ENCUENTRO Sede Pirineos
AFRONTA LA CRISIS CON INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Titulo de la ponencia: Medidas adoptadas por clubes deportivos ante la recesión económica Ponentes: • Vicente Duaso, Presidente Estadio Miralbueno El Olivar y Vicepresidente de ACEDYR • José Luis Hidalgo Mateos, Coordinador General ACEDYR Fecha: 20/10/2012
Medidas adoptadas por clubes deportivos ante la recesión económica Sede Pirineos
INTRODUCCIÓN 1. ¿Qué es ACEDYR? 2. ACEDYR y el Sistema Deportivo Nacional 3. Evolución de los Clubes Deportivos de ACEDYR 4. Situación actual de los Clubes Deportivos (Datos del Estudio realizado sept.2012)
5. Medidas adoptadas por los Clubes Deportivos ante la recesión económica. 6. Ejemplo práctico: Estadio Miralbueno El Olivar de Zaragoza: La importancia de la gestión presupuestaria
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR? • Asociación de Clubes Deportivos sin ánimo de lucro. • Fundada en el año 2000 por los siguientes clubes : C.N. Barcelona, C.N. Helios, Real Canoe N.C., y Fundación Estadio S.E. • Actualmente la componen 40 Clubes Deportivos de 11 CC.AA.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
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• • • • • • • • • • •
Andalucía Aragón Cantabria Cataluña Islas Baleares Islas Canarias Madrid Navarra Galicia País Vasco Valencia
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
REQUISITOS PARA SER MIEMBRO • Ser entidades sin ánimo de lucro, es decir, cuyos beneficios no pueden ser repartidos entre sus asociados. • Tener entre su objeto social y razón de ser la práctica y el fomento de la actividad deportiva y recreativa entre sus asociados. • Desarrollar el grueso de las actividades que compongan su objeto social en instalaciones deportivas y/o recreativas propias o gestionadas en régimen de concesión -excepto aquellas cuya actividad principal esté relacionada con la práctica deportiva en la naturaleza-. • Tener, al menos, 1.500 socios o abonados a la entidad.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
DATOS INSTITUCIONALES • 66 años de edad media de los 40 Clubes. • El Club más antiguo, el C.D. Bilbao, con 118 años. • 14 Clubes o Fundaciones declarados Entidades de Utilidad Pública. • 294.355 socios afiliados. • Más de 200 millones de euros de presupuesto. • Más de 2.500 personas trabajando en los clubes, un 26% personal técnico deportivo.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO En 2010, ACEDYR encargo la elaboración de un Plan Estratégico, que es la base de su funcionamiento actual, en el que constatan toda una serie de actuaciones: (comunicación, profesionalización, contrataciones externas, patrocinio, etc.).
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO (Análisis D.A.F.O.) • • • • • •
Fortalezas La alta representatividad en el deporte y sociedad. Servicios de calidad que ofrece a sus socios (Pasaporte ACEDYR, Jornadas Gerentes, etc.) Existencia de elementos comunes. Buena sintonía y relación entre los Clubes. Costes de pertenencia a ACEDYR son bajos. ACEDYR se ha consolidado como organización.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO (Análisis D.A.F.O.) • • • • •
Debilidades Número relativamente bajo de Clubes asociados 40 de 100 aproximados. Focalización de Clubes en pocas zonas geográficas. Debilidad económica de la Asociación. Inexistencia de una estructura profesional gerencial. Imagen de la marca ACEDYR aún no suficientemente arraigada en las instituciones deportivas públicas y privadas.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO (Análisis D.A.F.O.) Debilidades • Sistema de funcionamiento en red no suficientemente implantado entre sus representantes. • La propia incertidumbre de muchos de los clubes en su difícil gestión diaria dificulta poner el foco mínimamente y de forma parcial, en ACEDYR.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO (Análisis D.A.F.O.) Amenazas • Los propios problemas de los Clubes. • La inversión necesario de subida de cuotas, puede generar una baja de Clubes. • Disminución de la ayuda pública al deporte.
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1. ¿QUÉ ES ACEDYR?
PLAN ESTRATÉGICO (Análisis D.A.F.O.) • • •
•
Oportunidades El sector deportivo es un sector en alza. La experiencia de otras iniciativas similares (AECNC, AEDONA). Desarrollo de un programa más ambicioso de actividades puede ayudar a consolidar, crecer y fortalecer. El potencial presente y futuro de los Clubes de ACEDYR.
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
DATOS DEPORTIVOS • 33 deportistas olímpicos en los JJOO de Londres 2012 y 37 en los JJOO de Pekín 2008. • Un total de 439 deportistas al movimiento olímpico en todas las Olimpiadas. • Más de 125 escuelas deportivas en 34 modalidades diferentes. • 15.300 deportistas federados
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
DATOS DEPORTIVOS Resultados JJOO de Londres 2012. • 15 medallistas pertenecientes a 9 Clubes de ACEDYR, de un total de 56 deportistas medallistas Españoles. • 4 medallas de plata: 2 natación, waterpolo, triatlón. • 2 medallas de bronce: Piragúismo, natación sincronizada
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
DATOS DE INSTALACIONES DEPORTIVAS • 722 espacios deportivos convencionales. • 182 espacios deportivos sociales y culturales. • 1.571.000 m2 de instalaciones. • 31.000 m2 de lámina de agua climatizada y 40.300 m2 de lámina de agua libre. • 152 salas cubiertas, gimnasios y pabellones deportivos.
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
OBJETIVOS QUE BUSCAMOS • Fomentar el asociacionismo entre Clubes. • Trabajar conjuntamente en los problemas que tenemos de tipo parecido (infraestructuras, laborales, fiscales, financiación, patrocinio, etc.). • Colaborar en el desarrollo del deporte junto con las Federaciones Deportivas correspondientes. • Tener directamente una mayor representación en los Organismos Nacionales (CSD, COE, Agencia Antidopaje, Federación de Municipios y Provincias, etc.)
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
OBJETIVOS QUE BUSCAMOS • Impulsar la creación de la figura de “Clubes Concertados”, a semejanza de los colegios concertados de la enseñanza privada. • Agilizar y dar mayor facilidad a la tramitación de la obtención de la Declaración de Entidad de Utilidad Pública. • Tener conocimiento de la nueva Ley del Deporte para que los Clubes opinen sobre ello.
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2. ACEDYR Y EL SISTEMA DEPORTIVO NACIONAL
OBJETIVOS QUE BUSCAMOS • Dar opción a que los Clubes participen y opinen en el desarrollo de la Ley de Mecenazgo. • Tramitar la reducción del IVA e IGIC, aplicable a las inversiones que se efectúen de construcción o remodelación de instalaciones deportivas.
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3. EVOLUCIÓN DE LOS CLUBES DEPORTIVOS • Inversiones en remodelación de instalaciones
• Optimización en contratación y externalización de servicios • Entrada de nuevos competidores en la oferta de servicios de deporte y salud • Reducción de subvenciones deportivas
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3. EVOLUCIÓN DE LOS CLUBES DEPORTIVOS • Media de la vida útil de los socios de Clubes Deportivos: 19 años. (En otros modelos de negocio es de 1 año) • Órganos de Dirección: Asambleas General, Juntas Directivas, Estatutos: Una gestión tradicional y poco flexible. • La era de la información y el conocimiento (web, Facebook, Twitter, etc.)
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO • Disminución de los ingresos por: Socios y abonados. Escuelas deportivas, actividades fitness y salud, etc. Patrocinio. Subvenciones deportivas.
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Estudio Clubes ACEDYR_2012
N潞 Socios
2011
2012
Diferencia
34 Clubes
270.772
260.131
- 3,4%
Promedio
7.964
7.651
- 313
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Datos recopilados del Presupuesto del Club
Presupuesto del Club
2011
2012
Diferencia
33 Clubes
117.501.054 €
111.564.304 €
- 5,5%
Promedio
3.560.638 €
3.380.736 €
- 179.902 €
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO • Incremento de gastos: Gastos generales (electricidad, gas, etc.) Gastos salariales (convenios colectivos, personal de antigüedad, plantillas con alto % de personal fijo, etc.)
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Gastos Generales
2011
2012
Diferencia
34 Clubes
36.247.279 € 35.989.786 €
- 0,71%
Promedio
1.132.727 € 1.124.681 €
- 8.047 €
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Datos recopilados de la partida de Personal del Club
Partida de Personaldel Club
2011
2012
Diferencia
32 Clubes
52.670.566 €
53.321.702 €
+1,24 %
Promedio
1.645.955 €
1.666.303 €
+ 20.348 €
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO • Aumento del coste de financiación y dificultad para obtenerlo. • Incremento del IVA. • Normativas que implican un importante coste para los Clubes: Normativa de piscinas (socorristas, médicos y ATS.) Decreto Ley de eliminación de subvenciones para los proyectos de cogeneración.
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE CLIENTES • Reducción y mayor rotación del número de socios y abonados. • Aumento de la oferta de la competencia • Mayor exigencia de actividades y servicios. • Mayor exigencia de instalaciones modernas.
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.3 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE RRHH • Plantillas sobredimensionadas y con costes salariales por encima de la media del sector. • Falta de orientación al cliente.
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.3 DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO • Gestión tradicional y poco flexible. • En algunos Clubes falta una clara orientación estratégica. • Carencia de procesos productivos documentados e implantados • Falta de definición y trabajo con “indicadores de gestión”. • Escasa visión y dotación de recursos a la Dirección Comercial y de Marketing. • No existen apenas Clubes con Sistemas de Gestión de Calidad certificados.
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4. SITUACIÓN ACTUAL 4.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEPORTIVO • Reducción de ingresos por subvenciones deportivas. • Incremento de gastos federativos y de competiciones. • Dificultad de mantener los presupuestos de las áreas deportivas, provocando: Que se eliminen secciones deportivas y equipos. Baja de deportistas. Dificultad de atender el calendario deportivo. • Sanciones económicas de la inspección de trabajo por becas deportivas.
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Datos recopilados de la partida de Secciones Deportivas del Club Partida de Personaldel Club
2011
2012
Diferencia
30 Clubes
14.364.757€
14.392.886€
+ 0,20 %
Promedio
478.825€
479.763€
+ 938 €
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO • Aumento de la agresividad en las campañas comerciales. • Derramas de los socios para acometer inversiones. • Tramitación de la Declaración de Utilidad Pública. • Inversiones en sistemas de energía alternativa (Cogeneración, solar, biomasa). • Centralización de compras y contrataciones conjuntas.
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Promedio de inversión:
Método de financiación
545.000 € Propia
Mixta
Proveedor
7
3
7
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA FINANCIERO • Negociación de convenios colectivos • Solicitud de reducción de IVA en inversiones de infraestructura • Solicitud de modificación de normativa de piscinas (coste de socorristas, médicos y ATS)
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE CLIENTES • Aumentar y mejorar la oferta de actividades y servicios • Mejora de las instalaciones deportivas y sociales • Mejora de los sistemas de atención al socio • Mejora de los programas de fidelización
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Medidas adoptadas por clubes deportivos ante la recesión económica Sede Pirineos
Promedio de presupuesto de los Clubes de ACEDYR Promedio de presupuesto en campañas de marketing y comerciales:
3.380.736 € 20.384 € (0,60%)
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.3 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE RRHH • Negociación de convenios colectivos • En algunos casos, reducción de plantilla. • Redistribución de horarios y funciones • Formación sobre orientación al cliente.
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Presupuesto Formación Comercial (Promedio datos 17 Clubes)
2011
2012
3.441 €
4.455 €
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO • Intercambio continuo de experiencias entre Clubes • Concienciación de la necesidad de trabajar con indicadores de gestión y procesos productivos. • Inversión (parcial o total) en sistemas de información integrados para la gestión: CRM • Dotación de mayor cantidad de recursos a la actividad comercial
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Medidas adoptadas por clubes deportivos ante la recesi贸n econ贸mica Sede Pirineos
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Medidas adoptadas por clubes deportivos ante la recesi贸n econ贸mica Sede Pirineos
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5. MEDIDAS ADOPTADAS 5.5 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEPORTIVO • Reducción de viajes y aportaciones económicas a deportistas y entrenadores • Mayor participación de los padres en el deporte base • Potenciar la búsqueda de sponsors y patrocinadores a través de las empresas proveedoras de los Clubes
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR
LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL CLUB
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.1 INTRODUCCIÓN • Si en el mundo de la gestión empresarial, el presupuesto es parta importante para un buen control de gestión, en los Clubes Deportivos, es la pieza fundamental y básica. • Aplicaremos un criterio conservador para presupuestar los ingresos y el escenario menos favorable para presupuestar los gastos
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.1 INTRODUCCIÓN • Debemos tener siempre presente diferentes factores: 1. El entorno social. 2. Los datos históricos de ejercicios anteriores Los criterios seguidos históricamente para su confección Correcciones introducidas
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.2 EL PRESUPUESTO (INGRESOS) 6.2.1. Ingresos por cuotas. Debe ser un capítulo importante para la propia supervivencia de la Institución • Busquemos fórmulas que estimule su fidelización a medio plazo 6.2.2. Ingresos por Servicios • Tener un solo objetivo, el mantenimiento y mejora del nivel de calidad y competitividad de los servicios •
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.2 EL PRESUPUESTO (INGRESOS) 6.2.3. Ingresos por Subvenciones. Escasez de este tipo de recursos. Considerar el peso específico que tienen los Clubes y Asociaciones en el tejido deportivo español. 6.2.4. Ingresos por Publicidad • El capítulo de Ingresos que de forma porcentual se ha visto más afectado por la crisis económica actual • •
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.2 EL PRESUPUESTO (INGRESOS) 6.2.5 Ingresos por Alquiler de Instalaciones. •
•
•
Necesario potenciar las posibilidades de nuestras instalaciones, adaptándolas para uso tanto interno como externo. La crisis actual va a suponer un importante freno a la política desarrollada a todos los niveles de la gestión pública. Obtener una mejora en la utilización de instalaciones: (Convenios de colaboración, alquiler, cesión de la gestión)
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.1 Conservación y mantenimiento. Deberemos establecer un control analítico de carácter individualizado de aquellas instalaciones más importantes. 6.3.2 Suministros energéticos. • Constante evolución a la alza de los mismos. • Debe ser por su importancia, objeto de un control continuado • Renegociación anual de precios aplicados. • Plantear inversión en energías alternativas. •
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.3 Gastos de Personal. •
• •
Este tipo de Instituciones ha generado a lo largo de los años un tipo de empleados, con un carácter semifuncionarial. Periódico cambio en los gestores de los Clubs, por las elecciones de Junta Directiva. Responsables profesionales de Clubs, hayan entendido la Institución como algo suyo, marcando directrices a su antojo.
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.3 Gastos de Personal. • •
Debe ser la Junta Directiva ó Junta Rectora de los Clubs la que debe definir una filosofía de Club. Deben prevalecer dos factores: 1. En la forma, la transparencia. 2. En el fondo, un objetivo de estabilidad económica y financiera de la Entidad.
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.4 Amortización de la deuda. • •
Apartado fundamental del capitulo del presupuesto de gastos. Debe ser previamente analizado al plantearnos cualquier tipo de inversión, las posibilidades de generar anualmente suficiente tesorería.
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.5 Estructura deportiva. • •
•
Apartado fundamental por el peso específico que representa para la propia existencia de la institución. Diseñaremos una política deportiva, de proyección plurianual con objetivos que situaremos a medio ó largo plazo. Establecer una política deportiva de carácter marcadamente resultadista es en la mayoría de los casos un fracaso en el medio plazo.
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.5 Estructura deportiva. •
• •
Trabajar con especial atención a la base, con la creación de nuevas escuelas de formación en todos y cada uno de nuestros deportes. Ser especialmente cuidadosos en la elección de los entrenadores de base. Inculcar en los deportistas un sentimiento de equipo, de identificación con el Club, con ello conseguiremos, al mismo tiempo, una mayor vinculación del entorno familiar con el propio Club.
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.6 Inversiones. •
Análisis previo de la situación financiera.
•
Capacidad para generar tesorería para hacer frente a los intereses y amortización.
•
Las nuevas inversiones deben recogerse dentro de un Plan Estratégico de Inversiones. (proyección 5-10 años)
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.3 EL PRESUPUESTO (GASTOS) 6.3.6 Inversiones. •
Factores a tener en cuenta en el Plan Estratégico de Inversiones: 1. Puntos fuertes y débiles de la oferta del entorno. 2. Tendencia actual y futura de la demanda. 3. Estudio previo del mercado
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.4 CONCLUSIONES •
Los gestores relacionados con la gestión deportiva debemos aplicar nuevos procedimientos de actuación: 1. Mejorar en el tiempo de respuesta 2. Optimización de los recursos 3. Análisis crítico y objetivo
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6. EJEMPLO PRÁCTICO. E.M. EL OLIVAR 6.4 CONCLUSIONES 4. Cambio en el modelo de gestión. •
Optimización de recursos financieros
•
Negociación de todos contratos suscritos con proveedores.
•
Aumentar el nivel de identificación e implicación con nuestros Clubes
•
Conocer las necesidades de los socios.
•
Ser generosos y ceder en ventajas personales o de secciones, para asegurar el futuro del Club.
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN Y ESPERAMOS HAYA SIDO DE SU INTERÉS