks and compliments! What more could anyone ask for?

Vostè ha estat secretari general de la Federació Mundial de Ciutats Unides, que a partir de 2004 es va fusionar amb altres xarxes internacionals per formar CGLU. Per què és important que existeixi una organització mundial de governs locals?

Cal tenir en compte, en primer lloc, que no hi ha cap tema que no tingui un impacte en les autoritats locals; des de l’escalfament global a la gestió de la sortida de conflictes, de la lluita contra la pobresa a l’educació, els governs locals són sempre parts implicades en els efectes i en les solucions i en el seu desenvolupament. No ha estat fins que la globalització no s’ha imposat progressivament, no només per raons econòmiques sinó també mediambientals,

You were secretary-general of the World Federation of United Cities, which merged with other international networks to form the UCLG in 2004. Why do you believe it’s important for there to be a world organisation of local authorities?

You must remember that there is not a single subject in the whole world that does not concern local authorities: be it global warming or conflict management, combating poverty or education, local authorities are always affected by the consequences and play a part in the solutions and progress to be set in motion. Ever since globalisation gradually

D6 05 Una Estona.indd 40

17/02/14 12:17

HOUDAN. DÉPARTEMENT DES YVELINES

«El més gratificant per mi ha estat construir progressivament una mancomunitat de 37 municipis, que duu a terme un veritable projecte de territori». «The most satisfying thing for me, has been gradually to build an inter-municipality of 37 communes that is running a veritable territory project».

que la governança local no ha estat percebuda com a reguladora de canvis, amortidora d’impactes o suport de dinàmiques de canvi. Si les ONG són legítimes per representar a la població, les autoritats locals també ho són. No obstant això, durant dècades han estat totalment ignorades per les institucions internacionals. Els governs locals han estat menyspreats en la seva capacitat d’impulsar i guiar el procés. Per tant, sí, les associacions internacionals de municipis han d’agrupar-se en una organització mundial de Governs Locals a fi d’explicar les orientacions i decisions dels organismes nacionals i internacionals i crear condicions i parternariats favorables per al seu desenvolupament.

foisted itself upon us, local government has, as never before, come to be seen as a mechanism to regulate these developments, as a cushion that absorbs their impact and as a means of support for dynamics of change. This is true not just for financial reasons but for environmental reasons too. If NGOs can legitimately represent the population, then local authorities can too. Yet they were totally ignored for decades by international bodies. Local authorities are regarded as a spare wheel when in fact they are in a position to be the engine driving the vehicle along. So yes, there was a need to bring international associations of towns and cities together in a world organisation of local authorities, to shed light on the directions and decisions of national and international bodies and to create the conditions and partnerships that would foster their implementation.

D6 05 Una Estona.indd 41

17/02/14 12:17

UNA ESTONA AMB...

INTERVIEW WITH...

«Les associacions internacionals de municipis han d’agrupar-se en una organització mundial de governs locals a fi d’explicar les orientacions i decisions dels organismes nacionals i internacionals i crear condicions i parternariats favorables per al seu desenvolupament»

«There was a need to bring international associations of towns and cities together in a world organisation of local authorities, to shed light on the directions and decisions of national and international bodies and to create the conditions and partnerships that would foster their implementation»

En alguns països, com en el seu, la funció pública ha estat tradicionalment ben valorada. No obstant això, en d’altres països, els funcionaris semblen representar més un problema que no pas una solució. Com a membre que és del cos de funcionaris d’alt nivell de l’administració pública francesa, què n’opina vostè?

You are a member of the senior civil service in France. In some countries, like your own, the civil service has traditionally been highly regarded. Elsewhere, however, public employees seem to represent a problem rather than a solution. What’s your view?

En alguns països els funcionaris públics poden ser considerats un problema, fins i tot sovint són la variable de reajustament en els plans de recuperació econòmica. És cert que a França la funció pública sempre ha tingut un paper important, amb funcionaris d’alta qualitat, independentment dels seus nivells i funcions jeràrquiques. Els funcionaris estan ben formats, tenen una bona carrera professional i constitueixen un important jaciment de personal per les administracions locals. Pel que fa als funcionaris d’alt nivell, continuen ocupant la major part dels càrrecs de decisió del sector públic, del para-públic i sovint també del sector privat, amb el qual ja s’han establert vincles. També estan presents al món de la política en una proporció major

In certain countries, public employees can be regarded as a problem, they are even often an adjustment variable in plans to promote economic recovery. It’s true that in France the civil service has always played an important role, with public employees of excellent quality regardless of their position in the hierarchy or the job they do. They are well trained and benefit from a rewarding career plan and from the vast pool of jobs available in local authorities. Senior civil servants continue to occupy most of the decision-making posts in the public sphere, of course, in the para-governmental realm and in the private sector where doors have been opened for them. There are also disproportionately more of them in the world of politics than their numbers in the general population would

D6 05 Una Estona.indd 42

17/02/14 12:17

al seu pes demogràfic. És això positiu? És negatiu? Ho desconec. Aquesta és la història del meu país, amb els funcionaris i el sector privat s’ha construït el que som. Les coses evolucionen sota la pressió econòmica, les directrius europees, i avui dia les grandes écoles, tan criticades, alimenten tant a les administracions com al sector privat! El veritable desafiament no és tant el de reduir el nombre de funcionaris en els serveis, sinó ser capaços de dur a terme un ajustament efectiu, ja que per més que es redueixi la funció pública, ha de ser de bona qualitat, per poder prescriure, negociar, contractar i avaluar amb pertinència, eficàcia i autoritat. «A França, la funció pública sempre ha jugat un paper important, amb funcionaris d’alta qualitat, independent dels seus nivells i funcions». «In France the civil service has always played an important role, with public employees of excellent quality regardless of their position or the job they do».

Vostè és també Assessor Especial del President de l’Institut de la Gestion Déléguée - IGD. Podria presentar-nos l’IGD i definir-nos les seves missions?

L’Institut de la Gestió Déléguée (IGD) és una fundació d’empreses dedicades als serveis i al foment de la contractació en totes les seves formes, i en particular dels parternariats publicoprivats (PPP). Reuneix administracions, associacions d’administracions locals, bancs de finançament d’administracions, i associacions d’usuaris. L’IGD treballa per a la promoció de la delegació de la gestió dels serveis públics, negociant les condicions d’execució amb els poders públics nacionals i europeus. També s’ocupa de preparar la documentació que acompanya la gestió serveis, com ara documents de contractació, indicadors de rendiment..., també assegura el control documental i jurídic i elabora informes i avaluacions. Des de la Cimera sobre el Desenvolupament Sostenible a Johannesburg, l’IGD ha engegat un debat sobre l’accés universal als serveis bàsics, estretament vinculat a l’elaboració de les “Directrius internacionals de descentralització i accés als serveis bàsics per a tots”. A més a més és l’origen en molts països del desenvolupament a quatre bandes, que s’ha aplicat també en l’elaboració de l’informe GOLD III. Igualment treballa perquè les administracions locals estiguin a la base de la prestació de ser-

suggest. Is that good? Is that bad? I have no idea! That’s the history of my country: it has built itself successfully with both public employees and the private sector. Things are evolving today under pressure arising from financial constraints and European directives. The select and highly selective grandes écoles, which have come in for such criticism, are today sending as many people out into government bodies as they are into the private sector! The real challenge is not so much to reduce the number of public employees in services but to ensure that the reduced staff is of excellent quality, because the more you cut civil servants, the better they must be in order to make recommendations, negotiate, contract, evaluate judiciously, effectively, authoritatively. You are also a special adviser to the president of the Institut de la Gestion Déléguée (IGD; Institute of Public-Private Partnerships). Can you tell us about the IGD and its work?

The IGD is a foundation of companies that specialises in public services and in promoting contracting-out in all its forms, in particular PPPs. Its members include public authorities, associations of local authorities, banks that finance authorities and user associations. The IGD works to promote the contracting-out of public services by negotiating the conditions of their evolution with national governments and the European authorities. It also drafts documents potentially required for contracting-out the management of services (contracting documents, performance indicators, etc.), it ensures documentary and legal oversight and draws up feedback, evaluations, etc. Following the World Summit on Sustainable Development in Johannesburg, the institute launched a debate on universal access to basic services and was very closely involved in the drafting of the “International Guidelines on Decentralization and Access to Basic Services for All”. It was also instrumental in setting up a four-way dialogue in many countries, an approach also used to draw up the 43

D6 05 Una Estona.indd 43

17/02/14 12:17

UNA ESTONA AMB...

INTERVIEW WITH...

veis bàsics, assumint la responsabilitat, encara que puguin delegar la contractació a altres operadors.

GOLD III Report. Similarly, it works to ensure that local authorities are seen as being at the heart of the provision of basic services, that they are responsible for these services but that they can use any kind of contractual and reversible form of privatisation to outsource them to suitable operators.

Vostè ha estat un dels principals col·laboradors de l’informe GOLD III, la publicació presentada a Rabat durant el Congrés de CGLU. Quines són les principals conclusions d’aquest informe?

L’informe GOLD III constata en primer lloc que, afortunadament, deu anys després de l’adopció dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’accés de la població als serveis bàsics (aigua, sanejament, gestió de residus, energia, transport...) ha millorat. Però també mostra que s’avança de forma desigual: es produeixen grans avanços a Amèrica Llatina, però també veiem un estancament i deteriorament en alguns països del sud-est asiàtic i a les zones urbanes de l’Àfrica subsahariana. L’informe també confirma que els progressos són més ràpids i consolidats allà on la descentralització i els governs locals estan més desenvolupats, amb poders i recursos reals, independentment del nivell d’ingressos d’aquests països. Aquest fet confirma que cal situar els governs locals en un paper central, la qual cosa permetrà les reorganitzacions territorials per trobar el nivell adequat de subsidiarietat, dotant dels recursos necessaris per poder assumir-ho, i permetent l’accés al finançament incloent el préstec. Cal idear nous mètodes de gestió dels serveis públics, especialment incorporant totes les formes de col·laboració associades a capacitats del sector privat. Els mètodes de gestió s’han diversificat amb l’aparició d’empreses de serveis públics i la participació del sector privat en la prestació d’aquests serveis. D’altra banda, s’observa que el sector privat reivindica cada vegada menys l’opció de privatització o concessió, en pro d’altres formes d’associació basades en una contractació reversible. L’informe subratlla que, sigui quin sigui el tipus de gestió, ha de basar-se en la participació ciutadana i l’enfortiment de la planificació urbana. Es reconeix als Estats la responsabilitat d’organitzar el sector dels serveis públics, i a les autoritats locals el deure de prestar el servei amb la lliure elecció dels mètodes de gestió.

D6 05 Una Estona.indd 44

You were one of the main collaborators on the GOLD III Report, presented in Rabat during the UCLG World Congress. What are the main conclusions reached by this report?

The GOLD III Report finds firstly that, happily, ten years after the adoption of the Millennium Development Goals, people’s access to basic services (water, sanitation, waste management, energy, transport, etc.) has improved. However, it also finds that the degree of progress varies. For example, there have been major advances in Latin America but in other countries in South East Asia and in urban areas in Sub-Saharan Africa the level of access has not improved or has even fallen. The report also confirms that progress is made more readily and is better consolidated in places where decentralisation and local authorities have real powers and resources, regardless of the level of revenue in these countries. This confirms that local authorities should be given a central role, which will entail territorial reorganisations to find the right level of subsidiarity, giving them the resources to take on this role and authorising them to find means of financing, including borrowing. We need to come up with new ways of managing public services, in particular using all the forms of partnership that involve the skills of the private sector. Approaches to management have in effect diversified due to the emergence of companies that provide public services and to the participation of the private sector in service provision. You can also see that the private sector is calling less and less for privatisation or concession as an option but instead for all forms of partnership founded on reversible outsourcing. The report emphasises that any type of management, whatever it might be, must ulti-

17/02/14 12:17

«L’informe GOLD III constata que, afortunadament, deu anys després de l’adopció dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’accés de la població als serveis bàsics (aigua, sanejament, gestió de residus, energia, transport, etc.) ha millorat, però també mostra que s’avança de forma desigual»

Segons vostè, a Europa, quins són els principals desafiaments als quals s’enfronta l’administració pel que fa a la millora dels serveis públics?

Es refereix a millorar els serveis públics, o simplement mantenir-los en el nivell adequat? Podríem plantejar-nos aquesta pregunta. La provisió de serveis bàsics s’enfronta a una equació la solució de la qual és complexa. És obvi que en primer lloc hem d’adonar-nos de la disminució dels recursos de finançament solidari (subvencions i donacions), tot i tenir l’obligació de limitar les tarifes en funció de les dificultats de les llars o empreses. Al mateix temps, a causa de la desocupació, la reducció dels recursos en les llars i una major consciència de la necessitat d’un desenvolupament sostenible, hi ha hagut un descens en el consum de serveis públics, i per tant hi ha menys ingressos però els mateixos costos fixos. Per complicar l’equació, es constata que les obligacions resultants de les normes, la jurisprudència contagiosa o simplement les exigències dels consu-

«The GOLD III Report finds that, happily, ten years after the adoption of the Millennium Development Goals, people’s access to basic services (water, sanitation, waste management, energy, transport, etc.) has improved. However, it also finds that the degree of progress varies»

mately be founded on citizens’ involvement and on improved operational urban planning. It recognises that states are responsible for organising the public services sector and that local authorities have a duty to organise the service and a free choice in deciding on the management method. What in your view are the main challenges that governing bodies in Europe face when it comes to improving public services?

Improving public services or simply maintaining their high standard? One might well ask. When providing basic services, you come up against a series of factors that are difficult to balance. Clearly, the first thing we must do is take note of the reduced resources for financing solidarity (subsidies and donations) and of the obligation to keep tariffs down in response to the difficulties faced by households and companies. At the same time, unemployment and the fall in household resources, as well as a growing awareness of sustainable development, is causing an evident reduction in public service con45

D6 05 Una Estona.indd 45

17/02/14 12:17

UNA ESTONA AMB...

INTERVIEW WITH...

midors continuen creixent de manera irresponsable malgrat les despeses que se’n deriven. Hem de replantejar-nos l’equilibri dels serveis i per a això és indispensable tenir una pausa normativa. Aquests són els veritables desafiaments dels serveis públics, i no tant la guerra publicoprivada sobre la seva gestió.

sumption, so receipts are down even though fixed costs are the same. To complicate matters, the constraints arising from rules and regulations, case law and simply consumers’ demands are continuing to increase rapidly with no regard for the costs they give rise to. This is irresponsible. We have to rethink the balance of services and we would unquestionably benefit from a pause in the enactment of legislation. These are the real challenges for public services, not a war waged over public or private service management.

Quins són els principals avantatges i inconvenients dels parternariats publicoprivats? On i com han de ser aplicats?

El partenariat publico-privat és un concepte relatiu que permet graus i formes diferents de col·laboració entre una autoritat pública (un govern local, en general, i una empresa privada local, nacional o internacional). El partenariat es formalitza en el marc d’un contracte que defineix els objectius, les responsabilitats i funcions de cadascuna de les parts, les modalitats de finançament, les condicions d’execució i la reversibilitat del partenariat. Però, no és aquest també el marc que hauria de regir la relació entre un govern local i la seva empresa pública local? En aquest partenariat, la part privada aporta una experiència tècnica en les diferents especificitats, que es poden ampliar fins a d’infinit ja que es pot replicar una experiència concreta en diferents parternariats. També aporta una experiència col·lectiva adquirida en diversos àmbits, basada en l’acumulació d’experiències de gestió amb infraestructures diferents, usuaris diversos tant per la seva cultura com pels recursos econòmics, i objectius dels serveis diferents. El partenariat publico-privat es basa també en el potent motor que constitueixen els incentius o beneficis, que estan lligats als seus resultats i a la seva competitivitat, juntament amb un altre potent motor que són les sancions en cas de resultats insuficients. Encara que el soci privat no aporti més que el finançament per la inversió, pot haver d’assumir altres responsabilitats financeres per fer de facilitador en la captació d’altres socis inversors. Els inconvenients existeixen, com a tots els contractes; si les dues parts no tenen la mateixa capacitat de negociació, si no són suficientment transpa-

What are the main advantages and disadvantages of public-private partnerships? Where and how should they be put in place?

The public-private partnership is a relatively vague notion that enables different degrees and types of alliance between a public authority (in general a local authority) and a local, national or international private company. The partnership is formally agreed in a contract that lays out the objectives, the responsibilities, the roles of each party, the financing methods, conditions regarding change and the reversibility of the partnership. But isn’t that also the framework that ought to govern the relationship between a local authority and its local public company if that is the choice the authority has made? In a PPP, the private company provides its own technical expertise in certain tasks that it can expand to infinity, since it can apply a particular field of expertise in a number of partnerships. It also contributes collective expertise acquired in numerous terrains, expertise resulting from the accumulation of management experiences with different infrastructures, with user populations that vary by virtue of their culture and financial resources, with different service objectives. The public-private partnership is also founded on two powerful motivating forces: the profit motive, which is linked to results and competitiveness; and penalties, which are applied in the case of unsatisfactory results. While private partners may only rarely provide substantial

D6 05 Una Estona.indd 46

17/02/14 12:17

«L’Informe GOLD III reconeix als Estats la responsabilitat d’organitzar els serveis públics, i a les autoritats locals el deure de prestar el servei amb la lliure elecció del mètode de gestió». «The GOLD III Report recognizes that states are responsible for organising the public services sector and that local authority have a duty to organise the service and a free choice in deciding on the management method».

HOUDAN. DÉPARTEMENT DES YVELINES

rents, si la situació del servei o el territori on aquest es presta no es coneix bé, si els termes/clàusules d’execució del contracte no són realistes o no estan adaptats… És necessari, per tant, augmentar la capacitat dels governs locals perquè puguin contractar a empreses privades de serveis públics.

finance for investment, they nevertheless make things financeable due their ability to put dossiers together and to play the part of the facilitator vis-àvis financing bodies. Drawbacks exist, as with any contract, only if the two parties do not have an equal capacity to negotiate, if they are dishonest, if the circumstances of the service and the region to be served are not well known, if the clauses concerning change in the contract are unrealistic or unsuitable. There is, then, a need to raise local authorities’ capacities to enable them to outsource to private companies that not only provide but are a public service, a description deserved by most private companies that operate in the realm of basic services.

D6 05 Una Estona.indd 47

17/02/14 12:17

MILLORS PRÀCTIQUES

Àgora de les Ciutats, espai de trobada entre alcaldes i experts d’Amèrica Llatina, la regió Mediterrània i Europa

Descripció L’Àgora de les Ciutats és un espai de trobada entre alcaldes i experts d’Amèrica Llatina, la regió Mediterrània i Europa, creat amb l’objectiu de promoure el diàleg i l’intercanvi de coneixements al voltant de la governabilitat local, i de fer front als reptes actuals. La primera edició d’aquesta iniciativa es va celebrar a la ciutat de Barcelona el 2013, i va tractar els temes següents: els lideratges necessaris a les ciutats per fer front a la situació actual, la descentralització política i fiscal, i les aliances amb el territori (cooperació publicoprivada). Els principals resultats d’aquest acte s’han recollit en una publicació anomenada Àgora de les Ciutats. Els reptes estratègics de la governabilitat local.

L’Àgora de les Ciutats forma part d’una iniciativa de caire més global GOBERNA CIUDAD, pensada per millorar l’eficàcia i la capacitat del món local, adaptant-lo als nous reptes que es plantegen mitjançant lideratge polític, innovació institucional i projecció exterior dels municipis. GOBERNA CIUDAD engloba un conjunt d’activitats entre les quals destaquen l’Àgora de les Ciutats i el Curs “Nova Gestió de Ciutats” adreçat a polítics i tècnics d’alt nivell de governs locals i regionals.

Objectius L’Àgora de les Ciutats té l’objectiu de fomentar el debat polític al voltant de la governabilitat local i de valoritzar l’acció dels governs locals mitjançant el diàleg, l’intercanvi de coneixements i les bones pràctiques. Es tracta de capacitar i dotar

als governs locals dels recursos necessaris per millorar l’eficàcia i l’eficiència de les seves polítiques, fent front als reptes comuns i facilitant la convivència i les condicions de vida de la ciutadania.

Àmbit d’aplicació/Importància L’àmbit d’aplicació d’aquesta iniciativa es centra principalment en les ciutats, entenent per ciutats espais centrals de govern; nuclis urbans on viuen més de dos terceres parts dels habitants del planeta i on les seves polítiques públiques tenen un gran impacte en el benestar dels ciutadans. Les ciutats són eixos de desenvolupament, d’innovació, creativitat, pluralitat i convivència, així com també espais d’exclusió, de contaminació, d’inseguretat; són actors que operen en l’àmbit internacional i es projecten i competeixen per la recerca d’oportunitats de desenvolupament.

Els lideratges locals, en un món en constant canvi i en progressiva globalització, tenen cada vegada més rellevància pública. Així mateix, existeix un consens internacional on els governs locals són actors fonamentals en els processos de desenvolupament i juguen un paper clau en la sortida de la crisi. No obstant això, perquè puguin desenvolupar de forma correcta la seva missió, és fonamental dotar-los de poder polític i de recursos suficients, i reforçar la seva visió estratègica i capacitat per articular amb diferents actors.

Socis Aquest espai s’emmarca dins del conjunt d’activitats presentades per GOBERNA CIUDAD, una iniciativa liderada per la Diputació de Barcelona, la Fundació Internacional i per a Iberoamèrica d’Administració i Polítiques Públiques (FIIAPP) i la Fundació

D6 06 Millors pràctiques.indd 48

Ortega-Marañón. Malgrat els socis principals són espanyols, la iniciativa compta amb una xarxa de governs locals i institucions associades d’Europa, Amèrica Llatina i la regió Mediterrània.

17/02/14 12:19

BEST PRACTICES

Agora of Cities, a forum for mayors and experts from Latin America, the Mediterranean region and Europe

Description

Agora of Cities is a forum for mayors and experts from Latin America, the Mediterranean region and Europe set up to promote dialogue and the sharing of knowledge concerning local governance and to address the challenges we face today. The first meeting of this initiative was held in Barcelona in 2013 and looked at the following issues: the leadership required in cities to tackle present-day circumstances; political and fiscal decentralisation; and alliances (public-private cooperation). The main results of this event are presented in a publication entitled Agora of Cities. The strategic challenges of local governance.

Objectives

Agora of Cities is part of a wider initiative, GOBERNA CIUDAD, which is intended to improve the effectiveness and capacity of local authorities by enabling them to adapt to the new challenges through political leadership and institutional innovation and by promoting themselves outside their own municipal boundaries. GOBERNA CIUDAD includes a series of activities, among them Agora of Cities and the New Management of Cities Course, which is aimed at politicians and senior staff in local and regional authorities.

Agora of Cities is intended to foster political debate on local governance and to advance local authorities’ action through dialogue and the sharing of knowledge and best practices. Its purpose is to give local authorities the capacities and re-

sources they need to improve the effectiveness and efficiency of their policies by addressing shared challenges, facilitating peaceful co-existence and improving the conditions of citizens’ lives.

Scope This initiative focuses in the main on cities, which are seen as core areas of administration; urban nucleuses where more than two-thirds of the world’s population live; places whose public policies have an enormous impact on citizens’ wellbeing. Cities are centres of development, innovation, creativity, plurality and co-existence; they are also places of exclusion, pollution and insecurity. They are actors that operate at an international level, that promote themselves and that vie with each other in the search for opportunities for growth.

The public importance of local leaders has been rising in these times of constant change and increasing globalisation. In addition, there is international agreement that local authorities are key players in the processes of growth and that they have an essential role to play in our emergence from the present crisis. Nevertheless, to enable them to fulfil their mission adequately, they must be given sufficient political power and resources to do so, and their strategic vision and ability to engage with other actors must be strengthened.

Partners This forum is one of a range of activities mounted by GOBERNA CIUDAD, an initiative led by Barcelona Provincial Council, the International and Ibero-American Foundation for Administration and Public Policies (FIIAPP) and the Ortega-Marañón Foundation.

D6 06 Millors pràctiques.indd 49

The main partners are Spanish, but the initiative has a network of partner local authorities and other bodies in Europe, Latin America and the Mediterranean region.

17/02/14 12:19

INFORME D’ACTIVITATS

Progress Report

Comissió de Descentralització i Autonomia Local

Committee on Decentralisation and Local Self-Government

Balanç d’activitats i Pla de treball 2013-2016

Balance of Activities and Working Plan 2013-2016

La Comissió té l’objectiu de reforçar els processos de descentralització i autonomia local per tal de millorar la governabilitat local a totes les regions del món, amb la finalitat d’aconseguir governs locals més eficients i millorar els serveis a la ciutadania. El seu treball contribueix a l’estratègia de CGLU en aquest àmbit. El present document recull un resum de les principals activitats realitzades per la Comissió de Descentralització i Autonomia Local durant el període 2010-2013, i presenta el pla de treball pel mandat 2013-2016. Aquest nou pla és la continuació del treball que la Comissió ha dut terme durant els mandats anteriors. El document s’estructura seguint les prioritats estratègiques de CGLU: 1) Lideratge i Governabilitat; 2) Representació; 3) Intel·ligència; 4) Cooperació i 5) Organització.

The Commission aims to strengthen decentralization and local self-government in order to improve local governance in all regions of the world and, thus, to achieve more efficient local governments and a better service provision to citizens. Its work contributes to the global Organisation strategy in this area. This document provides a summary of the main activities undertaken by the Committee from 2010 to 2013 and presents the 2013-2016 working plan of the UCLG Committee on Decentralization and Local Self-Government. This new plan is the continuation of the work that it the Commission has been developing during the previous mandates. This is structured following UCLG strategic priorities: 1) Leadership and Governance, 2) Representation, 3) Intelligence, 4) Cooperation and 5) Organization.

1. Lideratge i governabilitat

1. Leadership and governance

Amb l’objectiu de contribuir a la construcció d’una estratègia comuna en favor de la descentralització i l’autonomia local, la Comissió, durant aquest període, ha actuat com a observatori d’anàlisi en els processos de descentralització i governabilitat local al món, per tal de definir estratègies d’incidència política i enfortir el paper dels governs locals adaptant-se a les realitats de cada país o regió. En aquesta línia ha desenvolupat un seguit d’activitats: • Suport al Secretariat Mundial en l’elaboració i difusió de l’Informe Mundial de la Descentralització i la Democràcia Local (Informe GOLD), participant activament en forma de suport econòmic, així com en l’elaboració dels continguts i en la difusió dels resultats obtinguts. - GOLD II. Finançament dels Governs Locals: Reptes del segle XXI (2010) - GOLD III. L’accés als serveis bàsics i el procés d’urbanització (2013) - En el període 2013-2016, es donarà suport a la definició, elaboració i difusió del GOLD IV.

In order to contribute to the definition of a common strategy for decentralization and local governance, the Committee has performed during this period as an observatory of analysis in decentralization and local governance processes in the world, to define advocacy strategies of political influence and to strengthen local self-government according to the realities of each country or region. Thus, defining and implementing the following initiatives: • Supporting the World Secretariat in the preparation and dissemination of the Third Global Report on Decentralization and Local Democracy (GOLD Report), giving financial support as well as helping with the elaboration of contents and dissemination of reports. - GOLD II. Local Government Finance: The Challenges of the 21st Century (2010) - GOLD III. Access to basic services and world urbanization - During 2013-2016, support will be given to definition, development and dissemination of GOLD IV

D6 07 Inform.indd 50

19/02/14 17:44

• Impuls a l’Observatori Mundial de Descentralització i Democràcia Local de CGLU, com a eina de coneixement en l’anàlisi d’avanços i retrocessos de la descentralització al món. • Reforç a l’estratègia de comunicació, element fonamental d’acció de la Comissió per promoure els principis de la descentralització i l’autonomia local a nivell mundial. La Comissió ha desenvolupat diferents eines de comunicació amb l’objectiu de difondre i compartir els coneixements, activitats i estratègies que s’han dut a terme. En aquesta nova etapa la Comissió centrarà el seu treball en la millora i innovació d’aquestes eines: - La pàgina Web de la Comissió és una plataforma d’actualitat al voltant de la descentralització i la governabilitat local que agrupa informació d’interès per als governs locals. L’objectiu d’aquest període és aconseguir una Web més dinàmica,

• Boosting the UCLG Global Observatory on Decentralisation and Local Democracy as a tool of knowledge in the analysis of advance and recession of the decentralization process worldwide. • Strengthening the communication strategy as a key element of the Committee action, in order to promote the principles of decentralization and local self-government worldwide. This includes the dissemination of those activities carried out by the Committee itself, as well as from the rest of its members and partners. The Committee is focused on the development and improvement of the following communication tools: - The Committee’s website is a breaking news platform on decentralization and local governance issues of interest to local governments. The aim is to achieve an updated, dynamic website which encourages interaction between

D6 07 Inform.indd 51

19/02/14 17:44

INFORME D’ACTIVITATS

que fomenti la interacció entre els membres de la Comissió i del Secretariat Mundial. - Les circulars són la eina de comunicació interna de la Comissió. Mitjançant correu electrònic s’informa amb detall als membres i socis de la Comissió de les activitats i d’altres informacions d’interès. - El butlletí de la Descentralització, de periodicitat mensual, és un recull de notícies destacades, de les activitats realitzades per la Comissió i d’activitats d’agenda futura, editat en quatre idiomes (anglès, francès, espanyol i català). El butlletí amb uns 800 subscrits ha esdevingut una de les principals eines de comunicació de la comissió. - Les xarxes socials son l’última eina que s’ha incorporat a la estratègia de comunicació de la Comissió. A través de la dinamització de twitter i altres xarxes socials es pretén difondre d’una manera àgil i ràpida el treball de la Comissió, així com les últimes novetats al voltant de la descentralització i la governabilitat local. 2. Representació

El treball de la Comissió promou els processos de descentralització a nivell internacional i dóna suport a l’autonomia dels governs locals i regionals. Amb aquesta consigna, i amb la intenció d’augmentar la influència dels governs locals i regionals en la formulació de polítiques, la Comissió ha dedicat i dedica una part important del seu treball a col·laborar amb socis d’interès, participar en iniciatives especialitzades i crear documents d’anàlisi: • Col·laboració amb organismes multilaterals per tal d’assegurar la representació dels governs locals en aquests organismes, com per exemple: - Promoció de les Directrius de Descentralització i Enfortiment de les Autoritats Locals i d’Accés als Serveis Bàsics d’ONU Habitat. - Suport a l’elaboració i promoció de la Carta Iberoamericana d’Autonomia Local. - Recolzament a la constitució del grup de minis-

Progress Report

members of the Committee and the World Secretariat. - Periodic sending of circulars to members and partners of the Committee with information regarding the mission and activities of the same. - The Bulletin of Decentralization, published monthly, is a leading news publication, of the activities of the commission and other future agenda activities, published in four languages (English, French, Spanish and Catalan). The newsletter with 800 subscribers has become one of the main communication tools of the Commission. - Social media is the latest tool that has been incorporated into the communication strategy of the Commission. Through the revitalization of twitter and other social networks is to explain in an agile and fast work of the commission as well as the latest developments around decentralization and local governance. 2. Representation

The work done by the Committee is a means to promote decentralization processes internationally and to support local and regional self-government. With this slogan and with the intention to increase the influence of local and regional governments in the formulation of policies, the Committee has devoted a substantial part of its work to collaborate with interested partners, participate in specialized initiatives and create analysis documents: • Collaboration with multilateral organizations in order to ensure representation of local governments in these organisms, as for example: - Promotion of the Guidelines on Decentralization and Strengthening of Local Authorities and the Guidelines on Access to Basic Services of UN Habitat. - Support for the elaboration and promotion of the Iberoamerican Charter of Local Self-Government.

D6 07 Inform.indd 52

19/02/14 17:44

Salvador Esteve, president de la Comissió Descentralització i Autonomia Local durant la seva intervenció davant el Bureau executiu de CGLU, a Rabat. Salvador Esteve, chairman of the Decentralisation and Local Self-Government Committee in his speech in the UCLG executive bureau in Rabat.

tres de governs locals llatinoamericans - Participació al Comitè de Pilotatge del projecte d’ONU Habitat “Identificació de bones pràctiques, polítiques públiques i legislació facilitadora per a la provisió local de serveis urbans bàsics”. • Participació en trobades especialitzades amb l’objectiu de promoure els principis de la descentralització des d’un punt de vista global. Algunes de les trobades han estat: - Programa de Diàlegs Nacionals de Descentralització - Fòrum Iberoamericà de Governs Locals. - Fòrum Urbà Mundial • Elaboració de documents d’anàlisi i incidència política per influir políticament en les decisions dels organismes internacionals, protegir i fomen-

- Support for the creation of the group of ministers of Latin American local governments. - Steering Committee of the UN Habitat project “Identification of good practices, public policies and legislation enabling for the local provision of basic urban services” • Participation in specialized meetings in order to promote the principles of decentralization from a global perspective. Some of this meetings have been: - Programme on National Decentralization Dialogues - Iberoamerican Forum of Local Governments - World Urban Forum • Preparation of analytical and political incidence documents to gain political influence in the decision-making process of international bodies, and 53

D6 07 Inform.indd 53

19/02/14 17:44

D6 07 Inform.indd 54

19/02/14 17:44

tar els interessos locals a nivell global: - Concept note sobre els riscos i oportunitats de la descentralització. - Task force sobre la descentralització i el paper de l’autonomia local i regional en el procés legislatiu, així com la seva implementació a nivell europeu a través de la Comissió CIVEX del Comitè de les Regions.

to protect and promote local interests globally: - Concept note about the risks and opportunities of decentralization. - Task force on decentralization and the role of local and regional autonomies in the legislative process, and its implementation at European level through the CIVEX Commission of the Committee of the Regions.

3. Intel·ligència

3. Intelligence

Per enfortir els processos de descentralització és necessari que els governs locals i regionals disposin d’eines d’anàlisi, informació i capacitació ajustades a la situació actual. Aquest fet ha permès definir estratègies, compartir coneixements i millorar la posició dels governs locals. Per això, la Comissió continua apostant per les següents activitats: • Curs online de Descentralització i Governabilitat Local, concebut per respondre a les demandes de formació de les diferents seccions, membres i governs, aportant coneixement tècnic i pràctic, enfortint les capacitats dels participants i creant un espai de reflexió comú per fomentar el debat. Aquesta formació està composta per dos versions una en anglès i un altra en espanyol. Al 2013 s’ha dut a terme la quarta edició del curs. • Revista D+ de Descentralització i Autonomia Local, de caràcter bianual, quatrilingüe i d’abast mundial, amb articles de reflexió, notícies d’actualitat i entrevistes. Aquesta publicació s’elabora a través d’aportacions d’electes locals, experts en aquest àmbit i col·laboradors de la Comissió. • Banc de Bones Pràctiques en descentralització i governabilitat local, accessible a través de la pàgina Web de la Comissió, és una eina pensada per afavorir i fomentar l’intercanvi de bones pràctiques i reforçar el paper dels governs locals en els processos de descentralització, provisió de serveis públics de qualitat i millora de finançament local.

In order to strengthen decentralization, local and regional governments require the provision of analysis tools, specific information and training, all tailored to the current situation. This allows them to define strategies, share knowledge and improve their position. To ensure this, the Committee will continue promoting the following activities: • Decentralisation and Local Governance Online Course, created to meet the training demands of different sections, members and governments. It provides technical and practical knowledge, enhancing its participants’ capacity-building and creating a common space for debate. This training is given in parallel in two versions, one in English and the other one in Spanish. In 2013, the 4th edition of the course took place. • Edition of Magazine D+ on Decentralization and Local Self-Government, delivered biannually in four languages, and including reflection papers, news and interviews. This publication is made thanks to the contribution of local elected members and experts in this field. • Database of Best Practices on decentralisation and local governance, tool designed to facilitate and promote the exchange of best practices and to strengthen the role of local governments in the decentralization process, the provision of quality public services and the improvement of local funding.

D6 07 Inform.indd 55

19/02/14 17:44

INFORME D’ACTIVITATS

Progress Report

4. Cooperació

4. Cooperation

La cooperació descentralitzada ha demostrat ser un bon instrument d’intercanvi, promoció i progrés per als governs locals. Durant aquests anys, la Comissió ha acumulat experiència en aquest àmbit, especialment en les regions d’Amèrica Llatina i la Mediterrània, i ha participat en xarxes de cooperació internacional. En aquest sentit la Comissió aposta per la cooperació descentralitzada i per la col·laboració en projectes internacionals: • Col·laboració amb xarxes de governs locals i regionals, com ara l’Arc Llatí (una xarxa de cooperació entre províncies i administracions de segon nivell d’Espanya, França, Itàlia i Portugal). • Suport a projectes de cooperació descentralitzada i governabilitat local com la Conferència Centreamericana i del Carib per la Descentralització de l’Estat i Desenvolupament Local (CONFEDELCCA), o la Plataforma Local Med-Marroc (una xarxa de municipis catalans i marroquins que promou l’aprenentatge, la sistematització i l’intercanvi d’experiències en polítiques públiques locals). • Promoció de la capacitació i l’aprenentatge entre els governs locals a través d’iniciatives com GOBERNA CIUDAD, que fomenta el diàleg, i l’intercanvi de coneixements i de bones pràctiques de governs locals.

Decentralized cooperation has proven to be an effective tool for the exchange, promotion and progress of local governance. During this period, the Committee has worked in this field, gaining experience - especially with regards to the regions of Latin America and the Mediterranean, and taking part of international cooperation networks. Therefore, the Commission favours decentralized cooperation and cooperates with international projects through: • Collaboration with local and regional governments’ networks, such as Arco Latino (space for cooperation between provinces and second-level territorial administrations of Spain, France, Italy and Portugal). • Support for decentralized cooperation and local governance projects, such as the Central American and Caribbean Conference for State Decentralization and Local Development (Conferencia Centroamericana y del Caribe por la Descentralización del Estado y Desarrollo Local - CONFEDELCCA) or the Local Med-Morocco Platform (a network of Catalan and Moroccan municipalities that promotes learning, systematization and exchange of experiences between them, in the field of local public policies). • Promotion of training and learning initiatives amongst local governments, like GOBERNA CIUDAD, which promotes dialogue, and the exchange of knowledge and best practices between local governments.

5. Organització

Per tal de reforçar el paper de l’Organització Mundial i contribuir a desenvolupar una estratègia conjunta en favor dels governs locals i regionals del món, la Comissió du a terme activitats en diversos àmbits: • Dinamització dels membres de la Comissió, amb el propòsit de facilitar la col·laboració i implicació dels mateixos en les activitats proposades per la Comissió i crear un pla de treball conjunt que cobreixi els seus objectius i necessitats. • Participació en els òrgans de govern de CGLU per donar suport a l’estructura de l’Organització i millorar la qualitat del seu treball, així com en les reunions anuals de comissions i grups de treball coordinades pel Secretariat Mundial.

5. Organization

In order to strengthen the role of the World Organisation and contribute to the development of a joint strategy that favours local and regional governance in the world, the Committee carries out activities in various fields: • Stimulation of the Committee members, in order to facilitate their collaboration and involvement in the activities proposed by the Committee, and to create a joint working plan that meets their goals and needs.

D6 07 Inform.indd 56

19/02/14 17:44

• Promoció i coordinació entre les seccions regionals i comissions de CGLU per tal de crear espais de treball comú, sumant esforços i reduint les duplicitats. En aquest sentit, destaca les diferents col·laboracions amb la Comissió de la Mediterrània, la Comissió al Desenvolupament i Diplomàcia de les Ciutats i la Comissió de Finances Locals.

• Participation in the UCLG governing bodies as a way to support to the structure of the organization and improve the quality of their work, as well as in the annual meetings of committees and working groups coordinated by the World Secretariat. • Promotion of and coordination with UCLG regional sections and committees in order to create common workspaces, adding efforts and reducing duplication. In this sense, the Committee has notably collaborated with the Mediterranean Interregional Committee, the Development Cooperation and City Diplomacy Committee and the Local Finance and Development Committee.

D6 07 Inform.indd 57

19/02/14 17:44

RESSENYA DE DOCUMENTS

REVIEW OF DOCUMENTS

Tercer Informe mundial sobre Descentralització i Democràcia Local GOLD III

Third Global Report on Local Democracy and Decentralization (GOLD III Report)

L’accés als serveis bàsics i el procés d’urbanització mundial

Basic Services for All in an Urbanizing World

L’Informe GOLD s’ha consolidat, ja en la seva tercera edició, com a document de referència per fomentar el debat sobre l’estat dels governs locals i regionals, la democràcia local i la descentralització. Si GOLD I es va centrar en les responsabilitats dels governs locals i GOLD II en el seus mitjans de finançament, l’informe GOLD III ofereix en aquesta ocasió una panoràmica sobre el procés d’urbanització mundial i la governança dels serveis bàsics. Com va destacar Salvador Esteve, president de la Diputació de Barcelona, en la presentació de l’informe al Congrés Mundial de Ciutats i Governs Locals Units a Rabat, el document examina “la manera de construir un futur en què totes les persones puguin viure amb dignitat, en una societat pròspera, respectuosa amb la justícia social i la sostenibilitat ambiental, fet que fa imprescindible l’existència de serveis bàsics universals i de qualitat”. L’Informe demostra que els progressos en la consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni es deuen en gran part al nivell de descentralització i a la feina dels governs locals en estreta col·laboració amb els governs nacionals. Així, fa una crida a la unitat per la millora de la distribució de competències entre diversos agents: organitzacions internacionals, governs de diferents nivells (nacional, intermedi, local), i ciutadans, que haurien de veure augmentada la seva capacitat de participació en les decisions sobre la gestió dels serveis bàsics. De fet, queda demostrat que l’intercanvi de bones pràctiques entre governs és una de les eines més efectives per la millora en la gestió. L’estudi estableix set subdivisions regionals (Àfrica, Amèrica del Nord, Amèrica Llatina, Àsia-Pacífic, Euràsia, Europa, i Orient Mitjà i Àsia Occidental, juntament amb una secció específica d’anàlisi de les metròpolis). Cal tenir en compte que en alguna d’elles ha resultat difícil determinar quin és l’estat de la qüestió, ja que en moltes àrees (especialment a les àrees rurals) no hi ha dades disponibles per a l’anàlisi. No obstant això, l’informe és exhaustiu en l’estudi dels diversos aspectes de la gestió de serveis bà-

The GOLD Report, the third edition of which is about to be published, has established itself as a key document for fostering debate on the state of local and regional authorities, local democracy and decentralisation. GOLD I focused on the responsibilities of local authorities, GOLD II on their financing and now GOLD III offers a wide-ranging view of the process of world urbanisation and the governance of basic services. As Salvador Esteve, the President of Barcelona Provincial Council, pointed out at the presentation of the report at the United Cities and Local Governments World Congress in Rabat, the document examines the “way to build a future in which everyone can live with dignity in a prosperous society that respects social justice and environmental sustainability, for which universal, high-quality basic services are needed.” The report demonstrates that progress towards achieving the Millennium Development Goals is due largely to the level of decentralisation and the work done by local authorities in close collaboration with national governments. Consequently, it calls for unity and for improved distribution of powers and responsibilities between various agents: international organisations, the various tiers of government (national, intermediate and local) and citizens, who should enjoy increased involvement in decisions made on managing of basic services. In fact, it has been shown that the sharing of best practices among authorities is one of the most effective ways to improve management. The report divides the world into seven regions (Africa, Asia Pacific, Eurasia, Europe, the Middle East and West Asia, Latin America and North America) and also has a special section given over to analysing metropolises. It should be noted that it has proved difficult to determine the situation in some areas (particularly rural areas), as there is no data available for analysis. Nevertheless, the report studies the various aspects of managing basic services in great depth, thereby fulfilling its main purpose and becoming

D6 08 ressenya.indd 58

17/02/14 12:23

Presentació del tercer Informe Global sobre Descentralització i Democràcia Local (GOLD III) al Congrés Mundial de Ciutats i Governs Locals Units a Rabat. Presentation of the third Global Report on Decentralization and Local Democracy (GOLD III) in the World Congress of United Cities and Local Governments in Rabat.

sics i per tant sí ha acomplert el seu objectiu principal, convertint-se en document de referència per al foment del debat, l’intercanvi de pràctiques entre governs i la reflexió sobre l’estat de consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni, l’Agenda de Desenvolupament Post-2015 i la nova Agenda Urbana Habitat III. GOLD III demostra que els principals problemes d’accés als serveis bàsics es concentren als barris marginals de les perifèries urbanes. A la majoria de les regions estudiades, les autoritats locals tenen responsabilitats directes o indirectes en la gestió dels serveis bàsics, però no a totes tenen poders reals ni recursos necessaris per oferir aquests serveis. Molts països d’Àsia, Amèrica Llatina i Àfrica s’estan acostant a nivells de cobertura gairebé universals amb accés a fonts millorades d’aigua potable, però la cobertura està disminuint a l’Àfrica subsahariana, el Caucas i l’Àsia Central. La proporció de la població urbana amb aigua corrent a les seves llars s’ha incrementat en més de 20 punts percentuals

the key document for fostering debate and the sharing of practices between authorities and for reflecting on the degree to which the Millennium Development Goals, the Post-2015 Development Agenda and the new Habitat III Urban Agenda are being achieved. GOLD III shows that the main problems relating to access to basic services are concentrated in the marginal neighbourhoods on the outskirts of urban areas. In most of the regions studied, local authorities are directly or indirectly responsible for managing basic services, but they do not all have the real powers and the necessary resources to provide these services. Many countries in Asia, Latin America and Africa are nearing almost universal coverage, including access to better sources of drinking water, but coverage is falling in Sub-Saharan Africa, the Caucasus and Central Asia. The proportion of the urban population with running water in their homes has risen by more that 20 percentage points 59

D6 08 ressenya.indd 59

17/02/14 12:23

RESSENYA DE DOCUMENTS

GOLD III demostra que els principals problemes d’accés als serveis bàsics es concentren als barris marginals de les perifèries urbanes. A la majoria de les regions estudiades, les autoritats locals tenen responsabilitats directes o indirectes en la gestió dels serveis bàsics, però no a totes tenen poders reals ni recursos necessaris per oferir aquests serveis

en molts països des de 1990, però en d’ altres aquesta provisió s’ha estancat o disminuït entre 1990 i 2010. Per exemple, l’any 2010 a l’Àfrica subsahariana només el 16% de la població rebia aigua a domicili, amb un augment de l’1% respecte al 1990. A Àsia del Sud, el percentatge era del 25% el 2010, i del 20% el 1990. Fins i tot considerant els baixos estàndards utilitzats sota el terme “instal·lacions sanitàries millorades”, només el 30% de la població d’Àfrica subsahariana i el 41% de la població d’Àsia del Sud tenien accés a aquests tipus de serveis el 2010. Als països d’ingressos baixos i a alguns països d’ingressos mitjans, la falta d’electricitat i l’ús generalitzat d’equipaments i combustibles barats generen alts nivells de contaminació de l’aire i augmenten el risc d’incendi. S’estima que al voltant de 700 milions d’habitants urbans no tenen accés a combustibles nets i que 279 milions no disposen d’electricitat. Als països d’ingressos alts, aproximadament el 90% de les escombraries són recollides i tractades, mentre que als països d’ingressos mitjans

REVIEW OF DOCUMENTS

GOLD III shows that the main problems relating to access to basic services are concentrated in the marginal neighbourhoods on the outskirts of urban areas. In most of the regions studied, local authorities are directly or indirectly responsible for managing basic services, but they do not all have the real powers and the necessary resources to provide these services

in many countries since 1990, but there are numerous others where there has been no improvement or a reduction between 1990 and 2010. For example, in Sub-Saharan Africa in 2010 only 16% of the population had a water supply in their homes, an increase of 1% over 1990. In South Asia, the percentage stood at 25% in 2010 and 20% in 1990. With regard to improved sanitation facilities, even if we accept the inadequate standards used, just 30% of the population of Sub-Saharan Africa and 41% of the population of South Asia had access to these services in 2010. In low-income and some middle-income countries, the lack of electricity and the widespread use of cheap fuels and equipment result in high levels of air pollution and an increased risk of fire. It is estimated that around 700 million residents in urban areas do not have access to clean fuels and 279 million do not have electricity. In high-income countries, about 90% of waste is collected and treated, whereas in middle-income countries the average

D6 08 ressenya.indd 60

17/02/14 12:23

la taxa de recollida és del 75%. La mitjana als països d’ingressos baixos es troba al voltant del 41%. Com a tendència general, es detecta falta d’inversió al transport públic. Malgrat els esforços realitzats durant els últims anys per proporcionar solucions innovadores, els nous sistemes han estat insuficients i sovint mal integrats amb els sistemes de transport existents. Es preveu que el 2030 la població mundial superi els 8.000 milions d’habitants i que el 2050 sigui de 9.000 milions. Gran part d’aquest creixement es produirà a les àrees urbanes, que veuran incrementada la seva població en 1,4 mil milions durant els propers 15 o 20 anys. Un aspecte determinant del nostre futur dependrà, per tant, de la capacitat que tinguin els governs nacionals i subnacionals per subministrar serveis bàsics en un món en constant creixement. Amb aquest objectiu, l’informe destaca com a essencial fer dels serveis bàsics una prioritat, fet que implicarà desenvolupar plans d’acció a llarg termini per ampliar infraestructures bàsiques i estratègies financeres sostenibles que assegurin l’accés; promoure aliances i parternariats multi-actor i multinivell innovadors, i reforçar les capacitats internes per definir les polítiques, gestionar i supervisar els serveis bàsics. Com a aspecte destacat, és necessari reforçar el rol dels governs locals, aprofitant el potencial de la seva gestió de base i la participació social, que s’ha mostrat determinant per la consecució dels Objectius de Desenvolupament del Mil·lenni. La versió final de GOLD III, que és un document de més de 400 pàgines, va ser presentada a Rabat amb ocasió del 4t Congrés Mundial de CGLU a l’octubre i serà publicada el 2014, tot i que ja està disponible el resum executiu.

collection rate is 75%. In low-income countries, the average is around 41%. One general trend identified is underinvestment in public transport. Despite the efforts made in recent years to provide innovative solutions, the new systems have been insufficient and are often poorly integrated into existing transport systems. It is forecast that the world population will exceed 8,000 million in 2030, rising to 9,000 million by 2050. Most of this growth will occur in urban areas, which will see their populations rise by 1,400 million in the next 15 to 20 years. A crucial aspect of our future will, therefore, depend on national and sub-national governments’ capacity to supply basic services in a constantly changing world. As a consequence, the report points out that it is essential for basic services to be made a priority, which will involve developing long-term strategic plans to expand basic infrastructure and devising sustainable financial strategies that will guarantee access to services; promoting innovative multi-stakeholder and multi-level alliances and partnerships; and boosting internal capacities for defining policies on basic services and managing and overseeing them. The report emphasises the need to reinforce the role of local authorities by taking advantage of the potential of their administration at grass-roots level and by making the most of citizens’ involvement, which has proven to be crucial to achieving the Millennium Development Goals. The final version of GOLD III, a report that runs to more than 400 pages, was presented in Rabat at the Fourth World Congress of the UCLG in October and will be published in 2014, although the Executive Summary is already available.

D6 08 ressenya.indd 61

17/02/14 12:23

Ciutats i Governs Locals Units Comissi贸 de Descentralitzaci贸 i Autonomia Local

United Cities and Local Governments Decentralisation and Local Self-Government Committee

D6 08 ressenya.indd 62

17/02/14 12:23