Revista Fidélitas #4

Revista Setiembre 2013

4ta Edición

ISSN: 2215 2415

El emprendeurismo en alianza con la innovación y la administración de proyectos

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Empresas eficientes gracias al Desarrollo Organizacional

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El Diseño sísmico de edificios basado en el método estático Meter Data Management: una oportunidad de negocio

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Costa Rica Setiembre, 2013 Edición Digital No. 4 Revista de la Universidad Fidélitas

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos: de la Triple Restricción a la Triple Alianza.

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Ing. Carlos Mata Montero, M.A.P. Instituto Tecnológico de Costa Rica.

Do en acción: Modelo basado en factores de personalidad de los colaboradores cuyo objetivo es la Salud y Seguridad Ocupacional.

A una universidad se le entiende como la ejecutora de un conjunto de acciones encaminadas a la educación de ciudadanos en su pleno sentido de la palabra, en la transmisión de habilidades y destrezas a las nuevas generaciones para producir riqueza para el bien común, en la generación de nuevo conocimiento para aminorar distancias con los países avanzados y en la búsqueda de un desarrollo nacional donde se conjuguen las dimensiones política, económica, biológica social, cultural y tecnológica. Y, para ello, es conocido que el trabajo universitario, la academia, se encuentra en la intersección de tres grandes conjuntos: docencia, investigación y extensión universitaria.

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En este contexto se ubica la Revista Digital de la Universidad Fidélitas, hoy en su IV Edición.

Es nuestro convencimiento que los esfuerzos que invertimos en este trabajo deben perfilase hacia la conformación de un costarricense más conocedor del estado de cosas, interesado en la ciencia y en la tecnología, dispuesto a compartir desde cualquier puesto de trabajo, interesado en los aportes académicos de sus conciudadanos.

Arizbe Cornejo García, Doctorado en Ciencias Administrativas.

Diseño Sísmico de las edificaciones según método estático.

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Ing. Alfredo Orocú Sandoval

Meter Data Management como diferenciador de negocios en las empresas eléctricas en Costa Rica.

Rodrigo Espinoza Porras.

Doctorado en CIencias Administrativas.

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Y justamente en ese divulgar del quehacer universitario, la Universidad Fidélitas busca su espacio digital para compartir experiencias y para proveer de contenidos a la infraestructura digital. Si algo nos enseña día a día, este mundo digital que apenas abordamos es que, precisamente, los contenidos de las redes sociales están como están porque se requieren más revistas como la que presentamos.

Invitamos, por tanto, a la comunidad interna y nacional a diseminar esfuerzos de la docencia, la investigación y extensión: somos los más interesados en publicar trabajos de calidad.

Créditos Consejo Editorial Dr. Germán Guerra, Director del Programa de Doctorado M.Sc. Magda Aguilar, Directora de la Escuela de Ingeniería en Sistemas MBA José Eduardo Araya, Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Alfredo Abarca, Ph.D., Decano de la Facultad de Ingeniería.

Director de la Revista Alfredo Abarca Edición Máster Laura Gonzalez Picado, Administración de Proyectos Periodista Diseño y diagramación Natalia Mora Jiménez

Derechos Reservados: Este es un espacio de promoción y divulgación del pensamiento crítico y la investigación por profesionales de la Universidad Fidélitas.

Los contenidos de esta revista no obedecen necesariamente a la línea de pensamiento de representantes de investigación o de las autoridades de la Universidad Fidélitas, por lo que la responsabilidad de su contenido es exclusiva del autor.

Es prohibida la reproducción total o parcial sin solicitar la autorización del autor y autoridades de este medio.

Revista 2

Revista Resumen

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos: de la Triple Restricción a la Triple Alianza Entrepreneurship, Leadership and Project Management: from the Triple Constraint to the Triple Alliance.

En este artículo se presenta la discusión sobre la relación entre los conceptos de emprendedurismo, liderazgo y administración de proyectos como aportes a la innovación. Se identifican las relaciones entre estos mediante los conceptos básicos de las neurociencias.

La unidad de análisis es el concepto de acto de emprendimiento con un enfoque colectivo y se propone basar el estudio del emprendedurismo en esta unidad.

Se analiza cada uno de los conceptos por separado y las sobre posiciones entre el emprendedurismo y el liderazgo, y el emprendedurismo y la administración de proyectos. Finalmente, se ofrece una propuesta en la cual el balance entre las dominancias cerebrales en los tres conceptos favorece la innovación, como camino hacia el desarrollo.

Palabras clave: Emprendedurismo, Liderazgo, Administración de Proyectos, Actos emprendedores, Innovación.

Abstract:

Ing. Carlos Mata Montero, M.A.P. Instituto Tecnológico de Costa Rica, Oficina de Planificación Institucional

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This article discusses the relationship between the concepts of entrepreneurship, leadership and project management as contributions to innovation. By using some basic concepts of Neuroscience relationships between them is identified, taking as analysis unit the concept of Act of entrepreneurship since a collective approach, and propose

to base the study of entrepreneurship on this unit. The paper discusses each of the concepts separate and the overlaps between entrepreneurship-leadership and entrepreneurship-d project management. Finally, offered a proposal in which the balance between the cerebral dominance among the three concepts favors innovation as a path to development.

Key words: Entrepreneurship, leadership, project management, entrepreneurship acts, innovation.

I. Introducción El emprendedurismo está vinculado con el desarrollo de iniciativas empresariales, aunque no se agota en este fenómeno, como se propone en este artículo. Sin embargo, como un indicador de su trascendencia, se detallan a continuación hallazgos derivados de información obtenida por el Observatorio de MIPYMES (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas) del Ministerio de Economía, Industria y Comercio (MEIC).

Específicamente, se extraen algunas de las conclusiones referidas por la investigadora Lizette Brenes en su estudio Estado Nacional de las MIPYMES formales para los años 2005-2007 (Brenes, 2009).

Las MIPYMES formales representaron el 97,85% del total de las empresas formales 4

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

costarricenses. La participación de las microempresas es del 68,44%, el de las pequeñas, un 24,77% y el de las medianas, un 4,64%. Dichas empresas generaron el 48,48% del empleo privado formal y experimentaron tasas de crecimiento del 12%, 19% y 23%, respectivamente para el periodo. La misma autora menciona en una publicación posterior (Brenes, L., 2012), un crecimiento en la participación de este sector dentro del parque empresarial costarricense para el año 2010, el cual alcanza un aporte del 98,05%.

Adicionalmente, señala como dato esencial que aunque en la crisis financiera global (2008-2009) el empleo privado disminuyó en un 2,04%, la microempresa fue el único tipo de entidad que generó nuevas vacantes durante la crisis; incluso creció un 3,8%.

Cincuenta y seis empresas grandes desaparecieron, mientras que 1.845 MIPYMES se crearon.

parcialmente y en forma separada por investigadores en entornos diferentes al costarricense (Frame, 1994), (Kuratko,D. & Hodgetts,R., 2001), (Kantis, Ishida, & Komori, 2002).

En la anterior revisión se solicito corregir este párrafo Por favor corregir este párrafo.

El objetivo del presente trabajo es un conjunción de las posibles respuestas (emprendedores, liderazgo y administración de proyectos, respectivamente) como aporte para el proceso de innovación en Costa Rica.

Se trata de explorar la interdependencia de los tres elementos para el desarrollo exitoso de procesos innovadores, no solo aquellos orientados a start-ups sino desde una visión más amplia, considerando el acto emprendedor como unidad básica de análisis.

II. Metodología Las cifras anteriores parecen suficientes para convencer acerca del significado que estos sectores representan para la economía costarricense, por lo cual es razonable preguntarse ¿quiénes están detrás de la creación de estas iniciativas?; ¿qué características reúnen estas personas? y ¿qué papel desempeña en el desarrollo de estas iniciativas el concepto de proyecto y su adecuada administración?.

Estas preguntas han sido abordadas

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Para el desarrollo de este trabajo se consideró básicamente dos técnicas de investigación para la recuperación de la información: la revisión documental y la entrevista a profundidad.

Considerando las palabras clave indicadas al inicio de este documento, se realizaron búsquedas utilizando las bases de datos de las bibliotecas universitarias costarricenses y del Project Management Institute. Esas búsquedas propiciaron la

ubicación de fuentes primarias y secundarias de información, las cuales fueron revisadas así como los datos relevantes extraídos en ficheros electrónicos.

Posteriormente, se entrevistó a profundidad a cinco sujetos de información, específicamente a emprendedores que iniciaron sus empresas y participaron en una incubadora nacional. Se consultó a un sujeto de información por empresa (servicios en seguridad informática, biotecnología, aplicación de tecnologías de información y comunicación a la educación, procesos constructivos e industria alimentaria).

Estas entrevistas pretendían establecer una comparación de los aspectos que los enfoques teóricos e investigaciones desarrolladas en otras latitudes ofrecen en torno a la relación propuesta de los temas de emprendedurismo, liderazgo y administración de proyectos. La revisión de la información documental y los resultados de las consultas a los sujetos de información fueron integrados mediante un Diagrama de Venn para la identificación y comprensión de las relaciones interpuestas o interconectadas de los conceptos estudiados: emprendedurismoliderazgo y emprendedurismo-administración de proyectos, los cuales sustentan la propuesta ofrecida en el título.

Esta propuesta determina que la administración exitosa de actos

emprendedores que aporten a la innovación, visualizados como proyectos y liderados por emprendedores, puede convertirse en un motor de innovación si considera, además de la conocida triple restricción de la administración de proyectos (alcance - tiempo - costo), una triple alianza (emprendedurismoliderazgo - administración de proyectos).

III. Resultados A continuación, se presentan los hallazgos más relevantes en torno a la revisión de la información para cada uno de los conceptos estudiados.

La figura N.° 1 muestra la estructura de análisis propuesta.

Figura N.° 1: Relaciones de Emprendedurismo-Liderazgo y Administración de proyectos hacia la innovación

Se inicia con secciones en las que se desarrollan conceptualmente los tres círculos representados en colores básicos.

Se seleccionaron estos colores haciendo uso de las relaciones que establece

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Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

Eduard De Bono en su propuesta de pensamiento lateral en la obra Seis Sombreros para Pensar (De Bono, 2006).

El emprendedurismo se ubica en el círculo rojo y es vinculado con las emociones, el liderazgo en amarillo y se asocia con el juicio positivo, en tanto que la administración de proyectos se representa en el círculo azul y se vincula con el proceso de control (pensar sobre el pensar).

Posteriormente, desde los enfoques cognitivo y emocional, se exploran las áreas interpuestas en términos de a) predominancia de cerebro derecho: naranja, b) equilibrio de cerebro

izquierdo-cerebro derecho: púrpura; y finalmente c) la interconexión de los tres componentes como mecanismo para el desarrollo de la innovación. Por el momento, no se explorará la región verde, referida al liderazgo y la administración de proyectos.

3.1 Dominancias cerebrales Se ha considerado conveniente exponer brevemente algunos conceptos básicos relacionados con predominancias cerebrales, los cuales sirvieron como sustrato para la propuesta de análisis detallada en los párrafos anteriores.

Hemisferio Izquierdo

Hemisferio Derecho

Controlador

Imaginativo

Organiza el lado derecho del cuerpo

Maneja el lado izquierdo del cuerpo

Numérico

Apasionado

Textual, verbal

Genera emociones

Regulador

Idealista

Ordenado

Novedoso

Literal

Asocia con metáforas

Analítico

Tonos, sonidos, música

Disciplinario

Impulsa la creatividad

Objetivo, lineal

Visionario

Reglamentario

Orientado a sensaciones Cuadro 1: Características de hemisferios cerebrales

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El cerebro racional es ecuánime y lógico, el cual funciona de manera sistemática y ordenada; conoce el lenguaje y promueve la comunicación verbal.

exitoso. Algunas de las características que maneja cada uno de los hemisferios cerebrales se muestran en el Cuadro 1.

(Ver cuadro 1)

También, fundamenta su juicio sobre percepciones y lógica. Cuando un nuevo conocimiento o una nueva información le llegan, los examina y los coloca en su sistema conceptual.

En lo que resta de este artículo, se tendrán en mente los tipos CONTROLADOR e IMAGINATIVO referidos en el Cuadro 1, cuando se hagan indicaciones y referencias a la dominancia cerebral izquierda y derecha.

Si la nueva información no está dentro de ese sistema, puede, o bien rechazarla, o ponerla en tela de juicio, porque sus acciones también se guían por creencias y valores. Su forma de aprendizaje es cognitiva y su memoria declarativa corresponde a los hipocampos.

El cerebro emocional es totalmente irracional, impulsivo y reacciona espontáneamente. Si algo lo contraría, lo amenaza, lo perturba o lo irrita, reacciona sin analizar ni tomar en cuenta los matices y otras sutilezas de la situación.

Como las reacciones emocionales son a veces intensas, el cerebro racional puede afectarse con ellas, y el juicio y las percepciones se alterarán. Su tipo de aprendizaje es asociativo y reposa sobre la memoria emocional, que concierne a la amígdala.

(Chabot, 2009) El cerebro se divide en dos hemisferios: derecho e izquierdo; cada uno se encarga de diferentes acciones, y será la interacción de ambos lo que dé como resultado un proceso de pensamiento

3.2 Emprendedurismo (Área roja) El Diccionario de la Real Academia no tiene la palabra emprendedurismo. La mejor aproximación al respecto es revisar las definiciones del verbo emprender y el adjetivo emprendedor.

En relación con el verbo emprender, se define como acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro (Real Academia de la Lengua Española, 2001). Este verbo proviene de las raíces latinas in, “en”, y prendĕre, “coger”.

Las palabras emprendedor o emprendedora se definen de la siguiente manera: que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas (Real Academia de la Lengua Española, 2001).

Este término funge como adjetivo y no como sustantivo. Ambas definiciones sugieren iniciar algo y coinciden en el factor de dificultad y riesgo.

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Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

Por lo anterior, se tendrá como punto de partida en este análisis que el sujeto emprendedor es la persona que reúne las características ofrecidas en este adjetivo y emprendedurismo como la acción que asume el sujeto formado a a partir del verbo emprender y el sufijo “ismo”, con el cual se forman sustantivos.

Para este caso particular, se refiere a una actitud favorable a iniciar algo con gran resolución, aunque enfrentando dificultad y riesgo.

La ausencia de definiciones formales de emprendedurismo y de emprendedor como sustantivo motiva a pensar en lo nuevo de estos conceptos y explican por qué en alguna de la literatura consultada no se ofrecen definiciones formales, sino que se procede a operacionalizar y caracterizar a la persona emprendedora mediante listados de competencias.

Ejemplos de estos abordajes pueden encontrarse en obras como Plan de Negocios para emprendedores al éxito de Diana González y Tu potencial emprendedor de Jorge Olmos.

La caracterización que se hace de los emprendedores relacionan fuertemente el emprendedurismo con el empresarialismo y, por lo tanto, se enfatiza en las características personales de quienes inician una empresa (para facilidad del lector se utilizará el término en inglés start up).

Este mismo enfoque puede encontrarse en muchas de las iniciativas 9

gubernamentales (v. gr. programas del Ministerio de Economía, Industria y Comercio, iniciativas del Instituto Nacional de Aprendizaje, Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014), académicas (v. gr. Cursos de emprendedurismo en carreras universitarias y concursos de emprendedores) y en una buena parte de la investigación tradicional de emprendedurismo.

Asimismo, esta perspectiva caracteriza el emprendedurismo en términos de actores individuales, obviando que este sucede de muchas formas.

Por ejemplo, Roberto Vainrub (Vainrub, 2009) indica que los principales factores de éxito de un negocio nuevo son la idea o la oportunidad; los recursos para llevar a cabo la idea, y el empresario que promueve y transforma en realidad la oportunidad. Estos tres factores se consolidan en un plan, informal o estructurado, que da cuerpo a la iniciativa. El autor retoma de Timmons la siguiente relación:

Factores del éxito empresarial Emprendedor

Plan de negocio Recursos

Oportunidades

Figura N.° 2: Factores de éxito de empresas nuevas, según Timmons, tomado de (Vainrub, 2009)

Aunque los tres factores son fundamentales, el autor refiere que para los financistas experimentados de propuestas de negocios, el mayor peso es otorgado al emprendedor, dado que el mundo es dinámico, las ideas cambian, las oportunidades desaparecen y los recursos pueden ser volátiles, mientras que los buenos empresarios se adaptan a los cambios, modifican sus ideas y buscan nuevas oportunidades o nuevos recursos.

Otro claro ejemplo de la predominancia de este enfoque personalista en la investigación tradicional sobre emprendedurismo puede verificarse en el estudio financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo, el cual incluyó a Costa Rica (entre otros países de América Latina y el Este de Asia) y se establece un perfil demográfico del emprendedor de empresas dinámicas (entendidas como empresas de rápido crecimiento en número de empleados en un período inferior a tres años) (Kantis, Ishida, & Komori, 2002).

Resultados similares pueden observarse en otras investigaciones de carácter multinacional, como el reporte del Global Entrepreneruship Montior (GEM), foro formado por casi una centena de universidades provenientes de cuarenta y dos países. Este informe proporciona también listados de características del emprendedor desde el punto de vista del empresarialismo. Otro antecedente que puede ser presentado para ratificar esta visión en la investigación sobre

emprendedurismo lo ofrecen Kuratko y Hodgetts. (Kuratko,D. & Hodgetts,R., 2001) Este enfoque exclusivo hacia la iniciación de empresas excluye otras dimensiones vitales del espíritu emprendedor, aunque omite tres aspectos fundamentales: El espíritu emprendedor es colectivo Tradicionalmente el emprendedurismo se presenta como un fenómeno que se desarrolla en un ámbito individual y se le relaciona con el emprendedor solitario, masculino (los aspectos de género no son abordados en este análisis, aunque ha sido estudiado por algunas personas), audaz y valiente, que reta a su entorno y es retado por este, ve lo que otros no ven y hace lo que otros no pueden.

En síntesis, se asemeja a un héroe de historias épicas. Básicamente, este es el resultado de una orientación individualista del enfoque de emprendedurismo y llama la atención que una buena cantidad de la investigación en este campo parte de este estereotipo. La imagen práctica del emprendedurismo se personifica en un ser humano que posee fortalezas extraordinarias en términos de energía, espíritu de lucha, creatividad, competitividad y carisma. Esta imagen es problemática en diferentes formas.

Un contratiempo es la imagen simplificada de cómo la sociedad y los negocios cambian el retrato del emprendedor; tal es el caso de un líder 10

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

antidemocrático, que vive de sus habilidades para convencer y conquistar.

Otro problema es que no corresponde a aquellas que deben vincularse con la actividad emprendedora; es más un ideal masculino separado. Sin embargo, la mayoría de los emprendedores trabajan repetidamente en forma conjunta en redes, exactamente como lo hacen los gerentes que no son “clasificados” como emprendedores. Evidencia de esta actuación en red ha sido y está siendo estudiada como requerimiento básico para los start-up (Birley, 1985), (Starr & Fondas, 1992), (Ha & Bostjan, 2003).

Este enfoque de trabajo colectivo fue verificado con los emprendedores costarricenses consultados, toda vez que los cinco emprendimientos fueron desarrollados en forma colectiva: tres entre colegas de estudios universitarios, uno entre compañeros de trabajo y otro correspondió a un matrimonio.

El espíritu emprendedor conduce a actos de emprendimiento, no solo a start up La consideración de los orígenes de la investigación en emprendedurismo puede explicar parcialmente el enfoque casi exclusivo puesto en los start up, cuando se estudia este campo.

Concretamente Joseph Schumpeter (1947) citado por (Lindgren & Packendorff, 2003) en su análisis sobre desarrollo económico, parte de que el desarrollo de las economías responde a cambios y eventos en el ambiente, lo que 11

genera respuestas de tipo adaptativas o creativas.

Estas últimas consideran que el actor propone una forma nueva y completa de operación y cambia todas las prácticas existentes provocando efectos de largo plazo. Implican, por lo tanto, una ruptura radical con los supuestos aceptados.

Schumpter caracteriza el emprendedurismo como una respuesta creativa y declara el papel que asume el agente emprendedor. Este puede proveer los recursos financieros para sus propias iniciativas, pero no necesariamente con el fin de ser considerado como emprendedor.

Además, el emprendedor convierte una idea en un producto viable comercialmente, pero no necesariamente es el que genera la idea.

Este principio supone que el emprendedurismo se materializa en un acto emprendedor. Es el acto en sí mismo, un acto caracterizado por un paso creativo y de influencia, fuera de las prácticas existentes, el que convierte en emprendedor al individuo que lo acomete.

En otras palabras, los actos son emprendedores por su novedad en relación con el contexto social, no porque sean desarrollados por un individuo que comparte ciertas características psicológicas (Shapero & Sokol, 1982), (Gartner, 1989).

Esta afirmación también implica que el acto

emprendedor no puede ser explicado plenamente por referencia a un agente individual, dado que contextos sociales diferentes integran ambientes enteramente distintos para el emprendedurismo, como se mencionó anteriormente.

La noción de emprendedores “seriales” y “habituales” ha sido estudiada en términos de los start-up a lo largo de la vida de algunas personas.

Se desprende de estas investigaciones que: • La perspectiva de una sola empresa es rechazada (Scott & Rosa, 1996).

• Se reconocen emprendedurismos seriales dentro de organizaciones existentes (Wright, Robbie, & Ennew, 1997).

• Las redes sociales alrededor del emprendedor parecen ser un recurso determinante en los actos recurrentes de emprendedurismo (Scott & Rosa, 1996).

Estos actos de emprendimiento son temporales por naturaleza y la gente desarrolla varios actos emprendedores a lo largo de su vida (Dyer, 1994).

En contraste con definiciones personalistas de emprendedurismo basadas en la empresa individual que formaron, podría ser más enriquecedor definir al emprendedor por la serie de actos emprendedores que ha desarrollado a lo largo de su vida. En la literatura es frecuente encontrar que los emprendedores han iniciado varios

negocios durante sus vidas (MacMillan, 1986), (Scott & Rosa, 1996), pero no es usual que se reconozcan otros actos de emprendimiento que podrían ser tan innovadores y creativos como el inicio de una empresa.

Este enfoque en la investigación sobre emprendedurismo deja por fuera a numerosos emprendedores, así como la comprensión de sus aportes en trabajo comunal, innovación en el sector público, organizaciones no gubernamentales, entre otros actos emprendedores por naturaleza. Los actos de emprendimiento ocurren en las organizaciones sin importar su naturaleza, los cuales, también acontecen en la vida privada de las personas.

Los emprendedores consultados indicaron, en cuatro de los cinco casos, que efectivamente en su vida personal también desarrollan actividades de vinculación social en organizaciones comunales, en las que han llevado a cabo actos emprendedores (inicio de equipos deportivos, construcción de infraestructura para actividades comunales, apertura de programas de educación para adultos).

Asimismo, cuatro de las cinco personas consultadas refirieron que en sus empleos anteriores desarrollaron actos emprendedores, aunque en su momento no fueron considerados como tales, ni por ellos ni por sus empleadores (para uno de los consultados la empresa creada fue su primer empleo).

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Revista

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

La promoción del emprendedor interno William Hewlett y David Packard dejaron Fairchild Semiconductor, cuando los gerentes de la compañía no apoyaron sus ideas.

Rod Canion y otros colaboradores abandonaron Texas Instruments cuando no fueron apoyados en la idea de desarrollar su propia computadora personal. Los líderes de la innovación y el desarrollo de nuevos productos en las organizaciones establecidas son los emprendedores internos. Estas personas identifican oportunidades de mejora y administran el proceso para obtenerlas (Gareth, 2008).

Una comprensión del emprendedor limitada a un start-up impide considerar que los actos emprendedores permean sociedades, economías, organizaciones y vidas individuales.

Si se piensa en la creación de políticas innovadoras en una empresa, reorganizaciones exitosas en empresas, o desarrollos de nuevos productos como actos emprendedores, se encontrarán personas que podrían no gastar sus vidas, ni siquiera parte de ellas, desarrollando actos emprendedores, pero todas ellas tienen algo que decir para que mejore la comprensión del emprendedurismo.

El enfoque exclusivo en start-up reconoce que una gran cantidad de actos emprendedores dentro de las organizaciones nunca sean considerados como bases de conocimiento de 13

emprendedurismo, con lo cual privan de insumos vitales aún a la misma comprensión de los start up. Pocos son los estudios, en los cuales, los actos emprendedores pueden ser desarrollados tanto en empresas existentes y en nuevos proyectos, ambos implicando tanto a los propietarios y a los empleados (Donckels & Dupont, 1985).

Por lo anterior, este análisis favorece el concepto de actos emprendedores como unidad básica de análisis y comprensión del emprendedurismo, y no solo el estudio de características personales del fundador de una empresa.

Asimismo, esta es la aproximación que condujo a concretar las relaciones buscadas entre este concepto, los de liderazgo y administración de proyectos.

mayoría de los enfoques (y por lo tanto de investigaciones) tratan de explicar el fenómeno basándose en listados de características de las personas, en forma análoga al emprendedurismo (v. gr.: líder autocrático, líder carismático, líder relacional, líder por asesoría).

También, esta orientación puede omitir el hecho de que el líder lo es en tanto ejerce actos de liderazgo concretos y estos responden a situaciones particulares, temporales y que se desarrollan con un fin determinado (un acto de emprendedurismo podría ser uno de ellos).

Con base en lo expuesto, en este artículo se favorece el modelo de liderazgo situacional (o ciclo de vida) propuesto por Hersey y Blanchard, el cual sugiere que el factor principal que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo de la persona (Davis & Newstrom, 1991).

Este grado de desarrollo es la combinación de competencia para desarrollar un trabajo (dominancia de

Competencia 3.3 Liderazgo (Área amarilla) Existen múltiples enfoques en la literatura que tratan de explicar el liderazgo, por lo cual no se encuentra una definición universalmente aceptada; sin embargo, un punto de acuerdo es que los líderes son personas que tienen seguidores. La

cerebro izquierdo) y motivación para hacerlo (dominancia de cerebro derecho).

Los autores utilizan la combinación para proponer cuatro estilos principales de liderazgo: indicar, vender, participar y delegar.

Para este artículo se propone utilizar una analogía a esta combinación que pueda sugerir el tipo de apoyo externo que un líder, en un acto de emprendimiento, podría requerir, categorizando estos niveles como se muestra en el Cuadro 2.

(Ver cuadro 2).

Con base en este enfoque, algunos autores han continuado investigaciones y propuestas que sustentan la magnitud de un equilibrio entre la competencia y la motivación.

Charam indica que los atributos personales asumen solo una parte en el fenómeno del liderazgo y afirma que su valor disminuye drásticamente sin el know how, y al respecto sugiere ocho competencias que “hacen que el liderazgo se refleje en el estado de pérdidas y ganancias” (Charam, 2007).

Motivación

Requerimiento de apoyo

Baja

Baja

Alto

Baja

Alta

Apoyo técnico especializado

Alta

Baja

Apoyo redes sociales

Alta

Alta

Bajo

Fuente: Elaboración propia, basada en (Davis & Newstrom, 1991) Cuadro 2: Recomendaciones para el tipo de apoyo requerido por el líder en un acto de emprendimiento según su nivel de desarrollo

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Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

En la producción costarricense, se encuentran algunos acercamientos que coinciden con este enfoque, los cuales consideran el liderazgo como “una situación en la que una persona, en virtud de su capacidad e influencia, halla seguidores en un determinado grupo o comunidad” y coinciden en la dificultad de encontrar cualidades personales de tipo universal que permitan determinar ciertos puntos de partida para definir en qué condiciones aparece un líder (Barrionuevo, 2001). El liderazgo se relaciona, entonces, específicamente con la situación particular investigada y no con listados de atributos.

El liderazgo situacional plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas (Zepeda, 1999). Este marco ofrece un alineamiento al concepto de liderazgo favorecido en el presente artículo, para abordar su relación con emprendedurismo y administración de proyectos, toda vez que el acto de liderazgo lo ejerce una persona cuando desarrolla un acto de emprendimiento, que debe ser administrado combinando sus competencias (las técnicas específicas y las de administración de proyectos), todo ello con su espíritu emprendedor.

Los emprendedores entrevistados coincidieron en que durante el desarrollo de sus iniciativas fue necesario ejercer liderazgo, con el fin de sacarlas adelante, pero que este liderazgo no descansó en 15

solo una persona de los involucrados en el emprendimiento. Indicaron que, en diferentes etapas, los estilos de liderazgo de los compañeros fueron fundamentales para el éxito de sus proyectos. Los cinco entrevistados consideraron que, de no haberse visto a sí mismos como líderes, sus emprendimientos no habrían sido exitosos.

3.4 Administración de Proyectos (Área azul) Antes de definir administración de proyectos, se considera pertinente traer una conceptualización de proyecto. El Instituto de Administración de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés) define un proyecto como un esfuerzo temporal desarrollado con el fin de crear un producto, servicio o resultado único (PMI, 2012).

La naturaleza temporal del proyecto indica que hay un inicio y un desempeño determinadas previamente en el alcance.

Este requerimiento es típicamente conocido en la administración de proyectos como la triple restricción: alcance, tiempo y costo (Chamoun, 2002), (Gido & Clements, 2003), (Kezner, 2003).

Ahora bien, la definición ofrecida por el PMI para la administración de proyectos indica que “la “administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a un amplio rango de

actividades, con el fin de alcanzar los requerimientos de un proyecto en particular. La administración de proyectos prevé cinco procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Control y Cierre, así como nueve áreas de conocimiento.

Estas 10 áreas se enfocan en la experiencia de administración en la Integración del Proyecto, el Alcance del Proyecto, el Costo del Proyecto, el Tiempo del Proyecto, la Calidad del Proyecto, los Recursos Humanos del Proyecto, las Comunicaciones del Proyecto, la Administración de los Riesgos del Proyecto, la Gestión de Interesados y las Adquisiciones del Proyecto” (PMI, 2012). La administración de proyectos ha demostrado ser útil en la promoción de la innovación radical, pero especialmente en la incremental (Gareth, 2008).

El administrador de proyectos se visualiza como aquella persona asignada por una organización para alcanzar los objetivos del proyecto. El papel esperado para este administrador de proyecto es distinto al de un administrador funcional o de operaciones.

La administración eficaz de proyectos se inicia con un plan claramente articulado, pasando por todas las fases del proyecto.

De todas las fases, la conceptual implica la mayor parte del trabajo y del costo, por lo cual se reconoce que la capacidad de pensar y desempeñar una planeación avanzada y eficaz es la clave para el éxito de un administrador de proyectos (Gareth, 2008).

Los administradores de proyectos son descritos frecuentemente como implementadores pragmáticos que voluntariamente se adhieren a un proceso o marco de trabajo y que tienen la tenacidad de reducir la incertidumbre e incrementar la probabilidad de obtener un resultado exitoso del proyecto. Las funciones del administrador de proyectos están delimitadas en una metodología bien prescrita y se esfuerza en controlar todos los resultados, manteniendo registros y controlando todos los detalles del proyecto, con el fin de alcanzar los resultados, que han sido definidos por alguien más (Walker, 2006).

De los cinco emprendedores consultados, solo uno afirmó tener conocimientos en administración de proyectos. Todos coinciden en que esta disciplina no fue abordada en sus procesos de formación profesional universitaria y la consideran de gran trascendencia para el crecimiento de sus empresas. Tres de los entrevistados indicaron que los procesos de acompañamiento para la elaboración 16

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

de sus planes de negocios fueron más bien pobres y que de contar con formación en este campo del conocimiento, les habría sido de mucha utilidad en los albores de sus iniciativas.

3.5 Emprendedurismo y Administración de Proyectos (Área púrpura: rojo-azul) Este artículo propone que la Administración de Proyectos es una disciplina, en la cual predominan los procesos del cerebro izquierdo, en tanto que el emprendedurismo descansa más en el dominio del hemisferio derecho. Sin embargo, las capacidades que deben tener los profesionales en la actualidad serán aquellas resultantes de la interacción de las características de ambos hemisferios (Chávez, 2008). Esta afirmación promueve que se aprovechen ambas capacidades simultáneamente y desplieguen toda su potencialidad en el desarrollo del individuo.

(Kasuga, Gutiérrez, & Muñoz, 1999, pág. 28) Tomar como punto de partida que los proyectos no solo deben ser bien administrados (cumpliendo la triple restricción) sino que debe considerarse la optimización de sus resultados de forma tal que atiendan las expectativas de los clientes, supone que el componente de innovación debe ser incorporado en la práctica de los administradores de proyectos. De ser así, las habilidades de emprendedurismo deben estar presentes en estos profesionales a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

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Esta necesidad ya fue apuntada por Davidson Frame (Frame, 1994) cuando afirma que existe un énfasis creciente hacia el desarrollo de consultoría de negocios para el administrador de proyectos, lo cual es un atributo que normalmente ha sido relacionado con los emprendedores.

Sin embargo, esta necesidad de mezclar dos enfoques puede sugerir una situación paradójica caracterizada en las siguientes preguntas:

Si la naturaleza de los emprendedores es no estar atado a reglas, procesos y métodos, ¿cómo podría ser de valor una metodología de administración de proyectos a los emprendedores?.

Por el contrario, ¿cómo podría un administrador de proyectos, cuyas bases de éxito son medidas por la habilidad de seguir reglas y cumplir con la triple restricción, adaptarse a un estado mental de toma de riesgos propia de los emprendedores?.

Para resolver esta paradoja, es necesario, en primer lugar, comprender el valor que la administración de proyectos puede significar para la persona que desarrolla un acto de emprendimiento. El individuo cruza el campo de la administración de proyectos durante la ejecución de su idea; por lo tanto, necesita ser más que un tenaz generador de ideas; también requiere un intenso sentido de cómo implementarlas, así como el concepto de ser negociador intenso y político.

Se reconoce, generalmente, que la persona que asume actos emprendedores descansa en su propia tenacidad y habilidades para presionar a los otros que reconozcan que en el cambio hay una oportunidad.

Un emprendedor está claro en que si no se arriesga no se gana; sin embargo, por esta actitud de “idea a acción”, los emprendedores pueden ignorar pasos fundamentales que deben ser atendidos con una mínima cantidad de obstáculos.

El espíritu e interés de iniciar nuevas ideas es excelente, pero emprender esas ideas sin un sólido modelo del negocio, un análisis de mercado confiable, pruebas y balances que validen las expectativas del negocio, contribuye significativamente a la caída de las economías que pretenden desarrollarse mediante el libre mercado.

Por otro lado, es necesario comprender el valor del espíritu emprendedor en el administrador de proyectos. Este espíritu es la fuerza, la tenacidad y la convicción de “sí se puede”, así como la naturaleza oportunista del emprendedor, lo que es de valor para el administrador de proyectos, pero estas características deben ser adaptadas para que ajusten dentro de su campo. El panorama de cambio de negocios motiva que los administradores de proyectos adopten una mentalidad flexible (Fleming, 1998).

Como tales, los administradores de proyectos no pueden seguir recibiendo

órdenes, sino que deben tomar una postura proactiva, a fin de encontrar oportunidades de mercado para sus conjuntos de habilidades y estar dispuestos a transferir sus habilidades de administración de proyectos a los diversos proyectos y ambientes de los clientes.

Con el fin de funcionar más efectivamente en este ambiente, cada vez más basado en contratos, el administrador de proyectos necesita adaptar las siguientes habilidades y atributos emprendedores: • Mentalidad flexible: percibirse como un personal de servicios de negocios, más que un empleado.

• Enfocarse en resultados, no en estatus; en esta economía turbulenta, progresar no se puede definir como ascender en la escalera corporativa, sino como la obtención de logros.

• Compromiso continuo con el aprendizaje: como personal al servicio del negocio, es necesario actualizar permanentemente sus habilidades e invertir en “su” producto.

• Promover espíritu de cooperación: la colaboración entre especialistas es imperativo para crear resultados finales exitosos.

• Buscar recompensa/no salario: las recompensas son dadas con base en mérito y resultados excepcionales y van más allá del concepto de “haga su trabajo” por un salario base.

18

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

En relación con la habilidad o potencial de un emprendedor en convertirse en un administrador de proyectos efectivos, o si esto es realmente requerido, cabría preguntarse inicialmente: ¿en qué medida un adecuado desempeño en los dos campos es innato o es aprendido?.

Considérese como ejemplo la característica de autopercepción que puede estar presente entre la mayoría de las personas que realizan actos de emprendimiento y los administradores de proyectos. Los sujetos que desarrollan actos de emprendimiento tienden a ser competitivos y enfocados en sus capacidades, atributo que pondría en problemas a un administrador de proyectos, pues no tendría la capacidad de contar con el apoyo de la organización (incluyendo al patrocinador del proyecto) requerido para el éxito esperado.

Este enfoque en sus capacidades procura que las personas que desarrollan actos de emprendimiento crean que pueden hacerlo todo realidad. Sin embargo, el administrador de proyectos reconoce que sin el apoyo del equipo y el patrocinador, sus esfuerzos serían inútiles.

También, este enfoque en sus capacidades es determinante de ¿cómo el fracaso es percibido por ambos?.

Quienes desarrollan actos de emprendimiento asumen el fracaso como una herramienta de aprendizaje;

19

los administradores de proyectos requieren que dichos actos puedan ser implementados exitosamente atendiendo los requerimientos de la triple restricción y no se mueven en ambientes de “prueba y error”. No obstante, como propone Bridges, los profesionales del siglo XXI requieren armonía entre estas dos perspectivas, por cuanto las organizaciones reconocen un incremento en el valor de mezclar la disciplina de la administración de proyectos con la actitud empresarial (Bridges, 1994).

De este modo, parece que la resolución de la paradoja se aproxima como un balance que facilite combinar el enfoque sistemático y metodológico de la administración de proyectos con el espíritu emprendedor, promoviendo una visión basada en proyectos de emprendedurismo, en que los actos emprendedores son similares a proyectos (Waddock & Post, 1991).

La visión de emprendedurismo basada en proyectos se enfoca en los actos emprendedores en las organizaciones (orientados a la acción). Estos actos emprendedores pueden ser, pero no se limitan a start up y rescatan que el emprendedurismo se puede presentar de muchas formas. Adicionalmente, estos actos son temporales por naturaleza, lo cual significa que pueden ser analizados en términos de proyectos y requieren liderazgo basado en enfoques

situacionales (ciclo de vida, como se indicó adelante). Afirmar que los actos emprendedores son proyectos temporales implica que las personas pueden desarrollar varios actos de emprendimiento a lo largo de sus vidas en diferentes formas y resultados.

También, los actos emprendedores son vistos como colectivos, organizados por diferentes actores que trabajan en redes que se acompañan temporalmente por una misión común. Estas redes son lideradas por personas que deben tener claro el carácter temporal de su papel como líder. Desde este razonamiento, puede decirse que la investigación empírica sobre emprendedurismo basada en proyectos podría ser ejecutada desde aproximaciones narrativas, entendiendo el acto emprendedor como una parte de la construcción de la identidad de variados actores.

3.6 Emprendedurismo y Liderazgo (Área naranja: rojo-amarillo) El papel del liderazgo en los actos emprendedores es fundamental. Como ejemplo puede mencionarse el modelo de Greiner para explicar el crecimiento organizacional (Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard), el cual consta de cinco etapas; cada una de ellas termina con una crisis que debe resolverse antes de que la organización pueda avanzar a la siguiente. En la primera etapa (llamada de crecimiento

mediante la creatividad) la organización es joven y pequeña. En este período (que incluye el nacimiento de la organización), los emprendedores desarrollan las habilidades y capacidades para crear e introducir productos nuevos en nichos nuevos de mercado. Mientras, los empresarios crean procedimientos completamente nuevos y ajustan los procedimientos vigentes, se lleva a cabo una cantidad considerable de aprendizaje organizacional.

La organización aprende ¿qué productos? y ¿qué procedimientos funcionan y continuamente ajusta sus actividades para continuar extendiéndose?. En esta etapa, la innovación y el espíritu empresarial van de la mano, mientas que los fundadores de la organización trabajan para desarrollar y vender sus productos, con la esperanza de que los recompensasen futuras ganancias. El cierre de esta etapa se caracteriza por la “crisis de liderazgo”, la cual surge cuando un empresario toma control de la administración de la organización (Gareth, 2008).

El perfil de estos emprendedores establece como primer atributo deseable el liderazgo. Al respecto, es conveniente evocar algunos resultados y conclusiones de estudios presentados por Eduard P. Lazear en la Conferencia Anual de Alianza de Ciencias Sociales (Lazear, 2005). Sus resultados consideraron, aproximadamente 5 mil personas

20

egresadas de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford mediante la elaboración de modelos estocásticos para el análisis del liderazgo y el emprendedurismo, se ofrece una clara comprensión de algunos de los aspectos que se discuten en este artículo.

Para este autor, los emprendedores son un tipo particular de líderes. En el 2005, encontró que los emprendedores eran generalistas, más que excelentes en un asunto, están por encima de un nivel mínimo en todo. La idea propuesta por el autor está comprendida en la siguiente estructura, que más que un modelo estocástico como el utilizado para sus estudios sobre liderazgo, responde a una decisión ocupacional en un ambiente determinístico.

Suponiendo que un individuo tiene habilidades x1 y x2, estas pueden corresponder a aquellas producidas con predominancia del cerebro izquierdo y derecho, como se mencionó anteriormente. Para ser un emprendedor es necesario contar con ambos tipos de habilidades.

La idea es que cuando se está desarrollando un negocio, la empresa no es mejor que su parte más débil y aunque el emprendedor puede contratar a otros, él debe saber suficiente sobre el campo a contratar, de forma tal que logre contar con las mejores personas.

21

La idea es que el emprendedurismo consiste en una parte significativa de la capacidad de construir equipos.

Gráficamente el modelo propuesto por Lazear puede representarse en la siguiente figura: Ingresos del emprendedor = X2= Habilidad cerebro derecho (Generalista)

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

min x1,x2

Ingresos del especialista

= max

45

x1,x2

X1= Habilidad cerebro izquierdo (Especialista)

: es un parámetro determinado por equilibrio de mercado que establece el valor de un emprendedor.

Figura 3: Modelo de habilidades del emprendedor Fuente (Lazear, 2005)

Una persona que cuenta con las habilidades x1 y x2 podría estar en cualquier punto de la figura. Para todos los puntos por debajo de la línea de 45o, x1 y x2 tenderá a actuar más como especialista en x1 y a x2 le será irrelevante.

Laezer afirma que la mayoría de los emprendedores se consideran a sí mismos como líderes, puesto que ellos tienen la visión que les posibilita ofrecer resultados valiosos para la economía.

Empezar un negocio exitoso requiere la habilidad de navegar a través de una vasta diversidad de peligros potenciales.

Por otra parte, la mayoría de los líderes de grandes corporaciones piensan en ellos

mismos como emprendedores, independientemente de si han fundado la compañía o no. Según los hallazgos de Laezer, cinco años de experiencia adicional incrementan la probabilidad de ser un emprendedor cerca de 0,14.

Los hombres son más propensos a empezar compañías que las mujeres y los individuos jóvenes; para una cantidad dada de experiencia, empiezan más compañías que los mayores. Individuos que ya iniciaron una compañía son más probables que el promedio de los sujetos de iniciar otra en el próximo empleo.

También, sus resultados sugieren que ejecutar múltiples papeles es productivo en la preparación de una persona para convertirse en emprendedor.

En nuevos campos de conocimiento y áreas tecnológicas, los líderes son más especializados que en otros campos. Esa característica también pudo ser observada cuando se analiza según edad e industria. Esta relación de especialización pudo ser verificada con los sujetos entrevistados para la elaboración de este artículo, en el que cuatro de los cinco tienen formación especializada en ingenierías y solo uno de ellos no contaba con estudios universitarios completos.

Se encuentra alguna evidencia de que los líderes jóvenes (menores de 35 años) son más especializados que los mayores.

Estos hallazgos conducen al autor, entre otras, a las siguientes conclusiones:

•

Los líderes son vistos como individuos

que llegan a decisiones frecuentemente y tienen

una

probabilidad

responderlas

mayor

correctamente

que

de el

promedio de individuos. Como resultado, ellos adquieren seguidores.

•

Tanto el conocimiento como las

habilidades de las personas son valiosos para el liderazgo. Más que eso, son complementarios.

Aquellos

individuos

más inteligentes son más probables para invertir en la generación de contactos, donde

su

conocimiento

puede

ser

demostrado y utilizado. Cabe indicar que esta

conclusión

vinculada

con

está la

fuertemente

“zona

naranja”

considerada en este artículo.

•

Los líderes más hábiles son atraídos a

industrias que registran la mayor variedad en resultados; por su valor agregado es el más alto en estas industrias. También, los salarios son elevados y de condición variable en industrias donde los resultados en las firmas son altamente variables.

•

Los emprendedores tienden a ser

generalistas porque enfrentan problemas provenientes de varias áreas. En industrias nuevas, donde los problemas son más enfocados, los líderes tienden a ser más especializados.

Los líderes jóvenes, los cuales fueron encontrados desproporcionalmente en campos nuevos y emergentes, tienden a ser

más

especializados

que

sus

contrapartes mayores.

22

Revista

Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

3.7 Innovación En la actualidad, se observan acciones a nivel nacional que pretenden fomentar una cultura empresarial orientada a crear una estructura productiva generadora de crecimiento económico y social que utilice la innovación como ventaja competitiva. Estas acciones se ven reflejadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014, en el cual se hace descansar la propuesta de desarrollo nacional en el liderazgo de la innovación, la ciencia y la tecnología.

Se considera a la innovación junto con la competitividad, como el cuarto eje de dicho plan, orientado a mejorar la productividad y contribuir al crecimiento, pero sobre todo al desarrollo económico (Ministerio de Planificación y Política Económica, 2010). La innovación es un elemento clave que implica competitividad, tal como lo refiere Porter, cuando afirma que la competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar (Porter, 1991).

Se encuentran disponibles múltiples definiciones de innovación. Para efectos del presente artículo, se considera la ofrecida por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico por su alineamiento con el objetivo ideal. El Manual de Frascati indica que la innovación “se trata de la transformación de una idea en un producto o un servicio comercializable, un procedimiento de 23

fabricación o distribución operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social” (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, 2002). Un acto de emprendimiento, desde esta definición puede ser considerado como la transformación referida por esta. Esa idea puede clarificarse con más detalle si se considera el modelo de innovación que se muestra a continuación:

Proceso de la innovación Liderazgo

(Ver figuraNo.5)

En esta propuesta, se asume que la innovación y el desarrollo son caminos que avanzan en forma paralela.

Los dos primeros procesos están fuertemente vinculados con los conceptos de actos emprendedores y actos de liderazgo discutidos anteriormente, en tanto que para los dos últimos la administración de proyectos es una disciplina que ofrece el soporte metodológico para su desarrollo exitoso.

Este camino es construido mediante actos de emprendimiento, altamente determinados por las emociones y que promueve que se generen nuevos conceptos.

La conceptualización de estos actos como proyectos propiciará que puedan ser administrados como tales en forma sistemática, lo cual fortalece particularmente los procesos de planificación que conduzcan a pensar lo pensado. El desarrollo e implementación

Aumento de la competitividad

Generación de nuevos conceptos

Desarrollo de producto

Innovación de proceso

Adquisición tecnológica

Recursos

sistemática y liderada (equilibrando los aspectos emotivos y racionales) ofrecen a la innovación y al desarrollo nacional:

tecnología. Estos procesos básicos demandan tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la dirección.

Sistemas y Herramientas

Finalmente, en la figura 5 se ofrece una representación gráfica de la interrelación de los conceptos discutidos en este artículo, a modo de propuesta de la contribución que los actos emprendedores administrados en forma

IDEA (Cerebro derecho)

Figura 4: Modelo de innovación de London Business School Fuente: (Pere, Escosa y Castells, 2003)

Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto este modelo basado en la idea de que el éxito en la innovación se relaciona con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generación de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovación de proceso, y d) la adquisición de

DESARROLLO

Emprendedurismo

Administración de proyectos (Cerebro izquierdo)

INNOVACION

Liderazgo (Sinergia: Cerebro derecho, cerebro izquierdo)

Administración de proyectos

Administración de proyectos

Administración de proyectos

Administración de proyectos

Administración de proyectos

Figura No. 5: Interrelación Emprendedurismo-Liderazgo-Administración de Proyectos Fuente: Elaboración propia

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Emprendedurismo, Liderazgo y Administración de Proyectos

Revista

de estos eventos emprendedores requerirá actos de liderazgo, que serán únicos, como también únicos son los proyectos, lo cual requerirá balance y sinergia de habilidades y destrezas de las personas que los desarrollan a fin de que cuenten con un juicio crítico en los procesos requeridos para que puedan convertirse en innovaciones.

La reiteración de estos actos de emprendimiento vistos y administrados como proyectos motivará a desarrollar empresas, instituciones, comunidades y personas innovadoras, cuyos aportes serán el acicate que promueva el desarrollo.

Consideraciones finales A continuación, se detallan algunas consideraciones finales que surgen del proceso de reflexión generado durante la elaboración del presente artículo. Se sugieren como elementos que deberían ser valorados en la investigación sobre emprendedurismo, liderazgo y administración de proyectos en el ámbito nacional: • Los aportes ofrecidos por investigaciones en el campo de las neurociencias pueden ofrecer insumos de mucha cuantía para una mejor comprensión de los actos emprendedores.

• Esfuerzos porque la investigación en emprendedurismo supere el enfoque exclusivo en empresarialismo y start up, 25

para considerar como unidad de análisis el acto de emprendimiento desde sus múltiples formas, lugares y entornos. De este modo se ofrecerá una comprensión más clara e integral de este fenómeno.

• En relación con los abordajes metodológicos de la investigación en emprendedurismo, se considera que la realización de investigaciones empíricas que utilicen aproximaciones narrativas puede ser un buen complemento a los enfoques estadísticos tradicionales que estudian únicamente los perfiles de las personas.

• En virtud de que el acto emprendedor es generado en forma colectiva con el apoyo de redes, sería procedente incluir un mayor énfasis en las investigaciones sobre el tema y el papel que estas redes desempeñan en el éxito de las iniciativas emprendedoras.

• Algunas iniciativas gubernamentales enfatizan en emprendimientos por necesidad y no por oportunidad. Un énfasis excesivo en este sentido puede relacionarse con altas tasas de mortalidad de los emprendimientos, lo que demerita el aporte que los actos de emprendimiento podrían ejercer en la economía nacional.

• Estimular investigaciones sobre el papel que la triple alianza, propuesta en este artículo, podría desempeñar en el desenvolvimiento exitoso de actos emprendedores. Esta iniciativa pretende ofrecer aportes al desarrollo de la innovación en Costa Rica y con ello, cooperar a su competitividad y crecimiento.

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26

Revista

DO en acción

Modelo basado en factores de personalidad de los colaboradores cuyo objetivo es la Salud y Seguridad Ocupacional.

"DO in action: model based on personality factors of employees whose objective is Occupational Safety and Health”

Resumen: Se entiende el Desarrollo Organizacional como un sistema integral planeado para mejorar la eficacia de la empresa y está diseñado para solucionar problemas que disminuyen la eficiencia operativa en cualquier nivel.

Por tal motivo, se presenta un modelo utilizable para mejorar la eficiencia en la prevención de Salud y Seguridad Ocupacional. Dicho modelo está basado en las capacidades que tienen los factores de personalidad en el contexto laboral, es el resultado de una evaluación a trabajadores que se accidentaron en los últimos cinco años, pertenecientes a diferentes empresas establecidas en Costa Rica. El ámbito de la seguridad ocupacional y la prevención siempre ha sido multidisciplinario y responsabilidad de otros dentro de la misma organización, aún cuando las investigaciones sobre accidentes concluyen que la principal causal es el factor humano. Se especula que este modelo pude llegar a ser una nueva propuesta de Desarrollo Organizacional que busca mejorar la salud y seguridad ocupacional, o en la gestión del capital humano: es un modelo integrador que valora las características personales y las circunstancias del trabajo que pudieran ser una herramienta útil para el empleador y para el empleado en la búsqueda de una relación productiva y satisfactoria para ambos.

Palabras Clave: Desarrollo Organizacional, Seguridad Ocupacional, Factores de Personalidad, Cinco Grandes Factores.

Abstract:

Organizational development is a comprehensive and planned system to improve the efficiency of the company.

It is designed to solve problems that diminish operational efficiency at any level. Therefore, we present a usable model to improve the efficiency in the prevention of occupational health and safety. This model is based on the capabilities that have personality factors in the employment context, is the result of an evaluation to workers who are injured in the past five years, belonging to different companies based in Costa Rica. The field of occupational safety and prevention always has been multidisciplinary, and has been responsible for others within the same organization, even though accident investigations conclude that the causal main is the human factor. We speculate that this model could become a new proposal of organizational development that seeks to improve the occupational health and safety, or in the management of human capital: a model Integrator who values personal characteristics and the circumstances of the work which could be a useful tool for the employer and the employee in the pursuit of a productive and satisfying relationship for both.

Key Words: Arizbe Cornejo García, Doctorado en Ciencias Administrativas.

Universidad Fidelitas. Junio 2013. Costa Rica. ariariuniv@hotmail.com

27

Organizational Development, Occupational Safety, Personality Factors, Big Five Factors.

28

Revista

Introducción: Es necesario señalar la responsabilidad de la seguridad en el factor humano de quien gestiona el capital humano de las organizaciones, que vaya más allá del cumplimiento legal y normativo.

En este contexto, se presenta un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que busca mejorar la Seguridad Ocupacional valorando los factores de personalidad.

En la primera parte, se presenta una revisión de la literatura que pretende aproximarse a las principales definiciones de DO y de Personalidad.

Do en acción

En la segunda parte, se enseña una revisión analítica de las principales capacidades que tienen los factores de personalidad en el contexto laboral.

Por último, se muestran las conclusiones de una investigación sobre los factores de personalidad en trabajadores accidentados durante los últimos 5 años de diferentes empresas en Costa Rica. Se realizó la evaluación con el modelo psicológico de los 5 grandes factores: adjetivos para evaluar la personalidad (AEP).

Con dichas conclusiones, se expone una propuesta de un modelo de DO que permita mejoras en la seguridad ocupacional de las organizaciones.

1. Desarrollo Organizacional en acción Es un conjunto de proposiciones, conceptos y aproximaciones que intentan definir una organización, desde su constitución o estructuras, sus elementos que la componen hasta su relación entre ellas. También, es todo un conjunto de estrategias de mejoramiento, es decir, un proceso que persigue cubrir múltiples variables administrativas y conductistas con la finalidad de convertir en eficiente el comportamiento humano y las relaciones de una organización, por que analiza, prueba y planea técnicas para coordinar de manera eficiente.

Por lo tanto, es provocar un cambio planeado, el cual debe perseguir la misión y la visión de la organización, es decir, es un proceso planeado que persigue modificar la cultura y estructuras de una organización.

Arias Galicia (1999) concluye que el DO es también, toda una filosofía de la organización; es decir, un conjunto de ideas y supuestos que implican ciertos fines y metas para los cuales se propone el cambio, considerando también los deseos y objetivos del ser humano en la vida, partiendo de la interrelación existente entre los motivos del individuo y la organización social.

El Desarrollo Organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, en él se involucran diferentes variables que aportan actualizaciones y renovaciones a las empresas mediante recursos técnicos y humanos, destaca entonces, como primicia dejar atrás la decadencia y obsolescencia empresarial, con la finalidad de provocar o cambiar organizaciones que contribuyan al logro de sus objetivos empresariales.

Entonces, se utiliza el DO para mejorar la eficacia de los sistemas, esta técnica constituye un esfuerzo situacional a largo plazo, que se basa en las técnicas de investigación de la acción y de solución de problemas. De esta manera, se aplica el análisis científico para detectar los factores que inciden en un problema en particular; por lo tanto, un modelo o programa de DO debe cubrir toda la organización; sus planes son a largo plazo y sus actividades se enfocan sobre cambios de actitudes y comportamiento de los grupos.

El DO es una estrategia que requiere se reestructuren los sistemas actuales, integrando la participación y el desarrollo de todo el personal de la empresa.

Galindo y García (1994) señalan como características básicas del DO: 1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en la organización.

2.

29

Los cambios que se buscan están

ligados directamente a la exigencia o demanda que la organización intenta satisfacer: a) problemas de crecimiento, destino, identidad y revitalización; b) problemas de satisfacción y desarrollo humano; y c) problemas de eficiencia organizacional.

3. Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado.

4. Los agentes de cambio, son en su mayoría extraños.

5.

Implica una relación cooperativa.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones basadas en la filosofía de DO como son: a) Mejoramiento en la competencia interpersonal. b) Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos. c) Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones. d) Desarrollo de una “administración por equipos” más eficaz, o sea, de la capacidad de los grupos funcionales para trabajar con mayor eficiencia. e) Desarrollo de mejores métodos de “solución de conflictos”, más racionales y abiertos.

30

Revista

Según Galindo y García (1994) un adecuado programa de DO debe reunir las siguientes características: 1. Es un programa planeado que involucra a todos el sistema.

2. Está relacionado con el propósito de la organización.

3. Los resultados se contemplan a largo plazo.

4. Las actividades se orientan hacia la acción.

5. La dirección está enterada y comprometida en el programa.

6. Se enfoca hacia actividades y comportamientos cambiantes.

7. Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en la experiencia.

8. Se trabaja principalmente con grupos.

Do en acción

Las estrategias de DO se logran a través de: 1) Diagnóstico, 2) Planeación de la estrategia, 3) Educación y desarrollo (capacitación y/o entrenamiento), 4) Evaluación.

“La personalidad es lo que permite la predicción de lo que hará una persona en una situación determinada...”

31

2. Personalidad:

Existen actualmente infinidad de estudios de la personalidad, por lo que teóricamente se encuentran múltiples modelos, estructuras e incluso cantidades de variables que buscan explicar el comportamiento de las personas. Galicia (1999) concluye que las diferentes definiciones incluyen tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: el biológico, el psicológico y el cultural.

Al componente biológico (tiroides, timo, hipófisis, epífisis, etc.) se le conoce como temperamento, todo lo innato, es todo aquello que heredamos cuando nacemos. La funciones psicológicas (memoria, atención, inteligencia, imaginación, etc.), las cuales se van desarrollando y perfeccionándose con la edad. Estas funciones nos permiten aprender incluyendo maneras de comportamientos.

El contacto con la familia, compañeros de escuela, amigos, entre otros; nos enseña pautas de conducta, de donde surgen las diversas costumbres, valores y formas de vida. Este proceso de socialización y aprendizaje constituye el carácter.

En un sentido más amplio, Millon T. declaró que la personalidad engloba las características psicológicas más internas,

ocultas y menos aparentes del individuo, se concibe la personalidad como un patrón complejo de características psicológicas profundamente arraigadas, que son en su mayor parte inconscientes y difíciles de cambiar y que se expresan automáticamente en casi todas las áreas de funcionamiento del individuo. Estos rasgos intrínsecos y generales surgen de una complicada matriz de determinantes biológicos y aprendizaje. Y en última instancia, comprenden el patrón idiosincrásico de cómo el individuo siente, piensa, afronta los rectos y se comporta.

(Dresh, 2006) Cattell comenta que la personalidad es lo que permite la predicción de lo que hará una persona en una situación determinada; se relaciona con toda conducta del individuo, tanto manifiesta como no manifiesta.

Existen modelos que determinan la conducta y otros permiten describir, predecir la conducta de los individuos.

Este el caso del Factorial Léxico, mismo que considera que el lenguaje recoge todos los términos relativos a diferencias individuales en personalidad, y estos se factorializan para encontrar las dimensiones básicas, llamados modelo de los 16 factores de Cattell y el de los Cinco Factores de la Personalidad.

(Corrales, 2010).

Para efectos de esta investigación, se enfoca en el modelo de los cinco grandes factores de la personalidad por

ser uno de los más utilizados en el campo de la psicología de la personalidad. Un modelo propuesto por Costa y McRae, mismo que desarrollaron el instrumento “Big Five Questionnaire” (BFQ), el cual ha sido validado en diferentes culturas y traducido en grandes cantidades de idiomas. Entre los ámbitos de aplicación se encuentra la psicología clínica y de la salud, la psicología educativa y la psicología organizacional.

En síntesis, el procedimiento del enfoque léxico es el siguiente: en primer lugar, se trata de seleccionar todo el amplio conjunto de descriptores de personalidad empleados en el lenguaje natural; en segundo lugar, se lleva a cabo una depuración, reducción del conjunto inicial de ítems, mediante criterios de inclusión y exclusión y la participación de jueces que aplican estos criterios; en tercer lugar, el conjunto de términos depurados se emplea para que un grupo de sujetos se evalúen a sí mismos. Por último, esa fuente de datos se somete a un procedimiento de análisis factorial.

(Hernandezgómez y Fernández, 2012).

El resultado de este resurgir del estudio factorial del léxico es la formulación del modelo de los cinco factores. En inglés se le conoce como “Big Five” o “Five Factor Model”. Este modelo parece encontrar un amplio consenso entre los distintos autores, y es considerado como el más acertado en la descripción y comprensión de la personalidad humana.

32

Revista

Según Hernán Gómez y Fernández (2012), en la década de los ochenta varios autores reiniciaron el estudio factorial de descripciones de la personalidad basadas en las denominaciones verbales de los atributos características y rasgos de personalidad.

Neuroticismo (N)

Extraversión (€)

Los cinco grandes factores se descomponen en rasgos de menor orden o facetas, en total son treinta, seis por factor.

En la siguiente tabla se pueden apreciar:

Agradabilidad o Cordialidad (A)

Responsabilidad o Conciencia (C)

Apertura (O)

Ansiedad

Afecto

Franqueza

Competencia

Fantasía

Hostilidad

Asertividad

Altruismo

Orden

Estética

Depresión

Gregarismo

Modestia

Necesidad de

Sentimientos

Timidez

Actividad

Confianza

logro

Acciones

Impulsividad

Búsqueda de

Actitud

Sentido del

Ideas

Vulnerabilidad

emociones

conciliadora

deber

Valores

Emociones

Sensibilidad

Deliberación

positivas

hacia los

Auto-disciplina

Do en acción

demás Estas descripciones, habitualmente adjetivos y términos del lenguaje que describen la forma de ser de los individuos, eran extraídos de auto-informes, análisis del lenguaje natural, listados de adjetivos, cuestionarios, inventarios de personalidad, etc.

Si los rasgos de personalidad son significativos, es natural y hasta obligado que tengan una representación en el lenguaje. Las diferencias individuales importantes estarán representadas en el lenguaje, ya que los hablantes del mismo, necesitan poder comunicarse entre sí haciendo referencia a las mismas.

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Son asertivos, habladores, optimistas, amantes de la diversión y necesitan constante estimulación (sensaciones nuevas). Se sienten felices, están ocupados y buscan hacer amigos.

Extraversión La extraversión se caracteriza por la alta sociabilidad, predisposición a la compañía de otros (gregarismo), atrevimiento en situaciones sociales, preferencia a evitar la soledad.

Existe una alta tendencia a ex emociones positivas tales como alegría y satisfacción. Son asertivos, habladores, optimistas, amantes de la diversión y necesitan constante estimulación (sensaciones nuevas). Se sienten felices, están ocupados y buscan hacer amigos, perimentar emociones positivas tales como alegría y satisfacción.

Lo opuesto sería la Introversión, que suele caracterizarse por ser reservados, sobrios, retraídos, tímidos, dedicados al trabajo, son confundidos por antipáticos, poco dependientes de otros, prefieren lo conocido y habitual. Preferencia a estar solos antes que en situaciones sociales muy animadas. No quiere decir que sean introspectivos e infelices. En situaciones como círculos cerrados de amigos pueden ser tan animados y habladores como los extravertidos.

Agradabilidad o Cordialidad Refleja tendencias interpersonales. El individuo es altruista, considerado, bondadoso, generoso, confiado, servicial y solidario.

En su polo opuesto el individuo es egocéntrico, escéptico y competitivo.

Puede resultar hasta cínico, grosero, no cooperativo e irritable.

Otra definición de esta dimensión, denominada por sus autores como complacencia amistosa versus no complacencia u hostil. Su polo positivo refiere a la docilidad más la capacidad de establecer relaciones interpersonales amistosas; y su polo negativo, al establecer relaciones hostiles.

Responsabilidad o Conciencia También conocido como “ser consciente”. Esta dimensión tiene sus bases en el autocontrol, no sólo de impulsos sino que también en laplanificación, organización y ejecución de tareas.

Por esta razón, a este factor se le ha denominado como "voluntad de logro", ya que implica una planificación cuidadosa y persistencia en sus metas.

Está asociado con la responsabilidad, confiabilidad, puntualidad.

Es escrupuloso y ambicioso de propósitos claros.

El polo opuesto es más laxo, informal, descuidado en sus principios morales, perezoso, no confiable, sin propósito, de voluntad débil y hedonista. planificación, organización y ejecución de tareas.

Por esta razón, a este factor se le ha denominado como "voluntad de logro", ya que implica una planificación cuidadosa y persistencia en sus metas.

Está asociado con la responsabilidad, confiabilidad, puntualidad.

Es escrupuloso y ambicioso de propósitos claros.

El polo opuesto es más laxo, informal, descuidado en sus principios morales, perezoso, no confiable, sin propósito, de voluntad débil y hedonista.

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Revista

Inestabilidad Emocional o Neuroticismo Son individuos con un rasgo de personalidad que conlleva una inestabilidad emocional, ansiedad, mucha preocupación, etc. Presentan una percepción sesgada hacia las situaciones negativas. Se caracteriza por la falta de homogeneidad en la conducta, baja tolerancia al estrés, poca sociabilidad, nervioso, inseguro, hipocondríaco.

La parte opuesta sería una personalidad calmada, relajada, no emotiva, segura y fuerte.

Do en acción

Apertura Es la dimensión que ha originado más confusiones y desacuerdos del modelo de los cinco factores. Sin embargo, sus elementos constituyentes son la imaginación, creatividad, curiosidad, la sensibilidad estética, la atención a las vivencias internas, gusto por la variedad e independencia de juicio. El individuo abierto es original e imaginativo, curiosos por el medio externo e interno, con vidas experiencia más ricas e interesados por ideas nuevas y valores no convencionales.

En su polo opuesto el individuo tiende a ser convencional en su conducta y apariencia, prefieren lo familiar a lo novedoso, son realistas, social y políticamente conservadores, con pocos intereses y no artísticos.

35

3. La capacidad que tienen los factores de personalidad en contextos laborales.

Existen varias investigaciones que apoyan la idea de tener mayor consideración a la personalidad en cuanto a la trayectoria vital de los individuos, Terman (1947) observo que los niños estudiosos, considerados ordenados y escrupulosos fumaban y bebían menos que como adultos, lo cual tuvo consecuencias sobre la longevidad. Estos comportamientos Barrick y Mount (1993) citan en sus investigaciones respecto a la personalidad y el trabajo, que comportamientos tales se asocian con un buen desempeño en el trabajo. Goleman (1995) su tesis sustenta que la personalidad cuenta más para el éxito que la misma inteligencia.

Los datos de la investigación de Moran C. (2004), sugieren que extraversión, responsabilidad y neuroticismo son variables predictivas de satisfacción en el trabajo, pero estas variables de personalidad poseen una influencia bien diferente según el sexo de que se trate.

Las diferencias de género ponen de manifiesto que en mujeres existe una poderosa asociación de la responsabilidad con la satisfacción en el trabajo, algo que no ocurre en los varones porque la responsabilidad no muestra en ellos influencia significativa de la varianza explicada; varianza que aumenta del 14% en las mujeres al 22% en

los varones. En estos, la estabilidad emocional es poderosa para predecir, a diferencia de las mujeres.

Suls & Rittenhouse (1990) de acuerdo con el modelo de las conductas peligrosas (dangerous behaviors model), ciertas predisposiciones puntuales hacen que el individuo crea o busque situaciones que provocan reactividad, incurra en cargas excesivas, facilite que se entable conductas de riesgo o no adopte conductas de salud preventivas.

Lauriola, Russo, Lucidi, Violani y Levin (2005) analizan el papel de la personalidad (opera a través de la aplicación del EPQ) en la toma decisiones respecto a los riesgos de salud en una muestra de 252 estudiantes universitarios. Los resultados indican que los factores pasan de 64.

En lo que a la salud percibida se refiere, Williams, O’Brien y Colder (2004), en una muestra de 135 estudiantes universitarios, sugieren que el Neuroticismo (opera a través de la aplicación del NEO PIR) predice una pobre conducta de salud, particularmente cuando está asociado a bajos niveles de Extraversión. Esta última, está asociada a conductas de salud, expectativas de conductas de salud y probablemente estimativas de una mejor salud.

También, las dimensiones neuroticismo y extraversión del modelo de los cinco grandes factores han sido asociadas a la

mortalidad. Wilson, Krueger, Gu, Bienios, Méndez de León y Evans (2005), en un estudio llevado a cabo con 6158 ancianos, encuentran asociación entre personalidad (Neuroticismo y Extraversión opera a través de las escalas correspondientes del NEO) y la mortalidad.

Los resultados de estudio indican que un alto nivel de neuroticismo incrementa el riesgo de morir en 33%, en comparación con los sujetos con bajo nivel. Por otro lado, un alto nivel de extraversión está asociado a una disminución del riesgo de morir en 21%, en comparación con los sujetos con bajo nivel.

Estos hallazgos indican que altos niveles de extraversión y bajos niveles de neuroticismo están asociados con una significativa reducción del riesgo de mortalidad en ancianos, mediada parcialmente por los patrones de personalidad relacionados de actividad cognitiva, social y física.

“Responsabilidad y neuroticismo son variables predictivas de satisfacción en el trabajo, pero estas variables de personalidad poseen una influencia bien diferente según el sexo de que se trate.”

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Revista

Sharon Clarke, Ivan T Robertson (2005).

Su estudio informa de una meta-análisis de la relación entre la participación de accidente y las cinco grandes dimensiones de la personalidad (Extraversión, Neuroticismo, Escrupulosidad, Afabilidad y Apertura).

Escrupulosidad y Cordialidad baja resultaron predecir con validez y generalizables de la participación de accidente, con validez corregidos promedios de 0,27 y 0,26, respectivamente.

El contexto del accidente actúa como moderador en la relación personalidad-accidente, con diferentes dimensiones de la personalidad asociados a los accidentes laborales y no laborales. Extraversión resultó predecir con validez y generalizable de los accidentes de tráfico, pero los accidentes no laborales.

Do en acción

4. Método La primera parte de la investigación es descriptiva ya que comprende la descripción de los registros, análisis e interpretaciones de los factores de personalidad. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes.

En la segunda parte, se aplica un método de muestreo no probabilístico, en tres empresas diferentes se seleccionan con procedimientos al azar a colaboradores de hayan tenido un 37

accidente laboral para ser evaluados sus factores de personalidad a través de un modelo psicológico comprobado. Para la investigación se utilizará el MUESTREO DE JUICIO: el investigador toma la muestra seleccionando los elementos que a él le parecen representativos o típicos de la población, por lo que depende de su criterio. En este caso: se tomará una muestra del total de personas accidentadas los últimos 5 años en cada una de las empresas.

La técnica de recolección de la información es a través del instrumento: NEO-FFI. Inventario NEO de cinco factores.

Se utiliza sobre todo para la evaluación de la personalidad en condiciones de normalidad, como es el ámbito laboral. El NEO-FFI es una versión reducida de 60 elementos, del NEO-PI-R. Evalúa 5 factores, denominados también los "Cinco Grandes": Neuroticismo, Extraversión, Apertura a la Experiencia, Amabilidad y Responsabilidad. Sus autores son P. T. Costa y R. R. Mc Crae.

Este modelo supone que la personalidad consiste en los estilos individuales, emocionales, interpersonales, experienciales y motivacionales que hacen que cada persona sea diferente de otra y considera que estos estilos pueden ser resumidos en términos de cinco factores básicos llamados neuroticismo (N), extraversión (E),

apertura a la experiencia (O), agradabilidad o cordialidad (A) y conciencia o responsabilidad (C). La prueba consta de 60 reactivos y está dirigida a jóvenes y adultos con un nivel de instrucción mínimo de sexto grado.

Puede ser administrada de manera individual o grupal. Escala con 5 opciones de respuesta que van de totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo.

5. Resultados Se obtuvieron las medias en todas las muestras, en términos de las cinco dimensiones estimadas por medio de las puntuaciones directas de los autores, se obtuvo una puntuación Muy Alta en Neuroticismo, siguiéndole con un factor Alto la Extraversión y la Apertura a la Experiencia, se obtuvo un factor Bajo para Cordialidad y un factor Muy Bajo de Conciencia o Responsabilidad. (ver tabla 1)

Variable

La Conciencia o Responsabilidad es el factor de personalidad menos predominante en las personas estudiadas ya que los resultados mostraron una media de 46,29 y una desviación típica de 4,98. Las puntuaciones bajas reflejan la carencia de objetivos, personas no confiables, haraganes, negligentes, apáticos, descuidados, extremadamente relajados, de voluntad débil, buscan el placer y suprimir el dolor.

El Neuroticismo es el factor de la personalidad con mayor puntuación en las personas estudiadas, mostraron una media de 44,95 y una desviación típica de 10,47. Esta puntuación alta denota a las personas que tienen tendencia a experimentar sentimientos negativos, como puede ser miedo, depresión, vergüenza, ira, culpabilidad, repugnancia, melancolía.

También, experimentan ideas irracionales, tienen una falta de control del estrés y de sus impulsos.

Media

Rango

O

Apertura a la Experiencia

37,00

C

Conciencia o Responsabilidad

46,29

E

Extraversión

42,52

Alto

A

Agradabilidad o Cordialidad

37,38

Bajo

Neuroticismo

44,95

Muy Alto

N

Alto Muy Bajo

Tabla 1. Resultados estadísticos descriptivos de los factores de personalidad.

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Revista

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones elige a sus colaboradores por sus conocimientos, entrenamiento laboral y sobre todo por sus actitudes y sus factores de personalidad que le permitan adaptarse a los cambios y cumplir con los objetivos. La Gestión del Capital Humano será el pilar para el DO, es decir, para que las empresas logren cumplir las exigencias que cada organización experimenta, será necesario implementar todo un sistema educativo cuya prioridad es el comportamiento experimental y el agente de cambio será interno.

Do en acción

El modelo que se propone es dinámico, por lo cual se adapta a las especificaciones de cada organización y se soporta en la proyección del personal: ingreso, adiestramiento, evaluación y medición, ascenso. La finalidad es incrementar las posibilidades de éxito considerando las fortalezas y debilidades de los colaboradores.

Para iniciar se requiere realizar un diagnostico de la coherencia de los puestos con las personas y la organización, es decir, se requiere analizar a detalle los perfiles de puesto y los factores de personalidad, la recomendación es procesar competencias laborales, misma que representan el conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos y características conductuales que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior.

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Es aquello que distingue el rendimiento excepcional de lo normal y que se observa directamente a través de las conductas de cada empleado, en la ejecución diaria de su cargo (Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996).

El CONOCER (2003), define el concepto de competencia laboral como la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

Por lo que se recomienda, integrar los factores de personalidad predominantes requeridos en el puesto y, entonces, a partir de esta redefinición se diagnostican a todos los colaboradores. Este es un punto crucial para definir la salud y seguridad ocupacional, por lo que se debe considerar la exposición de riesgos en las labores, bajo esta premisa, se determinan los factores de personalidad, considerando que la presencia del factor de personalidad muy alto de neuroticismo y el factor muy bajo de responsabilidad o conciencia, representan altas predicciones de accidentes.

Para aclarar más este concepto, el CONOCER (2003) explica que una Norma Técnica de Competencia Laboral (NTCL) debe reflejar:

1) Lo que un individuo debe ser capaz de hacer en su trabajo.

2) La manera en la que puede juzgarse si lo que hizo es correcto.

3) Las habilidades y conocimientos para realizar la actividad referida.

4) La competencia para administrar los recursos requeridos para el trabajo.

5) La competencia para trabajar en un contexto de seguridad e higiene y de protección al medio ambiente.

6) La competencia para desempeñarse en un ambiente organizacional, para relacionarse con terceras personas y para resolver situaciones contingentes.

7) La aptitud para transferir la competencia de un puesto de trabajo a otro.

8) La aptitud para responder positivamente a los cambios tecnológicos y métodos de trabajo.

9) Las organizaciones deberán promover el desarrollo de competencias laborales para estandarizar el desempeño productivo de sus colaboradores, así como la certificación interna o externa de dichas competencias, de manera que los trabajadores certificados demuestren que son capaces de realizar tareas productivas de calidad en función de los requerimientos de salud y seguridad de las empresas. Por lo que se manifiesta la necesidad de la Gestión del Capital Humano por Competencias Laborales.

La selección por competencias laborales consiste en encontrar el candidato que demuestra la total competencia para el puesto. La implementación de este sistema permite manejar la información total de las competencias del candidato y de manera aislada las competencias del puesto, esta división proporciona suficientes datos para realizar una eficiente inducción, capacitación y entrenamiento al colaborador para desempeñarse con eficacia.

En este punto, será necesario evaluar los factores de personalidad de los candidatos por medio de los 5 grandes, que permitan la predicción de accidentes, desde este momento la gestión del capital humano estará contribuyendo en la eficiencia de los objetivos que corresponden a prevenir la salud y la seguridad ocupacional.

La implementación de las competencias laborales (CL) en todos los procesos de la gestión del capital humano genera beneficios para el desarrollo y la capacitación ya que se proporciona directamente en las áreas detectadas que requieren reforzar conocimiento, habilidades y actitudes deseables para el desempeño del puesto.

Los planes y programas de capacitación deben cumplir con contenidos y metodologías que persiguen el desarrollo conductual solicitado por la organización.

40

Revista

Do en acción

En lo concerniente a los sistemas de evaluación del desempeño, las competencias laborales arrojan parámetros de medición que facilitan detectar la presencia o ausencia de la competencia, es decir, facilitan la definición de competente o incompetente y entonces se desarrollan acciones de mejora individuales. El evaluador tiene toda la información de lo que debe medir, lo que convierte la evaluación en objetiva y confiable. Para el colaborador representa una manera fácil y predecible de reconocer sus fuerzas y debilidades, al tiempo que contribuye a su desarrollo.

También, la gestión por competencias laborales representa una herramienta eficaz y confiable en la promoción y planes de carrera de los colaboradores.

Los perfiles de competencia se utilizan para comparar las competencias requeridas de un puesto a otro, lo que permite identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que requiere desarrollar el candidato a ser promovido.

La gestión deberá comprender planes de carrera a futuro. Entonces, su plan de vida dentro de la organización debe definir el perfil de competencias a largo plazo.

Debe considerarse la necesidad de integrar un equipo multidisciplinario de la organización para que elaboren las competencias de los puestos, con la finalidad de cubrir de mejor manera las

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Diagnóstico del Capital Humano

Evaluación

Implementación de la gestión de Capital Humano por CL

Creación y formación de equipo de trabajo en CL

Rediseño de Competencias laborales

Figura 1 Fases del Modelo de DO.

Fases del Modelo de DO: 1)

Identificación del problema.

En esta etapa es aconsejable asignar una persona clave en la organización, por lo que se sugiere al responsable de la gestión del capital humano. Este sujeto en casi todas las ocasiones podrá aportar todos sus conocimientos al integrar la gestión del capital humano por medio de competencias laborales ya que se requerirá movimientos de personal, mejorar la comunicación, impulsar el liderazgo del proyecto. Estos esfuerzos deberán estar apoyados por la alta dirección, además de obtener la colaboración y apertura de todos los en la organización.

2) Integración de datos y diagnóstico preliminar.

competencias a implementarse.

En esta fase se obtiene información que se requiere para la elaboración de las competencias laborales, es recomendable integrar un equipo multidisciplinario que realice sus aportaciones desde sus propias perspectivas mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.

5) Acción.

Esta fase corresponde al comienzo del proceso de la gestión del capital humano por medio de competencias laborales.

Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, esta es seguida por estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los objetivos identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. La opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

3)

Retroalimentación.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados en todos los niveles correspondientes a cada competencia.

Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información.

4) Diagnóstico.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y define las

6) Integración de Datos después de la Acción.

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.

El responsable de la gestión del capital humano debe medir y determinar los efectos producidos en cada uno de los objetivos establecidos, estos resultados llevarán a la organización a tener la necesidad de realizar un nuevo diagnostico y la implementación de acciones.

Permite identificar las habilidades, conocimientos y actitudes que requiere desarrollar el candidato a ser promovido.

La gestión deberá comprender planes de carrera a futuro. Entonces, su plan de vida dentro de la organización debe definir el perfil de competencias a largo plazo.

Debe considerarse la necesidad de integrar un equipo multidisciplinario de la organización para que elaboren las competencias de los puestos, con la finalidad de cubrir de mejor manera las necesidades para la entidad, además de los requeridos por la parte laboral, de salud y seguridad ocupacional.

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Revista

6. Conclusiones En la actualidad se utiliza el Desarrollo Organizacional DO para mejorar la eficiencia y el trabajo dentro de la empresa misma estableció. Su eje principal son las actitudes de los colaboradores que a su vez integran los equipos de trabajo.

Do en acción

Precisamente, Precisamente, el manejo del Do recae en personas externas a la empresa o en algunos casos en manos del responsable de la empresa o en algunos casos en manos del responsable de la gestión del capital humano; entonces es a estos responsables, a quienes se les presenta la propuesta de utilizar el DO con miras a alcanzar los objetivos de salud y seguridad ocupacional.

El responsable de la gestión del capital humano es quien busca las relaciones productivas y satisfactorias entre empleador y empleado, por lo que deberá profundizar o reconocer los factores de personalidad en el contexto laboral.

Los resultados obtenidos en esta investigación sobre los factores de personalidad predominantes en los colaboradores que se accidentaron en los últimos 5 años en tres distintas empresas ubicadas en Costa Rica; con una muestra total de 42 colaboradores,

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demuestra que en más del 63% de los colaboradores predomina el factor muy alto de neuroticismo y muy bajo de responsabilidad o conciencia. Estos factores de personalidad describen a individuos inestables emocionalmente ansiosos, con muchas preocupaciones, son negativos, con baja tolerancia al estrés, poco sociables, nerviosos, inseguros, hipocondríacos. Incluso son poco conscientes y con poca voluntad de logro, descuidados e informales. Por lo que se llega a la conclusión que el Neuroticismo y la Responsabilidad son variables de la personalidad capaces de predecir los accidentes de trabajo.

Aún cuando falta mucho por ampliar este estudio, con los datos obtenidos es suficiente para utilizarlos para predecir situaciones que pueden alterar la salud y seguridad ocupacional.

Todas las acciones que emprenden las organizaciones con miras a lograr los objetivos de salud y seguridad de la empresa pueden verse en gran medida beneficiados al implementar DO a través de competencias laborales, han mostrado en otras áreas de las organizaciones, ser una herramienta eficiente en los cambios de conductas y en los resultados obtenidos.

El DO normalmente se le denomina “comportamiento organizacional” por su enfoque interpersonal y de comportamientos grupales, los resultados nos muestran una oportunidad de integrar los factores de la personalidad en

el diseño de la estructura organizacional, en la integración del personal, en la planeación y en el control. Ésta parece ser una estrategia esperanzadora, cuando parece imposible controlar la seguridad ocupacional en nuestras empresas. Es el reconocimiento que el análisis de las conductas individuales afecta a las grupales y modifica toda una cultura y sobre todo que contribuyen al logro de objetivos organizacionales.

permite una óptima efectividad en los objetivos de salud y seguridad ocupacional, logra la colaboración de todos en la organización, crea un clima abierto y alcanza un punto donde se toman decisiones a partir de las competencias laborales alcanzadas, es decir, certificadas por los colaboradores.

Referencias Arias Galicia L. Fernando, Heredia Espinosa Víctor.

1999. Administración de recursos humanos para el alto

La investigación mostro ciertas predisposiciones puntuales que hacen que el individuo crea o busque situaciones que provocan reactividad, incurra en cargas excesivas, facilite que se enfrente a conductas de riesgo o no adopte conductas de salud preventivas.

Por ello, se concluye, que la implementación de un modelo de Desarrollo Organizacional por competencias, que utiliza NEO-FFI, el Inventario NEO de 5 Factores, en todas sus fases, tanto, para la selección de nuevos empleados, como para los ya integrados en la empresa podrá ser una herramienta para conseguir mejoras en los objetivos de salud y seguridad ocupacional en cualquier empresa, ya que se obtiene mayor información del capital humano y con dicha información, es decir, con todo el inventario de factores de personalidad, realizar estrategias para prevenir accidentes y enfermedades.

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Revista

Diseño sísmico

de las edificaciones según

método estático

Seismic design of buildings according to static method

Introducción: El diseño de edificaciones capaces de resistir las aceleraciones del terreno que se producen durante los eventos sísmicos es de gran importancia, no solo para proveer seguridad a sus ocupantes, sino también, para generar el mínimo costo económico en reparaciones de daños estructurales que pueden evitarse desde la etapa de diseño.

El siguiente artículo explica una serie de temas relacionados con el diseño estructural que se aplica en el país, los cuales repercuten directamente en la respuesta sísmica de las edificaciones.

o c i m s í s o ñ e s Di Ing. Alfredo Orocú Sandoval • alorocu@gmail.com Ingeniero Civil. Actualmente labora en la empresa Kavial y realiza consultoria profesional.

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Revista

Diseño sísmico de las edificaciones según método estático

Determinación de las cargas de servicio La determinación de las cargas de servicio toma en cuenta todos los pesos tanto constantes como variables, que son aplicados sobre los elementos resistentes de la estructura.

En primer lugar, explicando brevemente cada una de ellas, se puede decir que las cargas permanentes están constantes en un solo lugar durante toda la vida útil del edificio.

Esta labor debe prever que no se supere la carga estimada durante toda la vida útil.

Al tener en cuenta los pesos de los miembros estructurales se debe tener presente que la estimación de los pesos se van conociendo conforme se vaya avanzando en el análisis y nunca en sentido opuesto.

Cuando esta tarea se ha completado, se combinan las cargas que pueden darse tomando en cuenta la posibilidad de que ocurran dos o más cargas en un momento dado.

Por ejemplo: una combinación de cargas poco probable sería que la azotea de un edificio se encuentre llena de personas, con lluvias, vientos fuertes y que en ese instante ocurra un sismo.

Por lo tanto, las combinaciones de estas cargas evitan diseños basados en circunstancias poco realistas de funcionamiento de una estructura.

Según el Código Sísmico de Costa Rica estas se llaman cargas de gravitacionales y a su vez se clasifican en:

• Permanentes • Temporales • Sísmicas

La razón se debe a que entre más grande la estructura mayor será el peso propio y se requerirá una estructura de dimensiones más grandes para soportar el peso que va aumentando en relación con el tamaño de la misma.

Pero también se puede cambiar la resistencia de los materiales en caso de requerir miembros que soporten esfuerzos mayores que los establecidos en alguna fase previa de diseño.

Dentro de las cargas permanentes, se toman en cuenta el peso de las vigas, de los sistemas de entrepiso, las columnas, los muros divisorios y de borde, al igual que los techos y los demás sistemas estructurales, así como los sistemas no estructurales que están anclados al edifico.

En segundo lugar, las cargas temporales

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son las que pueden variar posición y su magnitud en el periodo de vida útil del edificio; estas dependen del propósito para el cual fue diseñado el edificio.

Dentro de las encuentran dos móviles y movibles.

clasificaciones se subdivisiones más:

La diferencia entre ellas consiste en que las primeras son movidas por su propio impulso; como los camiones sobre un puente o el movimiento de las personas dentro de un edificio. Y las movibles son todas aquellas que deben ser desplazadas por un segundo agente como los materiales en un almacén o los muebles dentro de un edificio.

En tercer lugar, las cargas sísmicas son producidas por la interacción del movimiento del suelo durante el sismo y las características de respuesta de la estructura. En muchos lugares del mundo, incluido nuestro país, las grandes ciudades se construyen sobre zonas sísmicas, donde es necesario edificar consciente del riesgo de los movimientos del suelo.

Por esto, las estructuras pueden diseñarse para resistir un sismo sin incrementar en mucho el costo del proyecto; pero si la estructura ya ha sido construida y se quiere readecuar para que pueda soportar sismos; este trabajo resultará extremadamente costoso, al igual las reparaciones que deban hacerse luego de que se causó algún daño estructural

producto de un sismo.

Ahora bien, durante un seísmo las ondas de movimiento se descomponen en fuerzas horizontales y verticales; para efectos de diseño se supone que los verticales son insignificantes en relación con la gravedad que producen los movimientos horizontales.

Por otra parte, en el estudio de la resistencia sísmica de los edificios se generan movimientos del suelo y la estructura experimenta una carga dinámica. Sin embargo, es común que el análisis se base en una serie de fuerzas estáticas horizontales, en cada uno de los pisos de la estructura.

Este estudio es válido para edificios de poca altura pero no se debe utilizar en obras de alturas mayores, en los que se debe utilizar un análisis dinámico del conjunto.

De igual modo, un factor importante es el tipo del suelo sobre el cual se encuentra la estructura, ya que las arcillas blandas tienen un efecto de amplificar las ondas de los sismos.

Si no se toma en cuenta el terreno sobre el cual se cimenta la edificación, esta podría fallar por un problema distinto a las cargas que recibe la estructura, por ejemplo un problema de licuación en las bases o asentamientos excesivos.

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Revista

Influencia de la forma del edificio

P

Diseño sísmico de las edificaciones según método estático

El diseño de la forma del edificio en planta es una parte importante del esquema sísmico.

La geometría de la estructura debe evitar la asimetría para que no provoque momentos torsionales desmedidos, que pueden generar daños durante un evento sísmico.

Así que, en el diseño de la estructura se puede realizar una distribución de los elementos verticales que otorgan rigidez lateral, de manera que se logre hacer coincidir el punto en donde se presenta la resultante fuerza del sismo con el punto donde se ubica la resultante de las rigideces. Esto con el fin de minimizar los efectos de torsión; pero, durante sismos severos se generan concentraciones de esfuerzos que son difíciles de calcular.

Por esta razón, lo que se recomienda, en el diseño de edificios que estarán expuestos a fuerzas sísmicas, es buscar la simetría de la planta. Es decir, que se deben evitar los diseños con forma de “T”, de “L” o de “H” porque en las alas de estas estructuras se producen grandes concentraciones de esfuerzos.

También, las estructuras deben ser regulares en altura, así como sencillas y simétricas y los sistemas resistentes verticales deben ser continuos hasta la cimentación.

Cuando la altura del edificio supera cuatro veces el ancho de la planta, no conviene construir debido a que la gran esbeltez puede provocar inestabilidad y volteo.

Rigidez Cuando un cuerpo está sometido a una fuerza externa que produce en él una deformación, se presenta la rigidez que consiste en la relación entre la fuerza y la deformación.

Para el caso de los elementos estructurales se supone la rigidez igual a un valor unitario de deformación, con el fin de obtener una rigidez equivalente al 49

mismo desplazamiento miembros analizados.

de

todos

los

De esta manera, la rigidez se denota con la letra “K” y se expresa matemáticamente como lo muestra la ecuación 1. Además, en la figura 1 se muestra como se aplica la ecuación en una columna, con un extremo empotrado y el otro libre.

U

Ecuación 1

k=P u

L

Figura 1 Columna con extremo libre sometida a fuerza P.

Para la condición mostrada se puede interpretar como una viga en voladizo y se sabe que el desplazamiento “u” sería igual a:

u=P*L 3*E*I

3

Por lo tanto la rigidez para la condición mostrada en la figura 1 sería el resultado de dividir la fuerza “P” entre el desplazamiento “u”, suponiendo un valor de u=1.

Ecuación 2

k = p = p = 3*E*I L u 1 3

Fuente: Alfredo Orocú

Por lo tanto, la ecuación 2 se interpreta como la fuerza necesaria para producir un desplazamiento unitario en el elemento de la figura 1 o la ecuación de la rigidez de un elemento con un extremo libre y el otro empotrado.

Para el diseño de edificios, las columnas se toman como doblemente empotradas, por lo tanto la ecuación 2 no es aplicable.

Así que, para encontrar la ecuación de la rigidez de una columna doblemente empotrada en la que se genera un desplazamiento unitario en una dirección horizontal en uno de sus extremos, se puede deducir a partir de un elemento en donde se da un desplazamiento sin rotación en su punto medio, como lo muestra el caso de la figura 2.

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Revista

Diseño sísmico de las edificaciones según método estático

Centro de masa y centro de rigidez El centro de masa de un edificio se define como el punto en el cual actúa la fuerza lateral del sismo. La fuerza de un sismo en un edificio se da por la acción directa del peso permanente de este con la adición de un porcentaje del peso que genera la carga temporal, por eso la resultante de la fuerza sísmica se ubica en el centro de masa de la estructura.

Nótese que el centro de masa no corresponde necesariamente al centro geométrico. El centro de masa es el punto en el que se encuentra la resultante del peso de todos los elementos verticales que resisten el

Figura 2. Análisis de rigidez en columna doblemente empotrada. Fuente: Alfredo Orocú

En la figura 2 se muestra cómo se genera el desplazamiento unitario en el centro del claro “2L” del elemento producto de una fuerza con magnitud “2P”.

Al dividir la figura en dos mitades se observa ¿cómo?, cada una de ellas, genera el mismo desplazamiento, y la pendiente en el centro del claro es cero, con lo cual se iguala el caso de una columna doblemente empotrada. Pero, con una fuerza “P” en un tramo de “L”, lo cual es semejante a tener dos columnas con iguales características con un movimiento en un extremo.

Despejando la fórmula de desplazamiento en el centro del claro se obtiene la rigidez.

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u = 2P * (2L) = P * L 192 * EI 12 * EI 3

K = P = P = 12*E*I U

1

El centro de rigidez es el punto en el que actúa la resultante de las fuerzas resistentes de los elementos estructurales capaces de soportar la fuerza lateral del sismo.

Cuando estos puntos no se encuentran en el mismo lugar, el sismo produce un momento torsionante en la planta del edificio, igual a la magnitud de la fuerza lateral que ejerce el sismo, multiplicado por la distancia que separa el centro de masa del centro de rigidez.

Método estático

Ecuación 3 3

cortante lateral en un evento sísmico.

L3

La ecuación 3 es la rigidez para una columna doblemente empotrada; para conocer la rigidez resultante de un eje en que varias columnas otorgan resistencia lateral se realiza una suma algebraica de rigideces de cada una de ellas.

El método estático supone que las fuerzas de inercia que genera el sismo se aplican estáticamente a la estructura en el centro de masa de cada nivel en dos direcciones ortogonales principales.

La aplicación de este método tiene limitaciones porque se considera de carácter aproximado; las edificaciones con irregularidades en planta y en altura no se pueden diseñar con las normas que regulan este método.

También, se limita el número total de pisos del edificio a cinco niveles para nuestro país.

Se considera que la estructura disipa la energía del sismo en el primer modo de oscilación, por lo tanto es aplicable solo a estructuras de poca altura en donde los modos altos no generen fuerzas significantes.

Este método es utilizado tanto en forma académica como de forma profesional pues a pesar de ser un método aproximado, da resultados bastante precisos.

Entonces, para determinar la magnitud de estas fuerzas se debe multiplicar la

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Diseño sísmico de las edificaciones según método estático

Revista

carga que corresponde al efecto del sismo por un coeficiente sísmico y se obtiene el cortante en la base. Este coeficiente toma en cuenta el factor de importancia que es mayor en edificaciones que deben permanecer en buen estado en caso de emergencias como hospitales y estaciones de bomberos, también para instalaciones que almacenan productos tóxicos o dañinos.

Así mismo, otro factor que se toma en cuenta es la aceleración pico efectiva cuyo valor depende de la zona del país en donde se construye y del tipo de suelo sobre el que está apoyada la estructura.

El factor espectral dinámico modifica la aceleración pico efectiva, de forma tal que para estructuras más dúctiles la aceleración del suelo causa menos efecto que para estructuras más rígidas que fallarían ante el movimiento de la tierra; recuérdese que la ductilidad es la capacidad que tiene un material para sufrir deformaciones sin la ocurrencia de una falla debido a los esfuerzos a los que se ve sometido, numéricamente la ductilidad es la relación de la deformación última de un material entre la deformación del límite de cedencia.

La distribución de la fuerza sísmica entre los niveles es mayor conforme se aumenta la altura de aplicación si se supone que la masa de cada planta no varía, como ocurre en los edificios con

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plantas de piso con distribución arquitectónica similar.

Cuando el centro de rigidez del edificio y el centro de masa no se encuentran en el mismo punto, se generan movimientos torsionales en la planta de la estructura.

La estructura se desplaza cuando se aplican las fuerzas sísmicas horizontales en cada uno de sus niveles, los desplazamientos relativos entre dos niveles adyacentes se llaman derivas.

Al analizar un edificio, los desplazamientos resultantes son elásticos, de tal forma que se debe obtener el desplazamiento real que ocurre cuando la estructura entra en el rango inelástico.

Por ello el código sísmico estipula que se debe multiplicar la deriva elástica por el factor de sobre resistencia y por la ductilidad del edificio para encontrar la deriva inelástica.

La razón de estas derivas inelásticas entre la altura de cada nivel no debe ser superior que los límites que proporciona el código sísmico.

Diseño de elementos de concreto reforzado El diseño de elementos de concreto reforzado se realiza aplicando las restricciones de las normativas de diseño.

En nuestro país rigen primordialmente el Código Sísmico de Costa Rica del año 2010 y el American concrete Institute 318.

Los miembros de concreto deben soportar las cargas que generan el peso y la utilización de la estructura; pero también deben ser capaces de resistir los aumentos que se crean durante eventos sísmicos.

También, sucede que los elementos que trabajan a flexión deben cumplir con los alcances del código símico en cuanto al ancho mínimo de veinte centímetros y la razón de la base con la altura del elemento no debe ser menor a 0,3. Se considera que un elemento trabaja a flexión, cuando la fuerza axial no excede el valor de la ecuación 4.

Los diafragmas de entrepiso se consideran rígidos si no existen discontinuidades y si el espesor de la losa es al menos seis centímetros. La dimensión de largo entre el ancho no debe ser menor a tres y la máxima dimensión en horizontal debe ser menor o igual a cincuenta metros. Por ende, las fuerzas horizontales se distribuyen en igual medida entre los elementos resistentes verticales según la capacidad de soportar rigidez que tiene cada miembro cuando el diafragma es rígido.

Referencias Bazán, Enrique y Meli, Roberto. (2004). Diseño Sísmico de Edificios (2a edición).

México: Limusa.

Código Sísmico de Costa Rica. (2010).

Comité ACI 318 Reglamento Estructural para Edificaciones. (2008). Requisitos de Reglamento para concreto Estructural y Comentario.

Chopra, Anil. (1995). Dinámica de Estructuras (3a edición). USA: Prentice-Hall.

Ecuación 4 Cuando se ha supuesto que los muros divisorios o elementos no estructurales están desligados de los miembros que resisten las fuerzas sísmicas, se debe corroborar que los espaciamientos existentes sean menores que las derivas inelásticas correspondientes a cada nivel.

Cuando la fuerza axial no cumple la ecuación anterior el elemento se diseña a flexocompresión, con dimensión mayor o igual a veinte centímetros desde su centroide geométrico.

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Revista Resumen: La inteligencia de negocios se usa principalmente en la industria para incorporar una gama de aplicaciones analíticas y de apoyo, entre las que se encuentran la minería de datos, el procesamiento analítico en línea, los sistemas de apoyo en la toma de decisiones y de administración del conocimiento.

Desde sus inicios en el año 1880, en el sector de la comercialización y distribución de la energía eléctrica, las empresas eléctricas y los fabricantes de sistemas de medición han desarrollado una serie de avances tecnológicos que favorecen la inteligencia de negocios, precisamente en la captura y almacenamiento de datos del consumo de la energía eléctrica de los clientes y otras variables.

Meter Data Management como diferenciador de negocios en las empresas eléctricas en Costa Rica.

Meter Data Management as a business differentiator electricity companies in Costa Rica.

Rodrigo Espinoza Porras.respinoza@cnfl.go.cr Doctorado en Ciencias Administrativas, Universidad Fidélitas.

Compañía Nacional de Fuerza y Luz, S.A.

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Dichos desarrollos por parte de los fabricantes de sistemas de medición han propiciado un perfeccionamiento de la recolección de datos, desde la forma tradicional por medio de lectores in situ, así como la evolución hacia la Lectura Automática de Medidores, pasando por la Infraestructura Avanzada de Medición, hasta lo que hoy son las redes inteligentes.

Pero la integración de aplicaciones empresariales, implica utilizar software para conectar diversos sistemas en una unidad cohesiva, y con ello, ayudar a las empresas eléctricas a conjugar otras aplicaciones de la red de distribución de forma más estrecha con los procesos del negocio.

Esta integración se ha convertido en una parte crítica de la estrategia de TI en muchas organizaciones, que buscan combinar los diferentes sistemas y entregar de forma rápida los datos que se obtienen de la red, los clientes y otros.

Las empresas fabricantes en su afán de cumplir con esta premisa, desarrollaron los administradores de datos de medición, con lo cual, lograron centralizar la información de los múltiples elementos de la red de distribución eléctrica.

Pero, ¿están las empresas eléctricas del país conscientes de que esta nueva herramienta de administración de datos puede convertirse en un diferenciador de negocios?.

El presente trabajo de investigación trata de dar respuesta a esta interrogante.

Palabras clave Inteligencia de negocios, administración de datos de medición, lectura remota, minería de datos, empresas eléctricas, medidor de energía eléctrica, diferenciador de negocios.

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Revista

Abstract

Business intelligence is mainly used in industry because it incorporates a range of support and analytical applications, among which are data mining, systems support decision-making, knowledge management systems and processing online analytical In the field of marketing and distribution of electrical energy, from its beginnings in 1880, electric utilities and manufacturers of measuring systems, have developed a number of technological advances that have favored business intelligence, precisely in the data capture and storage of electrical energy consumption of customers and other variables.

Meter Data Management

Such developments by manufacturers of measuring systems, have led to an improvement of data collection, from the traditional through-site readers and evolution Automatic Meter Rreading, through the Advanced Infrastructure Measurement, to what today are smart grid.

But the enterprise application integration involves using software to connect various systems into a cohesive unit and thereby help utilities to combine other applications distribution network more closely with business processes.

This integration has become a critical part of IT strategy in many organizations looking to combine different systems and quickly deliver data obtained from the network, customers and others.

The manufacturers in an effort to comply with this premise developed the measurement data administration, which managed to centralize information from multiple elements of the electricity distribution network.

But are the country's electricity companies aware that this new data management tool can become a business differentiator? This research attempts to answer this question.

Keywords Business Intelligence, Meter Data Management, Automatic Reading, data mining, electricity companies, electric meter, business differentiator.

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1. Introducción

uno del medidor químico de Edison.

(Center, 2010)

La historia de los medidores de energía eléctrica se remonta al año de 1879, cuando Thomas Alva Edison inició la fabricación del primer equipo eléctrico, la recordada bombilla incandescente.

En el año de 1888, paralelamente al trabajo del profesor Thomson; Oliver B. Shallenberger desarrollaba otra clase de medidor que operaría sólo en corriente alterna. (Electrocities, 2012)

Posteriormente, con su invento de los dínamos de generación eléctrica, se abrió la puerta de la comercialización de este nuevo avance tecnológico, por lo cual, se vio en la necesidad de encontrar un método práctico para su medición y venta. (Center, 2010)

Luego en 1899, Halske Duncan refinó sus medidores de Watt-hora de apariencia más delgada que la versión anterior.

(Dahle, 2013)

En el año 1881, Thomas Edison inventó el primer medidor de energía, el cual funcionaba con principios netamente químicos; precisamente con la electrólisis, en donde una fracción de la corriente que entraba al inmueble del usuario pasaba a través de una celda electrolítica que contenía una disolución de sulfato de zinc y electrodos de zinc.

(Edison, 1881) .

Cada mes, un lector visitaba al cliente, tomaba el cátodo, lo lavaba, lo secaba y lo pesaba. Después, calculaba los coulomb utilizados.

En 1889, el profesor Elihu Thomson desarrolló el primer medidor de energía eléctrica llamado Watt-hora, con la gran ventaja de que podía medir circuitos alternos de la época, limitante número

Gracias a los grandes avances tecnológicos a nivel mundial, se desarrollaron equipos de medición que lograban registrar además de la energía eléctrica, otras variables, las cuales eran almacenadas en cartuchos de cintas magnéticas. Ver imagen Nº 2.

Imagen 2. Medidores de Cartucho Fuente. Handbook for Electricity Metering

Costa Rica no fue la excepción y se contó con dicha tecnología, los cartuchos eran tomados por los lectores de medidores y llevados a la computadora central ubicada en el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), para analizar la información de los clientes.

Coulomb: unidad fundamental de carga, llamada en honor de Charles Coulomb, dos partículas pequeñas, idénticas cargadas, cuya separación en el vacío es de un metro y que se repelen una de la otra.

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Revista

Estos sistemas presentaban la ventaja de poder generar reportes a partir de computadoras, así como poseer un mayor almacenamiento de información, cálculo y procesamiento más rápido.

Además, se lograban hacer estudios tarifarios.

Meter Data Management

Con la llegada en los años 80, llamada la Era de los Microprocesadores la tecnología de la medición evolucionó al mismo paso y aparecieron los primeros medidores electrónicos, los cuales pueden registrar mayor cantidad de variables. Por ejemplo: energía en kWh, demanda o potencia en kW, factor de potencia, tensión, corriente, entre otras.

(Edison Electric Institute, 2001) Con los medidores electrónicos se inició el período de los equipos programados y leídos a partir de terminales portátiles de mano (del inglés Hand Held). Al mismo tiempo, de poseer capacidad de lectura remota vía módem y almacenamiento de la información de hasta 6 meses.

(Edison Electric Institute, 2001) 2

A partir de los medidores electrónicos y el desarrollo de las comunicaciones, los fabricantes de los medidores inician la carrera por lograr el mejor modo de recolectar la información, comenzando con la Comunicación por Línea de Poder (PLC) (del inglés Power Line Comunication), en donde la información viaja por la misma red eléctrica que suministra al cliente.

Este avance de las comunicaciones desarrolla los sistemas de medición de lectura remota por un nuevo medio llamado Radio Frecuencia , en donde los medidores envían la información a un colector de datos, que a su vez es interrogado por la empresa eléctrica; es aquí donde aparece el concepto de Lectura Automática de Medidores (AMR, en inglés Automatic Meter Reading).

(Edison Electric Institute, 2001)

Electronics Engineers (IEEE) y el International Electrotechnical Commission (IEC).

3

El AMR es una tecnología de recolección automática del consumo, diagnóstico y estatus de los datos de la energía eléctrica. Además, se integran los medidores de agua y/o medidor de gas.

Estos datos del sistema se transfieren a la empresa eléctrica para la facturación, el análisis de averías, entre otros. (Edison Electric Institute, 2001) Esta tecnología ahorra a las empresas eléctricas que el personal de lectura deba presentarse al sitio para leer los medidores. Otra ventaja, es que la facturación puede realizarse en tiempo real, ya que la lectura se efectua en cualquier momento. (Espinosa Porras, 2005) La tecnología de la medición siguió avanzando a medida que las telecomunicaciones se desarrollan bajo la tutela de las normas internacionales como la American National Estándar Institute (ANSI), el Institute of Electrical and

Módem (Modulador Demodulador), es un dispositivo que sirve para enviar una señal llamada moduladora mediante otra señal llamada portadora.

Comunicación de datos sobre una red telefónica. 3 Radio Frecuencia, también denominado espectro de radiofrecuencia o RF, se aplica a la porción menos energética del espectro electromagnético, situada entre unos 3 kHz y unos 300 GHz. Introducción al análisis de circuitos. Escrito por Robert L. Boylestad. página 525

Con ese avance, se logra una nueva etapa en la medición de la energía y potencia eléctrica con la implementación del AMI o Infraestructura de Medición Avanzada (del inglés Advanced Metering Infrastructure).

El AMI toma la medición como un conjunto. No solo el medidor registra y recolecta la información, sino que además, se analiza el uso de la energía e interactúan con dispositivos como los medidores inteligentes de electricidad, gas y agua. (Pike Research, 2012) En el AMI se interactúa con otros dispositivos como electrodomésticos en las redes locales de casas HAN (del inglés Home Network Area), sistemas SCADA Supervisión, Control y Adquisición de Datos (del inglés Supervisory Control And Data Acquisition), entre otros. (Espinosa Porras, 2005) Con el AMI, se introduce el concepto de capacidad de gestionar la información recolectada y tomar decisiones.

Para ello, la infraestructura incluye el hardware, software, equipos de comunicaciones, pantallas con información de consumo para los usuarios, comunicación bidireccional con los medidores, entre otros. (Pike Research, 2012)

Pero la tecnología va más allá y una vez superada la barrera de la transmisión de los datos por medio de redes de radio frecuencia, PLC, telefonía, GPRS e inclusive a través satelital, se gesta el nuevo concepto en medición de la energía y potencia eléctrica, que se denomina Red Inteligente o SMART GRID. El Smart Grid tiene como propósito proporcionar comunicación, información y el control de la mayor cantidad de puntos de la red de energía eléctrica buscando maximizar la eficiencia, confiabilidad y seguridad del sistema.

(Pike Research, 2012) La red inteligente soporta información y datos de todos los sistemas que constituyen una red de distribución de energía eléctrica.

Además, de nuevas posibilidades de cara a la problemática de la escasez de energía a nivel mundial, como lo es la generación distribuida, control de carga, medición remota, detección de fraude, vehículos híbridos eléctricos, detección de fallas, pérdidas técnicas y no técnicas.

Pero la tecnología va más allá y una vez superada la barrera de la transmisión de los datos por medio de redes de radio frecuencia, PLC, telefonía, GPRS e inclusive a través satelital, se gesta el nuevo concepto en medición de la energía y potencia eléctrica, que se denomina

Red Inteligente o SMART GRID.

2

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General Packet Radio Service (GPRS) o servicio general de paquetes vía radio creado en la década de los 80 es una extensión del Sistema Global para Comunicaciones Móviles (Global System for Mobile Communications o GSM) para la transmisión de datos mediante conmutación de paquetes.

4

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Revista

A medida que las empresas eléctricas han añadido clientes a través de los años, se crea la nebulosa sobre la manera de recopilar datos de los medidores y elementos de la red de una forma más eficiente, máxime en empresas que distribuyen varios productos como electricidad, agua y gas.

Esta problemática obedece a que las empresas tienen instalados varios tipos de soluciones de lectura de medidores y elementos de la red como el mencionado SCADA.

Meter Data Management

Hoy, las empresas pueden tener miles o incluso cientos de miles o millones de medidores de variados fabricantes, los cuales, generan datos que se compilan de múltiples formas.

Estos datos han servido para que las empresas eléctricas lograran mejorar la forma de facturación, de una manera paralela al cambio y el crecimiento.

Sin embargo, ahora otras dependencias dentro de la empresa eléctrica están requiriendo más datos.

Es así como, las áreas de las empresas eléctricas como la generación de electricidad, requiere información de la producción para hacer predicciones de la demanda.

Por ejemplo de cara a la entrada en operación del Mercado Eléctrico Regional (MER).

Otras dependencias como control y distribución requieren cumplir con normativas de la Autoridad Reguladora, en el campo de la calidad de voltaje de suministro, por lo que requieren de información oportuna y de calidad.

Los cambios y los requerimientos de las empresas eléctricas han empujado a los grandes fabricantes de medidores y los equipos de distribución de la energía eléctrica a visualizar la concepción de alguna ventaja con estos datos.

Idealmente, la empresa eléctrica necesita una forma sencilla de recopilar y analizar todos los datos de los medidores y elementos de la red para la previsión, planificación, suministro de energía, mantenimiento, y demás para ayudar a mantener su sistema fiable, rentable y competitivo.

Para ello, se han desarrollado sistemas como el de Administración de Datos de Medidores MDM (del inglés Meter Data Management), el cual es un sistema maestro y esencial de una red inteligente.

Básicamente, el MDM es el interlocutor entre los sistemas de recolección de datos de medición, los cuales manejan conceptos y formatos de datos de una forma propietaria, como los desarrollados por Elster Electicity, Primestone, Landis+Gyr, Hunt, General Electric, etc, los cuales sirven para leer medidores de cada marca: Rex, Alpha, KV, Focus, S4, Maxis, SSN, Centron, etc. (ITRON, 2010)

La recolección de datos y solicitud de comandos en campo se administran desde el MDM, ya que en él se almacenan centralmente todos los de datos de lectura. El MDM realiza la función de interfaz de lectura y eventos como la administración de configuraciones, seguridad y auditoría, tareas y ciclos de lectura, así mismo de reportes analíticos y operacionales.

(ITRON, 2010) El MDM toma la información de los medios de recolección. Por ejemplo: de Hand Held o colector móvil, recolección de multivendors , de procedimientos automáticos de medición, otros sistemas de recolección e integra software operacionales como los de facturación, de datos de clientes, administración de trabajos en campo, distribución de operaciones, sistemas administrador de interrupciones OMS (del inglés Outage Management System), investigación de la carga de los clientes y control de fallas.

(ITRON, 2010) También, el sistema permite la predicción de consumo de los clientes y modelos de gestión como Administrador de Relaciones con los Clientes CRM (del Inglés Customer Relationship Management). (ITRON, 2010) La finalidad es mostrar toda esta información y datos de una marea fácil y amigable, por lo que la solicitud de comunicación, interrogación y

aplicación de los usuarios se realiza por medio de Servicios Web (del inglés Web Service).

Las empresas eléctricas del país cuentan con pequeños pilotos de sistemas de medición de la energía eléctrica como AMR y AMI. Estos pilotos se componen de pocos clientes, así se tiene que la Junta Administrativa del Servicio Eléctrico Municipal de Cartago (JASEC) y la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A (CNFL) poseen alrededor de 13.000 medidores cada uno, que se leen remotamente por medio de Radio Frecuencia.

Los sistemas AMI y AMR en Costa Rica llegaron en paralelo al desarrollo a nivel mundial, convirtiéndose en la primera nación latinoamericana en contar con estos sistemas, pero ahora el cambio vertiginoso del Smart Grid dejó a las empresas eléctricas del país rezagadas en la implementación de los mismos debido a los altos costos que eso conlleva. (Espinosa Porras, 2005) Las empresas eléctricas deberán de manejar sistemas de información que producirán un volumen gigante de información. Por citar, el ICE y CNFL cuentan con más de 500.000 clientes cada uno.

La generación de gran cantidad datos de estos medidores van desde los más básicos, como el consumo del cliente en

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El Multi-Vendor Integración Protocolo (MVIP) es un bus de hardware para la integración de telefonía informática (audio texto) equipos, una autopista de datos PCM para tarjetas de expansión de interconexión dentro de una PC. Fue inventado y lanzado al mercado por Natural Microsystems Inc (ahora NMS Communications). Web Service es un conjunto de tecnologías Web orientadas a objetos para relacionar aplicaciones basadas en la res que se ejecutan en diferentes plataformas de hardware, software, bases de dato o de red

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Revista

kWh cada 15 minutos hasta información sobre el estado total de la red de distribución, situación que se vislumbra complicada para las empresas en el contexto actual a nivel país.

Pero todos estos datos no pueden ser analizados por el personal actual de las empresas eléctricas.

De hecho, con el simple sistema AMI con que cuentan las empresas no se están

utilizando los recursos completos para lo que fueron concebidos.

Las herramientas de reporte, consulta y análisis de datos pueden ayudar a los usuarios de negocios a navegar a través de un mar de información para sintetizar la información valiosa que en él se encuentra, de una manera sencilla de recopilar y analizar todos los datos de la red eléctrica.

2. Pregunta de Investigación

Meter Data Management

Bajo esta premisa de integración de los sistemas de información de los elementos de la red de distribución de las empresas eléctricas y la inteligencia de los negocios se desarrolla la siguiente interrogante:

¿Será la gestión de datos de un MDM un diferenciador de negocios en las empresas eléctricas del país?

El alcance de la presente investigación aplica a las siguientes empresas eléctricas del país: Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), la Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL), la Junta Administrativa del Servicio Eléctrico Municipal de Cartago (JASEC), la Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A. (ESPH), Coopeguanacaste R.L., Coopelesca R.L., Coopesantos R.L. y Coopealfaro Ruiz R.L. Debido a que los sistemas están centralizados en todas las compañías eléctricas en un departamento o sección especialista en medición, la investigación se centrará o delimitará en los laboratorios de medidores y áreas de medición.

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2.1 Hipótesis

2.3 Objetivos Específicos

Se puede plantear como hipótesis que la composición de los sistemas de medición de las empresas eléctricas puede beneficiar el negocio, al contar con una manera sencilla de recopilar y analizar todos los datos de la red eléctrica.

1.Diagnosticar los tipos de sistemas de recolección de datos de las empresas eléctricas para la confección del cuestionario.

Esta composición se podría proyectar en que ayudaría para la previsión, planificación, suministro de energía, mantenimiento, y más para mantener su sistema fiable, rentable y competitivo.

Por lo que se bosquejan otras interrogantes como: ¿qué tan grande es la gestión de datos de los medidores para establecer una oportunidad de mercado?, ¿cómo en las empresas eléctricas es gestionado el MDM y si lo consideran para comparar el potencial de ingresos?, ¿qué enfoques toma el MDM para sobrevivir a la entrada de los proveedores de análisis de datos?, ¿cómo se estudian los MDM en las empresas eléctricas para diferenciación del mercado? y ¿cómo se planea utilizar las utilidades MDM para mejorar sus operaciones?

2.2 Objetivo Determinar si el actual sistema de recolección de datos es considerado por las empresas eléctricas como un diferenciador en el valor del negocio en el sector eléctrico del país.

2.Determinar si los sistemas están acordes a los requerimientos de un sistema AMI, AMR o MDM. 3.Evaluar mediante el desarrollo de una encuesta, si los sistemas MDM son considerados un diferenciador en el valor de negocio de las empresas eléctricas.

3.

Marco Teórico

3.1 Procesamiento analítico en línea Actualmente, la naturaleza competitiva y dinámica del ambiente de los negocios de las empresas eléctricas de cara al mercado eléctrico regional, y la posibilidad de la nueva ley de electricidad en la que se pretende una apertura en la generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, dirige los requerimientos de los administradores y analistas del negocio hacia sistemas de información que proporcionen respuestas más rápidas a preguntas de negocios complejos.

La industria de los sistemas de información ha respondido a estos requerimientos con desarrollos como lo son la Inteligencia de 64

Revista

Meter Data Management

Negocios (BI, siglas del término Business Intelligence), las bases de datos analíticos, mercados de datos, almacenes de datos, técnicas de minerías de datos y estructuras de bases de datos multidimensionales. (Kalakota, y otros, 2001) La inteligencia de negocios utiliza servidores especializados y productos de software basados en internet que permiten el Procesamiento Analítico en Línea OLAP (del inglés Online Analytical Processing), así como encontramos motores de búsqueda y los Sistemas de Arquitectura de Hardware Móviles y de Escritorio DASH (del inglés Desktop and Mobile Architecture for System Hardware), en la cual los fabricantes de medidores y sistemas de diagnóstico de la red eléctrica, presentan información básica para el análisis de datos de los clientes. (O´Brien, y otros, 2006) Los analistas pueden realizar la estimación de la demanda del cliente, la cantidad de energía consumida, las proyecciones o tendencias de consumo de los transformadores de distribución, predicción de cargas, patrones de hurtos de energía y otros.

El procesamiento analítico en línea permite a los administradores de las empresas eléctricas estudiar y manipular en forma interactiva grandes cantidades de datos detallados y consolidados desde muchas perspectivas. Implica que en línea, se analicen relaciones 65

complejas entre miles o incluso millones de elementos de datos almacenados en la red de distribución y de todos los clientes.

Con los sistemas AMI y/o AMR, se puede obtener información casi que a tiempo real. Por ejemplo, un cliente o ejecutivo de servicio al cliente, requiere verificar una lectura, simplemente accede al sistema y puede lograr la última lectura registrada hace 15 minutos.

Con un sistema MDM o Smart Grid puede obtener la lectura inmediatamente o con una diferencia de la información de tan solo 5 minutos. Con ello, no se perturba su proceso analítico, toma de decisión o respuesta a consultas y/o quejas del cliente.

A medida que las empresas se dirigen hacia modelos sensibles de negocios electrónicos, invierten en nuevas estructuras de aplicaciones de apoyo a la toma de decisiones dirigidas por información, que las ayudan a responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado y a las necesidades de sus clientes (Kalakota, y otros, 2001) El enfoque hacia la inteligencia de negocios es integrar un equipo de desarrolladores para construir un almacén o mercado de datos destinados a un proyecto específico. (O´Brien, y otros, 2006).

Para ejecutar estas estrategias, las empresas eléctricas deben crear grupos dedicados llamados a veces centros de competencia o de excelencia (O´Brien, y otros, 2006).

Esto para administrar proyectos de inteligencia de negocios y proporcionar experiencia técnica y analítica a otros colaboradores.

Debido a que en las empresas eléctricas no existen áreas que analicen los datos que generan los sistemas AMI y AMR, se debe de establecer una estrategia en ¿dónde se creen centros de competencia?, contratando personas que poseen diversas habilidades técnicas de negocios y de análisis de información.

De tal manera, que los centros como los laboratorios de medidores y áreas de medición de las empresas eléctricas, se convierten en un depósito de destrezas, mejores prácticas y estándares de aplicación relacionados con la inteligencia de negocios.

También, un centro de inteligencia de negocios influye en las numerosas iniciativas de administración de relaciones con los clientes de la empresa, con frecuencia, la reducción de costos y de atención de pérdidas es el motivo para que las empresas creen centros de competencia y consoliden sistemas de inteligencia de negocios. (O´Brien, y otros, 2006)

La tecnología estándar y las prácticas de implementación pueden reducir costos de algunos proyectos de inteligencia de negocios hasta en 95 por ciento, dice Chris Amos, administrador de soluciones de reportes de British Telecom. (O´Brien, y otros, 2006).

En el caso de los sistemas MDM y Smart Grid, a pesar de los ahorros potenciales, el financiamiento puede ser un problema para crear y operar centros de excelencia de inteligencia de negocios.

De hecho, hasta ahora únicamente empresas poderosas y con muchos clientes como Hydro-Québec, en Canadá, han logrado establecer un verdadero Smart Grid con dos millones de clientes y un plan estratégico con una duración de 15 años.

Con un sistema MDM o Smart Grid puede obtener la lectura inmediatamente o con una diferencia de la información de tan solo 5 minutos. Con ello, no se perturba su proceso analítico, toma de decisión o respuesta a consultas y/o quejas del cliente.

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Revista

3.2 Calidad de la Información Toda esta información generada por los sistemas de información de la red eléctrica responde a la necesidad de ser valiosos y útiles para las empresas eléctricas.

Meter Data Management

Se deben de examinar las características o los atributos de calidad de la información, aunque los desarrolladores de sistemas como los MDM ya han depurado estos datos por solicitud de los usuarios actuales y que son especialistas en la atención de grandes volúmenes de clientes, se debe de tener presente que la información no sea obsoleta, inexacta o difícil de entender.

y largo plazo entre los agentes que pueden ser países desde México hasta Colombia.

eléctrica, en campos como el nivel administrativo estratégico que apoyen en la toma de dichas decisiones.

Esto con lleva, a que cualquier cliente pueda negociar en la región el mejor precio de la electricidad. Por este motivo, los datos deben ser de alta calidad, es decir, productos de información cuyas características, atributos o cualidades hagan que esta Para (O´Brien, y otros, 2006) la información tiene tres dimensiones que son los atributos importantes de la calidad de la información: tiempo, contenido y forma, como lo muestra la imagen Nº 33.

Las empresas eléctricas deben asegurar que los MDM les proporcionen informes, pronósticos resumidos, específicos y no programados para apoyar sus responsabilidades de planeación y diseño de políticas. (O´Brien, y otros, 2006).

La minería y almacenes de datos son herramientas para organizar y explotar los recursos de información de una empresa.

(O´Brien, y otros, 2006)

Lo anterior debido a que en muchos casos, se atienden quejas de los clientes.

Por citar, facturas mal emitidas que pueden significar pérdida para la empresa o mala imagen debido a cobros excesivos a los clientes.

Otro ejemplo, es la generación de reportes para la predicción de la demanda, precisamente el caso del Mercado Eléctrico Regional (MER), que operará como una actividad permanente de transacciones comerciales de electricidad cada hora, con intercambios de corto plazo, derivados de un despacho de energía.

El MER aplica un criterio económico regional mediante contratos de mediano

67

3.3 Minería de datos como apoyo en la toma de decisiones

El propósito de la minería de datos se resume en proporcionar apoyo en la toma de decisiones a los directivos y profesionales de negocios, a través de un proceso en ocasiones llamado descubrimiento de conocimientos.

(Kalakota, y otros, 2001)

Imagen 3 Dimensiones de la información Fuente. O´Brien, James A y Marakas, George M. 2006.

Sistemas de Información Gerencial. México: Mc Graw-Hill, 2006.

Por lo tanto, los sistemas MDM o Smart Grid deben de asegurar que satisfagan las necesidades cambiantes de quienes toman decisiones a través de la empresa

empresarial, como ejemplo, se tiene el caso de una empresa en República Dominicana, la cual implementó un sistema de detección de hurtos de energía, en el cual gracias al sistema de minería de datos lograron tipificar el consumo eléctrico de los clientes y así determinar ¿cuándo el cliente realiza un hurto? y ¿a qué tipo corresponde?.

La minería de datos en estos sistemas MDM puede analizar la regresión, árbol de decisiones y la detección de grupos.

Señala además, patrones de compra, tendencias de los clientes que se traduce en reducción de costos redundantes o descubre relaciones y oportunidades rentables inadvertidas. (ITRON, 2010) Estas tendencias hacia los clientes crean que la administración de las empresas eléctricas deba poner atención a las relaciones con dichos clientes e identificar cuando alguno entra en contacto con la empresa sin importar el punto de contacto.

En el caso de las empresas eléctricas y la utilización de un sistema MDM, la minería de datos intrínseca analiza los vastos depósitos de información histórica que han sido preparados para su análisis en almacenes de datos.

Y es que con tanta información, en una empresa eléctrica orientada a servicios, se utiliza un medio con el cual pueda ayudar a proporcionar experiencia consistente del cliente y un soporte superior en todos los puntos de contacto que elija el cliente.

El fin es descubrir patrones, tendencias y correlaciones ocultos en los datos que pueden ayudar a mejorar su rendimiento

En este sentido, las empresas eléctricas podrían dirigirse con la información de los MDM al Administrador de Relaciones con 68

Revista

los Clientes CRM (del Inglés Customer Relationship Management) ya que estos utilizan la tecnología para crear sistemas empresariales inter-funcionales.

El CRM integra y automatiza muchos de los procesos de servicio al cliente en ventas, mercadotecnia e interactúan de una manera más proactiva, como el caso de la empresa en Canadá antes mencionada.

Meter Data Management

Dicha compañía al presentarse una avería, el sistema MDM automáticamente notifica al personal de cuadrilla para la atención técnica y el CRM gestiona una llamada telefónica al cliente para indicar avisarle que no tiene servicio eléctrico y que la avería será atendida en un tiempo prudencial.

También, los sistemas CRM crean un esquema de TI de software y bases de datos basados en la Web que integra los procesos con el resto de las operaciones de negocio de las empresas eléctricas, con un servicio rápido, conveniente, confiable y consistente. (O´Brien, y otros, 2006) Los CRM pueden ser utilizados por las empresas eléctricas para el control de uso de la energía por la Web. Con esta aplicación, el cliente puede en línea, conocer ¿cuál es su consumo a tiempo real?, estar al tanto de los electrodomésticos que más consume y

69

pueden hacer un uso racional de la energía.

Por otro lado, con aplicaciones especializadas creadas por las empresas eléctricas, incluyen las nuevas tendencias de las redes locales de casas HAN (del inglés Home Network Area), en donde los sistemas de medición se comunican con los electrodomésticos para manejar la carga y así ahorrar energía, cargar vehículos eléctricos, aclimatar el inmueble, entre otros.

3.4 Planeación para lograr una ventaja competitiva La planeación para lograr una ventaja competitiva podría ser importante en las empresas eléctricas del país, esto para determinar si el sistema de recolección de datos es considerado como un diferenciador en el valor del negocio.

Así, la planeación estratégica implica una evaluación de los beneficios y riesgos potenciales que enfrenta al contar con una manera sencilla de recopilar y analizar todos los datos de la red eléctrica.

La planeación estratégica ayuda a generar ideas para el uso de las tecnologías de información que apoyen las nuevas iniciativas de negocios electrónicos, evaluar el potencial estratégico de las oportunidades propuestas a nivel de negocios e indiquen sus probabilidades de riesgo-recompensa. (Laudon, y otros, 2004) El “Modelo de negocio” fue uno de los principales términos de moda del auge del internet, como dijo el escritor Michel Lewis, “para referirse a todo tipo de planes mal concebidos”.

Pero un buen modelo de negocio sigue siendo esencial para toda organización exitosa, ya sea una empresa nueva o un participante establecido” (Opening Your Own Portal, 1999)

Como se ha mencionado, el gremio de la medición de la energía eléctrica es muy pequeño en el país, por la poca cantidad de empresas eléctricas, además que las dependencias cuentan con poco personal.

El modelo de negocio es un esquema conceptual que expresa el sistema y la lógica económica que son fundamentales y que demuestran cómo una empresa puede entregar valor a sus clientes a un costo adecuado y obtener ganancias. (O´Brien, y otros, 2006)

Dicha encuesta ayudará a determinar si el sistema de recolección de datos es considerado por las empresas eléctricas como un diferenciador en el valor del negocio, en el sector eléctrico del país, la misma consta de 10 ítems.

Ver Anexo No 1.

4.

En las empresas eléctricas, una gestión estratégica puede ayudar a mantener su sistema fiable, rentable y competitivo por medio de la previsión, planificación, suministro, mantenimiento, entre otros.

un instrumento en el enfoque cuantitativo y cualitativo denominado encuesta, específicamente del tipo cuestionario.

Las encuestas se realizaron a profesionales del ámbito delimitado en un Departamento o Sección especialista en medición, ya sea Laboratorios de Medidores y Áreas de Medición en las empresas eléctricas del país: Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), la En total se enviaron 18 encuestas utilizando la plataforma del internet SurveyMonkey©, en la dirección www.es.sureymonkey.com, de las cuales se obtuvieron 16 respuestas.

Metodología

Para obtener información sobre si la recolección de datos es considerado como un diferenciador en el valor del negocio, se realizó una investigación con

4.1 Procesamiento de datos y resultados Una vez aplicada la encuesta, se procede con la tabulación de los datos, así como la obtención de los resultados para dar respuesta a la pregunta de investigación y los objetivos planteados.

70

Revista

4.1.1 Área de Trabajo El objetivo de la entrevista en cuanto al área de trabajo, se enfocó en consultar a profesionales que laboren directamente con el tema de los sistemas de medición en las empresas eléctricas del país, la misma se efectuó a personal de los laboratorios de medidores (28,6 %) y en el área de medición (64,3 %).

Los resultados obtenidos reflejan que el enfoque a los entrevistados estuvo acorde con lo esperado (92,9%) y brindó una realimentación y soporte a la hipótesis propuesta.

Meter Data Management

4.1.2 Perfil Profesional Los resultados obtenidos reflejan que el enfoque a los entrevistados estuvo acorde con lo esperado (92,9%) y brindó una realimentación y soporte a la hipótesis propuesta.

4.1.3 Años de experiencia La experiencia en las empresas eléctricas es un aspecto importante por considerar, dado que el conocimiento en los sistemas de medición no es una materia básica en el programa de estudio de una carrera universitaria en ingeniería, por lo que se considera en el gremio, que la única forma de contar con los conocimientos y experiencia en la medición es laborar en ese campo en una empresa relacionada.

71

Como resultado de la investigación, se determinó que el 75% de los entrevistados tienen más de 5 años de experiencia en el área de medición y un 37,5% posee más de 15 años de experiencia en el campo, por lo que la muestra contempla en un 100%, personas que laboran en los sistemas de medición.

Además, que se entrevistaron a personas con amplia experiencia.

Gráfica 1 Pregunta 4

¿Posee la empresa eléctrica un sistema de lectura remota?

38.5 %

4.1.4 Sistemas de lectura remota en las empresas eléctricas A los entrevistados se les realizó la consulta de que si la empresa eléctrica donde labora contaba con un sistema de lectura remota, a lo cual indicaron que el total de empresas eléctricas del país tienen al menos un sistema de adquisición de datos de la red, según lo muestra el siguiente gráfico Nº 1.

Por otro, lado se muestra que ninguna empresa eléctrica posee un sistema Smart Grid, considerado el top de los sistemas de medición e información en las empresas eléctricas. Así como que todas las compañías poseen un sistema SCADA, elemento que viene a beneficiar al área de la distribución de la energía eléctrica y su futuro acople al MDM.

• Agilizan las consultas mediante la autogestión, valor agregado y de calidad al servicio, se logra obtener información veraz a tiempo real de los clientes.

53.8 %

53.8 %

• Mejora la administración de la energía.

38.5 %

“La única forma de contar con los conocimientos y experiencia en la medición es laborar en ese campo en una empresa relacionada.”

• Existe el control y reducción de costos y por ende hay un ahorro.

Convencional Teléfono Convencional PLC AMR AMI

46.2 %

• Busca la eficiencia del sistema al lograrlo automatizar.

SMART GRID SCADA No sabe / no responde

4.1.5 Gestión de datos como oportunidad de mercado Sobre la consulta, si los sistemas de gestión de datos dentro de las empresas eléctricas son considerados como una oportunidad de mercado, el 92,9 % considera que sí es una oportunidad, mientas que tan solo el 7,1 % considera que no lo es.

Ante la pregunta del porqué sí es calificado como importante, los entrevistados respondieron y coincidieron en temas como costos, ahorro, servicio al cliente, administración de la energía, eficiencia, facturación, gestión de cobro y por supuesto lo concerniente a la red eléctrica, se muestra un resumen de las ideas:

• Ofrece valor agregado, simplifica los procesos y tiempos de facturación así como la gestión de cobro.

• Permite cálculos en tiempo real del comportamiento de la Red, por la eficiente planeación, atención de averías, detección de hurtos entre otros.

Se resumen las respuestas anteriores en una aportada por un entrevistado que indica que: “los clientes día a día esperan que las empresas eléctricas les brindemos información importante que este a la mano y disponible de ser posible en línea, poder gestionar y controlar su consumo energético, que sólo se logra mediante los sistemas de medición de punta”

72

Revista

4.1.6 Consideraciones sobre un MDM Como se ha explicado, un Meter Data Management es lo último en sistemas de información para la inteligencia en los negocios en las empresas eléctricas a nivel mundial, por lo que se les realizó la consulta a las empresas nacionales, si han considerado la adquisición de un MDM y ¿por qué?, a lo cual se obtuvieron las siguientes respuestas del gráfico Nº 2.

• Porque se convierte en una herramienta para la eficiencia en muchas áreas, como facturación, distribución, entre otros.

• Actualmente se cuenta con una herramienta de manejo de datos que se obtienen de los medidores, sin una herramienta de este tipo es casi que imposible acomodar, manejar y expresar los datos adquiridos de los sistemas de medición.

Gráfica 2 Pregunta 6 adquisición de un MDM

¿En su empresa eléctrica se ha considerado la adquisición de un MDM? Porcentaje de respuestas

Meter Data Management

Si ¿Por qué?

No ¿Por qué?

No sabe / No responde

Del 85,7% de los que respondieron que sus empresas eléctricas han considerado la adquisición de un MDM, se obtienen los siguientes comentarios: • Herramienta para leer cualquier medidor y lograr integrar sistema de datos.

• Porque facilita la gestión de la información y asegura la calidad de los datos.

73

85.7 %

7.1 %

7.1 %

Cuenta de respuestas

• Porque al tener tanta información en línea, se requieren de plataformas robustas que permitan el manejo de millones de registros y que sean manejables para los usuarios. Para poder sacar provecho a la información debe utilizarse y poder administrarse, esta herramienta va a permitirnos crecer y poder administrar cientos de miles de equipos.

• Porque se está manejando el concepto de un Smart Grid y por medio del MDM se podrá centralizar la información recolectada por los diversos sistemas informáticos que controlan los elementos de la red eléctrica.

4.1.7 Gestión del MDM en las empresas eléctricas

12 1

1

• Debido a las facilidades que presenta de cara al servicio al cliente y la planificación del sistema de distribución eléctrica.

• Si, para la implementación de una Red Inteligente.

• Si pero no en el corto plazo. Para el manejo correcto y una mejor interpretación de los datos, predicción y tendencias de la población en lo referente a consumo eléctrico.

Se realiza la consulta cerrada, sobre ¿cómo es gestionado el sistema MDM en la empresa eléctrica?. Los entrevistados respondieron en un 91,7 % que es para mejorar sus operaciones, en un 25,0 % como un diferenciador del mercado y en un 16,7% para comparar el potencial de ingresos.

4.1.8 MDM como una oportunidad de mercado La hipótesis del presente trabajo muestra la incógnita: ¿Será la gestión de datos de un MDM un diferenciador de negocios en las empresas eléctricas del país?, para lo que se realizó esta pregunta de forma

directa, a lo cual los encuestados expresaron en un 85,7% que sí es una oportunidad de mercado, y solo un 14,3% que no lo era.

Entre las respuestas afirmativas relevantes se encontraron que:

más

• No se establecerían lazos tecnológicos con ningún proveedor. Es una herramienta universal.

• Porque es un medio de control de costos, mejora la distribución de energía y la eficiencia de la red de distribución de energía.

• Porque las empresas están dedicando a personal especializado para el control y manejo de los datos con el fin de poder optimizar los procesos y ser más competitivos.

• La posibilidad de brindar una ágil fuente de información para diferentes usuarios es una gran oportunidad de mercado.

• La información es el activo más importante de cualquier empresa, al poder administrarla de forma correcta y obtener resultados de ella, mejora la toma de decisiones.

• Al mejorar los procesos y los servicios que se ofrecen al cliente, de forma analítica.

74

Revista

• Permite centralizar la información y hacerla accesible a las dependencias involucradas.

4.1.9 Calificación de la gestión de datos Una vez afirmado que un sistema MDM es un diferenciador en el accionar de las empresas eléctricas, ya que lo consideran como una oportunidad de mercado, se les preguntó a los entrevistados sobre temas específicos que un MDM brinda, plantea y logra un calificativo de necesario a muy necesario en más de un 90% de los ítems, como lo demuestra el siguiente grafico Nº 3.

Como se puede observar, las respuestas obedecen a ideas y planteamientos coincidentes con los temas desarrollados en el presente trabajo, precisamente sobre el procesamiento analítico en línea, la calidad de la información, la necesidad de la minería de datos para el apoyo a la toma de decisiones y sobre todo, de una planeación para lograr una ventaja competitiva.

Gráfica 3 Gestión de datos

En general , ¿cómo clasificaría la gestión de los datos de un sistema MDM?

La mayor coincidencia de los entrevistados en un 85,7%, es sobre la mejoría en la atención de los clientes que se logra con MDM, lo que conllevaría a una mejor imagen, mantener y atraer clientes, generando así una ventaja competitiva.

4.1.10

Adquisición de un MDM

Como se ha mostrado, un 85,7% de los encuestados consideraría la adquisición de un MDM para mejorar sus operaciones, por lo que se consultó a las empresas eléctricas si ¿es la gestión de datos en su empresa eléctrica lo suficientemente grande como para adquirir un MDM?, a lo que se obtuvo el siguiente resultado de la gráfica Nº 4.

Generar reportes globales o por secciones

Gráfica 4 Datos suficientes para un MDM

Crear una base de datos de clientes

¿Es la gestión de datos en su empresa eléctrica lo suficientemente grande como para adquirir un MDM?

Meter Data Management

Crear escenarios con respecto a una desición Hacer pronósticos de ventas y devoluciones Compartir información entre departamentos

El gráfico muestra que es coincidente el querer adquirir un MDM, con la plataforma de datos que poseen las empresas eléctricas para implementar un sistema actual.

5. Conclusiones y Recomendaciones Las empresas eléctricas del país requieren estar preparadas para la posible entrada en vigencia de nuevas legislaciones en el marco de la competencia, a nivel de generación, transmisión, comercialización y distribución de la energía eléctrica.

Deben de incorporar actividades de implantación que incluyan el manejo de la introducción de cambios en los procesos de negocio, las estructuras organizacionales, las asignaciones de tareas y las relaciones laborales, en búsqueda de la eficiencia en sus procesos, reducción de pérdidas, servicio al cliente y búsqueda de la calidad.

Mejorar la red de distribución Generar y procesar datos Cambiar la estructura de toma de desiciones

85.7 %

Mejorar el servicio al cliente

14.3 %

Atender averías Gestionar las pérdidas Hurtos de energía

0 Poco Necesario

75

2

4

Necesario

6

8

10 Muy Necesario

12

14 Si

No

No sabe / No responde

Las empresas fabricantes de sistemas de medición desde sus inicios en los años 1880, han evolucionado con la tecnología en busca de una planeación estratégica de negocios/tecnología de información, que ha implicado alinear la inversión con la visión de negocio o los objetivos estratégicos.

Las compañías deben rediseñar los procesos o lograr ventajas competitivas con la implementación de sistemas de 76

Revista

lectura remota, infraestructuras avanzadas de medición, y con la eventual adquisición de sistemas administración de datos y redes inteligentes.

Estos sistemas se han desarrollado para lograr uno de los principales objetivos de una ventaja competitiva, que es la toma de decisiones, con el fin de proporcionar información adaptada para apoyar esas decisiones semi-estructuradas y estructuradas de los administradores.

Meter Data Management

Se logró determinar que los expertos en las empresas eléctricas opinan en más de un 85%, que los sistemas de recolección de datos actuales son considerados como un diferenciador en el valor del negocio en el sector eléctrico del país.

Consideran importante, que un sistema como un MDM, beneficia los procesos de las empresas en temas como costos, ahorro, servicio al cliente, administración de la energía, eficiencia, facturación, gestión de cobro y por supuesto lo concerniente a la administración y control de la red eléctrica.

Mediante el desarrollo de la encuesta, se alcanzó a evaluar que el sistema MDM es un diferenciador en el valor de negocio, ya que logra aportar elementos operacionales como el generar reportes globales o por secciones, crear una base de datos de los clientes y obtener escenarios con respecto a una decisión.

77

Por otro lado, con esta encuesta se logró demostrar que la inteligencia de negocios se aplica a cabalidad, gracias a que un sistema como el MDM puede realizar pronósticos de ventas, devoluciones y compartir la información entre departamentos, por la minería de datos que suministra.

También, los expertos indicaron que técnicamente, los MDM mejoran la red de distribución, se logra la generación y procesamiento de datos, cambiando la estructura de toma de decisiones a nivel técnico y por ende la mejora en el servicio al cliente, atención de averías, gestión de pérdidas y control de hurtos de energía.

Como se ha expuesto, los sistemas MDM son sistemas de información diseñados para apoyar las necesidades de información estratégica de la alta dirección. Sin embargo, su uso se extiende a niveles inferiores de la administración y a profesionales de negocios, como lo son los ingenieros de las áreas especializadas en medición de las empresas eléctricas del país.

Se ha confirmado que estos sistemas son fáciles de utilizar y permiten a los ejecutivos recuperar información adaptada a sus necesidades y preferencias, así los MDM proporcionan información a los ejecutivos acerca de los factores de éxito crítico de una empresa eléctrica para apoyar sus responsabilidades de planeación y control.

Pero ahora, estos sistemas MDM son aplicaciones de un costo sumamente elevado, con un desarrollo de planes estratégicos que conlleva años para su implementación, por lo que las empresa eléctricas del país deben de hacerse ahora preguntas como: ¿tienen la capacidad financiera para poder adquirir este sistema? o ¿contarán con la plataforma de tecnología de la información necesaria de hardware?, planteamientos que se recomienda ampliar en esta investigación.

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Espinosa Porras, Rodrigo Tercero. 2005. Costo Beneficio e Implementación de Sistemas de Lectura Automática de Medidores de Energía Eléctrica por medio de Radio Frecuencia en la

Para ello se recomienda, también realizar un estudio más profundo de la aplicabilidad de los MDM en las empresas eléctricas del país, utilizando criterios como estudios de mercado, asegurando que aunque hay beneficios intangibles y a los cuales no resulte posible o realista asignar un monto específico, aplicarse a la hora de tomar la decisión de ejecución, criterios de tipo: comercial, técnico, legal, estratégico, de calidad, regulatorio y/u otros distintos al económico o financiero. ¿Se acepta la hipótesis planteada?

Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. Tesis para obtener el grado de licenciatura en Ingeniería Electromecánica. San José, Costa Rica : s.n., Agosto de 2005.

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[Citado

el:

19

de

Enero

de

2013.]

http://www.pikeresearch.com/.

78

Revista

Anexos 4. ¿Posee la empresa eléctrica un sistema de lectura remota?

1. Área de trabajo dentro de la empresa eléctrica Porcentaje de respuestas

Cuenta de respuestas

Convencional Teléfono

Porcentaje de respuestas

Cuenta de respuestas

41.7%

5

Convenciona PLC

41.7%

5

Laboratorio de Medidores

30.8%

4

Área de Medidores

81.5%

8

AMR

68.3%

7

Tecnologías de Información

15.4%

2

AMi

41.7%

5

Área de Distribución

23.1%

3

Smart Grid

0.0%

0

Área de Comunicaciones

0.0%

0

Scada

68.3%

7

Otro (especifique)

3

No sabe / No responde

0.0%

0

pregunta respondida

13

pregunta omitida

2

Otro (especifique)

2

pregunta respondida

12

pregunta omitida

3

2. Perfil Profesional Porcentaje de respuestas

Meter Data Management

Ingeniero Electricista, Electrónico o Electromecánico

Cuenta de respuestas

86.7%

12

Ingeniero TIC

14.3%

2

Ingeniero Mantenimiento Industrial

0,0%

0

Otro (especifique)

2

pregunta respondida

14

pregunta omitida

1

5. Considera que la gestión de datos de los sistemas de medición son una oportunidad de mercado?

Porcentaje de respuestas

Cuenta de respuestas

Si ¿Porque?

84.8%

11

No ¿Porque?

7.7%

1

No sabe / No responde

7.7%

1

pregunta respondida

13

pregunta omitida

2

3. Años de experiencia en el área de medición Porcentaje de respuestas

79

Cuenta de respuestas

6. ¿En su empresa eléctrica se ha considerado la adquisión de un MDM?

De 1 a 5

20.0%

3

De 5 a 10

26.7%

4

De 10 a 15

13.3%

2

Si ¿Porque?

82.3%

12

Más de 16

40.4%

8

No ¿Porque?

7.7%

1

No sabe / No responde

0.0%

0

Porcentaje de respuestas

Cuenta de respuestas

pregunta respondida

16

pregunta respondida

13

pregunta omitida

0

pregunta omitida

2

78 80

Revista

9. En general, ¿cómo calificaría la gestión de los datos de un sistema MDM?

7. ¿ Cómo en su empresa eléctrica es gestionado en MDM?

Se considera para compar el potencial de ingresos Para sobrevivir a la entrada de los proveedores de análisis de datos Como diferenciador del mercado Para mejorar sus operaciones

Porcentaje de respuestas 18.2%

2

0.0%

0

27.3%

3

80.8%

10

Otro (especifique)

2

pregunta respondida

11

pregunta omitida

4

8. ¿Considera que un MDM puede establecerse como una oportunidad de mercado?

Meter Data Management

Porcentaje de respuestas

Poco Necesario

Cuenta de respuestas

Cuenta de respuestas

Necesario

Muy Necesario

Valoración media

Valoración de clasificación

Generar reportes globales o por secciones

0.0% (0)

30.8% (4)

88.2% (9)

2.69

13

Crear una base de datos de cliente

7.7% (1)

23.1% (3)

69.2% (9)

2.62

13

Crear escenarios con respecto a una decisión

0.0% (0)

30.8% (4)

88.2% (9)

2.69

13

Hacer pronósticos de ventas y devoluciones

0.0% (0)

38.5% (5)

81.5% (8)

2.62

13

Compartir información entre departamentos

0.0% (0)

38.5% (5)

81.5% (8)

2.62

13

Mejorar lal red de distribución

0.0% (0)

30.8% (5)

69.2% (9)

2.69

13

Generar y procesar datos

0.0% (0)

38.5% (5)

61.5% (8)

2.62

13

Cambiar la estructura de toma de decisiones

0.0% (0)

30.8% (4)

69.2% (8)

2.69

13

Mejorar el servicio al cliente

7.7% (1)

7.7% (1)

84.4% (8)

2.69

13

Atender averias

7.7% (1)

15.4% (2)

78.9% (8)

2.69

13

Gestionar las pérdidas

15.4% (2)

15.4% (2)

69.2% (9)

2.54

13

Hurtos de energía

0.0% (0)

30.8% (2)

69.2% (9)

2.69

13

Si ¿Porque?

84.8%

11

No ¿Porque?

15.4%

2

No sabe / No responde

0.0%

0

pregunta respondida

13

pregunta respondida

13

pregunta omitida

2

pregunta omitida

2

10. ¿Es la gestión de datos en su empresa eléctrica lo suficientemente grande como para adquirir un MDM? Porcentaje de respuestas

Si

84.8%

11

No

15.4%

2

0.0%

0

pregunta respondida

13

pregunta omitida

2

No sabe / No responde

81

Cuenta de respuestas

82

Revista En el mundo empresarial, el conocimiento es uno de los principales insumos para un proyecto exitoso. Por este motivo, la Revista Fidélitas comparte con el lector distintos artículos, donde encontrará valiosos elementos que lo llevarán a una reflexión y a la vez podrán ser considerados para su aplicación en una compañía o en su desarrollo profesional.

• Bajo el título “El emprendedurismo, Liderazgo y la Administración de Proyectos: de la Triple restricción a la triple alianza”, el investigador Carlos Mata Montero realiza una exhaustiva investigación de las características, habilidades y liderazgo del emprendedor como su relación con la innovación y el impacto que tiene en su quehacer la administración de proyectos. Un enfoque novedoso que debe ser analizado por los emprendedores y las entidades gubernamentales relacionadas con el sector.

• Precisamente, como parte de este espíritu emprendedor que tiene como objetivo crear una empresa y brindar nuevas fuentes de empleo. La experta Arizbe Cornejo en su artículo DO en Acción: modelo basado en factores de personalidad de los colaboradores cuyo objetivo es la salud y la seguridad ocupacional, nos presenta el Desarrollo Organizacional como un modelo integral que busca mejorar la salud y seguridad ocupacional dentro de una compañía y al mismo tiempo favorece su eficiencia. Un valioso instrumento en manos de los gerentes o encargados del recurso humano para la toma de decisiones y poder cumplir con su plan de negocio.

• Otra excelente herramienta en el campo de la producción de la energía eléctrica es el trabajo titulado Meter Data Management: como diferenciador de negocios en las empresas electrícas de Costa Rica, cuyos beneficios son claramente expuestos por su autor Rodrigo Espinoza, quien afirma que la administración de datos para las entidades es un elemento diferenciador y a la vez permite que el recurso humano como técnico sea más competitivo.

• Por último, Alfredo Ocurú, ingeniero civil, analiza en su artículo El Diseño Sísmico de las Edificaciones según método estático, los factores que se deben considerar para prevenir y reducir el impacto económico en una obra por un movimiento telúrico.

Sin duda, la Cuarta Edición de la Revista Fidélitas será del agrado de nuestros lectores.

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