Administración by UNBESIEGBAR KUNSTLER

ADMINISTRACIÃ&#x201C;N CONCEPTOS

Índice general 1

Administración General del Estado

1.1

Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1

Administración central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2

Administración periférica

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3

Administración exterior

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2

Véase también

1.3

Enlaces externos

Administración local

2.1

Regulación por países . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1

Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2

Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3

España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Administración pública

3.1

Origen y alcances del término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1

Conceptos de administración pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Elementos de la administración pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3

Nueva gestión pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4

Administración electrónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5

Situación por países . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1

Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2

España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6

Porcentaje de empleados públicos por país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7

Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8

Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.9

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.10 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

e-Administración

4.1

Deﬁniciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

ÍNDICE GENERAL 4.2

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3

Adopción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4

Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5

Véase también . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.1

4.7 5

Notas al pie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enlaces externos

5.1

Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1

Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2

Amenazas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.1

Fortalezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.2

Debilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3

Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4

Importancia del análisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones

. . . . . . . . . .

5.5

Origen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6

DAFO

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.7

Explotar el análisis DAFO con CAME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.8

Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.9

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.10 Enlaces externos

Análisis DAFO

5.2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Análisis Porter de las cinco fuerzas

6.1

Las cinco fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.4

(F4) Amenaza de productos sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.5

(F5) Rivalidad entre los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2

Crítica

6.3

Aplicación

6.4

Véase también

6.5

Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ciencia política

7.1

Deﬁnición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2

Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3

Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4

Ciencia política como disciplina universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.5

Áreas de investigación

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE GENERAL

iii

7.6

Enfoques

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.7

Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.8

Relación con otras ciencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.9

Aplicaciones profesionales

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.11 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.12 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.13 Enlaces externos

7.10 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Empresa pública

8.1

Diferencias entre empresas estatales públicas y privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2

Objetivos de la empresa pública

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.3

Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.4

La ﬁnanciación de la empresa pública

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.5

Empresas públicas en Colombia

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.6

Empresas públicas en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.6.1

Privatizadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.7

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.8

Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entidad pública empresarial

9.1

Régimen jurídico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.1.1

Creación por Ley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.2

Ejemplos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.3

Figuras análogas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.3.1

Entidad pública empresarial autonómica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.3.2

Entidad pública empresarial local

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.4

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.5

Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9.6

Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 Estrategia dominante

10.1 Terminología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.2 Deﬁnición matemática

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3 Eliminación iterada de estrategias estrictamente dominadas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.5 Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3.1 Ejemplo

10.6 Véase también

11 Estrategias genéricas de Porter 11.1 Véase también 11.2 Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE GENERAL

12 Gobierno local

12.1 Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.2 Integrantes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3 Gobiernos y administraciones municipales en países hispanohablantes . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.1 Bolivia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.2 Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.3 Costa Rica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.4 El Salvador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.5 España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.6 Honduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.7 México . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.8 Perú . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.3.9 Puerto Rico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.4 Gobiernos y administraciones en otros países . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.4.1 China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.4.2 Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.4.3 Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.5 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.6 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.7 Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 Mapa estratégico

13.1 Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.2 Visión y Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.3 Perspectiva del cliente

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.4 Perspectiva del proceso interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.4.1 Proceso de gestión de las operaciones

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.4.3 Proceso de Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.4.4 Proceso social y regulatorio

13.4.2 Proceso de gestión de clientes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.5.1 Capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.5.2 Capital de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.5.3 Capital organizacional

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.6 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13.7 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 Plan estratégico

14.1 Etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.2 Consultorías de Estrategia

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.3 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14.4 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE GENERAL

15 Plan operativo

16 Planiﬁcación estratégica

16.1 Deﬁnición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.2 Características

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.3 Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.4 Consultorías de Estrategia

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.5 Planeación de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.5.1 El proceso de planiﬁcación, como una de las funciones del ciclo directivo . . . . . . . . . .

16.6 Concepto de planiﬁcación estratégica según algunos autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.7 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.8 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.9 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.10Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 Políticas públicas

17.1 Antecedentes de las políticas públicas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.2 El ciclo de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.3 Interdisciplinariedad y campo de acción

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.4 Procesamiento de las políticas públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.5 Evaluación

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.6 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.7 Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.9 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17.8 Véase también

18 Servicio público

18.1 Regulación comparada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.1.1 Argentina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.1.2 Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.1.3 España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.2 Sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.2.1 Servicios de emergencia

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.3 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.4 Enlaces externos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 Teoría de juegos

19.1 Representación de juegos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.1.1 Forma normal de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.1.2 Forma extensiva de un juego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2 Tipos de juegos y ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.1 Juegos simétricos y asimétricos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.2 Juegos de suma cero y de suma distinta de cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE GENERAL 19.2.3 Criterios «maximin» y «minimax» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.4 Equilibrio de Nash. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.5 Juegos cooperativos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.6 Simultáneos y secuenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.7 Juegos de información perfecta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.2.8 Juegos de longitud inﬁnita (SuperJuegos)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.3.1 Economía y negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.3.2 Biología

19.3 Aplicaciones

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.3.3 Informática y lógica

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.3.4 Ciencia política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.3.5 Filosofía

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.4 Historia de la teoría de juegos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.6 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.7 Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19.8 Enlaces externos

19.5 Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 Toma de decisiones

20.1 Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.2 Clasiﬁcación de las decisiones

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.3 Indecisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.3.1 ¿En qué etapa son más frecuentes las indecisiones?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.4.1 El estado de ánimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.4.2 La importancia de la situación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.4.3 El miedo al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.4.4 Múltiples opciones a tomar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.4.5 Baja autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.3.2 ¿A qué se debe la indecisión? 20.4 Análisis de la Indecisión

20.5 Las decisiones en el Contexto empresarial

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.5.1 Modelo Racional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.5.2 Modelo de racionalidad limitada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.5.3 Modelo Político

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.6 Estilo de toma de decisiones

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.6.1 Estilo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.6.2 Estilo analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.6.3 Estilo conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.6.4 Estilo conductual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.7 Situaciones o contextos de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.7.1 Ambiente de certeza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.7.2 Ambiente de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ÍNDICE GENERAL

vii

20.7.3 Ambiente de incertidumbre

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8 Proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.1 Identiﬁcar y analizar el problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.2 Identiﬁcar los criterios de decisión y ponderarlos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.4 Generar las opciones de solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.5 Evaluar las opciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.6 Elección de la mejor opción

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.7 Aplicación de la decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.8 Evaluación de los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.9 La información como materia prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.10Sesgos cognitivos en la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.11Véase también

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.12Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.13Origen del texto y las imágenes, colaboradores y licencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.13.1 Texto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.13.2 Imágenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.13.3 Licencia del contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20.8.3 Deﬁnir la prioridad para atender el problema

Capítulo 1

Administración General del Estado La Administración General del Estado es una de las Administraciones Públicas de España, caracterizada por su competencia sobre todo el territorio nacional, en contraposición a las Administraciones autonómicas y locales.

puesta del Presidente del Gobierno de España. En el supuesto de que el propio Presidente cese, sus ministros dejarán el cargo junto con él, algo completamente lógico habida cuenta de que el vínculo de confianza entre el Poder legislativo y el Poder ejecutivo se produce a través de Está integrada por: la figura del Presidente del Gobierno, con lo que es lógiLa Administración Central (Gobierno o Consejo de Mi- co que si se rompe tal eslabón, todos los componentes del nistros, Comisiones Delegadas del Gobierno, Ministerios, ejecutivo caigan con él. En la misma línea, el Presidente Comisión General de Secretarios de Estado y Subsecre- será el encargado de determinar el número y competentarios, Comisiones Interministeriales) cias de los Ministerios. La Administración Periférica (Delegaciones del Go- Respecto a las funciones del Ministro, cabe destacar que bierno en las Comunidades Autónomas, los Subdelegados pueden dividirse entre aquellas que desempeña como del Gobierno en las Provincias y los Directores Insulares miembro del Gobierno, y las que realiza como titular de de la Administración General del Estado. un Ministerio. En lo referente a esta segunda vertiente, La Administración del Estado en el Exterior (embajadas hay que señalar que existe una inmensa variedad de funciones que el Ministro desempeña en su papel de jefe y diy consulado). rector del Departamento Ministerial correspondiente. La Su régimen general se recoge en el artículo 103 de la Ley de Organización y Funcionamiento de la AdminisConstitución Española de 1978 y en la Ley 6/1997, de tración General del Estado (LOFAGE) hace una exhaus14 de abril de 1997, de Organización y Funcionamiento tiva enumeración de funciones, entre las que destacan las de la Administración General del Estado (LOFAGE), la relativas al nombramiento y separación de los órganos dicual establece que la Administración General del Estado, rectivos del Ministerio, la determinación de su estructura bajo la dirección del Gobierno y con sometimiento pleno organizativa interna, gestión de recursos humanos, cuesa la Ley y al Derecho, sirve con objetividad los intere- tiones económicas y presupuestarias de su Departamento, ses generales, desarrollando funciones ejecutivas de ca- y para acabar, funciones representativas, en sentido polírácter administrativo. El 1 de octubre de 2016, la LOFA- tico (relaciones con las Comunidades Autónomas, etc) y GE quedará derogada al entrar en vigor la Ley 40/2015. jurídico (actuando en nombre de la persona jurídica del Estado e imputándole sus actos). Finalmente, cabe señalar la figura del ministro sin cartera, cargo poco frecuente y ligado íntimamente a la persona nombrada para ello, quien no ostenta la titularidad de Ministerio alguno, pero cuya presencia en el Consejo de Ministros resulta necesaria, bien por tratarse de una figura de confianza para el Presidente, bien por tratarse de un gobierno fruto de una alianza entre distintos partidos, y que por ello, ha de acudir a este cargo como vía para que el partido minoritario acceda al Gobierno. Al igual que con el caso del Vicepresidente, la destitución del titular supone la extinción automática del propio cargo.

1.1 Estructura 1.1.1

Administración central

Ministros

Los Ministros son los titulares de un Ministerio, teniendo la jefatura jerárquicamente superior del ramo en cuestión. Desempeñan la función de eje entre su respectivo Departamento ministerial y el propio órgano de Gobierno, del que forman parte. De esta manera, son la cabeza de un determinado sector del aparato administrativo, Secretarios de Estado y a la vez, son el elemento base de un órgano de carácter político, como es el propio Gobierno. Las Secretarías de Estado son órganos superiores deparSon nombrados y separados por el Rey de España a pro- tamentales de dirección y gestión sectorial que ocupan el 1

CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO

nivel superior en la jerarquía de mandos intermedios entre el Ministro y el aparato funcionarial, por encima del Director General y del Secretario General. Al tratarse de un cargo de estricta conﬁanza política, su nombramiento es libre, al igual que su cese. Cabe destacar que al contrario de lo que sucede con los Ministros, los Secretarios de Estado no caen junto al Presidente si éste cesa.

cerá las competencias especíﬁcas que le sean delegadas, o bien aquellas que se le adjudiquen en virtud de las normas pertinentes. Por otro lado, el Director general, como consecuencia de su posición de supremacía dentro de la Dirección General, será el encargado de vigilar el correcto funcionamiento de todo el complejo burocrático que de él dependa. Así mismo, será el encargado de emitir la información correspondiente a la Dirección General, tanto para sus superiores departamentales, como para el administrado en general.

La Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) señala en su artículo 9.1 el carácter eventual del órgano, calificándolo además de "órgano superior”, al igual que hace con los Ministros. Tal estatus supone un diferente tratamiento en cuanto a los requisitos personales que habrá de cumplir el titular, que en este caso supone Subsecretarios una total ausencia de restricciones, dando total libertad La LOFAGE lo califica como órgano directivo, cuyo tial Gobierno que nombra y al Ministro que propone, para tular habrá de ser funcionario de carrera del Estado, de escoger a la persona que consideren conveniente. las Comunidades Autónomas o de las Entidades Locales, Respecto a sus funciones, son directamente responsables además de ostentar la condición de Doctor, Licenciado, de la ejecución de la acción del Gobierno en un sector de Ingeniero, Arquitecto o equivalente. Se trata de un alto actividad específica de un Departamento o de la Presiden- cargo de confianza política, nombrado por el Gobierno a cia del Gobierno. De esta manera, la LOFAGE precisa propuesta del Ministro correspondiente, y cuyo cese es que se encargan de nombrar y separar la los Subdirecto- igualmente libre. res generales, así como de dirigir y coordinar las Direcciones Generales dependientes de la Secretaría de Estado Desde la creación del cargo en 1834, sus funciones han ido evolucionando desde la originaria supervisión de la en cuestión. Igualmente, el Secretario de Estado asumirá aquellas funciones que el Ministro en él delegue, tal y instrucción de los expedientes administrativos hasta la contemporánea jefatura de los servicios generales e inscomo indica el artículo 7.2 de la Ley del Gobierno. trumentales del Departamento. El artículo 15 de la LOFAGE enumera una serie de funciones propias del subsecretario: Directores Generales Las Direcciones Generales son órganos directivos departamentales de gestión y dirección sectorial, jerárquicamente inferiores a los Secretarios de Estado y a los Secretarios Generales. El titular habrá de tener cierto grado de competencia y experiencia profesional, y será seleccionado de entre los funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades Autónomas o de las entidades Locales, exigiendo además el título de Doctor, Licenciado, Ingeniero, Arquitecto o equivalente. Cabe señalar que el Real Decreto de estructura del Departamento puede omitir el primer requisito por tratarse de una Dirección General cuyas excepcionales características precisan que el titular no posea la condición de funcionario del Estado. Hay que añadir que el titular no cesa automáticamente cuando lo hace el Ministro o el Presidente del Gobierno, al igual que sucede con los Secretarios de Estado y con los Secretarios Generales. Respecto a sus funciones, tal como señala el artículo 18 de la LOFAGE, el Director General estará en contacto directo con el aparato burocrático profesional del Estado, actuando como un gerente político de un determinado sector competencial. Será quien proponga los proyectos referidos a su correspondiente sector, e igualmente, se encargará de dirigir y supervisar su ejecución, todo ello con vistas a conseguir cumplir los objetivos que hayan sido establecidos por el Ministro. De igual manera, ejer-

• Control de la eficacia del Ministerio y sus Organismos públicos. • Determinación de las actuaciones precisas para la mejora de los sistemas de planificación, dirección y organización y para la racionalización y simplificación de los procedimientos y métodos de trabajo. • Dirección del funcionamiento de los servicios comunes. • Establecimiento de los correspondientes programas de inspección de los servicios del Ministerio. • Planificación de la actividad de su Ministerio. • Proposición de las medidas de organización del Ministerio. Secretarios Generales Técnicos Son los órganos técnicos del Ministerio, con rango de Director General. Se encuentran bajo la inmediata dependencia del Subsecretario. Sus funciones son: • Actúan como órganos de comunicación de la Consejería.

1.1. ESTRUCTURA

• Aunque no está así previsto en ninguna norma, se Subdelegados del Gobierno atribuyen las SGT, como órgano todas las disponibilidades presupuestarias generales de la Consejería. Con la nueva regulación de la Administración General del Estado, desaparece la secular ﬁgura del Gobernador • Coordinan y organizan el régimen interno de los ser- Civil de la provincia, que es sustituida por la del Subdevicios. legado del Gobierno. De este modo, en cada provincia existirá un Subdelegado del Gobierno, con nivel orgáni• Desempeñan la Jefatura de Personal del departaco de Subdirector General. En las Comunidades Autónomento. mas uniprovinciales, sus competencias son asumidas por • Elaboran los planes generales de actuación y los pro- el Delegado del Gobierno. gramas de necesidades. El titular habrá de tener cierto grado de competencia y experiencia profesional, y será seleccionado de entre los • Prestan asistencia técnica y administrativa al Confuncionarios de carrera del Estado, de las Comunidades sejero. Autónomas o de las entidades Locales, exigiendo además el título de Doctor, Licenciado, Ingeniero, Arquitecto o equivalente Gabinetes Las Subdelegaciones del Gobierno en las provincias se Son órganos de consulta compuestos generalmente por un constituyen en órganos de la respectiva Delegación del secretario técnico y varios técnicos que apoyan al presi- Gobierno. dente y/o ministro/s en sus relaciones con las instituciones, en la toma decisiones y realizando tareas de asesora- El Subdelegado del Gobierno depende directamente del miento especiales en una determinada rama del conoci- Delegado del Gobierno. miento. Directores Insulares

1.1.2

Administración periférica

En las islas de Menorca, Ibiza-Formentera, Lanzarote, Fuerteventura (estas cuatro primeras incluyendo sus islas agregadas administrativamente), La Palma, El Hierro y La Gomera, existirá un Director Insular de la Administración General del Estado. Dependerá jerárquicamente del Delegado del Gobierno o del Subdelegado, cuando este cargo exista.

Red de delegaciones periféricas de la AGE (Administración General del Estado) mediante las cuales está presente en todo el territorio y presta servicios a toda la población. Actúa, por lo tanto, como una prolongación del Gobierno y de la administración. En definitiva, es el conjunto de órganos que la AGE -los ministerios y sus administraciones funcionales- tienen implantados en el territorio. El titular habrá de tener cierto grado de competencia y Estos órganos coexisten con otros niveles de gobierno y experiencia profesional, y será seleccionado de entre los funcionarios de carrera del Estado, de las Comunidades administración. Autónomas o de las entidades Locales, a los que se les Su estructura varía según sea una comunidad uniprovinexija para su ingreso el título de Doctor, Licenciado, Incial, donde encontraremos las figuras de Delegado del geniero, Arquitecto o equivalente o bien el título de InGobierno, Subdelegado del Gobierno (opcional), el Digeniero técnico, Arquitecto técnico, Diplomado Univerrector Insular en las islas y los Servicios Territoriales del sitario o equivalente. Ministerio y de sus organismos públicos. En aquellas comunidades pluriprovinciales el puesto de Subdelegado no es opcional y además existe la Comisión Territorial de 1.1.3 Administración exterior asistencia al Delegado. Está integrada por: Delegados del Gobierno • Las Delegaciones. Órgano administrativo cuyo titular es un alto cargo nombrado a la libre discreción del Gobierno, respondiendo ante el Ministerio de Administraciones Públicas. Tiene rango de Subsecretario. Se encarga de la dirección de la Administración del Estado en el territorio de una determinada Comunidad Autónoma. Además, asume las antiguas competencias sancionadoras del Gobernador Civil, dirige los servicios territoriales integrados y nombra al subdelegado del Gobierno, que es la figura que sustituye propiamente a la de los gobernadores civiles.

• Las Instituciones y Organismos públicos de la Administración General Del Estado, cuya actuación se desarrolle en el exterior. • Las Misiones Diplomáticas, Permanentes o Especiales. • Las Oﬁcinas Consulares. • Las Representaciones o Misiones Permanentes.

CAPÍTULO 1. ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO

1.2 Véase también • Administración Local • Administración Pública • Agencia estatal • Organismo público • Personal al servicio de las Administraciones Públicas (España) • Parque Móvil del Estado

1.3 Enlaces externos • Ley 6/1997 de 14 de abril de organización y funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) • Ley 40/2015, de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público • Texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Público • Administraciones Públicas y su personal • Portal de ciudadano

Capítulo 2

Administración local La administración local es un tipo de administración territorial, es decir, que tiene como elemento fundamental un territorio determinado, en el que despliega sus competencias, caracterizado por su menor tamaño y, a su vez, por su mayor cercanía a la ciudadanía.

orden. • Municipios (en las provincias de Mendoza, San Juan y La Rioja son también departamentos), que se constituyen en entidades de gobierno local sobre una determinada porción de territorio.

Son típicamente órganos de administración local —«administración municipal» o «administración comunal»—, los ayuntamientos o municipalidades, 2.1.2 Chile pues despliegan sus competencias sobre un territorio En Chile la división para efectos de la administración denominado municipio o comuna. local son las comunas. La administración local de una comuna, o agrupación de comunas, reside en una municipalidad, constituida por un alcalde y un concejo 2.1 Regulación por países comunal, integrado por concejales. El alcalde es elegido en votación popular directa, por mayoría simple de votos 2.1.1 Argentina y sin segunda vuelta, cada cuatro años. Alcaldes y concejales pueden ser reelegidos indefinidamente.[3] La República Argentina está organizada en nueve regiones geográficas, que contienen las 23 provincias y la Los concejales son elegidos el mismo día que el alcalde, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, capital del país y lu- pero con un voto, o cédula electoral, separada; y a través de un sistema de representación proporcional de cifra regar donde tiene lugar la sede del Gobierno federal. partidora o sistema D'Hont..[4] La cantidad de concejales Las provincias son entidades federales y dividen su terri- en cada comuna depende de su población: Las comunas torio en departamentos (partidos en la provincia de Bue- de hasta 70.000 electores inscritos en su Registro Elecnos Aires)[1] . A su vez, estos a se componen de muni- toral, eligen 6 concejales; las comunas de entre 70.000 y cipios. Los departamentos, en general, no cuentan con 150.000 electores, eligen 8; y las de más de 150.000 elecfunciones administrativas, aunque en las provincias de tores, eligen 10 cargos.[5] Puede haber municipalidades Mendoza, San Juan y La Rioja cada departamento es un que administren más de una comuna. Actualmente esto municipio. sólo ocurre en el caso de Cabo de Hornos y la Antártica. Cabe destacar que la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Hoy en día, en Chile existen 345 municipalidades y 346 a su vez, se encuentra dividida en 15 comunas y subdivi- comunas. dida en 48 barrios. Para las elecciones municipales de 2016, se elegirán en todo el país, un total de 2.240 concejales. 22 comunas elegirán 10 cargos; 41 municipios tendrán 8 concejales; y [6] • Regiones geográficas: la Pampa, las Sierras Pampea- las restantes 282, tendrán 6 ediles. nas, Cuyo, el Noroeste argentino (NOA), el Chaco, En el sistema de la Constitución de 1925 cada comula Mesopotamia, la Pampa Occidental, la Patagonia, na elegía entre 5 y 15 regidores (como se llamaban eny la Antártida. [2] No tienen valor administrativo y tonces los concejales), a través de un sistema electoral son meramente geográficas. de representación proporcional, muy semejante al actual. • Provincias, que son los estados federados que inte- Las simples comunas elegían 5 regidores; las capitales de gran la nación, según los principios del federalismo departamento elegían 7; y las capitales de provincia elegían 9 cargos. Por su parte, Valparaíso tenía 12 regidores, establecidos en la Constitución nacional. Santiago 15, y Viña del Mar (simple comuna) contaba con • Departamentos y partidos en la provincia de Buenos 9 ediles. Por regla general, los regidores elegían de entre Aires, que son las divisiones territoriales de segundo sus miembros al alcalde, excepto en Santiago, Valparaíso

De esta forma, se desglosa:

CAPÍTULO 2. ADMINISTRACIÓN LOCAL

y Viña del Mar. En estas comunas el alcalde era designado directamente por el Presidente de la República, quien podía nombrar a un regidor o a otra persona. Estos alcaldes duraban en el ejercicio de sus cargos el mismo tiempo que los regidores.[7]

2.1.3

España

En España su regulación principal la encontramos en la Constitución Española, en su Título VIII, que habla de la Organización del Estado. Por el elemento territorial, se caracteriza por ser generalmente de menor tamaño que la Administración estatal y autonómica, comprendiendo diversas unidades. De mayor a menor tamaño tenemos: • Diputaciones, ya sean provinciales o forales, con las provincias o territorios históricos como bases territoriales. • Cabildos insulares (Canarias) o Consells insulars (Baleares), con la isla como base territorial. • Comarcas y Mancomunidades, reconocidas sólo en algunas Comunidades Autónomas como sujetos de derecho público. • Ayuntamientos, con el municipio como base territorial. • Pedanías, anteiglesias, de tamaño inferior al municipio. • Sexmas.

2.2 Véase también • Administración provincial • Administración regional

2.3 Referencias [1] La Ciudad Autónoma de Buenos Aires está dividida en 15 comunas y subdividida en 48 barrios, cada comuna puede tener uno o más barrios en su interior; la Provincia de Buenos Aires está dividida en partidos; y las 22 provincias restantes están divididas en departamentos. [2] «Regiones Geográﬁcas». Consultado el 5 de agosto de 2015. [3] Artículo 57, Ley 19.695, sobre Municipalidades. Consultado el 16 de mayo de 2016, en www.bcn.cl.. [4] Artículo 122, Ley 18.695. Consultado el 16.5.2016, en www.bcn.cl.

[5] Artículo 72, Ley 19.695. Consultado el 16.5.2016, en www.bcn.cl.. [6] Servicio Electoral (2 de abril de 2016). «Determina número de concejales a elegir en 2016». Diario Oﬁcial. Consultado el 16 de mayo de 2016. [7] Andrade Geywitz, Carlos, “Elementos de Derecho Constitucional Chileno”, 2° edición, Ed. Jurídica, Santiago, 1971, pp. 650, 655 y 656.

Capítulo 3

Administración pública Administración pública es un sistema de límites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del Estado[1] y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional o local.

en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecución de su misión. También se puede entender como la disciplina encargada del manejo cientíﬁco de los recursos y de la dirección del trabajo humano enfocada a la satisfacción del interés público, entendido este último como las expectativas de la colectividad.

Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía con el poder político, «satisfaciendo» los intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.[2] Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que están en contacto permanente con el mismo.[1] Por excepción, algunas dependencias del poder legislativo integran la noción de «Administración pública» (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de «Administración General» en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.[nota 1]

3.1.1 Conceptos de administración pública

Es la acción del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la conservación y fomento de los intereses públicos y a resolver las reclamaciones a que dé lugar lo mandado. Es el conjunto de organismos encargados de cumplir esta [3] La noción alcanza a los maestros y demás trabajadores función de la educación pública, así como a los profesionales de La administración pública, en tanto estructura orgánica, los centros estatales de salud, la policía, las fuerzas arma- es una creación del Estado, regulada por el derecho positidas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. vo y como actividad constituye una función pública estaSe discute, en cambio, si la integran los servicios públi- blecida por el ordenamiento jurídico nacional. Pero tanto cos prestados por organizaciones privadas con habilita- la organización como la función o actividad reúnen, adeción del Estado. El concepto no alcanza a las entidades más, caracteres tecnicopolíticos, correspondientes a otros estatales que realizan la función legislativa ni la función campos de estudio no jurídicos, como los de la teoría de judicial del Estado. la organización administrativa y la ciencia política. Por lo tanto la noción de la administración pública dependerá de la disciplina o enfoques principales de estudio (el 3.1 Origen y alcances del término jurídico, el técnico o el político), en virtud de no existir, como ya lo hemos señalado, una ciencia general de la La palabra administrar proviene del latín ad- administración pública capaz de armonizar y fundir toy enfoques de este complejo objeto del ministrare,"ad” (ir, hacia) y “ministrare” (“servir”, dos los elementos [4] conocimiento. “cuidar”) y tiene relación con la actividad de los ministros romanos en la antigüedad.

La administración pública es la organización que tiene a No obstante, el concepto de Administración pública pue- su cargo la dirección y la gestión de los negocios estatales las exigencias de de entenderse desde dos puntos de vista. Desde un punto ordinarios dentro del marco de derecho, [5] la técnica y una orientación política. de vista formal, se entiende a la entidad que administra, es decir, al organismo público que ha recibido del poder En los términos de la clásica deﬁnición de Charles- Jean político la competencia y los medios necesarios para la Bonnin, formulada a inicios del siglo XIX, la Adminissatisfacción de los intereses generales. Desde un punto de tración Pública es «la que tiene la gestión de los asuntos vista material, se entiende más bien la actividad adminis- respecto a las personas, de los bienes y de las acciones trativa, o sea, la actividad de este organismo considerado del ciudadano como miembro del Estado, y de su perso7

CAPÍTULO 3. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

na, sus bienes y sus acciones como incumbiendo al orden ministración» se quiere signiﬁcar que el acto o hecho de público». la Administración es lo que responsabiliza al Estado. Así Años después, se ha dicho que la administración públi- pues, en realidad es el Estado la parte en juicio, a ese ca es parte del poder ejecutivo y se ve regulada por el título tiene la Administración pública el privilegio de lo derecho administrativo, tanto en su estructura y organiza- contencioso administrativo. ción como en su actividad o funcionamiento. Sin embargo, cabe aclarar que no todo el poder ejecutivo es administración pública y que la inserción de esta en el ámbito del poder ejecutivo no impide que también se ubique, en menor medida, en las esferas del poder legislativo y del poder judicial, lo mismo que en los organismos constitucionales autónomos. En suma, no todo el poder ejecutivo es administración pública, ni toda la administración pública se sitúa en el área del poder ejecutivo. Se puede entender la administración pública como el conjunto de áreas del sector público del Estado que, mediante el ejercicio de la función administrativa, la prestación de los servicios públicos, la ejecución de las obras públicas y la realización de otras actividades socioeconómicas de interés público trata de lograr los ﬁnes del Estado.

Actualmente el modelo de Administración habitual es el modelo burocrático descrito por Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste entre objetivos y medios. La Administración posee una serie de prerrogativas que la colocan en una posición superior a la del administrado. Entre dichos poderes destacan: la interpretación unilateral de contratos, la capacidad ejecutiva de los actos administrativos (por ejemplo, el cobro de multas por el procedimiento de apremio). Es decir, los actos de la Administración deben cumplirse, son obligatorios, y la Administración está autorizada para imponerlos unilateralmente a los particulares. Por último, el sometimiento a una jurisdicción especializada, la jurisdicción Contencioso-Administrativa.

Marshall Dimock afirmaba: «La administración pública tiene relación con los problemas del gobierno, es que está interesada en conseguir los fines y los objetivos del Esta- 3.3 Nueva gestión pública do. La administración pública es el Estado en acción, el Estado como constructor».[6] Es una serie de reformas administrativas que involucran La administración pública está caracterizada por atri- una gestión por objetivos que usa indicadores cuantibutos propiamente estatales. Dicha administración, por tativos, uso de la privatización, separación entre clienprincipio, es una cualidad del Estado y solo se puede ex- tes y contratistas, la desintegración de instituciones adplicar a partir del Estado. Tal aseveración es aplicable a ministrativas tradicionales, el enfoque del Estado como todas las organizaciones de dominación que se han su- productor de servicios públicos, uso de incentivos en cedido en la historia de la humanidad, pero para nuestro salarios, costos reducidos y mayor disciplina presupuesevaluación como instrumento para mejorar caso, es suficiente con ceñirnos al Estado tal y como lo taria. Usa la [9] el proceso. denominó Maquiavelo tiempo atrás: «los estados y soberanías que han existido y tienen autoridad sobre los hom- La nueva gestión pública tiene cuatro métodos: bres, fueron y son, o repúblicas o principados».[7] • La delegación de la toma de decisiones en jerarquías Es el subsistema instrumental del sistema político cominferiores como agencias operativas, organismos repuesto por un conjunto de interacciones, a través de las gionales y gobiernos subnacionales, pues estos están cuales se generan las normas, los servicios, los bienes y más próximos al problema y tienen objetivos más la información que demanda la comunidad, en cumpliclaros. miento de las decisiones del sistema político. La Administración pública constituye siempre un instrumento que, al menos formalmente, se encuentra al servicio de fines ulteriores: aquellos que una sociedad históricamente determina por medio de su instancia gubernamental y que considera como políticamente valiosos.[8]

3.2 Elementos de la administración pública

• Una orientación hacia el desempeño que comienza desde los insumos y el cumplimiento legal hasta los incentivos y los productos. • Un mayor orientación hacia el cliente bajo las estrategias de informar y escuchar al cliente para comprender lo que quieren los ciudadanos y responder con buenos servicios. • Una mayor orientación de mercado, aprovechando los mercados o cuasi-mercados (a través de contratos de gestión y personal), la competencia entre los organismos públicos, el cobro entre los organismos y la externalización, mejoran los incentivos orientados al desempeño.[10]

Jurídicamente, el concepto de Administración pública se usa más frecuentemente en sentido formal, el cual en palabras de Rafael Bielsa, no denota una persona jurídica, sino un organismo que realiza una actividad del Estado. En este sentido, si decimos «responsabilidad de la Ad- Así, la dirección de las reformas sería:

3.5. SITUACIÓN POR PAÍSES

• Una ordenación más estratégica de las políticas pú- 3.5.1 Argentina blicas. La Administración Pública de la Argentina es el conjunto • Separadora del diseño de las políticas de la imple- de organismos estatales que prestan servicios a los habimentación, o el financiamiento de la provisión. tantes y realizan las funciones administrativas del Estado argentino. En general abarca a los distintos entes y depen• Un sistema de gestión financiera que haga énfasis en dencias que integran el Poder Ejecutivo Nacional (PEN), los resultados, entregue un costeo completo, contay los poderes ejecutivos provinciales y de la Ciudad Aubilice todos los insumos y los productos, y que al tónoma de Buenos Aires, así como las administraciones mismo tiempo descentralice los controles de gastos municipales. ex ante; comúnmente, los controles se hacen menos específicos (categorías presupuestarias más amplias, El concepto de Administración pública es impreciso y por ejemplo) y no se eliminan los controles externos, suele ser usado con diversos alcances. En la Argentina, la Administración pública no incluye el poder legislativo ni sino que se cambian de ex ante a ex post. el poder judicial. Tampoco abarca las empresas estatales • Un sistema de personal descentralizado que ni entes privados que prestan servicios públicos. Incluye ponga mayor énfasis en la gratificación por el en cambio a las entidades públicas descentralizadas y las desempeño.[11] especializadas, como los centros de enseñanza, hospitales y museos. En principio, las Fuerzas Armadas integran la Administración pública, aunque poseen un régimen especial. 3.4 Administración electrónica La e-Administración o Administración electrónica, hace referencia a la incorporación de la tecnologías de la información y las comunicaciones en dos vertientes: desde un punto de vista intraorganizativo transformar las oficinas tradicionales, convirtiendo los procesos en papel, en procesos electrónicos, con el fin de crear una oficina sin papeles y desde una perspectiva de las relaciones externas habilitar la vía electrónica como un nuevo medio para la relación con el ciudadano y las empresas. Es una herramienta con un elevado potencial de mejora de la productividad y simplificación de los diferentes procesos del día a día que se dan en las diferentes organizaciones.

En 2006, los empleados públicos en las 23 provincias y la Ciudad de Buenos Aires eran de 1 465 548.[13] Por su parte, la Administración Pública Nacional tenía empleados en el primer trimestre de 2007 a 299 377 personas.[14] En la misma época, la población económicamente activa era de aproximadamente 17 000 000.

3.5.2 España

Según el artículo 103 de la Constitución, la Administración Pública de España sirve con objetividad a los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y La definición de la Comisión Europea de la Unión Euro- coordinación, con sometimiento pleno a la ley y al Derepea es la siguiente: «La Administración electrónica es el cho. uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los A nivel territorial, la Constitución de 1978 divide la Adservicios públicos y los procesos democráticos y reforzar ministración pública en tres niveles como consecuencia de la definición de estado fuertemente descentralizado: el apoyo a las políticas públicas». Su principal herramienta ha sido Internet como medio de acceso para los ciudadanos en su relación por la vía electrónica con la Administración. Los beneficios, tanto en eficacia y eficiencia, son de una envergadura que la Administración electrónica se ha convertido en una de las estrategias claves de las políticas de la mayoría de los países avanzados, ya que es posiblemente el elemento con el mayor potencial de impacto y de transformación en los procesos de modernización administrativa. Esto significa en definitiva, como se resume en el Manual Práctico de Supervivencia en la Administración electrónica, que «se quiere menos burocracia, muchísimo menos, no una burocracia por Internet».[12]

3.5 Situación por países

• Administración General del Estado: es la administración central de todo el Estado Español (artículos 97 y ss. de la CE) encargada de llevar a la práctica el programa del Gobierno y de satisfacer los intereses generales. • Administración autonómica: compuesta por todos aquellos organismos que gestionan competencias atribuidas total o parcialmente a las regiones de España (artículos 137 y ss. de la CE). • Administración local: comprende las competencias transferidas a municipios, diputaciones provinciales o forales y cabildos insulares (artículos 140 y ss. de la CE). La pluralidad de administraciones públicas en España se completa con las administraciones no territoriales que

CAPÍTULO 3. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

desarrollan actividades concretas con potestades limita- [8] das. Las corporaciones: Colegios profesionales, Cámaras de Comercio, Industria y Navegación, Cofradías de pescadores, Federaciones deportivas, etc. Las Instituciones: [9] Fundaciones públicas, Organismos Autónomos y Entidades Públicas Empresariales. Y las Administraciones independientes: Banco de España, Comisión Nacional del [10] Mercado de Valores, Universidades, etc.

Presidencia de la República, ed. (1982). Glosario de términos administrativos. Organización y métodos (11). México. Consultado el 13 de marzo de 2016. Arnold, Erik (2007). «Gobernando la Infraestructura del Conocimiento en un Mundo de Sistemas de Innovación». p. 9-10. Shepherd, 1999, p. 78.

[11] Shepherd, 1999, p. 78-79.

3.6 Porcentaje de empleados públicos por país 3.7 Véase también • Burocracia • Servicio público • E-Administración • Administración en salud • Software libre en la Administración Pública • Día de las Naciones Unidas para la Administración Pública • Colegio de Administradores Públicos de Chile • Personal al servicio de las Administraciones Públicas (España)

3.8 Notas [1] Por ejemplo, una biblioteca pública que pertenece al poder legislativo o al poder judicial, no es un organismo administrativo que integra la noción de Administración Pública.

3.9 Referencias [1] Diez, 1977. [2] Diez, 1977, p. 20. [3] «Diccionario de la lengua española». Real Academia de la Lengua Española (decimonovena edición). Madrid: Espasa-Calpe. 1970. p. 26. [4] Moreno Rodríguez, Rodrigo (1980). La Administración Pública Federal en México. UNAM (Dirección General de Publicaciones). p. 87. [5] Carrillo Flores, 1973, p. 10. [6] Bonnin, 1812, p. 59. [7] Stein, 1981, p. 33.

[12] López Tallón, Alberto (2010). El Manual Práctico de Supervivencia en la Administración Electrónica (PDF). [13] «Empleados públicos suman 1,5 millones en todo el país». Infobae. 15 de febrero de 2007. Archivado desde el original el 29 de noviembre de 2015. Consultado el 14 de febrero de 2009. [14] «Cada 60 minutos, contratan 18 nuevos empleados públicos». La Nación. 22 de julio de 2007. Consultado el 14 de febrero de 2009. [15] Pilichowski, Elsa; Turkisc, Edouard (2008). «Employment in Government in the Perspective of the Production Costs of Goods and Services in the Public Domain». OECD Working Papers on Public Governance (en inglés) (OECD) (8): 20. Consultado el 13 de marzo de 2016.

3.10 Bibliografía • Carrillo Flores, Antonio (1973). La justicia federal y la administración pública (segunda edición). México: Porrúa. • Bonnin, Charles-Jean (1812). Principes d'administration publique (en francés). París Chez, Clement Freres. • Stein, Lorenzo (1981) [1850]. Movimientos Sociales y Monarquía. Madrid: Centro de Estudios Constitucionales. • Diez, Manuel Marías (1977). Manual de Derecho Administrativo. Buenos Aires: Plus Ultra. • Shepherd, Geoﬀrey (1999). «Administración pública en América Latina y El Caribe: en busca de un paradigma de reforma». En Carlos Losada. ¿De burócratas a gerentes? : las ciencias de la gestión aplicadas a la Administración del estado. Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo. ISBN 1886938644.

Capítulo 4

e-Administración La e-Administración o Administración electrónica hace referencia a la incorporación de la tecnologías de la información y las comunicaciones en las administraciones públicas en dos vertientes: desde un punto de vista intraorganizativo transformar las oficinas tradicionales, convirtiendo los procesos en papel, en procesos electrónicos, con el fin de crear una oficina sin papeles y desde una perspectiva de las relaciones externas, habilitar la vía electrónica como un nuevo medio para la relación con el ciudadano y empresas. Es una herramienta con un elevado potencial de mejora de la productividad y simplificación de los diferentes procesos del día a día que se dan en las diferentes organizaciones.

4.2 Objetivos Uno de los objetivos es la introducción de transparencia y responsabilidad para alcanzar un mejor e-Gobierno dentro de las organizaciones. En Alemania, esta iniciativa tiene un especial interés en las organizaciones gubernamentales, donde la responsabilidad pública tiene una especial preocupación.

4.3 Adopción Para la puesta en marcha de la e-Administración, es necesario cambiar la mentalidad tradicional de que la organización es el centro de atención, pasando a ser el cliente el centro de todas las actividades de la organización. Se debe introducir sistemas transparentes de trabajo, eliminando la dependencia especíﬁca de personas para realizar las diferentes tareas.

4.1 Deﬁniciones

La e-Administración se ha visto impulsada por la aparición de las tecnologías de la información y comunicación (teléfono, Internet,...), facilitando a los clientes la interLa definición de la Comisión Europea de la Unión Euro- acción con las organizaciones y a los trabajadores flexipea es la siguiente: “La Administración electrónica es el bilizando las condiciones de trabajo (flexibilidad horaria, uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios or- teletrabajo, movilidad...) y mejorando dichas condicioganizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los nes. servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas”. A la administración electrónica circunscrita al ámbito de 4.4 Ventajas la Administración de Justicia se la conoce con el término de e-Justicia o justicia electrónica. Ésta tiene una serie Las ventajas que tiene la e-Administración para los cliende complejidades y elementos específicos que la hacen tes de las organizaciones son: acreedora de una especial consideración, muy diferenciada de otros ámbitos dentro de la administración electró• Disponibilidad: Se puede interactuar con las organica (Jiménez, 2010).[1] Esta perspectiva es recogida por nizaciones las 24 horas del día (por teléfono con serla legislación española a través de su nueva Ley 18/2011, vicios de atención telefónica o por Internet a través de 5 de julio, reguladora del uso de las tecnologías de la de oficinas virtuales). No es necesario cerñirse a un información y la comunicación en la Administración de horario de oficinas. Ya no existen los días festivos. Justicia, ley que recoge también de forma diferenciada el Esquema Judicial de Interoperabilidad y Seguridad. • Facilidad de acceso: Ya no es necesario acudir a La e-Administración alcanza a las comunicaciones interla oficina presencial de la organización para realizar nas de una oficina como las comunicaciones entre oficinas las gestiones, se puede hacer desde cualquier parte de diferentes organizaciones. del mundo a través del teléfono o Internet. Las ofici11

CAPÍTULO 4. E-ADMINISTRACIÓN nas están disponibles para los usuarios en cualquier lugar.

• Ahorro de tiempo: Para realizar una gestión se puede realizar desde casa o cualquier lugar que deseemos, sin la necesidad de tener que desplazarse a la oﬁcina presencial, esperar una cola para ser atendido, la atención (explicación de lo que se desea realizar y realización de dicha actividad), y el regreso a casa.

4.5 Véase también

4.7 Enlaces externos • Administración Electrónica, Administración General del Estado, en España. • GEOMunicipal - Administración y gobierno rlectrónico para municipios, alcaldías y gobiernos Locales. • Consejo Superior de Administración Electrónica • Sistema de interconexión de la plataforma de Administración Electrónica con los sistemas de backoﬃce de Consejerías y Organismos Autónomos

• Administración pública electrónica (España)

• Manual Práctico de Supervivencia en la Administración Electrónic@ - Manual de ayuda integral para usuarios de Administración electrónica.

• Arquitectura Orientada a Servicios

• Portal de la Red 060

• Back oﬃce

• Portal Oﬁcial sobre el DNI electrónico.

• Derechos digitales

• eGovBarriers Proyecto UE sobre Administración y Gobierno electrónicos

• Interoperabilidad

• Directorio de Sedes Electrónicas (en España)

• IPv6

• Servicio de Notiﬁcaciones Telemáticas Seguras

• Modernización administrativa • Notiﬁcación electrónica • Neutralidad tecnológica • Scrum

4.6 Referencias • E. Gamero Casado y J. Valero Torrijos (Coordinadores): La Ley de Administración electrónica. Comentario sistemático a Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, Ed. Aranzadi, 2007 • J. Valero Torrijos: El régimen jurídico de la eAdministración. El uso de medios informáticos y telemáticos en el procedimiento administrativo común, 2ª ed., Comares, Granada, 2007

4.6.1

Notas al pie

[1] Jiménez, Carlos E. «Interoperabilidad en la Administración de Justicia: Experiencias y buenas prácticas en un ámbito complejo» en XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. 2010.

• Glosario • Notiﬁcación electrónica • Electronic administration in Spain: from its beginnings to the present (2011) (en inglés) • Software Libre en la Administración.

Capítulo 5

Análisis DAFO El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).[1]

externo permite ﬁjar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y pla- De carácter político: near una estrategia de futuro.[2] • Estabilidad política del país. Durante la etapa de planeamiento estratégico y a partir del análisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

• Sistema de gobierno. • Relaciones internacionales.

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• Restricciones a la importación y exportación.

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad? • ¿Cómo se puede defender cada debilidad o carencia? • ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

• Interés de las instituciones públicas. De carácter legal: 1. Tendencias ﬁscales

Este recurso fue creado a principios de la década de • Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es • Forma de pago de impuestos. determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma • Impuestos sobre utilidades. que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. 2. Legislación El análisis consta de cuatro pasos: • Laboral. • Análisis Externo (también conocido como "Modelo • Mantenimiento del entorno. de las cinco fuerzas de Porter") • Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

• Análisis Interno • Confección de la matriz DAFO

3. Económicas

• Determinación de la estrategia a emplear • Deuda pública.

5.1 Análisis externo

• Nivel de salarios.

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis 13

• Nivel de precios. • Inversión extranjera.

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DAFO

De carácter social: • Crecimiento y distribución demográﬁca. • Empleo y desempleo. • Sistema de salubridad e higiene. De carácter tecnológico:

¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

• Rapidez de los avances tecnológicos. • Cambios en los sistemas. b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener inﬂuencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

5.2 Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite ﬁjar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identiﬁcar Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se dentro de la organización qué atributos le permiten genegeneran en el entorno y que, una vez identiﬁcados, pueden rar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. ser aprovechados.

5.1.1

Oportunidades

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 5.2.1

Fortalezas

¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

• Locales amplios y cómodos

¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?

• Atención personalizada con asesoramiento técnico.

¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

• Variedad de productos.

• Horarios de atención ( de lunes a domingo). • Trato al cliente

5.2.2 Debilidades

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

Las Debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena ¿Qué cambios en los patrones sociales y de esmarcha de la organización. También se pueden clasificar: tilos de vida se están presentando? aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una 5.1.2 Amenazas vez identificados y desarrollando una adecuada estrateLas amenazas son situaciones negativas, externas al pro- gia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas grama o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una es- son: trategia adecuada para poder sortearlas. ¿Qué se puede evitar? Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Que se debería mejorar?

5.5. ORIGEN ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas? ¿Qué haces mal?

5.3 Matriz DAFO De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.

15 resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situación real. Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio, con el ﬁn de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misión, visión, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el análisis FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente 5.5 Origen combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organiza- Se considera que esta técnica fue originalmente propuesción deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el ta por Albert S. Humphrey durante los años sesenta y sedesarrollo de un nuevo producto. tenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como Un análisis DAFO puede utilizarse para: objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. • Explorar nuevas soluciones a los problemas.[3] Existen referencias dafo Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus [3] • Identificar las barreras que limitarán objetivos. autores, en “Business policy, Text and cases” 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José Ma• Decidir sobre la dirección más eficaz.[3] ría Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de “Manual de autodiagnóstico estratégico”. • Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.[3]

5.6 DAFO 5.4 Importancia del análisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”. Por ello, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada elección. Lo signiﬁcativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el

Carnap (1993) presenta el FODA dinámico, que no compara factores internos y externos, sino que relaciona experiencias del pasado con opciones de desarrollo del futuro. [4] Fortalezas se interpretan como éxitos en el pasado - las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar errores habilita aprendizaje e innovación. Su aplicación en áreas críticas tiende a mediar conﬂictos, incrementa la motivación entre todos los participantes y orienta a soluciones. Contiene principios básicos de aprendizaje y genera procesos de innovación altamente participativos.

5.7 Explotar el análisis DAFO con CAME A partir de los datos extraídos en un análisis DAFO, hay que establecer las estrategias a desarrollar. Aparece un análisis complementario, el análisis CAME. Éste consiste en Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas,

16 Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades. Con este análisis deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos, un sistema menos conocido que el DAFO pero muy utilizado en el marketing empresarial. [5]

5.8 Véase también • Análisis PEST

5.9 Referencias [1] Joaquín Casanovas Sanz. «Cómo debe ser el análisis antes de tomar una decisión importante». [2] «Elaboración de un análisis DAFO en organizaciones de transportes» Ministerio de Fomento de España [3] «Community Toolbox: SWOT analysis». Consultado el 22 de febrero de 2014. [4] Carnap, M. (1993). Innovationsentwicklung im landwirtschaftlichen Sektor durch SWAP (Innovation development in the agricultural sector with SWAP) en Beteiligung von Zielgruppen an der nationalen Agrarforschung in Entwicklungslaendern (Participation of target groups on national agricultural research in developing countries) Preuss, H.J. and G. Steinacker (eds.) Book, University of Giessen, Germany [5] DAFO para empresas, Lexington Blog

5.10 Enlaces externos • ¿Como llevar a cabo un análisis DAFO?. Social 21 • El Análisis DOFA (SWOT) • Artículo de Gerencia.com • DAFO en la Universidad de Cádiz

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DAFO

Capítulo 6

Análisis Porter de las cinco fuerzas Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

6.1 Las cinco fuerzas de Porter Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identiﬁcadas por Porter.

6.1.1 (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

Las 5 fuerzas de Porter.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

6.1.2 (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se reﬁere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenpara contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en ciados. una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para • Cantidad de proveedores en la industria. satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad. 17

CAPÍTULO 6. ANÁLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS

• Poder de decisión en el precio por parte del provee- 6.1.5 dor.

(F5) Rivalidad entre los competidores

• Nivel de organización de los proveedores

6.1.3

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad deﬁne la rentabilidad de un sector: mientras menos (F3) Amenaza de nuevos competido- competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa. res entrantes

Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarEste punto se refiere a las barreras de entrada de nue- se: - Gran numero de competidores - Costos Fijos -Falta vos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, de Diferenciacion -Competidores diversos -Barreras de mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar salidas. un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían 6.2 Crítica usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes (público), • Economías de escala proveedores y competidores. • Diferenciación del producto • El gobierno puede regular las alzas de precios en la • Inversiones de capital mayoría de casos. • Desventaja en costes independientemente de la escala • Acceso a los canales de distribución • Política gubernamental • Barreras a la entrada

6.1.4

(F4) Amenaza de productos sustitutos

• El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones. • No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la componen. • No plantea una ﬂexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. • No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes. • No recoge cambios ni tendencias de futuro.

• Da excesiva importancia a la estructura de la indusComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentria para explicar la rentabilidad de las empresas. tes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, supo- 6.3 Aplicación nen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmen• Propensión del comprador a sustituir. te con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho • Precios relativos de los productos sustitutos. sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. • Coste o facilidad del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

6.4 Véase también

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Modelo de negocio

• Suﬁcientes proveedores.

• Cadena de valor

6.5. ENLACES EXTERNOS • Estrategias genéricas de Porter • Michael Porter

6.5 Enlaces externos • 5 fuerzas de Porter • El Modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter. • Cinco fuerzas competitivas. • Herramientas de Análisis Estratégico: Las 5 Fuerzas de Porter.

Capítulo 7

Ciencia política 7.1 Definición Norberto Bobbio propone dos acepciones, una en sentido amplio (ciencias políticas), y otra en sentido estricto (ciencia política). La primera abarcaría todos los estudios relacionados con la política desde la antigüedad hasta nuestros días, incluidos todos los filósofos y teóricos que han pensado, escrito y analizado la política. En sentido estricto, la ciencia política contemporánea nació a partir de la corriente conductista que trata de observar las conductas de los actores políticos y de los ciudadanos conforme a premisas estrictamente científicas. Esta última acepción hace referencia a lo que se denomina generalmente “ciencia política positiva”, para distinguirla de la filosofía política o teoría política normativa; la otra parte de estudio de la disciplina ini oíi tiene como objeto de estudio propio al poder que se ejerce en un colectivo humano. La politología se encarga de analizar las relaciones de poder que se encuentran inmersas en un conjunto social, sean cuales sean sus dimensiones (locales, nacionales o a nivel mundial). El poder, como capacidad de un actor social de influir sobre otros, se encuentra presente en todas las interacciones Maquiavelo, uno de los padres de la ciencia política. humanas, siempre que existan al menos dos actores que se interrelacionen. El ejercicio del poder se hace presente en diferentes manifestaciones humanas como en la guerra, la paz, la negociación, el consenso, el disenso, la autoridad, la dominación, la obediencia, la justicia, el orden, el cambio, la revolución, la participación política y cualquier otra situación donde exista el potencial o real Ciencia política o politología son distintas denomina- encuentro de dos actores sociales con intenciones maniciones de una ciencia social que estudia la teoría y prácti- fiestas o latentes, de enfrentar sus intereses a los de otros. ca de la política, los sistemas y comportamientos políticos en la sociedad. Su objetivo es establecer, a partir de la ob- Aunque hay un debate entre politólogos sobre el objeto servación de hechos de la realidad política, explicaciones de estudio de la ciencia política, teniendo a la categoría lo más certeras posibles acerca de su funcionamiento. In- teórica “sistema político” como objeto de la disciplina. teractúa con otras ciencias sociales, como la economía o Esta categoría cumple con ciertos requisitos como es tener una naturaleza , se deben tener referentes empíricos la sociología, entre otras. ya que esto hace que la disciplina se diferencie de la fiEmplea una multiplicidad de herramientas metodológicas losofía política; también es exhaustiva e incluyente, esto propias de las ciencias sociales. Entre los diferen- quiere decir que incluya a todas las materias que pertenetes acercamientos posibles a la disciplina están el cen al campo de estudio de la ciencia política y a su vez no institucionalismo o la teoría de la elección racional. debe quedar ninguna materia vinculada con la actividad Históricamente ha tenido su origen en la filosofía política, política fuera de su campo y finalmente este objeto de espero es imprescindible distinguirla de ella. tudio tiene una gran aceptación mayoritaria por parte de 20

7.3. HISTORIA la comunidad politológica.

7.3 Historia

El sistema político se deﬁne como un conjunto de interacciones que se dan entre sus unidades o partes que lo componen y estas interacciones cambiarán o mantendrán el orden de dicho sistema. Esta categoría fue acuñada por el politólogo David Easton. Él considera a la vida política como un sistema conducta o comportamiento. El comportamiento sería la manera de proceder que tiene la persona en relación con su entorno. Entonces la vida política tiene una manera de proceder en relación con su entorno, en este caso serían los ministerios, el ejecutivo, los partidos políticos, la sociedad, etc. De esas interacciones o proceder tendremos resultados que pueden mantener o cambiar el orden en el que se encontraba la vida política y éstas van a repercutir.

7.2 Antecedentes Durante la Revolución industrial y las revoluciones liberales del siglo XIX, se creó la necesidad de efectuar una crítica social a fin de evaluar los cambios sociales y políticos que sucedían, así como su impacto en la sociedad y los motivos que los habían producido. La preocupación por el cambio social, combinada con el avance que las ciencias naturales estaban logrando gracias al desarrollo del método científico, impulsó la fusión de ambas, dando Platón. lugar a las ciencias sociales. Así surgiría la sociología, y más adelante la ciencia política, asociada al estudio de la jurisprudencia y de la filosofía política. Así pues, la ciencia política es una disciplina relativamente reciente, cuyo nacimiento (al menos en lo que concierne a la ciencia política moderna) algunos sitúan en el siglo XV con Nicolás Maquiavelo (separación de la moral y de la política). Sin embargo, ya en la Antigüedad existen formas de organización política: la polis (donde nació la palabra 'política', y que significa ciudad) en la democracia griega, la Res publica (cosa pública) que instauró la igualdad en cuanto a los derechos políticos en la Antigua Roma, a excepción de los esclavos. En el Pensamiento chino de Marcel Granet, el arte político databa de las «escuelas confucianas». La administración pública china es la más antigua, comenzando el «mandarinato» en esta época. Aunque su verdadero desarrollo como disciplina científica es posterior a la Segunda Guerra Mundial, antes de dicho periodo se asociaba al estudio de la y el término “ciencia política” tenía algún uso, lo que hace que la cuestión de a qué autor atribuírselo pueda ser un tema discutible. Para algunos autores fue acuñado Herbert Baxter Adams, profesor de historia de la Universidad Johns Hopkins en 1880. Otros autores afirman que el término Ciencia Polí- Tito Livio. tica es propuesto por Paul Janet, quien lo utiliza por primera vez en su obra Historia de la Ciencia Política y sus Mientras el estudio de la política es encontrado primerelaciones con la Moral escrita a mediados del siglo XIX. ro en la Antigua Grecia e India, la ciencia política llegó

CAPÍTULO 7. CIENCIA POLÍTICA de Roma como república y después como imperio. El estudio de la política se orientaba hacia el entendimiento histórico, y la descripción y comprensión de diferentes formas de gobierno. Proporcionando certezas dogmáticas para las relaciones entre la Iglesia y el Estado, que no obstante fueron objeto de durísimas controversias entre los poderes universales (Papa y Emperador) durante todo el periodo. En el mundo islámico, autores como Avicena y Averroes, y el hebreo Maimónides, continuaron la tradición analítica y empírica del aristotelismo; mientras que Ibn Jaldún anticipó varios conceptos de las modernas ciencias sociales. Durante el Renacimiento italiano, fue Nicolás Maquiavelo quien hizo observación empírica directa de los actores e instituciones políticas (El Príncipe). Se considera a Maquiavelo como uno de los teóricos políticos más notables del Renacimiento, pues con su aporte se abre camino a la modernidad en su concepción política y a la reestructuración social. Tradicionalmente, se ha encontrado una aporía en el pensamiento maquiaveliano como consecuencia de la difícil conciliación de sus dos obras principales, los Discursos sobre la primera década de Tito Livio y El príncipe.

Agustín de Hipona.

tarde en los términos de las Ciencias Sociales. Sin embargo, la disciplina en sí tiene un claro conjunto de antecedentes como ética, ﬁlosofía política, economía política, historia y otros campos relacionados con determinaciones normativas de como deben ser y deducir las características y funciones del estado ideal. En cada período histórico y en casi toda área geográﬁca podemos encontrar a alguien estudiando política y aumentando el entendimiento político.

En los Discursos, Maquiavelo se declara partidario de la república, partiendo del supuesto de que toda comunidad tiene dos espíritus contrapuestos: el del pueblo y el de los grandes (que quieren gobernar al pueblo), que están en constante conflicto. Para Maquiavelo el mejor régimen es una República bien organizada (toma como ejemplo la República Romana), aquella que logre dar participación a los dos partidos de la comunidad para de esta manera contener el conflicto político dentro de la esfera pública. Maquiavelo señala, y de aquí la calificación de bien organizada, que es primordial que en dicha república se disponga de las instituciones necesarias para canalizar el conflicto dentro de las mismas sin las cuales la república se desarmaría. Ninguna de las otras formas de gobierno como la aristocracia, la tiranía, la democracia o la monarquía logran el equilibrio de los partidos dentro del régimen por lo que son inestables.

En la India Antigua pueden encontrarse textos que reflexionan sobre la política desde el épico-mitológico Rigveda (fines del II milenio a. C.) y el Canon Pali budista (c. siglo VI a. C.). Chanakia Pandit, es considerado como uno de los primeros pensadores políticos y economistas; y de hecho se le denomina como el “Maquiavelo hin- Los intérpretes proclives a las tesis republicanas han predú". Sobre la base de sus enseñanzas se escribió el Artha- tendido, desde Rousseau, conciliar la contradicción entre los Discursos y El príncipe considerando que este último shastra (siglo II a IV d. C.). supone un ejercicio de ironía que sencillamente desnudaLos antecedentes de la ciencia política occidental se pueba a la luz pública lo que eran las verdaderas prácticas del den rastrear mucho tiempo antes de Platón y Aristóteles, poder. Sin embargo, la oposición a la república que poparticularmente en las obras de Homero, Hesíodo, dría inferirse en El príncipe, debe tenerse en cuenta que Tucídides, Jenofonte o Eurípides. Platón analizó distintos cuando Maquiavelo lo escribe está escribiendo para mossistemas políticos y los resumió en estudios más orientatrar a Lorenzo II de Médici como debe desempeñarse si dos hacia la literatura y la historia, aplicando un método es que quiere unificar Italia y sacarla de la crisis en la que de acercamiento que más cercano a la filosofía. Aristótese encuentra. Maquiavelo aclara también que puede exisles fundamentó el análisis de Platón incluyendo evidentir un hombre cuya virtud política (saber aprovechar los cias históricas empíricas en su análisis. momentos de fortuna y escapar de los desfavorables) suHistoriadores como Polibio, Tito Livio y Plutarco docu- pere a la república en conjunto pero dicha virtud política mentaron el ascenso de Roma y la organización e historia morirá con el mortal que la posea, cosa que no ocurriría de otras naciones; mientras estadistas como Julio César o en una república bien organizada. Cicerón proveían con ejemplos de las políticas y guerras

7.5. ÁREAS DE INVESTIGACIÓN Además de esto, debe recordarse que el Príncipe presenta analogías con la figura romana y republicana del dictador, investido de poderes absolutos durante un breve período y teniendo que rendir cuentas posteriormente ante la república. En este sentido, la contradicción entre los dos textos principales de Maquiavelo no es tal. Si es así, entonces el principado y la república deberían ser entendidos como formas de gobierno subordinadas a la auténtica preocupación política de Maquiavelo: la formación de un Estado moderno en la Italia de su tiempo. Maquiavelo entiende que todo Príncipe debe tener virtud y fortuna para subir al poder: virtud al tomar buenas decisiones y fortuna al tratar de conquistar un territorio y encontrarse con una situación (que no fue provocada por él mismo) que lo ayuda o beneficie conquistar. Aquel príncipe que obtenga el poder mediante el crimen y el maltrato, siendo éste vil y déspota; debe entender que una vez subido al poder tiene que cambiar esa actitud hacia el pueblo. Dándole liberio al pueblo, para ganarse el favor del mismo, ya que al fin y al cabo estos serán los que decidan su futuro. Maquiavelo fue, además, un auténtico precursor del trabajo de los analistas políticos y columnistas de nuestros días: «Todos estos príncipes nuestros tienen un propósito, y puesto que nos es imposible conocer sus secretos, nos vemos obligados en parte a inferirlo de las palabras y los actos que cumplen, y en parte a imaginarlo». (Carta a Francesco Vettori, julio de 1513).

23 algunos predecesores históricos. En las décadas de 1950 y 1960, una revolución de conducta haciendo énfasis en el estudio científico y riguroso del comportamiento individual y grupal barrió la disciplina. Al mismo tiempo de que la ciencia política avanzaba hacia una mayor profundidad de análisis y más sofisticación, también avanzaba hacia una relación de trabajo más cercana con otras disciplinas, especialmente con sociología, economía, historia, antropología, psicología y estadística. De manera creciente, estudiantes de conducta política han usado el método científico para crear una disciplina intelectual basada en el postulado de hipótesis seguidas por la verificación empírica y la inferencia de tendencias políticas, y generalizaciones que explican acciones políticas individuales y de grupo. A través de la generación pasada, la disciplina puso un énfasis creciente en la relevancia o el uso de nuevos enfoques y metodologías para resolver problemas políticos y sociales. En 2000, el auto-llamado Movimiento Perestroika fue introducido como una reacción en contra de los partidarios del movimiento llamado la matematización de la ciencia política. Los perestroikanos se pronuncian por una pluralidad de metodologías y enfoques en ciencia política y por una mayor relevancia de la disciplina para aquellos afuera de ella.

7.5 Áreas de investigación 7.4 Ciencia política como disciplina universitaria Entre los principales escritores contemporáneos que contribuyeron al desarrollo y consolidación de la ciencia política como disciplina autónoma podemos citar entre los más relevantes a Carl Schmitt, Norberto Bobbio, Leo Strauss, Robert A. Dahl, Gabriel A. Almond, Maurice Duverger, Hannah Arendt, David Easton, Harold D. Lasswell, Samuel P. Huntington, Juan J. Linz, Arend Lijphart, Sydney Verba, Stein Rokkan, Dieter Nohlen, Gianfranco Pasquino, Giovanni Sartori o Guillermo O'Donnell, entre otros.

Las principales áreas de investigación y análisis de la ciencia política son: • El poder político y las características de su obtención y su ejercicio. • La autoridad y su legitimidad. • El Estado. • La administración pública • Las políticas públicas.

• El comportamiento político. La llegada de la ciencia política como una disciplína uni• La opinión pública y la comunicación política. versitaria en Estados Unidos es evidente por el nombramiento de facultades y de directores de facultades llevan• Las relaciones internacionales. do el título de ciencia política, poco tiempo después de la guerra civil. En 1857, Francis Lieber fue nombrado como el primer Profesor de Historia y Ciencia Política en la Universidad Columbia. En 1880, Columbia formó la pri- 7.6 Enfoques mera Escuela de Ciencia Política. La disciplina estableció la Asociación Americana de Ciencia Política en 1903. La Algunos de los principales enfoques conceptuales en la integración de estudios políticos del pasado en una disci- ciencia política son: plina uniﬁcada es un proyecto en curso, y la historia de la ciencia política ha proporcionado un campo rico para • Conductismo el crecimiento de ambas ciencias políticas (normativa y • Selección racional positiva), con cada parte de la disciplina compartiendo

24 • Estructuralismo • Feminismo • Funcionalismo • Institucionalismo • Marxismo • Neoinstitucionalismo • Teoría de juegos • Teoría sistémica • Estructural-Funcionalismo Los principales paradigmas teóricos en discusión dentro de la ciencia política son: • Elitismo • Marxismo • Pluralismo

7.7 Métodos Los métodos empleados por la ciencia política son principalmente los de las ciencias sociales. Giovanni Sartori[1] distingue cuatro métodos, en orden decreciente de fuerza de control: • 1) Método experimental • 2) Método estadístico • 3) Método comparado • 4) Método histórico Por su parte, Arend Lijphart presenta los primeros tres de la lista anterior y adiciona un quinto método: Análisis de caso.[2]

7.8 Relación con otras ciencias La ciencia política, como todo estudio cientíﬁco, se relaciona con distintas ciencias y en ocasiones hasta se mezcla con otras, apareciendo en el mejor de los casos como una parcela superpuesta. En los estudios actuales se halla una gama variada de ciencias conectadas con la Politología, debido a la politización que sufren los distintos aspectos de la vida humana, es decir las sociedades, al ser alcanzados por el Estado, institución preponderante que exhibe el Poder, y en la ausencia de este, una vinculación directa con el Poder. Las ciencias que hoy están relacionadas a cuestiones políticas y sus resultantes de los estudios en el tema son:

CAPÍTULO 7. CIENCIA POLÍTICA • Administración: Administración Pública. • Antropología: Antropología Política. • Economía: Economía Política (Estudios económicos basados en el Poder) y Política Económica (aplicación concreta de la economía en el Poder). • Filosofía: Filosofía política. • Geografía: Geografía política y Geopolítica. • Historia: Historia política. • Psicología: Psicología política (especialización de Psicología Social). • Sociología: Sociología política. • Teología: se estudia Teocracia y sus sistemas políticos inﬂuenciados por cuestiones religiosas en algún aspecto. • Ciencias formales: Estadística (aplicada al Estado y temas referentes al Poder) las Matemáticas complementan y ayudan a la Estadística y la Economía. • Ciencias jurídicas: Derecho Político, Derecho Constitucional, Derecho Administrativo, Derecho Municipal, y Derecho Internacional. • Ciencias de la comunicación: Periodismo político, y desde la Ciencia Política el enfoque culturalista, que analiza temas concernientes a la cultura y comunicación. Relaciones Públicas (lobby y campañas políticas)

7.9 Aplicaciones profesionales • Análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) • Publicidad Política. • Investigación y Docencia. • Periodismo Político. • Asesoramiento Administrativo y de Gestión Pública. • Gestor Administrativo • Relaciones Internacionales.

7.13. ENLACES EXTERNOS • Investigaciones Sociopolíticas • Administración Pública • Relaciones Institucionales • Relaciones de la administración con derecho político • Marketing político

7.10 Véase también •

Portal:Ciencia política. Contenido relacionado con Ciencia política.

• Politología de la religión • Aﬁliado • Militante • Clase política • Político

7.11 Referencias [1] (Sartori, 2002) [2] (Lijphart)

7.12 Bibliografía

25 • Schram, Sanford F. and Brian Caterino, 2006 eds., Making Political Science Matter: Debating Knowledge, Research, and Method. New York and London: New York University Press. • Klingemann, Hans-Dieter (ed.): The State of Political Science in Western Europe. Opladen: Barbara Budrich Publishers 2007, ISBN 978-3-86649-0453 • Sodaro, Michael J. Política y ciencia política: una introducción. MCGRAW HILL 2006 01 ed. ISBN 978-84-481-4374-9 • Aznar, Luis y Miguel De Luca (eds.): Política. Cuestiones y problemas. Buenos Aires, Emecé, 2007, ISBN 978-950-04-2929-0 • Sartori, Giovanni La política. Lógica y método en las ciencias sociales, FCE, 2002, p.262 • Lijphart, Arend; Comparative Politics and the Comparative Method, en American Political Science Review, vol. 98. No. 2 • Miller, Mirtha. La Política Ciencia Cuestiones Problemas Costa Rica • Felipe Cárdenas y Luisa Suárez, 'La ciencia política, ciencia noética del orden. Una mirada crítica sobre su objeto de estudio (Bogotá: Universidad de Los Andes, 2010). • Gianfranco Pasquino: Nuevo Curso de Ciencia Política. Editorial: Fondo de Cultura Económica. I.S.B.N : 9786071607348

7.13 Enlaces externos

• Vallès, Josep M.: Ciencia Política. Una introducción. Barcelona, 2000, ISBN 978-84-344-1824-0.

•

• Nohlen, Dieter (ed.): Diccionario de Ciencia Política. Teorías, métodos, conceptos. Porrúa, Ciudad de México 2006, ISBN 970-07-6115-0.

• Asociación Española de Ciencia Política y de la Administración

• Bobbio, Norberto, Nicola Matucci y Gianfranco Pasquino: Diccionario de Política edit. Siglo Veintiuno, Ciudad de México 2002, ISBN 968-23-16693. • Melo, Artemio Luis: Compendio de Ciencia Política (2 tomos). Editorial Depalma, Buenos Aires 1983. ISBN 978-950-14-1516-2. • Goodin, R.-Klingeman, H.-D. Nuevo manual de ciencia política (2 tomos). Istmo Ediciones, S.A. Madrid, 2001. ISBN 84-7090-368-3. • Michael Roskin, Robert L. Cord, James A. Medeiros, and Walter S. Jones, 2007, Political Science: An Introduction (New York: Prentice Hall).

Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Ciencia política. Commons

• Ilustre Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Sociología (España) • Fundación Ciudad política Recursos para estudiantes y docentes de ciencia política, reconocido por la International Political Science Association (IPSA) • Asociación Chilena de Ciencia Política (ACCP) • Sociedad Argentina de Análisis Político (SAAP) • Asociación Uruguaya de Ciencia Política (AUCiP)

Capítulo 8

Empresa pública Una empresa pública, corporación pública, empresa estatal o sociedad estatal es aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial.[1] Sin embargo, la Unión Europea define a una empresa pública como cualquier empresa en la que los poderes públicos puedan ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razón de la propiedad, de la participación financiera o de las normas que las rigen.[cita requerida] Este concepto no se debe confundir con la "public company" de algunos países de habla inglesa. En el caso de propiedad parcial, el criterio para determinar si una empresa debe o no ser considerada pública no es tanto el porcentaje de acciones en poder del sector privado como el control efectivo que el Estado tenga sobre el proceso de toma de decisiones en la empresa. El elemento crucial en la empresa pública es la capacidad del Estado para ejercer presión política directa en la compañía. El accionista mayoritario es el Estado, con unos objetivos que pueden ser muy diversos y, lo que es más, cambiantes con el proceso político. En opinión de J. K. Galbraith, hay muchas y muy características similitudes entre las grandes empresas privadas y las grandes empresas públicas.[cita requerida]

la gran empresa privada –de forma idéntica o muy parecida– en relación con la empresa privada pequeña o media, sino en la posible ﬁnanciación pública con origen en los presupuestos que a menudo viene otorgándose a este tipo de empresas.

• La persecución del beneficio y el control a que están sometidas por los poderes públicos. Sin olvidar el objetivo del beneficio, está muy claro que la razón de la existencia de la empresa pública no es la obtención de beneficios. Aquí la diferencia no es sustancial, sino de grado, por cuanto los en las grandes empresas privadas, además del objetivo del beneficio, concurren otros objetivos igualmente destacados, como lo son el crecimiento y el poder de dichas organizaciones; circunstancias que no tienen por qué estar –mediata ni inmediatamente al servicio del beneficio–. Por lo que al grado de control se refiere, cabe señalar que las empresas públicas están sometidas, además, al control específico que deriva de su pertenencia al sector público. Cabe puntualizar que el tema del grado de algunas de las características diferenciadoras entre empresas privadas y empresas públicas no es uniforme dentro de la extensamente gama de las empresas públicas, sino que obedece a la mayor o menor caracterización de públicas que tengan este tipo de empresas.

La gran mayoría de los estados del mundo controlan empresas con diferentes fines –aparte del fin existencial de toda empresa de maximizar utilidades–, que pueden ser proveer servicios públicos, incentivar la producción La existencia de empresas públicas en economías de merdel país o generar empleo, por nombrar algunos. cado se ha justificado tradicionalmente por la insatisfacción de los responsabilisimos de la política económica, 8.1 Diferencias entre empresas es- con los resultados generados por el mecanismo del mercado. Sin embargo, es importante distinguir dos vertientatales públicas y privadas tes claramente diferenciadas en dicho argumento. Por un lado, se puede considerar a la empresa pública desde la A pesar de converger en la forma de actuar, hay sustan- perspectiva de la reacción del Estado ante determinadas ciales diferencias entre la empresa pública y la privada. ineficiencias del sistema de mercado al asignar los recurA título de ejemplo, destacan las siguientes: sos productivos. Se trata de los conocidos “fallos del mercado”. En otro ámbito, debemos considerar la utilización • En sus procedimientos de financiación. Esta di- de la empresa pública como instrumento a la disposiferencia radica no tanto en la posible existencia de ción del Estado para corregir las asignaciones del mercatratamiento diferencial en el mercado de capitales do que, desde posiciones políticas diversas, pueden conpúblico y privado, trato que también suele recibir siderarse no equitativas o acordes con la elección social. 26

8.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA PÚBLICA

8.2 Objetivos de la empresa pública

Efectos sobre la distribución de la renta

Los cuatro objetivosLa empresa pública precisa conocer claramente cuáles son los objetivos de índole social que se esperan lograr mediante su actuación, qué contraprestación social va a recibir por atender a esa ﬁnalidad y qué indicadores van a ser utilizados por la sociedad para medir los logros que se deben realizar [cita requerida] .

La empresa pública suele actuar sobre la renta de los consumidores garantizando un determinado nivel de prestación del servicio más elevado o bien aplicando un sistema de precios políticos que posibilita una efectiva distribución real de renta (ver Eficiencia distributiva), a no ser que resulte perversa la distribución de la carga impositiva que facilita la financiación del déficit en que se incurre.

básicos que deben alcanzar las acciones de la empresa púEste modo de actuación es el que tradicionalmente viene blica son [cita requerida] : a aplicarse al transporte colectivo. La ordenación de preferencias en este terreno acostumbra a vencerse a favor • Efectos sobre la distribución de la renta. de la distribución y en contra de la rentabilidad, con argumentos que incluyen también costes privados y sociales • Efectos macroeconómicos. de la congestión. El riesgo más grave en que se incurre en este caso radica en que si no se especifica muy claramente • Eficiencia económica. la cuantía (implícita o explícita) de la subvención y quién y cómo va a satisfacerla, la cuantía del déficit puede ha• Rentabilidad. cerse absolutamente inmanejable, lo que afecta de forma definitiva también a la eficiencia tecnológica y de gestión. Rentabilidad A diferencia de la empresa privada, en la que el objetivo es la maximización del beneficio, en la empresa pública en principio no tiene una especial consideración. No obstante, el cambio que se viene experimentando en esta materia es notable. A diferencia del criterio estricto del beneficio, en el caso de la empresa pública resulta más apropiado hablar de excedente comercial bruto para estimular la eficiencia tecnológica y directiva.

Efectos macroeconómicos

Una de las materias que más preocupan a los Gobiernos es la política macroeconómica, y puesto que las decisiones de la empresa pública pueden incidir en ella, sus efectos macroeconómicos potenciales devienen materia de interés político. De nuevo, ciertas variables bajo el control de la empresa pública pueden contemplarse desde una perspectiva positiva, como instrumentos de política macroEste concepto abarca los conceptos de intereses, económica. amortización y beneficios, permitiendo al Estado conocer qué necesidades financieras presenta cada una de las Al formular las políticas macroeconómicas, la atención se centra en cuatro variables objetivo: nivel de desempleo, empresas públicas. tasa de inflación, superávit/déficit de la balanza de pagos La búsqueda de la rentabilidad por parte de la empresa y tasa de crecimiento del producto nacional potencial. Alpública se contempla también como un medio de estimu- gunos aspectos de las actividades de las empresas públilar la eficiencia tecnológica y de gestión. De esta forma cas y, en particular sus políticas de inversión, precios y sabemos que si una empresa busca maximizar su benefi- salarios, parecen afectar los valores de las variables objecio, ello le exige que minimice sus costes para cualquier tivo. Los gastos en inversión pueden, a través de los efecnivel de output. Sin embargo, el objetivo de la maximiza- tos multiplicadores habituales, influir en el nivel agregado ción del beneficio se ha rechazado explícitamente para las de la actividad económica a corto plazo, y a largo plazo empresas públicas, puesto que, en general, gozan de po- ayuda a determinar la tasa de crecimiento del producto der monopolístico en al menos algunos de los mercados potencial. Estos gastos en inversión, en conjunción con en que se suministran sus productos. los excedentes comerciales brutos, también afectan a las Desde un punto de vista financiero y económico, los fon- necesidades financieras del Gobierno y, por tanto, a sus dos que financian la inversión de la empresa púbica pro- necesidades de endeudamiento y tributación. A resultas vienen de dos fuentes: de sus propias reservas y de las de la interpretación del “interés nacional” que acabamos aportaciones que realiza la Hacienda Pública. Esta, por de dar, queda claro que para ser completa, una especificasu parte, obtiene los fondos principalmente de los exce- ción de objetivos debe encerrar los cuatro aspectos reledentes brutos comerciales de las empresas públicas, de vantes de las decisiones de la empresa pública: eficiencia los impuestos y de otras fuentes. Por ello, conocida la in- económica, rentabilidad, efecto sobre la distribución de versión que tiene que realizar la empresa pública, cuanto la renta e impactos macroeconómicos. Sin embargo, se menor sea su excedente, mayor tiene que ser la tributa- dan dos problemas importantes a este respecto. El prición y la financiación externa; es decir, que no tiene tanta mero de ellos estriba en que existen conflictos entre estos trascendencia cómo se divide el excedente entre intere- cuatro aspectos, en el sentido de que los intentos para inses, amortización y beneficio, lo que importa es su cuantía crementar el nivel de realización de uno de ellos puede total. acarrear efectos adversos, vistos desde la perspectiva de

28 los otros. Por consiguiente, una exposición satisfactoria de objetivos debe resolver estos conflictos atribuyendo pesos relativos a cada uno de los cuatro. Desde luego, ésta es otra forma de decir que debe construirse algún tipo de ordenación de preferencias, pues sólo en las circunstancias más sencillas posibles (donde sólo se persigue un objetivo, digamos el beneficio o el crecimiento) puede existir la toma de decisiones racionales sin ningún conflicto. El segundo problema reside en que la manera en que se ha venido ejerciendo hasta ahora el control sobre la empresa pública resulta incompatible con la especificación de un conjunto de objetivos consistentes, estables y comprensivos. Los conflictos que surgen entre las cuatro áreas de interés político son: 1. Eficiencia económica y distribución de la renta.Existen unos cuantos casos en los que la eficiencia se ha sacrificado en interés del incremento o mantenimiento de las rentas de grupos particulares. La persistencia de exceso de mano de obra en algunas empresas públicas puede contemplarse como una decisión tácita de distribuir renta real a determinados grupos de trabajadores, a expensas de la eficiencia económica. 1. Rentabilidad y distribución de la renta.- En general, la reducción de la eficiencia tecnológica implica la reducción de beneficios. También pueden darse algunos ejemplos. El suministro de bienes producidos por empresas públicas a grupos particulares de consumidores a precios que no cubren el coste, aumenta las rentas reales de estos últimos, pero reduce la rentabilidad de las empresas. En el límite, la naturaleza de la redistribución de la renta que entrañan estas políticas depende del modo en que se financie la provisión de estos servicios que no cubren costes. Si una empresa debe satisfacer por completo un excedente que le viene fijado como objetivo y no recibe ninguna subvención gubernamental para compensar la falta de beneficios en aquellas actividades que acomete a un precio por debajo del coste, sus precios rentables serán, en consecuencia, más elevados. De este modo, la renta real se distribuye de los consumidores de servicios rentables a aquellos que se benefician de servicios suministrados con pérdida. Si esta “subvención cruzada” existe y alcanza una magnitud importante, debemos suponer que el Ministro la acepta como un medio de redistribución de renta que es consistente con sus políticas de Gobierno. Por otra parte, las pérdidas pueden cubrirse con una dotación real o implícita de Hacienda, en cuyo caso la renta redistribuida corre a cargo del contribuyente en general (o de aquellos que se habrían beneficiado de formas de gasto público que tienen que recortarse para financiar esas subvenciones) y a favor de aquellos que se benefician de los servicios prestados

CAPÍTULO 8. EMPRESA PÚBLICA por debajo del coste. Una dotación real es una suma que Hacienda abona a la empresa: la empresa, puede pensarse, actúa como un “contratista” para el Gobierno, suministrando los servicios y presentando dos facturas por los costes en que incurre, una al Gobierno y otra a los consumidores. Una dotación implícita se hace cuando el Gobierno reduce el objetivo de excedente que esperaba alcanzara la empresa, por la cantidad correspondiente a la pérdida que soporta en los servicios prestados por encargo del Gobierno. Queda claro que, en principio, no hay ninguna diferencia en que la subvención sea real o implícita, en términos de la contribución neta que la empresa aporta a Hacienda, dado que los efectos ﬁnancieros de suministrar los servicios a precios que no cubren costes son exactamente los mismos.

2. Eficiencia económica y rentabilidad.- Aunque las mejoras de la eficiencia tecnológica y de gestión aumentarán la rentabilidad, todo lo demás constante, de modo que no existe ningún conflicto a este respecto, puede darse un conflicto entre eficiencia asignativa y rentabilidad. Existe, en primer lugar, la cuestión de que las políticas de fijación de precios e inversión asignativamente eficientes implicarán un excedente particular para la empresa, que puede ser mayor o mejor del considerado deseable. Por el contrario, si se exige a la empresa que obtenga determinado excedente, no habrá entonces nada que garantice que los precios y outputs resultantes sean asignativamente eficientes. Particular ejemplo de esto, por otra parte muy discutido en la literatura, lo constituye el caso en donde la fijación de precios al coste marginal es asignativamente eficiente, y se aplica a una industria sujeta a rendimientos crecientes a escala acarreando, por consiguiente, una pérdida.

Con todo, puede ocurrir también que allí donde se juzga que existe una divergencia entre beneficios y costes sociales, por un lado, e ingresos y costes calculados a los precios de mercado, por otro, la optimización en términos de los primeros conduzca a una pérdida. Por ejemplo, se arguye que las reducciones de congestión del tráfico y del ahorro correspondiente de tiempo, justifican las pérdidas en los sistemas de transporte público, debido al exceso de los beneficios sociales sobre los costes sociales.

8.3 Historia La historia de las empresas publicad

8.4. LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA PÚBLICA

8.4 La financiación de la empresa pública Las empresas públicas se financian con cargo a los recursos del Tesoro Público, de los procedentes del mercado financiero y de los obtenidos de los beneficios de explotación. El grado en que una empresa acuda a cada una de estas tres fuentes de financiación depende de múltiples factores, tanto de carácter “permanente” (forma jurídica de la empresa, sector de actividad, etc.) como de naturaleza “transitoria” (situación de los mercados financieros, política económica coyuntural, etc). A grandes líneas se encuentra una correlación entre la actividad económica desarrollada por la empresa, la forma jurídica de la misma y su estructura financiera. Existen, sin embargo diferencias considerables en los mecanismos de financiación de las empresas públicas utilizados en las diferentes naciones. Los recursos entregados por el Tesoro a las empresas públicas, excepción hecha de los asignados a suscribir acciones, pueden serlo a título de fondos de dotación, préstamos o subvenciones. El fondo de dotación viene a representar lo que el capital en una sociedad. La práctica de la concesión de dotaciones de capital, muy restringida en un principio, se ha ido extendiendo cada vez más. Entre los países comunitarios su utilización ha tenido lugar, básicamente, en Francia e Italia. Los préstamos del Tesoro u otros organismos públicos a las empresas públicas tiene un uso más generalizado que las dotaciones de capital, siendo una modalidad de financiación prácticamente común a todos los países comunitarios. Para las public corporations británicas estos préstamos son desde 1956 el principal, casi único, medio de financiación externa. Los préstamos pueden ser otorgados directamente por el Tesoro o a través de otros organismos públicos (FDES en Francia, Cassa Depositi e Prestiti en Italia, etc.). Los intereses aplicados varían considerablemente de unos países a otros y de unas empresas a otras.

29 los tres grupos siguientes: 1. Subvenciones de equilibrio: con la finalidad anteriormente señalada; 2. Transferencias de capital: para cubrir una parte de las inversiones de la empresa, que sean de interés general, y 3. Subvenciones de explotación: para compensar ciertas cargas en la explotación impuesta a una empresa pública. En la financiación con cargo al mercado financiero debemos distinguir los recursos obtenidos por emisión de acciones, emisión de obligaciones y créditos. La emisión de acciones realizada por las sociedades de propiedad pública procura a la empresa fondos estatales destinados a la suscripción de aquéllas. Esto equivale a las dotaciones de capital analizadas anteriormente. En el caso de sociedades mixtas, una parte de los fondos conseguidos por la empresa mediante la emisión de acciones procede del sector privado. La importancia de estos recursos privados estará íntimamente relacionada, por tanto, con el número y tamaño de las sociedades mixtas de un país. De los países comunitarios es en Italia donde las empresas mixtas juegan un papel más destacado. Para que el sector privado acuda a suscribir parte del capital de una empresa pública, ésta deberá atenerse en su gestión a ciertas condiciones, lo que no ocurre para empresas de propiedad pública total. La posibilidad de las empresas públicas de acudir al mercado financiero para emitir obligaciones y conseguir préstamos varía, según los países y las empresas. De forma esquemática, se apuntan las cuatro alternativas siguientes: 1. Que no exista ninguna disposición que permita el recurso a otros medios financieros externos que los provenientes del Tesoro Público.

2. Que sólo se permita el acceso a los créditos a corto plazo (public corporations británicas, empresas muComo regla general se considera que las empresas públinicipalizadas italianas, etc.). cas deben cubrir costes y obtener un resultado económico positivo. De ahí que, en principio, el Estado no se com3. Que sólo se permitan los empréstitos a largo plaprometa a saldar el déficit experimentado por una emzo procedentes de instituciones públicas (caso de las presa, sino que éste se cubrirá con un crédito o tratará de aziende autonome italianas). evitarse mediante la concesión de determinadas ventajas (tipo de interés reducido, exenciones tributarias, etc.). Si 4. Que no existan limitaciones especiales para el reel déficit de la empresa es crónico, en algún momento el curso al mercado monetario y de capitales, situación Estado tendrá que hacer frente al mismo enjugando las ésta la más general en Francia, Italia y Alemania. pérdidas en que la empresa haya incurrido. En algunos países (Dinamarca, Holanda, etc.) el Estado se encarga Las obligaciones constituyen un medio de financiación de de cubrir tan sólo los déficit de las empresas pertenecien- las empresas públicas de singular importancia. Se trata en tes a determinadas categorías jurídicas. este caso de emisiones realizadas por el Tesoro u otros Las subvenciones para borrar los déficit no son sino una organismos públicos, con cuyos fondos se procederá más forma de las varias que pueden adoptar las transferencias tarde a financiar a las empresas públicas. Ahora nos redel Estado a las empresas públicas, y que se resumen en ferimos a las obligaciones emitidas directamente por las

30 empresas públicas. El aspecto más debatido en relación a las mismas es el de las ventajas concedidas a estos títulos para su aceptación en el mercado. Tales ventajas existen en casi todos los países y se presentan en forma muy variada: garantía estatal, bonificaciones impositivas, libres de comisiones, etc. En realidad, todo el esquema financiero de estas empresas dependerá de sus posibilidades de autofinanciación, que dependerá en última instancia del nivel alcanzado de beneficios brutos. Dada la multitud de factores que influyen en este resultado es evidente que en este terreno no pueden hacerse generalizaciones. Únicamente cabe afirmar que, por regla general, las empresas públicas se autofinancian en una medida menor que las empresas privadas, aunque dentro del campo de las empresas públicas existe, a este respecto, una gran diversidad de situaciones. En cualquier nación europea se encuentran tres empresas públicas con un nivel muy satisfactorio de autofinanciación, con un nivel discreto y con un nivel totalmente insuficiente para las necesidades empresariales. Para que las empresas públicas puedan llevar a cabo eficazmente una política financiera, es preciso eliminar previamente la incertidumbre sobre los términos económicos y financieros en que se desarrolla su actividad, ya que de lo contrario cualquier tipo de previsión o planificación financiera estará condenada al fracaso. La preocupación sentida en los últimos años por basar el control de las empresas públicas en criterios de racionalidad económica, ha servido para definir mejor y más claramente las relaciones entre las empresas públicas y el Gobierno, especialmente las relaciones financieras.

CAPÍTULO 8. EMPRESA PÚBLICA • Servicios Aéreos (SATENA)

Territorios

Nacionales

• Industria Militar (INDUMIL) • Radio Televisión Nacional de Colombia • Caja de Previsión Social de Comunicaciones (CAPRECOM) • Banco Agrario de Colombia (Minagricultura, decreto 4895 de 2011) Existen también las sociedades de economía mixta (SEM) que son organismos autorizados por ley, constituidos como sociedades comerciales con aportes estatales y privados, y que desarrollan actividades comerciales o industriales regidas por el derecho privado.[3] Pertenecen a este grupo: • La Previsora SA • Bancoldex • Artesanías de Colombia SA • Hotel San Diego SA Hotel Tequendama • VECOL SA • Ecopetrol

El Congreso crea las sociedades de economía mixta del Orden Nacional, las Asambleas las SEM del Orden Departamental, y los Concejos municipales las SEM del OrLos medios de comunicación en Latinoamérica tiene un den Municipal.[4] mayor poder en la infraestructura de los medios populaLas Sociedades de Economía Mixta cuyo capital social res, con un apoyo de los medios privados, y contra los sea en un 90% o más de carácter estatal o público se asimedios privados. pero según un informe de Reporteros milan como Empresas Industriales y Comerciales del Essin fronteras y la Unión Internacional de Telecomunicatado. ciones, existen un 57,9 % de los medios públicos y un 61,7 % de los medios privados, lo cual existen una re- Empresas de Servicios Públicos (ESP) son aquellas que ducción de un 4 % en los últimos diez años; eso debido presten alguno de los servicios públicos domiciliarios de de varias demandas de empresas de telecomunicaciones acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, distrientre una programación (tanto la radio y la televisión), y bución de gas combustible, telefonía ﬁja pública básica conmutada y la telefonía local móvil en el sector rural.[5] las adquisiciones de transmisión deportiva.[cita requerida] La Organización de Televisión Iberoamericana (OTI) es el único órgano de televisión para proteger las leyes televisivas del estado (tanto como mixto o independiente), 8.6 Empresas públicas en España simplemente para evitar que ningún gobierno puede priEl Título III de la Ley General Presupuetaria establece vatizar cualquier canal del estado.[cita requerida] que el subsector público empresarial está integrado por:

8.5 Empresas públicas en Colombia

a) Las entidades públicas empresariales (EPE).

En Colombia existen las empresas industriales y comerciales del Estado (EICE) que son creadas por ley estatal y su gestión económica se realiza conforme al derecho privado.[2] Pertenecen a esta categoría:

c) Las entidades estatales de derecho público que no sean organismos autónomos dependientes de la Administración General del Estado y no sean entidades públicas empresariales

b) Las sociedades mercantiles estatales (SME).

8.8. VÉASE TAMBIÉN (EPE), dependientes de la Administración General del Estado, o de cualesquiera otros organismos públicos vinculados o dependientes de ella. d) Los consorcios dotados de personalidad jurídica propia a los que se reﬁeren los artículos 6, apartado 5, de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, y 87 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las Bases de Régimen Local.

8.6.1

Privatizadas

8.7 Referencias [1] Art.6.1. Texto Refundido de la Ley General Presupuestaria. [2] Colombia (1998). «Ley 489 de 1998». Artículo 85. [3] Colombia (1998). «Ley 489 de 1998». Artículo 97. [4] Colombia (1991). «CP de 1991». Artículo 100. [5] Colombia (1994). «Ley 142 de 1994». Artículo 1.

8.8 Véase también • Sector público • Empresa privada • Privatización • Neoliberalismo • Liberalización • Bien económico • Bienes libres • Bien común (economía política) • Bien público • Bien privado • Entidad pública empresarial • Externalidad • Monopolio natural • Coste por uso • Public company (EE.UU.) • Recursos comunes • Teorema de Coase • Tragedia de los comunes

Capítulo 9

Entidad pública empresarial Una entidad pública empresarial (EPE) es una clase de Organismo público perteneciente a la Administración General del Estado de España, que tiene personalidad jurídica pública diferenciada, patrimonio y tesorería propios, así como autonomía de gestión.[1] Imitando su régimen jurídico, existen también entidades públicas empresariales autonómicas y locales.

por el Derecho administrativo común, también aplicable cuando ejercen potestades administrativas para el cumplimiento de sus ﬁnes (artículos 53 y 42). Estas potestades administrativas incluye las propias de las funciones de policía: actividades de delimitación, sancionatoria o arbitral sobre los ciudadanos, en caso de que sean precisas para el cumplimiento de sus ﬁnes y estén previstas en sus estatutos (art 42). La Ley solo excluye la expropiatoria.

Las EPEs aparecen definidas en el artículo 53 de la LOFAGE (Ley 6/1997 de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado), que las atribuye la realización de actividades prestacionales, la ges- 9.1.1 Creación por Ley tión de servicios o la producción de bienes de interés púDe acuerdo con el artículo 61 de la LOFAGE, su creación blico susceptibles de contraprestación.[2] se hace por Ley, la cual establecerá el tipo de Organismo, Las entidades públicas empresariales son el resultado de fines, Ministerio u Organismo de adscripción, recursos [3] un proceso de descentralización funcional de determieconómicos, peculiaridades de su régimen de personal, nadas actividades públicas que anteriormente eran reade contratación, patrimonial, fiscal y cualesquiera otras lizadas de forma centralizada por la Administración teque exijan normas con rango de Ley. rritorial correspondiente (en este caso, la Administración General del Estado). No obstante, están vinculadas a dicha Administración y dependen de un Ministerio u Organismo autónomo. El órgano al que se hallen adscri- 9.2 Ejemplos tas se ocupara de la dirección estratégica, la evaluación y el control de los resultados de su actividad.[4] Entre las más de 60 entidades públicas empresariales de la Administración General del Estado, cabe destacar las siguientes:

9.1 Régimen jurídico

La Ley las sitúa a medio camino entre los Organismos autónomos y las sociedades estatales puras y simples y, les aplica un régimen jurídico mixto. La diferencia con los organismos autónomos:[5] • Primero: la Entidad Pública Empresarial puede generar ingresos que costeen su actividad (además de con los derivados de su patrimonio). Excepcionalmente y cuando su Ley de creación lo prevea, podrán ﬁnanciarse con recursos procedentes de los Presupuestos Generales del Estado o mediante transferencias corrientes que procedan de las Administraciones o Entidades públicas. • Segundo: esta actividad “empresarial” se rige por el Derecho privado, solo el funcionamiento de sus órganos de gobierno y la toma de decisiones se rigen 32

• Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) • Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) • Agencia EFE (EFE) • Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) • Fábrica Nacional de Moneda y Timbre (FNMT) • Loterías y Apuestas del Estado (LAE) • Puertos del Estado • Radiotelevisión Española (RTVE) • Renfe Operadora

9.5. VÉASE TAMBIÉN • Sociedad de Salvamento y Seguridad Marítima (SASEMAR) • Entidad Pública Empresarial de Suelo (SEPES) • Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) • Instituto de Crédito Oﬁcial (ICO)

9.3 Figuras análogas Siendo la entidad pública empresarial una ﬁgura originaria de la Administración General del Estado, ha sido posteriormente introducida en la Administración autonómica y local siguiendo estrechamente el modelo estatal.

9.3.1

Entidad pública empresarial autonómica

La regulación de las entidades públicas empresariales pertenecientes a las comunidades autónomas corresponde a la legislación autonómica, emanada de los órganos legislativos propios. Sirva de ejemplo la regulación autonómica realizada por Cantabria en su Ley 6/2002 de Régimen Jurídico del Gobierno y de la Administración de la Comunidad Autónoma de Cantabria.[6]

9.3.2

Entidad pública empresarial local

Las entidades públicas empresariales dependientes de la Administración local encuentran su regulación en el artículo 85 bis de la Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local (Ley 7/1985). Dicho artículo remite en bloque a la regulación planteada para la Administración General del Estado, señalando también una serie de particularidades propias de la versión local.

9.4 Referencias [1] Art. 42.1 LOFAGE [2] Art. 53.1 LOFAGE [3] Art. 41 LOFAGE [4] Art. 43.3 LOFAGE [5] http://derecho.isipedia.com/ primero/derecho-administrativo-i/ 11---la-administracion-institucional [6] Art. 88 a 95 de la Ley de Cantabria 6/2002

9.5 Véase también • Organismo público de España • Organismo autónomo • Sociedad mercantil estatal • Agencia Estatal de España

9.6 Enlaces externos • La Entidad Pública Empresarial Local. Barrera Vilés; Revista electrónica CEMCI, número 2.

Capítulo 10

Estrategia dominante En teoría de juegos, las estrategias son las diferentes alternativas o decisiones que cada jugador puede elegir. Para un jugador, una estrategia domina estrictamente a otra si, hagan lo que hagan los demás jugadores, el jugador en cuestión recibe mayor utilidad con la primera que con la segunda decisión. Un jugador racional nunca jugará una estrategia estrictamente dominada porque ésta nunca será óptima. Muchos juegos sencillos se pueden resolver mediante estrategias dominantes. Ocurre lo contrario con los juegos donde una estrategia puede ser mejor o peor que otra para un jugador, en función de cómo jueguen los demás jugadores.

10.1 Terminología

de B, no importa lo que el otro jugador(es) haga(n). 2. A está débilmente dominada por B cuando hay por lo menos un conjunto de elección de los oponentes para el que A da un resultado peor que B, mientras que en el resto son indiferentes En el ejemplo con la siguiente matriz de pagos, la estrategia F1 está estrictamente dominada por la F2, pues 15 es menor que 18 y 0 es menor que 3: Nótese que existen juegos en los que no hay estrategias dominantes ni dominadas, un ejemplo de esto es la batalla de los sexos

10.2 Deﬁnición matemática

Cuando un jugador trata de elegir la mejor estrategia en∗ tre múltiples opciones, puede comparar dos estrategias A Para cualquier jugador i , una estrategia s ∈ Si domina ′ y B para ver cuál es mejor. Dependiendo del juego con- débilmente a otra estrategia s ∈ Si si siderado, pueden producirse los siguientes resultados: ∀s−i ∈ S−i [ui (s∗ , s−i ) ≥ ui (s′ , s−i )] (Suponiendo al menos un s−i con desigualdad es• A domina a B, donde pueden distinguirse 2 posibitricta) lidades: 1. A domina estrictamente a B si la elección de A s∗ domina estrictamente a s′ si siempre da un resultado estrictamente mejor que elegir B, independientemente de lo que el otro jugador(es) haga(n). ∀s−i ∈ S−i [ui (s∗ , s−i ) > ui (s′ , s−i )] donde Si denota el conjunto de estrategias del jugador 2. A domina débilmente a B si por lo menos existe un i y S representa el conjunto de todos los vectores de −i conjunto de acciones de los oponentes para los que estrategias de los demás jugadores A es estrictamente mejor que B y para el resto A y B dan la misma utilidad (es decir, el jugador está indiferente entre A y B). En suma, la elección A es mejor en algunos casos e igual de buena que B en el 10.3 Eliminación iterada de estraresto, dependiendo exactamente cómo elijan jugar el tegias estrictamente dominao los oponentes.

das

• A está dominada por B, donde análogamente hay 2 posibilidades:

La eliminación iterada de estrategias estrictamente dominadas es un proceso válido bajo el supuesto de que todos 1. A está estrictamente dominada por B si la elección los jugadores son racionales y la racionalidad de los jugade A siempre da un resultado peor que la elección dores es de conocimiento común. Es decir, cada jugador 34

10.5. ENLACES EXTERNOS sabe (a) que el resto de jugadores son racionales, (b) que el resto de jugadores saben que él sabe que ellos son racionales, y así sucesivamente.

10.5 Enlaces externos

• Jim Ratliﬀ’s Game Theory Course: Strategic Dominance La eliminación iterada de estrategias estrictamente dominadas es una técnica común para resolver juegos. Consiste en ir eliminando iterativamente todas las estrategias dominadas. Partiendo de la matriz de pagos, en el primer 10.6 Véase también paso, se elimina una estrategia dominada, ya que ningún jugador racional jugaría nunca esa estrategia. Esto se tra• Arbitraje duce en un nuevo juego más pequeño. Algunas estrategias • Estrategia ganadora que en el primer paso no eran dominadas, pueden resultar dominadas en este nuevo juego más pequeño. Este • Risk dominance primer paso se repite sucesivamente creando cada vez un juego más pequeño hasta que el proceso se detiene. Esto ocurre cuando ningún jugador es capaz de encontrar una Plantilla:Teoría de juegos estrategia estrictamente dominante o dominada. Puede darse el caso en el que la eliminación de estrategias estrictamente dominadas deje como resultado una única estrategia para cada jugador, ese conjunto de estrategias coincidiría con lo que se denomina Equilibrio de Nash

10.3.1

Ejemplo

En la matriz de pagos inicial se elimina la estrategia C3 , pues está dominada por la C2 (Explicación: el jugador columna prefiere un pago de 14 frente a 7 si el jugador fila jugara F1 y de 7 frente a 0 si el jugador fila jugara F2 ) Una vez ha sido eliminada C3 , se elimina F2 ya que está dominada por F1 (Explicación: el jugador fila, sabiendo que C3 no se jugará, va a preferir un pago de 7 frente un pago de 0 en el caso en el que el jugador columna jugara C1 o C2 ) Finalmente, frente a esta matriz de pagos reducida, el jugador columna elegirá jugar C2 ) ya que el pago es mayor (14 frente a 0). Este conjunto de estrategias coincidirá con el Equilibrio de Nash (F1 , C2 )

10.4 Bibliografía • Fudenberg, Drew and Jean Tirole (1993) Game Theory MIT Press. • Gibbons, Robert (1992) Game Theory for Applied Economists, Princeton University Press ISBN 0-69100395-5 • Gintis, Herbert (2000) Game Theory Evolving Princeton University Press ISBN 0-691-00943-0 • Kreps, David M. (1995)[1] A course in microeconomic theory • Rapoport, A. (1966) Two-Person Game Theory: The Essential Ideas University of Michigan Press.

[1] Kreps, David M. (1995). A Course in Microeconomic Theory.

Capítulo 11

Estrategias genéricas de Porter Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles:

11.1 Véase también • Modelo de negocio • Análisis Porter de las cinco fuerzas

• Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras similares. • Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para justiﬁcar un precio superior. En lo que se reﬁere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

• Cadena de valor • Estrategia empresarial • Michael Porter

11.2 Enlaces externos • Las Estrategias Genéricas de Porter y Los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group • Nota técnica de análisis del profesor Gustavo Mata

Matriz que muestra las estrategias genéricas de Porter.

Por otro lado, también inﬂuye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del “enfoque” como si fuera otra estrategia en sí misma. Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciación y a la vez disponer de un considerable volumen en algunos segmentos. 36

Capítulo 12

Gobierno local

Palacio municipal de la ciudad de Badajoz, España.

Palacio Municipal de la Comuna de Santiago, Chile

12.1 Funciones Un ayuntamiento, alcaldía o municipalidad es la or- Las funciones que generalmente hacen los municipios ganización que se encarga de la administración local en son: un pueblo o ciudad, compuesta por un alcalde y varios concejales para la administración de los intereses de un • Tratar de mantener la localidad o ciudad en buen municipio.[1] estado en cuanto a limpieza. Suele estar encabezado por un alcalde, intendente, pre• Poner y arreglar semáforos. sidente de comuna o presidente municipal, que ostenta la presidencia de la administración local y del pleno mu• Arreglo de calles y veredas. nicipal, y formado por los concejales, ediles o regidores que, reunidos en pleno, ejercen la potestad normativa a ni• Iluminación de la misma. vel local. En algunos casos los ayuntamientos de pueblos • creación de parques y lugares al aire libre. pequeños se gobiernan por algún tipo de sistema asambleario, como el tradicional que en España se denomina • vigilancia(cámaras de seguridad, policías). concejo abierto, o concejo deliberante (en países como Argentina, República Dominicana, etc.). Por extensión, también suele llamarse ayuntamiento, mu- 12.2 Integrantes nicipalidad, palacio municipal o comuna a la casa consistorial; el ediﬁcio que cumple las funciones de sede de la Los más importantes que forman la Municipalidad, son: administración. Generalmente, el ayuntamiento es el órgano administrativo de menor rango territorial y, por tanto, el más cercano al ciudadano, aunque los municipios grandes suelen subdividirse administrativamente en barrios, distritos, cuarteles, secciones, delegaciones y sindicaturas o pedanías (estas últimas de carácter más rural). 37

• Alcalde: Es el encargado de administrar y gestionar el municipio. • Regidores Miembros de la Corporación Municipal: Supervisan, aprueban o rechazan los proyectos municipales.

CAPÍTULO 12. GOBIERNO LOCAL

12.3 Gobiernos y administraciones municipales en países hispanohablantes 12.3.1

Bolivia

En Bolivia, el órgano de gobierno municipal es denominado Gobierno Autónomo Municipal que tiene como cabeza a un Alcalde Municipal y como órgano

12.3.2

Colombia

En las ciudades colombianas, por lo general bajo una misma ediﬁcación, se encuentran ubicados la alcaldía y el concejo (entidad administrativa de las ciudades) pero se usa el término alcaldía de... o palacio municipal de....

12.3.3

Costa Rica

En Costa Rica las divisiones locales son los cantones. Se usa el término municipalidad para referirse a los gobiernos locales; sin embargo en algunos lugares se utiliza el término ayuntamiento como sinónimo. Está compuesta por una rama ejecutiva encabezada por el alcalde y una legislativa denominada concejo municipal. Costa Rica tiene en la actualidad 81 municipalidades, ya que de acuerdo con la ley debe haber una por cada cantón. Los cargos dentro del ayuntamiento son: el alcalde, los regidores, concejos de distrito y los síndicos. Estos son elegidos el primer domingo de febrero, dos años después de las elecciones nacionales en que se elige al Presidente, Vicepresidentes y Diputados. Toman posesión de sus cargos el primer día de mayo del mismo año de su elección, por un periodo de cuatro años y podrán ser reelegidos. El ayuntamiento más antiguo es el de Cartago.

12.3.4

El Salvador

En El Salvador no se utiliza el término ayuntamiento. En las ciudades salvadoreñas, por lo general bajo una misma ediﬁcación, se encuentran ubicados la alcaldía y el concejo (entidad administrativa de las ciudades) pero se usa el término Alcaldía de XXX o Palacio Municipal de XXX. En El Salvador hay 262 municipalidades.[2]

12.3.5

España

12.3.6

Honduras

En Honduras, se emplea el término municipio para nombrar la división política más cercana a los ciudadano, dirigida por un alcalde, quien selecciona un cuerpo legislativo compuesto por regidores municipales. Honduras tiene

un total de 298 alcaldías en su territorio, incluyendo las del Departamento insular de Islas de la Bahía.

12.3.7 México En México, los municipios son regidos por un Ayuntamiento presidido por el presidente municipal, quien ejerce el poder ejecutivo, en tanto ejecuta los acuerdos del Ayuntamiento y realiza la administración municipal; el que realiza funciones de poder legislativo es el Ayuntamiento, formado por la planilla electa con el candidato a la alcaldía, compuesto por regidores, quienes no son elegidos individualmente por la ciudadanía por voto directo, sino que la planilla pasa en automático si gana el alcalde; y los síndicos, que sí son votados. Pero su elección y composición puede variar de un estado, o de un municipio, a otro; Los municipios se dividen en delegaciones para ﬁnes de elección o designación de representantes. En Sinaloa, los municipios se dividen en sindicaturas, gobernadas por un síndico electo por voto popular. En Baja California, los municipios se dividen en delegaciones, gobernadas por un delegado nombrado por el presidente municipal. En Puebla se dividen en Juntas Auxiliares y en Tlaxcala en Presidencias Municipales Auxiliares.

12.3.8 Perú En Perú, el órgano de gobierno municipal se denomina municipalidad. Concejo Provincial de... o Concejo Distrital de... No se usa la palabra Ayuntamiento.

12.3.9 Puerto Rico En Puerto Rico, se emplea el término municipio para la división política más cercana a la ciudadanía, dirigida por un alcalde, que aprueba las determinaciones de un cuerpo legislativo, llamado Legislatura Municipal, con 5 a 15 miembros, dependiendo de la población del municipio. Tanto los alcaldes como los legisladores municipales son elegidos cada cuatro años por sufragio. Puerto Rico tiene 78 municipios, cada uno con su alcalde.

12.4 Gobiernos y administraciones en otros países 12.4.1 China En China, se denominan municipios a los “municipios bajo gobierno directo” (en chino: , pinyin: zhíxiáshì). Las cuatro municipalidades actuales son las ciudades de Pekín, Shanghái, Tianjin y el área de Chongqing. Se hallan en primer rango, en el nivel provincial, el mismo que el de las provincias en la organización territorial de China.

12.5. VÉASE TAMBIÉN

12.4.2

Estados Unidos

000 tiene un abogado elegido de la ciudad-condado, defensor público y un abogado de distrito. La Ciudad de Ypsilanti, Michigan, con una población de aproximadaEn Estados Unidos, gobierno municipal signiﬁca gobierno mente 24 000, contrata para los servicios jurídicos a una de una municipalidad con una distinta jurisdicción dentro consejería jurídica local y no tiene su propio querellante del estado. Una municipalidad es una corporación local criminal o defensor público. gubernamental, que puede tener el estatus de una ciudad, un pueblo o una aldea. La palabra “ciudad” es algo como una no-entidad según la ley estadounidense. En la mayoría 12.4.3 Japón de los estados, “pueblo” es sólo un sinónimo de “ciudad"; en algunos estados, “pueblo” es sinónimo de “aldea"; y en En Japón, la municipalidad es la unidad de administración algunos otros estados, un “pueblo” es una jurisdicción de local en el cual se dividen las prefecturas. tamaño intermedio entre “ciudad” y “aldea”. Algunas jurisdicciones municipales, incluyendo la de Ciudad de Nueva York y San Francisco son municipalidades metropolitanas. La municipalidad metropolitana es un tipo especial de municipalidad que es simultáneamente una corporación local gubernamental y una división administrativa del estado, ellas ejercen sus poderes autónomos como una ciudad, además del ejercicio de soberanía que el gobierno del estado les asigna a los condados. En Estados Unidos, las municipalidades están legalmente separadas de los condados. Un condado es una división administrativa del estado, mientras que las municipalidades son jurisdicciones autónomas incorporadas al estado. El grado de autonomía que se les concede depende del tipo de municipalidad. En la mayoría de los estados, las ciudades son jurisdicciones completamente autónomas que no están sujetas a la autoridad de un condado. Inversamente, la mayoría de las aldeas tienen una autonomía limitada y están sujetas al control de la autoridad de un condado. Las ciudades típicamente tienen un alcalde, quien puede ser la jefe o el jefe de estado pero no jefe de gobierno, o puede ser ambos. Lo mismo el oﬁcial de una aldea, quien puede tener un estatus parecido al de un alcalde, es generalmente llamado “presidente” de la aldea, no “alcalde”. Una aldea puede tener la opción de proveer ciertos servicios asociados al gobierno de una ciudad, pero generalmente no tienen la responsabilidad de proveerlos. En California el poder de los impuestos de las municipalidades está estrictamente limitado por la Proposición 13, una enmienda de 1978 a la Constitución de California. El tamaño de una municipalidad se extiende de muy pequeño (por ejemplo, la aldea de Dexter, Michigan, con aproximadamente 2 500 habitantes) a muy grande (por ejemplo, Los Ángeles, California, con aproximadamente 4 millones de habitantes); por lo tanto los gobiernos municipales se extienden también de muy pequeños a muy grandes. La mayoría de las municipalidades tienen un departamento o una comisión de planeamiento. Si tienen otros departamentos o contratos fuera de los servicios (como servicios legales y de contabilidad), depende del tamaño de la municipalidad, si es una ciudad o una aldea, etc. San Francisco, por ejemplo, una municipalidad metropolitana con una población de aproximadamente 750

12.5 Véase también • Administración local • Intendencia • Corregimiento • Alcaldía Mayor

12.6 Referencias [1] Real Academia Española (2014). «ayuntamiento». Diccionario de la lengua española (23.ª edición). Madrid: Espasa. [2] http://www.listasal.info/municipios/

12.7 Enlaces externos • Comuna • El más antiguo de España • Municipalidades de Guatemala •

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Capítulo 13

Mapa estratégico En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. Mapa estratégico genérico De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kanistas, mientras que en organizaciones sin ﬁnes de plan y Norton descubrieron dos factores comunes imporlucro, esto implica a las organizaciones ﬁnancieras tantes entre las organizaciones que implementaban EL o subsidiarias. CMI con éxito: los factores foco y alineamiento. • Perspectiva del cliente o mercado Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

• Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: • El proceso de gestión de las operaciones • El proceso de gestión de clientes • El proceso de innovación

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

13.1 Perspectivas

• El proceso social y regulatorio • Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional. Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva (aunque podría decirse que agrupan y describen los objetivos de una empresa), pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener: • Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accio40

• Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: • Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

13.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Urgencia

La misión está vinculada con los valores centrales. Tam• Tangencia: cantidad de puntos de contacto de bién describen cómo competir y generar valor al cliente. la perspectiva con el rumbo que se quiere dar Las principales diferencias entre Misión y Visión son: a la organización • Visibilidad • La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en términos de perspectivas más altas. • Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.

• La Misión detalla en forma más concreta lo que se pretende hacer y se concatena con los objetivos y metas perseguidos, y las estrategias para lograrlos; la visión antecede a la misión, sin visión no existe una misión, siendo la visión un enunciado más global y abarcativo y menos detallado. • La Visión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser identiﬁcado en el futuro.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratégico' está relacionado parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. con una visión macro de las estrategias seguidas por la Las perspectivas más altas involucran a gente u otras or- organización. ganizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva 13.3 Perspectiva del cliente del cliente” involucra obviamente a los clientes. (Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.) Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.

13.2 Visión y Misión La Visión de una organización es una declaración orientada al largo plazo. La Visión está relacionada con el ver, es decir con el “mirar” las tendencias sociales y su evolución, y como cambiarán los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se adaptará la empresa a estas tendencias y cambios sociales y también como inﬂuirá la empresa en estos o directamente como los creará. La Misión de una organización hace foco en lo “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados.

Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: • Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido. • Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria. • Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente. • Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.

CAPÍTULO 13. MAPA ESTRATÉGICO

Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la lealtad. Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación: • Selección del cliente • Adquisición del cliente • Servicio y desarrollo del cliente • Retención del cliente

13.4 Perspectiva del proceso interno Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.

13.4.2 Proceso de gestión de clientes Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes: • Selección del cliente: Determinación del segmento de clientes • Adquisición del cliente • Retención del cliente • Desarrollo del cliente Idealmente, una compañía querría clasiﬁcar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía. La clasiﬁcación se puede basar en los siguientes parámetros: • Intensidad del uso • Ventajas buscadas • Lealtad • Actitud

La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes es la siguiente: indicadores: • La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones. • Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente • Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.

13.4.1

• Factores demográficos • Factores geográficos • Factores de forma de vida Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.

Proceso de gestión de las operacio- La retención del cliente es importante porque la retención nes de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo.

Hay cuatro clases principales de procesos: • Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores • Producir los productos y los servicios • Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes • Administrar los riesgos

El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

13.4.3 Proceso de Innovación Hay cuatro procesos importantes: • Identiﬁcar las oportunidades para nuevos productos y servicios

13.5. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO • Manejar un portafolio de investigación y desarrollo • Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios • Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes: • Desarrollo conceptual • Planeamiento del producto • Producto detallado e ingeniería de proceso El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima ﬂexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas.

43 • Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientíﬁcas y tecnológicas, y buena infraestructura física. • Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización. • Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos. • Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

13.5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permaEn la era de la conciencia del medio ambiente, las com- nentes en la organización, la idea de los mapas estratégipañías intentan entender las externalidades de sus activi- cos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar hacia dades. Esto es importante en dos sentidos: abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y ﬁnalmente de organización. • Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

13.4.4

Proceso social y regulatorio

• Las compañías preﬁeren una buena reputación de 13.5.1 Capital humano amigo del medio ambiente y amigo de la gente que Kaplan y Norton perﬁlan la siguiente estrategia “multipacapta el favor de los clientes. so” para mejorar el capital humano: Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios: • Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo • Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados • Prácticas de empleo: Diversidad de empleados

• Identiﬁcar la familias de trabajo estratégico • Desarrollar el perﬁl de competencia • Determinar la preparación del capital humano • Formular un plan para mejorar el capital humano • Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional.

• Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante 13.5.2

Capital de la información

Muchas grandes corporaciones han establecido sus ci- Hay tres áreas: mientos por los cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comuni• Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esdad. to implica las tareas cotidianas, repetitivas. Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:

• Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para mejorar. • Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de.

13.5.3

CAPÍTULO 13. MAPA ESTRATÉGICO

Capital organizacional

Tiene los cuatro elementos siguientes: • Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y políticas. • Liderazgo y responsabilidad • Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance) • Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento

13.6 Referencias 13.7 Véase también • Análisis DAFO • Análisis de las 5 fuerzas de Porter • Dinámica de sistemas empresariales • Estrategia directiva • Estrategia dominante (Teoría de juegos) • Estrategia empresarial • Estrategia militar • Estrategias genéricas de Porter • Plan estratégico • Planiﬁcación estratégica de los servicios de salud • Sistema complejo • Sistema dinámico

Capítulo 14

Plan estratégico • Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo “Maximizar las ventas de este año”, ya que estos no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sería, por ejemplo, un objetivo del tipo: “Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio". • Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos. Por ejemplo: “Establecer una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo fijo”. • Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. Por ejemplo: “Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto".

Croquis de las fases de un plan estratégico.

El Plan Estratégico es consecuencia del pensamiento estratégico, el cual se compone de 3 momentos: Deseo, Problema y Estrategia. El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reﬂejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la deﬁnición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Suele ser común, en el ámbito de los negocios, complementar un plan estratégico empresarial con uno o varios planes operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la “consistencia estratégica”. De acuerdo con Arieu (2007), “existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno”.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

14.1 Etapas

Etapa 1: Análisis de la situación. Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Etapa 2: Diagnóstico de la situación.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización, para ello es necesario entenEn el caso concreto de una empresa comercial, el plan der la actual situación (tanto dentro como fuera de la emestratégico debe deﬁnir al menos tres puntos principales: presa). 45

46 Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos. Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantiﬁcables, medibles y reales; puesto que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder “jugar” adecuadamente, mediante “ﬁchas” y “jugadas” correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuación. La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente.[1]

CAPÍTULO 14. PLAN ESTRATÉGICO una continuidad gracias a contar con una estructura. Los principales inconvenientes son el elevado coste (derivado de la mayor infraestructura), que en ocasiones las grandes consultoras aprovechan las metodologías probadas para dejar la elaboración del plan estratégico en manos de consultores “junior”, y que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las ﬁrmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano y gran tamaño.

14.3 Referencias [1] CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Dirección Estratégica, Tercera Edición, Madrid, Mc Graw Hill, 1997

Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite “controlar” la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas ﬁnales, que puedan difícilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluación. La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un “corte” en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

14.4 Véase también • Innocreatividad. 6 fases del plan estratégico y los 10 riesgos si no tenemos plan estratégico. • Calidad • Dinámica de sistemas • Mapa estratégico • Planiﬁcación estratégica • Planiﬁcación estratégica de los servicio de salud • Sistema complejo • Sistema dinámico

14.2 Consultorías de Estrategia Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia. En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneﬁcio es la agilidad para desarrollarlo, el coste en general más reducido y la necesaria implicación de un consultor “senior”. El principal inconveniente es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor tamaño. 2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneﬁcio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse

Capítulo 15

Plan operativo El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.

Capítulo 16

Planificación estratégica La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

problema. Todo depende del “vector de intereses del actor” que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede deﬁnirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obLa Planeación estratégica debe ser para las organizacio- teniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y nes de vital importancia, ya que en sus propósitos, obje- se termina con los de largo. La secuencia de propósitos tivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz puede crear una escalera de consecución. que toda la organización debe seguir, teniendo como ob- Cuando se establece una compañía, los propósitos deben jetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los traducen en crecimiento económico, humano o tecnolópropósitos de una parte de la organización deben ser comgico patibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán Los propósitos y objetivos consisten en identificar có- seguramente propósitos personales. Estos deben ser commo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en patibles con los objetivos globales de la organización. cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen Una buena estrategia debe: entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formula• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. dos exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y • Realizar una buena conexión entre el entorno y los magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta recursos de una organización y competencia; debe distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistinser factible y apropiada tamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. • Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible Es necesario identificar los problemas que se enfrentan en el tiempo. con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un pro• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situablema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ciones cambiantes. ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el • Debe ser medible en términos de su efectividad 48

16.3. FUNCIONES

16.1 Definición La planeación estratégica se puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff 123 “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter Planeación proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica. La educación es y será uno de los temas más importantes en la sociedad y se encuentra muy relacionada a la planificación estratégica, ya que a raíz de ella la humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los años han ocurrido cambios a nivel educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una sociedad, lo que implico un llamado a instrumentar la educación y surgir un programa regido por una serie de normas estructuradas y sistemáticas ya que conlleva una serie de pasos para su aplicación y va destinado al desarrollo e implementación de planes en este caso de estudio para lograr alcanzar propósitos u objetivos dentro de la educación. Cuyo fin es organizar todos los materiales técnicos y humanos dentro o fuera de la institución con un objetivo principal el cual es obtener una enseñanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la sociedad gracias a que se puede planificar y guiar de manera estratégica todos los contenidos, pudiendo desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

16.2 Características Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo. Planiﬁcación debe contener los objetivos, que es lo que se

49 plantea y hacia dónde quiere llegar. Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser auto críticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y visión de la misma Analizar a la competencia mediante un FODA para una plantación más exitosa, ﬁjar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr transformaciones más concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano

16.3 Funciones Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeación estratégica en la educación a cargo del Estado; Promover la realización de estudios y Programas estratégicos acordes a las prioridades y objetivos del Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el aprovechamiento de los recursos públicos destinados a la educación; Proponer, en términos de la Ley de Educación del Estado y del Plan Estatal de Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo; Desarrollar los sistemas de información relacionados con la planeación y programación del sector educativo; y las demás que le confiera el Director de Planeación e Investigación Educativa. Planeación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias tanto externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra de productos o servicios. La satisfacción hace que te recomienden y por ende da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes Declaración de misión y declaración de visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una “declaración de visión” describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una “declaración de misión” es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: “La calidad es el

50 trabajo nº 1” es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: “Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográﬁca de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneﬁcio que esté por encima de la media del sector”.

CAPÍTULO 16. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el corolario de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión “pinta una escena” de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga escena.. tantas posibilidades a los individuos y a las organizacioUna declaración efectiva de visión debe ser: nes. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban • Clara y alejada de la ambigüedad la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan • Que dibuje una escena a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo • Que describa el futuro e incluso todo ciudadano de hoy. • Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse • Que incluya aspiraciones que sean realistas

16.5 Planeación de estrategias

• Que esté alineada con los valores y cultura de la orPlanear es prever el futuro. Identiﬁcar los objetivos y esganización tablecer los planes de acción para conseguirlos, mediante • Que esté orientada a las necesidades del cliente (si recursos, plazos etapas y mediciones. La planeación estratégica debe ser entendida como un proceso participaes para una organización de negocios) tivo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero Para ser realmente efectiva, una declaración de visión de- que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar be ser asimilada dentro de la cultura de la organización y en consecuencia. es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. es planear algo con un proceso de estrategia.

16.4 Consultorías de Estrategia Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia. En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:

La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que consiste en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

16.5.1 El proceso de planiﬁcación, como una de las funciones del ciclo directivo

1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración o Psicología El proceso de planificación, como una de las funciones de las Organizaciones, los cuales asisten a las empresas del ciclo directivo, su importancia, y su tránsito desde la para el desarrollo de los mismos. planificación estratégica, la planificación anual hasta la

16.5. PLANEACIÓN DE ESTRATEGIAS expresión presupuestal. Se expone a continuación algunas de las definiciones que sobre estos tres tipos de planes (plan estratégico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, así como el vínculo necesario que debe existir entre los mismos. Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificación en Cuba, a través de los documentos rectores que lo regulan. La planificación es considerada la primera función del ciclo administrativo, está estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las que influye y de las cuales se retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de la organización.

51 • Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la determinación de la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización. • Según García, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo y corto plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debería operar en el futuro, intenta alcanzar, en relación con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organización.

Esta función, determina por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para proyectarse al futuro, comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible, además determina a donde se pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden. En resumen, se define el planeamiento estratégico como En los momentos actuales, la mayor parte de las organi- aquel proceso mediante el cual una organización establece zaciones, a nivel mundial, reconocen la importancia de misión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base del la planificación para su crecimiento y bienestar a largo análisis del entorno, con la participación del personal de plazo. Por eso, la elaboración de los planes estratégicos todos los niveles de dicha organización. Las estrategias es considerada una actividad de alto nivel, en el sentido estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y de que la máxima dirección, debe participar activamen- capacidades de la organización de acuerdo a las fortalezas, te, ya que, tiene la visión y cuenta con la información y el debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. Es un conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder plan a largo plazo, con enfoque al futuro. facilita el incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisación. Concepto En Cuba desde el comienzo de la Revolución se reconoce el papel de la planificación, y se decide darle al año 1962 El concepto de planeación estratégica está referido prinel nombre de “Año de la Planificación”, lo que demuestra cipalmente a la capacidad de observación y anticipación el lugar y la importancia dada por el estado al tema de la frente a desafíos y oportunidades que se generan de las planificación. condiciones externas a una organización y de su realidad Muchos son los autores que por la importancia del tema interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, han conceptualizado sobre el proceso de planificación, así este proceso por consecuencia lo es. tenemos por ejemplo: • Smith (2006) advierte que el término planificación Características estratégica se considera típicamente como un proce• Proceso continuo, flexible, integral. so formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de una organización o por una élite -grupo de planificadores-; que sesga su poten• Responsabilidad de la directiva. cialidad como proceso interactivo y participativo. • Participativo. • Steiner (1983) la define como “el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas de una orga• Pensamiento estratégico—números nización”. • Entorno—empresa • Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo • Administración Estratégica y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y ameVital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional. nazas.

CAPÍTULO 16. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Funciones Orientar a la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos /mercados. Importancia La planificación estratégica es importante para las empresas porque une las fortalezas comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una dirección para cumplir con los objetivos. Un plan estratégico es un mapa de ruta para una empresa. Incluye las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio, entre los que se encuentran la organización, la administración, la mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las finanzas. Estas áreas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la organización pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas. Estrategia en el desarrollo de las empresas Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez más conscientes el que la implementación de una administración estratégica en el seno de las organizaciones, implica la definición de un proceso administrativo para crear y mantener una relación viable entre las empresas y su entorno, a través de la creación de objetivos, metas, propósitos, estrategias de crecimiento, planes de cartera de negocios para las operaciones de la compañía y todos los efectos de las variables circundantes. Téngase presente, que manejar estratégicamente la empresa es hacer que la estrategia oriente todas las decisiones de la organización hacia sus fines y que en función de ellas se adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la empresa reflejada en su organigrama.

16.6 Concepto de planiﬁcación estratégica según algunos autores Ander-Egg En la planiﬁcación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para

alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta. De este modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha señalado, a pesar que el diagnóstico involucra variados factores, éstos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable. A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes entre la planificación normativa, que marcó una importante etapa del desarrollo de esta herramienta, y la planificación estratégica. Determina a la planeación estratégica como un problema técnico que: Básicamente es un problema entre personas Los planes, programas y proyectos expresan lo “posible” Centrado en la lógica de la realización Destaca la importancia de la política y la intervención de los diferentes actores sociales Enmarca la importancia de integrar el aporte metodológico de los expertos y las personas involucradas El centro de la planificación es la dinámica de conducción, “no se cristaliza en un plan”, exige permanente seguimiento de la coyuntura política, económica y social

16.6. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN ALGUNOS AUTORES La definición de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. Destaca la importancia de la influencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma están interesados o implicados. Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales y que condicionan la realización del plan. El punto de partida es la “situación inicial” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico. El punto llegada es la situación objetivo que expresa la realización en el tiempo. Se parte del supuesto de que el sistema social está integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es bueno o malo del objetivo a alcanzar El actor que planifica está inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros actores sociales. No hay monopolio en la elaboración del plan, sino que coexisten varios planes en competencia Los actores que planifican no controlan por sí solos la realidad planificada. Hax y Majluf Estos autores hacen énfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las diversas partes que se verán involucradas en el proceso de generación e implementación del plan; razón por la cual la planificación estratégica recalca la importancia de la participación en todo momento como método de involucramiento y de generación de iden-

tificación, compromisos y voluntades que en su conjunto permitirán el éxito de la iniciativa Además, estos autores señalan que “el proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución”, lo que indica el carácter central que tiene la planificación como eje de la estrategia que se implementará, ya que es ésta la que entrega los lineamientos fundamentales para la definición de la misión, visión y objetivos que la institución, dentro del esquema señalado, pretende lograr. Hax y Majluf definen los distintos niveles jerárquicos dentro de la organización que participan en el proceso de planificación, diferenciándose unos de otros en el grado de importancia y responsabilidad que cada uno tiene además de, obviamente, las funciones que cada uno desempeña. De esta manera, la planificación se desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y funcional de la organización. A partir de lo anterior, estos autores entienden la planificación estratégica como “un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución” Cynthia Bendlin La define como la “focalización y administración eficientemente de los recursos de una empresa/ institución, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo, mediano y corto plazos, con una visión sistémica y la participación de los actores involucrados” “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias”

CAPÍTULO 16. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Brevemente, se podrían señalar tres modelos metodológicos (esto es decisiones estratégicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en la planificación urbana y social de la gestión de las ciudades:[1] • Planificación Estratégica Situacional (PES). • Planificación Participativa y Gestión Asociada - Planificación Intersectorial Participativa y Estratégica (PPGA). • Planificación Estratégica (PE) La Planificación Estratégica Situacional (PES) La Planificación Estratégica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la planificación centralizada, con mayor vigencia en las décadas del ´60 -´70. No se llega a plantear la participación social, ésta no es condición, y los sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El diagnóstico es de tipo “Situacional”. El rol y tipo de planificador responde a un cuadro político del Estado capaz de dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un político-técnico. En cuanto a la Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA) Su origen está dado en la educación popular y la preocupación ambiental en el desarrollo, décadas del ´70 y ´80 (UNESCO / UNEP); la participación comunitaria es condición, al igual que la intersectorialidad, la reducción de diferencias, y la simultaneidad. Su diagnóstico es “situacional, dialógico”; el rol de planificador lo realiza un grupo multiactoral mixto (político, técnico, comunitario) y flexible, que articula recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad está construida por acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y también la producción de un tejido social activo: una red de planificación.

La Planificación Estratégica (PE)La Planificación Estratégica (PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en el ámbito de las empresas privadas, en la década del ´90. La participación de la comunidad se da a través de una consulta institucionalizada y corporativa. Los sectores participan a partir de la agregación de actores locales por temática. El diagnóstico es de tipo tradicional. El rol y tipo de planificador es un equipo técnico especializado contratado por el gobierno: “emprendedores urbanos”, y en este marco, la institucionalidad está dada por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es un libro de difusión orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos.

16.7 Referencias [1] Manual para el Diseño de Planes Maestros para la Mejora de la Infraestructura y la Gestión del Drenaje Urbano. Presidencia de la Nación. Secretaría de Obras Públicas. Unidad Coordinadora de Programas con Financiación Externa. Buenos Aires. Abril 2003

16.8 Véase también • Estrategia empresarial • Estrategia militar • Análisis DAFO • Análisis de las 5 fuerzas de Porter • Estrategias genéricas de Porter • Estrategia dominante (Teoría de juegos) • Plan de marketing • Plan estratégico • Dinámica de sistemas empresariales • Sistema complejo • Sistema dinámico • Estrategia directiva • Planiﬁcación estratégica de los servicios de salud

16.10. ENLACES EXTERNOS

16.9 Bibliografía • J. Friedman (2007). Planiﬁcación. Edit. Ministerio de Administraciones Públicas (MAP). • M. Barzelay (1991). El Caso IPIA. Sevilla. Edit. Junta de Andalucía.

55 • http://html.rincondelvago.com/ planeacion-estrategica_1.html • Manual de Planiﬁcación Estratégica • http://www.gestiopolis.com/canales8/mkt/ estrategias-para-un-desarrollo-competitivo.htm

• G. Steiner (1998). Planiﬁcación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber. Editorial CECSA. (en inglés) • American Society of Training and Development. (1990, October). Quick response beats longterm planning. Training and Development Journal, 44(10), 9-10. • Carter, P. (1998). Cultural Change. A Framework for Getting Started. Community College Journal of Research and Practice, 22(4), 435-449. (EJ 578 000) • Covey, S.R. (1990). Principle-centered leadership. New York: Simon & Schuster. • Frank, D., & Rocks, W. (1996). Exploiting instability: A model for managing organizational change. In: The Olympics of Leadership: Overcoming Obstacles, Balancing Skills, Taking Risks. Proceedings of the Annual International Conference of the National Community College Chair Academy. (ED 394 564)

16.10 Enlaces externos • http://www.gestiopolis.com/canales8/mkt/ estrategias-para-un-desarrollo-competitivo.htm • http://www.ehowenespanol.com/ importancia-planificacion-estrategica-empresas-sobre_ 455218/ • http://www.gestiopolis.com/ administracion-estrategia-2/ planificacion-estrategica-presupuestos-ciclo-directivo-funcion-cuba. htm • http://www.azc.uam.mx/csh/economia/empresas/ archivosparadescarga/presentacion_02_cdf.pdf • http://www.cucs.udg.mx/saludinstituto/files/File/ documentos/PLANEACION-ESTRATEGICA. pdf • http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/ • http://www.nl.gob.mx/?P=d_p_estrategica_ funciones

Capítulo 17

Políticas públicas Políticas públicas son los proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a través de un gobierno y una administración pública con ﬁnes de satisfacer las necesidades de una sociedad.[1] El concepto de acuerdo a diversos académicos se puede entender como lo siguiente: • Dye (2008) deﬁne a la política pública «es todo lo que los gobiernos deciden hacer o no hacer».

• Denhi Rosas Zárate (2014) la política pública como aquella lógica racional, cristalizada en una manifestación político-administrativo y social resultado de un intento de deﬁnir y estructurar una base para actuar o no actuar por parte del gobierno con otros actores, (empresarios, sociedad civil, asociaciones privadas, mujeres, jóvenes, personas adultas mayores, personas con discapacidad, indígenas, migrantes, etc.), que se encuentran interrelacionados en un momento y lugar especíﬁco.

• Aguilar Villa nueva (1996) en tanto, señala que una política pública es «en suma: a) el diseño de una acción colectiva intencional, b) el curso que efectivamente toma la acción como resultado de las muchas decisiones e interacciones que comporta y, en consecuencia, c) los hechos reales que la acción colectiva produce».[2]

La evolución del término va vinculado a las necesidades específicas de nuestro entorno social, cultural, político, económico, psicológico e institucional. Es decir, en el siglo XX, la toma de decisiones eran exclusivas desde gobierno, poseía el poder de crear, estructurar, modificar el ciclo de la política pública. En el siglo XXI, la participación de diversos actores es imprescindible en la toma de • Oszlak y O´Donnell (1981) entienden que “…las po- decisiones para formar una Gobernanza en cualquier telíticas estatales (o públicas) en nuestra definición la rritorio, se debe crear consenso y legitimidad en los asunconcebimos como un conjunto de acciones u omi- tos públicos que se emprendan en cualquier sociedad. siones que manifiestan una determinada modalidad de intervención del Estado en relación con una cues- Actualmente definir los parámetros de lo que es factible tión que concita la atención, interés o movilización para el gobierno se torna complejo, su papel es fundamental, sin embargo, dado los cambios internacionales y de otros actores de la sociedad civil” nacionales que van marcando pautas de comportamien• Omar Guerrero (1988) Las políticas públicas son to. Si consideramos que el Estado tiene que trabajar en una forma de comportamiento gubernamental de consolidar y desarrollar: antiguos pergaminos. • Frohock (1979) Una política pública es una práctica social y no un evento singular o aislado, ocasionado por la necesidad de reconciliar demandas conflictivas o, establecer incentivos de acción colectiva entre aquello que comparten metas, pero encuentran irracional cooperar con otros. • Kraft y Furlong (2006) plantean que una política pública es un curso de acción o de inacción gubernamental, en respuesta a problemas públicos: «Las políticas públicas] reflejan no sólo los valores más importantes de una sociedad, sino que también el conflicto entre valores. Las políticas dejan de manifiesto a cuál de los muchos diferentes valores, se le asigna la más alta prioridad en una determinada decisión» (Kraft y Furlong, 2006). 56

• La organización de la sociedad en cuanto vida pública, nación y país. • Garantizar la vida social y es el centro necesario para que la vida privada y pública sean corresponsables. • Asegurar a la sociedad la estabilidad así como para las instituciones civiles para que puedan desenvolverse de mejor manera • Evitar el antagonismo exacerbado de los opuestos y sus relaciones de sociabilidad son salvaguardadas. • A través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual se integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración, consensos y actores sociales.( Uvalle, 1997; 33-34)

17.3. INTERDISCIPLINARIEDAD Y CAMPO DE ACCIÓN

17.1 Antecedentes de las políticas públicas Desde 1951 aparece “The Policy Sciences” Las Ciencias de la Política, trabajo elaborado por Harold Lasswell a través de “La Orientación hacia las Políticas”, texto fundador. Después del período de la posguerra el escenario internacional era devastador, zonas geográficas como Japón, Europa oriental y central estaban destruidas. El papel de Estados Unidos fue proveer de bienes y servicios a dichas regiones, lo que consolidaba su jerarquía mundial, como potencia política y económica. Estados Unidos tenía un interés muy profundo en conservar el poder: “La persistente crisis de seguridad nacional que vivimos nos obliga a usar de manera eficiente la fuerza de trabajo, las instalaciones y otros recursos del pueblo norteamericano” (Lasswell, 1951; 3. en Aguilar, 2003; 79) por lo que la planificación se tornaba primordial. Se jerarquizaron prioridades, se organizaron los recursos humanos y materiales para la investigación, se evaluó el proceso mismo de la política, la revisión de los procesos de elaboración, es decir el camino para tomar las decisiones racionales en el quehacer político. Ante esta nueva tendencia se va desarrollando una orientación hacia las políticas con fundamento a insertar todas las especializaciones establecidas. El objetivo era ampliar los focos de estudio hacia el quehacer político, incorporar investigadores, consultores, asesores políticos y decisores finales. Crear una “orientación hacia las políticas” que pretendió fomentar la reflexión sobres nuevas tendencias y coadyuvar a esclarecer las posibilidades de cómo gobernar de manera eficaz y eficientemente. El enfoque científico de políticas, además de centrarse en el conocimiento del proceso de hechura de las políticas, trabajó en la reelaboración y evaluación del conocimiento procedente de cualquier fuente, que pareciera tener un peso importante en los problemas de las principales políticas de ese momento. (Lasswell; 1951, en Aguilar, 2003; 100) Este intento de establecer una explicación y respuesta a la realidad, los estudios interdisciplinarios sería el ápice de esta empresa con fines humanistas. Estuvo fuertemente influenciada con la visión de Merriam, maestro de Lasswell, que escribió: “La planeación inteligente implica atención sistemática al crecimiento de las ventajas de la civilización, al modo y al rango de su distribución, y a los principios de justicias y libertad. En su aplicación práctica esto requiere que el gobierno garantice, como uno de los avales, la seguridad en el empleo, normas mínimas de salud, educación y seguridad social, e igual acceso a las oportunidades de desarrollar las potencias creativas de la personalidad humana”. (Merriam, 1945; 334 en Garson, 2003; 156)

17.2 El ciclo de políticas Para ﬁnes didácticos y de exposición -pues el proceso de políticas no es lineal-, las fases del ciclo comprenden

57 la construcción del problema público, la definición de la agenda pública, el diseño, la implementación y la evaluación. La relación causal entre los elementos del ciclo de políticas es importante, pues su conocimiento y análisis contribuye a la formación del administrador público en el sentido de que impulsa en él un razonamiento donde aquello que es objetivo, metas o indicadores debe poder definirse en términos factibles. Al respecto, Rhodes señala “My findings indicate that standards-based reform policies may be further threatening the foundation of public support that government needs to function effectively. Reforming these policies so that they promote trust in government must be a priority if we are to reinvigorate public life” (Rhodes, 2014). En este marco, las políticas públicas deben: 1) contar con sistemas de indicadores o valores cuantitativos que reflejen los costos de operación de la política (material, sueldos, asesoría, etc.), sus impactos, éxitos y logros y 2) establecer una estrecha vinculación entre el proceso de elaboración o diseño de la política y su implementación, pues ésta, a pesar de estar constituida por elementos prácticos, no deja de lado las hipótesis, ya que ellas son instrumentos de orientación de la propia implementación sin llegar a constituirse como una marca rígida. En efecto: “political responses can arise even when voters themselves are not the targets of threatening policy” (White, 2016).

17.3 Interdisciplinariedad y campo de acción En tanto objeto de estudio y de acción, las .Políticas públicas’, son un campo de abordaje interdisciplinario. Allí la ciencia política, la administración pública, el derecho, la economía, la sociología, la comunicación, el trabajo social,la ingeniería y la psicología, entre otras, han de dialogar para analizar, diseñar, planear, evaluar e implementar las acciones gubernamentales. En un Estado de Derecho, las políticas públicas se reﬁeren a materias o sectores diversos: educación, desarrollo social, salud, seguridad pública, infraestructura, comunicaciones, energía, agricultura, etc. Las principales áreas de análisis de las políticas públicas son: • Beneﬁcios y repercusiones en la sociedad. • El desarrollo social. • La economía, la infraestructura y expansión de las vías generales de comunicación, de las telecomunicaciones, del desarrollo social, de la salud y de la seguridad pública, entre otras. • Los planes de desarrollos anuales, quinquenales, etc. • Los presupuestos anuales de los estados y las administraciones autonómicas y municipales

CAPÍTULO 17. POLÍTICAS PÚBLICAS

• La administración pública o sistema burocrático y sus planiﬁcaciones

sultados, analizar cómo se están cumpliendo los procesos originalmente planteados y revisar objetivos.[5]

• Los tratados internacionales y las declaraciones de principios de los estados individuales o unidos en agrupaciones regionales: Naciones Unidas, América Latina, Unión Europea, etc., con énfasis en la cohesión social y la gobernabilidad para desarrollos integrales o totales.

En este contexto, pareciera ser que además de la complejidad que entraña el diseño y operación de una política pública, otro de sus principales retos es la (evaluación)[5] , ello derivado no sólo por las diferentes acepciones que el término encierra en sí, sino por lo que representan, hoy día, el uso de los medios tecnológicos y los (medios de comunicación) en el proceso de (información), así como el abandono de los viejas medidas políticas que se utilizaban al momento de efectuar un juicio sobre el desempeño gubernamental, dando paso a una discusión inédita sobre el sentido, los alcances y lo usos de las distintas formas que puede tomar una ´´evaluación´´.[5]

Es imprescindible partir de las necesidades de los mismos grupos sociales a quienes van a ir dirigidas estas políticas públicas, para poder llevar a cabo la implementación de proyectos reales, viables y sustentables, para lo cual se necesita del trabajo de economistas, psicólogos, sociólogos, Conforme a lo descrito y, a manera de establecer una base antropólogos, historiadores, abogados, etc. referencial no limitativa, sobre lo que entenderemos por evaluación, se tomará una definición de ´´´Dunn WN´´´, ´´´Public pólices analysis. An introduction´´´, quien 17.4 Procesamiento de las políticas en señala que la evaluación es un proceso de observación, públicas medida, análisis e interpretación, orientado al conocimiento del funcionamiento de una determinada intervenalcanzar un juicio valoYa no se trata sólo el hablar de la Ciencia de la Política: ción pública, con el objeto de [4] rativo sobre su (utilidad social). . Luego entonces, esta hay una corriente académica que nos habla de las ciencias intervención pública se ve reflejada en decisiones que las de las políticas, las que en la actualidad conocemos como autoriades respectivas reflejan en (planes), (programas) y políticas públicas. (proyectos) qué, desde luego, al momento de ponerse en El conocimiento comprende el proceso de toma de deci- operación, utilizan medios políticos, jurídicos, económisiones y es de ahí de donde se llevan a cabo las políticas, cos y sociales, inclusive de tipo cultural, para dar cumplicomo lo menciona el autor Harold Laswell. En parte las miento a los objetivos que motivan la puesta en marcha ciencias políticas buscan tener siempre la distinción ende dicha política pública. tre lo que verdaderamente importa para lo público y civil. (Lasswell,1994) Aguilar Villanueva, Luis. (1994) Es- Por lo tanto, la ´évaluación´´ es una actividad especítudio introductorio, en Aguilar Villanueva, L. (ed.) Pro- fica y con identidad propia, claramente diferenciada de blemas públicos y agenda de gobierno, México, Editorial otras como el (control interno), la (auditoría financiera), Miguel Ángel Porrúa. El autor Harold nos señala que pa- la (auditoría de gestión) o el (control presupuestario), pera las ciencias políticas debe de esforzarse para conseguir ro con las cuales mantiene una estrecha relación de com3 atributos: 1) Contextualidad: Las decisiones son parte plementariedad. El objetivo último de la evaluación de [4] integrante de un proceso social mayor. 2) La orientación políticas es obtener información para tomar decisiones. hacia problemas: los científicos de políticas hacen suyas Los diseños evaluativos se suelen clasificar en tres grupos las actividades intelectuales relacionadas con el esclareci- principales: miento de metas, tendencias, condiciones, proyecciones 1) Los diseños experimentales, con asignación aleatoria y alternativas. 3) Diversidad: Los métodos utilizados son de los individuos al grupo de intervención o al grupo con[3] múltiples y diversos. trol (grupos equivalentes);

17.5 Evaluación Llevar a cabo una política pública, implica atender una necesidad de la (sociedad), esto es, intentan resolver problemas sociales buscando la satisfacción de los destinatarios de dichas políticas [4] independientemente del país que se trate, de tal suerte que su puesta en marcha no es sencilla y mucho menos simple, antes bien, representa un alto grado de complejidad y desafíos durante su desarrollo.

2) Los diseños cuasi experimentales, que incluyen los ensayos comunitarios, los diseños pretest-postest con grupo control no equivalente y las series temporales múltiples, y 3) Los diseños no experimentales, que incluyen las series temporales y los diseños pretest-postest sin grupo control.[4]

Es importante no olvidar que hablar de evaluación de una política pública es mucho más amplio, aquí sólo se han planteado algunos elementos que permiten establecer ciertos criterios para iniciar un proceso de evaluación, su En tal sentido, aún después de que una política sea im- enriquecimiento se dará en la medida que otros estudioplantada y comience a opera, hay que ´´evaluar´´ sus re- sos incorporen sus experiencias y conocimiento sobre el

17.8. VÉASE TAMBIÉN tema.

17.6 Bibliografía • Aguilar Villanueva, Luis (1996): Estudio Introductorio, en Aguilar Villanueva, Luis (1996): La Hechura de las Políticas Públicas, 2ª ed., Miguel Ángel Porrúa, México. Pp. 15-84. • Dye, Thomas R. (2008): Understanding Public Policies, 12th Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey. • Graglia, J. Emilio (2012) En la búsqueda del bien común. Manual de políticas públicas. Buenos Aires. Asociación Civil Estudios Populares (ACEP) / Fundación Konrad Adenauer (KAS) Argentina. • Kraft, Michael; Furlong, Scott (2006): Public Policy: Politics, Analysis and Alternatives, 2nd ed., CQ Press, Washington, DC. • OSZLAK, O. y O´DONNELL, G., “Estado y políticas estatales en América Latina: hacia una estrategia de investigación”, en Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES), Buenos Aires, 1981. • Merino, Mauricio Políticas públicas: Ensayo sobre la intervención del estado en la solución de problema públicos; Colección Gobierno y Políticas Públicas; Centro de Investigación y Docencia Económicas, CIDE, 2013, México. • Pinilla J, García-Altés A. [Evaluation of public policies. SESPAS Report 2010]. Gac Sanit. 2010;24 Suppl 1(Suppl 1):114-119. doi:10.1016/j.gaceta. 2010.06.001. (Enlace externo) • Rhodes, J. H. (2014). Learning Citizenship? How State Education Reforms Aﬀect Parents’ Political Attitudes and Behavior. Political Behavior, 1–40. http://doi.org/10.1007/s11109-014-9270-8 • White, A. (2016). When Threat Mobilizes: Immigration Enforcement and Latino Voter Turnout. Political Behavior, 38(2), 355–382. http://doi.org/10. 1007/s11109-015-9317-5

17.7 Enlaces externos • Banco Mundial (2010), La formulación de políticas en la OCDE: Ideas para América Latina • http://www.kas.de/wf/doc/kas_31075-1522-4-30. pdf?120518194011 • http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/ 13223/1/Auditoria%20de%20gesti%C3%B3n.pdf

59 • http://www.definicionabc.com/general/plan.php • http://www.enciclopediafinanciera.com/ auditoria-financiera.htm

17.8 Véase también • Cohesión social • Gobernabilidad

17.9 Referencias [1] Graglia, J. Emilio (2012) En la búsqueda del bien común. Manual de políticas públicas. Buenos Aires. Asociación Civil Estudios Populares (ACEP) / Fundación Konrad Adenauer (KAS) Argentina. [2] Aguilar Villanueva, Luis. (1994) Estudio introductorio, en Aguilar Villanueva, L. (ed.) Problemas públicos y agenda de gobierno, México, Editorial Miguel Ángel Porrúa. [3] Laswell, Harold. (1994) La concepción emergente de las ciencias políticas, en Aguilar Villanueva, L. (ed.) El estudio de las políticas públicas, México, Editorial Miguel Ángel Porrúa. [4] Pinilla,Garcı´a-Alte´s, Jaime, Anna (2010). «La evaluacio´n de polı´ticas pu´ blicas. Informe SESPAS 2010 Jaime». Gac Sanit. 2010;24 Suppl 1(Suppl 1):114-119. [5] Merino, Mauricio (2013). «Capitulo 3 El proceso de las politicas publicas: las condiciones del exito.». Politicas públicas; ensayo sobre la intervencion del estado en la solucion de problemas publicos. Centro de Investigacion y Docencia Economicas CIDE. p. 118.

Capítulo 18

Servicio público Un servicio es la actividad desarrollada por una institución pública o privada con el fin de satisfacer una necesidad social determinada. Los servicios públicos son el conjunto de actividades y prestaciones permitidas, reservadas o exigidas a las administraciones públicas por la legislación en cada Estado, y que tienen como finalidad responder a diferentes imperativos del funcionamiento social, y, en última instancia, favorecer la realización efectiva de la igualdad y del bienestar social. Suelen tener un carácter gratuito, ya que los costos corren a cargo del Estado. Tienen una presencia especialmente significativa en los países que siguen modelos político-económicos orientados hacia el bienestar social, v.g., estado social, estado del bienestar, etc.

18.1 Regulación comparada 18.1.1

Argentina

18.1.2

Chile

dos”, al no estar sujetos a las reglas especiales de organización de esta ley, sin perjuicio de si tienen o no personalidad jurídica. Por ejemplo, la Contraloría, el Banco Central, las Municipalidades, las Fuerzas Armadas, etc.

18.1.3 España La ley 40/2015, que regula el Régimen Jurídico del Sector Público, utiliza la expresión "órgano administrativo” como sinónimo de servicio público, que deﬁne en su art. 5.1 como “las unidades administrativas a las que se les atribuyan funciones que tengan efectos jurídicos frente a terceros, o cuya actuación tenga carácter preceptivo”. Regula a su vez diferentes tipos de órganos administrativos, como los consultivos (art. 7), los colegiados (arts. 15 y ss. y 78 a 79), las empresas estatales (art. 103 y ss.), y los organismos públicos estatales (art. 88 y ss.), que tienen personalidad jurídica diferenciada.

18.2 Sectores

Conforme a la Ley de Bases de la Administración, en su art. 28, los servicios públicos son "órganos administrativos encargados de satisfacer necesidades colectivas, de manera regular y continua”, abarcando en su concepto los principios de pertenencia al orden legal administrativo, utilidad pública y continuidad funcional.

En la vida cotidiana de cualquier sociedad medianamente desarrollada podemos hallar innumerables servicios públicos, desde los más antiguos como el correo, hasta los más modernos. Los más reconocidos son, entre otros, los siguientes:

La misma ley señala en el art. 29 que los servicios públicos pueden ser:

• Servicio de abastecimiento de agua

• centralizados: sin personalidad jurídica ni patrimonio propios (adscritos al patrimonio del Fisco), bajo la dependencia directa del ministerio respectivo (es decir, actúan mediante órdenes directas).

• Servicio de biblioteca pública

• descentralizados: con personalidad jurídica y patrimonio propio, bajo la supervigilancia del ministerio respectivo (es decir, actúan con relativa autonomía, sólo habiendo facultades revisoras, pero no de mando directo, del superior).

• Servicio de emergencia

Asimismo, la doctrina señala a los servicios señalados en el art. 21 inc. 2º de esta ley como servicios “acentraliza60

• Servicio de educación • Servicio de electricidad

• Servicio de gas • Servicio de gestión de residuos • Servicio judicial • Servicio militar (vid. Fuerzas Armadas)

18.4. ENLACES EXTERNOS • Servicio de planeamiento urbanístico • Servicio postal • Servicio de protección medio ambiental • Servicio de radiodifusión pública • Servicio de sanidad • Servicio de seguridad • Servicio social • Servicio de telecomunicaciones • Servicio de transporte público • Servicio de tratamiento de aguas residuales • Servicio de vivienda pública Hoy en día gracias a la tecnología podemos nombrar también un número de empresas modernas considerable, desde radio emisoras y televisoras hasta empresas de acceso a Internet entre otras que podrían encuadrarse bajo la deﬁnición de servicio público, aunque hay quienes discrepan con su inserción en el mismo rubro.

18.2.1

Servicios de emergencia

Los servicios de emergencia son una asistencia inmediata a la demanda de los ciudadanos de todo el país que se encuentren en una situación de riesgo personal o colectivo a través de una llamada telefónica. En España el número de emergencia es 112. Los servicios de emergencia en general son las siguientes: • Accidente (Bomberos, Policía, Paramédicos) • Rescate (Bomberos, Policía) • Urgencia médica (Paramédicos) • Incendio (Bomberos) • Seguridad ciudadana (robo, agresión, violación) (Policía) • Protección civil (catástrofe, terremoto) (Administraciones públicas, Ciudadanos)

18.3 Referencias 18.4 Enlaces externos • El mito del monopolio natural, por Thomas J. DiLorenzo, en Ludwig von Mises Institute

Capítulo 19

Teoría de juegos La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados «juegos») la teoría de juegos se ha convertido en un herramental sumamente importante para la económica y ha contribuido a comprender más adecuadamente la conducta humana frente a la toma de decisiones. Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego.[1] Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el comportamiento de la economía, la teoría de juegos se usa actualmente en muchos campos, como en la biología, sociología, politologia, psicología, filosofía y ciencias de la computación. Experimentó un crecimiento sustancial y se formalizó por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar Morgenstern, antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a la estrategia militar, en particular a causa del concepto de destrucción mutua garantizada. Desde los setenta, la teoría de juegos se ha aplicado a la conducta animal, incluyendo el desarrollo de las especies por la selección natural. A raíz de juegos como el dilema del prisionero, en los que el egoísmo generalizado perjudica a los jugadores, la teoría de juegos ha atraído también la atención de los investigadores en informática, usándose en inteligencia artificial y cibernética. Los conflictos entre seres racionales, que recelan uno del otro, o la pugna entre competidores que interactúan y se influyen mutuamente, que piensan y que, incluso, pueden ser capaces de traicionarse uno al otro, constituyen el campo de estudio de la teoría de juegos, la cual se basa en un análisis matemático riguroso pero que, sin embargo, surge de manera natural al observar y analizar un conflicto desde un punto de vista racional. Desde el enfoque de esta teoría, un “juego” es una situación conflictiva en la que priman intereses contrapuestos de individuos o instituciones, y es en ese contexto que, una parte al tomar una decisión influye sobre la decisión que tomará la otra; así, el resultado del conflicto se determina a partir de todas las decisiones tomadas por todos los actuantes.

La Teoría de Juegos plantea que debe haber una forma racional de jugar a cualquier “juego” (o de negociar en un conflicto), especialmente en el caso de haber muchas situaciones engañosas y segundas intenciones; así por ejemplo, la anticipación mutua de las intenciones del contrario que sucede en juegos como el ajedrez o el póquer, da lugar a cadenas de razonamiento teóricamente infinitas, las cuales pueden también trasladarse al ámbito de resolución de conflictos reales y complejos. En síntesis, y tal como se comentó, los individuos al interactuar en un conflicto, obtendrán resultados que de algún modo son totalmente dependientes de tal interacción.[2] Así, desde que Von Neumann, Morgenstern y John Nash delinearon los postulados básicos de esta teoría durante las décadas del 40 y 50, varias han sido las aplicaciones que se le han otorgado a este herramental en el campo de las decisiones económicas, llegando incluso a modificar el modo en que los economistas interpretaban la toma de decisiones y la consecución del bienestar común. Ello es así porque, bajo una de las alternativas planteadas por la Teoría de Juegos, se destituye la idea fundamental y el pilar de la economía clásica planteado por Adam Smith en su clásico ensayo sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, según Smith: “el interés individual conduce a los seres humanos, como si fueran guiados por una mano invisible, hacia la consecución del bien común”; ahora, la teoría planteada por Nash, Neumann y Morgenstern concluye justamente en lo contrario: el interés individual, el egoísmo y la racionalidad a la hora de tomar decisiones, conducen a los seres humanos a una situación no óptima.

19.1 Representación de juegos El dilema del prisionero Uno de los problemas que plantea el equilibrio de Nash se halla en que no conduce necesariamente a situaciones eﬁcientes en el sentido de Pareto1 El análisis original de este juego se basa en una situación en la que se interroga en habitaciones distintas a dos personas que han cometido conjuntamente un robo armado a un banco; sin embargo el dinero sustraído no se encuentra en sus manos

19.2. TIPOS DE JUEGOS Y EJEMPLOS y, por ello, la policía sólo puede inculparlos por tenencia ilícita de armas (al carecer de otras pruebas). Así, al ser interrogadas por separado, cada uno de ellos tendría la posibilidad de confesarse culpable, implicar a la otra, o negar haber participado en el atraco. Sin embargo, la policía puede proponerles un trato, y a través del uso de un adecuado esquema de incentivos, hacer que ambos conﬁesen la participación en el hecho, lograr que la verdad salga a la luz, y condenarlos. A continuación se verá que una adecuada propuesta efectuada por el cuerpo de policías, puede conducir a que la racionalidad y el egoísmo individual con el que suelen ser tomadas las decisiones, puede volverse en contra del interés conjunto de estos sujetos. , compatibles con las ideas de Adam Smith. Para demostrar esto, considérese por ejemplo, el juego denominado “El Dilema del Prisionero”. Este juego permite comprender que mantener la cooperación es algo sumamente difícil, muchas veces los individuos no cooperan (este caso es un ejemplo paradójico, ya que demuestra los beneﬁcios que se obtendrían al mantener la cooperación entre cualquier grupo de individuos, pero a la vez demuestra que ello, bajo ciertos postulados, es imposible de conseguir), y sus decisiones individuales no necesariamente conducen al mutuo bienestar.

19.1.1

Forma normal de un juego

La forma normal (o forma estratégica) de un juego es una matriz de pagos, que muestra los jugadores, las estrategias, y las recompensas (ver el ejemplo a la derecha). Hay dos tipos de jugadores; uno elige la fila y otro la columna. Cada jugador tiene dos estrategias, que están especificadas por el número de filas y el número de columnas. Las recompensas se especifican en el interior. El primer número es la recompensa recibida por el jugador de las filas (el Jugador 1 en nuestro ejemplo); el segundo es la recompensa del jugador de las columnas (el Jugador 2 en nuestro ejemplo). Si el jugador 1 elige arriba y el jugador 2 elige izquierda entonces sus recompensas son 4 y 3, respectivamente.

Un juego en forma extensiva.

un número situado junto al vértice. Las líneas que parten del vértice representan acciones posibles para el jugador. Las recompensas se especiﬁcan en las hojas del árbol. En el juego que se muestra en el ejemplo hay dos jugadores. El jugador 1 mueve primero y elige F o U. El jugador 2 ve el movimiento del jugador 1 y elige A o R. Si el jugador 1 elige U y entonces el jugador 2 elige A, entonces el jugador 1 obtiene 8 y el jugador 2 obtiene 2. Los juegos en forma extensiva pueden modelar también juegos de movimientos simultáneos. En esos casos se dibuja una línea punteada o un círculo alrededor de dos vértices diferentes para representarlos como parte del mismo conjunto de información (por ejemplo, cuando los jugadores no saben en qué punto se encuentran). La forma normal da al matemático una notación sencilla para el estudio de los problemas de equilibrio, porque desestima la cuestión de cómo las estrategias son calculadas o, en otras palabras, de cómo el juego es jugado en realidad. La notación conveniente para tratar estas cuestiones, más relevantes para la teoría combinatoria de juegos, es la forma extensiva del juego.

19.2 Tipos de juegos y ejemplos

La teoría clasiﬁca los juegos en muchas categorías que determinan qué métodos particulares se pueden aplicar Cuando un juego se presenta en forma normal, se presu- para resolverlos (y, de hecho, también cómo se deﬁne pone que todos los jugadores actúan simultáneamente o, “resolución” en una categoría particular). Las categorías al menos, sin saber la elección que toma el otro. Si los ju- comunes incluyen: gadores tienen alguna información acerca de las elecciones de otros jugadores el juego se presenta habitualmente 19.2.1 Juegos simétricos y asimétricos en la forma extensiva.

También existe una forma normal reducida. Ésta combina Un juego simétrico es un juego en el que las recompenestrategias asociadas con el mismo pago. sas por jugar una estrategia en particular dependen sólo de las estrategias que empleen los otros jugadores y no de quien las juegue. Si las identidades de los jugadores 19.1.2 Forma extensiva de un juego pueden cambiarse sin que cambien las recompensas de La representación de juegos en forma extensiva mode- las estrategias, entonces el juego es simétrico. Muchos de la juegos con algún orden que se debe considerar. Los los juegos 2×2 más estudiados son simétricos. Las reprejuegos se presentan como árboles (como se muestra a la sentaciones estándar del juego de la gallina, el dilema[3]del derecha). Cada vértice o nodo representa un punto donde prisionero y la caza del ciervo son juegos simétricos. el jugador toma decisiones. El jugador se especiﬁca por Los juegos asimétricos más estudiados son los juegos

CAPÍTULO 19. TEORÍA DE JUEGOS

donde no hay conjuntos de estrategias idénticas para ambos jugadores. Por ejemplo, el juego del ultimátum y el juego del dictador tienen diferentes estrategias para cada jugador; no obstante, puede haber juegos asimétricos con estrategias idénticas para cada jugador. Por ejemplo, el juego mostrado a la derecha es asimétrico a pesar de tener conjuntos de estrategias idénticos para ambos jugadores.

19.2.2

19.2.4 Equilibrio de Nash. Los equilibrios de las estrategias dominantes están muy bien cuando aparecen en los juegos, pero desafortunadamente, eso no ocurre con frecuencia. Un par de estrategias es un equilibrio de Nash si la elección del jugador A es óptima, dada elección de B, y la de B es óptima, dada la de A.

El equilibrio de Nash puede interpretarse como un par de expectativas sobre la elección de cada persona tal que, Juegos de suma cero y de suma dis- cuando la otra revela su elección, ninguna de las dos quiere cambiar de conducta. tinta de cero

En los juegos de suma cero el beneﬁcio total para todos los jugadores del juego, en cada combinación de estrategias, siempre suma cero (en otras palabras, un jugador se beneﬁcia solamente a expensas de otros). El go, el ajedrez, el póker y el juego del oso son ejemplos de juegos de suma cero, porque se gana exactamente la cantidad que pierde el oponente. Como curiosidad, el fútbol dejó hace unos años de ser de suma cero, pues las victorias reportaban 2 puntos y el empate 1 (considérese que ambos equipos parten inicialmente con 1 punto), mientras que en la actualidad las victorias reportan 3 puntos y el empate 1.

Cada jugador conoce y ha adoptado su mejor estrategia, y todos conocen las estrategias de los otros. Consecuentemente, cada jugador individual no gana nada modiﬁcando su estrategia mientras los otros mantengan las suyas. Así, cada jugador está ejecutando el mejor “movimiento” que puede dados los movimientos de los demás jugadores.

19.2.5 Juegos cooperativos

Un juego cooperativo se caracteriza por un contrato que puede hacerse cumplir. La teoría de los juegos cooperativos da justificaciones de contratos plausibles. La plauLa mayoría de los ejemplos reales en negocios y política, sibilidad de un contrato está muy relacionada con la esal igual que el dilema del prisionero, son juegos de suma tabilidad. distinta de cero, porque algunos desenlaces tienen resulDos jugadores negocian tanto quieren invertir en un contados netos mayores o menores que cero. Es decir, la gatrato. La teoría de la negociación axiomática nos muestra nancia de un jugador no necesariamente se corresponde cuánta inversión es conveniente para nosotros. Por ejemcon la pérdida de otro. Por ejemplo, un contrato de negoplo, la solución de Nash para la negociación demanda que cios involucra idealmente un desenlace de suma positiva, la inversión sea justa y eficiente. donde cada oponente termina en una posición mejor que De cualquier forma, podríamos no estar interesados en la la que tendría si no se hubiera dado la negociación. justicia y exigir más. De hecho, existe un juego no coopeSe puede analizar más fácilmente un juego de suma disrativo creado por Ariel Rubinstein consistente en alternar tinta de cero, y cualquier juego se puede transformar en ofertas, que apoya la solución de Nash considerándola la un juego de suma cero añadiendo un jugador “ficticio” mejor, mediante el llamado equilibrio de Nash. adicional (“el tablero” o “la banca”), cuyas pérdidas compensen las ganancias netas de los jugadores. La matriz de pagos de un juego es una forma conveniente de representación. Por ejemplo, un juego de suma cero de 19.2.6 Simultáneos y secuenciales dos jugadores con la matriz que se muestra a la derecha. Los juegos simultáneos son juegos en los que los jugadores mueven simultáneamente o en los que éstos desconocen los movimientos anteriores de otros jugadores. 19.2.3 Criterios «maximin» y «minimax» Los juegos secuenciales (o dinámicos) son juegos en los que los jugadores posteriores tienen algún conocimiento Los criterios «maximin» y «minimax» establecen que ca- de las acciones previas. Este conocimiento no necesariamente tiene que ser perfecto; sólo debe consistir en algo da jugador debe minimizar su pérdida máxima: de información. Por ejemplo, un jugador1 puede conocer que un jugador2 no realizó una acción determinada, pero • Criterio «maximin»: el jugador A, elige que su cobro no saber cuál de las otras acciones disponibles eligió. mínimo posible sea el mayor. La diferencia entre juegos simultáneos y secuenciales se recoge en las representaciones discutidas previamente. La • Criterio «minimax»: el jugador B elige que el pago forma normal se usa para representar juegos simultáneos, máximo a A sea el menor posible. y la extensiva para representar juegos secuenciales.

19.3. APLICACIONES

19.2.7

Juegos de información perfecta

Un juego de información imperfecta (las líneas punteadas representan la ignorancia de la parte del jugador 2).

Un subconjunto importante de los juegos secuenciales es el conjunto de los juegos de información perfecta. Un juego es de información perfecta si todos los jugadores conocen los movimientos que han efectuado previamente todos los otros jugadores; así que sólo los juegos secuenciales pueden ser juegos de información perfecta, pues en los juegos simultáneos no todos los jugadores (a menudo ninguno) conocen las acciones del resto. La mayoría de los juegos estudiados en la teoría de juegos son juegos de información imperfecta, aunque algunos juegos interesantes son de información perfecta, incluyendo el juego del ultimátum y el juego del ciempiés. También muchos juegos populares son de información perfecta, incluyendo el ajedrez y el go.

65 máticos puros no tienen estas restricciones y la teoría de conjuntos estudia juegos de inﬁnitos movimientos, donde el ganador no se conoce hasta que todos los movimientos se conozcan. El interés en dicha situación no suele ser decidir cuál es la mejor manera de jugar a un juego, sino simplemente qué jugador tiene una estrategia ganadora (Se puede probar, usando el axioma de elección, que hay juegos —incluso de información perfecta, y donde las únicas recompensas son “perder” y “ganar”— para los que ningún jugador tiene una estrategia ganadora.) La existencia de tales estrategias tiene consecuencias importantes en la teoría descriptiva de conjuntos.

19.3 Aplicaciones La teoría de juegos tiene la característica de ser un área en que la sustancia subyacente es principalmente una categoría de matemáticas aplicadas, pero la mayoría de la investigación fundamental es desempeñada por especialistas en otras áreas. En algunas universidades se enseña y se investiga casi exclusivamente fuera del departamento de matemática.

Esta teoría tiene aplicaciones en numerosas áreas, entre las cuales caben destacar las ciencias económicas, la biología evolutiva, la psicología, las ciencias polítiLa información perfecta se confunde a menudo con la cas, el diseño industrial, la investigación operativa, la información completa, que es un concepto similar. La in- informática y la estrategia militar. formación completa requiere que cada jugador conozca las estrategias y recompensas del resto pero no necesa19.3.1 Economía y negocios riamente las acciones. En los juegos de información completa cada jugador tiene la misma “información relevante al juego” que los demás jugadores. El ajedrez y el dilema del prisionero ejemplifican juegos de información completa. Los juegos de información completa ocurren raramente en el mundo real, y los teóricos de los juegos, usualmente los ven sólo como aproximaciones al juego realmente jugado. John Conway desarrolló una notación para algunos juegos de información completa y definió varias operaciones en esos juegos, originalmente para estudiar los finales de go, aunque buena parte de este análisis se enfocó en nim. Esto devino en la teoría de juegos combinatoria. Descubrió que existe una subclase de esos juegos que pueden ser usados como números, como describió en su libro On Numbers and Games, llegando a la clase muy general de los números surreales.

19.2.8

Los economistas han usado la teoría de juegos para analizar un amplio abanico de problemas económicos, incluyendo subastas, duopolios, oligopolios, la formación de redes sociales, y sistemas de votaciones. Estas investigaciones normalmente están enfocadas a conjuntos particulares de estrategias conocidos como conceptos de solución. Estos conceptos de solución están basados normalmente en lo requerido por las normas de racionalidad perfecta. El más famoso es el equilibrio de Nash. Un conjunto de estrategias es un equilibrio de Nash si cada una representa la mejor respuesta a otras estrategias. De esta forma, si todos los jugadores están aplicando las estrategias en un equilibrio de Nash, no tienen ningún incentivo para cambiar de conducta, pues su estrategia es la mejor que pueden aplicar dadas las estrategias de los demás.

Las recompensas de los juegos normalmente representan la utilidad de los jugadores individuales. A menudo las Juegos de longitud inﬁnita (Super- recompensas representan dinero, que se presume corresponden a la utilidad de un individuo. Esta presunción, sin Juegos) embargo, puede no ser correcta.

Por razones obvias, los juegos estudiados por los econo- Un documento de teoría de juegos en economía empieza mistas y los juegos del mundo real ﬁnalizan generalmente presentando un juego que es una abstracción de una sitras un número ﬁnito de movimientos. Los juegos mate- tuación económica particular. Se eligen una o más solu-

CAPÍTULO 19. TEORÍA DE JUEGOS

ciones, y el autor demuestra qué conjunto de estrategias ría evolutiva de juegos incluye las evoluciones biológica corresponden al equilibrio en el juego presentado. Los y cultural y también modela el aprendizaje individual. economistas y profesores de escuelas de negocios sugieren dos usos principales. Normativa Descriptiva

Un juego del ciempiés de tres fases.

El uso principal es informar acerca del comportamiento de las poblaciones humanas actuales. Algunos investigadores creen que encontrar el equilibrio de los juegos puede predecir cómo se comportarían las poblaciones humanas si se enfrentasen a situaciones análogas al juego estudiado. Esta visión particular de la teoría de juegos se ha criticado en la actualidad. En primer lugar, se la crítica porque los supuestos de los teóricos se violan frecuentemente. Los teóricos de juegos pueden suponer jugadores que se comportan siempre racionalmente y actúan para maximizar sus beneﬁcios (el modelo homo oeconomicus), pero los humanos reales a menudo actúan irracionalmente o racionalmente pero buscando el beneﬁcio de un grupo mayor (altruismo). Los teóricos de juegos responden comparando sus supuestos con los que se emplean en física. Así, aunque sus supuestos no se mantienen siempre, pueden tratar la teoría de juegos como una idealización razonable, de la misma forma que los modelos usados por los físicos. Sin embargo, este uso de la teoría de juegos se ha seguido criticando porque algunos experimentos han demostrado que los individuos no se comportan según estrategias de equilibrio. Por ejemplo, en el juego del ciempiés, el juego de adivinar 2/3 de la media y el juego del dictador, las personas a menudo no se comportan según el equilibrio de Nash. Esta controversia se está resolviendo actualmente.[4]

Por otra parte, algunos matemáticos no ven la teoría de juegos como una herramienta que predice la conducta de los seres humanos, sino como una sugerencia sobre cómo deberían comportarse. Dado que el equilibrio de Nash constituye la mejor respuesta a las acciones de otros jugadores, seguir una estrategia que es parte del equilibrio de Nash parece lo más apropiado. Sin embargo, este uso de la teoría de juegos también ha recibido críticas. En primer lugar, en algunos casos es apropiado jugar según una estrategia ajena al equilibrio si uno espera que los demás también jugarán de acuerdo al equilibrio. Por ejemplo, en el juego adivina 2/3 de la media. El dilema del prisionero presenta otro contraejemplo potencial. En este juego, si cada jugador persigue su propio beneﬁcio ambos jugadores obtienen un resultado peor que de no haberlo hecho. Algunos matemáticos creen que esto demuestra el fallo de la teoría de juegos como una recomendación de la conducta a seguir.

19.3.2 Biología A diferencia del uso de la teoría de juegos en la economía, las recompensas de los juegos en biología se interpretan frecuentemente como adaptación. Además, su estudio se ha enfocado menos en el equilibrio que corresponde a la noción de racionalidad, centrándose en el equilibrio mantenido por las fuerzas evolutivas. El equilibrio mejor conocido en biología se conoce como estrategia evolutivamente estable, y fue introducido por primera vez por John Maynard Smith. Aunque su motivación inicial no comportaba los requisitos mentales del equilibrio de Nash, toda estrategia evolutivamente estable es un equilibrio de Nash. En biología, la teoría de juegos se emplea para entender muchos problemas diferentes. Se usó por primera vez para explicar la evolución (y estabilidad) de las proporciones de sexos 1:1 (mismo número de machos que de hembras). Ronald Fisher sugirió en 1930 que la proporción 1:1 es el resultado de la acción de los individuos tratando de maximizar el número de sus nietos sujetos a la restricción de las fuerzas evolutivas.

Por otra parte, algunos autores aducen que los equilibrios de Nash no proporcionan predicciones para las poblaciones humanas, sino que proporcionan una explicación de por qué las poblaciones que se comportan según el equilibrio de Nash permanecen en esa conducta. Sin embargo, Además, los biólogos han usado la teoría de juegos evola cuestión acerca de cuánta gente se comporta así per- lutiva y el concepto de estrategia evolutivamente estable manece abierta. para explicar el surgimiento de la comunicación animal Algunos teóricos de juegos han puesto esperanzas en la (John Maynard Smith y Harper en el año 2003). El anáteoría evolutiva de juegos para resolver esas preocupacio- lisis de juegos con señales y otros juegos de comunicanes. Tales modelos presuponen o no racionalidad o una ción ha proporcionado nuevas interpretaciones acerca de racionalidad acotada en los jugadores. A pesar del nom- la evolución de la comunicación en los animales. bre, la teoría evolutiva de juegos no presupone necesa- Finalmente, los biólogos han usado el problema halcónriamente selección natural en sentido biológico. La teo- paloma (también conocido como problema de la gallina)

19.4. HISTORIA DE LA TEORÍA DE JUEGOS

para analizar la conducta combativa y la territorialidad.

Finalmente, otros autores han intentado usar la teoría evolutiva de juegos para explicar el nacimiento de las actitudes humanas ante la moralidad y las conductas anima19.3.3 Informática y lógica les correspondientes. Estos autores han buscado ejemplos en muchos juegos, incluyendo el dilema del prisionero, la La teoría de juegos ha empezado a desempeñar un papel caza del ciervo, y el juego del trato de Nash para expliimportante en la lógica y la informática. Muchas teorías car la razón del surgimiento de las actitudes acerca de la lógicas se asientan en la semántica de juegos. Además, moral (véase Skyrms 1996, 2004; Sober y Wilson 1999). los investigadores de informática han usado juegos para modelar programas que interactúan entre sí.

19.4 Historia de la teoría de juegos 19.3.4

Ciencia política

La investigación en ciencia política también ha usado resultados de la teoría de juegos. Una explicación de la teoría de la paz democrática es que el debate público y abierto en la democracia envía información clara y ﬁable acerca de las intenciones de los gobiernos hacia otros estados. Por otra parte, es difícil conocer los intereses de los líderes no democráticos, qué privilegios otorgarán y qué promesas mantendrán. Según este razonamiento, habrá desconﬁanza y poca cooperación si al menos uno de los participantes de una disputa no es una democracia.

19.3.5

Filosofía

La teoría de juegos ha demostrado tener muchos usos en filosofía. A partir de dos trabajos de W.V.O. Quine publicados en 1960 y 1967, David Lewis (1969) usó la teoría de juegos para desarrollar el concepto filosófico de convención. De esta forma, proporcionó el primer análisis del conocimiento común y lo empleó en analizar juegos de coordinación. Además, fue el primero en sugerir que se podía entender el significado en términos de juegos de señales. Esta sugerencia se ha seguido por muchos filósofos desde el trabajo de Lewis.[5] Leon Henkin, Paul Lorenzen y Jaakko Hintikka iniciaron una aproximación a la semántica de los lenguajes formales que explica con conceptos de teoría de juegos los conceptos de verdad lógica, validez y similares. En esta aproximación los “jugadores” compiten proponiendo cuantificaciones e instancias de oraciones abiertas; las reglas del juego son las reglas de interpretación de las sentencias en un modelo, y las estrategias de cada jugador tienen propiedades de las que trata la teoría semántica (ser dominante si y sólo si las oraciones con que se juega cumplen determinadas condiciones, etc.). En ética, algunos autores han intentado continuar la idea de Thomas Hobbes de derivar la moral del interés personal. Dado que juegos como el dilema del prisionero presentan un conflicto aparente entre la moralidad y el interés personal, explicar por qué la cooperación es necesaria para el interés personal es una componente importante de este proyecto. Esta estrategia general es un componente de la idea de contrato social en filosofía política (ejemplos en Gauthier 1987 y Kavka 1986).[6]

La primera discusión conocida de la teoría de juegos aparece en una carta escrita por James Waldegrave en 1713. En esta carta, Waldegrave proporciona una solución mínima de estrategia mixta a una versión para dos personas del juego de cartas le Her. Sin embargo no se publicó un análisis teórico de teoría de juegos en general hasta la publicación de Recherches sur les príncipes mathématiques de la théorie des richesses, de Antoine Augustin Cournot en 1838. En este trabajo, Cournot considera un duopolio y presenta una solución que es una versión restringida del equilibrio de Nash. Aunque el análisis de Cournot es más general que el de Waldegrave, la teoría de juegos realmente no existió como campo de estudio aparte hasta que John von Neumann publicó una serie de artículos en 1928. Estos resultados fueron ampliados más tarde en su libro de 1944, Theory of Games and Economic Behavior[8] , escrito junto con Oskar Morgenstern. Este trabajo contiene un método para encontrar soluciones óptimas para juegos de suma cero de dos personas. Durante este período, el trabajo sobre teoría de juegos se centró, sobre todo, en teoría de juegos cooperativos. Este tipo de teoría de juegos analiza las estrategias óptimas para grupos de individuos, asumiendo que pueden establecer acuerdos entre sí acerca de las estrategias más apropiadas. En 1950 Albert W. Tucker planteó formalmente las primeras discusiones del dilema del prisionero, y se emprendió un experimento acerca de este juego en la corporación RAND. En ese año John Nash desarrolló una definición de una estrategia óptima para juegos de múltiples jugadores donde el óptimo no se había definido previamente, conocido como equilibrio de Nash, bajo la supervisión del mencionado Tucker. Este equilibrio es suficientemente general, permitiendo el análisis de juegos no cooperativos además de los juegos cooperativos. La teoría de juegos experimentó una notable actividad en la década de 1950, momento en el cual los conceptos base, el juego de forma extensiva, el juego ficticio, los juegos repetitivos, y el valor de Shapley fueron desarrollados. Además, en ese tiempo, aparecieron las primeras aplicaciones de la teoría de juegos en la filosofía y las ciencias políticas. En 1965, Reinhard Selten introdujo su concepto de solución de los equilibrios perfectos del subjuego y el con-

68 cepto de equilibrio perfecto de mano temblorosa, que más adelante reﬁnaron el concepto de equilibrio de Nash. En 1967 John Harsanyi desarrolló los conceptos de la información completa y de los juegos bayesianos. Él, junto con John Forbes Nash y Reinhard Selten, ganaron el Premio Nobel de Economía en 1994. En la década de 1970 la teoría de juegos se aplicó extensamente a la biología, en gran parte como resultado del trabajo de John Maynard Smith y su concepto estrategia estable evolutiva. Además, los conceptos del equilibrio correlacionado, equilibrio perfecto de mano temblorosa, y del conocimiento común fueron introducidos y analizados.[9] En 2005, los teóricos de juegos Thomas Schelling y Robert Aumann ganaron el premio Nobel de Economía. Schelling trabajó en modelos dinámicos, los primeros ejemplos de la teoría de juegos evolutiva. Por su parte, Aumann contribuyó más a la escuela del equilibrio. En el 2007, Roger Myerson, junto con Leonid Hurwicz y Eric Maskin, recibieron el premio Nobel de Economía por “sentar las bases de la teoría de diseño de mecanismos.”

CAPÍTULO 19. TEORÍA DE JUEGOS Harvester Wheatsheaf (Londres) con el título A primer in game theory. • Gibbons, R. (1993): Un primer curso de teoría de juegos. Antoni Bosch editores, 1ª edición. • Ginits, Herbert (2000): Game Theory Evolving. Princeton University Press, ISBN 0-691-00943-0 • Osborne, Martin y Ariel Rubinstein: A Course in Game Theory, MIT Press, 1994, ISBN 0-262-65040-1 • Rasmusen, Erik: Games and information, 4ª edición, Blackwell, 2006. Disponible en Internet . • William Poundstone: El Dilema del Prisionero, Alianza Editorial, 2005. • Cano, Mauricio, Mena L., Carlos y Sadka, Joyce (2009): “Teoría de Juegos y Derecho Contemporáneo; Temas Selectos”, ITAM, George Mason University y Porrúa. ISBN 978-607-9-00031-8 • Hillier, Frederick S. Introducción a la investigación de operaciones. México, D.F. : McGraw-Hill, c2010.

En el 2012, Lloyd Stowell Shapley y Alvin E. Roth ga- Lecturas adicionales nan el premio Nobel de Economía por dar nombre dentro de este campo a media docena de teoremas, algoritmos, • Binmore, K. (1994): Teoría de juegos. Editorial principios, soluciones e índices. McGraw-Hill, 1ª edición.

19.5 Véase también • Teoría de los juegos de rol • Dinámica de sistemas • Sistema dinámico • Sistema complejo

19.6 Bibliografía Referencias generales • Bierman, H. S. y L. Fernández, Game Theory with economic applications, Addison-Wesley, 1998. • Davis, M. D. (1971): Introducción a la teoría de juegos. Alianza Editorial, 1ª edición. • Fudenberg, Drew y Jean Tirole: Game Theory, MIT Press, 1991, ISBN 0-262-06141-4

• Friedman, J.W. (1991): Teoría de juegos con aplicaciones a la economía. Editorial Alianza Universidad. • Kreps, D.M. (1994): Teoría de juegos y modelación económica. Fondo de Cultura Económica, 1º Edición. • Tirole, J. (1990): La teoría de la organización industrial. Editorial Ariel, 1ª edición. Textos de importancia histórica • Fisher, Ronald (1930) The Genetical Theory of Natural Selection. Clarendon Press, Oxford. • Luce, Duncan y Howard Raiﬀa Games and Decisions: Introduction and Critical Survey. Dover, ISBN 0-486-65943-7 • Maynard Smith, John: Evolution and the Theory of Games, Cambridge University Press, 1982. • Morgenstern, Oskar y John von Neumann (1947): Theory of Games and Economic Behavior. Princeton University Press.

• Gardner, R. (1996): Juegos para empresarios y economistas. Antoni Bosh editores, 1ª edición.

• Nash, John (1950) “Equilibrium points in n-person games” Proceedings of the National Academy of the USA 36(1):48-49.

• Gibbons, Robert (1992): Game Theory for Applied Economists, Princeton University Press ISBN 0691-00395-5. También publicado en Londres por

• Poundstone, William Prisoner’s Dilemma: John von Neumann, Game Theory and the Puzzle of the Bomb, ISBN 0-385-41580-X

19.8. ENLACES EXTERNOS

19.7 Notas [1] De cómo la teoría matemática de los juegos de estrategia resolverá los problemas de la Eurozona y frenará las armas nucleares iraníes, Ariel Rubinstein, 5/5/2013, Sin permiso [2] GameTheory.net Tiene una extensa lista de referencias a la teoría de juegos en la cultura popular. [3] Algunos estudiosos consideran ciertos juegos asimétricos como ejemplos deste tipo de juegos. Sin embargo, las recompensas más habituales para todos estos juegos son simétricas. [4] El trabajo experimental en teoría de juegos recibe muchos nombres, economía experimental, economía conductista y teoría conductista de juegos. Para discusiones recientes en este campo véase Camer 2003. [5] Skyrms 1996, Grim et al. 2004 [6] Para una discusión detallada del uso de la teoría de juegos en ética véase la entrada de la Stanford Encyclopedia of Philosophy teoría de juegos y ética. [7] Tony Crilly (2011). 50 cosas que hay que saber sobre matemáticas. Ed. Ariel. ISBN 978-987-1496-09-9. [8] Teoría de juegos y del comportamiento económico [9] Aunque el conocimiento común fue discutido por primera vez por el ﬁlósofo David Lewis en su disertación Convention a ﬁnales de la década de 1960, no se estudió con detenimiento por los economistas hasta el trabajo de Robert Aumann, en 1970.

19.8 Enlaces externos •

Wikimedia Commons alberga contenido multimedia sobre Teoría de juegos. Commons

En español: • Introducción a la teoría de juegos, Eumed.net • Literatura sobre teoría de juegos, Rubén Osuna • “La teoría de los juegos y el origen de las instituciones”, Martín Krause, RIIM/ESEADE • Sencilla introducción a la teoría de juegos, Raúl Bajo En inglés: • “Game Theory”, Wilfrid Hodges, Stanford Encyclopedia of Philosophy • “A framework for the uniﬁcation of the behavioral sciences”, Herbert Gintis, Behavioral and Brain Sciences (2007) 30:1-61 • Game Theory, Experimental Economics, and Market Design Page, Alvin Roth

69 • A Chronology of Game Theory, Paul Walker • GameTheory.net: A resource for educators and students of game theory, Mike Shor • Introduction to Game Theory. Lecture by Benjamin Polak

Capítulo 20

Toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial Etapas de dirección: Toma de decisiones. (aun cuando no se evidencie un conﬂicto latente). La toma de decisiones consiste en elegir entre varias alternativas de acciones, sabiendo que las consecuencias de nuestras decisiones son inciertas. Algunas decisiones no dependen del juicio de probabilidad y lo más racional es elegir la alternativa más razonable (que podría ser no hacer nada) sopesar los beneﬁcios o costo que nos reportara a corto y largo plazo, toda elección que hagamos tiene algunos riesgos.

soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso 20.2 Clasificación de las decisiones de acción”. Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir. 20.1 Características La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones es considerada como una de las etapas de la dirección. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se

• Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

20.3. INDECISIÓN Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden deﬁnir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

20.3 Indecisión La indecisión se define como una falta de determinación ante una situación, es inseguridad, falta de carácter o valor. es un trastorno que destruye la seguridad y que se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir entre dos o más opciones, como; decidir qué ropa usar, qué menú escoger en un restaurante o simplemente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por la falta de confianza en sí mismo. Se puede considerar a la indecisión como falta de autonomía, que impide a un individuo tomar una decisión, elegir algún camino entre varios, o resolver alguna problemática. La ‘’indecisión’’ provoca hacer juicios prematuros sin tener la suficiente información requerida para procesarlo y agregando un valor ético y moral, muchas veces son inconscientes. Al preocuparse de problemas que no están a nuestro alcance o que no podemos resolver, sólo podemos observar nuestra falta de capacidad, por lo cual entramos en bloqueos emocionales y conflictos para toma de decisiones. Teniendo en cuenta que lo más común para llegar a un bloqueo, son los miedos.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar Dr. Jeffrey Z. Rubin (1986) identificó algunos factores decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitién- que entorpecen la toma de decisiones: donos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las que• Desconectarnos de nuestros sentimientos, crearjas de los clientes en forma individual resultaría muy case dudas, desconfiar de nuestras capacidades, baro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política ja autoestima, exageración del propio punto de visque dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de ta, ser dependiente, tomar decisiones bajo presión y cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, evadir la toma de decisiones. el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos. • Es importante considerar que al momento de tomar decisiones, es necesario no involucrarse de manera personal en la situación presentada y de tratar de tomar una postura imparcial o neutra, así como ver • Decisiones no programadas: desde distintos puntos la situación, para poder buscar una solución viable y adecuada a la vivencia de cada persona. También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presen• También es importante destacar las propias motitan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un vaciones, para lograr lo que se desea, encontrando modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: opciones nuevas. Brindándonos cierta libertad, que “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este hará de este proceso de decisión, una posibilidad tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma creativa, de probar diferentes posibilidades a partir de decisión para generar una solución específica para este de las cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas. problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

20.3.1 ¿En qué etapa son más frecuentes las indecisiones? Según estudios aportan que las etapas más frecuentes de indecisiones son la pre-adolescencia y la adolescencia como tal, son etapas difíciles en las cuales a los jóvenes les cuesta trabajo decidir en los varios aspectos de su vida; los elementos que tal vez inﬂuyen son miedo, enojo, apatía, etc. La pre-adolescencia y la adolescencia son complicadas porque se quiere dejar de ser niño pero,

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

a la vez, seguirlo siendo y empezar a ser adulto, pero se teme serlo. Es la indecisión de “¿soy niño o soy adulto?”, “¿Quién soy?”. Aunque cabe mencionar que a lo largo de nuestra vida el tomar decisiones es todo un reto ¿Cuántas veces no hemos estado indecisos, y cuando llegamos a una respuesta nos damos cuenta de que no era tan complicado como parecía?. Entonces como conclusión podemos decir que las indecisiones siempre estarán presentes a lo largo de nuestras vidas, pero no con tanta fuerza como en la pre-adolescencia y la adolescencia.

20.4 Análisis de la Indecisión

20.3.2

20.4.1 El estado de ánimo

¿A qué se debe la indecisión?

Generalmente, escondemos nuestras emociones, sentimientos, anhelos, inquietudes tras la máscara de la represión con la que nos obligamos a tomar la decisión más costosa, que es el no tomar una decisión, para así simular que no somos responsables de las consecuencias y eludimos el efecto creado, si es negativo el resultado lo desconocemos, y si fuera positivo le damos crédito a la suerte y en tantas ocasiones a alguna divinidad. El conﬂicto que se tiene en el momento de tomar una decisión suele desarrollarse en diferentes circunstancias como:

Algunas de las causas pueden ser, que la falta de conﬁanza en las habilidades propias para resolver problemas venga desde el seno familiar, es decir, que dado en un ambiente familiar autoritario hace que los hijos no tengan un desarrollo personal óptimo, por lo que llegan a la edad adulta sin saber tomar decisiones, lo mismo pasa en un ambiente sobre protector donde prácticamente le resuelven la vida a los hijos, afectando su propia madurez.

Los momentos de tristeza, ansiedad, miedo, euforia y cualquier otro, alteran el nivel percepción de una realidad concreta, y cualquier decisión está determinada por el estado anímico del momento, sería mejor buscar un momento de tranquilidad para elegir con mayor acierto.

La poca capacidad para tomar decisiones es uno de los problemas que más inconvenientes causan a la hora del desarrollo personal y profesional. “El temor de tomar el camino incorrecto es mucha veces el causante para que no se enfrenten las elecciones y siempre se deriven a otra persona que debe ejercer esa responsabilidad. Tomar decisiones es un aprendizaje que mucho tiene que ver con la propia seguridad y la conﬁanza en uno mismo, nada tiene que ver con acertar en lo que se decida hacer o no hacer. “Todos nos equivocamos, hay que perder el miedo a errar para poder elegir sin temores y así poder tomar decisiones, ya sean buenas o malas”.[cita requerida]

En estas situaciones se maneja gran cantidad de estrés, y más si se desconocen las opciones, lo que provoca un desequilibrio emocional.

El indeciso es la persona que no se decide a ejecutar una acción, ni a seleccionar una estrategia no se orienta a un determinado rumbo renunciando a otros, no se atreve a solucionar problemas. Cada decisión nos compromete y en última instancia lo que el indeciso teme es al compromiso, no está dispuesto a pagar por el costo de sus decisiones, no quiere asumir el riesgo de perder.

20.4.4 Múltiples opciones a tomar

20.4.2 La importancia de la situación

20.4.3 El miedo al cambio Se ha hablado del estado de confort, en el que el individuo preﬁere estar en una situación conformista antes de decidir un cambio, por miedo a las consecuencias que le pueda traer dar un paso hacia adelante.

En ésta situación el individuo no se decide por alguna opción, queriendo posiblemente todo para sí. El egoísmo es otra cara de la indecisión, ya que al querer tenerlo todo asume que todas las opciones están incluidas y descarta todas las decisiones y sacriﬁcios. “El que atiende a dos Hay a los que les cuesta elegir porque son personalidades amos con uno queda mal, y si atiende a todos se queda inseguras y perfeccionistas y los que exageradamente no sin energía ". pueden tomar alguna decisión por más pequeña que sea. La magnitud de la indecisión adquiere su mayor medida cuando la persona se siente seriamente abrumada por la 20.4.5 Baja autoestima más mínima elección que tiene que hacer, generalmente por el temor obsesivo a equivocarse, este trastorno tam- Cuando existe una baja autoestima o ignorancia por los bién incluye en muchos casos un estado de extrañamien- derechos más básicos del ser humano, el individuo es susto que les da la sensación de estar siendo dominado por ceptible a ser inﬂuenciado por otras personas a las que les otro. Este sentimiento de sometimiento a la voluntad de convenga aprovecharse de él, pues son manipulados en su otro entorpece su forma de hablar, sus pensamientos, sus toma de decisiones. ideas, la identidad, como defensa estas personas pueden Incapacidad de vivir el aquí y el ahora, despreciando lo vivir apuradas, comer y hablar rápido. que se tiene, anhelar constantemente lo que no se tiene

20.5. LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

despreciando lo que si, conlleva a una eterna espera, esa Conforme se sube en la jerarquía de una organización, ceguera perpetua, no da opción a elegir porque no deja de la capacidad para tomar decisiones no programadas o no ser ilusión. estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de ge20.5 Las decisiones en el Contexto rentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles empresarial a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. Dirección. Organización jerárquica y departamental de una empresa.

2. Marketing.

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum 3. producción. (2004) y Stoner, (2003), la toma de decisiones es una 4. Finanzas. parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste 5. Recursos humanos. de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión. Pero tales situaciones, afirma Las decisiones también serán diferentes, en función de en Robbins (1999), son la excepción. En el ámbito organi- qué unidad funcional o departamento tengan lugar. zacional, las mayorías de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un modelo pres20.5.1 Modelo Racional criptivo definido. Dado lo anterior, a continuación se establece una visión de cómo se toman realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una organización.

El modelo racional: persigue la constitución de un proceso de elección entre alternativas para maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia definición del problema, una exhaustiva [[recopilación}} y el análisis de los datos, así como una cuidadosa evaluación de las alternativas. Andreu, en el año (2001), afirma que los criterios de evaluación de alternativas son bien conocidos y supone que la generación e intercambio de información entre individuos es objetiva y precisa. Por tanto, el modeEn las organizaciones en general y en las empresas en par- lo racional de toma de decisiones se basa 3 suposiciones ticular suele existir una jerarquía que determina el tipo de explícitas: acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia • Se ha obtenido toda la información disponible relaadministrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicionada con las alternativas. cos: • Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios explícitos. 1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. • La alternativa seleccionada brinda la máxima ganancia posible para la organización (o para quie2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas emnes toman las decisiones). presariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidia- Este modelo posee una suposición implícita afirma nas (diarias/rutinarias). McLeod (2000) “No existen dilemas éticos en el proceso

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

de toma de decisiones”. Además, desde el punto de vis- 20.5.3 Modelo Político ta organizacional existen algunas limitaciones para este modelo: El Modelo Político: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales egoístas rara vez • Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser cambian conforme se adquiere nueva información. Por que las organizaciones no dispongan de él. tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de datos, el intercambio de información y los • El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier criterios de evaluación son sólo métodos utilizados para beneficio. predisponer el resultado a favor del que toma la decisión. Las decisiones reflejan según Laudon (2002), la distribu• Este enfoque requiere datos e información que, ha- ción del poder en la organización y la efectividad de las bitualmente, son difíciles de obtener. tácticas usadas por gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones. • Si el proceso de toma de decisiones requiere consiEl modelo político predomina en las organizaciones en derable tiempo, estas pueden convertirse en obsoletodo el mundo, es decir, prevalece por encima de los dos tas. modelos antes descritos por ser la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta directi• Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las va. Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el mometas son vagas o contradictorias, llegando así a delo político se expresa muy vívidamente en las organicambiar las metas establecidas, los criterios o su zaciones mediante el uso de diversos métodos de influenponderación si la alternativa mas favorecida no re- cia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan sulta ser la primera. de ejercer el poder o influir en la conducta de otros. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la única o ni siquiera la guía principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.

20.5.2

Modelo de racionalidad limitada

Ahora bien, todas las decisiones están fundamentadas en la información que se tenga a la disposición, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de solución a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de decisión organizacional, hace uso de los sistemas de información soportados por la tecnología de la información instalada, los cuales generan información relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerárquica establece prioridades para su aplicación.

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por 20.6 Estilo de toma de decisiones personas y equipos. Este modelo explica la razón por la que diferentes personas o equipos toman decisiones disTodas las personas que toman una decisión poseen una setintas cuando cuentan exactamente con la misma inforrie única de características personales que influyen en su mación. Así, el modelo de racionalidad limitada refleja resolución del problema. Por ejemplo, en una empresa, el tendencias individuales o de equipo para: gerente creativo tolerará bien la incertidumbre y ofrecerá diversas alternativas para su decisión en un menor tiem• Seleccionar una meta o una solución alterna que no po. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas pasea la mejor. ra resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes • Realizar una búsqueda limitada de soluciones alter- contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que nas. brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles Las reglas de la decisión desde la perspectiva organiza- para resolver un problema actual o potencial (aun cuando cional, según McLeod (2000), son una parte del modelo no se evidencie un conflicto latente). de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sin análisis y bús- En términos básicos según Hellriegel y Slocum (2004), quedas detalladas. Están escritas y se aplican con facili- la toma de decisiones es el “proceso de definición de prodad. Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en blemas, recopilación de datos, generación de alternativas la toma decisiones mediante la construcción de modelos y selección de un curso de acción”. simplificados que extraen las características esenciales de Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones los problemas, sin capturar toda su complejidad. como “el proceso para identificar y solucionar un curso

20.6. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

de acción para resolver un problema especíﬁco”.

capaces de tomar decisiones rápidas, enfocadas a corto La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de decisiones perel hecho de que una persona haga uso de su razonamiento mite adoptar una solución con información mínima y evay pensamiento para elegir una solución a un problema que luando pocas alternativas. se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente 20.6.2 Estilo analítico tomando decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en una etapa anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden repercutir en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema, evaluándolas de un modo diferente al de otro gerente con una personalidad más conservadora y menos propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta información, los investigadores han tratado de identificar los diferentes estilos para tomar decisiones.

El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a la ambigüedad que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de más información antes de tomar una decisión, considerando y analizando más alternativas. Los individuos situados en este estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas.

20.6.3 Estilo conceptual

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar información desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad analítica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones El supuesto básico del modelo de la toma de decisiones creativas a los problemas. reside en reconocer que las personas diﬁeren en dos dimensiones: La primera es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisión, hay personas que lo hacen con una mayor lógica y racionalidad, procesando la información de forma secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma más creativa e intuitiva, contemplando una perspectiva más amplia.

20.6.4 Estilo conductual

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad es bajo. Estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la de los demás es importante para los de este estilo de toma ambigüedad que toleran las personas. En aquellas situa- de decisiones. ciones donde el individuo, para tomar la decisión, requiera de mucha coherencia y orden en la información, el gra- Los cuatro estilos para tomar decisiones podrían considedo de tolerancia a la ambigüedad es mínimo. En contra- rarse independientes unos de otros. Sin embargo, es fácil posición, en aquellas personas capaces de procesar multi- detectar que una toma de decisiones es el proceso metud de información al mismo tiempo, asumiendo con ello diante el cual se realiza una elección entre las opciones o un importante grado de incertidumbre, la tolerancia a la formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, ambigüedad es elevada. sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuanTeniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. titativas que brinda la administración). La toma de deciRobbins (Supervision Today, Prentice Hall, Upper Sadd- siones consiste, básicamente, en elegir una opción entre le River, NJ, 1995) desarrolló un diagrama donde apare- las disponibles para resolver un problema actual o potencen los cuatro estilos para la toma de decisiones. cial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición de problemas, recopilación de 20.6.1 Estilo directivo datos, generación de alternativas y selección de un curso El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteri- de acción”. za por una baja tolerancia a la ambigüedad y un modo de Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones pensar totalmente racional. En este estilo se sitúan aque- como “el proceso para identificar y solucionar un curso llas personas con un alto grado de razonamiento lógico, de acción para resolver un problema específico”.

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especíﬁco motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en una etapa anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Al iindividuo con un estilo dominante le convendría poseer características de los otros tres estilos como posibles alternativas para una mejor resolución a una situación concreta.

20.7 Situaciones o contextos de decisión Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. Por ejemplo, el agente de compras de una imprenta tiene que decidir sobre varios proveedores de papel, con el objeto de conseguir papel de calidad estándar a un menor precio y mejor servicio. En esta situación el encargado de la compra poseerá información sobre los diferentes distribuidores y únicamente tendrá que estudiar minuciosamente las posibles alternativas hasta conseguir su objetivo.

20.7.2 Ambiente de riesgo Se podría definir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversa. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene información completa para solucionar el problema, es decir, tiene conocimiento del mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, aun contando con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales e individuales de cada persona. Los principales criterios de decisión empleados sobre tablas de decisión en ambiente de riesgo son: • Criterio del valor esperado

20.7.1

Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas consideradas), y las opciones de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio. Ante un ambiente de certeza o certidumbre, los individuos poseen plena información sobre el problema, las soluciones alternativas son obvias y los posibles resultados de cada decisión son claros. En estas condiciones, los individuos pueden prever e incluso controlar los hechos y resultados al disponer de un adecuado conocimiento y una clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. En este contexto, la toma de decisiones es relativamente fácil. El responsable de la toma de decisión elige la solución que aporte el mejor resultado potencial. No obstante, no hay que olvidar que un problema puede tener muchas posibles soluciones,

• Criterio de mínima varianza con media acotada • Criterio de la dispersión • Criterio de la probabilidad máxima

20.7.3 Ambiente de incertidumbre Se posee información deﬁciente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama “incertidumbre sin probabilidad”. Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: • Estructurada: No se sabe qué puede ocurrir entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

20.8. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES • No estructurada: No se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir en un caso determinado en la vida.

20.8 Proceso de toma de decisiones

77 sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumi20.8.3 da o tan extensa como se desee, pero podemos identiﬁcar principalmente las siguientes etapas:

Deﬁnir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el pro20.8.1 Identificar y analizar el problema blema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual Esta etapa consiste en comprender la condición del mo- se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo mento y de visualizar la condición deseada, es decir, en- disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir contrar el problema y reconocer que se debe tomar una este impacto. decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se 20.8.4 Generar las opciones de solución estima que dicha brecha existirá en el futuro. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al En la identificación del problema es necesario tener una problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los visión clara y objetiva, y tener bien claro el término altecasos conocer todos los posibles caminos que se pueden ridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones así poder formular una posible solución colectiva al prose tengan va ser mucho más probable encontrar una que blema. resulte satisfactoria. Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de inicial, pues constituye el punto de partida de toda deciopciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, sión. el mundo de los negocios se ve abrumado por un y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar número infinito de decisiones que han de ser tomadas a desarrollando opciones en forma indefinida. cada momento y que, en gran medida, determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la infor- Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una mación que se obtiene debe ser rica, variada y relevante, cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnia la vez que debe provenir de diversas fuentes y a través cas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. de formas distintas (verbales, estadísticas, datos, etc.) Y dentro de este ámbito, los métodos cuantitativos se tor- En esta etapa es importante la creatividad de los tomadonan como algunas de las herramientas más confiables a res de decisiones. la hora de basar una decisión gracias a su capacidad de gestionar, procesar y analizar datos de manera rápida y eficaz 20.8.5 Evaluar las opciones

20.8.2

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las

Identiﬁcar los criterios de decisión y posibles soluciones que se generaron para el problema, es ponderarlos decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual

Véase también criterio.

con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Consiste en identiﬁcar aquellos aspectos que son relevan- Como se explicó antes según los contextos en los cuales tes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos pautas de las cuales depende la decisión que se tome. exacta. La ponderación, es asignar un valor relativo a la impor- Existen herramientas, en particular para la tancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identiﬁcación de los criterios no se rea- En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico liza en forma consciente previa a las siguientes etapas, como cualidad del tomador de decisiones.

20.8.6

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

Elección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: • Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. • Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. • Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

20.8.7

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

20.8.8

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si deﬁnitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

car atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o casualmente. 2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica. 3. Codificación: Auto conocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. 4. Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo. 6. Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re alimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modiﬁcadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

20.9 La información como materia prima

20.8.9

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de de- En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adcisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: quiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. 1. Observación: Analizar el objetivo, examinar atenta- Para procesar los datos de la organización y transformarmente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudri- los en información, es fundamental el sistema de inforñar con diligencia y cuidado algo. Observar es apli- mación, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

20.11. VÉASE TAMBIÉN Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisión.

20.10 Sesgos cognitivos en la toma de decisiones Los sesgos cognitivos son fenómenos psicológicos, normalmente involuntarios, que diﬁcultan el procesamiento de la información y pueden acarrear equivocaciones de distinto grado en la toma de decisiones. Estos patrones de pensamiento pueden conducir a errores sistemáticos como los siguientes: • Sesgo de conﬁrmación: es la propensión a interpretar la información nueva que le llega a una persona tomando como referencia las creencias o convicciones que ya posee. De esta forma, se rechazan los datos y hechos que no concuerdan con decisiones u opiniones previas. • Sesgo de autoridad: es la tendencia a ver los consejos de los expertos (o los que así se autodenominan) como si fueran verdades indiscutibles.[1] También se produce este sesgo cuando se obedece a la autoridad (en el amplio sentido del término), incluso en aquello que moral o racionalmente carece de sentido.

79 belleza e inteligencia). En el mundo del marketing se utiliza con frecuencia el efecto halo para influir en la mente de los consumidores, lo que puede dificultar la toma de decisiones racional.[3] • Disonancia cognitiva: en ocasiones, lo que una persona se propone y la decisión que toma no coinciden. Suele tratarse de un auto engaño o incoherencia, como, por ejemplo, cuando alguien se equivoca al comprar un producto, pero ante sus amistades habla bien de las prestaciones de ese objeto por miedo a reconocer el error y ser ridiculizado por haberlo comprado. El hecho de mantener al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto puede mermar la capacidad de una persona para tomar decisiones adecuadas.

20.11 Véase también • Participación de las mujeres en las tomas de decisión • Contabilidad de gestión • Dinámica de sistemas • Decisión por consenso • Habilidades gerenciales • Grupo de trabajo • Dinámica de sistemas empresariales

• Pensamiento de grupo: este sesgo se produce cuando un grupo de personas toma una decisión por consenso, pero hay personas que no están de acuerdo aunque evitan expresar sus objeciones. Las causas para no expresar las discrepancias pueden ser muy variadas, pero suelen tener su raíz en el miedo (a la autoridad, a la crítica, al rechazo social, a equivocarse...). • La adaptación hedonista: una vez que se experimentan cambios importantes (positivos o negativos) en cualquier ámbito de la vida el nivel de bienestar de las personas tiende a estabilizarse.[2] Debido a esta circunstancia con frecuencia se toman decisiones erróneas debido a un estado emocional transitorio que impide ponderar adecuadamente las distintas alternativas existentes. • Efecto halo: este sesgo cognitivo aparece cuando una persona se deja deslumbrar por un hecho particular que le lleva a deducir las características de otros hechos en principio no relacionados. Así, por ejemplo, una única cualidad de una persona (belleza) puede ofrecer una impresión positiva que lleve a pensar que esa persona también es inteligente (aunque resulta evidente que no existe correlación entre

• Herbert Simon • Proceso de toma de decisiones del comprador • Loomio, software de toma de decisiones

20.12 Referencias [1] Leader Summaries (ed.). «Resumen del libro Equivocados, de David H. Freedman». Consultado el 1 de octubre de 2014. [2] Leader Summaries (ed.). «Resumen del libro Los mitos de la felicidad, de Sonja Lyubomirsky». Consultado el 1 de octubre de 2014. [3] Leader Summaries (ed.). «Resumen del libro Así se manipula al consumidor, de Martin Lindstrom». Consultado el 1 de octubre de 2014. [1] [2] [3] [4] [5] [6]

[1] http://www.revistaespacios.com/a10v31n02/10310233. html [2] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, Person Educación, Madrid.

[3] Robbins, S.P. (2004),Comportamiento organizacional, 10a. ed. Person Educación, México. [4] http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/ riesgo.htm [5] TEORÍA DE LA DECISIÓN: Decisión con Incertidumbre, Decisión Multicriterio y Teoría de Juegos. Begoña Vitoriano (Julio 2007): www.mat.ucm.es/~{}bvitoria/ Archivos/a_dt_UCM.pdf [6] Teoría de la decisión e incertidumbre: modelos normativos y descriptivos: digital.csic.es/bitstream/10261/7734/ 1/eserv.pdf

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

20.13. ORIGEN DEL TEXTO Y LAS IMÁGENES, COLABORADORES Y LICENCIAS

20.13 Origen del texto y las imágenes, colaboradores y licencias 20.13.1

Texto

• Administración General del Estado Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_General_del_Estado?oldid= 93778787 Colaboradores: Yakoo, Rodrigouf, Netzahualcoyotl, Rembiapo pohyiete (bot), Kokoo, Orgullobot~eswiki, Soniabmj, Yrbot, BOT-Superzerocool, Maleiva, Gaeddal, Santiagocapel, Filipo, Alex15090, Martínhache, Isha, Bernard, Iancurtis86, Mansoncc, Cvbr, Apormat, Technopat, Muro Bot, Rpajares, Javierito92, Xinese-v, Boto a Boto, Dangelin5, Humbefa, Setincho, Foundling, Ørcø, Sennet, Susumebashi, Diamondland, AeroPsico, KLBot2, Renly, Ginés90, Rauletemunoz, JPOK, Maite gr, Ablazquezg, Triplecaña, ErzaCactus y Anónimos: 37 • Administración local Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_local?oldid=93284281 Colaboradores: Yakoo, Netzahualcoyotl, Digigalos, Aeveraal, Yrithinnd, Yrbot, BOT-Superzerocool, Varano, Pepepotamo93, Santiagocapel, Filipo, Nihilo, CEM-bot, Rafa sanz, Technopat, Globalphilosophy, BlackBeast, Shadowxfox, Feministo, AVBOT, Apendata, Setincho, Csalrais, Sennet, MerlIwBot, Asqueladd, Mikeloa, Elreysintrono, Strakhov, Bettyreategui, CanaryBot y Anónimos: 17 • Administración pública Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica?oldid=95077642 Colaboradores: Oblongo, Moriel, SpeedyGonzalez, Sanbec, Aparejador, Alstradiaan, Murphy era un optimista, Yakoo, Krous~eswiki, Netzahualcoyotl, Soulreaper, Petronas, Airunp, JMPerez, Aeveraal, Orgullobot~eswiki, Soniabmj, Yrbot, BOT-Superzerocool, Maleiva, Gaeddal, Pepepotamo93, George McFinnigan, Maldoror, Er Komandante, Santiagocapel, Filipo, Nihilo, Comodus, BOTpolicia, CEM-bot, Atallon, Roblespepe, Rafa sanz, Thijs!bot, RoyFocker, Jgrullon88, JAnDbot, Denarius, Kved, Raimundo Pastor, TXiKiBoT, Fixertool, Pólux, Zeroth, Wgarciamachmar, Lnegro, VolkovBot, Technopat, Galandil, Momoelf, 01alberto01, Muro Bot, PaintBot, Izzy91, Drinibot, BOTarate, Correogsk, BuenaGente, Fadesga, Héctor Guido Calvo, Tirithel, Jmmuguerza, Javi1977, Peterpartner, Kikobot, Nicop, DragonBot, Eduardosalg, Bebinche1, Neodop, Botellín, Leonpolanco, Botito777, Acha1993, Poco a poco, Açipni-Lovrij, UA31, AVBOT, Elliniká, David0811, LucienBOT, Louperibot, Angel GN, Politiconomicon, Diegusjaimes, Arjuno3, Luckas-bot, Nallimbot, Jorge 2701, Ezarate73, Nixón, DSisyphBot, ArthurBot, C. Urrutia N., SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Raskólnikov360, Igna, Botarel, Chopperx, Halfdrag, Marsal20, Danie1996, Niko.villano, Aquawiki, Leugim1972, Rodronat, Luisxx24, AldanaN, Cem-auxBOT, Setincho, Foundling, E. Corvilla, GrouchoBot, Serajusticia, Edslov, EmausBot, JackieBot, Nadia Elinet Tadeo Elizondo, Belinda21, Edwin Rodolfo Saeceño Asencio, SilverBOT, Sennet, Danielignacioburgos, Reneancar, Waka Waka, WikitanvirBot, Hiperfelix, Marcosruano, Iuscuellar, MerlIwBot, Yuram, AvocatoBot, Elbagarciamorales, Travelour, Elvisor, Santga, Allanbot, Tsunderebot, ProfesorFavalli, Rauletemunoz, MaKiNeoH, Legobot, PERAJE, Liliana.esquerg, Prolactino, Jarould, Crystallizedcarbon, BenjaBot, Jeromadruga, Hely tuyu, Jose luis sima y Anónimos: 184 • Administración pública electrónica Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_p%C3%BAblica_electr%C3% B3nica?oldid=93436249 Colaboradores: Rpmayor, Ecemaml, Ictlogist, BOTijo, Martingala, Javicivil, Nihilo, CEM-bot, Atallon, P.o.l.o., NaBUru38, Dhidalgo, Technopat, Ingteleco, Muro Bot, El Pantera, Aleposta, Fadesga, Poco a poco, CestBOT, Lupi.romero, Ticsconsulting, Arjuno3, Kizar, Niko.villano, Yosicogito, Loscirilos, HUBOT, Setincho, Sergio Andres Segovia, Funcionator, Diamondland, MerlIwBot, Yuram, KLBot2, MetroBot, Elvisor, Phipola, FRANKICHINO, Lagoset, Khepburina99 y Anónimos: 27 • Análisis DAFO Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO?oldid=95202374 Colaboradores: Tano4595, LeonardoRob0t, Taichi, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Yrbot, BOT-Superzerocool, FlaBot, Vitamine, Morza, Folkvanger, Wissons, Carlosblh, CEM-bot, Jorgelrm, Meltryth, Laura Fiorucci, Robpalacios, L30nc1t0, Durero, Asereware, Mr. Moonlight, Montgomery, Thijs!bot, Yeza, RoyFocker, Max Changmin, Inphierno, Tfeliz, Isha, Hanjin, Gusgus, JAnDbot, Miguelo on the road, OceanO, Mandrake33, Mansoncc, TXiKiBoT, Netito777, Rei-bot, Marvelshine, Gaurgo, Cinevoro, Technopat, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, BotMultichill, SieBot, PaintBot, DaBot~eswiki, Sageo, Anual, Manwë, Tecsie, Sofree, Tirithel, Jorellana, Javierito92, HUB, MetsBot~eswiki, Amorde2, Emmanuel yo, Raúl Padilla, PixelBot, Eduardosalg, Leonpolanco, Pan con queso, Botito777, Furti, Bmsblanca, Alexbot, Unai Fdz. de Betoño, UA31, AVBOT, Amg11901, LucienBOT, MastiBot, Rizome, Miercoles77, SpBot, Jabioveralia, Diegusjaimes, Arjuno3, Andreasmperu, Luckas-bot, Boto a Boto, Ptbotgourou, Rochelo, Juampa1978, Joarsolo, Raul Mortera, XZeroBot, ArthurBot, Megustalastrufas, SuperBraulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Dreitmen, Botarel, BenzolBot, Panderine!, D'ohBot, BOTirithel, TobeBot, RedBot, Niko.villano, Yosicogito, PatruBOT, Ganímedes, Dguerriero, Davidlopez3, Alph Bot, Ripchip Bot, Olivares86, Tarawa1943, Testgts, Afrasiab, EmausBot, Savh, ZéroBot, Sergio Andres Segovia, J. A. Gélvez, Grillitus, JackieBot, ChuispastonBot, Mirthachab, Natitaap, Waka Waka, WikitanvirBot, CocuBot, Cordwainer, Economiasimple, Xerox 5B, SaeedVilla, GRDaYlight, AvocatoBot, MetroBot, Harpagornis, Érico, Elvisor, D vsquez, ElJovenMorales, Helmy oved, Allanbot, Tlatoanytlatoany, Legobot, Alan, Jcigala, -ecarv-, GLEZADRIANA, Balles2601, Hans Topo1993, Mdonato, Usuario001, Wikispanish, Francisco.gonzalezr, Zaryabak, Fernanda.vasquezn, JSMKCO, A01550146, Jarould, Matiia, Crystallizedcarbon, Alfa omg, BenjaBot, Sammarone89, Lectorina, Alberto.loyo, Ks-M9, Damagum, Frodar, Ibuprofenus, MiguelMartinez1973, Krassnine, Sebastian1515, Sebastiancabrera1111, Juan5455341 y Anónimos: 407 • Análisis Porter de las cinco fuerzas Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas?oldid= 95053417 Colaboradores: Sabbut, JorgeGG, Triku, SimónK, Cookie, Cinabrium, Antoine, Soulreaper, JMPerez, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Floydian~eswiki, Yrbot, BOT-Superzerocool, BOTijo, ApokalipsyS, Banfield, Ceancata, BOTpolicia, Ijerez2001, CEMbot, -jem-, Xexito, Rastrojo, KnøcK3R-GrøwL, Thijs!bot, Luiswtc73, Krosto, Mosca, Isha, Egaida, JAnDbot, Mandrake33, Muro de Aguas, Humberto, Netito777, Pólux, Uruk, Josecarlosdiez, Technopat, Raystorm, Matdrodes, BlackBeast, Muro Bot, Dura-Ace, Maraierauzkin, Gerakibot, Jmvgpartner, Anual, Manwë, HUB, Emmanuel yo, Eduardosalg, Leonpolanco, Furti, -antonio-, UA31, Abajo estaba el pez, AVBOT, Angel GN, Diegusjaimes, Madalberta, Galatas~eswiki, Jgarreta, SuperBraulio13, Jkbw, Dan6hell66, Igna, Cflm001, Botarel, White Master, Nasaudit, Halfdrag, Niko.villano, Yosicogito, DixonDBot, PatruBOT, Auditool, Tarawa1943, HermanHn, Foundling, Wikiléptico, AVIADOR, Jmoralestua, MercurioMT, Esaged1207230, MerlIwBot, Edc.Edc, Pietrus, Minsbot, LlamaAl, Elvisor, Creosota, Armonizador, Breythner, MaKiNeoH, Addbot, BlueCooper, Balles2601, Trampolinesss, Hans Topo1993, Mriquelm, Jarould, Fernando2812l, Almonacid.Angel y Anónimos: 350 • Ciencia política Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_pol%C3%ADtica?oldid=95075827 Colaboradores: Oblongo, Manuel González Olaechea y Franco, JorgeGG, Zwobot, Dionisio, Aloriel, Dodo, Jonik, Ascánder, Julian Colina, Tano4595, Dianai, Troodon, Fmariluis, Loco085, Richy, LeonardoRob0t, Petronas, Airunp, Yrithinnd, Taichi, Rembiapo pohyiete (bot), Pipodv, Beethoven, Magister Mathematicae, RobotQuistnix, Chobot, Akhram, Osvaldiaz, Yrbot, Amadís, FlaBot, Maleiva, Vitamine, BOTijo, YurikBot, Lin linao, KnightRider, Svoice, The Photographer, Moredan, Santiperez, Tubet, Eskimbot, Banfield, Warko, Tomatejc, Filipo, Sking, Nihilo, BOTpolicia, Daniel Córdoba Bahle, CEM-bot, Laura Fiorucci, Lenkita, F.A.A, Juanacerbi, Generalpoteito, Retama, Baiji, Rastrojo, Jorge, Montgomery, Thijs!bot, Xabier, Tortillovsky, Roberto Fiadone, Yeza, Ángel Luis Alfaro, Isha, JAnDbot, Rodo079, Kiko 89, BetBot~eswiki, Muro de Aguas, Gaius iulius caesar, CommonsDelinker, TXiKiBoT, Humberto, Netito777, RuLf, Fixertool, Phillo, Pólux, AngelMaría,

CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

Dhidalgo, REMP81, Jurock, Technopat, Eunispero, Coyinyo, Matdrodes, DJ Nietzsche, BlackBeast, Shooke, Muro Bot, SieBot, Mushii, Camr, Ctrl Z, PaintBot, Shakyamuni, Macarrones, Carmin, Sageo, Bigsus-bot, BOTarate, Dieogomez, Marcelo, Correogsk, Diego o b, Xqno, Tirithel, Jarisleif, Javierito92, Miguel, HUB, Antón Francho, Nicop, Farisori, Eduardosalg, Sopa raven, Saber es Poder, Botellín, Petruss, Aranzuisor, Poco a poco, Alexbot, Rαge, -antonio-, Açipni-Lovrij, Poli88, Kadellar, Michel la famosa13, La perra de anyi, Walchur, SilvonenBot, UA31, AVBOT, David0811, Sebastiansg, Jfortique, Gonce, Diegusjaimes, Arjuno3, Saloca, Laiflrens, Andreasmperu, Luckas-bot, Beatriz.sevilla, Wikisilki, Dragon03, Andy.z714, Vic Fede, Rockercat29, Fabianjp86, Vicmar2003, Guillermo hector, Marcomogollon, Crucialdude, Hipatija, ArthurBot, SuperBraulio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, NicoJara, Dossier2, FrescoBot, Joshippuden, Igna, Botarel, Gerardo Noriega, Epistemion, BOTirithel, TiriBOT, Alonsomp53, MAfotBOT, TobeBot, Halfdrag, RedBot, Baucham, LaurentPlace, PatruBOT, TjBot, Todomarketingpolitico, Setincho, Fjsalguero, Edslov, EmausBot, Savh, P Arank, Juancar24578, Rubpe19, Jcaraballo, Mentibot, ChuispastonBot, Poleducator, Waka Waka, WikitanvirBot, AeroPsico, Draceane, Carranguerocardenas, MerlIwBot, Alessionasche1990, Travelour, MetroBot, Gusama Romero, Elvisor, DanielithoMoya, Helmy oved, Guajirochango, Todomktpolitic, David Steven, Chevebot, Raoli, MaKiNeoH, Lautaro 97, Balles2601, Sorimi, Emilio Dorantes, Emmanuel x8, Griselda Armenta, LeoBoca, Randomusert, Yolizbeth Gonzalez Rios, Jesus.avilac, Jarould, Matiia, Strakhov, Yamget, Lectorina, Dfff123, GünniX, Ks-M9, Abraham cyrus, Consbuonomo, Jose mario culoabierto, Schneider451 y Anónimos: 436 • Empresa pública Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica?oldid=95131801 Colaboradores: Sanbec, Galio, Yakoo, Robotico, Magister Mathematicae, Halcón, RobotQuistnix, BOT-Superzerocool, Morza, Siabef, D 598, Paintman, Qwertyytrewqqwerty, CEM-bot, Kurtan~eswiki, Salvador alc, Ricardoramirezj, Ángel Luis Alfaro, FCA00000, Isha, Mpeinadopa, JAnDbot, TXiKiBoT, Humberto, Rei-bot, Fixertool, Idioma-bot, Pólux, Dhidalgo, Lnegro, Cinevoro, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, AlleborgoBot, Amitie 10g, Muro Bot, Edmenb, YonaBot, Anual, Bigsus-bot, OboeCrack, Mister Crujiente, Fadesga, Pla y Grande Covián, Jarisleif, Javierito92, Fonsi80, Botellín, Pablomadri, Leonpolanco, Spider pig, UA31, AVBOT, Diegusjaimes, Arjuno3, NACLE, Layonard, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, SassoBot, Rubinbot, AstaBOTh15, Exfuent, EEIM, ArwinJ, Erudición, GrouchoBot, Wikiléptico, EmausBot, Savh, ZéroBot, HRoestBot, , Rubpe19, El Ayudante, ChuispastonBot, Diamondland, KLBot2, Vagobot, Elvisor, Alfair, Makecat-bot, Lautaro 97, George Molina S, Addbot, Arivera92, Balles2601, Quisu, Mateoelcapo23, Egis57, Blogeraso, Ks-M9 y Anónimos: 108 • Entidad pública empresarial Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Entidad_p%C3%BAblica_empresarial?oldid=88857633 Colaboradores: Sabbut, Pertile, Pla, Gaeddal, Smrolando, CEM-bot, Jjvaca, Muro Bot, Dura-Ace, Emilyum, Kikobot, UA31, Bergidum10, Ptbotgourou, Puente aereo, Jorge Gutiérrez López, Grillitus, Seldonemrys, Diamondland y Anónimos: 10 • Estrategia dominante Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_dominante?oldid=89805686 Colaboradores: Chobot, Tamorlan, CEM-bot, VolkovBot, Muro Bot, Farisori, Ucevista, Ptbotgourou, DSisyphBot, Xqbot, RedBot, ZéroBot, Grillitus, WikitanvirBot, Invadibot, Addbot, Carlota.ramirez.toran, Raul Lopez Perez y Anónimos: 1 • Estrategias genéricas de Porter Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_gen%C3%A9ricas_de_Porter?oldid=72714774 Colaboradores: Rosarino, Varano, Kronoman, CEM-bot, Escarbot, SieBot, Cpaulet, Madalberta, Jkbw, ManagersMagazine, Luisxx24, Desmondtrent, Addbot, Trampolinesss y Anónimos: 7 • Gobierno local Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Gobierno_local?oldid=94642551 Colaboradores: AstroNomo, Moriel, SpeedyGonzalez, Interwiki, Patrick-br, Felipe.bachomo, Ascánder, Alstradiaan, SimónK, Yakoo, Valyag, Xatufan, Alfanje, Porao, Huhsunqu, Robotico, Boticario, Taichi, Silvestre, Antonio LImón López, Superzerocool, Yrbot, BOT-Superzerocool, BOTijo, YurikBot, MI GENERAL ZAPATA, Gaeddal, Pepepotamo93, Martingala, KnightRider, Zaqarbal, Patrickpedia, Txo, Rodriguillo, Emj, Hansen, CEM-bot, Laura Fiorucci, BOTella, Mariano12 1989, Ferminmx, JMCC1, -jem-, Rafa sanz, Robpalacios, FDV, Thijs!bot, Alvaro qc, Skulda, Ángel Luis Alfaro, LMLM, Botones, Serg!o, Michelangelo-36, Kved, Lecuona, Ydelao, Mansoncc, Beaire1, CommonsDelinker, Humberto, Chabbot, Pólux, Desaprofitat, Biasoli, Technopat, Muro Bot, Feministo, Ensada, Emilyum, Anual, Rowley, Correogsk, Mafores, Adanrivas, Tirithel, Jarisleif, Castimesa, Leonpolanco, GeoMauri, Açipni-Lovrij, UA31, AVBOT, David0811, Ecuadoriangirl1986, Ezarate, Diegusjaimes, Arjuno3, TriniMuñoz, Stevecocr, Roinpa, Varlaam, Maynorosales, Obersachsebot, Jkbw, FrescoBot, Nachopp22, AstaBOTh15, EmBOTellado, EEIM, PatruBOT, Stegop, Wilber9r, Jtcurses, Agenda21culture, HRoestBot, Sergio Andres Segovia, Grillitus, Enzoacerrutti, Angelescamez, MadriCR, Waka Waka, Antonorsi, MerlIwBot, Maxi-globaria, Invadibot, SemolaSeminola, John plaut, Jhon estrada, Carloshistory, Elvisor, Creosota, Asqueladd, DLeandroc, Helmy oved, Cyrax, Rabioso1, Jcorralesmateo, Legobot, Luis ramiron99, Lautaro 97, Farmayuda, Andrezseven, CarlosCT86, Berxi, JPOK, MaxiSesto, MrCharro, Jarould, Bruno Rene Vargas, Editorialix, AlvaroMolina, Mnrka, BenjaBot, Ursulabela, Naperian, JaimeDes, Edusalete, Edgardo vega77, Tronico1420 y Anónimos: 169 • Mapa estratégico Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico?oldid=94572538 Colaboradores: Oblongo, Sabbut, Richy, Hispa, Further (bot), Tomatejc, Alfredobi, Gizmo II, CEM-bot, Alejandrosilvestri, Thijs!bot, Isha, Mandrake33, Technopat, Matdrodes, BlackBeast, Carmin, Héctor Guido Calvo, Eduardosalg, AVBOT, Andreasmperu, Alexanbm, Marcomogollon, Jkbw, Botarel, Panderine!, Hprmedina, C. González Ch., Niko.villano, PatruBOT, Fran89, Setincho, Grillitus, BlackMarikBot, ChuispastonBot, Rickmedinac, Diamondland, Franco68, KLBot2, Elreysintrono, BenjaBot, Alexisrrr, Fernanda cristancho santana y Anónimos: 50 • Plan estratégico Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico?oldid=94376693 Colaboradores: Petronas, Maleiva, Alfredobi, Qwertyytrewqqwerty, CEM-bot, P.o.l.o., Sirvoltor, Rjgalindo, Zeroth, Fremen, Technopat, Matdrodes, Cesarweb, Muro Bot, Carmin, Anual, Héctor Guido Calvo, Carlinhos1976, Jarisleif, HUB, Dealembert, Kzarez, Makete, Eduardosalg, UA31, David0811, Ialad, Jabioveralia, Diegusjaimes, Sergiportero, Jabi sanchez, Marcomogollon, Pulxxx, Anaguila, Jkbw, Thestrike, Alex of Bcn, Mvg2009, Kproductivity, Daemon2k3, Sergio Andres Segovia, Rubpe19, Alterego99, Diamondland, Juanjeojeda, Elvisor, Innocreatividad, Ecologicopensante, Orion Aramayo, Sinergia26 y Anónimos: 56 • Plan operativo Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo?oldid=83270322 Colaboradores: Dtarazona, Ivan.caderno, Carmin, Anual, Marcomogollon, PatruBOT, Travelour, Ginés90, Johnbot, Elvisor y Anónimos: 9 • Planificación estratégica Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica?oldid=94879697 Colaboradores: Sabbut, SimónK, Tano4595, FAR, Jdemarcos, Soulreaper, Superzerocool, Yrbot, BOT-Superzerocool, Echani, Juanje, Vromerog, Maldoror, Alfredobi, Alejandrosanchez, CEM-bot, Jorgelrm, Gafotas, Mbll, Satesclop, Isha, Jurgens~eswiki, Miguelo on the road, Mandrake33, Walterllanos, Esteban.reyes, Humberto, Pólux, VolkovBot, Technopat, Raystorm, Etcheverry, Matdrodes, Drinibot, BOTarate, Jarisleif, Eduardosalg, Leonpolanco, SilvonenBot, UA31, Diegusjaimes, Sdepares, Arjuno3, Andreasmperu, Ptbotgourou, Marcomogollon, DSisyphBot, Josec87, Xqbot, Jkbw, Sedano, Sramco, TobeBot, Halfdrag, RedBot, Niko.villano, PatruBOT, Alph Bot, Setincho, Edslov, J. A. Gélvez, Ebrambot, Grillitus, WikitanvirBot, Palissy, Antonorsi, KLBot2, MetroBot, Hillary dayane, Acratta, Elvisor, MaKiNeoH, Danielhega, PanDaGirl, Gabriela.amayac, Jarould, Esiguenza, AbsalónGzz, Alatorre Huitrón María Esther, MoisesGuerrero21, AlvaroMolina, BenjaBot, 4lextintor, Mileidypalacios, Richarsantiago, Leandrobessone, Rrbarreda, CAPTAIN RAJU, Fernando2812l, Armandor21, Diego.perezm y Anónimos: 151

20.13. ORIGEN DEL TEXTO Y LAS IMÁGENES, COLABORADORES Y LICENCIAS

• Políticas públicas Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADticas_p%C3%BAblicas?oldid=93287945 Colaboradores: JorgeGG, Alstradiaan, Julian Colina, Galio, Yakoo, Dianai, Apg, Soulreaper, Platonides, Yrbot, Gaeddal, CEM-bot, Antur, Dorieo, Ángel Luis Alfaro, Gusgus, JAnDbot, Netito777, Fixertool, Nioger, Queninosta, Matdrodes, SieBot, Ledesmas, Correogsk, Xqno, Eduardosalg, PetrohsW, -antonio-, Açipni-Lovrij, UA31, AVBOT, Arjuno3, Oddeivind, Luckas-bot, Tamararivera, ArthurBot, SuperBraulio13, Xqbot, Thelab, Botarel, Plgx, AnselmiJuan, Luisxx24, Duuk-Tsarith, Tarawa1943, Savh, HRoestBot, Sergio Andres Segovia, WikitanvirBot, Jgalvez, Flocati, Faly08, Syum90, Leitoxx, Addbot, Raser~eswiki, Ricardo2299, Gaaplex, Cilbio83, José Emilio Graglia, Enildo Altamar Castro, Denhi RZ, ArturoCortes-León, Raúl Fernando Fernández Puente, MaxGarcia y Anónimos: 67 • Servicio público Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_p%C3%BAblico?oldid=95064036 Colaboradores: Robbot, Yakoo, Mnts, Digigalos, Petronas, Aeveraal, Alzhaid, Vitamine, Beto29, Xarucoponce, Santiperez, Santiagocapel, Nihilo, CEM-bot, Laura Fiorucci, Rastrojo, Antur, Montgomery, Srengel, Scabredon, Isha, Gusgus, Mansoncc, Netito777, Plu, Nioger, Wgarciamachmar, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, Juancharlie, Muro Bot, Gutpak, Gerakibot, PaintBot, Mel 23, Manwë, Er gallego, Neo590, Javierito92, Antón Francho, Nicop, Fonsi80, Farisori, Eduardosalg, Botellín, Leonpolanco, Pan con queso, Petruss, -antonio-, Osado, SilvonenBot, UA31, Ucevista, AVBOT, David0811, J.delanoy, Diegusjaimes, Arjuno3, Luckas-bot, Layonard, DSisyphBot, Constanzabarco, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Sfs90, Botarel, Luxos, RedBot, AnselmiJuan, PatruBOT, TjBot, Tarawa1943, Dark Bane, Foundling, Africanus, CarlosFerreira, ChuispastonBot, WikitanvirBot, Juanjo54321, Antonorsi, Rezabot, Satanás va de retro, KLBot2, Piloflip04, Ginés90, Allan Aguilar, Ricardobarriositurria, DLeandroc, Helmy oved, Jlvillarejo, MACALEYA, Jarould, Juan José Bestard, Elreysintrono, Wizdeck, Pirireisxdxd, Mecachelo, GünniX, Hubblefanboy2015, Avefenixcordobesa y Anónimos: 164 • Teoría de juegos Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_juegos?oldid=95217121 Colaboradores: Haylli, Oblongo, ManuelGR, Rtamayo, Rosarino, Dodo, Ascánder, Sms, Elwikipedista, Julian Colina, Tano4595, Barcex, Aracne, Xatufan, Rondador, Kordas, Skeepa, LeonardoRob0t, Digigalos, Taragui, AlfonsoERomero, Gelo71, JMPerez, Taichi, Emijrp, Rembiapo pohyiete (bot), Magister Mathematicae, Maltusnet, Orgullobot~eswiki, RobotQuistnix, Platonides, Chobot, Yrbot, BOT-Superzerocool, Wikiwert, BOTijo, Oscarif, YurikBot, Sasquatch21, KnightRider, Guanabot~eswiki, ArielPalazzesi, Kazem, José., Maldoror, Smoken Flames, Zanaqo, Arivera, Rodriguillo, Santiago Pérez, Nihilo, Paintman, Juan Marquez, Guish!, CEM-bot, Monzerrat, Tute, Juan de leon, Ignacio Icke, Retama, Baiji, Karshan, Mcetina, Javadane~eswiki, Ingenioso Hidalgo, Thijs!bot, Roberto Fiadone, Rufasto, Hanjin, MetalMind, Edu.dg, CommonsDelinker, TXiKiBoT, Sa~eswiki, Humberto, Luisderanchos, Sincro, AlnoktaBOT, Technopat, Belgrano, Libertad y Saber, Matdrodes, Muro Bot, YonaBot, BotMultichill, SieBot, Loveless, Macarrones, Anual, Gifo182, Pérez Poch, Mafores, PipepBot, Yonseca, Kikobot, Farisori, JackPier, Gallowolf, Alecs.bot, Frei sein, Açipni-Lovrij, Kintaro, Osado, SilvonenBot, Armando-Martin, Ente X, AVBOT, LucienBOT, Juanjo.it.ab, Diegusjaimes, MelancholieBot, CarsracBot, Arjuno3, Luckas-bot, Nallimbot, Ptbotgourou, Miunicornio, Daniel Feipeler, Nixón, Felipe Schenone, SuperBraulio13, Amnesico29, Faguiar, Raulbajob, Xqbot, Venerock, Jkbw, Igna, Botarel, Eljavobuenaonda, D'ohBot, TobeBot, KamikazeBot, Foundling, Ivanpares, EmausBot, Vinicius10, El Ayudante, Emiduronte, ChuispastonBot, WikitanvirBot, Palissy, MerlIwBot, Oten~eswiki, Sebrev, MetroBot, HiW-Bot, LlamaAl, Elvisor, Allanbot, YFdyh-bot, Tsunderebot, EduLeo, Addbot, JacobRodrigues, ZgzThecreator, Jarould, Matiia, Crystallizedcarbon, Beromawiki, JorgeAlejandroSAE y Anónimos: 155 • Toma de decisiones Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones?oldid=95072266 Colaboradores: Wesisnay, Geom, FAR, Soulreaper, Aeveraal, Magister Mathematicae, Yrbot, Amadís, BOT-Superzerocool, GermanX, Jesuja, Banfield, Dove, Er Komandante, Filipo, The worst user, Paintman, CEM-bot, Laura Fiorucci, Antur, Acrux~eswiki, Srengel, Tortillovsky, Rdaniels, Isha, JAnDbot, Mandrake33, Mansoncc, Humberto, Netito777, Nioger, Pólux, Jmvkrecords, Dhidalgo, AlnoktaBOT, VolkovBot, Technopat, Matdrodes, Phoenix58, BlackBeast, Shadowxfox, Muro Bot, Feministo, Anual, Correogsk, Elnuncabienponderado, Tirithel, Nicop, Eduardosalg, Veon, Leonpolanco, Pichu VI, Alexbot, Julian leonardo paez, UA31, AVBOT, David0811, LucienBOT, Angel GN, Diegusjaimes, Arjuno3, Saloca, Luckas-bot, Wikisilki, Vic Fede, Pincerri, Marcomogollon, DSisyphBot, SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, Dreitmen, Igna, Botarel, Joninazio, Halfdrag, Niko.villano, Mti.carlos, PatruBOT, Mr.Ajedrez, Tarawa1943, Setincho, Foundling, Sergio Andres Segovia, Africanus, Grillitus, MercurioMT, Natitaap, Waka Waka, WikitanvirBot, Leo 0219, Lcsrns, Antonorsi, Rezabot, MerlIwBot, Acratta, Diva fashion, Mega-buses, Harpagornis, Jr JL, Creosota, Helmy oved, Luigi jav, Syum90, Miguel2706, Jlzg 95, Jumpiririjillo, Jean70000, Addbot, Mettallzoar, Romulanus, Balles2601, Hans Topo1993, Infiernonegro, Failers, Adrián Cerón, Beatrizaix, Yoelmauri, JacobRodrigues, Julliettef, Editor GT, Jsmura, Jarould, Bjavier 11, Jonás Regurgitado, AlvaroMolina, BenjaBot, Veggetta788, Que significa owssss, Vishel21, Crimnsoon, Al129950, Sandruch, Lizbeth Cano Hdz., Daniel Gtz., Aalizul, German54, FEB1MG28, Onioram, Fernando2812l, UN TROLL xD, Popraka - luna, Happy2015david, Nestorin25, Cotelani y Anónimos: 445

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CAPÍTULO 20. TOMA DE DECISIONES

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Bd. 5” (1905), Abriß der Weltliteratur, Seite 50 Artista original: Scanned by User:Gabor • Archivo:Ultmatum_game.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/fc/Ultmatum_game.png Licencia: CC-BYSA-3.0 Colaboradores: Trabajo propio Artista original: Kevin Zollman --Kzollman 00:53, 31 December 2006 (UTC) • Archivo:Vote3_final.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/94/Vote3_final.png Licencia: LGPL Colaboradores: ? Artista original: ?

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