Claves para la profesionalizaci贸n y el crecimiento de la Empresa Familiar Caso Los Grobo Lic. Andrea Grobocopatel
17 de mayo de 2011
TEMARIO ¿Qué es el Grupo Los Grobo? Un recorrido por su historia desde el punto de vista del negocio y
de la familia. ¿Qué desafíos involucró para el grupo ser una empresa familiar? La profesionalización de la gestión de la empresa familiar. La definición de los roles de gerenciamiento, dirección y accionista. El establecimiento de acuerdos familiares claros y explícitos como parte de la profesionalización. El Gobierno Corporativo y la formación del Directorio. Incorporación de directores profesionales y profesionalización de los directores familiares. La sucesión en los cargos de dirección y la preparación de las nuevas generaciones de accionistas. No todos los familiares somos parte de la empresa: cómo articular las relaciones de familia con las empresarias. Cuando la familia se retira de la gestión: la sucesión en los puestos gerenciales por profesionales externos. La incorporación de empleados familiares a la gestión: ¿es favorable o no? La empresa que crece: desafíos de incorporar nuevos socios no familiares. Abrir la empresa a integrantes no familiares: ¿Cómo manejamos la diversidad y cómo afecta la cultura de la empresa familiar? Miradas que ayuden a pensar, repensar y crecer. El rol de la mujer en el negocio familiar.
La empresa en la actualidad
Comencemos por la evolución empresaria del Grupo Los Grobo‌
Grupo Los Grobo hoy en dĂa es ‌
Productor Originador Proveedor de servicios Proveedor de insumos Procesador
Sus inversiones actuales estรกn focalizadas en Producciรณn y Servicios Propiedades
Producciรณn
Servicios
Posesiรณn de tierras tradicional
Trabajo agropecuario tradicional
Comercializaciรณn tradicional
La Visión que guió el crecimiento del Grupo Los Grobo Gente trabajando en equipo, con diálogos abiertos y francos, expresando sus temores y sus expectativas. Gente vendiendo insumos y comprando granos por los caminos de la Argentina, laptop en mano, conectado al Wi Max, con la información al instante solucionando los problemas de los clientes ampliando las necesidades de los mismos, agregándoles valor a sus negocios. Ingenieros agrónomos explorando las fronteras tecnológicas, aumentando la productividad y calidad de los cultivos. Pueblos rurales con buena calidad de vida, buena educación, vivienda y servicios. Gente capacitándose en el trabajo, repensando las cosas que hacen diariamente, pensando en cómo
mejorarlas, debatiendo con sus jefes, compañeros, los miembros de su equipo los conceptos que sustentan y proyectan la mejora. Científicos buscando nuevos hallazgos, innovando, creando valor para la sociedad desde los laboratorios. Y nos vemos llevando estos productos al campo, creando valor desde el campo. Los Grobo transfiriendo sus conocimientos al resto del mundo, liderando la innovación tecnológica y organizacional de los agronegocios.
La Misión y Valores Nuestra Misión Ser el mejor ambiente para el desarrollo de las personas y su entorno, para ello proveemos materias primas, servicios e información a la red agroalimentaria.
Queremos ser el mejor aliado en la cadena por nuestra capacidad de interpretar y aceptar nuevos paradigmas y convertir las ideas en productos y servicios innovadores.
Nuestros Valores PASIÓN por hacer
INTELIGENCIA para darnos cuenta
GENEROSIDAD para compartir
El modelo de gestión adoptado Inversores
Rociadores
Agentes de seguros
Indear (Invest. en biotecnología)
Comerciantes Internacionales
Líder de producción
Fondos fiduciarios
Propietarios de tierras
Sociedad
• La red es el enfoque de gestión del GLG… • …basado en una serie de contratos e incentivos… • …que permite a un pequeño número de empleados proporcionar servicios a un gran número de emprendedores… • .. Permite también la toma de decisiones locales y un alto nivel de gobernabilidad.
Bancos
Red Comercial (investigación, acopio y sistemas de acondicionamiento)
Cámara de comercio
Supervisor comercial
Líder Comercial
Núcleo
Unión de productores
Inversores SGR*
Red de producción
Cadena (broker logístico)
Unión de acopiadores
Embolsadoras
SGR*
Bioceres (desarrollo de nuevos cultivos)
¿Qué es el Modelo de Red?
Sembradoras Cosechadoras
Red Planificador logístico
Red logística
Proveedores de insumos
Líder de logística Camioneros Sindicato de camioneros
* Sociedad de Garantía Recíproca.
Principales Ventajas Bolsa de valores
Clientes
• Estimula la diversidad y la innovación. • Proporciona flexibilidad, adaptándose y anticipándose a los cambios. • Promueve el Emprendedurismo y la delegación de autoridad (“high empowerment”)… • …permitiendo la creación de más redes de apoyo dentro y entre las redes que: - requiere consenso entre los diferentes grupos; - genera compromisos y responsabilidades entre los miembros; - evoluciona en un proceso colectivo; - desarrolla acciones orientadas a resultados. • Permite la especialización y… • …facilita la transferencia de conocimiento y tecnología.
La evolución histórica del Grupo Los Grobo
Creación e incorporación de nuevas empresas
Incorporación de Buenas Prácticas y Gob. Corporativo r
ESTRUCTURA
1984
1995
1998
2000
2001
2003
2002
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Empresa FAMILIAR
Empresa PROFESIONAL
Empresa
Certificación NORMAS ISO
Compra de Campos en 4 SOCIEDADES Capacitación /Ordoñez
R E D
Empresa S O C I A L % Campos Familiares AMA Y SEDAS
Mención PNC
Conformación de Grupo y 1º protocolo
Premio EMP. SOCIAL
Incorporación Directores Independientes
Premio GRI
Capacitación Accionistas IAGO
Revisión Protocolo Los Hnos. se reeligen como socios 1º Donación de Acciones Adolfo y % Viejo A.
Comité Auditoria
Donación 10% Adolfo
3º revisión de Protocolo para Soc. Ext.
Empresas del Holding
Su expansi贸n regional actual
Las Claves de Éxito de su desarrollo
Integración
Gestión del Riesgo
Diversificación geográfica
Calidad / Innovación
Modelo de red
Conocimiento local
...¿y qué lugar ocupa la familia en este modelo de gestión?
Grupo Los Grobo nace como una empresa familiar y actualmente est谩 a cargo de la tercera generaci贸n...
Un poco de historia
Bernardo Adolfo
Gustavo, su padre y su abuelo
Gustavo como l铆der de la nueva generaci贸n
Antes de avanzar acordemos cuándo estamos ante una empresa familiar... Cuando se encuentran los siguientes elementos:
• Control de la empresa por medio de una o varias familias. • Participación de familiares en la gestión y/o gobierno de las empresa (gerencia y/o directorio). • Voluntad e intención de continuidad de la familia.
Hay dos dimensiones claves entonces en la Empresa Familiar • La dimensión de la propiedad: una parte suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así controlar la empresa. • La dimensión del poder: alguno o varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la empresa, habitualmente como directivos. ...ambas dimensiones están presentes en el Grupo Los Grobo.
Veamos ahora un poco los cimientos de esta evoluci贸n empresarial y el rol que tuvo la familia en su construcci贸n...
Evolución Histórica de la empresa y la familia •
1912: Abraham y su hijo Bernardo: Inmigrantes de Besaravia, llegan a Argentina y fundan la familia.
•
1930: Bernardo, se desempeña como Contratista Rural. Llegó a tener hasta 300 personas a cargo.
•
1950: Bernardo junto a sus dos hijos mayores, Samuel y Adolfo: empiezan a desempeñarse como pequeños productores. Incorporan la mecanización, la agricultura y el forraje.
•
1970: Adolfo se dedica a la comercialización agropecuaria e inversiones inmobiliarias.
•
1984: Adolfo funda Los Grobo Agropecuaria S.A. e integra a la 3º generación de la familia. La empresa empieza a profesionalizarse.
•
1990: Es el momento de crecimiento a escala, la innovación en tecnologías de la producción, los franquiciados y los nuevos negocios inmobiliarios.
•
2003: Se produce la reorganización de la empresa, con una nueva imagen institucional y la formación de Grupo Los Grobo bajo el modelo de Empresa Red.
•
2008: La empresa incorpora un socio no familiar minoritario: el fondo de inversión brasileño Vinci Partners. Permite el ingreso de Los Grobo en Brasil con la compra de Ceagro y Selecta. Conlleva nuevas formas de organización y toma de decisiones.
Para analizar un poco este tema veamos la complejidad de la Empresa Familiar: El modelo de los Tres CĂrculos de la Empresa Familiar
PROPIEDAD 1.- Familiares
Socios o
2.- Socios
Accionistas
3.- Ejecutivos y empleados
2
4.- Familiares/socios 5.- Socios/ejecutivos-empleados
4
6.- Familiares/ejecutivos-empleados 7.- Familiares/socios/ejecutivos
1
Miembros de la Familia
FAMILIA Fuente: Tagiuri y Davis
5 7
6
3 Ejecutivos y Empleados
EMPRESA
Por lo tanto, hay diversos ámbitos que hacen a la gestión de la Empresa Familiar... PROPIEDAD Capital, Liquidez, Sucesión,
Valor accionarial, Dirección estratégica…
La búsqueda del equilibrio
FAMILIA
Salud,
Gestión, Finanzas,
Prosperidad,
Recursos Humanos,
Continuidad,
Liderazgo,…
Valores…
EMPRESA
El modelo tridimensional de la Empresa Familiar Eje de la empresa
Madurez Expansi贸n/ formalizaci贸n Fundaci贸n
Familia Empr.
Entrada en la
Trabajando
Entrega del.
Joven
empresa
juntos
mando
Propietario Eje de la familia
Gerente Sociedad de hermanos Consorcio de
primos Fuente: Gersick y otros
Eje de la propiedad
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta toda empresa? • Sustentabilidad (continuidad en el tiempo) • Profesionalización (incorporar esquemas de gestión que faciliten un crecimiento sustentable)
Futuro incierto / Asumir riesgos
...¿pero qué pasa cuando se trata de una empresa familiar?
Se suman las relaciones familiares a la complejidad propia de la empresa y el grado de desarrollo estructural que haya alcanzado (profesionalización)
Complejidad de la Familia
Institucionalizar las relaciones •Revisar los órganos e instrumentos existentes • Revisar funciones del Directorio, de los comité de dirección y del consejo de familia.
+
Complejidad de la Empresa
Diferenciación ámbito decisiones Familia-Empresa • Diferenciación laboral • Reconocimiento de la propiedad
• Legitimación de la exigencia
-
Desarrollo de la Estructura
Incorporar habilidades comunicativas •Integrar el reconocimiento y grado de la aceptación de las diferencias •Incorporar procesos para la resolución de conflictos
=
Desarrollar Prácticas de Gestión • Profesionalización de las prácticas de gestión • Estructuración de la información
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
Riesgo Estructural
Preparar la continuidad • Capacidad emprendedora • No dependencia del senior • Planificación de la sucesión
¿Cuándo aumenta el riesgo estructural? Alto riesgo El empresario es “mayor” y la empresa sólo la maneja él. Hay varios familiares gerentes y no hay un directorio que los monitorice. Los ejecutivos no familiares creen que el próximo GG será un familiar aunque no sea suficientemente competente.
Hay familiares accionistas que no trabajan en la empresa, que no tienen información escrita sobre el desempeño de la misma. Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
SI
NO
Bajo riesgo
Algunas consideraciones en relación con el riesgo estructural… • La complejidad de la familia y la empresa definen el nivel de complejidad de la empresa familiar. • Cuanto mayor sea la complejidad, mayor deberá ser la estructura.
La estructura es el conjunto de elementos que genera orden en la empresa y, por lo tanto, disminuye el riesgo a partir de acotar los niveles de incertidumbre en la toma de decisiones.
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
Internos
RESULTADO
Externos
¿Cómo manejó el Grupo Los Grobo el riesgo estructural?
Cambios y crisis económicas que fueron tomadas como oportunidades.
Convenio de Accionistas - Apertura del Directorio
Plan de Capacitaciones
Formación del Grupo Los Grobo
Competitividad con Calidad
Modernización Edilicia - Inversión en Tecnología
Controles en los circuitos, para evaluar Eficiencia
Necesidad de Cambio y transformación de la estructura y los procesos de la Empresa. Profesionalización de la Empresa- Cambios de Hábitos y Procesos Internos. Ampliación del Personal en Puestos Claves.
Replanteo de la Estructura Empresarial / Familiar
Pasos para el planteo de la estructura empresarial/familiar Definimos objetivos y metas Realizamos un Auto-Diagnóstico Trabajamos en revertir la situación percibida Definimos niveles de Participación Familiar Definimos las características de los diferentes roles requeridos en la empresa
Luego observamos las diferentes capacidades e intereses de cada miembro de la familia, logrando definir una nueva estructura que apalancara la evolución empresarial.
El Gobierno Corporativo y la formaci贸n del Directorio como factor clave de la profesionalizaci贸n.
El directorio Grupo Los Grobo Misión • Crear valor para las distintas empresas del Grupo • Proteger los intereses de los accionistas y • Prevenir los riesgos potenciales. Ámbito de decisión Interviene en decisiones estratégicas y sobre todo la planificación de mediano y largo plazo, la aprobación de presupuestos y el debido control de su cumplimiento, el impacto de la acción de la competencia y de la evolución de las variables socio-económicas sobre la Empresa, las decisiones sobre proyectos de inversión, etc. Valores • Pasión • Inteligencia • Generosidad • Lealtad • Liderazgo • Independencia • Conducta ética – Transparencia
Factores de éxito Manejo de tensiones: Habilidad para discernir sin confrontar, arribo a consensos. Diversidad: Hombres y mujeres; jóvenes profesionales y mayores experimentados; académicos e idóneos; internos y externos.
Responsabilidades del Directorio:
Alienaci贸n de Intereses
Accionistas e inversores Directorio Gerencia ejecutiva Clientes Personal Proveedores Sociedad
Manejo de tensiones propias del crecimiento: el rol de los Directores Externos
Semillero
Fuerzas Centrípetas
Cultura Integración Centralización
Líder Mundial
Valores Empresariales
Valores Familiares
Rentabilidad
Pertenencia
Eficiencia
Confianza
Fuerzas Centrifugas
Descentralización
Solidaridad
Organización de temas y prioridades: conformación de comités en el Directorio 1 independiente 2 PCP manager 2 GROBO manager
Comité de Talentos y Remuneraciones
3 PCP MANAGERS 9 GROBO MANAGERS (2 independientes) 1 Secretario de Actas
Comité Bimestral
Trimestral
2 Independientes 2 Internos 1 Gerente Auditoría
Comité de Auditoría
1 Independiente 1 PCP manager 1 GROBO manager 1 CFO 1 Gte PYCG
Directorio GLG
Bimestral
Financiero y de riesgos
1 Independiente 1 PCP Managers 2 GROBO manager 1 Gerente Legales
Comité Gobierno Corporativo Bimestral
Comité de Ética
Semestral cada país cuenta con Comité de Ética
Directores Profesionales La ventaja de incluir Directores externos en empresa de familia 1.
Tiene conocimiento del entorno del negocio. Amenazas y Oportunidades
2.
Prioriza la satisfacciรณn y lealtad de los clientes.
3.
Identifica necesidades y falencias del negocio.
4.
Tiene habilidad para disentir sin confrontar, no mezclando familia y negocio.
5.
Estรก actualizado en IT.
6.
Tiene conocimiento legal y financiero.
7.
Estรก actualizado en la regionalizaciรณn y globalizaciรณn del negocio.
Aporte de los Directores Externos HECTOR ORDOÑEZ •Gestión del cambio •Conceptualización del negocio •Academia •Vínculos internacionales
FERNANDO ORIS DE ROA •Vision a largo plazo •Estrategia comercial •Integración en la cadena de valor •Conocimiento del negocio
CARLOS ETCHEVERRYGARAY •Finanzas •Relaciones institucionales •Experiencia •Toma de decisiones •Trayectoria
ALEJANDRO STENGEL (Actualmente, CEO de LGA) •Estrategia •Buenas prácticas de gestión •Experiencia internacional
JORGE FORTEZA •Estrategia global •Contexto •Academia •Red de apoyo •Trayectoria
Cuáles son los ejes del funcionamiento del gobierno corporativo hoy • Herramienta de gestión y reporte basada en un triple cuadro de resultados, que complementa los reportes financieros.
• Canal de comunicación que es transparente, confidencial y está tercerizado en una entidad de manejo de denuncias, Resguada, abierto a todos los stakeholders.
• Marco General de Adhesión a los Objetivos del Milenio de las Naciones Unidas.
Global Reporting Initiative (GRI)
United Nations Global Commitment
Resguarda Comité de Dirección y Auditoría Externa
Coexistencia de un Comité de Ética y mapa de riesgo • Marco de prevención y control en línea con la Declaración de Principios de Prevención de Río de Janeiro (1992)
Gobierno Corporativo
• Marco para el Gobierno Corporativo que garantiza la transparencia de las decisiones del Comité de Dirección y previene fraudes.
Código de Ética y Políticas de Área • Marco interno de gestión que previene riesgos dentro de la organización, bajo la guía de los estándares internacionales del Pacto Global.
El modelo de Gobierno Corporativo implica la rendición de cuentas a la sociedad, lo cual construye la confianza, la credibilidad y el fortalecimiento de los lazos del GLG con su red Sociedad
Derechos Humanos
Calidad de los productos
Medio Ambiente
• Global Reporting Initiative (GRI), el modelo internacional de información más reconocido, mostrando indicadores económicos, ambientales y sociales equilibrados ha otorgado a GLG el Premio Readers Choice: "Mejor Informe de Sustentabilidad" . • Premio Nacional a la Calidad (PNC), modelo nacional para la (auto) evaluación del sistema de gestión; se centra en el sistema de liderazgo, sistema de gestión e indicadores de la compañía y resultados. • Informe de Sustentabilidad Ambiental (Premio UCES), refleja el sistema de producción agrícola de la empresa, su impacto sobre el medio ambiente y su relación con la sociedad. • Informe de Intervención Comunitaria, publicado por la Fundación GLG refleja los programas, acciones y su impacto en la comunidad. • Código de Ética y Manual para la resolución de conflictos.
¿Qué podemos aprender de esto?
•
Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno corporativo que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar.
•
Ello implica dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justos; y la incorporación de asesores externos, directivos no familiares y oportunamente, directores externos independientes.
Un factor clave: la definición de compensaciones y beneficios
• Gerentes – equipo: sueldo (antes era el 70 % del mercado; ahora el de Diversificación geográfica mercado) y bonus
• Directorio: honorarios • Accionistas: dividendos Innovación
Integración
Calidad
Camino a un Directorio Exitoso • • • • •
Mayor calidad en la gerencia. Aumenta el valor de la compañía. Más alternativas y menor costo de financiación. Facilita la transición generacional en las empresas familiares. Ayuda a la SUSTENTABILIDAD.
DIRECTORIO
Fijación políticas
Estrategia Misión y Valores
EXITOSO
Competencias
Evaluación
Comités Selección miembros
Responsabilidades
XX X
Claves para un funcionamiento profesional del Directorio 1.
Incluye externos e independientes.
2.
Reuniones formales y programadas.
3.
Enfocado en los clientes y todos los grupos de interés.
4.
Revisa el desempeño de la gerencia y los procesos clave del negocio.
5.
Tiene a su cargo la aprobación y seguimiento de planes y presupuesto.
6.
Aprende de su autoevaluación.
7.
Recibe información apropiada.
8.
Realiza revisiones periódicas de misión, valores y estrategias de la empresa.
Acuerdos de base para el Directorio de los accionistas/familiares • Representante de los Accionistas.
• Define las clases de sociedades y realiza nombramiento de Directores. • Realiza la transferencia de Acciones. • Define el valor de la compañía y forma de pago entre Accionistas.
• Decide sobre la incorporación y remuneración de Accionistas. • Analiza incompatibilidades. • Compromisos: dividendos, Fundación, retribuciones extraordinarias.
• Oponible a todos los sucesores de los Accionistas y cónyuges. Garantiza sustentabilidad de la empresa más allá de la familia.
Cuando la familia se retira de la gestiรณn: el crecimiento sustentable mรกs allรก de la familia.
La continuidad de la Empresa Familiar Opciones del fundador frente a la sucesión • Designar a un miembro de la familia • Designar un sucesor no familiar • Vender la empresa • No hacer nada
La continuidad de la Empresa Familiar • •
• • •
Es un proceso largo que requiere planificación 5 a 10 años Desafío del cambio generacional en la empresa regeneración estratégica en la familia estructura familiar más compleja Siempre genera conflictos Es un proceso a medida, sin recetas Debe ser transparente no secreto
La Planificación... ¿qué implica?
• Discutir la visión familiar continuar o no continuar. • Evaluar los proyectos y necesidades de los miembros de la familia. • Identificar posibles continuadores si no hay, buscar un externo. • Evaluar cuidadosamente los candidatos, a nivel de qué cuestiones diferentes puede aportar al negocio y cuáles debería comprometerse a continuar. • Definir el proceso y sus tiempos.
Razones por las que no se planifica • • • •
Incapacidad de aceptar la propia mortalidad Prejuicios o pruritos familiares Incapacidad de delegar Desconocimiento de lo que significa planificar la sucesión • La clásica postergación o evasión de decisiones difíciles • Temor a las consecuencias en la familia
El mayor desafío: hacer viable la empresa en el futuro
Planificar la sucesión es un proceso complejo que implica... • Asumir que hay personas que pueden hacer las cosas como uno y mejor que uno. • Enseñar y transmitir conocimientos/acompañar • Delegar funciones • Asumir diferencias de estilos • Asumir la existencia de errores como parte del aprendizaje.
Temores que conspiran en contra de la sucesión... •
Los sucesores se resisten a asumir la responsabilidad.
•
Los sucesores no quieren diferenciarse muchas veces por miedo a incrementar una rivalidad o ser percibidos como ambiciosos.
•
Quienes se van pierden identidad, poder y posición.
•
A los directivos no familiares les preocupa su seguridad del futuro porque no fueron contratados por el sucesor. Caso Los Grobo: Alejamiento temprano de funciones ejecutivas. Fuente: Lansberg, I.
Diálogo permanente/Rol clave de las mujeres. Nuevos proyectos en quienes se retiran. Elección de profesionales no familiares.
¿Qué hacen las Empresas Familiares que Perduran? • Separan claramente los temas familiares de los empresariales, distinguiendo bien los límites entre los tres subsistemas. • Institucionalizan la empresa, dotándola de órganos clave: un directorio efectivo, incluyendo directores externos, y un Consejo Familiar. • Planifican con tiempo la sucesión, establecen un calendario y preparan el retiro de los líderes actuales. • Ponen énfasis y dedicación a la formación de la siguiente generación. • Inculcan a los familiares la responsabilidad por la propiedad desde la juventud. • Definen los valores familiares y empresariales a preservar y transmitir a sus descendientes, y son fieles a ellos.
Tres ejes para formar a la siguiente generaci贸n... Propiedad Guardianes del patrimonio
Familia
Custodios de los valores
L铆deres empresariales
Empresa
¿Cómo preparamos la nueva generación de accionistas?
Educación familiar basada en tres ejes fundamentales, integrando a todos los niños de la empresa. Con el concepto de inculcar valores y principios empresariales.
Capacitaciones
Trabajos de Verano
Sistema Regalos
Nuestra Asamblea de Accionistas
ÂżQuĂŠ pasa cuando se trata de una sociedad de hermanos?
La sociedad de hermanos En todos los casos implica poder conversar y acordar los diferentes roles de cada uno, diferenciando los de la familia y los de la empresa.
Poder elegirse peri贸dicamente como socios. No estar obligados al proyecto empresario por el hecho de ser hermanos.
La sociedad de hermanos ¿Cómo incluir a los hermanos accionistas que no trabajan en la empresa?
• Manteniendo canales regulares de comunicación • Haciéndolos participar en las decisiones importantes (grandes inversiones, nivel de riesgo, planes de crecimiento, etc.) • Implicándolos en la elaboración de un protocolo • Invitándolos a participar del directorio (si pueden aportar valor)
La sociedad de hermanos ¿Cómo incluir los hermanos “políticos”? • Definir el papel a desempeñar por los familiares políticos. Reglas claras previenen malos entendidos. • No llevar los problemas a la casa. Cada uno es responsable de la información que trasmite a su cónyuge. • No olvidar que el cónyuge participa de la educación de sus hijos: que tengan interés en la empresa no depende de ambos padres, igual que los valores en que se basarán. • Organice una reunión anual en la que participen los cónyuges. Ayudará a que se sientan incorporados e implicados.
Los equipos de hermanos exitosos . . . • Entienden la interdependencia y se subordinan con gusto si es necesario. • Entienden que sus capacidades de colaboración llevan a un resultado común. • Comprenden cómo sus habilidades y capacidades se complementan. • Tienen establecido claramente un proceso de toma de decisiones. • Gestionan la interdependencia estableciendo objetivos, roles, reglas, y expresan sus sentimientos. • Se eligen como socios! La diversidad entre hermanos es inevitable e impuesta. Pero es la mejor oportunidad en la empresa para que sus líderes aprendan a gestionar la diversidad y aprovechar todo su potencial.
Bases de una sociedad de hermanos exitosa: aprendizajes para la gestión de la diversidad • Una buena relación y comunicación basada en el respeto de las diferencias.
• El compromiso con un “sueño compartido”, una visión. • Valoración y utilización de los talentos individuales de cada persona. • Apreciar la historia compartida. • Generosidad de espíritu y el compromiso para llevar adelante el proyecto. • Trabajar en pos de evitar las rivalidades y los conflictos.
Hermanos, padres, hijos... ÂżquĂŠ pasa con las mujeres en las empresas familiares?
¿Qué aporta ser mujer a la hora de liderar? Las mujeres siempre han sido artífices del destino de las empresas familiares de manera más o menos visible o directa. Hoy las mujeres ocupan posiciones de decisión en las organizaciones, y sobre todo en las empresas familiares.
Saber qué aportan las mujeres a la dirección de las organizaciones se ha vuelto en la actualidad objeto de debate. La presencia masiva de los hombres se asume como algo natural, sin que nadie se pregunte qué aportan. Pero... ¿Las mujeres tenemos cualidades de género que van a cambiar el funcionamiento de las organizaciones tal como las conocemos cuando estén en los máximo niveles de decisión? ¿O es sólo una forma que se expresa el miedo a los cambios?
Situación actual de la mujer en empresa Cambios
Permanencias
Asumen roles profesionales y laborales además del de ama de casa
Se percibe aún al hombre como responsable del principal ingreso del hogar
Redefinición de lo masculino y lo femenino
Socialmente se siguen promoviendo y reproduciendo estereotipos de rol
Mayor presencia femenina en ámbitos tradicionalmente masculinos.
El porcentaje de hombres sigue siendo predominante en la mayor parte de las esferas económico, políticas y sociales.
Legalmente se han incorporado normas y sanciones frente al acoso.
El acoso laboral y sexual continúa siendo un problema que afecta principalmente a la mujer, además de otras minorías.
Las mujeres comienzan a ocupar posiciones de liderazgo y se las valida para esta función.
Son pocas las mujeres que ocupan la posición jerárquica más alta tanto en lo público como en lo privado.
Se valoran para la gestión actitudes y comportamientos asociados a lo femenino que antes eran denostados.
Las actitudes y comportamientos tradicionalmente asociados a lo masculino siguen considerándose clave para gestionar.
Los patrones de desarrollo de carrera tienden a equiparse entre hombres y mujeres.
Las mujeres siguen siendo consideradas las primeras responsables de la mayor parte de los roles familiares.
Las empresas comienzan a dar facilidades para compatibilizar vida personal y laboral.
Las mujeres siguen priorizando las obligaciones familiares por sobre la carrera y la empresa.
Creció la igualdad de oportunidades laborales.
El desarrollo de carrera sigue siendo un objetivo secundario en muchas mujeres. Se trabaja más por necesidad que por convicción.
Creció la diversidad de la fuerza laboral.
Aún para muchos esto es negativo o una amenaza.
¿Cuál es la situación en el Grupo Los Grobo? • • • • •
El 50 % de Accionistas somos MUJERES. El 25 % de los Directores (3 de 12) somos MUJERES. Vice – Presidencia ocupada por una MUJER (en la empresa familiar era mamá). Las empresas más rentables tienen el 50 % de Gerentes Mujeres: Molinos – ADP-Uruguay. Socios: Uruguayos, Brasileros. Mujeres trabajan a la par de sus maridos.
¿LA PRESENCIA DE LIDERAZGO FEMENINO FUE Y ES UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO DEL GRUPO ?
Estudio comparativo Fortune 500, USA.
Estudio Female Leadership and Firm Profitability, Finlandia.
El 25% de compañías con más mujeres en su directorio frente al 25% de empresas con menor presencia femenina tienen una rentabilidad entre un 40% y un 65% superior, dependiendo del indicador considerado. Hubo además consistencia entre distintos sectores de actividad.
Pese a ser uno de los países que tiene mayor igualdad de género, sus cúpulas directivas la ocupan mayoritariamente hombres. Se obtuvo una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino: si la dirección general la ostentaba una mujer, o la alta dirección tenía un buen balance de género, la empresa era de media un 10% más rentable
¿Qué demanda el contextos de negocios actualmente? El mundo de los negocios ha cambiado en los últimos años. El cambio acelerado, la incertidumbre y la complejidad son los rasgos que se destacan para describir la sociedad actual y futura.
En este contexto se prioriza a la hora de gestionar una empresa rasgos asociados a lo femenino: • Capacidad de escuchar /sensibilidad para comprender el entorno • Pensamiento en red • Capacidad de incorporar lo emocional en las relaciones interpersonales • Flexibilidad y creatividad para resolver problemas Estudios demuestran que la próxima generación de trabajadores, la generación “y”, valora cualidades de liderazgo tradicionalmente asociadas a lo femenino.
Entonces… ¿por qué no hay más mujeres liderando?
En general, no gustan o no son aceptadas: si tienen rasgos valorados en los jefes (como asertividad o autopromoción de los logros), se las rechaza por considerarlas masculinas. Si despliegan en la función rasgos femeninos, se las considera poco competentes para lo que la función demanda.
Los hombres tienden a promover a los hombres. “Techo de cristal”, es decir, formas sutiles de discriminación que llevan a abandonar la búsqueda de promociones y/o reconocimiento. Autoexclusión: la mujer siente “culpa” por hacer foco en la vida profesional. La familia, la pareja, la postergación de la maternidad son factores desalentadores.
Ser mujer: Desafíos y limitaciones para ocupar cargos directivos en empresas Las generaciones jóvenes no consideran que el género pueda afectar su desarrollo laboral. Sin embargo, una mayor igualdad de género en las empresas no está garantizada sin un esfuerzo consciente y un cambio profundo en las prácticas de negocios.
Las mujeres deben formarse y ayudarse para ir asumiendo roles de liderazgo, a través de la generación de nuevos modelos de líder y la planificación de su desarrollo profesional.
La brecha salarial es aún un factor importante, a resolver desde las políticas organizacionales y a nivel individual, en la asunción del propio desarrollo de carrera.
Es imprescindible mantener una actitud crítica ante los mandatos sociales y los estereotipos, intentando construir nuestra propia y legítima identidad.
Más allá de los estereotipos
El acceso de las mujeres a posiciones de liderazgo se inscribe un cambio más amplio, que responde a los desafíos para el próximo milenio y el rol que les toca a las empresas en ese nuevo contexto.
Declaración del Milenio de Naciones Unidas. Reducir la pobreza extrema y el hambre
•Educación Universal •Igualdad entre géneros •Reducción mortalidad infantil
Mejorar la calidad de vida de la población
Objetivos del Mileno 20002015
•Mejora de la salud materna •Combatir el SIDA
Fomentar asociatividad mundial para el desarrollo
Sustentabilidad del medio ambiente
¿…y entonces? Se espera de la empresa no sólo resultados económicos sino también ambientales y sociales.
La igualdad de oportunidades para el desarrollo de carrera de las mujeres se inscribe en la tendencia a promover la diversidad en el trabajo.
La gestión de la diversidad responde a la incorporación de empleados basándose en sus capacidades para llevar adelante una tarea o un puesto, más allá de la edad, el género, su condición social, religión, nacionalidad.
Las empresas están optando por diversas acciones para promover el trabajo a partir de la diversidad: •
Preparar a sus empleados para trabajar globalmente, con distintas culturas.
•
Crear Grupos o Redes de Empleados Globales (el Grupo de Mujeres, el de Gays…)
•
Formar y sensibilizar a la gente sobre temas de diversidad en todo el mundo.
•
Descartar trabajar con países con leyes opresivas hacia algunos grupos, o bien trabajar para cambiar esas leyes. Es decir, adoptan una posición clara en aspectos de Derechos Humanos en todo el mundo.
•
Valorar en las carreras de sus altos ejecutivos el que tengan experiencia en distintas culturas.
•
Recoger información y hacer seguimiento de algunos aspectos, como mujer y discapacidad.
•
Prever estrategias para grupos con diversidad generacional.
¿Qué podemos hacer las mujeres empresarias? Como mujeres líderes de negocios debemos promover ese cambio.
Ayudar a construir organizaciones capaces no sólo de dar lugar a la mujer sino también de trabajar desde la diferencia, siendo capaces de preservar el medio ambiente para las generaciones futuras y trabajar en pos de una sociedad más justa. Las empresas familiares son organizaciones especialmente propicias para incorporar el respeto a la diversidad como motor de desarrollo, en tanto la familia expresa naturalmente diversidad de géneros, talentos, roles, deseos intentando permanentemente integrarlos.
Consideraciones finales: para seguir pensando....
Algunos beneficios de la Empresa Familiar • La oportunidad de trabajar juntos en pos de un proyecto que trasciende la familia. • La confianza mutua como base del proyecto, fortaleciendo la familia y la empresa. • La oportunidad de crear riqueza a partir de la familia. • Un medio para inculcar valores a los hijos, y para afianzar los valores familiares en la sociedad. • La posibilidad de ganar respeto e influencia en la comunidad.
Algunos riesgos de la Empresa Familiar • Puede generar conflictos que se trasvasan de la familia a la empresa y viceversa. • Puede condicionar la libre elección de carreras de los hijos. • Los riesgos de la empresa están atravesados por la familia. • La vulnerabilidad a las críticas de la familia. • La posible pérdida de privacidad familiar.
Los recursos propios de la Empresa Familiar • La capacidad de la familia para tratar de mantenerse siempre junta, por vínculos más fuertes que los meramente económicos. Implica proyectos de negocios en los que se aportan desde la base intereses comunes, confianza mutua, comunicación, flexibilidad. • El compromiso con el proyecto empresario está atravesado por el compromiso familiar, reforzando la motivación al trabajo y al logro de objetivos comunes. Se asume con más facilidad una obligación a largo plazo y un fuerte sacrificio personal en beneficio de la empresa y la familia.
Posibles cuellos de botella de la Empresa Familiar • La limitación del capital para responder a la vez a las necesidades de la familia y del crecimiento de la empresa.
• Las diferencias en los objetivos, valores y necesidades de los socios familiares. • La existencia de un fundador inflexible y resistente a los cambios. • Los conflictos entre los hermanos sucesores.
• La dificultad para mantener la cohesión familiar y el interés en la empresa a lo largo de los años.
Tensiones claves a resolver para que la empresa familiar crezca...
Propiedad. Flujo de fondos de la familia. Lazos de afecto, familiares.
Management. Flujo de fondos de la empresa. Lazos de respeto, contractuales.
Profesionalización Caso Los Grobo: Incorporación de accionistas no familiares.
Management ocupado por profesionales no familiares: los familiares no tienen garantizado puestos en la compañía. Podrán competir como uno más. Procesos y prácticas de gestión formalizadas. Socios con libertad de continuar o no como accionista.
¿El Grupo Los Grobo se siente actualmente una empresa de familia? Sí...
No...
En tanto actualmente somos la tercera generación y hubo una clara intencionalidad por parte de mi padre de realizar una transmisión exitosa de la empresa a la siguiente generación. En tanto la profesionalización alcanzada fue poniendo a la familia en segundo plano a la hora de gestionar la empresa, los cuadros gerenciales son personas no vinculadas a la familia y hay accionistas-socios no familiares en la toma de decisiones.
Como familia construimos una empresa que nos enorgullece y nos trasciende: se ha vuelto menos dependiente de la familia y se abrió paso a que otros se integren al proyecto, recreándolo.
¿Cuáles son las bases hoy del Grupo Los Grobo? Como familia… • Nos elegimos día a día para trabajar juntos. • Estamos dispuestos a trabajar nuestras diferencias sobre una base de amor, confianza y respeto. • Queremos que nuestros hijos sean felices, y si lo desean, puedan sumarse al proyecto. Como empresarios… • Nos hacernos cargo de lo que la sociedad espera de nosotros como actores que afectan las condiciones de vida. • Nos asumirnos como líderes y fomentamos el desarrollo del liderazgo en nuestras empresas, que van más allá de ser un buen administrador de negocios. • Consideramos fundamental actuar como verdaderos agentes de cambio, que mejoran y transforman el contexto en el que están insertos. • Somos idealistas – sin ser ingenuos – y realistas a la vez.
Seguir creyendo que una sociedad mejor es necesaria y posible!
Muchas gracias!!!
No heredamos la tierra de nuestros antepasados. La legamos a nuestros hijos. Antoine de Saint-Exupery