Evaluación de proyectos - Análisis de la industria

EVALUACIÓN DE

UNA PRÁCTICA ESTRATÉGICA ESCUELA DE NEGOCIOS UDLA

N0.1 La Industria

ANÁLISIS DE LA

INDUSTRIA

1. INDUSTRIA “Se entiende el conjunto de todas las unidades de producción que se dedican primordialmente a una misma clase o clases similares de actividades productivas” INEC Unidad de Análisis de Síntesis 2012)

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) a las que el proyecto pertenece.

La clasificación CIIU simplifica el ordenamiento y rasgos relevantes de las actividades económicas mediante agrupaciones diferenciadas, lo que facilita la recolección, procesamiento y análisis de la información.

Buscar en el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el Sistema Integrado de Consultas de Clasificación y Nomenclaturas (SIN)

Ejemplos: Clasificaciรณn de la Industria.

2.

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA

Como se observa en la ilustración, el estudio de las Tendencias de la Industria deben abarcar los pasos señalados

Para todo emprendimiento, se requiere conocer el tamaño de la industria a fin de poder analizar el comportamiento de esta a través de los años para determinar el crecimiento o estancamiento del sector, así como su contribución al PIB nacional, como se puede observar en los Gráficos.

Es importante conocer la estructura de la industria ya que esto permitirá identificar los potenciales competidores de ese sector, como esta se encuentra fragmentada, y así estructurar una estrategia comercial que nos oriente a la consecusión de los objetivos empresariales.

3.

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

4.

ENTORNO DE LA INDUSTRIA

• Analizar los factores del entorno que tengan relevancia con la industria que se está estudiando y su tendencia en los últimos cinco años.

• Actores y fuerzas ajenas que afectan la capacidad de la dirección para generar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta.

MICROENTORNO: Actores cercanos a la empresa que afectan su capacidad de servir a los clientes:

5.

ACTORES EN EL MICRO ENTORNO

• La Empresa: Otros grupos de la empresa deben ser tomados en cuenta cuando se diseñen planes de marketing.

Las decisiones de marketing se toman dentro de las estrategias y planes más amplios formulados por la alta gerencia.

Todos los departamentos comparten la responsabilidad de comprender las necesidades de los clientes y de crear valor.

• Proveedores: Proveen los recursos necesarios para producir bienes y servicios.

• Intermediarios: Compañías que ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales.

• Competidores: La empresa debe proveer mayor valor y satisfacción al cliente que sus competidores.

La empresa debe posicionar fuertemente sus ofertas contra las ofertas de sus competidores en las mentes de los consumidores.

• Públicos Cualquier grupo que tenga un interés real o potencial o un impacto sobre la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.

• Clientes

Macroentorno Grandes fuerzas de la sociedad que afectan el microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

6.

PRINCIPALES FUERZAS EN EL MACROENTORNO (PEST)

• Demografía

• Económico: Factores económicos que afectan el poder de compra del consumidor y sus patrones de gastos, tales como:

• Producto Interno bruto.

• Tasas de crecimiento económico actual y potencial.

• Situación de Balanza Comercial (Exportaciones e Importaciones).

• Niveles de Inflación.

• Política monetaria.

• Tasas de interés.

• Tasas de empleo.

• Tasas de cambio.

• Nivel de confianza del consumidor.

• Natural: Implica los recursos naturales que los mercadólogos necesitan como insumos, o que son afectados por las actividades de marketing.

Las tendencias fundamentales incluyen:

• Escasez de materia prima.

• Aumento de la contaminación.

• Intervención gubernamental en aumento.

Las empresas se centran en crear estrategias ambientalmente sustentables.

Sustentabilidad ambiental Enfoque de dirección que implica desarrollar estrategias que sostengan el medio ambiente y a la vez generen utilidades para la empresa.

• Tecnológico: Fuerzas que crean tecnologías, lo que a su vez crea oportunidades de nuevos productos y de mercado.

• Impacto de las nuevas tecnologías.

• Penetración de Internet.

• Tamaño de inversiones de investigación y desarrollo tecnológico.

• La automatización de los procesos

•

Político y Social:

influyen o limitan a varias organizaciones e individuos en una determinada sociedad.

Puede ser:

• Forma de Gobierno.

• Sistema de Organización Política.

• Estabilidad y riesgo político.

• Estabilidad Social.

• Legislación tributaria.

• Legislación Laboral.

• Protección a la propiedad intelectual.

• Leyes, Impuestos, Contable, Societaria.

• Cultural: Se consideran aspectos como:

• Demografía.

• Salud.

• Educación.

• Tendencias en el empleo.

• Distribución del ingreso.

• Patrones de consumo.

• Condiciones de vida.

• Tendencias.

• Moda.

• Clima.

• Cultura

7.

ANÁLISIS PEST

8.

VALORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO PEST

Para ilustrar en forma gráfica el análisis se presentaría así:

EJEMPLO DE ENTORNO EXTERNO

9.

MATRIZ EFE

Una vez realizado el análisis de los factores Macroeconómicos, se debe determinar oportunidades y amenazas para la implementación de la estrategia empresarial, con el soporte de la Matriz EFE.

Los pasos a seguir para elaborar la Matriz EFE son:

• Enlistar de 15 a 20 factores externos, tanto de oportunidades como amenazas.

• Asignar acada factor una ponderación de 0.0 (No Importante) y 1.0 (Muy Importante), y la suma de todos los factores debe ser de 1.0

• Asignar a cada factor externo una calificación de 1 a 4 puntos.

• Multiplicar la ponderación de cada factor por la calificación para determinar la puntuación ponderada.

• Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable de manera de detarminar la puntuación ponderada total para la organización

EJEMPLO DE MATRIZ EFE

Fuente: Plan de negocio para la producciรณn y comercializaciรณn de bebida elaborada con base de horchata. Tito Tamayo 2016

10.

FUERZAS DE PORTER

Las Fuerzas de PORTER es un modelo estartégico desarrollado por el Econ. Michael Porter, que tiene como finalidad el establecer la intensidad de la competencia en la industria.

Estas fuerzas son comprendidas por: • Nuevos Participantes

Nivel de dificultad de entrar a competir en la Industria. Los parámetros a considerar incluyen:

• Amenaza de los Sustitutos Determinar qué productos en el mercado solventa las mismas necesidades que los que se planea producir en la nueva empresa. ¿Qué ventajas podrían tener mis productos con relación a los ya existentes en la industria? ¿Cuál es la sensibilidad al precio de venta. Mientras más sustitutos existen, menor será́ el incentivo de invertir en el nuevo negocio?

• Poder de Negociación de los compradores Establecer quiénes son los potenciales compradores de los productos de la empresa y si son clientes diversos o empresas grandes.

De este análisis se debe determinar si el poder de negociación está en los clientes o en la compañía.

Por ejemplo, si se pretende comercializar los productos mediante cadenas grandes de supermercados, es probable que quien dicte los precios y condiciones en los contratos sean los supermercados. Esto haría menos atractivo el ingreso a dicha industria.

• Poder de negociación de los Proveedores:

•

Intensidad de la Rivalidad:

En conclusión.

La amenaza de nuevos competidores y barreras de entrada puede estar afectado por: Economías de escala.- Los costos de producción disminuyen con el aumento de las cantidades producidas.

Alta inversión inicial.- Se requiere para operar en forma eficiente un alto capital inicial.

Acceso a proveedores y canales de distribución.- Insumos claves concentrados en pocas empresas.

Alta diferenciación de algún producto existente.- Si en el mercado ya hay un producto muy posicionado es difícil competir.

Falta de experiencia en la industria.- La especialización y experiencia real resultan factores claves de éxito.

Barreras legales.- Las disposiciones legales pueden ser una barrera de entrada como incrementos de aranceles, divisas.

11.

VALORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO PORTER

VALORAR ENTRE 1 Y 5 EL IMPACTO FAVORABLE DE LOS FACTOR BARRERAS DE ENTRADA, SUSTITUTOS, CLIENTES, PROVEEDORES Y COMPETIDORES AL NEGOCIO.

DONDE 1 ES EL IMPACTO MÁS BAJO Y 5 EL MÁS ALTO. 0% 25% 50% 75% 100%

Para ilustrar en forma gráfica el análisis se presentaría así:

EJEMPLO DE ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA (PORTER)

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Philip, K. (2007). Marketing Versión para Latinoamérica. Nulcapan de Juárez: Pearson.

Philip, K. (2014). Fundamentos de marketing. México: Pearson.

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Banco Central del Ecuador. (2017). Estadísticas Macroeconómicas - Informe Coyuntural. Quito: BCE

Realizado por: Dra. Fernanda De La Torre, MCA MED. Juan Carlos Ruiz, MBA MSA MDI Carlos Ordoñez, MBA Coordinador de la Escuela de Negocios Diseño y Diagramación: Dirección de Educación en Línea - Multimedia