Planificacion estrategica en las organizaciones by UNICUCES

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES Recopilación, táctica y estratégica para hacer buenos negocios

RITO DIAZ SANABRIA WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR SANTIAGO DE CALI

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En las organizaciones del nuevo milenio. Recopilación, táctica y estrategia para hacer buenos negocios

Rito Diaz Sanabria Wilson Eduardo Romero Palacios

Santiago de Cali - 2015

CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR Calle 14 Norte No. 8N – 35 Barrio Granada Santiago de Cali, Valle del Cauca PBX: (2) 660 1012- 6601011 Sitio web: www.unicuces.edu.co

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En las organizaciónes del nuevo milenio. Recopilación, tática y estrategia para hacer buenos negocios Autores: Rito Diaz Sanabria Wilson Eduardo Romero Palacios

Impresión: Litocolor Impreso en Cali, Colombia

AUTORES RITO DIAZ SANABRIA • Especialista en Mercadeo. Universidad del Valle • Contador Público. Universidad San Buenaventura • Tecnólogo Corporación Universitaria Centro Superior Vicerrector Administrativo Corporación Universitaria Centro Superior - UNICUCES -

WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS • PhD© Candidato of Doctor en Business Administration. • AUI University Atlantic International. EEUU • Magíster en Gestión Empresarial. • Especialista en Administración Estratégica del Control Interno. • Contador Público. Universidad Libre Especializaciones Alta Gerencia en: • Advanced Strategic Planning. University Of California Berkeley. UC Berkeley • Markets and International Negotiations Southeastern Louisiana University. Marketing City. Universidad de la Habana. La Habana Cuba Vicerrector Académico Corporación Universitaria Centro Superior - UNICUCES -

PROLOGO Históricamente el desarrollo humano en las organizaciones vislumbran las prácticas de la planeación y la estrategia como elementos administrativo y financieros que fortalecen los órganos de dirección y control de las empresas1 al tiempo que definen reglas claras de juego entre los actores, e incrementan el nivel de transparencia y rendición de cuentas frente a grupos de interés. Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego:

Strathgikhς (Stratos) = Ejército y Agein (Agein) = conductor, guía. La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”, la planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos: “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter

Carles Font : SUN TZU “El Arte de la guerra” Aplicado a la empresa, Táctica y estrategia para hacer buenos negocios.2012 1

DEDICATORIA Agradecimientos al arquitecto supremo DIOS que permite existir en este universo de verdades e ilusiones, un ser soberano que nos habla, nos observa, como fichas del gran ajedrez universal, el permite este logro de este libro, Manifestar siete letras para expresar GRACIAS a algunos de quienes, directa o indirectamente, contribuyeron al resultado del libro, un sin número de seres que influyeron en nuestra formación como recopiladores de información, docentes, profesionales, investigadores empíricos y lectores, permiten el nacer de esta recopilación gerencial que tiene por título: “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES DEL NUEVO MILENIO”; A Nuestras Esposas, Padres, Amigos, Hijos, Hermanos, Primos, Compañeras, y Colegas por las innumerables discusiones sobre todos los temas imaginables, A Nuestros Padres por los muchísimos ejemplos de constancia, disciplina, ética, valor y tesón para lograr las metas, nuestras familias que en cualquier hora del día hicieron tomar conciencia de la importancia de exponer éticamente, concisa y claramente las ideas. Y a la Corporación Universitaria Centro Superior-UNICUCES, por el apoyo para que este proyecto, el resultado de muchos días de investigación, lectura, recolección de información y discusiones académicas. A todos muchas gracias. Los autores. Rito Diaz Sanabria Wilson Eduardo Romero Palacios

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.........................................................................11 Capítulo 1. .....................................................................................13 Planificación Corporativa................................................................13 Capitulo 2. .....................................................................................23 La Misión: El gran objetivo.............................................................23 Capítulo 3. .....................................................................................31 Identificación de factores y variables…..........................................31 Factores Estratégicos Organizacionales….......................................35 Capítulo 4. ......................................................................................39 Estructura Económica……............................................................ 39 Capítulo 5. ......................................................................................47 Variables Estratégicas……..........................................................…47 Estructura, Función, Desempeño de la Empresa…...................…..50 Etapas de la Administración Estratégica….................................….51 Implementación de la Estrategia…..................................................52 Evaluación de la Estrategia….........................................................52 Barreras en la gestión de la Estrategia........................................….57

Capítulo 6. ......................................................................................61 Beneficio de la planeación estratégica y la gestión de proyectos..61 Objetivos generales de la empresa…...............................................62 Descripción de la técnica…..............................................................63 La matriz DOFA…..........................................................................63 El concepto de proyecto……...........................................................64 Importancia del trabajo por proyectos….........................................65 Clasificación de los proyectos…......................................................67 Elementos de un proyecto……........................................................68 Fases de desarrollo de un proyecto….........................................….69 Criterios para la evaluación de proyectos…....................................70 Bibliografía...................................................................................71

Planificación Estratégica

INTRODUCCIÓN Los tres primeros pasos del proceso estratégico, son la formulación de la Misión, el análisis situacional y la Matriz DOFA, elementos que constituyen lo que se denomina la “Carta de navegación”, pues suministra la información necesaria para elaborar el “Plan de vuelo”, que es el plan estratégico de la organización, se tienen el objetivo, la situación y las alternativas posibles, estas últimas tienen un diferente grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad, que el Plan se encarga de priorizar y ordenar en el tiempo, como ayuda para dicho ordenamiento, se acude a la definición de objetivos estratégicos, estos, logros en el corto, mediano y largo plazo, que tienen un alto grado de incidencia sobre los objetivos permanentes, definidos en la Misión. Generalmente vienen a conformar en la estructura organizacional a los programas, cada programa estará constituido por proyectos, que se identifican también por los objetivos operativos; estos son objetivos de un tercer nivel, que tienen un grado diferencial de pertinencia y oportunidad; también deben ser entonces ubicados en el tiempo. Al trabajar por objetivos, necesariamente los indicadores que verifican el avance de la organización, serán indicadores de resultados, en la medida que dichos objetivos descienden en el escalafón tendrán un menor grado de importancia estratégica y podrán ser reemplazados por otros de acuerdo a las circunstancias, se espera que entre más cercanos estén a los objetivos permanentes, menor será el nivel de permutabilidad de tales objetivos.

Planificación Estratégica

Cuando el número de variables que inciden sobre una organización o un proceso es muy alto y la priorización no permite la eliminación de algunas de ellas, la elaboración de la matriz DOFA es muy impráctica. En casos extremos conviene saltar directamente a la definición de objetivos estratégicos y operativos, pero será absolutamente necesario verificar su viabilidad acudiendo a revisar en el análisis situacional las características de las variables que hacen posible o no el logro de dichos objetivos.

Muy importante es recordar que el concepto de estrategia es más amplio que el de Plan de acción, así que es de esperar que en la identificación de las variables y en la identificación de estrategias en la Matriz DOFA, se tenga en cuenta tal cosa para que se puedan definir políticas, líneas de conducta, posiciones y perspectivas que orienten la acción, ellas por supuesto, formaran parte muy importante del Plan Estratégico. La operativización del Plan se hace entonces a través de los programas y proyectos, que responden a principios conceptuales muy afines a la teoría estratégica, el proceso estratégico ha conducido a identificar dichos programas y proyectos con un alto grado de pertinencia, oportunidad y viabilidad estratégica, la formulación del programa y del proyecto les dará la viabilidad operativa necesaria.

Rito Diaz Sanabria / Wilson E. Romero P.

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CAPITULO 1

Planificación Corporativa

La planificación estratégica es el proceso de determinar cómo una organización puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro, mediante la planificación estratégica se define la estrategia o dirección, estableciendo las posibles vías mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a partir de la situación actual, la planificación suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas:

1) “qué hacemos”, 2) “para quién lo hacemos” y 3) “como sobresalimos”. Para muchas organizaciones la planificación estratégica se hace en base a las decisiones a tomar en el siguiente año, o los siguientes 3 a 5 años. Los principales componentes de la planificación estratégica son: 1. Visión: delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador. 14

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2. Misión: define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué existe y qué hace para lograr su visión. 3. Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones. 4. Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos, buena parte de la información que posee, relacionada con la planificación estratégica, proviene de lo que se ha escuchado decir, se interpreta de lo que observa de manera efectiva para la aplicación en las empresas del nuevo milenio. El acto de planificar estratégicamente una Pyme debe observarse con la misma dedicación, asombro y curiosidad con la que los físicos observan el comportamiento del universo, del cosmo; Esto es tan simple como afirmar que, al parecer, las leyes que rigen al macrouniverso no aplican para el micro-universo y viceversa, pero ¿cómo es posible? Einstein2 dedicó sus últimos años de vida tratando de conciliar a la física cuántica con la física mecánica de Newton, aseguraba que era incorrecto suponer que el universo poseyera leyes distintas en distintos escenarios, pero, lamentablemente, murió sin poder lograr su meta y, después de 40 años ha quedado aún más evidenciado que efectivamente aplican leyes diferentes para ambos campos, “lo mismo ocurre en el mundo empresarial”, por ejemplo, las grandes empresas entienden la planificación estratégica en periodos de cinco años, por ende sus proyectos tienen un esquema complejo y extenso que, según como se vea, facilita o dificulta la ejecución del mismo, pero para una pequeña empresa planificar un quinquenio es difícil, no posee las condiciones económicas, ni el mercado, ni los recursos humanos y financieros para hacerlo, por lo que su periodo Fuente: http://www.biografiasyvidas.com/monografia/einstein/ Albert Einstein nació en la ciudad bávara de Ulm el 14 de marzo de 1879. Fue el hijo primogénito de Hermann Einstein y de Pauline Koch, judíos ambos, cuyas familias procedían de Suabia. 2

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óptimo de planificación se reduce a dos o tres años cuando mucho, cosa que no ocurre en una micro empresa, donde el periodo máximo para medir e implementar su planificación estratégica no puede ni debe superar un año, lo anterior contradice lo que se ha enseñado en materia del corto, mediano y largo plazo, pues, en lo que corresponde a una multinacional, el corto plazo podría describirse en 12 y 18 meses, mientras que para una microempresa, no sería más de un trimestre.

¿Cómo afecta esta concepción a las Pymes?, las micro y pequeñas empresas requieren de un mayor flujo de caja si se compara financieramente con las grandes empresas; es un error suponer que los valores obtenidos por la venta de productos y servicios de las grandes empresas puede ser comparado de manera lineal con las más pequeñas, y esto, aunque resulta obvio para algunos, no lo es tanto para otros. Una empresa grande posee herramientas flexibles de financiamiento, e incluso a la medida, que difícilmente una mipyme tendrá en su primera década de vida, por lo que las grandes empresas terminan trabajando con el soporte de créditos (dinero de terceros) sin poner en riesgo su capital de trabajo y por ende su capacidad de inversión. En cambio, el capital de las mipymes se encuentra limitado, la inversión realizada al inicio de sus actividades requiere ser recuperada con cierta rapidez, a la par de un margen generoso que le permita cubrir gastos, tanto los de la empresa como los de quienes la hacen posible y esto no puede suponerse en periodos tan largos 16

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como 5 años (en una mediana o pequeña empresa) ni siquiera en 12 meses, como ocurre en el caso de las micro-empresas, por ende una concepción inadecuada del corto, mediano y largo plazo, según sea la realidad de la empresa, puede afectar su realidad económica y amenazarla con desaparecer. La planificación estratégica no responden en periodos de tiempo, en las Pymes, a las mismas condiciones que ostentan las grandes empresas, pero su ejercicio y seguimiento son indispensables para el éxito operacional, sólo requiere ser ajustada a la realidad de la empresa, pero omitirla es tan grave como suponer que debe ser ejecutada en las Pymes en los mismos términos que lo hace una transnacional. La planeación (o planificación) estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos3, la planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente), se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”.

Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la 3

Fred R. David, “Conceptos de Administración Estratégica

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conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil. El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son: 1. Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. 2. Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. 3. Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

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•

Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

•

Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

•

Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

•

Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

•

Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

Planificación Estratégica

•

QUÉ SE QUIERE LOGRAR

•

EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

•

QUÉ SE PUEDE HACER

•

QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos, el modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino, la planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación. La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo, hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas, es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario, los son las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la organización y la evaluación del funcionamiento de la misma, según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva enfocado en algunos tics de gran importancia: 20

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•

La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.

•

Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.

•

En el 75% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecución.

•

Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.

•

¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia

La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades, su estructura genérica es la siguiente:.

Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años. 21

Planificación Estratégica

Otras características de la planeación estratégica son que es móvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.

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CAPÍTULO 2

La Misión: El Gran Objetivo Es el primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la razón de ser del proyecto, empresa u organización, definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto, para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr, en un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos son resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado final, es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin último que justifica la existencia de la organización, es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como “dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas, es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido, para una empresa productiva o de servicios, su organización se enfocara en cinco (5) pilares así:

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“Misión Empresarial” es una declaración que identifica y describe las características de los productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la organización quiere identificarse y competir, la acepción es válida para cualquier situación, entendiendo por producto lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos; por mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad, la identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas y estrategias de la misma, ell modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo enfocada.

Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicha una forma de definir la Misión. En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una 25

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responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico, teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y está compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en cinco niveles generales.

Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo para la Empresa, aun así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido, una vez definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo, si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega dentro del sistema al cual pertenece (su función).

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En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada por todas las personas que tienen que ver con la organización; en la formulación de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso, en todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser “dolientes” del proyecto, los accionistas de la empresa, las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los representantes auténticos de la sociedad, Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la organización: sus valores y principios, aquellas reglas que regirán su conducta, son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar.

Ejemplos de Misión La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. 27

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Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: •

ROMO INTERNATIONAL BUSINESS SAS “Comprometidos con nuestros clientes”..

•

BANCOMER: “Ser la mejor opción para satisfacer las necesidades de nuestra sociedad en servicios financieros con la máxima seguridad y calidad ofrecer a nuestra gente las mejores condiciones para su desarrollo integral en respuesta a su esfuerzo individual y en equipo. Obtener un rendimiento atractivo para nuestros accionistas y contribuir de manera importante al desarrollo económico y social de nuestra comunidad”

•

SARA-LEE “Ser la compañía líder en alimentos de marca y productos envasados de consumo, con participaciones importantes en los principales mercados de consumo del mundo; Fabricamos y vendemos en el mercado productos de alta calidad sensibles a acciones de mercadotecnia y con potencial de crecimiento.”

•

INSTITUTO MEXICANO DE PETROLEO: “Generar, desarrollar, asimilar y aplicar el conocimiento científico y tecnológico, promover la formación de recursos humanos especializados para apoyar a la industria petrolera nacional y contribuir al desarrollo sostenido y sustentable del país”

•

DISNEY: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las edades, en cualquier lugar”.

•

SONY: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”.

•

GOOGLE: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.

•

MICROSOFT: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”.

•

EBAY: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en 28

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el que prácticamente cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo”. •

APPLE: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación”.

•

NIKE: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta”.

•

WAL-MART: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

•

UNICUCES: “Formar profesionales integrales”.

Todos estos elementos corresponden también a unos límites dentro de los cuales la organización se compromete a actuar, es parte muy importante de la personalidad de la organización. Otros elementos que de acuerdo al criterio4 deben estar incluidos en la definición de la Misión son: el concepto de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la imagen que proyecta o quiere proyectar, su preocupación por la supervivencia o el crecimiento y la concepción sobre el manejo de las relaciones entre las personas que

Fuente: Fred David ( La Gerencia Estratégica),

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tienen que ver con la organización. Declaración de valores, visión y misión: El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las declaraciones de la visión, la misión y los valores de la empresa, la visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. •

General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra gente”.

•

McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.

•

Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

•

Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multi formato de bajo costo, ofreciendo a los clientes el mejor valor por su dinero”

Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo, desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la misión, y que no vayan en contra de los valores. 30

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CAPÍTULO 3

Identificación de Factores y Variables En una primera fase, el diagnostico identifica las variables que conforman o afectan la organización, la mirada tanto al sistema como a su entorno ha de ser una mirada espacial y temporal simultáneamente, en el reconocimiento que la situación actual ha sido provocada por hechos y variables de efectos anteriores, y que el desempeño futuro dependerá de las circunstancias que las tendencias y el devenir ofrezcan, escenarios posibles, probables y deseables deberán ser considerados en el marco de las fortalecer,

las debilidades, las amenazas y las oportunidades, las cuales se relacionan, proponiéndose metas y objetivos organizacionales. Las variables a tomar en cuenta o el abordaje de las mismas depende de la naturaleza del objeto de estudio: una empresa productiva rural, una organización comunitaria, una institución del sector, un ente territorial, etc., es aquí cuando se vuelve importante adelantar la investigación con criterio sistémico. Se comienza entonces por definir o identificar los objetivos de la organización, los subsistemas más relevantes, las funciones de los 32

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distintos elementos, las interacciones, las entradas y salidas; siempre con el criterio de que el todo es más y menos que la suma de las partes; que hay nuevos componentes, sinergias, etc. Además de la identificación de la estructura y de las funciones de las partes, es necesario calificar el adecuado o inadecuado funcionamiento de las partes y del todo, en función de los objetivos del sistema, para ilustrar esta última parte me serviré de un paralelo que sirva de ejemplo: Si se está evaluando con criterio estratégico un vehículo por ejemplo, no bastará con identificar los subsistemas que lo componen (el motor, la transmisión, el chasis, la carrocería etc.), el diseño y la calidad de los materiales con que fueron construidos y la eficiencia con que funcionan separadamente. Es necesario tomar en cuenta también lo que se espera del vehículo: velocidad, confort, capacidad de carga, resistencia, etc., aspectos que forman parte muy importante de su Misión. Habrá que tener en cuenta entonces, cuales han de ser la capacidad y características de cada subsistema y cual la relación entre subsistemas, que garantice al vehículo responder adecuadamente a todo lo que se espera de él en el entorno donde va funcionar. Se evalúa así la estructura, la función y el desempeño. 33

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Hay diferentes formas, no disyuntivas, de aproximarse al conocimiento sistémico de una organización o de un proceso: por la estructura organizativa, por la función de sus factores componentes o el papel de sus distintas dimensiones… No pueden olvidarse las

interacciones entre componentes y entre estos y el entorno, los límites, las entradas y salidas, en cualquier caso, el principal criterio es el reconocimiento del carácter unitario y complejo que caracteriza a un proceso o un sistema multifactorial, multicausal, dinámico, evolutivo, intra e interdependiente. Así pues un esquema que puede resultar práctico en los diferentes casos donde se aplica la planeación estratégica para el desarrollo de procesos rurales, es un análisis factorial: el factor humano, lo económico, lo administrativo, lo territorial, lo tecnológico. Si es un diagnostico sectorial el esquema también puede resultar útil; en este caso los demás factores se pueden considerar dimensiones del primero. Por ejemplo las dimensiones humana, territorial, administrativa, tecnológica en un análisis de lo económico; o la dimensión económica, administrativa, tecnológica, territorial de una comunidad cualquiera, con este esquema no es necesario hacer una clasificación inicial de variables internas y externas; cada factor

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puede tener un grupo de variables que son internas y otras que son externas. El análisis de cada factor y sus interacciones con los demás, implica responder una gran cantidad de interrogantes, o analizar un alto número de variables, sobre cada variable probablemente también

sea necesario hacer el mismo ejercicio de evaluación, de tal manera que se va conformando un árbol de variables o de preguntas, hasta qué nivel llegar depende del grado de profundización con que se requiere conocer el sistema o el proceso en cuestión; también de los recursos disponibles y necesarios. A pesar de que nos consideramos sobre diagnosticados, en nuestro medio se adolece de diagnósticos que tengan carácter sistémico, generalmente son diagnósticos sectoriales que pocas veces consideran las distintas dimensiones, o que no consideran todas las variables prioritarias. Es frecuente encontrar por ejemplo que en un diagnóstico educativo o de salud, se identifiquen estos con la infraestructura de servicios educativos y de salud respectivamente. O que en un diagnóstico económico territorial, solo se considere el nivel mezo económico de la región, pero no la microeconomía de las actividades que realizan los lugareños, ni la macroeconomía.

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Para el análisis situacional territorial, un esquema práctico es el diagnóstico por factores: humano, económico, territorial, políticoadministrativo, en razón a la importancia del rol que cada uno de estos componentes cumple en el proceso de desarrollo. Se hacen a continuación algunas consideraciones y se presenta un listado de temas que incluiría el diagnostico por factores. FACTORES ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONALES FACTOR HUMANO •

Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo, vale la pena considerarlos en forma puntual.

•

Identificación de factores y variables a estudiar.

Aspectos demográficos: población total, distribución por edad y sexo, número de familias, composición familiar, estratificación, localización de la población. Educación: grado de escolaridad, expectativas que sobre la educación 36

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tiene la comunidad, nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa, interpretativa, comunicativa, valorativa, propositiva, gestionaría y contextual), limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa, complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local, con la idea de encontrar explicaciones de causalidad, limitaciones o posibilidades. Salud: morbilidad, utilización del servicio de salud, mortalidad y sus causas, longevidad, hábitos de consumo, limitaciones que pueden resultar del estado de salud. Recreación: idea sobre el descanso, disponibilidad de tiempo libre, a que lo dedican. Organización: formas de organización, sentido de pertenencia al sistema organizativo, origen de las organizaciones, expectativas en torno a la organización, responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones? Concertación, participación y comunicación: donde, cuando y como se toman las decisiones que conciernen a todos?, como se concilian las diferencias?, hay espacio y ambiente para la participación?, hay iniciativa y capacidad individual para participar?, como se comunica la comunidad? Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad, actitud y posibilidad para identificar sus objetivos, problemas y recursos?, se sabe o puede saber qué hacer?, se sabe o puede saber a quién acudir o a dónde?, se cree en la capacidad para resolver las cosas por sí mismo?, se utiliza esa capacidad?, hay propósitos, preocupaciones o tareas comunes?, son lazos de unión o de desunión?, que otras cosas los unen o los separan?, hay respeto y reconocimiento a lo individual?, cual es el nivel de solidaridad?, se conoce el entorno?, se está informado?, se sabe cómo los ven y que piensan de ellos?, ven que el entorno los afecta?, pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?, como resuelven sus diferencias? Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad, participación, éxito económico, 37

Planificación Estratégica

familia, responsabilidad, amistad, ambición, seguridad, comodidad, religiosidad, progreso, justicia, reconocimiento, trabajo, respeto y consideración por los demás… Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición, superación, satisfacción de necesidades materiales, intelectuales, espirituales; inconformidad, responsabilidad, servicio a los demás… Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad, del gobierno, de la sociedad, de los políticos, de los líderes, de los funcionarios de la localidad, de las instituciones externas, de sus familiares, de sí mismos… Liderazgo: identificación de los lideres, caracterización de los líderes, nivel de satisfacción de la comunidad, expectativas sobre su función, conflictos entre líderes, como los resuelven frente a la comunidad, como conquistan el liderazgo, interpretan las aspiraciones de la comunidad, que grado de participación promueven y logran, tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás, para comprometer a todos en propósitos comunes?, conocen los lideres a su comunidad?, sus motivaciones, intereses, vínculos, conflictos, fortalezas y debilidades?, identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?, saben lo que se espera de ellos?, les importa?, usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?, de qué índole son?, que niveles trabajar?

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CAPITULO 4

“Estructura Económica” Análisis, Desarrollos y procesos La economía como el conjunto de actividades, decisiones, recursos y condiciones po r medio de los cuales el hombre suple sus necesidades, básicas y de supervivencia o de crecimiento y desarrollo material e intelectual. El diagnóstico económico, trata entonces de dar una mirada integral para ver las condiciones, los recursos que se usan, la manera de usarlos, la propiedad y tenencia de los mismos, las actividades y los resultados que se obtienen. Como recursos económicos consideramos la tierra, el agua, el clima, la biodiversidad, el conocimiento, la información, la tecnología, el dinero, la infraestructura, el tiempo, los equipos, la fuerza de trabajo, entre otros. Hacer un diagnóstico económico incluye describir la disponibilidad y acceso a tales recursos, la calidad de los mismos y su utilidad en el proceso productivo. Tanto para un municipio o región como para una empresa e incluso para una institución, el conocimiento del contexto macroeconómico puede ser definitivo para el ejercicio de su actividad, por el rol determinante que este factor tiene. Las variables más importantes son las políticas arancelaria, cambiaria, monetaria y fiscal y los acuerdos económicos bilaterales o multilaterales con otras naciones. Sobre economía regional y local es importante conocer variables convencionales, referidas no solamente a tipo de actividades, áreas, productos y servicios, volúmenes de producción, sino también a demandas satisfechas y potenciales, intercambio con otras regiones o localidades, recursos utilizados y de uso potencial, etc. En una economía de mercado el componente financiero que es una forma de evaluar económicamente la empresa o el proyecto, siempre está presente y requiere un análisis convencional separado: deben 40

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considerarse los costos y los ingresos de la unidad económica, y las demás variables para hacer la evaluación financiera, que deberá diferenciarse de la evaluación económica. Los costos de producción corresponden al costo de los diferentes insumos y recursos que se utilizan en el proceso productivo: suelo, agua, mano de obra, capital, equipos, fertilizantes, pesticidas energía, tecnología, servicios profesionales, son algunos de los rubros financieros a considerar. En el sector productivo rural la composición de los costos y el origen de los mismos (insumos o recursos), es algo que pesa mucho a la hora de tomar decisiones sobre el qué hacer. Siempre será más llamativo un proyecto que use más recursos que insumos. El tipo de tecnología (qué se hace, cómo se hace, con qué se hace), define mucho los costos y su composición; también la tenencia, el acceso y la disponibilidad de los medios de producción. Los ingresos dependen también de los rendimientos y de los precios de venta. Ambos son variables e inciertos en los productos agrícolas principalmente. Unos y otros dependen tanto de factores internos como externos: tecnología, recursos, costos, eficiencia productiva, clima, etc., afectan a los primeros; oferta, demanda, intermediarios, información, capacidad de mercadeo, etc., afecta a los segundos. Son variables cuyo conocimiento, disponibilidad y/o acceso puede variar mucho. La rentabilidad es la relación porcentual entre los costos totales y el ingreso total. El ingreso neto es la diferencia entre el ingreso total y el costo total. Para un productor lo importante es el ingreso neto y ello en el campo depende no solo de la rentabilidad sino del área que puede cultivar y de la naturaleza de los costos, entre otras variables. La rentabilidad como indicador prioritario le interesa al sistema financiero. No todos los costos implican una erogación en efectivo; el uso de recursos (elementos, infraestructura, bienes, mano de obra, etc.) propios, se contabilizan aun cuando no haya erogación. Pero la valoración de dos proyectos con una misma rentabilidad y distinto nivel de erogación o distinto flujo de caja, es también diferente. El flujo de caja es la forma como se distribuyen los costos y los 41

Planificación Estratégica

ingresos financieros en un proyecto o actividad. Por el nivel de riesgo que se le adiciona a un proyecto agrícola al exponer por mayor o menor tiempo la inversión, el flujo de caja es importante de considerar, y una variable que también influye mucho en el tipo de actividad económica que se desarrolla o se puede desarrollar. En otras palabras, el análisis microeconómico de las actividades rurales tiene una lógica, que aunque se da en otros sectores, se expresa con mayor notoriedad en el campo por la naturaleza de dicha actividad y por la cultura del habitante rural. Para muchas organizaciones rurales el estudio económico más prioritario lo constituye el estudio de mercado y complementario a él el análisis de su capacidad de mercadeo. El primero factor externo y el segundo, interno. Otras variables microeconómicas se analizan más adelante a propósito de la estructura, función y desempeño de cualquier organización. Los temas macroeconómicos y muchos meso económicos se conocen mediante investigación a través de acceso a información disponible en distintos lugares; pero mucha información meso económica y microeconómica necesita investigación especifica. Acá vuelve a volverse necesario acudir a métodos diversos, desde encuestas y censos, hasta estudios de caso. Se definen tres acciones prioritarias: a. Definición de las estrategias territoriales de uso, ocupación y manejo del suelo urbano y rural. b. Diseño y adopción de los instrumentos y procedimientos de gestión que regulen integralmente las actuaciones de los diferentes sectores que afectan la estructura del territorio. c. La definición de programas y proyectos que concreten estos propósitos. Se ordena entonces la elaboración participativa de Planes, Planes Básicos y Esquemas.

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Se definen varios componentes de la Planificación: un componente general, un componente urbano, un componente rural, invitando ver más allá. El componente general debe contener los logros esperados y las estrategias de mediano y largo plazo especialmente en: •

Identificación y localización de las acciones que posibiliten organizar y adecuar el territorio para el aprovechamiento de sus ventajas comparativas y su mayor competitividad.

•

Definición de acciones sobre el territorio, necesarias para garantizar la consecución de sus objetivos de desarrollo económico y social, definidos por el municipio en sus planes generales o sectoriales.

•

Adopción de políticas de mediano y largo plazo para el manejo del suelo y del conjunto de los recursos naturales.

La estructura urbano-rural, teniendo en cuenta especialmente sistemas de comunicación, las zonas de reserva y protección ambiental y del patrimonio histórico y cultural, la identificación de las zonas de riesgo, la localización de las actividades, infraestructuras y equipamientos básicos, la determinación del perímetro urbano. El componente urbano integra las políticas, normas y acciones que a corto y mediano plazo, definan los tratamientos para la ocupación del espacio físico, clasificado como suelo urbano y suelo de expansión urbana, las estrategias de mediano plazo para el desarrollo de programas de vivienda de interés social, las estrategias 43

Planificación Estratégica

de crecimiento y reordenamiento de la zona urbana y la provisión de servicios públicos. El componente rural, busca principalmente garantizar en el corto y el mediano plazo la adecuada interacción entre los asentamientos rurales y la cabecera municipal, la conveniente utilización del suelo rural y las acciones públicas tendientes al suministro de infraestructura de equipamiento básico para el servicio de los pobladores rurales. Debe contener las condiciones de protección, conservación y mejoramiento de las zonas de producción agropecuaria, forestal y minera; la delimitación de las áreas de conservación y protección de los recursos naturales, paisajísticos, geográficos, y ambientales; las zonas de riesgo; las zonas que formen pare de los sistemas de provisión de servicios públicos o de disposición final de desechos. Análisis externo: Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste. Algunas de estas fuerzas o factores son:

Reflexividad: Previa y concomitante con la acción

Adaptabilidad: Vesatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto y flexibilidad en la acción

Selectividad: Elección de objetivos, metas y de medios para alcanzarlos

Características del Plan

Direccionalidad: Orientación de la acción hacia un sentido querido y predetermiando.

Intencionalidad: Esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro deseado.

Anticipación: Imaginación para la ideación de futuros posibles.

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•

fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc.

•

fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.

•

fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, etc.

•

fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicación, etc.

•

consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

•

competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas. Análisis interno: Un análisis interno consiste en analizar los 45

Planificación Estratégica

diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son: •

en el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.

•

en el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, etc.

•

en el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, en el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración,

incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc. •

en el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

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Planificación Estratégica

CAPITULO 5

“Variables Estratégicas”

Cualquiera sea la naturaleza de la organización, un ente territorial, una institución pública o privada, una empresa económica, etc., conviene evaluar en primera instancia si la organización planea y actúa estratégicamente; si tiene definido un proyecto institucional; si se conoce y conoce su entorno, los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de tres a cinco años, que suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son: •

Ser la empresa líder del mercado.

•

Incrementar las ventas.

•

Generar mayores utilidades.

•

Obtener una mayor rentabilidad.

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•

Lograr una mayor participación en el mercado.

•

Ser una marca líder en el mercado.

•

Tener una marca reconocida en el mercado.

Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.

Formulación, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente: 1. se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. 2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. 3. se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de cada una. 4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

Planificación Estratégica

Algunos ejemplos de estrategias son: •

La adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa (integración hacia adelante).

•

La adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).

•

La adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).

•

La búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).

•

La incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).

•

La mejora de los productos (desarrollo del producto).

•

El lanzamiento de nuevos productos (diversificación).

•

La reducción de costos (encogimiento).

•

La venta de una las divisiones o partes de la empresa (desinversión).

•

La venta de todos los activos de la empresa (liquidación).

•

la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta). 50

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ESTRUCTURA, FUNCIÓN, DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Una mirada simultánea a la estructura, funciones y desempeño de una organización, significa identificar indicadores de logro y de gestión a la vez, haciéndolo por separado a cada una de sus partes constitutivas, para este caso el esquema convencional de organización por funciones puede ser útil, se presenta acá una adaptación para el sector de lo que Fred David5 en su Gerencia Estratégica propone como modelo para la empresa productiva:

En el aspecto administrativo: Planificación: Tiene la organización objetivos y metas operativas claramente definidos? Se anticipa y controla las necesidades de clientes, proveedores, distribuidores, accionistas y empleados claves? Trabaja con presupuestos previamente establecidos? Se tienen planes de contingencia? Se asignan los recursos con base en metas prefijadas? Se elaboran anticipadamente cronogramas, flujos y rutas críticas? Se estudian con anticipación las tendencias del mercado?

Fuente, Libro: Conceptos de administración estratégica de fred r. David

Planificación Estratégica

Organización: Hay un organigrama formal? Es la estructura más conveniente? Están definidas, descritas y especificadas las funciones? Hay unidad de mando? Hay delegación apropiada? Control: Hay diseñado un sistema de control de procesos: de gerencia, de producción, de gastos, de financiamiento, de ventas, de calidad, de información, de comunicación? Administración Estratégica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos, integra la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información, enfocados en:

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y 52

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establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas, implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, el reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organización. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres (3) actividades para evaluar las estrategias son: 1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medición de desempeño 3. Aplicación de acciones correctivas Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles ¿ de la jerarquía de una organización:

Planificación Estratégica

•

EL CORPORATIVO

•

EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES

•

EL DE LAS FUNCIONES.

En mercadeo Se define el mercadeo como el proceso de articulación a un mercado. Se conocen los clientes, sus expectativas, capacidades, gustos? Se conocen los canales, su estructura, su eficiencia? Se conoce el mercado, su tamaño, la oferta y la demanda, las fluctuaciones de precios? Se conocen las políticas y reglamentaciones sobre calidad, precios, certificaciones, empaques, presentaciones, etc.? Se dispone de un sistema de inteligencia de mercado? La organización puede responder a las demandas del mercado en calidad, volumen, frecuencia, precio?

En producción Los productos para el mercado son la mejor opción? Se es competitivo con ellos? La tecnología es la más apropiada? Se usan adecuadamente los recursos de que se dispone? Cuál es el nivel de dependencia sobre insumos del entorno? Como es la composición de los costos y la dimensión de los mismos? La calidad de los productos responde a las necesidades del mercado y a la competencia? Cuáles son los niveles de productividad?

En financiamiento Se dispone de los recursos financieros suficientes? Son propios? Flujos de caja? Nivel de riesgos? Costos en efectivo? Se accede al sistema financiero? El financiamiento es oportuno? Costos del endeudamiento? Como están los indicadores financieros de la empresa?

En investigación y desarrollo La empresa tiene su propia unidad de investigación y desarrollo? Abarca temas tecnológicos, de mercadeo, de mercado, financieros? 54

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Son funciones externas? Están disponibles los resultados? Se tiene acceso a ello? Hay interés en acceder? Hace conocer a quien corresponda sus necesidades de conocimiento e información? En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

Diseño de planes estratégicos Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son: •

objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.

•

estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.

•

asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.

•

encargados y responsables: quiénes serán los encargados y responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

•

plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. 55

Planificación Estratégica

•

inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados.

Implementación de estrategias El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica. La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación.

Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar: •

la motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación.

•

el manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos

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es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias. •

la reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

Control y evaluación de estrategias Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta, el control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.

Planificación Estratégica

Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados, tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación). Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

BARRERAS EN LA GESTION DE LA ESTRATEGIA

Aclaración: •

Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.

•

Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. 58

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•

Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

Algunos valores que las empresas suelen declarar como propios y que pueden tomar como referencia para definir los de nuestra empresa son: •

Innovación: hace referencia a la búsqueda de la innovación constante en productos, servicios o procesos.

•

Calidad: hace referencia a la prioridad que se le da a la calidad en los productos, servicios o procesos.

•

Servicio al cliente: hace referencia a la prioridad que se le da al buen servicio al cliente, al trato amable, a la rapidez en la atención, etc.

•

Honestidad: hace referencia a la importancia que se le da a la honestidad, ya sea al momento de hacer publicidad, vender un producto, atender al cliente, etc.

•

Desarrollo de los trabajadores: hace referencia a la preocupación por el desarrollo profesional de los trabajadores, por brindarles oportunidades de ascenso, buenas condiciones laborales, etc.

•

Responsabilidad social: hace referencia a la preocupación por el bienestar social, el desarrollo de la comunidad, el cuidado del medio ambiente, etc.

•

Trabajo en equipo: hace referencia a la prioridad que se le da al trabajo en equipo antes que al trabajo individual.

•

Búsqueda de la excelencia: hace referencia a la búsqueda de la excelencia en el diseño de productos, la atención al cliente, la creación de procesos, etc.

A modo de ejemplo y también como referencia, la declaración de valores de la empresa de tecnología “Hewlett-Packard”: •

Pasión por los clientes: ponemos a nuestros clientes en primer lugar en todo lo que hacemos, 59

Planificación Estratégica

•

Confianza y respeto hacia los demás: trabajamos juntos para crear una cultura de inclusión basada en la confianza, el respeto y la dignidad para todos.

•

Logros y contribución: nos esforzamos por alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos. La contribución de cada persona es fundamental para nuestro éxito.

•

Resultados a través del trabajo en equipo: colaboramos con eficacia, siempre en busca de formas más eficientes de servir a nuestros clientes.

•

Rapidez y agilidad: somos ingeniosos y flexibles, y obtenemos resultados con mayor rapidez que nuestros competidores.

•

Innovación significativa: somos una empresa de tecnología que inventa lo útil y lo significativo.

•

Integridad absoluta: somos transparentes, honestos y directos en nuestros tratos.

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Planificación Estratégica

CAPITULO 6

“Beneficio de la Planeación Estratégica y la Gestión de Proyectos”

Beneficios Financieros: Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan, generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros: Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. •

Aumenta la capacidad de prevención de problemas.

•

Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.

•

Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.

•

Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.

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•

Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.

•

Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.

•

Disciplina y formaliza la administración.

OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años, estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

Deben ser de acuerdo con Peter Drucker: •

S (Specífics)

: Específicos.

•

M (Measurables)

: Medibles.

•

A (Achievables)

: Alcanzables.

•

R(Realistics)

: Realistas

•

T (Time related) :

Acotados en el tiempo

Los objetivos no declarados:

• Rentabilidad. • Crecimiento. • Permanencia. Según Rockart se definen como: El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos: •

Definir los objetivos globales de la organización. 63

Planificación Estratégica

•

Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con respecto a esos objetivos.

•

Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.

•

Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA: Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia determinada, deben considerarse factores internos y externos de la Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.

LA MATRIZ DOFA: Se debe distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE (Factores Críticos de Éxito), la matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

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EL CONCEPTO DE PROYECTO: Generalmente el término proyecto se relaciona con la idea o el deseo de hacer algo. El proyecto puede constituirse en una actitud, y en este caso se relaciona con una idea o una intención, también puede ser una actividad, en tal caso se relaciona con un diseño, un esquema o un bosquejo, de cualquier manera es un proceso de ordenamiento mental que disciplina metódicamente el qué hacer del individuo, existen muchas interpretaciones del término proyecto, las cuales dependen del punto de vista que se adopte en determinado momento. En diversas definiciones de proyecto se expresa la idea de ordenamiento de antecedentes y datos, con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada acción. El proyecto tiene como fin satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso, permitiendo el mejor uso de los recursos disponibles. Existen diversas definiciones de proyectos expresadas por diferentes autores: Un proyecto es un modelo de emprendimiento a ser realizado con las precisiones de recursos, de tiempo de ejecución y de resultados esperados (Ibarrolla, 1972). •

Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema, tendiente a resolver una necesidad humana (Sapag y Sapag, 1987).

•

Un proyecto es un conjunto de medios ejecutados de forma coordinada, con el propósito de alcanzar un objetivo fijado de antemano (Chervel y Le Gall, 1991).

•

Un proyecto es la compilación de antecedentes y elementos de diagnóstico que permiten planear, concluir y recomendar las acciones que se deben llevar a cabo para materializar una idea.

•

Un proyecto es una propuesta ordenada de acciones que pretenden la solución o reducción de la magnitud de un problema que afecta a un individuo o grupo de individuos 65

Planificación Estratégica

y en la cual se plantea la magnitud, características, tipos y periodos de los recursos requeridos para completar la solución propuesta dentro de las limitaciones técnicas, sociales, económicas y políticas en las cuales el proyecto se desenvolverá. La elaboración de un proyecto consiste esencialmente en organizar un conjunto de acciones y actividades a realizar, que implican el uso y aplicación de recursos humanos, ambientales, financieros y técnicos en una determinada área o sector, con el fin de lograr ciertas metas u objetivos. En el proceso de formulación, quien lo hace organiza las ideas de una manera lógica, precisa los objetivos que puede alcanzar con su acción y concreta las actividades específicas que necesita realizar. Formular un proyecto es ante todo un proceso creativo. •

Tratando de simplificar, sin perder de vista todas las causales de complejidad, podríamos decir que un proyecto consiste en la sistematización lógica de una idea de cambio o de intervención

IMPORTANCIA DEL TRABAJO POR PROYECTOS La expresión de cualquier idea de intervención sobre la realidad, tanto a nivel privado como público, a través de proyectos, es hoy día casi un código universal de comunicación. Ante esta situación, el conocimiento y la habilidad para identificar, formular y gestionar proyectos, cobra cada vez más importancia. La presentación de proyectos permite dar una idea completa y a su vez sintética de lo que queremos lograr y de cómo consideramos que se puede llevar a cabo. El trabajo por proyectos es la mejor forma de desatar en el individuo y las comunidades procesos de acción-aprendizaje, conducentes al desarrollo de capacidades autogestionarias. Este tipo de trabajo permite enseñar y aprender, sobre la puesta en marcha de acciones concretas, a comprender e interpretar aspiraciones, problemas, necesidades y oportunidades, así como la forma de actuar ante los mismos. Lograda de esta forma, una clara comprensión de los hechos se constituye en la base para plantear soluciones, acordes a las particularidades del proponente, 66

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a su vez actor de su propia realidad. Al ser él mismo quien siente y percibe en su cotidianidad, la existencia de situaciones en espera de cambio, quien además piensa y concreta alternativas de acción, el grado de apropiación obtenido tanto del problema como de sus soluciones, permite que sean el individuo y las propias comunidades participantes quienes se responsabilizan y comprometan con los resultados esperados. Son los mismos actores del problema quienes personalmente asumen las acciones para el cambio.

En las condiciones actuales podemos afirmar que el proyecto es la unidad operativa del desarrollo. Los planes de desarrollo y los programas individuales, sectoriales y empresariales bien concebidos, descasan sobre un catálogo amplio de posibles proyectos. Difícilmente se pueden materializar planes de desarrollo si no se han identificado, formulado y evaluado sus correspondientes proyectos.

En un proyecto debe especificarse claramente: •

Qué se quiere lograr

•

Por qué y para que se quiere lograr.

•

Donde se va a lograr.

•

Quien lo va a lograr.

•

Cómo y por qué medios. (Acciones, insumos, recursos y condiciones).

•

Con qué se cuenta y que es necesario conseguir.

•

Que productos se van a lograr.

•

Cuando se logrará 67

Planificación Estratégica

•

Riesgos y posibilidades que el entorno ofrece.

•

Cual es el costo total o presupuesto requerido.

•

A que fuentes de financiación se acudirá.

•

Qué criterios e indicadores se utilizarán para verificar o valorar el nivel de éxito en los resultados que se alcancen.

Cuando en un proyecto no queda clara la respuesta a cada una de las preguntas planteadas, se tropezará con problemas tanto para comprender otras personas para su realización, como para lograr el apoyo a recursos para su instrumentación, evaluación y control. ORIGEN DE UN PROYECTO: Un proyecto surge para satisfacer una necesidad, remover obstáculos que impiden la satisfacción de esa necesidad, desarrollar una capacidad, resolver problemas dentro de un contexto, introducir un proceso de cambio, aprovechar una oportunidad o una ventaja, evadir o superar una debilidad o una amenaza. Desde el punto de vista de sus propósitos y de sus relaciones con el entorno los proyectos pueden tener diferentes orientaciones: •

Mantener un estado de cosas que se considera satisfactorio, o el equilibrio de un sistema.

•

Adaptar una institución, actividad o servicio a un ambiente que ha cambiado.

•

Incrementar el conocimiento de una realidad (Investigación)

•

Aplicar los conocimientos de la ciencia para la construcción de instrumentos o procedimientos que permitan mejorar una realidad (Tecnología)

•

Resolver un problema social o institucional y orientar un proceso de cambio.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS 1. Criterio de producto: Proyectos económicos directamente 68

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productivos y proyectos sociales o de servicios no directamente productivos. 2. Criterio de método: Proyectos pedagógicos, de investigación, de acción, y proyectos de investigación - acción.

3. Criterio de instrumentación: Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto. 4. Criterio sectorial: Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud, educación, etc. 5. Criterio de cobertura: Nacionales, regionales, sectoriales, institucionales, empresariales, corporativos o individuales.

ELEMENTOS DE UN PROYECTO •

Nombre o título del proyecto

•

Resumen ejecutivo

•

Origen y antecedentes: contexto histórico, socioeconómico, político y cultural.

•

Carácter o naturaleza del proyecto.

•

Fundamentación o justificación: pertinencia o nivel estratégico (Importancia referida a lo que se quiere lograr y oportunidad).

Planificación Estratégica

•

Objetivos y metas: resultados que se espera lograr.

•

Metodología: cursos de acción, políticas, estrategias, concepción sobre la forma de abordaje de las soluciones, los instrumentos, los métodos y los procesos.

•

Cronograma, calendario de actividades, red de actividades o ruta del camino crítico.

•

Recursos de personal, organización infraestructura disponibles

•

Previsiones para instrumentación, seguimiento y control

•

Análisis de costos, presupuesto y financiamiento.

•

Responsable (s) y responsabilidades.

•

Indicadores para la evaluación de la gestión y los resultados

recursos

FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO Para la adecuada gestión de un proyecto (dependiendo de su naturaleza y propósitos), conviene tomar en cuenta las diferentes fases de lo que se denomina el ciclo del proyecto: •

Identificación

•

Diseño o formulación

•

Negociación de su autorización y financiamiento

•

Instrumentación, supervisión y evaluación

•

Terminación y elaboración de informe final

•

Recuperación de experiencias.

Para cada una de estas fases, se necesita explicitar criterios e indicadores específicos que deben tomarse en cuenta en el proceso de evaluación del desarrollo de un proyecto y en la toma de decisiones relacionadas con su coordinación.

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CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS •

Factibilidad técnica: Analiza la relación entre medios y fines.

•

Factibilidad económica: Responsabilidad de recursos humanos, materiales y financieros.

•

Factibilidad social : recurso humano, condiciones culturales y sociales.

•

Factibilidad ambiental : nivel de impacto.

•

Costo beneficio: dimensión financiera que se refiere a la recuperación de la inversión.

•

Costo utilidad: Relación entre el costo y la importancia o beneficio social.

•

Costo eficiencia: Costo relacionado con el logro de objetivos.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de estar en la mente de la alta dirección y de la junta de accionistas, el proceso de seleccionar metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y planes estratégicos, proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales y de asignación de recursos.

Planificación Estratégica

BIBLIOGRAFÍA Rechner, P. y Dalton D.R. (1991). “CEO duality and organizational performance: a longitudinal analysis”, Strategic Management Journal, 12 (2): 155-160. Rechner, P. y Dalton, D.R. (1986). “Board composition and shareholder wealth: an empirical assessment”, International Journal of Management, 3: 86-92. Rechner, P. y Dalton, D.R. (1989). “The impact of CEO as board chairperson on corporate performance: evidence vs. rhetoric”, Academy of Management Journal, 16:85-99. Rechner, P.; Sundaramurthy, Ch. y Dalton D.R. (1993). “Corporate governance predictors of adoption of anti-takeover amendments: an empirical analysis”, Journal of Business Ethics, 12: 371-378. Romero Palacios Wilson Eduardo, Rodríguez Mera Jairo y Parra Villanueva Luis Fernando. Los desarrollos de productos y clientes para emprendimientos sostenibles”. Universidad Libre Publicaciones. Cali 2014. ISBN 978-958-8630-93-9 Romero Palacios Wilson Eduardo. Gestión Presupuestal “Enfoque Gerencial para el control y toma de decisiones organizacionales”. Corporación Universitaria Centro Superior-UNICUCES. Cali 2014. ISBN 978-958-58603-4-6

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