EL PODER DE NEGOCIAR BIEN MANUAL DE TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS AMBIENTALES GEOPOLÍTICA Y NEGOCIACIÓN INTERCULTURAL 2018
L
a negociación es un arte en el que se relacionan y se comunican dos partes con el fin de
El mundo global actual, ha logrado que la manera de hacer negocios cambie y por esto, los escenarios de negociación son hoy mucho más creativos e innovadores, por lo que resulta importante que todo negociador desarrolle competencias y estrategias igual de creativas y de un alto valor diferenciador. El manual el poder de negociar bien, presenta al negociador las herramientas para desarrollar y fortalecer estrategias, cualidades y tácticas claves para ser un negociador exitoso, con ejemplos prácticos dirigidos al sector textil. Y es una recopilación, sobre el proceso estratégico y, los siete elementos de la negociación claves para lograr una negociación exitosa presentado por el autor y experto negociador Juan Malaret “Negociación en Acción el Proceso 360 (2011)” . Adicional a esto, se presentarán las tácticas, estrategias y sus tipos que aportan diferentes características dependiendo el momento en el que decidan ser aplicadas en diferentes situaciones con el fin de lograr determinados objetivos, el uso de éstas da origen a otras estrategias que permite el uso de diferentes de ellas de manera combinada que aporta un aire de poder al negociador para traducir los eventos que puedan presentarse en los diferentes momentos de la negociación.
PRESENTACIÓN
obtener un beneficio o llegar a un acuerdo. Un arte frecuente y presente tanto en la vida profesional como personal de cada persona.
Las Autoras
KAREN PRADA Estudiante de Ingeniería Ambiental
CATERINA NUNZIATA Estudiante de Administración de Empresas.
ADRIANA P.SOTO Estudiante de Administración de Empresas.
6. 7. 8. 9.
Objetivos. La negociación: Video Elementos de Crear y Reclamar Valor Características del Negociador como epicentro. La negociación de conflictos entre dos personas. CASO Mandela. Recomendaciones. Conclusiones. Bibliografía.
Contenido
1. 2. 3. 4. 5.
1. OBJETIVOS
●
Destacar la importancia de las tácticas y las estrategias en un proceso de negociación, así como; presentar los elementos y las características para ser un negociador exitoso.
●
Diseñar el proceso adecuado a la hora de planificar, coordinar, organizar y controlar los recursos y actividades a la hora de la negociación y de ese modo ser mas eficiente en la creacion y gestion de un nuevo negocio.
Foto: Internet
2. LA NEGOCIACIÓN VIDEO
Concepto de NegociaciĂłn
Negociar significa escuchar las necesidades del otro, comunicar los propios, colaborar por una soluciĂłn en comĂşn, usar creativamente los recursos disponibles que son habilidad fundamentales para llegar a cada objetivo y superarlo.
3. Elementos de Crear y Reclamar valor CĂłmo se puede crear valor? QuĂŠ es reclamar valor? Elementos para reclamar valor
E
n los negocios, así como en la vida familiar, social o política, las decisiones generalmente se toman a
través de una negociación, cada negociación resulta diferente y aunque se practica todos los días y se podría decir que todas las personas son negociadoras de una manera natural, no es tan fácil hacerlo de una manera acertada y ser un buen negociador. En los últimos an̂ os se ha avanzado mucho en el tema, pero los principios de negociación resultan siendo los mismos y las estrategias y los estilos para negociar son solo dos, que según Malaret, J. (2005) usan las personas a la hora de hacer una negociación, una parte actúa como creador, mientras otra de las partes ocupa el lugar como reclamador. Que de una manera estratégica corresponden a los estilos para negociar de crear y reclamar valor. El valor es cualquier cosa que resulte útil o deseable, y que puede medirse de diferentes maneras según Malhotra, D. (2013), y también puede estar representado por ejemplo por la cantidad de trabajo o la calidad de un producto o servicio según Gonzáles, J., M. Blanco & H. A. Basilio (2006). Y a través de todo proceso de negociación se busca llegar acuerdos y tomar decisiones que impliquen una creación de valor para mejorar la situación de partida. Malaret, J., afirma que la mejor estrategia es crear y reclamar valor al mismo tiempo, pero antes es importante ser consciente de lo que esto significa:
CÓMO SE PUEDE CREAR VALOR? U
na de las tácticas más usada para
poder crear valor es el Marketing. Si pensamos al sector de la confección, una creación de valor podría ser decir al cliente: compras dos y llevas tres. Si una empresa està empezando a generar valor creando shop-online, creará valor diciendo que si gastas 50.000 pesos, el transporte será gratuito.
QUÉ ES RECLAMAR VALOR ? S
egún Malaret, J. (2011) la reclamación de
valor está basada en modificar las percepciones de la otra parte sobre sus propias esperanzas acerca del resultado de la negociación y sobre sus reales responsabilidades. Esto básicamente consiste en mezclar diferentes tácticas y estrategias que le proporcionen al negociador un plan ganador frente a la contra parte.
Foto: Internet
El Anclaje ZOPA Amenazas Anclaje & Regateo Utilizar Valores Sentimentales Añadir Nuevos Asuntos Que No Tienen Nada Que Ver Con La Negociación 6. Engañar 7. El Lenguaje Del Reclamador 8. Teoría Del Poder
ELEMENTOS PARA RECLAMAR VALOR
1. 2. 3. 4. 5.
El Anclaje ZOPA Son zonas de posibles acuerdos, cuando se opta por iniciar una negociación y cada parte adopta una posición es más viable cerrar un acuerdo entre ambas partes cuando existan zonas de negociación comunes la zona de intersección de las posiciones de cada una de las partes a la hora de establecer una negociación. Si el Comprador (C) no sabe cuáles son los puntos de negociación (o el rango de negociación) del Vendedor (V) y a su vez, el Vendedor (V) no conoce los puntos de negociación del Comprador (C), -lo que suele ocurrir muy a menudo en la práctica- se produce lo que se denominan asimetrías de información, las que hacen que cada parte trate de ir “armando” los rangos de negociación en la mesa. Por lo que es normal que lo único claro sean MIS puntos de negociación, MI rango, MI punto de resistencia; todo lo demás se elabora en base a percepciones y a información que se va recopilando vía consultas y tanteos. Es claro entonces que si las partes “logran entender” las posiciones de la contraparte podrán alcanzar zonas de negociación y buenos acuerdos. Sin embargo, si se estudia la figura planteada al costado derecho del diagrama del gráfico anterior, se puede ver que el punto de resistencia del Comprador (CR) es menor que el punto de resistencia del Vendedor (VR), por lo que es fácil concluir que no existe Zona de Posible Acuerdo.
En estos casos en que las partes no pueden llegar a acuerdo se buscan consensos entre los distintos puntos que son negociados para flexibilizar posturas ganadoras y poder converger posiciones de fracaso a zonas de negociación. Cuando en una negociación existen múltiples intereses a negociar, para cada uno de ellos se prepara una plan y por tanto, podrían haber puntos con ZOPA’s y otros sin área 10 Serie Documentos Docentes (SDD). Año 5, N°1, Julio 2007 común. En estos casos se sugiere modificar los rangos de negociación de aquellos intereses con ZOPA’s a fin de “crear” ZOPA´s en aquellos intereses sin área común. 10 Serie Documentos Docentes (SDD). Año 5, N°1, Julio 2007 común. En estos casos se sugiere modificar los rangos de negociación de aquellos intereses con ZOPA’s a fin de “crear” ZOPA´s en aquellos intereses sin área común.
AMENAZAS
Son ideas amenazadoras, generalmente usadas por los reclamadores de valor, deben ser creĂbles y visibles para que pueda influencia en la otra parte y puedan cambiarse las expectativas de la negociaciĂłn.
Foto: Internet
ANCLAJE & REGATEO
La actividad o táctica regateadora es al parecer innata, según Malaret, J. (2011) y resulta ser una característica espontánea, pero que hoy juega un papel importante en todo tipo de negociación, especialmente en los acuerdos más informales. El vendedor suele anclar su precio, para iniciar un punto de partida en la negociación y el comprador suele caer en su trampa e inclusive a veces puede tomar decisiones no acertadas o en algunas ocasiones regatear hasta lograr un buen acuerdo. El anclaje y el regateo, son tácticas usadas en la vida cotidiana en la culturas paisa y marroquí dentro del sector textil, donde se emplean para comprar y vender en las tiendas como el sector de el Hueco en Medellín o los Zocos de Marruecos.
Foto: Internet
UTILIZAR VALORES SENTIMENTALES Consiste en manejar los valores sentimentales puesto que estos pueden jugar un papel importante a la hora de conseguir un acuerdo, saber identificarlos puede generar un plus para el negociador a su favor
Para el sector textil el valor sentimental en una negociación puede ser aplicado siempre y cuando se tenga información previa de cuál puede ser el punto en el que se puede comprometer el valor sentimental dentro de la negociación , ya sea de tipo familiar, material y demás que logren que la contraparte ceda en algún aspecto, por ejemplo se desea la aplicación de un descuento en cierta cantidad de prendas dentro de la negociación pero el cliente no cede por ninguna razón se llega al punto de implementar un elemento dentro del proceso que sea simbólico para el cliente dentro de las prendas que necesitamos y toque el valor sentimental y logremos el objetivo de la negociación
AÑADIR NUEVOS ASUNTOS itud t c a do la n a r de u e c s a e z ili uel s r o Se ut mos d e a i b c e o eg ,yd a t s i aa l del n p o i p c i o t n o an tipo m e manera e lo d a h rd pec s o s ión actua a c l i t e e t p an omo c ceder a xist e e qu rte a p a r ont c a l por
“ No Conseguiras Mas De Lo Que Te Estoy Proponiendo”
Para el sector textil en el mercado internacional en ocasiones se encuentran monopolios en insumos tales como diseños , estampados y demás cuando el negociador se topa con este tipo de situación la reclamación que se aplica es buscar el mejor precio que se ajuste a la oferta que se planteó y asegurar que no existe mejor oferta que la que se está proponiendo
ENGAÑAR Cuando se habla de negociación se piensa al arte de seducir, atraer la controparte pero a veces se utiliza la manipulación, esa se beneficia para su propio beneficio, sin importar las necesidades de la otra parte.
El
engaño se puede encontrar en el
momento que se falsifican la posición ante la contraparte; en este caso, el negociador miente sobre su punto de firmeza y puede hacer creer que quiere dar concesiones a la otra parte o pidiendo más de lo que está deseando lograr en la negociación.
El lenguaje del reclamador hace referencia a aquella manera de relacionarse con las personas; estan persona que gritan, hablan a voz baja; cada persona puede responder a ese tipo de lenguaje de manera positiva o negativa. Ejemplo: El jefe de producción en varios días está diciendo a sus dibujadoras de llevarlos algunos dibujos por la nueva temporada, pasaron dias y nada, ellas no le presentaron nada. Un dia, el jefe, cansado de esta espera, llega a la oficina de las dibujadoras y con toda la ira les dice que entre dos días deben llevarle 20 dibujos por la temporada primavera/verano, cuando llego el dia, solo una de las dos llevo lo que el jefe había expresado. Analizando lo que sucedió, no todas las personas reaccionan en la misma manera, cuando el jefe lleno de ira se presentó a la oficina, una dibujadora pudo lograrlo porque podría trabajar bajo presión, mientra la otra, con toda esa presión, no pudo desempeñar su creatividad.
EL LENGUAJE DEL RECLAMADOR
TEORÍA DEL PODER El
grupo de personas o corporaciones que llevan una cierta percepción de su contraparte negociante, de su proveedor o cliente en apariencia, su forma de actuar, genera ciertas dudas de su verdadera procedencia de los negocios y que a menudo estas personas utilizan dineros de procedencia desconocida para financiar nuevos proyectos legales suelen ser algo que piense cada parte que comienza a trabajar en conjunto con su nuevo cliente o su nuevo proveedor, ha sido también el causante de generar temor y esto mismo a no querer negociar por miedo hacer vinculado a este tipo de negocios, o por el contrario a trabajar temiendo represalias como generar retaliaciones contra negocios o establecimientos y todo esto por una percepción errónea acerca de su poder ya sea por términos financieros, bancarios, empresariales, entre otras cosas.
Ejemplo: El gerente del sector de producción quiere encontrar nuevos proveedores de pantalones y para hacer eso, irá a la feria donde se encuentran todos los proveedores del sector, en el cual los exponen de manera atractiva para captar la atención de las personas. En el momento en que el gerente fue en una de estas empresas, en base a la cantidad de producto que había, la manera en el que lo atendía, contestaban a sus preguntas sobre los precios, la entrega, el transporte; el gerente pensaba de haber encontrado un proveedor con un alto nivel y de pronto uno de los mejores en la feria. Mientra miraba los pantalones, se dio cuenta que uno de estos era de su empresa, pero él nunca había trabajado con este proveedor, así se dio cuenta que esta empresa compraba los pantalones haciéndole pensar que eran ellos que los producían.
4. CaracterĂsticas del Negociador como Epicentro
U
na negociación es un proceso que requiere de mucho esfuerzo y
tiempo, porque para que esta sea exitosa, implica que sea bien planeada y estructurada. A la vez, que implica una muy buena preparación del negociador como epicentro de toda negociación. Algunos negociadores se lanzan al proceso de una manera improvisada, lo que puede ocasionar errores en los acuerdos o rupturas en el proceso. Para evitarlo es importante entonces, que los negociadores fortalezcan sus competencias y cualidades. Por ejemplo: Es importante que todo negociador entienda que la cooperación, es la herramienta más importante en todo proceso de negociación, como afirma Malaret, J. (2011) Malaret, J. (2011) denomina “negociadores de alto rendimiento” aquellos negociadores que logran resultados óptimos a través de acuerdos que pueden sostenerse a largo plazo, y elabora esta lista de características esenciales para lograr ser parte del grupo de alto rendimiento, características o cualidades que también pueden aprenderse y deben fortalecerse, para perfilarse como un negociador exitoso:
Pensar Rápido & Claro Expresarse Bien & Con Claridad Capacidad de Análisis & Síntesis Dominar La Empatía Ser Paciente Capacidad de Trabajar En Equipo Proactividad en la Resolución de Problemas 8. Tacto & Control Emocional 9. Negociar Con Uno Mismo 10. Sentido Del Humor
CARACTERÍSTICAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Elaboraciรณn propia. Fuente: Malaret, J.(2011, pรกg 145)
Elaboraciรณn propia. Fuente: Malaret, J.(2011 Pรกg 145-146)
5. La negociación de conflictos entre dos personas. Características para negociar conflictos entre dos. Método para negociar entre dos
E
l conflicto es un proceso en el cual dos partes entran en desacuerdo, y en el que
una de las partes percibe que la otra parte se encuentra en oposición a sus intereses. Más acertadamente “es un proceso de interacción, entre dos personas unidas por lazos afectivos personales o profesionales en situación de conflicto que buscan mejorar a través de acciones decididas conjuntamente” según Malaret, J. (2011, pág 166). Las negociaciones de conflictos entre dos personas pueden resultar difíciles, y se refiere más a una resolución de conflictos, que a una negociación en sí. Malaret, J (2011) sugiere que en las negociaciones de conflictos interpersonales, se basen en la elección de rec.crear, para lo que es pertinente que todo negociador pueda mostrar sus sentimientos. Durante la negociación se busca acercar a las partes a entablar una comunicación que permita que el negociador, entable una posición que resulte favorable para las dos partes en conflicto y encontrar el equilibrio a través del intercambio de mensajes que vayan aclarando la información hasta a llegar a un acuerdo que beneficie las dos partes.
Malaret, J. (2011) encuentra que los fundamentos para una negociación exitosa son las de relacionar, analizar y encontrar un buen equilibrio entre los participantes o las partes implicadas, sus circunstancias y la aplicación de los siete elementos y las estrategias de negociación cómo crear y reclamar valor. El autor además, sugiere se estudien estas tres condiciones fundamentales para iniciar el proceso de negociación:
Conocerse así mismo: Tener capacidad de autoconocerse, para fortalecer el autoconocimiento, se pueden realizar autotest.
El asunto a tratar y las Emociones: Se debe Revisar qué asuntos pueden suceder durante la negociación y preparar y reconocer las emociones que afectan el estado de ánimo de las partes implicadas, que son una reflejo de los sentimientos y las ideas de las partes. Y que influyen en el conflicto y la negociación.
Materiales para preparación: Elegir condiciones que pueden influir de manera positiva en la negociación como: Hacer anotaciones. Elegir lugar para negociación, ójala lejos de entorno habitual y espacios que influyan de manera positiva en las partes. Fuente: Malaret, J.(2011, pág.170)
CARACTERÍSTICAS PARA NEGOCIAR ENTRE DOS
1. Conocimientos de uno mismo 2. Sensibilidad hacia otras formas de entender la vida 3. Humildad cultural y moral 4. Orientación proactiva a la resolución de problemas 5. Flexibilidad personal 6. Habilidad y método de negociación 7. Tacto personal 8. Capacidad de curar heridas 9. Paciencia 10. Buen humor
Conocimiento de uno mismo: Capacidad de reconocer las fortalezas y debilidades de sí mismo, a la vez del que poseer inteligencia emocional.
Sensibilidad hacia otras formas de entender la vida: Habilidad para reconocer los valores y la personalidad de otras personas. Humildad cultural y moral: Habilidad para no considerar que los valores propios son superior a los de los demás.
Orientación proactiva a la resolución de problemas: Como negociador se debe tener claro que la mejor vía para solucionar conflictos interpersonales es a través de acuerdos negociados.
Fotos: Internet
Flexibilidad personal: la capacidad de adaptarse a los cambios en medio de la negociación, ya sea en territorio extranjero, o dominios fuera de los negociantes, entablar relaciones interculturales algunas a veces puede ser más difícil de los que se piensa, la necesidad de adaptarse es vital y es de un claro emprendedor lograr hacerlo.
Paciencia: iniciar una negociación para algunos es complejo soportar los cambios en el clima del negocio siempre existe una desigualdad así sea poco el “ceder” para algunos no siempre es una virtud de tolerancia.
Capacidad de curar heridas: lo importante es el futuro de la empresa, y el bien entre proveedor y cliente es fundamental así quizá las diferencias sean abismales siempre hay acuerdos para lograr trabajar por un beneficio mayor a diferencias entre corporaciones. Fotos: Internet
Habilidad y método de negociación: se da a conocer de manera efectiva y determinante, los diversos tipos de intereses, las posturas, y cualquier otro elemento que es de gran ayuda para la contextualización de un libro, la negociación es un método que ha sido de gran ayuda en la práctica a la hora de establecer una negociación exitosa.
Tacto personal: crear un entorno amigable a la hora de entablar una negociación, sin la necesidad de ser desequilibrante con la contraparte de la negociación, un trato justo es lo mejor para ambas partes.
Buen humor: grandes negociadores especialmente en los países bancarios, se promueve una charla para “romper el hielo” tener un impacto positivo a la hora de negociar, y generar más que un negocio una amistad con la otra parte. Fotos: Internet
Sugiere, que se revisen el aŕea de los siete elementos, los cuales, algunos forman parte del método de Harvard, estudiados por los profesores Roger Fisher y William Ury ó los elementos de las estrategias básicas, donde se implica la estrategia de crear y reclamar valor, antes expuestas y por último sugiere que se revise el área de las circunstancias a partir de la teoría del desarrollo psicosocial de Erik Erikson, que permite realizar un análisis del desarrollo social de las partes implicadas:
MÉTODO PARA NEGOCIAR ENTRE DOS
Malaret, J. (2011) Sugiere que durante el proceso de negociación se elijan algunos de los métodos más frecuentes para obtener un beneficio justo para las partes implicadas.
Elaboraciรณn propia. Fuente: Malaret, J.(2011, pรกg.170)
Elaboraciรณn propia. Fuente: Malaret, J.(2011, pรกg.170)
6. Caso Mandela UNA NEGOCIACIÓN EMPODERADA
“Me gustan los amigos que tienen pensamientos independientes, porque suelen hacerte ver los problemas desde todos los ĂĄnguloâ€? Nelson Mandela
Foto: Internet
Nelson Mandela fue el líder político, luchador del Anti-Apartheid, que entablo una lucha en contra del racismo y la desigualdad en Sudáfrica. Durante más de 27 an̂ os estuvo en la cárcel siendo el preso 46664, pero su salida el 11 de febrero de 1990, cambió la historia de su Sudáfrica para siempre y su propia historia, un cambio que comienza el 17 de junio de 2011, cuando se firma la caída del Apartheid. Mandela, impresiona por su calidad de liderazgo y su calidad humana, pero ante todo porque como menciona periodista John Carlin porque logró reconducir los sentimiento negativos de su gente hacia la reconciliación. El Caso Mandela, es el caso perfecto, de una negociación empoderada y guiada por un buen líder o un negociador de alto rendimiento, como lo llamaría Malaret. Y muestra de esto es su respuesta dada al mismo Carlin, cuando este le pregunta acerca de su fórmula para iniciar las negociaciones para el fin de Apartheid, a lo que Mandela respondió: 'Reconciliar las aspiraciones de los negros con los temores de los blancos'. Mandela renunció a la violencia, y decidió tomar el camino de la reconciliación e inició con un proceso de negociación con el Apartheid, que fue un sistema de segregación racial en el cual se quería crear distintos lugares en base a la raza, constituyendo códigos y leyes para esa separación entre las personas por su color de piel y raza:
Análisis de caso Mandela: El tema a negociar: Proceso de Paz pacífico, por la liberación de Sudáfrica y la derogación del Apartheid.
SUDÁFRICA
Fotos: Internet
Las partes. En el proceso de Paz, las parte que se sentaban en la mesa de negociación eraN: la CNA contra al Gobierno Sudafricano y su régimen de Apartheid.
LOS NEGOCIADORES Y SUS OBJETIVOS Uno de los objetivos que se encontraron en esa negociación fue que la CNA fue intimidada de modo que el África del Sur podría llegar a ser ingobernable si no se hubieran realizadas reformas políticas. Mandela quería promover la libertad, la igualdad entre blancos y negros y basada en un Gobierno orientado hacia a un idea politica democratica. Las condiciones anteriores de la negociación eran que el Gobierno debía liberar los presos políticos, permitir el regreso de los exiliados y legalizar el CNA.
LOS STAKEHOLDERS DE CADA UNA DE LAS PARTES Y SUS OBJETIVOS Las normas requeridas por la institucionalización del Apartheid eran: ● Los no blancos no podían ocupar posiciones en el gobierno y no podían votar excepto en algunas aisladas elecciones para instituciones segregadas. ● Los no blancos no podían establecer negocios o ejercer prácticas profesionales en las áreas asignadas específicamente para los blancos. ● El transporte público era totalmente segregado. ● A los negros no les estaba permitido entrar en zonas asignadas para población blanca a menos que tuvieran un pase
EMOCIONES Y SENTIMIENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN En
un primer momento de la negociación, Mandela se
encontraba en la cárcel y le propusieron una variedad de negociación pero el dijo: “Solo los hombres libres pueden negociar y yo no firmare jamás ningún acuerdo mientras el pueblo y yo no seamos libre”.Malaret, J. (2013, pág. 213) Mandela, un líder nato quien siguió una regla que daba como reflexión de parte de un regente fue la misma que uso y seguio como regla durante su vida y la que más tarde adoptaría a su estilo que decía “es como un pastor. Se sitúa siempre detrás del rebaño permitiendo a los más avanzados ir delante, siempre que los demás individuos los sigan sin darse cuenta de que en realidad están dirigidos desde atrás.”
APLICACIÓN DE LOS SIETE ELEMENTOS AL CASO MANDELARE
1. Alternativas al acuerdo negociado MAAN. 2. Intereses 3. Posiciones 4. Opciones 5. Criterios (Legitimidad) 6. Relación y Comunicación 7. Compromisos
INTERESES DE MANDELA:: Liberación de presos políticos, que se permitiera el regreso de los exiliados, legalización del CNA a cambio de su libertad, para iniciar un proceso de negociación por Liberación de Sudáfrica. Derecho al voto de todos. INTERESES EN COMÚN: Evitar una guerra civil, llevar un proceso de negociación pacífico.
INTERESES DEL GOBIERNO: Proteger la propiedad privada y las leyes de los Blancos. RELACIÓN COMUNICACIÓN: Excelente estrategia la de Mandela, al iniciar conversaciones secretas desde la cárcel para adelantar las negociaciones con el ministro de justicia Coetsee y posteriormente Con el gobierno. La relación y la Comunicación entre Mandela y el gobierno fue fundamental Para lograr llegar a un acuerdo y tuvieron Impacto también psicológico. COMPROMISOS:: El gobierno se comprometió a liberar a Mandela en la Cárcel al principio y luego en las negociaciones se comprometió a cancelar el estado de excepción. CNA se comprometió a suspender cualquier revueltas armadas, durante las negociaciones.
CRITERIOS - No habría liberación por parte del gobierno mientras el cna fuera ilegal - 2 meses después se levantan las barreras de la legalización con el CNA -La liberación de mandela sin previo aviso podría ocasionar una tragedia
ACUERDOS MAAN: Las alternativas de mandela eran “ir por delante del rebaño” si que ellos supieran lo que realmente pasaba con el gobierno decidió decirles algunos puntos que tocaría pero esos no eran todos . Puesto que Si no se iniciaban los diálogos ambas partes entraron en una época de opresión , violencia y guerra Aun así , no estaba recibiendo pronta respuesta del gobierno, este lo omitió hasta que los líderes del CNA hicieron subir la presión desatando una ola de violencia enorme
POSICIONES DIFERENTES MANDELA:Deseaba salir caminando y sin mucha atención y agradeciendo a sus guardianes GOBIERNO:Querían que presidiera una conferencia multitudinaria en johannesburgo ACUERDO FINAL: No se aplazaría la liberación no habría previo aviso , pero se haría como mandela deseaba sin mucha atención
OPCIONES - Contactar a Oliver Tambo - Presidente del CNA y uno de sus mejores amigos - Consultar a sus colegas del CNA 3 de ellos tenían puestos de alto rango dentro del CNA y a pesar de estar recluidos podrían comunicarse
POSIBLES COMPLICACIONES - El Contacto con Oliver Tambo podría tardar meses por las falencias del sistema debian acudir a intermediarios y esto retrasaría la negociación -Consultar a sus colegas no resultaría factible el resultado ellos condenaron la iniciativa
DECISIÓN TOMADA
Contactarse con el ministro de justicia Kobie Coetsee con quien podria obtener una reunión secreta donde se discutieron los términos en los que iniciaron las negociaciones entre el CNA y el Gobierno
RECOMENDACIONES CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFÍA
Es importante conocer que el arte de negociar no está vinculado esencialmente a la empresa en su totalidad, sino la aptitud, la experiencia y el manejo que se le pueda dar a una negociación sin importar el escenario, o la postura de la contraparte; -
-
-
Es necesario conocer la contraparte negociante es crucial para llevar a cabo un negocio exitoso, algunas corporaciones optan por un tipo de casamiento con un proveedor después de mucho tiempo trabajando en conjunto, esto porque hoy en dia entablar relaciones interculturales es de alguna manera algo más complejo dado que el tipo de escenarios es diferente, la postura de la contraparte suele a cambiar de acuerdo a la cultura, es vital conocer más del otro negociante, visitando su página web, conociendo su tipo de mercado hacia dónde orientado este mismo, y que confianza generaría a su consumidor al momento de preferir esta marca, empresa entre otras cosas, toda base de una empresa es también conocer sus proveedores, el material y calidad dependen de estos mismos. El buen diálogo ante todo, la filosofía rusa sugiere que antes de entablar una negociación es necesario iniciar una charla amigable y amena con su contraparte negociante, esto mejora de una manera efectiva la negociación y esto es bueno en cierto punto pero las culturas son diferentes algunas no acepten estas cosas y el hacer negocios suele ser todo un reto, así que sé por más que hacer un negocio es entablar un diálogo con la contraparte y establecer las bases que cada parte demande para ser un trabajo equitativo y evitar el efecto de negociación dominante. a veces los actos y las cosas dicen más que las mismas palabras, -Ralph Waldo Emerson, es importante conocer con qué aptitud se sienta la otra parte a negociar, no es solo eso sino también, como se expresa, el lenguaje corporal que te está enviando, su ambiente laboral, hay que recordar que cada gesto que se realice puede tener un impacto positivo o negativo en la contraparte los más importante es tener una buena postura y expresar verbalmente lo cual interesado se esté en esta negociación.
CONCLUSION The ideal for a negotiation is always to reach agreement where the best of the case is to benefit both parties, since during different circumstances, the practice is not always possible, it is not always something that has happened during the negotiation, for this same reason, focusing on this equality agreement from the beginning is usually the ideal, the previous negotiation, the information obtained from the counterpart, the treatment and approach that is given to it, the position with which it is approach, the negotiation always of either side of the agreement is usually favorable points to establish a good relationship and a favorable and equitable treatment, since in the worst of cases trying to keep these agreements on the table.Some companies have a contract in which they can fulfill the requirement that they continue to live in the future, or that they are out of the ordinary, an intermediate point between the best and the worst, and within those parameters, order why they are willing to give. If it is the place to carry out a negotiation, this is the expected result, it is necessary to apply the treatment and the agreement in the process, it is necessary to apply the skill of the method of negotiation, influencing the state of mind of the counterpart,reduces tensions, and generates a neutral and natural environment to cope with this type of situation, relaxes the spirits and helps people feel a good mood, Patience!it is a negotiation so it will take time to opt for a restaurant in a different environment to an office and with more tension is usually key to have a favorable environment and know how to negotiate, in most cases, when this business or in general, have many things of weight in play clearly the tension is obvious try to control the emotions always have a good posture a personal flexibility would help to adapt to different types of scenarios and situations, adapting to changes is not always a strength for many, always stay as rational as possible and focus on what is really important business and likewise your chances of success will be better evidenced, keep in mind that this will not always be possible, but it will always be important to have patience, self-control and prior knowledge to negotiate that things can work out in the best way or maybe it is difficult to understand the counterparty's demands so take the necessary measures necessary to avoid them, it is a negotiation and no part wants or you want to lose.
Negociaciones y teoría de los juegos. Fondo Editorial, Pontificia Universidad Católica del Perú. Pág : 105- 125. Disponible en: base de datos E-libro. Hernandez V. Aquella Sudáfrica de 1991. Recuperado: http://www.elmundo.es/especiales/internacional/nelson-mandela/john_carlin_ de_cerca.html. Las ocho edades del hombre. Mujer de hoy.com. Recuperado: https://www.psicoactiva.com/blog/las-8-edades-del-hombre-la-teoria-del-desar rollo-psicosocial-erik-erikson/ Malhotra, D. (2013). El negociador Genial. Recuperado: http://reader.digitalbooks.pro/book/preview/15210/html52099/-?1520887880296 González, J., M. Blanco & H. A. Basilio.Las negociaciones y el concepto de valor. Recuperado: http://eprints.uanl.mx/12462/1/A7.pdf
BIBLIOGRAFÍA
Malaret, J. (2011). Negociación en Acción, el proceso 360°: acuerdos eficaces en la mesa de Negociación. Ediciones Díaz de Santos. Pág. 65-105; 135 -163; 187-202. Caso Mandela: pág. 211 a la 230. Sierraalta, Ríos, A. (2009).