La gestion de recursos humanos y estrategias by UNICUCES

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN MIPYMES Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Augusto Narváez Reyes Edilia Díaz Sanabria Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.©. Carlos Narváez Díaz Claudia Grisales Castro Bernardo Angarita De la Cruz

Gestión de recursos humanos y estrategias

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR SANTIAGO DE CALI

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN MIPYMES Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz Sanabria Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez Díaz, Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc. Santiago de Cali - 2015 2

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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR Calle 14 Norte No. 8N – 35 Barrio Granada Santiago de Cali, Valle del Cauca PBX: (2) 660 1012- 6601011 Sitio web: www.unicuces.edu.co GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN MIPYMES Autores -Centro de InvestigacionesJacinto Azcárate Serrano, PhD. Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz Sanabria Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez D., Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc. Editor: CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR-UNICUCES Depósito Legal: ISBN: 978-958-58853-2-5 © Derechos Reservados © UNICUCES, 2015 Impreso por Litocolor Impresores Cali, Colombia Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización.

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Centro de Investigaciones Dirección Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz S.

Equipo de investigación Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez D., Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc.

Autores Jacinto Azcárate Serrano, PhD. Dr. Augusto Narváez Reyes Dra. Edilia Díaz S. Saulo Bravo García, PhD. Wilson Romero Palacios, PhD.(c) Carlos Narváez D., Mg. Claudia Grisales Castro, Mg. Bernardo Angarita De La Cruz, Msc. 4

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Nota: La metodología empleada en este libro es la utilizada por FAEDPYME, bajo la dirección del Sr. Saulo Bravo García, PhD., Miembro activo de la Red de la fundación para el Análisis Estratégico de la Pequeña y Mediana Empresa.

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PROLOGO Reconocer la gran importancia que tienen las MIPyMEs en el desarrollo económico de un país, es quedarse corto en su total dimensionalidad de los efectos que genera su impacto y no solo en la economía, sino en lo social y en el medio ambiente. Igualmente no es relevante decir que el 99,5% de las empresas en Colombia corresponden a este sector económico y quedarse con este dato meramente estadístico, porque lo impactante ello es reconocer que sus orígenes pueden remontarse a la ausencia de posibilidades de inclusión en las grandes empresas, concibiéndose como pequeños negocios carentes de estructuras, de planeación y organización que le sean lo suficientemente fuertes como para sostenerse en la competitividad y propender por financiaciones que les permitan su permanencia en el mercado. Lo impactante es entender que nacen de la necesidad de crear empleo (así sea informal o no) para la subsistencia propia, pero que a la final terminan generando empleos para unos cuantos más y esos cuantos más terminan siendo la casi totalidad de la población empleada en un país como el nuestro.

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ÍNDICE PRÓLOGO......................................................................................5 INTRODUCCIÓN.........................................................................11 CAPÍTULO I................................................................................13 REVISIÓN DE LITERATURA.....................................................13 RECURSOS HUMANOS..............................................................13 ENTORNO COMPETITIVO........................................................14 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA....................15 COOPERACIÓN..........................................................................18 METODOLOGÍA.........................................................................19 ESTRUCTURA DE LA MUESTRA............................................19 CAPÍTULO II..............................................................................21 FACTORES DE COMPETITIVIDAD RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LAS MÍPYMES ASOCIADAS Y NO ASOCIADAS EN SANTIAGO DE CALI..................................................................................21 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.........................................21 CAPÍTULO III.............................................................................27 ANÁLISIS COMPARATIVO DE ESTRATEGIAS Y COMPETITIVIDAD ENTRE MYPIMES ASOCIADAS Y NO ASOCIADAS: UNA APROXIMACIÓN EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .....27 CARACTERIZACIÓN DE LOS SECTORES AL QUE PERTENECEN LAS MIPYMES ANALIZADAS .......................................27 CONCLUSIONES E IMPLICACIONES.....................................32 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................35 8

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ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Clima empresarial............................................................21 Tabla 2. Calificación del clima laboral..........................................22 Tabla 3. Prácticas de Recursos Humanos .....................................24

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ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1 - Clima empresarial. Fuente. Los autores.....................22 Gráfica 2. Clima laboral en escala de 1 a 10.................................23 Gráfica 3. Prácticas de Recursos Humanos...................................25 Gráfica 4. Utilización de prácticas de Recursos Humanos . ..........25 Gráfica 5. Planteamiento Estratégico Formal...............................29 Gráfica 6. Planeación estratégica formal.......................................30 Gráfica 7. Tendencia de ventas MIPyMEs no asociadas...............30 Gráfica 8. Tendencia en ventas de MIPyMEs asociadas...............31

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INTRODUCCIÓN Las micros, pequeña y mediana empresa (MIPyMEs) han sido en los últimos años el centro de atención de los últimos gobiernos en el sentido de ser generadoras de riqueza colectiva y la oportunidad que brinda al mercado y al crecimiento socio económico de una región, en este sentido se han convertido en las últimas décadas en puntos de referencia para investigadores a nivel global, con el propósito de encontrar fórmulas que refuercen sus capacidades innovadoras con las buenas prácticas de gestión humana, elemento fundamental en las organizaciones. En Colombia se refleja un dominio de representatividad de las MIPyMEs las que generan 37% del PIB nacional equivalen al 99,7% de las unidades empresariales registradas en Colombia. Y 650 mil Mípymes están inscritas en el sistema de seguridad social. Además proveen el 80,8% del empleo en Colombia, Acopi;(2009). Son definidas como unidades económicas de 10 (Micros) a no más de 50 (Pequeña) y hasta 200 (la mediana) trabajadores. En América Latina las MIPyMEs resultan importantes desde el punto de vista de la generación de empleo y de ingresos para la población y representan el 90% del total de empresas constituidas No obstante, la existencia de debilidades de carácter estructural que padecen sigue afectando la supervivencia y sostenibilidad del talento humano. La primera parte de este artículo se centra en una aproximación teórica al concepto de recursos humanos clima laboral o empresarial y de planeación estratégica, cooperación y competitividad, mediante la revisión de la literatura; en la segunda se reflexiona acerca de la metodología, al tipo de estudio y diseño de la muestra utilizada; la tercera presenta el apéndice mediante el análisis e interpretación de los resultados y en la cuarta parte se obtienen las conclusiones e implicaciones para la gestión del tema analizado.

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En los siguientes apartados se describirá cada uno de los aspectos mencionados empezando con el análisis de algunas de las literaturas existentes. Los micros, pequeña y mediana empresa (MIPyMEs) han sido en los últimos años el centro de atención de los últimos gobiernos en el sentido de ser generadoras de riqueza colectiva y la oportunidad que brinda al mercado y al crecimiento socio económico de una región, en este sentido se han convertido en las últimas décadas en puntos de referencia para investigadores a nivel global, con el propósito de encontrar fórmulas que refuercen sus capacidades innovadoras.

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CAPÍTULO I REVISIÓN DE LITERATURA RECURSOS HUMANOS Se entiende por gestión de los recursos humanos a los mecanismos que permiten atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y establecer fórmulas que les ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa (McEvoy, 1984).

Los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores, cómo estos trabajan, son aspectos cada vez más importantes para las empresas, debido a que las fuentes tradicionales de rentabilidad: tecnología y productos, mercado, recursos financieros, y economías de escala, son actualmente menos poderosas (Pfeffer 1994). Respecto a la incidencia de este recurso en la competitividad, algunos autores afirman que no existe un claro consenso en el rol jugado por los recursos humanos (Deshpande y Golhar, 1994). Sin embargo, son numerosos los trabajos empíricos que apuntan hacia una relación positiva (Huck y McEwen, 1991; Warren y Hutchinson, 2000) e incluso lo califican como el recurso clave para competir (Hornsby y Kuratko, 2003). Por otro lado, no dar el valor requerido a la gestión de los recursos humanos se constituye en la principal causa de fracaso de muchas MIPyMEs (McEvoy, 1984). Las MIPyMEs tienen ventajas a la hora de gestionar a las personas debido al buen clima laboral existente, motivado por los excelentes canales de comunicación, los mayores niveles de flexibilidad, la alta motivación laboral, la mayor claridad organizativa y la mayor cercanía del directivo a los puestos de trabajo, lo que permite una

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mejor adaptación de la dirección y gestión del directivo a sus trabajadores debido a su cercanía a los puestos (Bernabéu, 2001).Por otro lado, las desventajas de ser pequeño se muestran si el buen clima, y, por tanto el menor conflicto, viene de la mano de la imposibilidad de tener representación sindical o de prácticas directivas autoritarias. Lo anterior expone comprobaciones que sustentan la importancia del recurso humano en las organizaciones y su influencia en el desarrollo organizacional por tanto también refleja la importancia en el clima laboral o empresarial que se debe generar en función del desarrollo competitivo de las MIPyMEs. La literatura científica en temas de desarrollo empresarial explica teorías que fundamentan la innovación y la competitividad relacionadas con las MIPyMEs. Este concepto es coherente con los procesos de gestión estratégica que enfocan las MIPyMEs a los logros de crecimiento mediante los análisis externos e internos, tendiente al aprovechamiento de los recursos y capacidades como se explica en la teoría de Recursos y Capacidades (Grant, 2006). En los siguientes párrafos se plantearán algunos conceptos relacionados con los enfoques desarrollados en esta propuesta.

ENTORNO COMPETITIVO La base de la economía industrial se asienta en el conocido paradigma estructura-conducta-resultados según el cual el tipo de estructura de los mercados determina el comportamiento de las empresas que los componen, lo que en último caso determina sus resultados. Por lo que es relevante considerar que el carácter circular de este paradigma puede suponer que el comportamiento altere la estructura y los resultados organizacionales. La empresa, desde esta perspectiva, debe adaptarse a las condiciones estructurales que imperan en la industria o implementar comportamientos estratégicos sí quiere lograr ser competitiva.

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El análisis del entorno competitivo, siguiendo el modelo establecido por Porter (1985), pone de manifiesto que la empresa ganará en competitividad si es capaz de hacer frente a las cinco fuerzas competitivas conocidas como: 1) La amenaza de productos sustitutivos; 2) La amenaza de los competidores potenciales; 3) El poder de negociación de los proveedores; 4) El poder de negociación de los clientes y 5) La rivalidad entre los competidores. Este modelo parte de dos premisas fundamentales: la estructura de la industria que determina la naturaleza de la competencia y éste es el principal determinante de los beneficios de las empresas (Hill y Deeds, 1996). La empresa asumirá el perfil competitivo que mejor se adapte a las características estructurales de la industria, es decir, se establecerá su estrategia de negocio sobre la base de la situación estructural de sus mercados. Sin embargo, se requiere de la aplicación de un tipo de plan que contribuya en un proceso integrador y brinde alternativas efectivas y para este análisis se ha considerado el de planeación estratégica y estrategia donde algunos autores enfocan principios, secuencias, determinaciones y recursos que fijen un curso concreto de acción.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA La planeación estratégica tiene por objeto fijar un curso concreto de acción, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones, la determinación del tiempo y los recursos necesarios para su realización, por lo que es deseable que toda empresa, independientemente de sus características particulares, diseñe planes estratégicos. El proceso de planeación estratégica implica la realización de una serie de actividades formalizadas por parte de las empresas, encaminadas a identificar objetivos, metas, analizar el contexto externo y los recursos internos, para así conseguir identificar oportunidades, amenazas del entorno y determinar fortalezas, debilidades de la organización. Este proceso permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la situación interna y externa. 16

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La relación entre la planificación estratégica formal y el desempeño ha sido examinada por diversos autores, un hecho que si bien es necesario mirarlo con cuidado es igualmente importante, toda vez que la mayoría de las investigaciones realizadas establecen una correlación altamente positiva entre ambas, dándose este hecho tanto en las grandes empresas (Robinson, 1982; Bracker, Keats y Pearson, 1988; Hahn y Powers; 1999) como en las pyme (Bracker y Pearson, 1986). Por otro lado, la estrategia es la fórmula que define la empresa en qué va a competir, es decir, cómo va a decidir las políticas necesarias para alcanzar los objetivos. La estrategia posiciona a la empresa en su entorno competitivo de manera que establece las ventajas sobre sus competidores. Sin competencia, la estrategia interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos, tiene escasa importancia e interés (Grant, 1996). En esta línea, la formulación de la estrategia competitiva implica un análisis interno que configure los puntos fuertes y débiles que conforman su perfil de activos y habilidades, que determine su posición en relación con sus competidores. Por otro lado, también es necesario un análisis externo del sector industrial y del entorno de la empresa (Porter, 1980). Es notable el interés por conocer cuáles son las estrategias que mejoran la competitividad de la empresa, permitiendo así alcanzar mejores resultados. No obstante, mientras algunos investigadores muestran que no existe una relación directa entre la estrategia seguida por la empresa y el éxito competitivo alcanzado (Miles y Snow, 1978; Wright et al., 1991), otros encuentran que los rendimientos obtenidos por las empresas son dependientes de la orientación estratégica que se siga (Spanos et al., 2004; Aragón y Sánchez, 2005; Rubio y Aragón, 2009). Una de las tipologías estratégicas más utilizada es la propuesta por Miles y Snow (1978). Esta clasificación es una de las más utilizadas y aceptadas en la literatura por su visión de la organización (McDaniel 17

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y Kolari, 1987) y por centrarse en el proceso de interacción dinámica de la empresa con el entorno, lo que hace que se tenga en consideración la relación entre recursos externos e internos (O´Regan y Ghobadian, 2005). Miles y Snow (1978) se basan en 3 premisas: 1. Las empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático e identificable de adaptación a su entorno; 2. Son identificables cuatro orientaciones estratégicas en cada sector, así las empresas son clasificadas en exploradoras, analizadoras, defensivas y reactivas; 3. Cualquier orientación – exploradora, analizadora o defensiva - puede conducir a un buen resultado empresarial. La orientación estratégica defensiva corresponde a empresas que se concentran en un estrecho y limitado ámbito del producto-mercado; expertas en un área determinada, no buscan nuevas oportunidades fuera de su negocio, sino que tratan de proteger su cuota de mercado. Necesitan pocos ajustes en tecnología, estructura o procesos. Están orientadas internamente y enfatizan la reducción de costes y el incremento de la eficiencia. El patrón estratégico de los exploradores es el opuesto al de los defensivos, buscan continuamente nuevas oportunidades de mercado mediante procesos de innovación y desarrollo de productos. Actúan rápidamente ante las tendencias emergentes del entorno y suelen propiciar cambios en el sector. Disponen de tecnologías muy flexibles, razón por la que puede verse afectada su eficiencia interna. Las organizaciones analizadoras son una simbiosis de las dos anteriores, al actuar de un modo defensivo o explorador dependiendo del entorno en el que se encuentren y del equilibrio eficienciainnovación que requieran. En entornos estables, las organizaciones operan rutinaria, formal y eficientemente a través de estructuras y procesos formalizados; en entornos turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores tratando de adoptar con rapidez las ideas que parezcan más prometedoras. Las organizaciones reactivas se caracterizan por la inestabilidad e inconsistencia debido a su incapacidad para responder a los cambios del entorno.

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Dado que carecen de una estrategia consistente y clara, existen escasos argumentos –teóricos (Slater y Narver, 1993) y empíricos (Wright et al., 1991; García Pérez de Lema y Gallego, 2006) – que indiquen la necesidad de considerarlas, razón por la cual en este estudio no se incluye el análisis de las mismas. La reactiva, dada su falta de consistencia, tendrá menores rendimientos que las otras tres. Uno de los temas relevantes en los procesos de desarrollo empresarial en pro de estrategias es el sentido de generar sinergias ínter institucionales buscando aliados con el objetivo de obtener crecimientos de empresa y regionales dando origen a la necesidad de trabajar en cooperación. Para obtener un mayor entendimiento en el siguiente párrafo se darán algunos conceptos.

COOPERACIÓN La cooperación o alianza entre empresas supone un procedimiento mediante el cual se establecen vínculos y relaciones entre empresas, a través de fórmulas jurídicas o bien con acuerdos explícitos, tácitos que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. La cooperación representa una alternativa estratégica que permite alcanzar el tamaño competitivo en ciertas actividades, sin necesidad de fusionarse y por tanto manteniendo la independencia jurídica y patrimonial (Aragón y Rubio, 2005). Pese a la importancia teórica y práctica de la cooperación y a pesar del apoyo institucional a la misma entre MIPyMEs (financiando los gastos del proceso en muchos casos), las MIPyMEs todavía se sienten recelosas a utilizar esta arma estratégica, debido a la reticencia a compartir sus decisiones con otras empresas, al excesivo individualismo de sus propietarios, a la desconfianza en el resto de cooperantes o por sentirse incapacitadas para desarrollar el acuerdo (Montes y Sabater, 2002).

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Los enfoques teóricos expuestos hasta ahora, han permitido hacer un reconocimiento conceptual tanto para el análisis de la gestión de recursos humanos y las estrategias competitivas en MIPyMEs, como para los factores de competitividad relacionados con la gestión de recursos humanos de las MÍPyMEs asociadas y no asociadas en la ciudad de Santiago de Cali.

METODOLOGÍA En este apartado se exponen las bases y la metodología desarrollada. Este proceso parte de un estudio de campo desarrollado de tipo Exploratorio y Explicativo, en razón a que esta modalidad busca encontrar las razones o causas que ocasionan ciertos fenómenos. Su objetivo último es explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da. Este tipo de estudio genera a partir de los análisis, discusiones e interpretaciones como aportes al modelo teórico de la explicación de hechos y fenómenos que puedan generalizarse a partir de la intención investigativa. Con el fin de dar cuenta de manera significativa, que tenga validez y confiabilidad en sus resultados, interpretaciones, análisis y conclusiones aquí se expone la estructura del proceso de muestreo empleada que determinó la selección de la muestra significativa que representa el conglomerado de MIPyMEs, tanto de las asociadas, como de las no asociadas en la ciudad de Santiago de Cali. De igual forma, se explica las técnicas estadísticas utilizadas en el proceso de análisis de la información resultante.

ESTRUCTURA DE LA MUESTRA El diseño general de la muestra se fundamentó inicialmente para las MIPyMEs agremiadas en los principios del muestreo sistemático que consiste en que los elementos de la población están ordenados en una base de datos donde el criterio de ordenación de los elementos en la base de datos es tal que los elementos más parecidos tienden a estar más cercanos.

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Para este estudio se determinó utilizar base de datos de la Cámara de Comercio de Cali, a la que se le aplicó el método aleatorio simple que consiste en un proceso de investigación según la cual se toman muestras al azar para después llegar a conclusiones en torno a las mismas. El punto de partida fue Muestreo Simple: De acuerdo con “una muestra aleatoria simple es la que resulta de aplicar un método por el cual todas las muestras posibles de un determinado tamaño tengan la misma probabilidad de ser elegidas,” por tanto en este caso A partir de una base de datos de 1700 empresas se enviaron 400 correos electrónicos a una muestra elegida de manera sistemática de la cual respondieron solo 5 empresas Con el objetivo de completar mínimo 200 encuestas atendiendo las recomendaciones de que se enviaron 300 correos electrónicos a empresas extraídas del directorio telefónico de Santiago de Cali, donde no hubo ninguna respuesta positiva al requerimiento, por tanto, se decidió hacer las encuestas personalizadas de manera aleatoria donde se procedió a visitar 200 empresas de las cuales se obtuvo respuesta de 85. Por otro lado para buscar el grupo MÍPyMEs comparativo se realizó un estudio de caso en un gremio denominado Acopi, donde se tuvo en cuenta la población de MÍPyMEs asociadas que ascendió aproximadamente a 300 según información de uno de los funcionarios responsables, de las cuales se obtuvo respuesta de 69 MIPyMEs. De este grupo final se procedió al trabajo investigativo y al análisis de los resultados enfocados en el interés de este estudio, como se muestra en el capítulo II.

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CAPÍTULO II FACTORES DE COMPETITIVIDAD RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LAS MÍPYMES ASOCIADAS Y NO ASOCIADAS EN SANTIAGO DE CALI PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Respecto al clima empresarial y comparado con el 2011, el entorno general en que se desenvuelve su empresa en 2012 es: Tabla 1. Clima empresarial CLIMA EMPRESARIAL

FRECUENCIAS

MEJOR

IGUAL

PEOR

NO SABE/ NO RESPONDE

En la tabla 1., Se evidencia que la encuesta determinó que el clima organizacional mayoritariamente (56%) se ha comportado igual en los años 2011 y 2012, lo que se sugiere implementar planes que involucren una mejora continua en el clima organizacional. Este hecho se ve igualmente reflejado en la siguiente gráfica 1.

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Gr谩fica 1 - Clima empresarial. Fuente. Los Autores

Califique de 1 a 10 el clima laboral en su empresa Tabla 2. Calificaci贸n del clima laboral

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En la tabla 2., Se aprecia que en general 25 empresas, de 69 que respondieron a la encuesta, califican con 8 el clima laboral, 17 de ellas la califican con 7, siendo el 61$ del total quienes consideran que el clima laboral es bueno. En términos generales el promedio de calificación del clima laboral es de 7,3, siendo este una percepción aceptable en términos de definir el clima laboral como bueno. Este promedio se puede apreciar en la gráfica 2.

Gráfica 2. Clima laboral en escala de 1 a 10

Marque con una X si es nunca o siempre, indique el grado en que su empresa utiliza cada una de las siguientes prácticas de recursos humanos.

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Tabla 3. Prácticas de Recursos Humanos

De acuerdo a la Tabla 2., y teniendo en cuenta el talento humano como pilar principal en la utilización de algunas prácticas organizacionales, se puede apreciar que un gran número de las empresas entrevistadas nunca ha tenido en cuenta las actividades encaminadas a las relaciones laborales, 75 (88%) empresas en donde haya negociación de convenios colectivos y de relación con representación sindical por parte de los trabajadores. En la gráfica 2 se puede apreciar la práctica de los recursos humanos en las MIPyMEs.

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Gráfica 3. Prácticas de Recursos Humanos. Fuente – Los Autores

En su empresa utiliza la práctica de recursos humanos en.

Gráfica 4. Utilización de prácticas de Recursos Humanos

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Como se aprecia en la gráfica 4., El empleo de las prácticas de Recursos Humanos se orienta a la Gestión de la prevención en riesgos laborales, es así como el 74% de ella lo manifiestan. Con el mismo porcentaje se encuentra las prácticas de administración de personal, en cuanto a contratos y nominas se refiere. Un aspecto importante a tener en cuenta es que las prácticas en Recursos Humanos también se centran en la formación y la evaluación del desempeño. En este sentido se puede decir que no solo se hacen prácticas en control de personal, sino que también está dirigido a la calidad de vida de los empleados en tanto se hace uso de las prácticas en la formación de estos. Finalmente es de resaltar que las prácticas en los Recursos Humanos son vistas como una herramienta importante para el desarrollo estratégico y competitivo en las MIPyMEs, tanto en las que están asociadas, como en las que no lo están. El progresivo acogimiento de las prácticas en Recursos Humanos es un hecho que se viene evidenciando en estos sectores y que de alguna manera entra fuertemente como estrategia para la competitividad.

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CAPÍTULO III ANÁLISIS COMPARATIVO DE ESTRATEGIAS Y COMPETITIVIDAD ENTRE MYPIMES ASOCIADAS Y NO ASOCIADAS: UNA APROXIMACIÓN EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI PRESENTACIÓN DE RESULTADOS CARACTERIZACIÓN DE LOS SECTORES AL QUE PERTENECEN LAS MIPYMES ANALIZADAS. De las 85 empresas analizadas en las MIPyMEs no asociadas, el 34% pertenecen al sector de los productos alimenticios y bebidas; el 25% al del comercio al por menor; un 6% del comercio al por menor; un 9% al de actividades informáticas; un 6% a los servicios a empresas, profesionales, científicos y un 20 % repartido entre el resto de sectores de los 19 analizados de menor representatividad de acuerdo a los resultados. Mientras que en las empresas asociadas a ACOPI, de las 69 empresas se refleja una distribución diferente de estos sectores donde a diferencia de los no asociados los productos alimenticios y bebidas corresponden a un 8.70%; un 4,35% al comercio al por mayor; un 1.35% a actividades de informática y un 18.84% en servicios a empresas, profesionales científicos y técnicos, siendo el más representativo seguido de otros como Fabricación de productos de caucho y materias plásticas en un 13.04%; Metalurgia, fabricación de productos metálicos en un 11.59%; industria textil de la confección, papelería y cuero 8.70%; Industria de Papel, edición o artes gráficas un 5.8%; un 27.27% repartido entre el resto de sectores de los 19 analizados de menor representatividad de acuerdo a los resultados. 28

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Con lo anterior en el caso de las empresas no asociadas se podría suponer que una tendencia de surgimiento de MIPyMEs nacen por iniciativa de emprendedores quienes lo hacen por necesidad; entendida como aquella situación en la cual el empresario se ve obligado a iniciar una actividad empresarial porque no encuentra una mejor opción de trabajo que podrían estar inmersos en el estudio1 donde se demuestra que un 18.4 % lo hacen por necesidad y en ocasiones sin procesos formales aportados por la ciencia administrativa. No obstante, se puede verificar que las MIPyMEs amparadas en un modelo de asociación presentan un comportamiento diferente con tendencia a un crecimiento más estable y que se pueden relacionar con emprendedores que lo hacen con un criterio de oportunidad parcial o entendida como el aprovechamiento de una oportunidad de empresa, tendiendo a estar involucrados en el 51.3% según el mismo estudio (GEM 2013). En este sentido, se realizó un análisis de las empresas que siguen un modelo de planeación estratégica y las que no la implementan, estando o no en un sistema asociativo donde se pretende evaluar cuáles reflejan un mayor crecimiento e innovación y crecimiento económico un modelo de planeación estratégica y las que no la implementan, estando o no en un sistema asociativo donde se pretende evaluar cuáles reflejan un mayor crecimiento e innovación y crecimiento económico. En consecuencia, se analizarán las preguntas relacionadas en el estudio con proceso de planeación estratégica, por tanto se iniciaría con la Gráfica 1 que refleja la siguiente pregunta.

GEM; 2013

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Gráfica 5. Planteamiento Estratégico Formal.

Los resultados arrojados en este caso señalan que en el 44% de las empresas no asociadas si realizan procesos de planeación estratégica en el desarrollo de sus actividades y con tendencias a corto plazo mientras que el 56% no realizan ningún tipo de planeación lo que hace suponer un decrecimiento o la tendencia a mantenerse estáticas en sus actividades socioeconómicas. Lo cual puede explicar diferencia de competitividad con relación a las MIPyMEs que están bajo el sistema de asociatividad. Seguidamente se muestra el resultado de la misma pregunta en las MIPyMEs que cumplen con esta condición reflejada en la Gráfica 6. (ver gráfica en la pagina siguiente) En este caso se observa que las MIPyMEs amparadas por un sistema de asociatividad en el 66.7% de ellas realiza procesos de planeación estratégica, el 29% no la realiza y un 4.3% no sabe.

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Gráfica 6. Planeación estratégica formal.

Estos resultados indican una mejor aplicación de los procesos de planeación estratégica en las empresas con niveles de asociatividad que las que carecen de esta condición. Lo que podría indicar un mejor desempeño en sus tendencias de ventas a diferencia de las que no están en una cultura de interconexiones estratégicas. Las gráficas que siguen podrían explicar un comportamiento diferenciador entre los dos casos. La Gráfica 7., refleja la tendencia de ventas que arrojan los resultados como aporte para una mejor comprensión para resolver la incógnita que es objeto de estudio, empezando con los datos de las MIPyMEs no asociadas.

Gráfica 7. Tendencia de ventas MIPyMEs no asociadas.

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Los resultados determinan que para el 50% de los entrevistados ha habido un crecimiento en ventas; para el 30% no se incrementó las ventas; para un 5% ha disminuido y para el resto no sabe/no responde. Mientras que en el 2013 para el 55% ha habido crecimiento; el 27% de los entrevistados señalaron que siguió igual; el 3% manifestó que hubo disminución y el 10% restante no sabe/no responde. La anterior información refleja una leve mejoría de opinión en comparación al período anterior. Seguidamente se mostrarán los datos arrojados de la misma pregunta a los empresarios cuyas MIPyMEs están bajo el sistema de Asociatividad con la Gráfica 8.

Gráfica 8. Tendencia en ventas de MIPyMEs asociadas.

Los resultados determinan que para el 59.4% de los entrevistados ha habido un crecimiento en ventas; para el 26.1% de los entrevistados señalaron que siguió igual para un 3.0% ha disminuido y para el resto no sabe / no responde. Mientras que para el 2013, el 68.1% ha habido crecimiento; para el 15.9% siguió igual; para el 3 % hubo disminución y el 19.5% no sabe / no responde. Se puede confirmar con la información de los entrevistados que de las MIPyMEs analizadas en este estudio las que presentan un mejor desempeño han sido las que están en modelo de asociatividad como lo explican los datos obtenidos de la investigación.

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CONCLUSIONES E IMPLICACIONES El estudio demuestra que las MIPyMEs bajo el sistema de asociatividad han influido favorablemente en su desempeño de gestión estratégica y en las tendencias de crecimiento en ventas de un período a otro a diferencia de las que no han contado con este modelo. El comportamiento reflejado en las gráficas de los sistemas comparativos hace suponer que una MIPyMEs en un sistema de asociatividad recibe un número de beneficios relacionados con el fortalecimiento de sus recursos y capacidades debido a las sinergias que se realizan entre asociados y profesionales que conforman el gobierno interorganizacional en los modelos de asociatividad. No obstante, cabe resaltar que aunque el porcentaje de MIPyMEs no asociadas que utilizan procesos de planeación estratégica es inferior al de las asociadas se demuestra que esta herramienta es de vital importancia para el crecimiento empresarial, siendo coherentes con que los rendimientos obtenidos por las empresas son dependientes de la orientación estratégica que se siga (Spanos et al., 2004; Aragón y Sánchez, 2005; Rubio y Aragón, 2009) y se puede confirmar que una de las formas de conocer el crecimiento se debe reflejar en las ventas por períodos y partiendo de las opiniones de los empresarios prevalece el crecimiento en gran porcentaje entre las MIPyMEs analizadas con una minoría en decrecimiento o que tienden a permanecer estables, pero predominando con mayor éxito las empresas bajo parámetros de asociatividad como se ha podido demostrar en los estudios y, por otro lado, se puede contrastar con lo que confirman Aragón y Rubio (2005), que la cooperación representa una alternativa estratégica que permite alcanzar el tamaño competitivo en ciertas actividades, sin necesidad de fusionarse y manteniendo la independencia jurídica y patrimonial. Además, un estudio podría aportar insumos para que en un futuro se pudiera ampliar la motivación de sus propietarios para que puedan participar en sistemas de asociatividad y a si mejorar su desarrollo empresarial.

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De los resultados se deduce que las MIPyMEs en asociatividad pueden obtener beneficios en movilidad de recursos valiosos, de manera relevante, desde el sistema de agremiación; en cierto modo, esta situación es consistente con lo expuesto Aragón y Rubio, (2005) en que puedan alcanzar el tamaño competitivo.

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