Reingeniería de Procesos de Negocio

El concepto propuesto por Hammer y Champy en 1990, dio comienzo a los métodos de rediseño de procesos e incluso el de la gestión de procesos de negocio como una disciplina. El ejemplo más famoso es el de la Ford Motor Company que en detalle se expone en el siguiente enlace: http://modelosdegestionempresarialcasos.blogspot.com/2

016/01/ford-reingenieria.html

Hammer hace observaciones y obtiene tres ideas principales:

1. Ninguna organización exitosa se basa en la mejora gradual de lo que ya se realiza. Más bien una fuerte de ambición conduce a grandes recompensas.

2. Si bien la tecnología de la información es un activo indispensable para rediseñar los procesos institucionales, es necesario ir más allá de la mera automatización de lo que ya se realiza; nuestra imaginación debe guiar nuestra decisiones sobre la tecnología, no al revés. Si los gerentes tienen la visión, la reingeniería proporcionará un camino.

3. Las organizaciones necesitan romper con un conjunto de patrones arraigados de trabajo organizativo que impiden que los procesos de negocio se lleven a cabo de una manera integrada y multifuncional. Es necesario adoptar un conjunto de nuevos principios.

La reingeniería de procesos de negocio es un método decididamente “analítico” y al mismo tiempo es intrínseco, ya que sigue operando dentro del alcance y el contexto del proceso existente. A diferencia de los métodos transaccionales estudiados en la Sesión 8, los principios de la reingeniería de procesos de negocio no están inmersos en una visión explícita y por etapas sobre cómo llevar a cabo el rediseño de procesos; en un principio era más importante convencer a la gente de la viabilidad del rediseño que establecer un procedimiento. A pesar de ello, los principios están claramente vinculados al “reto técnico” de crear un nuevo diseño de procesos. A continuación, examinaremos los principios.

P1. Asegurarse de que la información recolectada sea reciente, en el momento que se produce y en la fuente por el actor que la produce. La tecnología se utiliza para almacenar los datos, disponibles en la nube (cloud) para compartir.

P2. El trabajo de recolección y procesamiento de información debe ser integrado al trabajo donde se produce esta información. Se requiere un nivel de confianza y trabajar en la formación de personas para que asuman este tipo de trabajos.

P3. Aquellos que tienen interés en el resultado de un proceso no solo deben participar en él, sino que también pueden conducirlo hasta el final. Lo que puede influir positivamente en la oportunidad y calidad de lo que se logra.

P4. Poner cada punto de decisión en un proceso preferiblemente en el lugar donde se realiza el trabajo. Es un llamado a integrar sin problemas todas las actividades de control en actividades que forman las tareas centrales del proceso; los participantes en el proceso deben recibir la información que necesitan para tomar las decisiones por sí mismos.

A medida que se utiliza el modelo, se han agregado programas de rediseño, ideas y un instrumento para evaluar el nivel de madurez de la gestión de procesos.