M étodos transformacionales

Nuevamente volvemos a la figura de la órbita del rediseño –Sesión 7- en la que podemos ver que en el lado derecho hay menos métodos transformacionales en comparación con el lado izquierdo, donde hay un poco más de métodos transaccionales. El método que se destaca es “Reingeniería de procesos de negocio”, creado por Hammer y Champy (1994) basado en el concepto central:

“Para muchos, la reingeniería es la única esperanza para romper con los anticuados procesos que amenazan hacerlos caer” Hammer (1994)

El método propone un cambio revolucionario, una transformación. A partir de la propuesta de Hammer y Champy, otros métodos han aparecido en el horizonte, tal es el caso de los siguientes:

- Innovación basada en el diseño: de autoría de Roberto Verganti (2009); este método tiene como objetivo proporcionar a las organizaciones una comprensión de los profundos lazos emocionales que los consumidores desarrollan con sus productos. El principio básico es que las personas no solo son atendidas por la forma y función de un producto, sino también por la experiencia que anhelan en su uso. Por tanto, las organizaciones pueden buscar innovaciones que los clientes no esperan, pero que finalmente los apasionan. El método consta de tres etapas:

1. Etapa de escucha: permite conocer lo que la gente desea.

2. Interpretación: se combina el conocimiento del usuario con las capacidades de la empresa.

3. Dirección: prepara a los clientes y apoya el cambio sociocultural.

El objetivo de la innovación radical del método le confiere la característica transformacional; el acercamiento a la red de personas ajenas para obtener la comprensión crucial en la etapa de escucha, le da enfoque extrínseco, y su dependencia de la ingeniosidad de los diseñadores, científico y artistas, le da rasgo creativo.

El método es ideal cuando el cliente interactúa con los procesos de negocio y estos requieren ser revisados a través de la innovación dirigida por el diseño, es decir, las nuevas formas de interactuar con el cliente contribuyen a una experiencia más significativa.

- Modelo de Negocio Canvas: creado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2011) es un gráfico visual que muestra como la propuesta de valor de una organización se relaciona con su infraestructura, clientes y estructura financiera, el autor explica el método de manera clara en el siguiente enlace: https://fundacionactivate.org/wp-content/uploads/2015/01/BUSINESS-MODEL-CANVAS.pdf

Es particularmente valioso para desarrollar y evaluar nuevas propuestas de valor porque apoya la evaluación estratégica de importantes activos organizacionales. Los espacios en blanco bajo lo diferentes encabezados se completarán luego de la discusión en la sesión taller. Se identifican las siguientes fases; el factor sorpresa establece lo que los participantes en un taller piensan que realmente impresionaría a los clientes; a partir de esto, se determina lo que es necesario en términos de los pasos principales en el proceso de negocio y la información que se requiere para apoyarlos. La conexión final es entre el proceso de negocio y el enfoque estratégico del negocio preguntándose “¿Por qué?”. Por tanto, el método parte de las expectativas del cliente (extrínseco) para crear un diseño de proceso innovador (transformacional) a través del uso de una ayuda visual (creativa) basada en el taller.

- Modelo NESTT: desarrollado por Queensland University of Technologies (2018); QUT desarrolló una metodología de diseño rápido de procesos que facilita la mejora acelerada de procesos en las cuatro etapas del método, “navegar”, “expandir”, “fortalecer” y “afinar/despegar” iniciales a las que debe su acrónimo. Una característica integral de NESTT es la forma en que se utiliza el espacio físico como parte de la metodología.

Los Recursos

Directrices

¿Cómo funciona el método?

1. Los participantes en un taller utilizan las asignaciones de espacio de una sala dedicada, entre 8 a 10 personas utilizan las cuatro paredes y el piso de la sala con un significado específico, para visualizar y abordar diferentes puntos de vista sobre el proceso del negocio.

2. Comienzan formulando una visión sobre el nuevo proceso, preferentemente en entornos digitales, dándole al método una perspectiva dominante extrínseca. Como puede verse en la figura precedente, por ejemplo, hay tres horizontes temporales diferentes: 20 días desde el inicio de la aplicación NESTT, 20 meses desde ese momento y 3 años (2026) considerando que inicia en 2023.

3. Al comprometerse con esa visión, los participantes determinan como superar los problemas y aprovechar las oportunidades para hacer realidad esa visión, utilizando al mismo tiempo las ideas del proceso existente (El Ahora), los recursos disponibles y necesarios, así como los procedimientos pertinentes.

4. Esta discusión termina con la visión general de los métodos de rediseño transformacional.

El elemento creativo es fuerte en este método, ya que explota una serie de técnicas para ayudar a las personas a diseñar juntos un nuevo proceso. Aunque es importante que hay un resultado a corto plazo, NESTT es de hecho un método transformacional debido a la perspectiva a largo plazo que también fomenta.

En la práctica, se han establecido dos salas NESTT en la Universidad Tecnológica de Queensland QUT y se han rediseñado una serie de procesos basados en esta metodología. Más, la participación de los expertos en recursos humanos de QUT aseguró que la experiencia de NESTT está integrada en el marco de desarrollo de capacidades de QUT.

El NESTT condujo a tres resultados tangibles para QUT.

Primero, el desempeño de los procesos, que fueron rediseñados usando NESTT, ha mejorado significativamente. Muchas de las ideas se implementaron en un plazo de 20 días y las propuestas para 20 meses y para el año 2020 ahora guían a los equipos de implementación del proceso QUT.

En segundo lugar, NESTT, como metodología, un espacio físico dedicado y con su creciente equipo de facilitadores capacitados, ha brindado a la organización una capacidad y una capacidad de rediseño de negocios habituales muy valiosos.

Tercero, la participación en NESTT ha sido una mejora importante para el personal de QUT involucrado (en una amplia gama de designaciones) y ha tenido un impacto positivo en la cultura organizacional y la actitud hacia el cambio.

Se concluye que está comprobado que es posible rediseñar rigurosamente procesos comerciales complejos en 20 días. Sin embargo, es necesario abordar una serie de factores de éxito que incluyen:

1 .Una metodología sólida con hitos a corto plazo e intenciones bien articuladas y monitoreadas para cada etapa,

2. participantes intelectuales ágiles, colaborativos y con una actitud positiva hacia el diseño emergente, opciones y los cambios necesarios para el proceso actual,

3. facilitadores que pueden guiar conversaciones bajo presión de tiempo en múltiples niveles de conceptualización, desde la visión hasta la evaluación de la idea individual.

Hay un método transformacional en la Órbita de Rediseño de naturaleza analítica que no se ha discutido hasta ahora: Reingeniería de Procesos de Negocio.