29 de Octubre de 2012
Lic. Andrea Grobocopatel
Porqué son relevantes las empresas familiares en el mundo actual: su problemá8ca y sus desa:os
¿Por qué son importantes las Empresas Familiares? • Son las unidades económicas más an1guas. • Las empresas familiares representan 2/3 del total mundial. • Cons1tuyen entre el 80%-‐90% del tejido empresarial norteamericano, representando alrededor del 50% del PIB y 60% del empleo. • El 37% de los integrantes de la listas Fortune 500, son empresas familiares. • El 33% de las empresas del índice S&P 500 son familiares. • En América La1na, cons1tuyen casi el 90% de todas las compañías.
Fuentes: Harvard Business School, International Family Enterprise Research Academy, Instituto de la Empresa Familiar
El principal desa:o de la Empresa Familiar: Perdurar ● El 70% desaparece antes de los 7 años de vida. ● El otro 30% tiene una crisis severa antes de los 25 años. ● Menos del 10% supera la tercera generación.
¿Cómo se da la profesionalización en la Empresa Familiar?
Complejidad de la Familia
Institucionalizar las relaciones
Complejidad de la Empresa
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Diferenciación ámbito decisiones Familia-Empresa
• Revisar los órganos e instrumentos existentes
• Diferenciación mundo laboral y familiar.
• Revisar funciones del Directorio, de los comité de dirección y del consejo de familia.
• Diferenciar la propiedad familiar de la empresa. • Legitimar las formas de relación de los familiares en la empresa.
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
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Desarrollo de la Estructura
Incorporar habilidades comunicativas • Plantear estrategias de comunicación sistemática y que superen el cara a cara.
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Desarrollar Prácticas de Gestión • Profesionalización de las prácticas de gestión • Estructuración de la información
• Incorporar procesos para la resolución de conflictos, de transmisión de la visión, de comunicación horizontal y vertical.
Riesgo Estructural
Preparar la continuidad • Fortalecer capacidad emprendedora. • Trabajar en la dependencia hacia el líder o fundador. • Planificación de la sucesión.
Los empresarios familiares pueden ser el principal obstáculo para la supervivencia de la compañía… “Nadie conoce mi negocio mejor que yo” “El plan estratégico lo tengo en mi cabeza” “No voy a permitir que mi hijo se quede en la calle” “Yo soy el dueño, el resto de accionistas deben respetar mis decisiones” “Esta transacción es confidencial, no debe entrar al Directorio”
La transición de una empresa mediana a una grande en el largo plazo pasa necesariamente por una profesionalización del proceso de toma de decisiones, que conlleva objetivarlo, transparentarlo y descentralizarlo.
La profesionalización de la empresa familiar es la base de la supervivencia...
FAMILIA
Propiedad. Flujo de fondos de la familia. Lazos de afecto, familiares.
Management. Flujo de fondos de la empresa. Lazos de respeto, contractuales.
Profesionalización
• Establecer las reglas de juego de la familia en la empresa. • Asumir que ser empresario es una elección, y ser familia no. • Desde la familia, revisar la elección de formar parte de la empresa. • Desde la empresa, priorizar los requerimientos del negocio para no “tensarlos” en función de los intereses o necesidades de la familia.
EMPRESA
La profesionalización de la empresa familiar a nivel de la toma de decisiones... Familia
PROTOCOLO FAMILIAR
Asamblea de accionistas
Propiedad
Asamblea familiar
• Diferenciar los tres
subsistemas en juego en la empresa familiar. • Definir los órganos de gobierno y las responsabilidades de cada uno. • Consensuar las reglas de juego: protocolo familiar
Consejo de Familia
Directorio
Cuadros Gerenciales
Empresa
Asamblea de accionistas
• • • • •
Aprueba el estatuto del la empresa Nombra al Directorio y establece el mecanismo de compensación Supervisa el cumplimiento de metas por parte del directorio Asigna utilidades y establece política de dividendos Formaliza una visión para el desarrollo de la empresa
No debe tratar detalles de la gestión de la compañía Predominan factores de información y derechos de accionistas
Directorio Responsabilidades fundamentales: • Orientar la estrategia de la compañía • Controlar las instancias de gestión y poner énfasis en gestión de riesgos • Servir de enlace con los accionistas (en Empresas Familiares, con el Consejo de Familia u órgano similar) •
Participación en la definición de la política de remuneraciones
En la empresa familiar, además debe asumir las siguientes responsabilidades: • Apoyo a los órganos de gobierno familiar en la estrategia general • Fortalecimiento de la relación entre Familia, Propiedad y Empresa • Apoyo a los órganos de Gobierno familiar en el diseño de procesos de sucesión y de planes de contingencia
Consejo de familia Es el órgano de decisión de la familia empresaria que regula el funcionamiento de los socios familiares y sus relaciones con la empresa. Responsabilidades fundamentales: • Informar a la familia del rumbo de los negocios y hacerlos par1cipar • Mejorar la comunicación entre miembros de la familia • Establecer reglas de juego claras minimizando sensación de arbitrariedad: sucesión, educación, trabajo de familiares en la empresa, etc. • Ordenar la comunicación con órganos de gobierno de las empresas (el Directorio y la Gerencia)
Ayuda a preservar e incrementar el patrimonio de la familia Contribuye con la unidad y armonía familiar
Asamblea Familiar Órgano de carácter informativo (no decisorio) que reúne a todos los miembros de la familia empresaria (incluyendo cónyuges) a partir de cierta edad, trabajen o no en la empresa, y sean o no propietarios de la misma.
Responsabilidades fundamentales:
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Ser un foro en que se definan los objetivos de la familia con relación a la empresa Dar la oportunidad a todos los miembros familiares para que se expresen Informar acerca de la evolución y marcha de la empresa Debatir y evaluar los trabajos desarrollados por el Consejo de Familia Detectar los problemas de la familia que pudiesen afectar a la empresa
Protocolo Familiar •
Es un acuerdo marco suscrito por los familiares socios (y quienes previsiblemente lo serán) de una Empresa Familiar.
•
Tiene por objeto principal regular las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa a fin de facilitar la continuidad de esta última.
•
Debe ser consecuencia del consenso. Es necesario evitar su imposición, y construirse mediante el diálogo y la negociación.
•
Debe formalizarse en un documento escrito firmado por los miembros de la familia.
Algunas recomendaciones para un Directorio Profesional en la Empresa Familiar… • Crear un clima de confianza y hones1dad. • Impulsar una cultura de amigable disidencia. • U1lizar de forma fluida un amplio conjunto de roles. • Asegurar la rendición de cuentas de todos y cada uno de los miembros (“accountability”). • Evaluar periódicamente el desempeño del directorio con la ayuda de sistemas profesionales.
Algunas dificultades para un funcionamiento adecuado del Directorio en la Empresa Familiar… • • •
El propietario fundador lo sabe todo, lo puede hacer todo mejor y no tolera contradicciones acerca de sus opiniones. Presencia de perfiles “si señor” entre los miembros del directorio.
Tendencia a u1lizar fórmulas de éxito porque funcionaron bien en el pasado.
• Falta de separación clara entre las tareas de gobierno y las de dirección. • Falta de claridad en la definición de los intereses de los propietarios, la familia y la empresa. • Disputas de poder e influencia entre dis1ntas ramas propietarias que pueden paralizar la empresa y enrarecer el ambiente.
Perfil requerido para los Directores Características personales
Calificaciones profesionales
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Integridad personal Sentido común Empatía Trabajo en equipo Comunicación Liderazgo Fuertes habilidades analíticas Coraje/valor Autoconfianza Capacidad para cuestionar a otros Directores, miembros de la familia y ejecutivos
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• • •
Experiencia en el negocio y conocimiento de la industria Buen juicio comercial Habilidad y destreza en estrategia, finanzas, contabilidad, legal, administración del riesgo, control interno, recursos humanos y gobierno corporativo Manejo de crisis Actualización en regionalización/ globalización de negocios Vínculos y conexiones útilesnetworking
No deberían ser Directores… • Proveedores o en1dades que le venden a la empresa. • Amigos de los dueños que no pueden ofrecer ninguna facultad per1nente. • Proveedores de servicios (banqueros, asesores, auditores externos, asesores), ya que sus consejos son provistos de manera no vinculante a la decisión, y son cues1onables su obje1vidad e independencia. • Personas que 1enen conflicto de intereses. • Personas con poco 1empo por exceso de compromisos.
¿Por qué es clave, como empresa familiar, contar con un buen gobierno? • Permite evitar la superposición y/o confusión entre los procesos de gobierno y las tareas de ges1ón de la empresa • Permite definir con claridad el rol de la familia • Implica contar con un directorio que actúa profesionalmente • Permite acceder a financiamiento en las mejores condiciones de mercado • Permite conseguir socios
¿Por qué es clave para crecer contar con un buen gobierno? Gobernar no es Administrar, Administrar no es Gobernar Si los Gerentes administran… Entonces, ¿qué hacen los dueños ? ¿Y los directores? Gobernar implica: • Definir una idea fuerza y conver8rla en Visión futura de la compañía. • Abrazar y apropiarse de dicha visión como pilar de su estrategia corpora8va. • Definir normas, reglas y conver8rlas en Polí8cas. • Dirigir, controlar y responsabilizar a la gerencia en base a dicha ley (visión, polí8cas) con coherencia y consistencia.
El Directorio del Grupo Los Grobo: su estructura y funcionamiento como claves del crecimiento de la empresa
Obje8vos fijados al Directorio Grupo Los Grobo por los accionistas Misión • Crear valor para las dis1ntas empresas del Grupo. • Proteger los intereses de los accionistas. • Prevenir los riesgos potenciales. Ámbito de decisión • Fijar la estrategia general de la Compañía, planificación de mediano y largo plazo. •
Análisis y definición de proyectos de inversión.
•
Supervisar el desempeño de la Alta Gerencia y asegurar la sucesión de la alta gerencia
•
Asegurar una estructura de Gobierno adecuada, un control robusto, niveles de divulgación suficientes y protección de los Accionistas
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Aprobación de presupuestos y asegurar la disponibilidad de recursos financieros
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Asegurar los sistemas de control interno y de administración de riesgos
•
Impacto de la competencia, evolución de variables socio económicas sobre la empresa. Foco en la mejora continua y la calidad
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Informar a accionistas y otros grupos de interés
Valores y algunas claves de éxito del Directorio del Grupo Los Grobo Valores • Pasión • Inteligencia • Generosidad • Lealtad • Liderazgo • Independencia • Conducta ética • Transparencia
Funciona con tensiones: Habilidad para discernir sin confrontar; mucha discusión y diálogo para arribar a consensos. Es diverso: Hombres y mujeres; jóvenes profesionales y mayores experimentados; académicos e idóneos. Se envía información con anticipación: los Directores pueden proponer temas y tienen tiempo de analizar con detenimiento antes de tomar decisiones. Ágil y flexible para actuar frente a dificultades. Mucha comunicación.
Responsablidad del Directorio del Grupo Los Grobo Accionistas e inversores Directorio Gerencia ejecu8va Clientes Personal Proveedores Sociedad
Alineación de Intereses
Tensiones propias del crecimiento del Grupo Los Grobo: El rol de los directores externos Fuerzas Centrípetas
Semillero Cultura
Integración Centralización Valores Empresariales Rentabilidad Eficiencia
Líder Mundial
Fuerzas Centrífugas Descentralización
Valores Familiares Pertenencia Confianza Solidaridad
Prác8cas de ges8ón del Directorio del Grupo Los Grobo Reuniones formales y programadas. Agenda de Reunión de Directorio definida con tiempo establecido para cada tema Información apropiada y an8cipada. Envío a los Directores del informe de gestión de cada empresa y del informe consolidado con una semana de anticipación a la Reunión de Directorio. Seguimiento: Tratamiento de puntos pendientes de la última Reunión de Directorio Adecuado registro de sus acciones: Actas de Directorio firmadas al cierre de la Reunión con los puntos tratados y las decisiones tomadas Foco en los stackeholders: Enfocado no sólo en los intereses de los accionistas sino en los diferentes grupos de interés. Mejora continua: Revisa el desempeño de la gerencia y los procesos clave del negocio. Aprende de su autoevaluación.
Preparación de la nueva generación de accionistas Educación familiar basada en tres ejes fundamentales, integrando a todos los niños de la empresa. Con el concepto de inculcar valores y principios empresariales.
Capacitaciones
Trabajos de Verano
Sistema Regalos
Gobierno actual del Grupo Los Grobo: los comités y la evaluación permanente como factores claves
Estructura de Gobierno Grupo Los Grobo GRUPO LOS GROBO LLC (HOLDING)
Grupo Los Grobo (Argen1na)
Ceagro (Brasil)
• Estructura del Directorio ü 4 miembros (internos y externos) ü Roles del Presidente y del CEO: separados
2 Directores GROBO: profesionales con pensamiento y criterio independientes que agregan valor a Los Grobo.
ü Comités de soporte. • Ámbito de Decisión ü Decisiones Estratégicas ü Planeamiento mediano y largo plazo • Procesos ü Directores 3 años en funciones y pueden ser reelegidos indefinidamente ü Reuniones bimensuales
UPJ (Argen1na)
ADP S.A. (Uruguay)
• Estructura del Directorio
ü Pocos miembros (5/6) ü Sin Directores externos ü Roles de Presidente y CEO: separados
• Ámbito de Decisión ü Decisiones opera1vas ü Foco en obje1vos • Procesos ü Directores 3 años en funciones y pueden ser reelegidos indefinidamente ü Reuniones mensuales
Gustavo Grobocopatel mantuvo su posición como Presidente y Horacio Busanello asumió como CEO.
Ex CEO de Syngenta LatAm Sur, posición que ocupó hasta el 2010, y CFO La1no América de Monsanto, donde trabajó 16 años.
Roles y niveles de decisión a nivel global y local Compañía Local
Compañía Global • Propone políticas y define la estrategia a nivel Holding.
• Define su Estrategia.
• Promueve el intercambio y la implementación de las mejores prácticas entre las empresas del Holding.
• Busca el dominio territorial.
• Gestiona la Operación. • Está enfocada en los propios objetivos.
• Maximiza el valor del Holding. • Desarrolla potenciales ejecutivos. • Construye y desarrolla la alineación cultural. • Realiza determinadas actividades para las empresas locales cuando es necesario. Áreas corporativas actúan como coordinadores, facilitadores, asesores, que concentran la información, analizan la consolidación de los presupuestos y controlan el desempeño de las empresas del HLG.
TENSIONES
Los Comité de Dirección del Grupo Los Grobo Rol
Ocupan un espacio entre el Gobierno del Holding y el Gobierno de las empresas del Grupo.
Miembros
Compuesto por miembros internos (CEO, Directores del Holding y/o managers locales) e independientes.
Directorio del Holding Trimestral
Comités Comité de Talentos y Compensaciones Semestral
Compensación Ejecu1va / Salarios
Comité de É1ca
Comité de Finanzas y Riesgos Trimestral
Comité de Auditoría Semestral
Inversiones / Finanzas / Deuda
Cada empresa 1ene un Comité de É1ca
Revisión de procesos y controles internos
Comité de Gobierno Corpora1vo Semestral
Estrategia general / Alta gerencia
Conflicto de intereses / irregularidades
Polí8cas – evaluación del directorio del Grupo Los Grobo • Políticas de Finanzas (créditos y cobranzas, financiamiento y endeudamiento, riesgos y seguros)
Algunas políticas vigentes
• Políticas de Gestión de Talentos (compensaciones, capacitación, rotación) • Políticas de Sistemas (seguridad de la información) • Políticas de RSE (calidad, medioambiente, seguridad e higiene laboral) • Políticas de operaciones (comercialización, cobertura de precios, movilidad, control interno) • Políticas de contratación y desarrollo de proveedores.
Evaluación de Gobierno Corpora1vo
Proceso de evaluación • Se realiza una evaluación interna una vez al año. • Es coordinada por el director de gobierno corporativo. • Los directores completan individualmente la matriz de evaluación. • Las respuestas son analizadas en el Comité de Gobierno Corporativo. • Se presentan los resultados en reunión de directorio siguiente. • Se elabora el Plan de Acción para el año siguiente.
Desempeño del Directorio actual •
Somos muy abiertos, nos preocupan los consensos, que todos los socios estén satisfechos con las decisiones.
•
Tratamos de priorizar el bien común por sobre nuestros propios puntos de vista e intereses.
•
Discutimos los asuntos tratando de llegar a un consenso. No recuerdo que hayamos tenido que forzar la mayoría a la hora de votar.
•
Nos preocupa que el Directorio considere todos los “stakeholders” cuando toma una decisión.
•
Nos interesa y promovemos el ejercicio de un liderazgo responsable.
•
Estamos interesados en la diversidad. Actualmente la mitad del Directorio está integrado por mujeres.
Algunas reflexiones finales sobre Algunas reflexiones finales el gobierno corpora8vo en las empresas familiares
¿Qué podemos aprender de esto? • •
•
Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno corpora1vo que a1endan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía familiar. Ello implica dotarse de procesos de supervisión y toma de decisiones transparentes y justos; y la incorporación de asesores externos, direc1vos no familiares y oportunamente, directores externos independientes. En todos los casos, un buen gobierno corporativo es clave si la empresa quiere crecer, en tanto hace a su confiabilidad y sustentabilidad, favoreciendo contar con crédito e inversiones que permitan dicho crecimiento.
¿Qué debe aportar un Directorio en una Empresa Familiar? •
Representar los intereses de los accionistas.
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Asegurar el cumplimiento de la legalidad.
•
Discu1r y entender los grandes temas de la empresa familiar que gobierna: Visión, Misión, Valores, Estrategia.
•
Supervisar y monitorear el desempeño de empresa.
•
Proporcionar información y juicio crí1co a los propietarios sobre el desempeño del equipo direc1vo y gerencial.
•
Ayudar y apoyar a los accionistas a mantenerse firmes en las buenas decisiones para la empresa, evitando que presiones procedentes del ámbito familiar puedan interferir en lo mas conveniente para ella.
•
Entender la relación de la familia propietaria con la empresa para asegurar que la ac1tud de los familiares empleados/propietarios sea responsable hacia la empresa, asegurando a la vez su trato justo y considerado.
•
Coordinar las funciones propias del directorio con las de los órganos de gobierno de la familia (Consejo de Familia).
Algunas recomendaciones para su conformación •
Elegir el 1po de directorio más adecuado a la situación de cada Empresa Familiar atendiendo a la can1dad de generaciones, el tamaño de la empresa y el tamaño de la familia.
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Asegurarse de que tenga la composición adecuada para actuar como un directorio profesional.
•
Asumir la responsabilidad de atender simultáneamente a los procesos de gobierno de la empresa y de la familia. Buscar los adecuados canales de comunicación y mecanismos de coordinación entre ambos sistemas para poder dotar a la empresa de procesos, polí1cas y criterios de toma de decisiones que le permitan proyectar la empresa a largo plazo y asegurar su con1nuidad.
Puntos de discusión en relación con buenas prác8cas de gobierno corpora8vo Sobre la Independencia de Directores •
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La revista Business Week publicó el 10 de Noviembre de 2003 un informe en el cual se revelaba que entre las 500 compañías de Standard & Poor´s, aquéllas en las cuales había en la administración miembros de la familia fundadora habían superado en rendimiento a las demás de ese grupo los diez años anteriores. Los mejores miembros son los que piensan con independencia, cualquiera sea su posición. En otras palabras, la independencia es un estado de ánimo, no un renglón del currículum vitae.
Sobre la Separación del cargo de Presidente y de CEO •
“…tiene apenas tenues lazos con la buena gestión” (“Juntas Directivas que contribuyen al resultado, página 34, Ran Charan)
Sobre la edad de los Directores •
Tuvimos Directores de más de 70 años que agregan valor.
¿Qué hacen las Empresas Familiares que Perduran? • Separan claramente los temas familiares de los empresariales, dis1nguiendo bien los límites entre los tres subsistemas. • Ins1tucionalizan la empresa, dotándola de órganos clave: un directorio efec1vo, incluyendo directores externos, y un Consejo Familiar. • Planifican con 1empo la sucesión, establecen un calendario y preparan el re1ro de los líderes actuales. • Ponen énfasis y dedicación a la formación de la siguiente generación. • Inculcan a los familiares la responsabilidad por la propiedad desde la juventud. • Definen los valores familiares y empresariales a preservar y transmi1r a sus descendientes, y son fieles a ellos.
Para avanzar en mejores prác8cas de gobierno corpora8vo… •
Si bien en la Argen1na las empresas comienzan a incorporar este tema en su agenda, aún resta que se ex8enda a empresas medianas y pequeñas y se desprenda la problemá1ca de la apertura al mercado de capitales.
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Las polí8cas de gobierno y las inicia8vas de las ONG´s involucradas en el tema deben acompañar es1mulando prác1cas de gobierno corpora1vo basadas en la responsabilidad y transparencia a la hora de tomar decisiones.
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Es importante que el trabajo sobre el gobierno corpora1vo de la empresa se acompañe de inicia1vas de profesionalización a todos los niveles, definiendo claramente responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas.
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La incorporación de la mujer a posiciones de decisión es una problemá1ca que inscribe en la creciente par1cipación femenina en ámbitos de decisión y una valoración creciente en las empresas de la diversidad.
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Para las empresas familiares es un tema clave en tanto garan1za la sustentabilidad de la empresa, su crecimiento y expansión, como así también la armonía entre la familia y la empresa. Permite que la familia no cons8tuya una traba para el negocio. “La marea alta levanta todos los botes, pero cuando se vuelve, los inversores sólo buscan las bien gobernadas”
Muchas Gracias!!!!