Competitividad y financiación en mipymes by UNICUCES

COMPETITIVIDAD Y FINANCIACIÓN EN MIPYMES Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Augusto Narváez Reyes Edilia Díaz Sanabria Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.© Carlos Narváez Díaz Claudia Grisales Castro Bernardo Angarita De la Cruz

Competitividad y financiación en Mipymes

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR SANTIAGO DE CALI

COMPETITIVIDAD Y FINANCIACIÓN EN MIPYMES Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz Sanabria Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez Diaz, Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc.

Santiago de Cali - 2015 2

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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR Calle 14 Norte No. 8N – 35 Barrio Granada Santiago de Cali, Valle del Cauca PBX: (2) 660 1012- 6601011 Sitio web: www.unicuces.edu.co COMPETITIVIDAD Y FINANCIACIÓN EN MIPYMES Autores: Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz Sanabria. Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez Díaz, Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc. Editor: CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR-UNICUCES Depósito Legal: ISBN: 978-958-58853-1-8 © Derechos Reservados © UNICUCES, 2014 Impreso por Litocolor Impresores Cali, Colombia Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización.

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Centro de Investigaciones DIRECCIÓN

• Dr. Augusto Narváez Reyes • Dra. Edilia Díaz S.

•

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

• Jacinto Azcárate Serrano, PhD. • Saulo Bravo García, PhD. • Wilson Romero Palacios, PhD.© • Carlos Narváez D., Mg. • Claudia Grisales Castro. Mg. • Bernardo Angarita De la Cruz, Psi. AUTORES • Jacinto Azcárate Serrano, PhD. • Dr. Augusto Narváez Reyes • Dra. Edilia Díaz S. • Saulo Bravo García, PhD. • Wilson Romero Palacios, PhD.(c) • Carlos Narváez D., Mg. • Claudia Grisales Castro, Mg. • Bernardo Angarita De La Cruz, Msc. Corporación Universitaria Centro Superior - UNICUCES

Nota: La metodología empleada en este libro es la utilizada por FAEDPYME, bajo la dirección del Sr. Saulo Bravo García, PhD., miembro activo de la Red de la Fundación para el Análisis Estratégico de la Pequeña y Mediana Empresa.

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PRÓLOGO Reconocer la gran importancia que tienen las MIPyMEs en el desarrollo económico de un país, es quedarse corto en su total dimensionalidad de los efectos que genera su impacto y no solo en la economía, sino en lo social y en el medio ambiente. Igualmente no es relevante decir que el 99,5% de las empresas en Colombia corresponden a este sector económico y quedarse con este dato meramente estadístico, porque lo impactante ello es reconocer que sus orígenes pueden remontarse a la ausencia de posibilidades de inclusión en las grandes empresas, concibiéndose como pequeños negocios carentes de estructuras, de planeación y organización que le sean lo suficientemente fuertes como para sostenerse en la competitividad y propender por financiaciones que les permitan su permanencia en el mercado. Lo impactante es entender que nacen de la necesidad de crear empleo (así sea informal o no) para la subsistencia propia, pero que a la final terminan generando empleos para unos cuantos más y esos cuantos más terminan siendo la casi totalidad de la población empleada en un país como el nuestro.

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INDICE Introducción...........................................................................11 Capítulo I...............................................................................13 Revisión de literatura.............................................................13 Factores externos...................................................................13 Factores internos....................................................................13 Entorno competitivo..............................................................14 Recursos humanos.................................................................15 Planeación estratégica y estrategia........................................16 Cooperación..........................................................................18 Innovación y tecnología........................................................19 Calidad..................................................................................20 Tecnologías de la información y comunicación....................21 Recursos financieros..............................................................21 Metodología..........................................................................22 Estructura de la muestra........................................................24 Capítulo II.............................................................................27 Caracterización de factores competitivos de Mipymes en la ciudad de Santiago de Cali....................................................27 Presentación de resultados....................................................27 Datos de la empresa..............................................................27 Percepción del clima y entorno empresarial.........................32 7

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Estrategia y organización.....................................................35 Tecnología, calidad e innovación.........................................41 Indicadores de rendimiento..................................................44 Aspecto contable y financiero..............................................47 Capítulo III...........................................................................53 Evaluación de las técnicas y fuentes de financiamiento aplicadas a las Mipymes.......................................................53 Técnicas, económico-financiero...........................................53 Fuentes para inversión..........................................................54 Conclusiones e implicaciones..............................................57 Bibliografía...........................................................................61

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INDICE DE TABLAS Tabla 1. Sector empresa..........................................................27 Tabla 2. Empleados promedio................................................29 Tabla 3. Tiempo de funcionamiento de la empresa................30 Tabla 4. Tabla 4. Formación Académica del Propietario........30 Tabla 5. Tendencia de ventas años 2012 y 2013.....................31 Tabla 6. Clima empresarial.....................................................32 Tabla 7. Variables empresariales.............................................34 Tabla 8. Procesos formales estratégicos..................................35 Tabla 9. Tipos de empresas.....................................................36 Tabla 10. Asignación de Departamentos.................................38 Tabla 11. Prácticas de recursos humanos................................40 Tabla 12. Tecnología de la empresa........................................42 Tabla 13. Herramientas tecnológicas......................................43 Tabla 14. Competidores Claves...............................................45 Tabla 15. Técnicas Económico-financieras.............................46 Tabla 16. Fuentes financieras..................................................48 Tabla 17. Normas Internacionales de Contabilidad................50 Tabla 18. Cambios en los dos últimos años............................51

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INDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1. Sector donde se ubica la empresa..........................28 Gráfica 2. Tendencia de ventas años 2012 y 2013..................31 Gráfica 3 - Clima empresarial. Fuente. Los Autores..............33 Gráfica 4. Variables empresariales. .......................................34 Gráfica 5. Procesos formales estratégicos..............................35 Gráfica 6. Tipos de Empresas.................................................37 Gráfica7. Asignación de Departamentos................................38 Gráfica 8. Prácticas de Recursos Humanos............................41 Gráfica 9. Tecnología de la Empresa......................................42 Gráfica 10. Herramientas Tecnológicas..................................43 Gráfica 11. Competidores Claves...........................................45 Gráfica 12. Técnicas Económico-financieras.........................47 Gráfica 13. Fuentes financieras..............................................49 Gráfica 14. Normas Internacionales de Contabilidad............50 Gráfica 15. Cambios en los Dos últimos años.......................51 Gráfica 16. Técnicas Económico-financieras........................53 Gráfico 17. Nivel de utilización de técnicas económicas financieras..............................................................................54 Gráfica 18. Fuentes financieras..............................................55 Gráfica 19. Fuentes para inversión.........................................56 Gráfica 20. Conocimiento de las normas internacionales de Contabilidad...........................................................................57 10

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INTRODUCCIÓN El fenómeno de la globalización ha jalonado desde siempre el desarrollo empresarial obligando a las organizaciones tanto a ser competitivas, como a buscar medios de financiación para su permanencia y desarrollo en los mercados , considerándose el primero como un factor relevante y decisivo en la toma de decisiones dentro de cada organización y una situación de desventaja en el segundo. En función del primer aspecto, el entorno económico donde se desarrollan las empresas actuales como la Globalización de los mercados, la alta competitividad de las empresas, la competencia y la crisis económica de los países hacen que estas busquen mejorar sus procesos y las técnicas de dirección que les permitan alcanzar el éxito competitivo. El cómo lograrlo constituye una ventaja sobre las demás para poder sostener su posicionamiento y es el tema central de cada una de estas empresas. Hoy las investigaciones y las ciencias han ofrecido dos alternativas teóricas para explicar el éxito competitivo. Uno de ellos es aprovechar las oportunidades y sortear las amenazas que se derivan de la relación empresa entorno. La otra alternativa es que las empresas aprendan a aprovechar los recursos con que cuenta de manera eficiente frente a la de sus rivales; desde esta perspectiva, la clave del éxito competitivo se sitúa en elementos pertenecientes a la propia empresa una idea conceptualmente ha propiciado el desarrollo de la Teoría de Recursos y Capacidades (Grant, 1991). Esta perspectiva, frente a otras, sugiere que las diferencias existentes en los niveles de éxito alcanzados por las empresas se explican, más que por las características estructurales del sector en el que actúa por las diferentes dotaciones de recursos y capacidades de las organizaciones (Barney 1991). En principio se tienen dos grandes grupos de factores: externos e internos. Entre los primeros, se sitúan aquellas variables que se derivan del entorno de actuación de la empresa, las segundas hacen referencia a las variables propias de cada empresa. 12

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Por otro lado, Las MIPyMEs presentan una baja participación del crédito, problema reflejado en las diferentes partes del mundo desde hace mucho tiempo, uno de los principales factores que pueden influir en estas desventajas, según informes de la CEPAL, se basa en las fallas en el funcionamiento en los sistemas de información con que cuentan las entidades financieras para realizar las evaluaciones de riesgo. La experiencia indica que las MIPyMEs pequeñas tienen mayor facilidad para obtener financiamiento cuando: predominan los bancos públicos, La ausencia de información sobre los estados de resultados de las Mi Pymes, su potencialidad de crecimiento y la escasa transparencia. Dificultan la medición de riesgo de incobrabilidad por parte de las entidades bancarias. Como respuesta a estas debilidades de información en los bancos se imponen la presentación de garantías para cubrirse de riegos y elevan las tasas de interés. Por tanto, este libro está dividido en dos capítulos en donde el primero trata sobre aquellos factores de competitividad que poseen las MIPyMEs, el segundo capítulo hace referencia a evaluación de las técnicas y fuentes de financiamiento aplicadas en las MIPyMEs. Así mismo, se muestra en términos generales la literatura tendiendo a conceptualizar tanto los factores competitivos, como el sistema financieros esperados para un crecimiento de las empresas siguiendo lo propuesto por Grant, (1996). Seguido de una metodología apropiada para la consecución análisis e interpretación de la información, posteriormente el apéndice mediante gráficas con sus respectivos análisis representando la información que finalmente conduce a unas conclusiones e implicaciones del asunto dejando abierta la posibilidad de ampliar el tema de estudio.

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CAPÍTULO I REVISIÓN DE LITERATURA Existen al menos dos factores generales que abarcan en su generalidad todos los factores que permiten a las MIPyMEs la posibilidad de ser competitivos y que desde un marco conceptual pueden ser incluidos, estos son denominados factores externos e internos. FACTORES EXTERNOS Entre los factores externos se sitúan aquellas variables que se derivan del entorno donde la empresa actúa y aquí se encuentran las variables sociales, económicas políticas, culturales, legales entre otras que afectan el funcionamiento de las empresas y por otro lado el sector de competencia o el conjunto de empresas donde están sus competidores, la participación, el grado de integración, sus compradores, intensidad de las barreras de entrada y salida del sector, la diferenciación de su producto, los productos sustitutivos, el nivel de información de cada empresa. FACTORES INTERNOS Son todas las variables propias de cada negocio, con las que cuenta la empresa para poder realizar sus labores, como aspectos técnicos, consecución de las materias primas, el capital, las habilidades los conocimientos, la tecnología, el recurso humano, etc. De este análisis de los recursos, habilidades, potenciales, con que cuenta serán los aspectos críticos y/o estratégicos, las empresas deberán realizar las inversiones necesarias para mantenerlos, desarrollarlos en el medio y largo plazo. Los recursos por si solos no generan renta alguna, es necesaria su adecuada coordinación para conseguir ventajas sobre los competidos (Grant, 1991, Amit y Schoemaker 1993). Las capacidades son 14

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precisamente esto, la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa (Grant 1991). Las capacidades son la forma en que la empresa combina sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993) y permiten incrementar el stock de recursos intangibles, desarrollar las actividades básicas más eficientemente que sus competidores y por último, adaptarse a los cambios implantando estrategias de forma anticipada(Collis, 1994). El conocimiento de los recursos estratégicos contribuirá a profundizar en el conocimiento de las pymes, al mismo tiempo que será de utilidad para la gestión práctica de este tipo de empresas. Para que las pymes mejoren su posición relativa respecto a su competencia es necesario que los directivos sean capaces de identificar las áreas claves de gestión, es decir aquellos elementos que la empresa debe asegurar para ser competitiva (PilyHolwelg 2003). ENTORNO COMPETITIVO La base de la economía industrial se asienta en el conocido paradigma estructura-conducta-resultados según el cual el tipo de estructura de los mercados determina el comportamiento de las empresas que los componen, lo que en último caso determina sus resultados. También es relevante considerar que el carácter circular de este paradigma puede suponer que el comportamiento altere la estructura y por ende los resultados. La empresa, desde esta perspectiva, debe adaptarse a las condiciones estructurales que imperan en la industria o implementar comportamientos estratégicos si quiere lograr ser competitiva. El análisis del entorno competitivo, siguiendo el modelo establecido por Porter (1985), pone de manifiesto que la empresa ganará en competitividad si es capaz de hacer frente a las conocidas cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de productos sustitutivos, 2) la amenaza de los competidores potenciales, 3) el poder de negociación 15

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de los proveedores, 4) el poder de negociación de los clientes y 5) la rivalidad entre los competidores. Este modelo parte de dos premisas fundamentales: la estructura de la industria determina la naturaleza de la competencia y ésta es el principal determinante de los beneficios de las empresas (Hill y Deeds, 1996). La empresa elegirá el perfil competitivo que mejor se adapte a las características estructurales de la industria, es decir, establecerá su estrategia de negocio sobre la base de la situación estructural de sus mercados. RECURSOS HUMANOS Entendemos por gestión de los recursos humanos a los mecanismos que permiten atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que les ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa (McEvoy, 1984). Los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores, cómo estos trabajan, son aspectos cada vez más importantes para las empresas, debido a que las fuentes tradicionales de rentabilidad: tecnología y productos, mercado, recursos financieros, y economías de escala, son actualmente menos poderosas (Pfeffer, 1994). Respecto a la incidencia de este recurso en la competitividad, algunos autores afirman que no existe un claro consenso en el rol jugado por los recursos humanos (Deshpande y Golhar, 1994). Sin embargo, son numerosos los trabajos empíricos que apuntan hacia una relación positiva (Huck y McEwen, 1991; Warren y Hutchinson, 2000) e incluso lo califican como el recurso clave para competir (Hornsby y Kuratko, 2003) ). Por otro lado, no dar el valor requerido a la gestión de los recursos humanos se constituye en la principal causa de fracaso de muchas MIPyMEs (McEvoy, 1984). Las MIPyMEs tienen ventajas a la hora de gestionar a las personas debido al buen clima laboral existente, motivado por los excelentes canales de comunicación, los mayores niveles de flexibilidad, la alta motivación laboral, la mayor claridad organizativa y la mayor 16

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cercanía del directivo a los puestos de trabajo, lo que permite una mejor adaptación de la dirección y gestión del directivo a sus trabajadores debido a su cercanía a los puestos (Bernabeu, 2001). Por otro lado, las desventajas de ser pequeño se muestran en el buen clima, y, por tanto el menor conflicto, viene de la mano de la imposibilidad de tener representación sindical o de prácticas directivas autoritarias. O bien, si la falta de profesionalización de los departamentos de recursos humanos, caso de que existan, les lleva a asumir cuestiones puramente administrativas, dejando a un lado otros procesos de gestión (Wilkinson, 1999). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA La planeación estratégica tiene por objeto fijar un curso concreto de acción, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones, la determinación del tiempo y los recursos necesarios para su realización, por lo que es deseable que toda empresa, independientemente de sus características particulares, diseñe planes estratégicos. El proceso de planeación estratégica implica la realización de una serie de actividades formalizadas por parte de las empresas, encaminadas a identificar objetivos, metas, analizar el contexto externo y los recursos internos, para así conseguir identificar oportunidades, amenazas del entorno y determinar fortalezas, debilidades de la organización. Este proceso permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la situación interna y externa. La relación entre la planificación estratégica formal y el desempeño ha sido examinada por diversos autores. La mayoría de las investigaciones realizadas confirman una relación positiva entre ambas, tanto en las grandes empresas (Robinson, 1982; Bracker, Keats y Pearson, 1988; Hahn y Powers; 1999) como en las pyme (Bracker y Pearson, 1986). Por otro lado, la estrategia es la fórmula que define la empresa en que va a competir, es decir, cómo va a decidir las políticas necesarias para alcanzar los objetivos. La estrategia posiciona a la empresa en su entorno competitivo de manera que establece las ventajas 17

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sobre sus competidores. Sin competencia, la estrategia -interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos, tiene escasa importancia e interés (Grant, 1996). En esta línea, la formulación de la estrategia competitiva implica un análisis interno que configure los puntos fuertes, débiles que conforman su perfil de activos y habilidades, que determine su posición en relación con sus competidores. Por otro lado, también es necesario un análisis externo del sector industrial y del entorno de la empresa (Porter, 1980). Es notable el interés por conocer cuáles son las estrategias que mejoran la competitividad de la empresa, permitiendo así alcanzar mejores resultados. No obstante, mientras algunos investigadores muestran que no existe una relación directa entre la estrategia seguida por la empresa y el éxito competitivo alcanzado (Miles y Snow, 1978), otros encuentran que los rendimientos obtenidos por las empresas son dependientes de la orientación estratégica que se siga (Spanos, Y.; Zaralis, G. y Lioukas, S., 2004; Aragón y Sánchez, 2005; Rubio y Aragón, 2009). Una de las tipologías estratégicas más utilizada es la propuesta por Miles y Snow (1978). Esta clasificación es una de las más utilizadas y aceptadas en la literatura por su visión de la organización (McDaniel y Kolari, 1987) y por centrarse en el proceso de interacción dinámica de la empresa con el entorno, lo que hace que se tenga en consideración la relación entre recursos externos e internos (O´Regan y Ghobadian, 2005). Miles y Snow (1978) se basan en 3 premisas: 1. Las empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático e identificable de adaptación a su entorno; 2. Son identificables cuatro orientaciones estratégicas en cada sector, así las empresas son clasificadas en exploradoras, analizadoras, defensivas y reactivas; 3. Cualquier orientación – exploradora, analizadora o defensiva- puede conducir a un buen resultado empresarial. La reactiva, dada su falta de consistencia, tendrá menores rendimientos que las otras tres. La orientación estratégica defensiva 18

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corresponde a empresas que se concentran en un estrecho y limitado ámbito del producto-mercado. Expertas en un área determinada, no buscan nuevas oportunidades fuera de su negocio, sino que tratan de proteger su cuota de mercado. Necesitan pocos ajustes en tecnología, estructura o procesos. Están orientadas internamente y enfatizan la reducción de costes y el incremento de la eficiencia. El patrón estratégico de los exploradores es el opuesto al de los defensivos, buscan continuamente nuevas oportunidades de mercado mediante procesos de innovación y desarrollo de productos. Actúan rápidamente ante las tendencias emergentes del entorno y suelen propiciar cambios en el sector. Disponen de tecnologías muy flexibles, razón por la que puede verse afectada su eficiencia interna. Las organizaciones analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores, al actuar de un modo defensivo o explorador dependiendo del entorno en el que se encuentren y del equilibrio eficiencia-innovación que requieran. En entornos estables, las organizaciones operan rutinaria, formal y eficientemente a través de estructuras y procesos formalizados; en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores tratando de adoptar con rapidez las ideas que parezcan más prometedoras. Las organizaciones reactivas se caracterizan por la inestabilidad e inconsistencia debido a su incapacidad para responder a los cambios del entorno. Dado que carecen de una estrategia consistente y clara, existen escasos argumentos –teóricos (Slater y Narver, 1993) y empíricos (García y Gallego, 2006) – que indiquen la necesidad de considerarlas, razón por la cual en este estudio no se incluye el análisis de las mismas. COOPERACIÓN La cooperación o alianza entre empresas supone un procedimiento mediante el cual se establecen vínculos y relaciones entre empresas, a través de fórmulas jurídicas o bien con acuerdos explícitos, tácitos que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. 19

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La cooperación representa una alternativa estratégica que permite alcanzar el tamaño competitivo en ciertas actividades, sin necesidad de fusionarse y por tanto manteniendo la independencia jurídica y patrimonial (Aragón y Rubio, 2005). Pese a la importancia teórica y práctica de la cooperación y a pesar del apoyo institucional a la misma entre pyme (financiando los gastos del proceso en muchos casos), las pyme todavía se sienten recelosas a utilizar esta arma estratégica, debido a la reticencia a compartir sus decisiones con otras empresas, al excesivo individualismo de sus propietarios, a la desconfianza en el resto de cooperantes o por sentirse incapacitadas para desarrollar el acuerdo (Montes y Sabater, 2002). INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA La innovación y la tecnología permiten a las empresas lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Vermeulen, 2004), representan un elemento determinante del crecimiento económico, constituyéndose en los pilares básicos de la competitividad de la empresa (Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 1999; Molina y Conca, 2000; Van Auken, H.; Madrid, A. y García, D., 2008). Dentro de los recursos tecnológicos, se incluyen el stock de tecnologías, la experiencia, los medios humanos, científicos y técnicos para su desarrollo (Grant, 1996). Por tanto; la tecnología se puede entender como el conjunto de conocimientos, formas, métodos, instrumentos y procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos y capacidades en los procesos productivos, organizativos para lograr que estos sean eficientes (Donovan, 1996) Pese a que la tecnología, a nivel académico, ha sido considerada tradicionalmente como una ventaja ligada a la gran empresa, la literatura ha relacionado también esta variable con el éxito competitivo de las MIPyMEs (Donovan, 1996; Rubio y Aragón, 2009). Por innovación se considera el cambio en los productos y procesos, la mejora de los mismos, los nuevos enfoques de marketing o las nuevas formas de distribución (North et al., 2001). Estas nuevas ideas pueden mejorar la forma en que hasta el momento se están 20

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haciendo las cosas, o bien, cambiarlas radicalmente. La innovación puede producirse gracias a la investigación de la propia empresa o bien adquiriendo nuevas tecnologías o licencias. En la práctica la innovación en la pyme tiene un carácter muy básico e incremental más que un carácter radical (Donovan, 1996). 23 FAEDPYME Análisis Estratégico para el Desarrollo de la MIPyME en Iberoamérica. Informe MIPYME Iberoamérica 2009. La menor complejidad organizativa y los bajos niveles burocráticos, la comunicación más fluida y directa entre los diversos departamentos, entre la gerencia, el personal y sobre todo el contacto más cercano con el mercado convierte a la innovación en un factor clave del éxito en las mipyme (Lloyd-Reason, et al., 2002). CALIDAD La calidad del producto o servicio consiste en lograr la conformidad o adecuación del conjunto de las características, atributos de un producto o servicio con las necesidades y expectativas del comprador (Price Waterhouse, 1995). Esta adecuación se ve favorecida por la implantación de sistemas de gestión de la calidad total que, aunque a corto plazo, pueden suponer fuertes inversiones, a medio y largo plazo, reducen costes, originan clientes, y empleados satisfechos que mejoran la productividad, los resultados de la empresa (Lee, 2004). Son muchos los trabajos que coinciden en señalar que las habilidades relacionadas con la calidad son fundamentales para la competitividad y el éxito de las empresas (Viedma, 1990; Luck, 1996). En este mismo sentido Camelo et al. 1999, encuentran que la calidad es el factor más valorado, tanto en el pasado reciente de las empresas como de cara al futuro para la mejora de la competitividad. En esta línea la relación entre calidad y rentabilidad se ha examinado en diversos estudios. Capon et al. (1990) en una revisión de trabajos sobre la repercusión de distintas variables en los resultados de la empresa, encontraron 22 en los que se pone de manifiesto una relación positiva entre calidad y rentabilidad. La calidad es rentable, dado que lleva asociados, por una parte, aumentos en la productividad y reducción de los costes de producción 21

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y ventas (Garvin, 1984), y por otra, incrementos de la cuota de mercado (Buzzell y Wiersema, 1982). En otro sentido, Lima y Resende (2000) examinaron la relación entre certificación de la calidad y el rendimiento en una muestra de empresas brasileñas. Realizan una comparación entre un grupo de empresas que certifican la calidad y otro grupo que no, señalaron que no se pueden discernir diferentes niveles de rendimiento entre los grupos. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Dentro de los recursos tecnológicos, se incluyen el stock de tecnologías, la experiencia en su aplicación (KnowHow) y los medios humanos, científicos y técnicos para su desarrollo (Grant, 1996). Las Pymes, para afrontar los abundantes desafíos del entorno y poder adaptarse a las exigencias de los clientes deben examinar cuidadosamente las mejoras que pueden introducir tanto en sus productos o servicios como en sus procesos. Para ello, deberán incorporar o desarrollar activos tecnológicos que les permitan posicionarse por delante de sus competidores (Álvarez y García, 1996; Dorronsoro, I.; García, C.; González, M; Matey, J.; Moso, M.; Unzuela, M., 2001). Aquellas empresas que sólo realicen nuevas inversiones cuando comprueben que los competidores obtienen buenos resultados o bien, no posean información fiable de la posición tecnológica de las empresas rivales estarán avocadas al fracaso. Del mismo modo, la incorporación de nuevos sistemas y tecnologías de la información facilita la planificación, impulsa el desarrollo y ejecución de los programas de producción, estimula el control de los procesos y productos (Huerta et al., 2003). Por tanto; fomentar el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para la gestión de la empresa facilita el éxito competitivo ( Llopis, 2000; Dorronsoro, I.; García, C.; González, M; Matey, J.; Moso, M.; Unzuela, M., 2001). RECURSOS FINANCIEROS La capacidad de endeudamiento de la empresa y la generación de recursos internos determina su capacidad de inversión y su capacidad 22

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de resistencia a los ciclos económicos (Grant, 1996). Así mismo, el mantenimiento de buenos estándares financieros, a través de una adecuada gestión financiera, es uno de los factores resaltados como necesario para alcanzar el éxito competitivo en las organizaciones (Huck y McEwen, 1991; Acar, 1993; Warren y Hutchinson, 2000). De hecho el principal problema que perciben las empresas de Iberoamérica para su desarrollo es la situación financiera de la empresa, dada la insuficiencia de un sistema bancario que les permita desarrollar con normalidad su gestión financiera (Gómez et al. 2008). Para aumentar las posibilidades de acometer las inversiones necesarias para el desarrollo de la organización y crear una base financiera más sólida es vital constituir reservas o fondos que permitan una disminución de costes financieros. También se hace preciso un alto conocimiento de la oferta financiera y saber aprovechar las ayudas oficiales existentes (subvenciones a la explotación, subvenciones de capital, bonificaciones fiscales, subvenciones del tipo de interés, etc.) –Rubio y Aragón, 2008-. La gran debilidad de los balances hace necesario realizar con especial cautela la planificación a corto plazo, implantar y controlar sistemas de contabilidad de costos, prestar una especial atención a las entidades de crédito, establecer presupuestos anuales, realizar análisis de la situación económico-financiera e intentar, en la medida de lo posible, utilizar fuentes de financiamiento propias (Birley y Westhead, 1990). Por otro lado, existe evidencia empírica que relaciona el grado de utilización de los sistemas de control de gestión (SCG) con el rendimiento de las Pyme (García Pérez de Lema et al., 2006). Sin embargo, a pesar de las ventajas que se señalan en la literatura, existen numerosos estudios que ponen de manifiesto que la utilización de los SCG no está lo suficientemente extendida en este tipo de empresas (Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Adler et al., 2000). METODOLOGÍA Para el capítulo I, de “caracterización de factores competitivos de MIPyMEs en la ciudad de Santiago de Cali”, se utilizó el método 23

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descriptivo, cuantitativo de corte transversal, mediante procesos de análisis y síntesis. El diseño del muestreo sufrió varios cambios durante el proceso, es así como se hizo inicialmente sobre los principios del muestreo sistemático, en tanto se recurre a una base de datos, pero debido al no éxito con la información, finalmente el muestreo se hizo de manera aleatoria, de donde se obtuvo una muestra poblacional de 85 MIPyMEs, en la ciudad Santiago de Cali Valle del Cauca-Colombia. Se determinó los siguientes sectores: Industria, Construcción, Comercio y Servicios, con rangos de número de trabajadores como sigue: 1 a 5 trabajadores, 6 a 10 trabajadores, 11 a 15 trabajadores y 16 a 20 trabajadores. Debido a la baja intención de participación de la población objeto de estudio, la afijación final no fue proporcional, por lo que fue necesaria la utilización de los correspondientes factores de elevación para la obtención de resultados agregados. Se empleó la encuesta ideada por FAEDPYME, como instrumento de recolección de la información y posterior análisis a través del empleo de análisis estadísticos de frecuencias de las diferentes variables. El cuestionario definitivo constó de 18 preguntas, estructuradas en siete bloques: Datos de la empresa, percepción del clima y entorno empresarial, estrategia y organización, tecnología, calidad e innovación, indicadores de rendimiento y aspecto contable y financiero. En el capítulo 2 se exponen las bases y la metodología desarrolladas. Una vez fijados los objetivos de la investigación, El estudio desarrollado fue de tipo Exploratorio y Explicativo, en razón a que esta modalidad busca encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da. Este tipo de estudio genera a partir de los análisis, discusiones e interpretaciones aportes al modelo teórico de la explicación de hechos y fenómenos que puedan generalizarse a partir del problema de investigación. A continuación se expone la estructura de la muestra, donde se realizó un análisis de la selección de variables que permitieran obtener información sobre los distintos aspectos de la 24

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dirección y gestión de las Pymes no asociadas y bajo el sistema de asociación en Santiago de Cali, explicando, por último, las técnicas estadísticas a utilizadas en el proceso de análisis de la información disponible. ESTRUCTURA DE LA MUESTRA. El diseño general de la muestra se fundamentó inicialmente para las MIPyMEs no asociadas en los principios del muestreo sistemático que consiste en que los elementos de la población están ordenados en una base de datos donde el criterio de ordenación de los elementos en la base de datos es tal que los elementos más parecidos tienden a estar más cercanos (Barón et; al, 2008). Para ello se optó por la visita a un gremio de empresas que pertenecen a FENALCO (federación nacional de comerciantes) sede Cali, de donde no se obtuvo respuesta, lo que determinó buscar la información en la base de datos de la Cámara de Comercio, a la que se le aplicó el método aleatorio simple que consiste en un proceso de investigación según la cual se toman muestras al azar para después llegar a conclusiones en torno a las mismas El punto de partida fue Muestreo Simple: De acuerdo con Webster (1998) “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un método por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan la misma probabilidad de ser elegidas, El punto de partida fue Muestreo Simple: De acuerdo con Webster (1998) “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un método por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan la misma probabilidad de ser elegidas,” A partir de una base de datos de 1700 empresa se enviaron 400 email a una muestra elegida de manera sistemática de la cual respondieron solo 5 empresas, con el objetivo de completar mínimo 200 encuestas atendiendo las recomendaciones de ( Harris, 1989 ) se enviaron 300 emails a empresas extraídas del directorio telefónico de Santiago de Cali donde no hubo ninguna respuesta positiva al requerimiento, por tanto, se decidió hacer las encuestas personalizadas de manera aleatoria donde se procedió a visitar 200 empresas de las cuales se obtuvo respuesta de 85. 25

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Por otro lado se realizó un estudio de caso en un gremio denominado ACOPI donde se tuvo en cuenta la población de MIPyMEs asociadas que ascendió aproximadamente a 300 según información de uno de los funcionarios responsables. De las cuales se obtuvo respuesta de 69 MIPyMEs. Por lo anterior siguiendo los objetivos del artículo se procedió al análisis de los resultados enfocados en el objeto de estudio.”

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CAPÍTULO II CARACTERIZACIÓN DE FACTORES COMPETITIVOS DE MIPYMES EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DATOS DE LA EMPRESA 1.

Indique el sector donde se ubica su empresa

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Gráfica 1. Sector donde se ubica la empresa. Fuente: Los autores.

Se analizó un total de 19 sectores, como se aprecia en la tabla 1., de las 85 empresas encuestadas, el 34% pertenecen al sector de los productos alimenticios y bebidas, seguido del comercio al por menor con 25%. Estos dos sectores representan el 59% del total de empresas encuestadas. Así mismo, las actividades informáticas con el 9%, el comercio al por mayor con el 6% y los servicios a empresas, profesionales, científicos y técnicos, con el 6%. 2 ¿Cuántos eran los empleados en promedio durante el año 2011 y en 2012 y Cree usted que la tendencia para el 2013 es aumentar, mantener o disminuir la cantidad de empleados?

Competitividad y financiación en Mipymes Tabla 2. Empleados promedio

De acuerdo a la tabla 2., se aprecia que en promedio para el año 2011, 70 de las empresas encuestadas tenían de 1 a 5 empleados, 12 empresas tenían de 6 a 10 empleados, 1 empresa con 11 a 15 empleados y 2 tenían de 16 a 20 empleados. Para el año 2012: 62 de las empresas encuestadas tenían de 1 a 5 empleados, 18 empresas tenían de 6 a 10 empleados, 4 tenían de 11 a 15 empleados y 1 tenía de 16 a 20 empleados respectivamente. Con relación a la proyección establecida para el año 2013, 56 empresas manifiestan que tendrán de 1 a 5 empleados, 21 empresas proyectan tener de 6 a 10 empleados, para las empresas de 11 a 15 empleados, 6 empresas manifiestan aumentar su capital humano y para aquellas empresas de 16 a 20 empleados, 2 señalan mantener estable su planta de personal.

Equipo de investigación UNICUCES Tabla 3. Tiempo de funcionamiento de la empresa

De las 85 empresas encuestadas, el 23% de ellas lleva funcionando más de 10 años, 28% entre 4 a 6 años, 13% de 7 a 10 años y 36% llevan funcionando en el mercado entre 1 y 3 años. En este sentido, más del 50% de las empresas encuestadas, presentan madurez en el mercado. 4.¿Cuál es el nivel de formación académica del propietario/ gerente? Tabla 4. Formación Académica del Propietario

En la gráfica 4., se aprecia que el 39% de los empresarios encuestados son bachilleres y/o técnicos, 14% son tecnólogos, 35% de ellos son profesionales y el 12% tiene un nivel de posgrado. Estos datos se ven reflejados en la gráfica 4.

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5. ¿Cuál es la tendencia de las ventas de su empresa para 2012 y 2013? Tabla 5. Tendencia de ventas años 2012 y 2013

Gráfica 2. Tendencia de ventas años 2012 y 2013.Fuente – Los Autores

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En la tabla 5., Se aprecia que la tendencia de ventas para el 2012, 50 Empresas (59%) manifiestan haber tenido un aumento considerable en sus ventas, 30 empresas (35%) manifiestan que su nivel de ventas se mantuvo estable y 5 empresas (6%) manifiestan que las ventas tuvieron una disminución grave. La tendencia de ventas para el 2013, tuvo un comportamiento similar que para el 2012, es así como 56 empresas (66%) señalan una tendencia de aumento, 27 empresas (32%) sostienen que es igual, mientras que 3 empresas (4%) consideran una disminución grave.

PERCEPCIÓN DEL CLIMA Y ENTORNO EMPRESARIAL 6. Respecto al clima empresarial, y comparado con el 2011, el entorno general en que se desenvuelve su empresa en 2012 es: Tabla 6. Clima empresarial

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Gráfica 3 - Clima empresarial. Fuente. Los Autores

En la tabla 6., se observa que el clima organizacional para 48 empresas (56%) es igual en los años 2011 y 2012, 27 (32%) de ellas señalan que ha mejorado y para 10 empresas (12%) ha sido peor. lo que se sugiere que si bien hubo mejoría para algunas, se debe implementar planes que involucren una mejora continua en el clima organizacional. 7. Pensando en el sector de su empresa, indique su grado de acuerdo con las siguientes variables: (Ver tabla en la siguiente página)

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Gr谩fica 4. Variables empresariales. Fuente. Los Autores

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Según los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a las microempresas que no se encuentran asociadas a ningún tipo de agremiación, se observa que existe una elevada competencia entre las empresas del sector, así lo manifiestan 55 empresas (64,7%), dándoles a los clientes un amplio poder negociación, para 42 empresas (49,4%), puesto que el mercado está sobre ofertado debido al mismo, no obstante el poder de negociación de las empresas del sector frente a los proveedores es mayor, para 41 empresas (48,2%). ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN 8. ¿Su empresa realiza procesos formales estratégicos?

Tabla 8. Procesos formales estratégicos

Gráfica 5. Procesos formales estratégicos. Fuente – Los Autores

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Del total de empresas encuestadas, 37 de ellas (44%) manifiesta que si desarrolla procesos de planeación estratégica para el desarrollo de sus actividades, mientras que 48 empresas (56%) restante, manifiestan que no desarrollan ningún tipo de planeación esto hace que estas empresas no mantenga un rumbo fijo y al no implementar estos modelos tiene a desaparecer o mantenerse estáticas y no presentar ningún crecimiento en su actividad. 9.A Continuación le presentamos 4 tipos de empresas. Por favor, indique con cuál de ellas se identifica la suya atendiendo a su actuación en los últimos 2 años (MARQUE SOLO UNA RESPUESTA)

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Gráfica 6. Tipos de Empresas – Fuente. Los Autores

De acuerdo a los datos obtenidos en la gráfica anterior, de las empresas encuestadas, el 36% de estas Mantiene una base relativamente estable de productos/servicios y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrolla y forma selectivamente nuevos productos/servicios y mercados tratando de imitar a las empresas que ya lo desarrollaron y tuvieron éxito actualmente. El 31% de estas manifiestan que ofrecen un conjunto relativamente estable de productos/servicios para un mercado relativamente estable y no están interesadas en las modificaciones, sino que se concentra en la mejora continua del trabajo dentro de su campo de actuación. El 21% en cierta forma Suele realizar cambios y mejoras en los productos/ servicios y mercados con relativa frecuencia tratando de ser la primera en desarrollar nuevos productos/servicios, aun con el riesgo de que estas innovaciones no tengan éxito y el 12% restante actualmente No cuenta con un área de producto-mercado duradera y estable. Normalmente actúa forzada por las presiones del entorno y de la competencia, factor tal muy poco alentador a nivel de las organizaciones. 38

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10. ¿En su empresa existe la asignación de los siguientes departamentos? (Señale lo que proceda) Tabla 10. Asignación de Departamentos

Gráfica 7. Asignación de Departamentos. Fuente – Los Autores

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Para 41 empresas (48%), se tiene en cuenta la asignación del departamento de contabilidad/finanzas, como área de referencia en los destinos de la actividad económica empresarial y teniendo a este como uno de los pilares principales empresarialmente. De manera marcada y paralelamente se puede observar en la gráfica10, que para 77 empresas (91%) no consideran importante tener un departamento de Investigación + desarrollo, por lo cual se puede manifestar que la principal preocupación empresarial es aquella de tener los departamentos habituales sin generar alternativas de cambio o innovación en desarrollo y productividad empresarial. Otro factor importante es la poca importancia de tener un departamentos de Recursos humanos para las empresas entrevistadas, así lo manifiestan 63 empresas (74%) En general, la mayoría de las empresas carecen de una estructura de manera organizada para enfrentar la competitividad. 11. Marque con una X si es nunca o siempre, indique el grado en que su empresa utiliza cada una de las siguientes prácticas de recursos humanos Tabla 11. Prácticas de recursos humanos

(Ver tabla en la página siguiente)

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Gráfica 8. Prácticas de Recursos Humanos. Fuente – Los Autores

De acuerdo con la gráfica11 y teniendo en cuenta el papel que juega el talento humano en las prácticas organizacionales, se puede apreciar que para 46 empresas (54%) tanto para la formación, como para la evaluación de desempeño es importante, para manejar políticas de incentivos lo hacen 43 empresas (51%). 37 empresas 44%) lo hacen para el reclutamiento de personal y 36 (42%) para gestión de la prevención de riesgos laborales, seguridad y salud laboral TECNOLOGÍA, CALIDAD E INNOVACIÓN 12. La tecnología de su empresa se puede considerar como que (marque una sola respuesta) Tabla 12. Tecnología de la empresa

( Ver tabla en la siguiente página)

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Gráfica 9. Tecnología de la Empresa. Fuente – Los Autores

En la tabla 12., se puede evidenciar que 29 empresas (34%) encuestadas manifiestan que desarrollan internamente tecnología, con el fin de obtener mejores resultados que la competencia; 26 empresas (31%) consideran que su tecnología les posiciona por delante de la competencia, teniendo en cuanta su adquisición y uso. 43

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Para 20 empresas (23%), su tecnología es la misma que se utiliza en la mayoría de empresas del sector y que se realiza benchmarking de la tecnología implementada por la competencia, tan solo si esta tiene buenos resultados. Por último 10 empresas (12%) manifiestan que sus competidores poseen una tecnología más eficiente o moderna que la propia. 13. Indique si dispone de las siguientes herramientas tecnológicas

Gráfica 10. Herramientas Tecnológicas. Fuente – Los Autores

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Actualmente la gestión de tecnología busca alcanzar a nivel organizacional mayores índices de eficiencia y productividad en el trabajo; es por esto que se incluye dentro del estudio factores tales como este, que permitan conocer que tan bien compenetradas están las pymes con la tecnología actual, desde el punto de vista de la misma como medio de información y comunicación efectivo. El componente más empleado de la tecnología es el correo electrónico, 52 empresas (61%). 22 empresas (26%) cuentan con un sitio web, 17 empresas (20%) realizan compras y/o ventas electrónicas vía internet. 10 (12%) utiliza la banca electrónica, 15 empresas (18%) realizan mercadotecnia utilizando internet y 14 empresas (16%) tienen intranet corporativo. INDICADORES DE RENDIMIENTO Para medir el rendimiento se han utilizado indicadores construidos a partir de la percepción del gerente de la empresa respecto de su posición competitiva. Dichos indicadores se encuentran en el informe MIPYMES Colombia 2011.1 14. Marque con una X si estas en total desacuerdo o total acuerdo, en comparación con sus competidores claves su empresa (Ver tabla en la siguiente página)

FAEDPYME (2011) Análisis estratégico para el desarrollo de la mpyme en Iberoamérica. Informe mpyme Colombia

Competitividad y financiación en Mipymes Tabla 14. Competidores Claves

Gráfica 11. Competidores Claves. Fuente – Los Autores

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En relación con sus competidores claves, para 60 empresas (71%) cuentan con clientes mucho más satisfechos, 57 empresas (67%) tienen empleados más satisfechos y motivados, 58 (68%) ofrecen productos de mayor calidad, disponen de procesos internos más eficientes, entre otros aspectos. El absentismo laboral sigue siendo un factor que divide la opinión de las pymes entrevistadas. 15. Marque con una X si es mínimo o máximo, indique que nivel de utilización se efectúa en su empresa de las siguientes técnicas, económico - financieras

Tabla 15. Técnicas Económico-financieras ( ver tabla en la página siguiente)

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Gráfica 12. Técnicas Económico-financieras. Fuente – Los Autores

Las nuevas técnicas económico-financieras son importantes dentro del desempeño empresarial, dentro de estas se encuentran el establecimiento de presupuesto de ingresos gastos anuales, los cuales son muy mínimamente utilizados por un gran número de las pymes encuestadas, por el contrario la técnica de análisis de la situación económica financiera es muy utilizada por varias de las pymes entrevistadas. La implantación y el control de un sistema de contabilidad de costos es un factor que es regularmente utilizado por estas pymes. ASPECTO CONTABLE Y FINANCIERO Para poder competir en un entorno como el actual es necesario que las empresas utilicen todos los instrumentos de generación de información disponibles. Desde un punto de vista, la contabilidad genera información sobre la agregación de gastos y costes a través de la gestión contable, así como de la posición económica y financiera de la misma a través del análisis de los estados financieros. Por otra parte, el acceso y uso de las diferentes formas de financiación puede limitar la competitividad de la empresa. En este apartado se analiza dos aspectos: 1) el uso que las empresas 48

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hacen de técnicas económico-contables tales como, la contabilidad de costos, la realización de presupuestos anuales, y el análisis económico y financiero; y 2) el uso que la empresa realiza de las distintas fuentes de financiación: utilidades retenidas, financiamiento externo, y aumento de capital. La técnica contable más desarrollada en las pyme es el diagnóstico económico y financiero de la empresa, sin embargo, los aspectos como el establecimiento de presupuestos anuales de ingresos – gastos y los sistemas de contabilidad de costos, son menos practicados por quienes dirigen las empresas y encontramos que es superado por un abstencionismo en la utilización y la aplicación de estas técnicas. Las fuentes de financiación consideradas en el presente estudio, tienen baja aceptación por parte de los gerentes de las organizaciones, se puede considerar, que la práctica más usual es la de reinversión de la utilidad neta, en la compra o mejoramientos necesarios para la producción del bien o servicio que ofrece la empresa. 16. Marque con una X si es poco uso o mucho uso, en el caso de las decisiones de inversión, indique el grado de utilización de las siguientes fuentes financieras. Tabla 16. Fuentes financieras

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Gráfica 13. Fuentes financieras. Fuente – Los Autores

La fuente financiera más utilizada por las pymes entrevistadas, teniendo en cuenta las decisiones de inversión, es la de aumento o aportaciones de capital, 41 empresas (48%), siendo este factor importante para el desarrollo de las organizaciones, puesto que contar con capital propio permite un más rápido crecimiento a nivel empresarial. La fuente financiera de poco uso por parte de estas microempresas lo constituye el financiamiento externo (préstamos bancarios, entre otros), donde 40 empresas (47%) así lo señalan. Una explicación racional se presenta en ocasiones por la afectación que generan las altas tasas de interés de entidades financieras o los soportes exigidos para acceder a créditos, entre otros factores que establecen altas barreras de entrada para estos mecanismos financieros. 17. El grado de conocimiento que se tiene en la empresa acerca de las normas internacionales de contabilidad para pymes es:

Equipo de investigación UNICUCES Tabla 17. Normas Internacionales de Contabilidad

Gráfica 14. Normas Internacionales de Contabilidad. Fuente - Los Autores

De acuerdo con la tabla 17., se puede analizar que el conocimiento que tienen las pymes entrevistadas en cuanto a las normas internacionales de contabilidad es bajo, esto representado por 37 empresas (44%),32 empresas (38%) no tienen ningún conocimiento de las normas internacionales de contabilidad,8 empresas (9%) posee un alto conocimiento de dichas normas, 8 empresas (9%) no respondieron a la pregunta. 18. ¿En los dos últimos años su empresa ha realizado? Tabla 18. Cambios en los dos últimos años

(Ver tabla en la siguiente página)

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Gráfica 15. Cambios en los Dos últimos años. Fuente – Los Autores

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En gran número de la pymes entrevistadas manifestó que se han realizado cambios en los últimos dos años que han estado relacionados con las mejoras en los productos/servicios existentes, logrando así mayor fidelización del cliente. También un buen número de estas aduce que se ha realizado comercialización de nuevos productos/servicios. En cuanto a lo que no se ha realizado en los últimos dos años por parte de las pymes encuestadas se encuentran los cambios o mejoras en la dirección o gestión y cambios y mejoras en el aprovisionamiento, estos como los facto-res más relevantes o de mayor escogencia.

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CAPÍTULO III EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO APLICADAS EN LAS MIPYMES TÉCNICAS, ECONÓMICO-FINANCIERO Con el propósito de contrastar los enfoques teóricos presentados y hacer un análisis comparativo del tema en cuestión se indagó a directivos de MIPyMEs no agremiadas y agremiadas sobre diferentes aspectos involucrados dentro de estos enfoques obteniendo los siguientes hallazgos. La gráfica 16 muestra el nivel de utilización de las diferentes técnicas económicas financieras, en MIPyMEs no agremiadas.

Gráfica 16. Técnicas Económico-financieras. Fuente – Los Autores

El gráfico 16., explica que las técnicas económico-financieras a pesar de su importancia, en las mí pymes no agremiadas, con respecto a la implantación y el control de un sistema de contabilidad de costos no tienen mayor relevancia, mientras que el establecimiento de presupuesto de ingresos gastos anuales, se emplean de manera insuficiente, y la técnica de análisis de la situación económica 54

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financiera es utilizada de manera dominante. En este mismo orden se analizó la misma pregunta realizada a directivos de MÍPyMEs agremiadas (ver gráfico 17)

Gráfico 17. Nivel de utilización de técnicas económicas financieras.

Donde se explica que estas técnicas son de importancia en tanto que la implementación y control de un sistema de contabilidad de costos es relevante a diferencia de la explicación de las mí pymes no agremiadas, lo mismo ocurre con el establecimiento de presupuesto de ingresos y gastos mensuales pero sorprende la mínima importancia que le brindan al análisis de la situación económico financiera. No obstante también en las MÍPyMEs se deben tomar decisiones desde el punto de vista de inversiones como bien se describe en la literatura, por tanto fue necesario indagar sobre el tema obteniendo los resultados que se observan en la gráfica 3. FUENTES PARA INVERSIÓN Aquí se analizan variables relacionadas al uso o no uso de las fuentes de inversión en los procesos de toma de decisiones en las MÍPyMEs agremiadas y las no agremiadas. 55

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Para el caso de las MÍPyMEs no agremiadas.

Gráfica 18. Fuentes financieras. Fuente – Los Autores

Aquí se explica que La fuente financiera de más poco uso por parte de estas mí pymes lo constituye el financiamiento externo (préstamos bancarios, entre otros), seguido de las utilidades retenidas o reservas, mientras que la fuente de aportaciones de capital, se muestra como uno de los factores dominantes en este caso. Por otro lado en las empresas bajo el sistema de agremiación en el estudio reflejo el siguiente panorama: ( Ver gráfica en la siguiente página)

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Gráfica 19. Fuentes para inversión

Se explica un comportamiento similar en cuanto al uso de estas fuentes, siendo las menos usadas las de financiamiento externo (préstamos bancarios), manteniendo alguna importancia el uso de las reservas o utilidades retenidas, dominando el uso del aumento de aportaciones de capital no obstante en estos resultados un porcentaje de los entrevistados no responde o no sabe. Tratando de llegar a una reflexión sobre el conocimiento que los directivos de las mí pymes tienen sobre la aplicación de las Normas Internacionales de Contabilidad para este caso la pregunta se realizó en las mí pymes no agremiadas a diferencia de las agremiadas de las cuales en el momento de realizar el cuestionario este no contaba con esta pregunta aun a si se considera importante este hallazgo para considerarlo en futuros estudios. 57

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Por tanto el grado de conocimiento que se tienen en las MÍPyMEs acerca de las Normas internacionales de contabilidad se representa en el párrafo que sigue.

Gráfica 20. Conocimiento de las normas internacionales de Contabilidad. Fuente Los Autores

Se observa que en las MÍPyMEs tenidas en cuenta para este estudio sobre el tema de normas internacionales de contabilidad es bajo, representado con un 48% seguido, de un 42% que manifiesta no tener ningún conocimiento sobre el tema a diferencia de un 10% que si poseen un alto conocimiento sobre las normas internacionales de contabilidad. Con respeto a la información de la aplicación de esta pregunta en mí pymes agremiadas se recuerda que esta no fue contemplada en el cuestionario aplicado a este grupo y que esta información se presenta como aporte de reflexión. No obstante se sugiere en próximos estudios ser tenida en cuenta para el grupo de mí pymes agremiadas y se puedan generan las discusiones respectivas.

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES Lo expuesto en los capítulos II y III demuestra que no existe una conciencia en los representantes de las mí pymes de la implementación de un sistema de contabilidad bien estructurado lo que supone la existencia de flancos en la toma de decisiones 58

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financieras, para este caso a las empresas no amparadas bajo el

sistema de agremiación donde se podría presentar un desequilibrio en el crecimiento empresarial mientras que en las empresas amparadas bajo este sistema se nota el interés que presentan los directivos de las mí pymes agremiadas a quienes si les preocupa la implementación y control de un sistema de contabilidad y costos, como también la elaboración de un presupuesto de ingresos y gastos mensuales no obstante sorprende es la poca preocupación considerar la situación económico financiera, técnica importante en los sistemas de rentabilidad y crecimiento empresarial. Respeto a las fuentes de inversión se refleja un panorama similar en los dos casos comparados y preocupa los temores a los sistemas de financiamiento que pueden generarse por las altas tasas de interés, la tramitología excesiva y los soportes exigidos para acceder a créditos, entre otros factores que pueden producir barrera de entrada ante los sistemas financieros. Por tanto se resaltan los fuentes de reinversión que se hacen con su propio capital, no obstante se podría tener un mejor sistema financiero si se pudieran combinar ambas opciones en función del desarrollo de sus empresas (Grant, 1996). Desde otra perspectiva es importante analizar en otros estudios los efectos que están causando las iniciativas de implementar las normas internacionales de contabilidad nuevo reto al que se enfrentan las mí pymes en estos momentos de cambios globales empresariales. En general, las capacidades competitivas de las MIPyMEs, en la ciudad de Santiago de Cali, en el Valle del cauca poseen tanto fortalezas, como debilidades. A pesar de evidenciarse una tendencia al incremento en las ventas/servicios, se deja ver falencias en cuanto a la estructura organizativa, así como en la tendencia a mejorar el clima organizacional y un bajo conocimiento en materia de las normas internacionales contables, por lo que ello pone en riesgo la capacidad competitiva de las MIPyMEs. Para un alto número de empresas la tecnología aún no ha sido implementada como herramienta competitiva dentro de los mercados 59

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propios para cada una de ellas, poniéndolas de esta manera en desventaja frente a aquellas quienes se la utilizan. Por otro lado, la gran falencia que presentan las pymes en la presente investigación es la ausencia de conocimiento sobre las normas internacionales en materia contable. El derrotero mundial de la economía muestra el crecimiento de la misma a pasos agigantados, en donde muchas empresas llegan a convertirse en verdaderos “titanes industriales”. La necesidad generada de controlar el cabal desenvolvimiento de las actividades financieras de las empresas, ha llevado a diseñar una serie de normativas y procedimientos con la finalidad de velar tanto por el correcto funcionamiento de las actividades económicas como por la transparencia de sus cifras. En este sentido, se han diseñado un conjunto de normas que velan de que esto se cumpla (las NIC, las NIIF y las DNA), las cuales se encargan de áreas particulares del ámbito contable. En términos generales, aún se conservan las insipientes estructuras organizacionales de un “negocio” en su etapa inicial.

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