Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración

Cuadernos Latinoamericanos de Administración Julio – diciembre de 2014 » Volumen X » Número 19 » ISSN: 1900-5016 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

EDITORIAL

© Universidad El Bosque © Editorial Universidad El Bosque Rector Rafael Sánchez París Vicerrector Académico María Clara Rangel Galvis Vicerrector Administrativo Francisco José Falla Carrasco Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Rafael Sarmiento Lotero © Cuadernos Latinoamericanos de Administración Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas ISSN: 1900-5016 Volumen X » Número 19 Julio-diciembre de 2014

Cuadernos Latinoamericanos de Administración Julio – diciembre de 2014 » Volumen X » Número 19 » ISSN: 1900-5016

Director Rafael Sarmiento Lotero

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Editor Antonio José Sánchez Murillo Indexada en Índice de Publicaciones Científicas y Tecnológicas.

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Eduardo Ponce de León. Consultor. Colombia.

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Contenido

Editorial ............................................................................................................................................................................................. 5 Minería colombiana… ¿responsable y sostenible?

Erick H. Pichot R.

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México.............................. 7 Analysis of contribution to regional business development of the automotive cluster of Nuevo Leon, Mexico Análise da contribuição ao desenvolvimento empresarial regional do cluster automotor de Nuevo León, México Manuel Montoya Ortega

Capital intelectual en empresas del eje cafetero colombiano: caso “Buen Cafe Liofilizado de Colombia”........................ 23 The intellectual capital in the colombian coffee zone companies: case “Buen Cafe Liofilizado de Colombia” Capital intelectual em empresas da zona cafeeira colombiana: caso “Bom Café Liofilizado da Colômbia” Cristhian Guillermo Naranjo Herrera. Carlos Andrés Higuera Vélez.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia.......................................................................................................................................................... 35 Development of the international business relations of smes in the garment subsector in Bogota, Colombia Desenvolvimento das relações de negócios internacionais de pmes do subsetor confecção de roupa em Bogotá, Colômbia José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas ............................................................................................................ 51 Productive linkage of the automotive sector in the central-west region of Mexico with higher and technological education institutions Articulação produtiva do setor automotriz na região centro-ocidente do México com instituições de educação superior e tecnológicas Pedro Aguilar Pérez. Lucila Patricia Cruz Covarrubias. Adriana Baltazar Silva. Rosa Evelia Camacho Palomera.

Emergencias en salud pública de importancia internacional. Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia........................................................................................................ 65 Public health emergencies of international importance. Study in a public health service provider institution PHSI in Bogota, Colombia Emergências em saúde pública de importância internacional. Estudo em uma IPS em Bogotá, Colômbia Juan David Cabra. Diana Carolina Garzón. María Angélica Monroy.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica............................................................................................................................. 75 Multibanca Colpatria: strategic renovation Multibanca Colpatria: renovação estratégica Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

Reseña bibliográfica ........................................................................................................................................................................ 95 El Hambre al Servicio del Neoliberalismo Otto Bautista Gamboa, MD

Filosofía y políticas editoriales....................................................................................................................................................... 97 Índice de artículos publicados (2005 - 2014).................................................................................................................................. 103

Editorial Minería colombiana… ¿responsable y sostenible?

S

in duda el sector de la minería genera múltiples cuestionamientos e interrogantes en todos los sectores del país. De hecho, es una de las actividades con mayor impacto en los ámbitos económico, social y ambiental. Por tal razón, son tan variadas las posiciones como los observadores que opinan frente a ella.

Por ser una industria con fuertes indicadores, el Gobierno de Colombia la ha incluido en el Plan Nacional de Desarrollo pues, en la última década, es parte del sector (minero energético) con mayor dinamismo económico: representa el 70% de las exportaciones del país y más del 80% de la inversión extranjera directa. En el último año, generó la cuarta parte de los ingresos de la nación y hace dos pagó más de $32 billones en impuestos, regalías y dividendos.

Sin embargo, solamente el sector minero aporta menos de 3% del PIB, y aunque los precios internacionales de los principales productos que exporta Colombia (carbón, oro, ferroníquel, etc.) han estado por debajo de las expectativas del mercado en los dos últimos años, aún atrae la mirada de quienes ven en él oportunidades y ventajas.

La situación geopolítica del país, comparada con la de los vecinos, aún genera confianza a los inversionistas. Colombia ha tenido una estabilidad política y económica en la región que le ha permitido mantener un crecimiento importante en casi todos los sectores productivos, sólo superado por Perú.

Aprender a compartir valor En diversos escenarios he expresado mi posición frente a la creación y generación de riquezas: en la actualidad esta debe ir acompañada del crecimiento y desarrollo social, especialmente cuando ella se obtiene a través de la explotación de recursos naturales no renovables, como el caso de la minería. De lo contrario, conceptos como oportunidad, justicia y equidad no son compatibles.

Es aquí cuando el concepto de ‘creación de valor compartido’, promovido por Porter y Kramer, adquiere la dimensión de los que hemos entendido la responsabilidad social empresarial como un aporte integral al desarrollo ambiental, social y económico de las naciones.

Es importante que las empresas (no sólo mineras) comprendan la responsabilidad que tienen con sus comunidades al despojarlas de sus recursos. ¿Qué alternativas, además de los pagos y tributos de ley, les están ofreciendo a estos pobladores? ¿Las normas son lo suficientemente justas para compensar las actividades de explotación? ¿Se están construyendo oportunidades de futuro a estos pueblos? ¿Ganan todos?

Es imposible generar capital social sin generar valor a las comunidades. Para ello, debe haber un compromiso de gestión responsable en el mediano y largo plazo por parte de todos los actores involucrados, así como priorizar el beneficio común, y promover la articulación y transparencia entre las empresas y el liderazgo social.

Si bien, como ciudadanos, les exigimos a las empresas privadas acciones transparentes y que generen desarrollo social a través de sus prácticas de operación, también es importante que las autoridades les rindan cuentas a las poblaciones afectadas: esto es corresponsabilidad.

Corrupción: donde pocos ganan Teniendo en cuenta los datos arriba mencionados, parece ser incongruente y débil la gestión del Estado; aún con tantos recursos generados en la última década, la brecha de desarrollo social en casi todos los territorios mineros existentes en Colombia es muy grande.1 ¡Aún no se refleja el beneficio de las actividades entre sus pobladores!

De hecho, los principales departamentos mineros del país presentan la tasa de pobreza más alta de la nación: Chocó, Cauca, Cesar, Córdoba, La Guajira y Sucre. Tampoco es casual que estos mismos territorios tengan los indicadores de corrupción más altos del país. Se puede concluir que uno de los principales enemigos de la generación de bienestar en las comunidades son aquellas organizaciones públicas y privadas con prácticas no éticas ni trasparentes.

1. RUDAS, G., ESPITIA, J.E., La paradoja de la minería y el desarrollo. Análisis departamental y municipal para el caso de Colombia. En: Minería en Colombia. Contraloría General de la República. Vol. 2. 2013

La anterior política de regalías en manos de las autoridades locales fue laxa –en muchos casos–, lo cual provocó que se malgastaran dineros en programas y proyectos que en poco o nada contribuyeron al desarrollo de las comunidades. Incluso hoy, con la nueva regulación, se identifican iniciativas inconclusas y poco útiles.

La apropiación indebida o desviación de recursos públicos, encabezada por líderes políticos (¿o sociales?) incluso ha contribuido a desprestigiar la gestión de varias compañías que incluyen las buenas prácticas en sus planes; además, ha obstruido muchos programas de desarrollo, en especial aquellos dirigidos a satisfacer las necesidades de las comunidades.

Las organizaciones socialmente responsables también deben contribuir al crecimiento integral y al desarrollo sostenible de los habitantes en las zonas donde operan. Por ello, fomentar y promover la rendición de cuentas de todos los actores de poder es fundamental.

Más allá de la ley La minería en Colombia se divide en dos: formal e informal; esta última debe ser combatida por el Estado, pues su existencia genera los más altos indicadores de violencia social, impactos medioambientales no controlados y, lo peor, desde hace unos años se ha convertido en fuente de recursos económicos de grupos al margen de la Ley los cuales han sometido a su voluntad a territorios y pobladores. Sobre ella, no se debe hablar sino actuar: ¡combatirla!

La formal también tiene varias categorías, que va desde la forma en la que se extraen los elementos hasta la dimensión de la obra e infraestructura que requiere, así como la extensión territorial que compromete su operación. Las clasificaciones de artesanal, pequeña, mediana y a gran escala también contribuyen a caracterizar y promediar su nivel de responsabilidad.

El problema de fondo de la minería no son las minas. En general, el sector formal (y a gran escala) dispone de tecnología avanzada para la extracción de minerales. Entonces, ¿dónde está el problema? Se afirma que el principal inconveniente de la minería es la mala percepción (¿relacionamiento?) que posee esta actividad entre los habitantes. Adicionalmente, como en otros, existe un abismo entre el imaginario urbano y el rural en relación con este sector económico.

Recientemente se habla de ‘minería responsable’ y/o de ‘minería inclusiva’ para ubicar esta actividad en los patrones de la responsabilidad social empresarial, permitiéndole asumir conciencia y conductas sostenibles que buscan generar valor en sus entornos. Es una minería que atiende más los estándares internacionales que la débil normatividad nacional.

Para ello, la industria minera responsable ha promovido indicadores y estándares propios, como el Consejo Internacional de Minería y Metales (ICMM) y la Iniciativa de Transparencia de la Industria Extractiva (EITI), además de adherirse a los principios del Pacto Mundial, a los Principios Rectores de Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos, a los de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), y a la ISO 26000, entre otros. Cada uno de estos estándares busca promover la ética en la gestión de las empresas, con el compromiso de respetar los derechos humanos y generar nuevas oportunidades a las comunidades, contribuyendo a la preservación del ambiente para las generaciones venideras.

La minería, al igual que todas las otras actividades económicas, estuvo alejada del interés y el beneficio colectivo; lamentablemente, aún quedan muchos rezagos de esta actitud. Sin embargo, con todas las herramientas tecnológicas, con una regulación nacional e internacional cada vez más estricta, y mayor exigencia al sector minero por parte de los mercados, de la sociedad y de los gobiernos, la minería será más visible, transparente y sostenible.

La minería es necesaria e indispensable para el progreso y el desarrollo de la humanidad. Es fuente primordial de las materias primas utilizadas en cientos de equipos y artefactos, muchos de los cuales le han permitido al ser humano avanzar en el conocimiento (particularmente tecnológico) y han contribuido a la creación de bienestar social colectivo.

Para Colombia, constituye una de las fuentes primordiales de riqueza. Los recursos naturales hallados en nuestros territorios podrían contribuir al desarrollo económico y social de los pueblos, siempre y cuando se extraigan de una manera responsable y sostenible. Lo único que justifica los grandes impactos que genera la minería es creando valor y buena calidad de vida para las generaciones actuales sin afectar la calidad de vida de las futuras. Ese es el reto del Estado, de las Empresas y de la Sociedad Civil, no sólo de Colombia sino de todos los países mineros de la Región.

Erick H. Pichot R.

Director Ejecutivo Centro Internacional de Responsabilidad Social & Sostenibilidad

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

1

Analysis of contribution to regional business development of the automotive cluster of Nuevo Leon, Mexico Análise da contribuição ao desenvolvimento empresarial regional do cluster automotor de Nuevo León, México Manuel Montoya Ortega 2

Resumen La clusterización fue propuesta en sus inicios como una estrategia para impulsar el desarrollo económico regional, donde los gobiernos locales apoyan a las industrias consideradas como estratégicas para que éstas sean más competitivas y desarrollen sus cadenas de valor.

Michael Porter (1990) propuso estas ideas en su trabajo La Ventaja Competitiva de las Naciones, pero no proporcionó evidencia de que así sea. Sin embargo, se encuentran con casos concretos donde las empresas de un sector en una región se han asociado por medio de un clúster, junto con el gobierno y la academia, para desarrollar actividades que les generan beneficios y les ayudan a ser más competitivos.

En el presente artículo se revisan los conceptos básicos para entender qué es y cómo funciona una iniciativa clúster y presentamos el caso concreto del Clúster Automotriz de Nuevo León, Claut, donde las empresas han generado ventajas competitivas por medio de la colaboración. Se realizó una investigación entre los directores de las empresas e instituciones que lo conforman, para entender el tipo de beneficio que han obtenido por medio de la colaboración. Se encontró que todos los asociados han obtenido beneficios cuantificables, que varían entre las empresas grandes, las medianas y pequeñas.

Palabras clave: clúster, beneficio económico, cadena de valor, competitividad, desarrollo regional, ventajas competitivas.

Abstract

Resumo

The clusterization was proposed originally as a strategy to foster regional economic development, where the local government will promote those industries considered as strategic, to gain competitiveness and develop their value chains. Michael Porter proposed these ideas in his work the Competitive Advantage of Nations, but he haven’t give evidence. But we find concrete cases of cluster associations of companies, universities and governments, where they organize common activities that generates benefits and help them to gain competitiveness. In this paper we review the basic concepts about cluster associations and how they work. We present the concrete case of the Automotive Cluster of Nuevo Leon, Claut,

A clusterização foi proposta em seus inícios como uma estratégia para impulsionar o desenvolvimento econômico regional, onde os governos locais apoiam às indústrias consideradas como estratégicas para que estas sejam mais competitivas e desenvolvam suas cadeias de valor. Michael Porter (1990) propôs estas ideias em seu trabalho A Vantagem Competitiva das Nações, mas não proporcionou evidências de que assim fosse. No entanto, encontram-se casos concretos onde as empresas de um setor em uma região se associaram por meio de um cluster, junto com o Governo e a academia, para desenvolver atividades que lhes geram benefícios e lhes ajudam a ser mais competitivos.

Recibido el 06/10/2014 Aprobado el 20/11/2014 1. Artículo de investigación basado en el trabajo de grado para obtener el doctorado en la Universidad Autónoma de Querétaro, Nuevo León, México.

2. Ingeniero Químico Administrador por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM, Monterrey, México) Master in Business Administration por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE, Barcelona, España) Candidato a Doctor en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro (UAQ,Querétaro, México) Actualmente Director General del Clúster Automotriz de Nuevo León, A.C. mmontoyao@claut.com.mx

Manuel Montoya Ortega

where the companies had generated competitive advantages through collaboration. We made a research between the managers of some of the companies and organizations associated, to understand the kind of benefits they got from collaboration.

We found that the associates got measurable benefits that varies between the big and medium and small businesses Key Words: cluster, profit, value chain, competitiveness, regional development, competitive advantages.

No presente artigo revisam-se os conceitos básicos para entender o que é e como funciona uma iniciativa cluster e apresentamos o caso concreto do Cluster Automotor de Nuevo León, Claut, onde as empresas têm gerado vantagens competitivas por meio da colaboração. Realizou-se uma pesquisa entre os diretores das empresas e instituições que o compõem, para entender o tipo de benefício que se têm obtido por meio da colaboração. Encontrou-se que todos os sócios têm obtido benefícios quantificáveis, que variam entre as empresas grandes, as médias e pequenas.

Palavras-chave: cluster, benefício econômico, cadeia de valor, competitividade, desenvolvimento regional, vantagens competitivas.

Introducción

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 7-22

¿Qué son los clústeres?

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Desde principios de los años noventa se han desarrollado en el mundo, principalmente en Europa, asociaciones clúster que concentran empresas de un específico sector industrial, y se asocian con instituciones académicas y de gobierno de su localidad para buscar nuevas formas de ser más competitivos.

Los clústeres son “una concentración geográfica de empresas e instituciones asociadas en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias, que compiten pero también cooperan” (Porter, 1998). El nacimiento de iniciativas de asociación del tipo clúster se ha fomentado para impulsar el desarrollo regional por medio de la especialización en sectores que representan su vocación económica (Benneworth et al., (2003), Spencer et al., (2010,). Con el término clúster muchas veces se refiere a la concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas (Porter, 1998) que de alguna manera se ha dado de forma natural, pero también a la asociación formal entre empresas e instituciones que lo hacen deliberadamente para buscar complementariedades y conseguir ventajas competitivas (Ramírez, 2012; Schmitz & Nadvi, 1999).

Esta especialización de las regiones habría llevado a generar el conocimiento técnico y el desarrollo de empresas alrededor de la explotación y aprovechamiento de esos recursos, creando las cadenas productivas necesarias.

“Cuando una industria escogió una localidad para situarse en ella, es probable que permanezca en la misma durante largo tiempo, pues son muy grandes las ventajas que los que se dedican a la misma industria obtienen de la mutua proximidad…Y pronto las actividades subsidiarias se establecen en las proximidades, proporcionando a la industria principal útiles y materiales, organizando su tráfico y atendiendo de diversos modos a la economía de su material” (Marshall, 1890).

De una manera fáctica ha existido el fenómeno de las concentraciones industriales en distintas regiones del mundo. Ya en el siglo XIX, Alfred Marshall (1890) hacía mención de cómo las regiones se habían especializado gracias a que contaban con ciertos recursos que los habían impulsado a desarrollar una cierta industria.

Muchos años después, como lo presenta Becattini (2002), en los años sesenta del siglo XX algunos economistas italianos identificaron ciertos fenómenos curiosos: el florecimiento de pequeñas empresas manufactureras, en donde la gran empresa muestra signos de declive; y las pequeñas empresas de estas aglomeraciones se presentan técnicamente preparadas para el trabajo que realizan, en un nivel parecido al de las grandes empresas de la competencia. Además este fenómeno no se da en las grandes zonas urbanas sino en territorios intermedios, entre las zonas desarrolladas y el sur deprimido de Italia. Finalmente, se presenta en sectores que podrían considerarse maduros y sin perspectivas como el textil, vestido, calzado y peletería, muebles de madera, etc. Este fenómeno -que se conoce como los distritos industriales de Italia- es consecuencia según lo apunta Beccatini (2002), de las condiciones locales de oferta y demanda.

“Son muchas las causas de la localización de las industrias, pero las principales han sido las condiciones físicas, tales como la naturaleza del clima y del suelo, la existencia de minas y canteras en las proximidades, o en sitios fácilmente accesibles por tierra o por agua. Así, las industrias metálicas se han establecido generalmente en las proximidades de las minas o en lugares en que el combustible es barato.”

(Marshall, 1890 en Rod Hay’s Archive for the History of Economic Thought)

Las empresas grandes, que no pueden seguir produciendo todo empiezan a subcontratar y a dar juego a pequeñas empresas ubicadas cerca de sus fábricas que se van especializando en partes del proceso. “La combinación de atmósfera industrial hecha tanto de conocimientos técnicos como de moralidad comercial… crea un diferencial positivo de confianza entre los agentes, que reduce el coste global de la producción del distrito considerado en su conjunto” (Becattini, 2002).

Los antecedentes de la clusterización

El desarrollo de clústeres se ha dado de una manera espontánea, natural, gracias a las fuerzas centrípetas, como lo mencionaría Krugman (1991), que llevan a reducir los costos de transportación, a la creación de infraestructura específica para esa industria en esa región, al desarrollo de personal cualificado, a la presencia de proveedores especializados y de instituciones asociadas. Cuando se fueron instalando los primeros jugadores en esas regiones, estos fueron desarrollando sus propios proveedores, personal e infraestructura, que luego sirvió para otras empresas del mismo giro, incluidos los competidores. La misma presencia de competidores incrementaría la rivalidad, que fortalecería la competencia en la misma región que a su vez impulsaría el fortalecimiento del clúster.

Esta rivalidad la encontramos en el diamante de Porter (1990) como parte integrante y fortalecedora de un clúster.

Todos estos elementos van creando finalmente el fenómeno referido como clúster, que tiene como característica principal el concentrar industrias de un sector con proveedores afines en una misma región.

Los clústeres y la competitividad regional El hecho de encontrar clústeres de empresas en una localidad, tienen su razón en la necesidad de complementarse que los ha llevado a co-localizarse, como lo diría Ketels (2009). En un estudio de los clústeres en Suecia reporta que el 34% de empleo de ese país se da en empresas que se encuentran co-localizadas, es decir en centros donde las industrias se encuentran clústerizadas. Ese porcentaje es muy similar en otros países europeos, como son Alemania, Noruega

La localización genera una industria de mayores dimensiones y favorece la especialización. En este sentido, Krugman (1991) menciona que una industria localizada permite la creación de una proveeduría especializada que a su vez hace más eficiente a esa industria lo que refuerza la localización. En estas concentraciones industriales se facilita la creación de mano de obra y proveedores especializados, así como externalidades tecnológicas y nuevas empresas que emergen de las firmas co-localizadas (Benneworth et al., 2003; Spencer et al., 2010) La ventaja competitiva que generan los clústeres regionales se ha convertido en la manera de diferenciar a las naciones en un entorno globalizado (Porter, 1998, Spencer et al., 2010). Esta ventaja competitiva la podríamos entender como una forma de distinguirse y como una barrera de entrada para competidores que se encuentran en otras regiones del planeta. En un mundo globalizado, el énfasis en las estrategias locales hace que se fortalezcan los lazos regionales. Es lo que Ázua (2008) llama estrategias glokales.

Existen otros factores “suaves” que tienen que ver con el capital social y que favorecen la clusterización y fortalecen la competitividad. (Andersson, Serger, Sürvik, & Hannson, 2003), como son el contacto cara a cara, el compartir experiencias de manera habitual, los lugares de encuentro comunes, etc. Estas situaciones favorecen el intercambio de experiencias y fortalecen los vínculos entre los actores. La existencia de estas redes (networks) ha hecho que una región como Sillicon Valley haya crecido más que otra como la Ruta 128 en Boston (Sexenian, 1994), gracias a factores “suaves” que suelen ser más efectivos que las estrategias individuales de las grandes corporaciones.

Este fenómeno de la glokalización, ha llevado a muchas regiones a buscar crear políticas públicas que favorezcan el desarrollo de clústeres en aquellas industrias que identifican como sus fortalezas y se apalancan en ellas en beneficio de esa región o comunidad (Feser, 2009). La popularidad que ha adquirido el concepto de clúster entre los creadores de política pública se debe, como lo menciona Feser (2009), a que este término de alguna manera les da un marco de referencia, una estrategia para impulsar el desarrollo regional. Como sucede con las organizaciones, se ha de contar con una estrategia definida para seguir un camino que lleve a conseguir unos objetivos. En el caso de las regiones, el concepto clúster ha sido bien aceptado pues a los responsables del desarrollo regional les permite tenerlo como una base de donde partir para establecer una estrategia para su crecimiento.

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Además de los factores aglutinantes que menciona Marshall (1890), Porter (1990) hace mención de otros factores más específicos de los clústeres actuales que ayudan a que se dé la concentración: la investigación y desarrollo de las instituciones de las que se favorecen distintas empresas, la solución a problemas comunes o el flujo de información entre clientes y proveedores. El desarrollo de los clústeres, además de contar con la base de personal especializado, atrae talento que viene a reforzar la fortaleza intelectual del clúster, así como emprendedores enfocados a la industria específica de ese clúster.

y Dinamarca. Y es que, como menciona él mismo, la fortaleza de los clústeres determina el grado de prosperidad que se da entre regiones.

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

La realidad de la clusterización se puede encontrar en distintas regiones del mundo desde hace muchos años, con ejemplos tan característicos como estos distritos industriales de Italia, las regiones de tecnología de Sillicon Valley o Route 128 en los Estados Unidos (Saxenian, 1994), como también la concentración de empresas de entretenimiento en Hollywood o en Las Vegas, o bien el desarrollo automotriz en la zona de Baviera en Alemania.

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Manuel Montoya Ortega

Competitividad La OCDE en 1992 definía competitividad como “el grado en que, bajo condiciones de libre mercado, un país puede producir bienes y servicios que superen el examen de los mercados internacionales, y mantener, simultáneamente, el crecimiento sostenido de la renta real de sus ciudadanos” (Ázua, 2008). Porter (1998) menciona que la competitividad de una nación o región podrá ser considerada más desarrollada o no, si las empresas que compiten lo hacen de una manera más exitosa en el mundo y que puedan ofrecer mejores salarios y niveles de vida. La competitividad no solo está relacionada con los valores macroeconómicos, como podría ser el producto interno bruto o el ingreso per cápita promedio, sino con el nivel de vida que pueden alcanzar las personas que viven y trabajan en ese lugar.

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Al referirse a la competitividad de los clústeres, Porter (1990) hace referencia tanto a la competitividad que ganan las regiones con respecto a otras, así como la que obtienen las empresas participantes en ellos. Y es que al fin y al cabo la competitividad real se sustenta en la empresa que compite. Lo que se llama competitividad en una región son las condiciones favorables que facilitan a una organización tener mejores resultados con los mismos recursos que otra empresa que se localice en otra región.

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La productividad, por otro lado, como lo comenta Ázua (2008), determinará el estándar de vida de la región (salarios, rendimientos del capital, rendimiento de los recursos naturales), y dependerá de la eficiencia y eficacia con que son utilizados los recursos. De aquí se desprende que: (1) no es relevante la industria o recurso disponible, sino la estrategia para utilizarlos y la propuesta de valor que genere, (2) la productividad no depende sólo de lo que la empresa hace o deje de hacer, sino del entorno donde se desenvuelve, (3) la productividad es consecuencia de lo que los actores deciden hacer o dejar de hacer en su región y (4) la productividad va más allá de la empresa, y se explica principalmente por su entorno.

Tanto competitividad como productividad son variables que se ven reforzadas en los clústeres por tener los factores que las favorecen: condiciones naturales que facilitaron el nacimiento de ese núcleo sectorial, concentración de capacidades, tanto tecnológicas como de personal, complementariedades, rivalidad entre competidores, desarrollo de instituciones de apoyo. Esa región en principio tiene ventajas competitivas por las condiciones naturales (endowments) que favorecieron en su día el nacimiento de un clúster.

Pero no bastan esas ventajas que vienen dadas, pues si no se cuenta con una estrategia se les aprovecharía de una manera muy marginal. Sería el caso de la mayoría de las naciones pobres que cuentan con abundantes recursos naturales pero que los explotan parcialmente o los venden sin darles valor añadido.

El fomento de la clusterización buscaría potencializar esas ventajas naturales, impulsando a que las empresas que ahí su ubiquen les añadan valor mediante la innovación y el emprendimiento. Se crearía un ambiente favorable para el impulso de los negocios en torno a esos factores naturales, que a su vez, impulsaría el crecimiento por medio de la especialización y la atracción de jugadores y tecnología que sumen valor al clúster.

La cadena de valor y la ventaja competitiva Además de la posición relativa, para Porter (1998) las estrategias competitivas dentro de un sector industrial también se definirán a partir de sus costos, de su diferenciación o de su enfoque que definirán si se busca la competitividad en un segmento amplio o en uno estrecho. Tanto para la estrategia en costo como para la estrategia por diferenciación, propone un análisis desde el punto de vista de la cadena de valor que el mismo Porter (1998) explica con el modelo mostrado en la Figura 1. En él se contienen las actividades de valor que las divide en actividades primarias y actividades de soporte.

Infraestructura de la Empresa Actividades de Apoyo

Administración de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Abastecimiento Margen Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Mercadotecnia y Ventas

Servicio

Actividades Primarias Figura 1. La cadena del valor genérica. Fuente. Porter, M. (1998) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY: The Free Press

En la cadena de valor encontramos actividades primarias y de apoyo. En las actividades primarias tenemos los elementos de la logística interna, las operaciones, la logística externa, la actividad de ventas y de servicio, mientras que las actividades de soporte incluirán las relacionadas con los recursos humanos, los abastecimientos, la tecnología y la infraestructura.

Clústeres y competencia En la teoría de la competitividad nacional de Porter (1990), los clústeres desempeñan un papel destacado. Él define los clústeres como “concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas que compiten pero también cooperan” (Porter 2009, p.266). La función de los clústeres en la competitividad regional es un fenómeno que se aprecia en las economías nacionales, donde estos destacan sobre las empresas o sectores aislados, lo que nos habla de la importancia de la ubicación y la concentración geográfica de empresas e instituciones relacionadas.

Ciertamente la globalización ha facilitado el acceso a mercados y la facilitación de aprovisionamiento remoto, pero la regionalización ha tomado una nueva importancia en una economía basada en el conocimiento.

Complementariedades en los clústeres Una razón por la cual las empresas se asocian o se alían es porque encuentran complementariedades entre ellas, es decir, alguien más en el entorno puede hacer algo que da valor a la actividad de uno (Benneworth et al., 2003, Wu et al., 2010). “La productividad es mayor que en otros sectores como resultado de las complementariedades que comparten sus distintos participantes” (Ramírez, 2012). Así en un clúster turístico, hoteles, restaurantes, operadores y los medios de transporte pueden colaborar para hacer una campaña de marketing de su entidad para atraer turistas que puedan hacer uso de sus servicios. Cuando se presentan juntos pueden ofrecer servicios más completos que hagan más atractivo ese destino turístico. Pero esto acentúa la necesidad de coordinación entre todos, lo que implica la necesidad de asociarse para poder colaborar (Schmitz & Nadvi, 1999).

Gracias a las complementariedades los clústeres pueden favorecer la innovación, la eficiencia en las compras, el desarrollo tecnológico, las actividades de benchmarking, el emprendimiento, etc. (Benneworth et al., 2003) “Un clúster le permite a sus miembros tener economías de escala como si fueran empresas grandes, o bien unirse a otros sin sacrificar su flexibilidad” (Porter, 1998). Se crea un círculo positivo en el que unos y otros se pueden apoyar, y en donde se pueden buscar soluciones a problemas comunes. Así “el clúster proporciona una mejor alineación con la realidad de la competencia y las fuentes de ventaja competitivas, e incluye eslabones importantes de tecnología, destrezas, información, mercadeo y necesidades del cliente que se dan entre firmas e industrias.

Estos eslabones son fundamentales para la competencia y, en especial, para la dirección y ritmo de la innovación” (Ramírez, 2012) La ventaja que da aliarse con otras empresas e instituciones para complementarse lo podemos ver en las asociaciones de tiendas y proveedores de servicios que se instalan en las plazas comerciales, que se pueden considerar como clústeres de tiendas. Normalmente

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Una empresa es el conjunto de todas estas actividades que son las necesarias para diseñar, producir, llevar al mercado y entregar sus productos. Esta cadena de valor y la manera en que realiza sus actividades varían de una industria a otra, e incluso dentro de una misma industria puede variar, dependiendo de la estrategia que siga y en qué se ponga el énfasis. De estas decisiones se podrá crear una ventaja competitiva que esté más alineada a los costos, a la innovación, modo de atender al mercado, etc.

El concepto de clúster nos lleva a ver que gran parte de la ventaja competitiva de una empresa está fuera de la misma, incluso fuera de su sector. La salud del clúster influirá en la salud de la empresa, que se verá favorecida de un entorno donde se promueva la innovación o se tenga acceso a personal o a proveedores especializados. Por parte del estado, será importante retirar los obstáculos al crecimiento y mejorar los clústeres existentes. Los clústeres son un motor para las exportaciones y un imán de la inversión extranjera. Se constituyen en un foro de diálogo entre las empresas, los organismos públicos y las instituciones.

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

La cadena de valor despliega el valor total generado y se divide en actividades que contribuyen a la creación de un producto o servicio valioso para quien lo adquiere (Porter, 1998). El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo por desempeñar las actividades de valor. Para Porter (1998), el análisis de la cadena de valor permite examinar la ventaja competitiva al analizar cada parte que genera el valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. Este valor debe ser medido por el ingreso total, y la empresa será lucrativa si el valor que impone excede al conjunto de costos que implicó su creación.

El valor deberá ser lo que defina la competitividad más que el costo ya que muchas empresas elevan deliberadamente el costo para poder ofrecer un producto o servicio que tenga más y mejores prestaciones que lo lleve a diferenciarse de su competencia.

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Manuel Montoya Ortega

son unas cuantas empresas “ancla” que se asocian con un desarrollador para crear el centro comercial. Alrededor de algunas grandes tiendas departamentales se pueden instalar cines o restaurantes que hacen más atractivo visitar esa plaza comercial. Al mismo tiempo se incorporan otros jugadores más pequeños, como tiendas especializadas –joyerías, boutiques de ropa de marca, cadenas de artículos deportivos-, o pequeños comerciantes que venden bocadillos o accesorios para dama. El entorno favorece la atracción de visitantes que inicialmente vendrían por un propósito, como sería comprar en una tienda ancla o asistir al cine, y terminan visitando otras tiendas o comiendo en la plaza. Y todos los jugadores pueden participar en el entorno comercial de la plaza sin necesidad de hacer grandes inversiones que quizás las realizaron otras empresas especializadas en esto y cuyo negocio no es comercializar productos o servicios. Para cada uno de los actores en este clúster sería muy difícil atraer tantos visitantes por sí solos, aún en el caso de las grandes tiendas departamentales. Las ventajas de las complementariedades se dan tanto en la reducción de costos como en el acceso a un mercado más grande.

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Empezar por construir “lo común” en el clúster

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Además de las complementariedades, se observa que entre las empresas existen algunas “áreas comunes”: problemáticas que afectan de una manera u otra a todos los que operan en una misma industria o en un mismo entorno económico, y que muchas veces les restan competitividad con respecto a otras empresas que operan en otras regiones. Pero también el desarrollar esas “áreas comunes” puede ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa que se asocia con otras en un clúster. Esto es a lo que Sölvell & Williams (2013) llaman “construir lo común”.

Solvell & Williams (2013) refieren al trabajo de Elinor Ostrom (1990), sobre el gobierno de lo que es común a varios individuos, para hablar de lo que es común en los clústeres (cluster commons). Ostrom (1990) ha desarrollado varios trabajos sobre la acción colectiva para gobernar lo común, para atender aquellas situaciones que afectan a varios pero que requieren la acción coordinada para atenderlo y así generar valor para la comunidad. Sería el caso, por ejemplo, de un parque del que hacen uso un grupo de vecinos pero que ellos se tienen que organizar para cuidarlo y mantenerlo en buen estado. Si no es así, termina abandonado y descuidado, lo que Solvell & Williams (2013) llaman la “tragedia de lo común”, y que en el contexto de México se describe con el dicho de que “lo que es de todos, al final no es de nadie”. Ostrom (1990) se refiere a estas zonas comunes como el conjunto de recursos compartidos (commom pool resources, CPR) y que los distintos actores los utilizan de una u otra forma.

Estos recursos compartidos son atendidos por algunos de ellos en beneficio de todos. Pero pueden existir otros actores que se aprovechan aunque no aporten nada en su mantenimiento y cuidado. Estos últimos son los que Freeman (1984) llama “ free riders” (polizones), y que a pesar de ellos, “lo común” es atendido por el resto que está dispuesto a invertir en ello por los beneficios que les aporta.

Ostrom (1990) menciona que ni el gobierno ni el mercado son capaces de gobernar adecuadamente el conjunto de recursos compartidos, que teóricamente serían cuidados por todos en un mundo ideal por los beneficios que les aporta a los actores sociales. En la realidad se encuentran estas zonas grises que no siempre son bien atendidas por las actores que se benefician de estos recursos comunes. Se ve también que existen empresas e individuos dispuestos a invertir tiempo y dinero para aprovechar adecuadamente estos recursos comunes, aún a pesar de los polizones.

Aquí es donde los clústeres tienen su área de acción.

Entre los distintos actores de un clúster (empresas, instituciones académicas y de investigación y gobierno) existen áreas grises que provocan la desvinculación entre los actores. Las iniciativas clúster, como supra organizaciones (Sölvell & Williams, 2013), toman como principal función la creación de puentes entre los actores de estos: conectar a las empresas entre sí, a las empresas y las instituciones de investigación, a las empresas y el gobierno.

Condiciones necesarias para la colaboración Pero para hacer posible la construcción de puentes entre los actores, y la construcción de lo común, Sölvell & Williams (2013) insisten en que hará falta que se den las siguientes cuatro condiciones: 1. Cierto nivel de confianza para compartir información y prácticas.

2. Cierto nivel de identidad, que permita la cons-

trucción y uso de lo común.

3. Algún tipo de estructura que coordine y faci-

lite las redes de contacto (networking),

4. Cierto nivel de “tráfico” entre los distintos actores,

que permita la creación de nuevas ideas, probar nuevas prácticas y desarrollar nuevos conceptos.

Estas condiciones son las que permiten crear el espacio para la colaboración donde los actores participan aportando lo que a cada uno corresponde para crear las sinergias, resolver las problemáticas comunes y crear iniciativas innovadoras. En el centro de toda esta interacción está la confianza que se va generando entre los actores, que se conoce como capital social, donde se va generando y acumulando el valor compartido de los miembros del clúster (Porter & Krammer, 2011).

Por qué los clústeres son importantes para competir Porter (1998) destaca que la competencia hoy día depende más de la productividad que del acceso a los recursos o el tamaño de sus empresas particulares. “La productividad está en cómo las empresas compiten no tanto en qué industria compiten” (Porter, 1998), pues no todas tienen acceso a nuevas tecnologías y a métodos sofisticados de producción. Esta productividad se ve altamente influenciada por el ambiente de negocios que se da en una particular locación. “Los clústeres afectan de tres formas distintas: incrementando la productividad de compañías establecidas en una localidad, guiando y dando ritmo a la innovación que asegura la productividad de futuro, y estimulando la creación de nuevos negocios” (Porter, 1998). El clúster permite que cada miembro se beneficie como si tuviera gran escala o como si se hubiera unido con los demás de una manera formal, pero con la necesaria flexibilidad.

Los clústeres y el ambiente de negocios

Algunos estudios demuestran que los clústeres permiten a las pequeñas empresas superar las dificultades para crecer y acelerar su desarrollo y el acceso a mercados distantes que por sí solas no podrían atender (Schmitz & Nadvi, 1999). Esto no se da de manera automática pues tienen que adaptarse a un entorno global exigente, que las lleva a mejorar sus sistemas de producción y a adquirir mejores estándares de calidad. En el caso de países en vías de desarrollo, se nota un importante papel de los clústeres industriales que vienen a complementar cadenas de valor globales.

También juegan un papel importante los clústeres de pequeños artesanos, que muchas veces cuentan con cierta especialización pero sin los medios para organizarse de una manera eficaz para mejorar su tecnología o acercarse a mayores mercados.

Clústeres naturales, iniciativas clúster y política pública en clústeres La perspectiva clúster es un fenómeno relativamente nuevo que puede indicar que fue potencializado a partir de los trabajos de Porter (1990) y que ha tomado fuerza de una manera institucionalizada en países y regiones, principalmente europeos. Aunque contiene conceptos anteriores a él, como las aglomeraciones industriales de Marshall (1890) o los distritos industriales italianos (Becatini, 2002), fue Porter (1990) quien propuso el concepto clúster como una estrategia para la competitividad regional en su trabajo La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990). Con la propuesta de su diamante de competitividad, Porter (1990) argumenta que las naciones, estados o regiones tienen mucho que ganar al identificar sus clústeres y utilizar ese modelo para identificar sus fortalezas, debilidades y oportunidades de crecer. Es una aproximación sencilla para entender una teoría de desarrollo regional que puede adaptarse a muy diversas circunstancias. Junto con la publicación de estas ideas se dieron experiencias fácticas de creación e impulso de políticas de clústeres en diversas regiones, como en el País Vasco o en Escocia, que fueron llevados por Michael Porter y su empresa de consultoría Monitor, con experiencias tangibles, fáciles de identificar.

El problema ha surgido porque el concepto clúster puede abarcar varias ideas y se ha utilizado para fines muy variados, lo que ha llevado a confundir lo que son y cómo impulsarlos. Esto ha hecho que los resultados de las políticas e iniciativas de clusterización hayan sido muy diversos, algunos muy exitosos y otros hayan fracasado. Benneworth et al., (2003) resumen en cinco los conceptos detrás de la teoría de clústers: 1. Clúster (Porter, 1998). La existencia de una

concentración de actividad industrial, que genere ventajas competitivas por la aglomeración creada.

2. Clústerizar (Dosi, 1987). La actividad de cola-

boración en innovación que realizan distintas compañías, que no necesariamente tienen que estar en una aglomeración industrial.

3. Actividades cluster (Woolthuis, Hillebrand &

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Krugman (1991) destaca que una empresa tiene acceso a mejores empleados y proveedores cuando se encuentra localizada en una región con una fuerte presencia de una industria. Las regiones con clústeres especializados consiguen que sus instituciones académicas y de investigación preparen personas con los estudios adecuados para cubrir las vacantes que las industrias especializadas requieren. Los requerimientos de proveeduría de las empresas de la industria co-localizada hace que emprendedores y especialistas busquen generar negocios que atrapen esos requerimientos y se traduzcan en oportunidades de trabajo e inversión.

Si se observa que los clústeres están siendo una herramienta útil para competir globalmente, ¿por qué siguen existiendo dudas y críticas sobre su eficacia?

(Maier, Scheel & Pineda, 2008). ¿Por qué no han sido exitosas todas las iniciativas alrededor de los clústeres y las políticas públicas que los apoyaban? Parece que parte del problema está en entender bien qué es un clúster, cómo es tal iniciativa y qué papel juega la política pública en todo esto.

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La confianza lleva a incrementar la interacción, que fomenta la colaboración activa, primero en temas de fácil activación y luego en el desarrollo de proyectos de largo plazo, que por su naturaleza requieren un compromiso más profundo.

Nooteboom, 2005). Eventos donde la clusteri-

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Manuel Montoya Ortega

zación se puede dar, por medio de actividades colaborativas donde las empresas se encuentran y cooperan.

4. Organizaciones

clúster (Ramírez, 2012).

Organizaciones formales que tienen la responsabilidad de organizar actividades clúster.

5. Políticas clúster (Raines, 2001). Políticas de los

gobiernos para apoyar el desarrollo de clústeres, tanto a los existentes, como a las empresas que ahí colaboran y establecer lazos entre organizaciones que actualmente no colaboran.

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Para cada uno de estos conceptos existen diferentes interpretaciones y muchas veces se llama clúster a cualquiera de las cinco aproximaciones. Si una política clúster se diseña para impulsar las concentraciones industriales de su región, sus clústeres “naturales”, pero sin un instrumento que les de vida o las coordine, difícilmente tendrá eco pues las empresas e instituciones no se encuentran asociadas. También si las iniciativas clúster se generan pero sin una política clúster clara que las soporte y le de sustentabilidad en un futuro, tendrá el riesgo de desaparecer cuando la relación de sus miembros se complique o no cuente con el liderazgo necesario.

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Es posible sintetizar estos cinco conceptos en tres: clúster “natural”, iniciativa clúster y política clúster.

En el primero se pueden ubicar todas las concentraciones industriales que se han dado de manera fáctica a lo largo de los años, sin mediar necesariamente un propósito tácito de unir a las empresas en ese entorno.

La iniciativa clúster es la organización formal que asocia a las empresas de un sector y a las instituciones con el fin de crear una visión común y realizar actividades clúster entre sus miembros para generar competitividad por medio del ejercicio sistemático de la clusterización. Finalmente, la política clúster es la normativa y estrategia que sigue un gobierno para impulsar y apoyar al desarrollo de sus clústeres, tanto naturales como organizaciones clúster.

Muchos de los fracasos en México alrededor de los esfuerzos en hacer política pública alrededor de los clústeres pensamos que parten de esta confusión que, como menciona Benneworth et al., (2009), es común en todo el mundo. Por ejemplo en el Estado de Tabasco se lanzó la iniciativa “Tabasco en Acción” en el año 2002, con el lanzamiento de ocho clústeres con el apoyo de la iniciativa privada y el gobierno. Sin embargo, nunca se creó la política pública por medio de alguna ley que le diera tanto autenticidad como continuidad al proyecto, y terminó desapareciendo con el siguiente cambio de gobierno, que también incluyó un cambio de partido político. Todo esto hace ver la necesidad de que los tres conceptos clúster se den de manera simultánea.

La preexistencia de un clúster natural puede facilitar el impulso de una iniciativa clúster que se verá reforzada e institucionalizada con una política pública que la tome como estratégica para la región y le asegure su sostenibilidad, tanto legal como económica.

Las iniciativas Clúster La realidad de la existencia de los clústeres se ha podido dar por muy diversas razones, como fueron en un inicio la cercanía a los recursos naturales o a la infraestructura básica de operación (Marshall, 1890), o la proximidad de otras industrias o artesanos que resultaban complementarios, como sucedió en los distritos industriales de Italia (Becattini, 2002). Sin embargo, el trabajo de Porter (1990) en La Ventaja Competitiva de las Naciones, ha provocado que muchas regiones en el mundo hayan propuesto generar clústeres como una estrategia para el desarrollo de sus localidades (Benneworth et al., 2003, Spencer et al., 2010). Son esfuerzos explícitos, colaboración deliberada (Ramírez, 2012, Schmitz & Nadvi, 1999), por clústerizar una industria específica e impulsarla para que genere la dinámica de crecimiento y fortalecimiento que se dio de manera menos planeada en los distritos industriales italianos o en las regiones de entretenimiento del sur de Estados Unidos.

Las iniciativas clúster han sido la consecuencia de este esfuerzo que las regiones han generado para clústerizar industrias en sus localidades. Se trata de “esfuerzos organizados para incrementar el crecimiento y la competitividad de un clúster” (Ramírez, 2012). Hay una intención y un propósito por institucionalizar un ente gestor de las iniciativas para generar colaboración y sinergia entre las organizaciones de un sector industrial de una específica localidad.

Las iniciativas clúster involucran a actores de la industria, de la academia y del gobierno, que se ponen de acuerdo para generar iniciativas de colaboración que beneficien a todos los actores de esa industria y que faciliten el acceso a recursos y soluciones que de manera individual no serían alcanzables (Huggins, 2000). Esta sinergia genera un resultado mayor a la suma de lo que alcanzaría cada uno por su propia cuenta (Porter, 2009). La iniciativa clúster se convierte, por tanto, en el elemento de vinculación entre los actores y el gestor de las articulaciones necesarias para que se genere la colaboración en proyectos específicos. Este fenómeno que se extendió inicialmente en países desarrollados, últimamente ha tomado auge en regiones en vías de desarrollo como ya lo había sugerido Porter (1998).

La estructura organizacional de las iniciativas clúster En la primera edición del estudio llamado El Libro Verde de los clústeres, Solvell, Ketels y Lindqvist (2003) hacen

1. Reconocer que las empresas individuales no

pueden ser competitivas de manera aislada en un mercado global.

2. La proximidad geográfica importa mucho para

generar sinergias.

3. Se requiere un esfuerzo organizado para

construir conexiones que llevan a cambios importantes en la manera de pensar y actuar de los actores.

4. Se requiere un proceso de planeación estratégica

para definir el rumbo y los proyectos estratégicos por realizar desde la iniciativa clúster.

En la mayor parte de estos casos, las iniciativas clúster han surgido por el impulso de los gobiernos regionales, aunque también reportan casos de iniciativas clúster promovidas por empresas de una industria en particular.

No todos los esfuerzos han conseguido permanecer en el tiempo, pero en muchos de los casos sí han conseguido reunir los intereses de sus actores sociales y crear actividades que generan beneficio y capital social para sus miembros. Los casos que han permanecido tienen en común que han seguido los pasos mencionados de una manera apropiada para su integración.

Caso de Estudio: El Clúster Automotriz de Nuevo León

En el año 2005 el Gobierno del Estado de Nuevo León decidió organizar consejos ciudadanos de industrias estrategias con la intención de ayudar al Gobierno del Estado a tener una visión para impulsar el desarrollo económico apoyándose en su alto potencial. La industria automotriz fue una de las seleccionadas y se organizó ese consejo desde la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado (SEDEC) por el número de empresas que la integraban, el número de empleos que generaban y las exportaciones que realizaban. Se formó un Consejo Ciudadano para la Industria Automotriz que después de tener varias reuniones, realizó una sesión de planeación estratégica para definir las líneas necesarias para reforzar la industria para llegar a ser más competitiva.

Este consejo formó el Clúster Automotriz de Nuevo León, A.C. (Claut) que se constituyó formalmente el 10 de julio del año 2007 y lo fundaron siete empresas, dos universidades y dos organismos de gobierno.

Junto con la constitución de la asociación clúster,

Se organizó una estructura de comités de trabajo para atender cada línea por medio de los expertos de cada una de las organizaciones del clúster. Además de buscar resolver problemáticas comunes, se pretendía que cada grupo ideara proyectos para generar competitividad por medio de estas iniciativas. Al mismo tiempo se involucraría a las universidades y al gobierno por medio de las personas que pudieran aportar a la problemática específica de cada comité.

La manera de trabajar de los comités comenzaba por compartir información estratégica y prácticas de cada una de las organizaciones participantes. A partir de ahí se buscaban proyectos que pudieran resolver problemáticas comunes o bien proponer estrategias de cooperación donde se generaran ahorros, acceso a mejores proveedores, desarrollo de programas de capacitación, etc. Los proyectos los definían los comités de trabajo y se les daba seguimiento desde la oficina del Claut gestionando lo necesario para que pudieran concretarse.

En los seis años de operación del clúster se generaron distintos proyectos en cada uno de los comités: programas de formación específicos para la industria, estudios de mercado y de proveeduría, capacitación y consultoría a proveedores de segundo y tercer nivel, proyectos de investigación y mejora tecnológica, etc.

Los presidentes de comité y el director reportaban el avance de los proyectos en la reunión bimestral ante el consejo y anualmente se presentaba un resumen de las principales actividades1. Los resultados obtenidos no se cuantificaban de una manera sistemática, aunque sí reportaban algunos beneficios económicos generados para las empresas, principalmente para mostrar al consejo el impacto generado.

Para la presente investigación se diseñó un instrumento que ayudará a capturar la información de las empresas respecto al impacto que el Claut ha tenido en sus organizaciones; se hizo un análisis de las actividades que ha desarrollado en sus seis años de existencia2, para identificar cómo estaba organizado el trabajo del clúster y los tipos de proyectos que 1. Cfr. Actas de las Asambleas Anuales y Minutas de los Consejos del Claut contenidos en el Libro de Actas de la Asociación 2. Se revisaron las Actas de las Asambleas del Claut con fechas 5 de Septiembre de 2008, 28 de Agosto de 2009, 24 de Septiembre de 2010, 29 de Septiembre de 2011 y 27 Septiembre del 2012

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Conformación del Clúster Automotriz de Nuevo León (Claut)

se contrató un director para la oficina gestora de las acciones. De la planeación inicial, se formaron cinco comités de trabajo para atender las líneas estratégicas definidas: desarrollo humano especializado, innovación tecnológica, atracción de inversión, desarrollo de proveedores y logística.

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

una encuesta a 250 organizaciones clúster de todo el mundo. Entre sus conclusiones establecen los principios básicos para el desarrollo de iniciativas clúster:

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Manuel Montoya Ortega

cada comité generó en ese tiempo. Adicionalmente se diseñó un instrumento de campo para recoger la información de cada stakeholder del clúster variando su formato según fuera una empresa, una institución académica o una gubernamental.

Identificación de actores a encuestar En el momento de conducir el presente estudio el Claut contaba con 78 miembros activos. Para seleccionar la muestra a encuestar se decidió que las empresas e instituciones seleccionadas hubieran sido miembros del clúster por lo menos en los dos últimos años, que sería un tiempo suficiente para que ya hubieran participado activamente en las actividades y proyectos del clúster. Al mismo tiempo se buscó que la persona a encuestar fuera una persona que hubiera participado con cierta regularidad en las actividades del clúster y en algún grupo de trabajo. Se buscó la participación del director general, precisamente porque desde su posición pudiera tener una mejor visión de cómo el Claut ha beneficiado a las distintas áreas de su organización.

Sin embargo en algunos casos los directores generales cambiaron, y en esos casos se buscó al director organizacional que pudiera tener mejor conocimiento del clúster. Así finalmente el listado de empresas encuestadas fue de 18, nueve empresas grandes y nueve empresas medianas y pequeñas, además de otras siete instituciones académicas y de gobierno

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Impacto en la economía regional Entre los años 2007, cuando el Claut inició actividades, y el 2012 la industria automotriz creció en el Estado de Nuevo León. Las exportaciones de este sector crecieron de 2,900 millones a 7,588 millones de dólares, pasando de un 13 % a un 25 % del total de las exportaciones del Estado. El empleo en las empresas del sector pasó de 43 mil puestos de trabajo a algo más de 60 mil empleos3 El Claut inició sus actividades como Asociación Civil en julio del 2007, pero sus comités de trabajo comenzaron a reunirse en el mes de mayo de ese año.

Durante estos años la industria automotriz en Nuevo León tuvo un crecimiento significativo que se refleja en un incremento en sus exportaciones automotrices de más de dos veces y medio, y la creación de cerca de 17 mil nuevos empleos. No se cree que este crecimiento se haya dado por la existencia del clúster, pero sí pensamos que ha contribuido en algo para que las empresas del sector hayan tomado decisiones significativas que finalmente se tradujeron en mayores ventas, exportaciones y empleo.

3. Fuente: Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León 16

Influencia del clúster en la toma de decisiones estratégicas de sus empresas En la encuesta realizada a las empresas se les pidió que indicaran qué decisiones estratégicas tomaron en ese período que hayan sido motivadas por su pertenencia al clúster, y cuál fue su resultado económico. En la tabla 1 se presenta un resumen de los datos del crecimiento en exportaciones y empleo que el grupo de empresas encuestadas tuvo durante este período.

I. Impacto en la economía regional (Ventas en Millones de dólares) Ventas Pymes Empresa grande Totales 2007

107.19

2,664.38

2,771.57

2012

211.33

3,675.66

3,886.99

% Inc. Ventas

97%

38%

40%

Exportaciones

66%

73%

72%

Empleo 2007

1492

17,748

19,240

2012

2409

25,577

27,986

Tabla 1.Ventas, exportaciones y empleo en empresas encuestadas del Claut. Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las empresas de la muestra

De las 18 empresas encuestadas, la mitad fueron empresas pyme y el resto empresas grandes. Las empresas pequeñas y medianas indicaron que crecieron en ventas un 97%, lo que significó algo más de 104 millones de dólares en ventas. Estas nueve empresas crearon 917 nuevos empleos. En cuanto a las empresas grandes, éstas crecieron sus ventas en algo más de mil millones de dólares y crearon 7,829 nuevos puestos de trabajo. Las exportaciones en ambos casos se encontraban alrededor del 70% de sus ventas. La muestra representaba el 36% de la exportación automotriz del estado y el 46% del empleo del sector.

Para entender qué tanto las iniciativas generadas en el Claut habían influido para el crecimiento en ventas, exportaciones y empleo se les preguntó si habían tomado alguna decisión influidos por su pertenencia al clúster. El 77% de las empresas grandes indicaron que no tomaron ninguna decisión importante en este período por pertenecer al clúster. De las dos empresas que contestaron afirmativamente, una señaló que invirtieron en un equipo de ingeniería para hacer desarrollos en el Parque de Innovación y Tecnología de su localidad, y la otra señaló que el clúster había favorecido que sus clientes trajeran negocio a la región. En cambio ocho de las nueve empresas pyme encuestadas respondieron que el clúster sí había influido para su toma de decisiones estratégicas durante este período.

De las ocho que respondieron afirmativamente, cinco indicaron que el clúster les ayudó a tener más ventas con empresas del sector.

Impacto en el desempeño de las compañías

Las universidades, los centros de investigación y las escuelas de formación técnica habían tenido un papel activo en el clúster. En la encuesta que se les aplicó, cuatro de estas instituciones indicaron qué papel habían jugado con las empresas del sector y qué decisiones habían tomado a raíz de su participación en el clúster. En la tabla 3 se señalan tanto el papel que ellos juzgaban que estaban realizando con las empresas del clúster así como las decisiones que habían tomado a raíz de su participación en el Claut.

Con las respuestas de las 18 empresas encuestadas se hizo un resumen en la tabla 4 donde se señala en qué comités participaban regularmente, así como en cuáles reportaban haber obtenido algún beneficio para su organización.

Empresa

Total

Grande

Participación

Participación

8

10

59%

3.2

Desarrollo humano

8

7

15

88%

%

Empresa pyme 2

Participación en comités

Cadena de suministro

Decisiones: Abrir la carrera de Ingeniero en Diseño Automotriz y la maestría en Diseño Automotriz.

Fortalecimiento de infraestructura de laboratorios

3.3

Desarrollo de proveedores

2

7

9

53%

3.4

Innovación

4

4

8

47%

3.5

Operaciones

6

7

13

76%

Grupos de investigación enfocados a la industria, proyectos de investigación para la industria

3.6

Sustentabilidad

3

6

9

53%

3.7

Finanzas

5

3

8

47%

3.33

4.67

4.00

Participación

4.1

Logística

3

3

6

35%

4.2

Capacitación

9

6

15

88%

4.3

Desarrollo proveedores locales

3

3

6

35%

4.4

Desarrollo tecnológico

6

9

15

88%

4.5

Mejoras en productividad operacional

8

8

16

94%

4.6

Uso eficiente de la energía

7

6

13

76%

4.7

Acceso a mejores fuentes de financiamiento

2

2

4

24%

%

Total Participación

Empresas diferentes que reportan algún beneficio

Empresa

Las decisiones que las instituciones académicas habían tomado se centraban en fortalecer la infraestructura de soporte tanto académica como de investigación: la creación de carreras específicas para el sector, el inicio de una maestría automotriz, el ajuste de sus programas académicos para que tuvieran más alineamiento con los requerimientos de la industria y el equipamiento de laboratorios. Estas decisiones, si bien no se reflejaban directamente en más ventas y exportaciones, si nos hacía ver que la infraestructura educativa y de investigación se había fortalecido en la región gracias a la actividad del clúster, con lo que el entorno de negocios para el sector automotriz se vio favorecido. Esto va en línea con lo que los distintos autores en clústeres indican como el ambiente favorable para que se dé la especialización y se fortalezca el clúster y el ambiente de negocios para una industria en específico, Marshall (1890), Krugman (1991), Porter (1998).

Grande

Tabla 3. Papel de las instituciones académicas en el impacto en la economía regional. Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las instituciones académicas y de investigación de la muestra

Número de comités promedio en los que participan cada empresa

Tabla 4. Participación de empresas del Claut en los comités y beneficios reportados por comité. Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las empresas de la muestra

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 7-22

Decisiones: Adecuar programas existentes. Adquirir equipamiento e infraestructura de cierta tecnología

Empresa

Decisiones: Incorporación de temas específicos del sector automotriz en los programas de posgrado Atención a requerimientos puntuales

ICECCT

3.1

pyme

CIMAV

Formación de recursos humanos, intercambio de prácticas de operación, fortalecer estrategias de innovación, visión a largo plazo con un mapa de ruta tecnológica

ITESM

Decisiones: Abrir la carrera de Ingeniero en Diseño Automotriz

Participación en comités

UdeM

Proveer personal capacitado, proyectos de desarrollo tecnológico

II. Desempeño de la compañía

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

Papel de las instituciones académicas en el Clúster Automotriz de Nuevo León

17

Manuel Montoya Ortega

De esta información se desprende que algunos comités de trabajo habían reportado más beneficios a las empresas participantes:

taron la cuantificación de beneficios en concreto, el resto solo mencionaron ventajas cualitativas obtenidas en los proyectos en los que participaron. En varios casos las empresas no habían llevado un registro preciso de los ahorros generados en su participación en los Comités, lo que significaba que habían podido generar beneficios, pero que no los tenían identificados. En la tabla 5 se muestran los ahorros totales que las empresas registraron en sus encuestas, que dieron un total de 145.91 millones de pesos. Además las empresas pymes indicaron que consiguieron ventas por 122 millones de pesos a raíz de su participación en el clúster.

1. El 88% de las empresas indicaron que el clúster

les había facilitado programas de formación especializada con los que no contaban antes, y que les había ayudado a reducir los costos y los tiempos de capacitación.

2. El 88% de los encuestados manifestaron que

habían realizado proyectos de mejoras tecnológicas con apoyo de universidades y centros de investigación pertenecientes al clúster. El Claut les había permitido el acceso y entendimiento de los fondos públicos, tanto nacionales como internacionales, y había facilitado la creación de consorcios tecnológicos

De esta información lo primero que se puede extraer es que las empresas grandes obtuvieron beneficios económicos de los ahorros conseguidos tanto en mejoras en costos por productividad como por el desarrollo de tecnología. Para visualizar qué tanto significaban estos ahorros en el total de las compañías grandes, se indica en la tabla 6 el porcentaje de sus ventas que significaban estos ahorros para esas empresas

3. El 94% de las empresas encuestadas manifes-

taron haber obtenido mejoras en sus procesos productivos gracias a las transferencias de mejores prácticas entre empresas del clúster.

4. Las empresas que manifestaron haber obtenido

Mejora en la competitividad

beneficios por transferir prácticas de otras empresas que se tradujeron en ahorros en el uso de la energía fueron el 76% de la muestra

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 7-22

En cambio hay otros comités en los que fueron menos las empresas que reportaron beneficios generados desde estos para sus compañías: logística con 35%, desarrollo de proveedores con 35% y finanzas con 24%

18

Cuantificación de los beneficios reportados por las empresas

Ahorros

Ahorros

Ventas Ahorros

Millones pesos

Millones dólares

Empresa grande 1

70.00

5.38

482

1.12%

Empresa grande 2

32.37

2.49

535

0.47%

Empresa grande 3

15.60

1.20

1180

0.10%

Empresa grande 4

3.00

0.23

1047

0.02%

2012

% Ventas

Tabla 6. Mejora en la competitividad de empresas grandes del Claut Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las empresas de la muestra

En el cuestionario realizado a las empresas se les pidió que indicaran los dos principales proyectos que habían tenido con el Claut y que cuantificaran los beneficios obtenidos por medio de ellos. De las 18 encuestas que las empresas respondieron, solamente nueve repor-

Como se puede apreciar hay una mejora en la competitividad de estas cuatro empresas que, aunque

Cuantificación de beneficios (pesos Mexicanos)

Logística

Capacitación

Tecnología

Productividad

Total beneficios

Energía

Ventas

Empresa

Total pymes

-

690,000

1,300,000

19,700,000

21,690,000

122,000,000

Total grandes

3,250,000

1,170,000

53,000,000

64,200,000

2,600,000

124,220,000

-

Total muestra

3,250,000

1,860,000

54,300,000

83,900,000

2,600,000

145,910,000

122,000,000

Tabla 5. Cuantificación de beneficios reportados por las empresas encuestadas. Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las empresas de la muestra

En cuanto a las empresas pyme de la muestra, se presenta en la tabla 7 lo que había significado para las cuatro empresas que cuantificaron y presentaron sus ahorros y nuevas ventas. Ambos factores suman a la competitividad de las empresas, pues al tener ahorros mejoraron sus costos de producción y margen de contribución, y al aumentar sus ventas las empresas pyme adquirieron una mayor utilidad total.

Incremento

Ahorros

Ventas

Nuevas

Empresa pyme 1

0.91

Empresa pyme 2

0.50

0.04

0.00

10

0.38%

0%

Empresa pyme 3

Millones Millones % Ven% Ventas 2012 pesos dólares tas Ventas

1.30

0.10

1.38

1.92

5.21%

72%

Empresa pyme 4

Ahorros

Ahorros

Mejora en la competitividad

1.08

0.07

5.00

30

0.23%

17%

producto y el segundo porque atañe directamente a la fabricación en serie, y la mejora en el proceso afectaba positivamente a toda la producción. Los ahorros en logística, capacitación y energía, aunque eran importantes no eran tan significativos por tratarse de áreas de apoyo a la producción y los ahorros se consiguieron de manera puntual: una capacitación más económica, ahorro en los movimientos logísticos a un determinado destino, reducción del gasto de energía en un área productiva. En cambio, al reducir los tiempos en una línea de producción, la planta podía producir más piezas por hora con los mismos equipos y el mismo o menor número de personas.

De las nueve empresas que reportaron beneficios cuantificados, seis los reportaron en productividad operativa, tres en tecnología, tres en capacitación y solo uno en logística y otro en eficiencia energética.

Ninguna empresa reportó que hayan cuantificado beneficios económicos por el desarrollo de proveedores y por acceso a nuevas fuentes de financiamiento.

Hay, sin embargo, muchas respuestas que manifestaban beneficios pero que no los cuantificaron: 1. Formación de capital humano especializado 2. Exposición de sus ejecutivos con colegas de

otras organizaciones

Análisis del aporte al desarrollo empresarial regional del clúster automotriz de Nuevo León México

parezcan pequeñas en porcentaje, son valores que van directamente a incrementar el margen de contribución para esas compañías. En el caso de la empresa 1, estamos hablando que las acciones del Claut les significaron un 1.12% de incremento de productividad que es muy importante para una empresa que tiene ventas de 482 millones de dólares al año.

3. Incorporación de proveedores para resolver

problemas concretos

4. Incorporación de nuevas tecnologías 5. Desarrollo de talleres y asesoría para incor6. Involucrar

0.08

3.00

5.00

1.66%

60%

a sus proveedores con otras empresas del clúster

7. Acceso a becas de posgrado para tener una

mejor preparación para sus ingenieros

Tabla 7. Mejora en la competitividad de empresas pyme del Claut Fuente. Elaboración propia con información proporcionada por las empresas de la muestra

Aquí se puede apreciar que el impacto fue más significativo para las empresas pequeñas aunque en números absolutos no fuera tan grande como las empresas de mayor tamaño. También se ve que el impacto fue mayor en las ventas que en los ahorros, y en los casos de las pymes 3 y 4 las ventas que habían obtenido por medio de sus relaciones en el Claut ya eran más de la mitad de su operación total.

De los ahorros conseguidos y reportados por las empresas vemos que los que tienen más peso en monto fueron los conseguidos en tecnología y productividad, que eran los rubros de más impacto en la generación de valor. El primero por el impacto en el valor del

Conclusiones de los resultados en el desempeño de las compañías El análisis de los reportes de las empresas e instituciones participantes conduce a las siguientes conclusiones en cuanto a la generación de beneficios que impactan directamente en el desempeño de las compañías, y por lo tanto su competitividad: 1. Todas las empresas han obtenido algún bene-

ficio de los comités de trabajo, que es el ámbito donde colaboran las empresas entre sí.

2. Todos los comités generaron beneficios para

algunas compañías, en donde algunos fueron mayores que en otros. Esto tiene que ver con el impacto de las mejoras en las áreas atendidas, como serían los casos de la tecnología y

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 7-22

porar sistemas de manufactura

19

Manuel Montoya Ortega

de operaciones. También con la extensión del impacto en el número de empresas beneficiadas por el comité, como fueron las iniciativas de capacitación utilizadas casi por el 100% de las empresas participantes 3. Los beneficios se pueden traducir en menores

costos y en mayores ventas. Es difícil llevar una contabilidad detallada de lo que genera cada organización, por lo que se tendría que hacer un análisis más profundo con acceso a información que en muchos casos es confidencial.

De cualquier forma, todos estos beneficios se pueden traducir en mejoras en productividad por reducir costos operativos, además del crecimiento que algunas empresas han tenido por el incremento en ventas. En la presente investigación las empresas reportaron que han mejorado su competitividad por tener mejores costos y por haber incrementado sus ventas

4. Las empresas valoran lo que obtienen de

participar en el clúster, aunque esto no necesariamente lo midan cuantificando los beneficios obtenidos. El impacto cualitativo puede estar siendo más valorado que el que se pueda cuantificar, como sería el fortalecimiento del capital social, que se da al interactuar personas de diferentes organizaciones de una manera regular en reuniones y proyectos, que requieren de la colaboración activa.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 7-22

5. En cuanto a las instituciones académicas, todas

20

las involucradas manifestaron tener algún proyecto con alguna empresa del clúster, ya sea programas de capacitación, contratación de alumnos o bien proyectos de desarrollo tecnológico. Las empresas entrevistadas manifestaron haber realizado proyectos con seis diferentes instituciones académicas del clúster Automotriz de Nuevo León

Conclusiones finales En La Ventaja Competitiva de las Naciones, Porter (1990) hacía énfasis en cómo la clústerización favorece el crecimiento de las regiones. De aquí muchos esfuerzos se han realizado para hacer políticas públicas de clústerización para favorecer el crecimiento regional (Raines, 2001). Sin embargo, Porter (1990) nunca habla de que las empresas tomen un papel activo en la creación e impulso de los clústeres, y tampoco que les encontrarían valor en sí mismos, es decir, que les hicieran “sentido de negocio”.

En el caso del clúster Automotriz de Nuevo León, se entiende que las empresas manifiestan que la participación activa en el clúster por medio de los comités de trabajo, les ha generado beneficios tangibles y cuanti-

ficables tanto en ahorros como en ventas, además de otras ventajas intangibles. En este caso las empresas han experimentado las ventajas de la clusterización, lo que les hace ver de una manera práctica que existen maneras de ganar competitividad afuera de sus organizaciones, tomando ventaja de las complementariedades que encuentran en su entorno así como en atender aquellas áreas comunes que a todos los actores del sector les afectan de alguna u otra manera.

Al impulsar las políticas públicas de clusterización, es importante darle mayor relieve a que las iniciativas clúster le hacen sentido de negocio a las mismas empresas, por lo que les conviene colaborar con otras empresas y con las instituciones académicas y de gobierno.

Finalmente se quiere mencionar que el trabajo de Porter (1990) ha sido clave para entender cómo las concentraciones geográficas ayudan a la competitividad de las regiones; es importante que las empresas tengan este mismo concepto de clústerización como una estrategia propia para buscar ser más competitivas y aprovechan las ventajas que les da su entorno para competir en un mundo globalizado. El concepto clúster es, en definitiva, una política pública que conecta claramente los intereses de desarrollo regional de los gobiernos con la necesidad apremiante de las empresas por ganar competitividad.

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21

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INGENIERÍA INDUSTRIAL INGENIERÍA ELECTRÓNICA BIOINGENIERÍA

INGENIERÍA AMBIENTAL INGENIERÍA DE SISTEMAS

BIOLOGÍA INSTRUMENTACIÓN QUIRÚRGICA ENFERMERÍA MEDICINA OPTOMETRÍA PSICOLOGÍA ODONTOLOGÍA

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PREGRADOS

POSGRADOS

Gestión de empresas de artesanía

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Capital intelectual en empresas del eje cafetero colombiano: caso “Buen Cafe Liofilizado de Colombia”

1

The intellectual capital in the colombian coffee zone companies: case “Buen Cafe Liofilizado de Colombia” Capital intelectual em empresas da zona cafeeira colombiana: caso “Bom Café Liofilizado da Colômbia” Cristhian Guillermo Naranjo Herrera. 2 Carlos Andrés Higuera Vélez. 3

Resumen El presente artículo es resultado del proyecto de investigación titulado “El capital intelectual en las empresas del eje cafetero, caso Buen Café Liofilizado de Colombia”. El objetivo central fue formular una propuesta de mejora de la gestión del capital intelectual en dicha empresa, a partir de los elementos hallados en su medición y del análisis de sus componentes. El estudio, de corte cuantitativo, examinó el comportamiento del capital intelectual a través de sus componentes humano, estructural y relacional en periodos sucesivos de tiempo. A tal fin, se diseñó y aplicó una encuesta, complementada con la revisión de documentos institucionales tales como informes de gestión o estudios de clima organizacional y con reuniones sostenidas con los líderes o responsables de los aspectos indagados. Los resultados muestran como fortalezas del capital relacional de la empresa las relaciones con clientes y proveedores, los acuerdos de cooperación existentes, altos estándares de sostenibilidad de su imagen corporativa y el ejercicio de la responsabilidad social empresarial.

Palabras Clave: capital intelectual, capital relacional, indicadores de capital relacional.

Abstract

Resumo

The present article is the result of the research project entitled “The intellectual Capital in the Coffee Zone Companies: Case - Buen Café Liofilizado de Colombia”. The core objective was to formulate a proposal for improving the intellectual capital management in the company, starting from the elements found in its measurement and from the analysis of its components. The quantitative study, examined the behavior of the intellectual capital through their human, structural and relational components in successive periods of time. For this purpose a survey was designed and implemented, complemented by reviewing institutional documents such as management reports or organizational climate studies and meetings held with the leaders and the responsible people for the investigated aspects. The results show how strengths of relational capital company the relationships with customers and suppliers, the existing cooperation agreements, the high standards of sustainability of its corporate image, and to the exercise of corporate social responsibility.

O presente artigo é resultado do projeto de pesquisa “O capital intelectual nas empresas da zona cafeeira, caso Bom Café Liofilizado da Colômbia”. O objetivo central foi formular uma proposta de melhora do gerenciamento do capital intelectual nesta empresa, a partir dos elementos encontrados em sua medição e da análise de seus componentes. O estudo, de corte quantitativo, examinou o comportamento do capital intelectual através de seus componentes humano, estrutural e relacional em períodos sucessivos de tempo.

Para tal fim, desenhou-se e aplicou-se um questionário, complementado com a revisão de documentos institucionais tais como relatórios de gerenciamento ou estudos de clima organizacional.

Também realizaram reuniões com os líderes ou responsáveis pelos aspectos indagados. Os resultados mostram como fortalezas do capital relacional da empresa as relações com clientes e provedores, os acordos de cooperação existentes, altos padrões de sustentabilidade de sua imagem corporativa e o exercício da responsabilidade social empresarial.

Keywords: intellectual capital, relational capital, relational capital indicators.

Palavras-chave: capital intelectual, capital relacional, indicadores de capital relacional.

Recibido el 14/08/2014 Aprobado el 18/09/2014 1. Artículo de investigación derivado del proyecto de investigación “El capital intelectual en empresas del eje cafetero en Colombia”, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia.

2. Doctor por la Universidad de Málaga, Programa de Administración de Empresas y Dirección de Recursos Humanos. Profesor Asociado de la Universidad Autónoma de Manizales, Departamento de Administración y miembro del Grupo de Investigación en Empresariado. Investigador principal del proyecto del que se deriva el presente artículo. cnaranjo@ autonoma.edu.co 3. Magister en Administración de Negocios y Especialista en Gerencia Empresarial de la Universidad Autónoma de Manizales, Especialista en Contratación Pública y Economista de la Universidad de Manizales. Coinvestigador del proyecto del que se deriva el presente artículo. carlosandreshigueravelez@gmail.com

Cristhian Guillermo Naranjo Herrera. Carlos Andrés Higuera Vélez.

Introducción Los activos intangibles juegan un papel fundamental en la formulación e implementación de estrategias y el desarrollo de procesos que contribuyan de manera significativa a la competitividad de las empresas.

Debido a ello, en los últimos 20 años han surgido modelos, estudios e investigaciones para la medición del capital intelectual de las organizaciones, principalmente en Europa y Norteamérica. Aunque en la región del eje cafetero existen algunos antecedentes de trabajos y artículos relacionados con el capital intelectual, se trata de enfoques y mediciones diferentes, coherentes con lo que ocurre en la literatura especializada, pues no existe un modelo de medición de capital intelectual universalmente adoptado para identificarlo, medirlo y valorarlo (Medina Hurtado et al., 2010), a pesar de su alto valor en la generación y sostenimiento de ventajas competitivas (García Parra, 2004). Conviene, por tanto, precisar el concepto de capital intelectual y reseñar los modelos más frecuentemente utilizados para su gestión.

El término capital intelectual, utilizado con frecuencia como sinónimo de los activos intangibles de la compañía, activos invisibles o activos ocultos, cobra popularidad a partir del conocido artículo de Stewart (1991). Desde entonces, han proliferado diversas definiciones de capital intelectual, como puede observarse en la tabla 1.

Al analizar las definiciones expuestas se hace evidente la presencia de elementos comunes: el capital intelectual está referido a recursos o activos intangibles; dichos intangibles engloban recursos y capacidades ya que implican combinación, dinamismo y tienen carácter estratégico al ser fuente de ventaja competitiva. Por tanto, este conjunto de recursos, producto del intelecto humano, debería poderse medir, evaluar y cuantificar, dado que en el actual mundo competitivo está más relacionado con el valor que otros elementos; los activos más apreciables para las compañías ya no son los tangibles como los edificios, las instalaciones, la maquinaria o stocks, sino los activos intangibles originados en los conocimientos, valores, habilidades y actitudes de las personas, lo cual se le denomina capital intelectual (Bueno, 1998).

En síntesis, los activos intangibles están transformando la manera de dirigir los negocios, conseguir socios, diseñar los productos, vender los servicios e interactuar con los clientes; por lo cual tienen profundas implicaciones en la definición y aplicación de la estrategia de negocios, en la toma de decisiones y en general, en las fuentes de creación de valor para los diversos agentes que interactúan con la organización.

Existe una serie de modelos referidos al capital intelectual (tabla 2) que buscan identificarlo, saber cómo se crea, medirlo mediante un conjunto de variables e

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 23-34

Autor

Concepto

Bueno Campos (1998)

Conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva.

Brooking (1997)

Combinación de activos inmateriales que le permiten funcionar a la empresa.

Mantilla (2004)

Conjunto de sistemas y procesos conformado por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional, orientado a la producción y participación de conocimiento en función de objetivos estratégicos.

Edvinsson y Malone (1997)

Conocimiento que puede convertirse en valor.

Euroforum (1998)

Conjunto de activos intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.

Steward (1998)

La suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa y que le dan una ventaja competitiva… material intelectual –conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia– que se puede aprovechar para crear riqueza.

Bontis (1996)

Diferencia entre el valor de mercado de la empresa y el costo de reposición de sus activos.

Nazari y Herremans (2007)

Conjunto de elementos de naturaleza inmaterial que son imprescindibles para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad en un entorno basado en una economía del conocimiento.

Swart (2006)

El rendimiento tangible en forma de productos y servicios dentro del mercado de la empresa, el conocimiento único y valioso y habilidades tanto a nivel individual y colectivo que están integrados dentro de estos productos y servicios.

Mouritsenet al. (2002)

Fuentes de conocimiento para toda la organización que, en combinación, tienen capacidades, haciendo posible que la organización pueda tomar decisiones.

Rastogi (2002)

Capacidad integral de la empresa o capacidad–meta para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades en su interés continúo de la búsqueda de valor.

Tabla 1. Definiciones de capital intelectual. Fuente: Elaboración propia 24

Modelo

Autor (es)

Navigator (Skandia)

Edvinsson y Malone

TechnologyBroker

Brooking

Año 1996 - 1997 1996

Universidad de West Ontario Bontis

1996

Canadian Imperial Bank

Saint- Onge

1996

Capital Intelectual

Drogonetti, Roos et al.

1997

Monitor de Activos Intelectuales

Sveiby

1997

Dirección Estratégica por Competencias

Bueno

1998

Intelect

Instituto Universitario Euroforum Escorial

1998

Nova

Camisón, Palacios y Devece

2000

Intellectual Capital Benchmarking System ICBS

Viedma

2001

Intellectus

Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento

2003

Tabla 2. Modelos de Capital Intelectual. Fuente: Elaboración propia

Este componente se refiere a la relación de la empresa, principalmente con el cliente, por lo cual se le denomina en la mayoría de los trabajos como capital cliente. Sin embargo, las relaciones de la empresa son un espectro más amplio porque ocurren con otros agentes vinculados al negocio, como los proveedores, los aliados, el gobierno y la competencia (Sveiby, 1997; Euroforum, 1998; McElroy, 2002). De este

Kaplan y Norton (1993) se refieren al capital relacional como “perspectiva de los clientes”, e incluyen aspectos como la adquisición y retención de estos. Saint Onge (1996), Bontis (1998) y Chen et al., (2004) lo denominan “capital cliente”, que incluye para el primero de ellos, la cobertura, penetración, lealtad y rentabilidad de los clientes. El segundo autor contempla las relaciones con clientes, proveedores, agentes de la industria y el gobierno, y el tercero refiere la capacidad de mercado, la intensidad de mercado y la lealtad de los clientes. Por su parte, Sveiby (1997) le denomina “estructura externa” en la que están las relaciones con clientes y proveedores, las marcas y la reputación de la empresa. Guhtrie et al., (2004) consideran aspectos como marcas, satisfacción de los clientes, nombre de la empresa, canales de distribución, aliados y licencias, y lo denominan “capital externo”.

En el modelo Intelect (Euroforum, 1998), se acoge el nombre de capital relacional, referido a las relaciones con los clientes, proveedores, aliados y otros agentes, y a la reputación corporativa. Igual denominación utiliza Ordóñez de Pablos (2004) para dar cuenta de las relaciones con los clientes, los proveedores, los depositarios y otros agentes del entorno. Finalmente, el modelo Intellectus (CIC, 2003; Bueno et al., 2003) desglosan el capital relacional en “capital negocio” y “capital social”, y consideran en el primero las relaciones de la empresa con agentes del mercado, y en el segundo las relaciones de la empresa con los demás agentes del entorno.

La identificación y medición del capital relacional, labor que ha sido asumida por diversos estudiosos en diferentes proyectos de investigación o de aplicación en la empresa, se realiza centrándose en algunas de sus dimensiones (CIC, 2003; Ordóñez de Pablos, 2004; Chen et al., 2004; Carmeli, 2004; Carmeli y Tishler, 2004; Joia, 2004; Youndt et al., 2004; Gallego y Rodríguez, 2005; Warn, 2005; Morán, 2005). Al analizar estos trabajos las dimensiones más destacadas del capital relacional son: a. Relación con Clientes y proveedores. Se refiere

a la forma en que la organización realiza negocios con sus clientes y proveedores para dar cuenta de las actuaciones efectuadas y los resultados obtenidos. Aparece esta dimensión en todos los trabajos, si bien, en casos excepcionales, no se incluyen los proveedores.

b. Esquemas o Acuerdos de Colaboración. Incluyen

alianzas estratégicas, convenios o acuerdos con terceros y cualquier tipo de integración, sea horizontal o vertical, con el fin de obtener recursos

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Los anteriores modelos contemplan tanto la perspectiva interna como la externa; es decir, reconocen la existencia o generación de activos de naturaleza intelectual dentro de las organizaciones como surgidas de las relaciones con los diversos agentes presentes en el entorno. A pesar que en ellos las denominaciones de sus componentes son diversas, se hace evidente la predominancia del capital humano, del capital estructural y del capital relacional, como integrantes en su conjunto del capital intelectual. En la medida que evolucionan los modelos iniciales o que surgen modelos posteriores, estos componentes se han ido desagregando en otros con denominaciones múltiples, tales como capital tecnológico, capital organizativo, capital cliente o capital innovación, entre otros. Se conserva en la mayoría de los casos, la estructura base ya enunciada. Para el presente artículo interesa específicamente el capital relacional.

modo, siguiendo la línea de trabajos y propuestas más recientes (Ordóñez de Pablos, 2004), se opta por el nombre de capital relacional.

Capital intelectual en empresas del eje cafetero colombiano: caso “Buen Cafe Liofilizado de Colombia”

indicadores y gestionarlo desde una perspectiva dinámica con el fin de incrementarlo para que mejore su contribución a la competitividad de la organización, en conexión con la estrategia de negocio y la generación de valor.

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Cristhian Guillermo Naranjo Herrera. Carlos Andrés Higuera Vélez.

y capacidades complementarias. Aunque con diversas denominaciones o respecto a un tipo de cooperación particular, se trata de una variable utilizada con mucha frecuencia. c. Responsabilidad Social Empresarial. Consi-

deran aquí la transparencia en la toma de decisiones y las acciones organizativas, el compromiso, respeto y conservación del medio ambiente, el cumplimiento de la normativa vigente y la calidad de las relaciones con los diversos agentes que interactúan con la empresa (stakeholders). A pesar que los clientes y proveedores caben en este grupo, tienden a destacar su importancia y por eso se incluyen como una dimensión aparte que aparece en todos los trabajos revisados.

d. Imagen/Reputación Corporativa. Se refiere al

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conocimiento que se tiene en el mercado o la sociedad en general, sobre la empresa y sobre aquello a lo que se dedica. Tiene que ver con el concepto que se tiene sobre la organización y qué tanto la recuerdan o prefieren frente a la competencia. Constituye una dimensión que aparece con menor frecuencia pero que cada vez toma más fuerza.

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En este marco conceptual, a efectos de la toma de decisiones gerenciales, se hace vital identificar, medir y analizar la composición y comportamiento del capital relacional de la empresa (Gowthorpe, 2009). De allí la importancia de presentar un caso concreto que aporta evidencia empírica en tanto puede servir de motivación y referencia para que otras organizaciones procedan a hacerlo, pues al determinar su nivel y comportamiento en el tiempo, pueden tomar decisiones más inteligentes al gestionarlo, con el fin de mejorar su desempeño y competitividad. A tal fin, se presenta la metodología utilizada para la realización del estudio y después, los principales hallazgos obtenidos.

Metodología Tradicionalmente, los investigadores han desarrollado trabajos científicos combinando sus observaciones con la literatura existente, el sentido común y la experiencia (Eisenhardt, 1989). Sin embargo, son los problemas o las situaciones a los que se enfrenta el investigador los que determinan la metodología más adecuada en una circunstancia dada (Bonache, 1999). Se optó entonces por un estudio empírico-analítico, desarrollado bajo la metodología del estudio de caso. Es empírico-analítico porque recoge información que una vez procesada y analizada, permite contrastar los supuestos teóricos previamente contemplados en la investigación.

El método del estudio de caso permite saber el cómo y el porqué de situaciones reales ocurridas en una

organización, por lo cual se considera adecuado para contrastar las proposiciones con la evidencia empírica, debido a que puede complementarse con otros métodos de contraste empírico, como técnicas estadísticas de análisis de datos. Se usa también para medir características y determinar cómo es o cómo se manifiesta un fenómeno sin pretender establecer relaciones entre dichas características (Arzaluz, 2005). Se estudia un fenómeno actual dentro de su contexto real; cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son evidentes, pueden especificar una serie completa y lógica de sucesos causales a partir de una fundamentación o base teórica, cuyas conclusiones permiten la conexión de variables y constructos con los resultados del caso (Yin, 1994 y 2003).

Los estudios de caso pueden ser empleados para conseguir varios propósitos en función de sus objetivos; se clasifican como hace Bonache (1999) en descriptivos, exploratorios, ilustrativos y explicativos. El estudio de caso utilizado para esta investigación contiene, en primer lugar, rasgos descriptivos, porque analiza cómo ocurre un fenómeno organizativo dentro de su contexto real; en segundo lugar, exploratorios, debido a que busca familiarizarse con una situación sobre la que no existe un marco teórico unificado y no se cuenta con evidencia empírica (se trata de un fenómeno de reciente irrupción en la ciencia administrativa y, además, poco tratado a nivel investigativo en la región); en tercer lugar, explicativos, ya que pueden llevar a descubrir y explicar las causas de un determinado fenómeno organizativo.

Para la recolección de los datos se empleó el cuestionario denominado “Investigación en capital intelectual”, constituido por cuatro partes claramente diferenciadas: La primera se refiere a la identificación de la empresa y recoge su nombre, actividad económica, número de empleados, domicilio principal y el valor de sus activos en el momento de su diligenciamiento. Las otras tres partes refieren a cada uno de los tres componentes del capital intelectual (humano, estructural y relacional) que, a su vez, se desglosan en las dimensiones o factores que los integran, medidos a través de un conjunto de indicadores específicos.

Como se trata de un tema novedoso sobre el cual la empresa no tiene conocimiento especializado, la encuesta incluye las fórmulas para calcular cada uno de los indicadores contemplados con el fin de poder construir las cifras en el evento que la empresa no estuviera midiendo algunos de ellos en particular.

Para medir el capital relacional se establecieron, en coherencia con el referente teórico del estudio cuatro dimensiones: clientes y proveedores, acuerdos de cooperación, responsabilidad social e imagen corporativa, que fueron indagadas a través de un conjunto de 26 indicadores que se presentan en el siguiente apartado.

Buencafé fue seleccionado como el mejor proveedor de marcas propias de Wal-Mart Chile, haciéndose acreedor al premio Holliday Meeting 2011, otorgado por el más grande de los actores del retail a nivel mundial.

De ésta manera se estrecharon vínculos comerciales importantes para seguir creciendo con los clientes, soportados por el 10% de los procesos de la empresa que se orientan a la investigación de clientes y mercados, lo que contribuye a gestionar de forma eficiente y pertinente los aspectos comerciales de la empresa.

Resultados del estudio

A partir de las investigaciones realizadas, la empresa ajusta la estrategia comercial en pro de mejorar e incrementar las relaciones con los clientes, con especial interés en su fidelización, a través de información y productos que les generen valor. En esta perspectiva, se desarrolló el boletín “Buencafé News”, que tiene como objetivo mantener la comunicación permanente, directa y personalizada con los clientes, con una periodicidad mensual y se dio inicio a la implementación de la metodología CRM (Customer Relationship Management) la cual permite llevar un registro más adecuado y preciso de cada uno de los clientes y hacer un seguimiento mucho más eficaz, orientado a suplir sus necesidades reales.

Para la dimensión clientes y proveedores se consideraron ocho indicadores, tal como se muestra a continuación: Indicador

2010

2011

Clientes activos (%)

81

57

Grado fidelización de los clientes (Años)

10

10

Investigación de clientes (%)

5

5

Investigación de mercados (%)

5

5

Participación de clientes y proveedores (%)

90

95

Puntos de venta/atención/servicio (%)

7,001

7,001

Tiempo de respuesta (días)

45-60

45-60

82

89

Índice de satisfacción del cliente (%)

Se observa una disminución del 24% de los clientes, fruto de la pérdida de 12 clientes activos debida al incremento del 40% en los costos de la materia prima y su efecto en el precio del producto; adicionalmente el hecho que la oferta mundial de café liofilizado creció en 32 mil toneladas en el periodo indagado según datos extraídos del informe de gestión de la empresa del año 2011. Sin embargo, eso no afectó a la compañía en materia del valor facturado (tabla 4), pues los ingresos por ventas nacionales e internacionales aumentaron en casi mil seiscientos millones de pesos. Esta aparente contradicción se explica porque los clientes activos demandaron mayores cantidades que el año anterior, sobrepasando las consumidas por aquellos que dejaron la empresa.

Año

Millones de Pesos

Millones de Dólares

2010

15.656

102.6

2011

17.277

111.9

Tabla 4. Valores facturados por la empresa. Fuente: Buencafé Liofilizado de Colombia

En lo que respecta a los proveedores, a comienzos del año 2011 se firman convenios de suministro de bienes y servicios con diferentes proveedores obteniendo descuentos por volumen de la compra o el servicio.

Además, se desarrollaron tres convenios de materiales en consignación lo que genera disponibilidad permanente de materiales de alta rotación, disminución del valor del almacén y mejor flujo de caja para la empresa alcanzando descuentos por 99 millones de pesos en el periodo. Sumado a esto hubo ahorros por 93 millones de pesos debido a la optimización del transporte, al control de consumo de desechables en el almacén de materiales y a la optimización de despachos por transportadora.

En síntesis, la empresa cuenta con un conjunto de procesos, estrategias y acciones orientadas a la fidelización y el incremento de sus relaciones con los clientes, que en buena medida ayudan a explicar el alto índice de satisfacción de los clientes. Este fue cercano al 90% en el último periodo consultado, lo cual se traduce en

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Tabla 3. Dimensión clientes y proveedores. Fuente: Resultados del estudio.

Finalmente, se continúa fortaleciendo la atención a los clientes por medio de las visitas que éstos realizan a las instalaciones de Buencafé donde se aprovecha el tiempo y los recursos para atender los temas comerciales y para educar y generar vínculos estrechos con la cultura cafetera colombiana -factor fundamental para el futuro de los proyectos-. Durante el año 2011 hubo 17 visitas de clientes actuales y potenciales; de forma análoga, Buencafé visitó 42 clientes con el fin de fortalecer relaciones comerciales, entender sus necesidades y poder ofrecerles soluciones oportunas.

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Para establecer la validez y fiabilidad del instrumento se llevó a cabo un juicio de expertos, se efectuó una prueba piloto que permitió ajustar su contenido, se realizaron análisis de correlación, tanto divergente como convergente y el Alpha de Cronbach presentó índices superiores al 0.8. A continuación se presentan los principales resultados obtenidos luego de efectuar la medición del capital relacional en la empresa, en dos años consecutivos, junto con el análisis de los mismos.

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que para los clientes existe un muy buen grado de ajuste entre sus expectativas y el rendimiento percibido del producto o servicio que consumen (Kotler, 2001). Lo anterior se complementa con acuerdos favorables, en costo y en seguridad que generan confianza y compromiso con un conjunto de proveedores, fortaleciendo la cadena de suministro, la operación comercial y los resultados del negocio (Yang, 2009).

La segunda dimensión contemplada en el estudio es la referida a los acuerdos de cooperación, para cuya medición se utilizaron 6 indicadores, tal como se presenta a continuación: Indicador

2010

2011

Alianzas en I+D+i activas (%)

100

100

Grupos activos en cooperación con aliados de la empresa (%)

ND

ND

Acciones de benchmarking (%)

5

5

Acuerdos activos de cooperación con competidores (%)

33

33

Acuerdos activos de cooperación con entidades públicas (%)

47

47

Convenios activos con stakeholders claves (%)

ND

ND

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Tabla 5. Dimensión acuerdos de cooperación. Fuente: Resultados del estudio. ND: No Disponible.

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Es de destacar que todas las alianzas suscritas en I+D+i, se encuentran activas, lo que demuestra el interés de la empresa acerca del tema y la certeza del aporte del trabajo colaborativo para materializar proyectos y alcanzar resultados al respecto. Una de ellas es la alianza estratégica con Cenicafé, entidad perteneciente a la Federación Nacional de Cafeteros, cuyo centro de investigación es utilizado para el análisis e interpretación de estudios referentes al café verde y al café liofilizado. También se han establecido alianzas con el Sena para el desarrollo de nuevas tecnologías en automatización industrial y para reducir la utilización de recursos que puedan deteriorar el medio ambiente, así como alianzas con los clientes del exterior con el fin de buscar el desarrollo de nuevos productos liofilizados con variaciones de sabor.

Además de las alianzas, en el marco del trabajo colaborativo con otras organizaciones, se cuenta con convenios con la Alcaldía de Chinchiná, la Escuela Municipal de Artes y Oficios (EMAO – SENA) y hay convenios educativos con la Universidad Nacional de Colombia y la Universidad de Caldas para la realización de prácticas académicas. Por medio de estas se produce transferencia de conocimiento, se generan espacios de aprendizaje y se accede a recursos y capacidades adicionales para resolver problemas o mejorar la calidad.

Los anteriores hallazgos pueden calificarse de positivos en la perspectiva de estudios como el efectuado por Hsu y Fang (2009) quienes encontraron una fuerte relación entre el capital relacional de la empresa y su aprendizaje con el desempeño por ésta alcanzado en el desarrollo de nuevos productos y con el estudio de Carmona-Lavado et al., (2010), cuyos resultados muestran que el capital social favorece la innovación de producto en las organizaciones, especialmente la de tipo radical. Al incidir positivamente en la innovación el capital relacional aporta a la competitividad de la organización por la vía de diferenciación.

Según las fuentes consultadas en la investigación, el proceso de realización de benchmarking por parte de la empresa está fundamentado en la investigación de la competencia por medio del seguimiento detallado que se le hace al mercado colombiano, por estar ubicada allí la empresa; sin embargo, en el exterior, según información suministrada por la gerencia de la empresa, también se llevan a cabo acciones de benchmarking por parte de las oficinas en Tokio, Beijín, Ámsterdam y Nueva York.

Aunque no muy amplios en número, los acuerdos de cooperación de la empresa bajo la modalidad de alianzas estratégicas son fuente de recursos y capacidades adicionales que generan sinergia (Isoraité, 2009), mientras que los ejercicios de benchmarking le proporcionan valiosa información sobre buenas prácticas susceptibles de incorporar a su funcionamiento y con las cuales puede compararse con los mejores para proceder a hacer los ajustes pertinentes en pro de elevar su desempeño (Lankford, 2003).

La tercera dimensión abordada fue la responsabilidad social de la empresa mediante 7 indicadores, así: Indicador

2010

2011

Procesos que respetan el medio ambiente (%)

100

100

Inversión en conservación/recuperación del medio ambiente (%)

1,07

2,15

Comunicados orientados a la transparencia informativa (%)

33

46

Actividades de proyección social durante la jornada laboral (%)

5

6

Inversión en obras de beneficio para la comunidad (%)

1

1,1

Tasa de sindicalización (%)

26

25

Participación de los stakeholders en órganos de gobierno (%)

0

0

Tabla 6. Dimensión Responsabilidad social Empresarial.

Fuente: Resultados del estudio.

El presupuesto invertido en proyectos para conservar o recuperar el medio ambiente en la empresa tiene que ver con la reducción del desperdicio de mayor cantidad que corresponde a la borra de café. Dicho residuo está siendo utilizado como combustible para producción de vapor en las calderas, extrayéndosele todo su potencial comburente. Los ingenieros ambientales son responsables de ejecutar un presupuesto cada vez mayor, al punto que se duplicó en el periodo indagado, como muestra de la creciente conciencia ambiental de la empresa, tema altamente sensible dado que se trata de un producto industrial basado en uno agrícola: el café.

También se observa un incremento del 10% en el presupuesto para obras en beneficio de la comunidad, al igual que uno superior al 25% en los comunicados orientados a la transparencia informativa y una tasa de sindicalización prácticamente estable (se redujo en un 1%).

Tales cifras reafirman el compromiso de la empresa con lo social; si bien es deseable que a futuro genere escenarios en los que los depositarios clave participen en órganos de dirección o gobierno de la organización puesto que en el periodo indagado no lo hicieron.

Por último, el estudio indagó acerca de la imagen de la organización, recurso tanto valioso como complejo, ya que puede tardarse décadas construir una imagen que proyecte credibilidad, pero basta con una falla en el producto o el servicio para debilitarla. La imagen corporativa tiene un valor no cuantificable en el sentido que las marcas cambian con el tiempo, el renombre y los valores de una organización. Uno de los mejores indicadores de una buena imagen se da cuando los depositarios la valoran, proyectan y reconocen dentro de las opciones de la competencia. Para ello, es necesario que la compañía se dé a conocer a través de medios masivos de comunicación y al participar en eventos especializados acorde a la naturaleza de sus productos y servicios, junto con un adecuado manejo de sus relaciones públicas. En la tabla están los indicadores relativos a la imagen corporativa de Buencafé:

2010

2011

Reconocimiento público: certificaciones empresa/competencia (%)

100

100

Apariciones no contratadas en medios de comunicación (%)

60

68

Visitas de stakeholders a la página web de la empresa (Nro.)

SP

2180*

Inversión en comunicación y relaciones públicas (%)

0,6

0,4

Stakeholders con buena opinión de la empresa (%)

82

89

Tabla 7. Dimensión imagen corporativa. Fuente: Resultados del estudio. SP: Sin Página Web. *Por mes.

En lo que respecta a los medios masivos de comunicación es positivo encontrar que la empresa viene incrementando sus apariciones en los medios, monitorea las noticias que se presentan sobre ella y la creación en el año 2011 de su página web, en la que se registra una buena frecuencia de visitas de los agentes con los que interactúa. En ambos casos se ofrece información de primera mano sobre la empresa que resalta aspectos valiosos de la compañía y que, por lo tanto, ayudan a conocerla mejor y a fortalecer el concepto favorable acerca de la misma. De allí la importancia, como se constató con el proceso de rastreo e investigación de las apariciones de la empresa y de su marca en los medios de comunicación, de la figuración en revistas como Dinero y Semana o en noticieros nacionales y regionales.

La página web permite intercambiar datos, resolver inquietudes, recoger ideas y dar a conocer información o acciones de interés mutuo, lo cual acerca la empresa a sus depositarios sin restricciones de tipo espacio-temporal. Se incrementa así la eficiencia de los procesos de comunicación, pues a pesar de registrar una leve reducción en la inversión en comunicación y relaciones públicas, los índices de interacción a través de los medios citados han mejorado.

Es por eso que buscando mayor cobertura, en el marco temporal estudiado, la empresa ha contratado varias apariciones en revistas como Tea & Coffee Internacional y Tea & Coffee Asia, así como en UKERS (Directorio global para vendedores y compradores de café). Ha contado con cuñas en diversas emisoras de radio y ha tenido presencia activa en las ferias más importantes de alimentos a nivel mundial en las que realizan contactos, comparte y recibe información global, actualizada y sin intermediarios, a la vez que posiciona su nombre y marca ante clientes actuales y potenciales. A continuación, se sintetiza la participación de la empresa en ferias internacionales:

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En general, se aprecia una clara conciencia ambiental reflejada en asignación creciente de recursos y en el diseño y la ejecución de los procesos organizativos.

También el incremento del compromiso con la responsabilidad social de la empresa, aspectos positivos de cara al cliente, la sostenibilidad del entorno en el que opera y la competitividad (Drucker, 1984; Friedman, 1970; Gallardo y Sánchez, 2013)

Indicador

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Todos los procesos de la organización respetan el medio ambiente y están desarrollados de acuerdo con el sistema de gestión ISO14001/2004, lo cual certifica que conducen a un producto elaborado con conciencia ecológica, ayudando a preservar el medio ambiente y los recursos naturales.

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Evento

País

Mercado

Reino Unido

Europa

PLMA

Estados unidos

Norteamérica

SIAL

China

Asia

Expoalimentaria

Perú

Suramérica

AVEX 2011

ANUGA 2011

Alemania

Europa

World Food 2011

Rusia

Europa

FHC

China

Asia

SIAL Middle East

EAU

Medio Oriente

Expoespeciales

Colombia

Colombia

Expo-Deleite 2011

Colombia

Colombia

Feria de Manizales

Colombia

Colombia

Reinado Nacional del Café

Colombia

Colombia

Feria del Libro

Colombia

Colombia

Festival de Teatro

Colombia

Colombia

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Tabla 8. Participación de Buencafé Liofilizado de Colombia en Ferias. Fuente: Buencafé Liofilizado de Colombia.

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Desde luego, no se trata sólo de aparecer en medios o de participar en eventos, sino que al hacerlo se muestre una imagen positiva, innovadora y confiable de la empresa. Por tal motivo, en línea con las tendencias mundiales y las necesidades presentadas por los clientes, Buencafé está trabajando en el desarrollo de nuevos productos y empaques que permitan ofrecer mejor sabor y aroma lo cual generará alta satisfacción en quienes los consuman.

Sumado a lo anterior, la imagen de la empresa también depende de la calidad de sus procesos debido a que son el medio por el cual se elabora y comercializa el producto y porque de su acertado funcionamiento depende el establecimiento, sostenimiento, crecimiento y de las relaciones con sus diversos agentes (clientes, proveedores, gobierno, entre otros). El hecho que la empresa tenga el 100% de sus procesos certificados da cuenta de su compromiso con la calidad, dicha certificación representa un reconocimiento a la misma efectuado por entes externos y envía un mensaje de confianza a los depositarios de la organización, quienes poseen una buena opinión acerca de la empresa que va en aumento (89% al cierre del año 2011).

Las fortalezas encontradas en esta dimensión permiten a la empresa establecer una identidad corporativa fuerte, coherente y distintiva (de sus productos y/o servicios y de la organización en sí misma) y comunicarla adecuadamente a sus depositarios; este es un aspecto fundamental para ocupar un espacio en la mente de los agentes con los que interactúa, facilitar la diferenciación de la organización de otras empresas, disminuir la influencia de los factores situacionales en

la decisión de compra, actuar como un factor de poder en las negociaciones entre fabricante y distribuidor, lograr vender mejor, atraer más inversores y conseguir mejores trabajadores (Peri, 2009, p. 11-13).

Conclusiones y futuras líneas de investigación Es de vital importancia que bajo las características de turbulencia generadas por el actual modelo económico -donde la competitividad es el eje central de la globalización, la internacionalización y apertura de las economías- las empresas identifiquen, valoren y midan los aspectos pertinentes a su capital intelectual. Buencafé Liofilizado de Colombia no es ajena a esta situación, pues por medio de una óptima gestión de sus activos intangibles puede encontrar ventajas competitivas que le permitan tomar decisiones con un enfoque de valor agregado, diferenciación y sostenibilidad de la empresa en el mercado. De acuerdo a los resultados de los diferentes indicadores no financieros estudiados, le permitan el desarrollo de nuevos y mejores conocimientos.

La indagación efectuada resalta la capacidad de la empresa para establecer y mantener relaciones con depositarios clave, materializada en altos niveles de satisfacción del cliente, en los frecuentes aportes de éstos y de los proveedores en la concreción de nuevos productos y en la mejora de los existentes. También, en la existencia y formalización de diversas formas de integración y cooperación con otras organizaciones, tanto públicas como privadas, de las que derivan positivos efectos en investigación y desarrollo, en la comercialización de sus productos y en el cumplimiento de su responsabilidad social.

El conocimiento de las diferentes dimensiones del capital relacional de la empresa a partir de las cifras aportadas por el conjunto de indicadores contemplados en el estudio constituye un insumo valioso para que la gerencia reflexione y mejore la toma de decisiones al respecto. Esto dará lugar a acciones pertinentes, relevantes y útiles, que contribuyan a soportar su competitividad. No obstante, es imperioso recordar la necesidad de abordar y gestionar el capital intelectual desde una perspectiva sistémica que conecte su componente relacional con el humano y el estructural, con el fin de producir un efecto sinérgico.

Tal como se pudo constatar en la revisión de la literatura científica efectuada para el estudio desarrollado, existe una amplia gama de necesidades y opciones en torno a la investigación sobre el capital intelectual y sobre cada uno de sus componentes. En nuestro criterio hay cuatro campos atractivos de exploración: el diseño y la validación de modelos para su medición y gestión en las organizaciones, bien con preten-

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Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

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Development of the international business relations of smes in the garment subsector in Bogota, Colombia Desenvolvimento das relações de negócios internacionais de pmes do subsetor confecção de roupa em Bogotá, Colômbia José Alberto Dueñas Guarnizo. 2 Mónica Eugenia Peñalosa Otero. 3

Resumen El presente artículo es el resultado de la investigación titulada Etapas y objetivos del desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de las pymes del sub sector de confección de ropa en la ciudad de Bogotá, la cual pretende estudiar el estado actual de desarrollo de dichas relaciones de negocios desde dos puntos de vista: el primero consiste en determinar cuáles son las etapas o pasos que deben cursar las Pymes del sector de textiles, confección y diseño en moda en la ciudad de Bogotá, en su proceso de internacionalización. El segundo es estudiar los factores de la cultura y ver cómo éstos influyen en los procesos de internacionalización, entre ellos el idioma, la educación, la geografía y distancia mental, las costumbres, entre otros.

La revisión bibliográfica realizada en este contexto muestra la casi nula existencia de literatura académica, motivo por el cual se pretende ahondar, en términos investigativos, sobre uno de los subsectores que el gobierno colombiano y el país incluye en la actualidad en los denominados Sectores de transformación productiva, el cual pretende estar —a mediano plazo— dentro de los denominados de categoría mundial.

Metodológicamente se utilizó una entrevista semiestructurada que permitió generalizar los hallazgos. El número de pasos está determinado por cada empresario entrevistado. Con el resultado de esta investigación se pretende hacer un aporte a la teoría actual sobre el tema, desde el punto de vista del conocimiento y la experiencia de las pequeñas y medianas empresas del subsector, así como facilitar a los empresarios y emprendedores que se encuentran ad portas de comenzar un proceso de internacionalización, el paso a paso para lograr el establecimiento y desarrollo de las relaciones de negocios internacionales.

Palabras clave: internacionalización, modelos empresariales, entorno cultural, pymes.

Abstract

Resumo

This article is the result of a research project titled Stages and Objectives of Development of International Business Relations of SMEs in the Garment Sub-sector in the city of Bogotá. It aims to study the current state of advancement of such business relationships from two perspectives: first, to identify the stages or steps that SMEs go through in the textile, clothing and fashion design industry in the internationalisation process in the city of Bogotá; second, to study the cultural factors and investigate how they influence the internationalisation process, i.e., aspects such as language, education, geography, cultural distance, customs and the like.

O presente artigo é o resultado da pesquisa “Etapas e objetivos do desenvolvimento das relações de negócios internacionais das PMEs do subsetor de confecção de roupa na cidade de Bogotá”, a qual pretende estudar o estado atual de desenvolvimento de ditas relações de negócios desde dois pontos de vista: o primeiro consiste em determinar quais são as etapas ou passos que devem cumprir as PMEs do setor de têxteis, confecção e desenho em moda na cidade de Bogotá, em seu processo de internacionalização. O segundo é estudar os fatores da cultura, entre eles o idioma, a educação, a geografia e distância mental, os costumes, entre outros, e ver como estes influenciam nos processos de internacionalização.

Recibido el 16/05/2014 Aprobado el 24/07/2014 1. Artículo de investigación: Relaciones de Negocios Internacionales de las pymes del sector textil, confección, diseño y moda en Bogotá – Colombia. Los autores agradecen a los empresarios que participaron en el proceso de recolección de datos, por su valiosa colaboración.

2. Máster en Mercadeo Global. Profesional en Administración Pública y Ciencia Política. Docente – Investigador en las Universidades Jorge Tadeo Lozano, Universidad de La Salle, Politécnico Gran Colombiano – Colombia. Consultor de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo – ONUDI. Ex asesor de empresas del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. josea.duenasg@utadeo.edu.co 3. Magister en Mercadeo Agroindustrial. Profesional en Relaciones Internacionales. Se ha venido desempeñando en los últimos años como Docente - Investigadora en Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad de La Salle y Universidad de Pamplona – Colombia. monica.penalosa@utadeo.edu.co

José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

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The literature review conducted in this regard shows the close to null existence of academic literature and for this reason, we intended to delve academically into one of the industrial subsectors. The Colombian government now includes it in the areas referred to as Productive Transformation Sectors, which aim to be —in the mid-term— within the so-called world-class industries.

Methodologically, a semi-structured interview strategy was used, allowing us to generalize findings therein. The number of steps is determined by each interviewed executive.

With the results obtained with this research, we intended to contribute to the current theory on this subject, from the knowledge and experience perspectives for small and mid-sized enterprises in the subsector, and provide industrialists and entrepreneurs who are about to start an internationalisation process with the “step by step manual” to achieve and develop their international business relations.

Keywords: internationalisation, business models, cultural environment, SMEs.

A revisão bibliográfica realizada neste contexto mostra a quase nula existência de literatura acadêmica, motivo pelo qual se pretende aprofundar, em termos investigativos, sobre um dos subsetores que o governo colombiano e o país incluem na atualidade nos denominados setores de transformação produtiva, o qual pretende estar — a médio prazo — dentro dos denominados de categoria mundial.

Metodologicamente utilizou-se uma entrevista semiestruturada que permitiu generalizar os dados encontrados. O número de passos está determinado por cada empresário entrevistado.

Com o resultado desta pesquisa pretende-se contribuir com a teoria atual sobre o tema, desde o ponto de vista do conhecimento e da experiência das pequenas e médias empresas do subsetor, bem como facilitar aos empresários e empreendedores que se encontram ad portas de começar um processo de internacionalização, o passo a passo para conseguir o estabelecimento e desenvolvimento das relações de negócios internacionais.

Palavras-chave: internacionalização, modelos empresariais, meio cultural, subsetor, confecção de roupa, PMEs.

Introducción

Fundamentación teórica

En Colombia, de acuerdo con Rodríguez (2003) el 95% de la confección es un sector típico de pequeña y mediana empresa, En esta industria, las economías de escala no son significativas. De acuerdo con Cetré, las empresas se articulan mediante la subcontratación (diseño, manufactura, mercadeo), lo que posibilita mayor flexibilidad en las respuestas del sector a las demandas del mercado. Las pymes representan aproximadamente el 98% del sector empresarial, constituyéndose así en la fuente más importante de generación de empleo y bastión importante de emprendimiento en los jóvenes, de democratización en lo político y de inclusión en lo social. En los diagnósticos existentes sobre las debilidades del empresario en la pyme está su escaso manejo del entorno, el desconocimiento de las posibilidades globales y de sus restricciones. Estas dedican sus mejores esfuerzos al mercado nacional cuando las grandes oportunidades están en los mercados externos.

Modelos de Internacionalización

En general es un problema de mentalidad que debemos empezar a vencer con documentos de fácil compresión mientras ese empresario pueda destinar tiempo y dinero a conocer el mundo. Los negocios dependen de factores exógenos, no creados ni resueltos por un empresario; se constituyen en ventajas u obstáculos para alcanzar el cometido de insertarse en el comercio internacional. La cultura y las costumbres de los diferentes mercados son de hecho un asunto que hay que manejar para que se conviertan en aliados del intercambio. Desconocerlas u omitirlas dificulta el entendimiento con la contraparte y aleja la posibilidad de alargar los negocios en el tiempo, pues sin una comprensión de los factores descritos anteriormente es imposible realizar negocios internacionales.

Dentro del contexto de internacionalización de las pymes que aborda esta investigación, se hace necesario hacer un análisis acerca de los modelos de exportación que han retomado las empresas en la actualidad, delimitando los rasgos más comunes entre las mismas lo cual posibilita el entendimiento dentro de estos procesos de internacionalización.

El U-Model es proveniente del estudio de autores nórdicos supone el establecimiento de los niveles de desarrollo exportador empresarial como pionero, en donde se evidencia un proceso gradual de desarrollo, poniéndose un especial énfasis en la naturaleza secuencial del aprendizaje obtenido por medio de una serie de etapas que reflejan un compromiso creciente con los mercados exteriores1 .

Una empresa se desarrolla primero en su mercado doméstico y su internacionalización se da por decisiones graduales teniendo en cuenta que los principales obstáculos a los que se enfrentan son la carencia de recursos y el conocimiento2. Este modelo se basa en cuatro etapas que al final buscan reducir los niveles de incertidumbre y riesgo en las operaciones en el exterior.

Las cuatro etapas son:

1. MARTÍNEZ, PC. Pyme, estrategia para su internacionalización. 1ª Ed. Barranquilla: ECOE Ediciones, 2009. 170p.

2. JOHANSON, J., WIEDERSHEIM P. The internationalization of the firm-four Swedish cases. Journal of Management Studies. 1975, Vol. 12.No 3, p. 305-323.

etapa la empresa no ha comprometido recursos en la actividad exportadora y carece de información sobre los canales de distribución y los mercados internacionales.

›› Exportación vía representantes independientes

o agentes: la empresa posee un canal de distribución por medio del cual obtiene información acerca de los factores que inciden sobre las ventas en los mercados internacionales, lo cual significa que esta comienza a adquirir cierto compromiso con las actividades exteriores.

›› Establecimiento de subsidiarias de venta en el

extranjero: en esta etapa la empresa ha integrado su canal de distribución y por lo tanto asume el control sobre la información proveniente de los mercados internacionales.

›› Establecimiento de unidades de producción en el

extranjero: la empresa ha adquirido experiencia sobre las operaciones en el exterior y un mayor compromiso de recursos en dichas operaciones.

Posteriormente, Johanson y Valne (1977)4, basados en la teoría de recursos y capacidades reformulan el modelo de Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) y proponen que la internacionalización de las empresas pueda ser vista como un ciclo causal donde el conocimiento de mercados internacionales y el compromiso de los recursos son afectados por las decisiones de compromiso y las actividades actuales de la empresa.

En tal caso, el conocimiento del mercado y el compromiso de recursos son considerados aspectos de estado y las actividades actuales de la empresa, así como las decisiones de compromiso de recursos, son considerados como situaciones o aspectos de cambio.

El dinamismo del desarrollo del proceso exportador es explicado por medio de la construcción de un modelo 3. Johanson & Wiedersheim, 1975 Op. Cit. 4. JOHANSON, J., VAHLNE, J. The internationalization of the firm. A Model of knowledge development and increasing foreign market commitmnents. Journal of International Business Studies. 1977, Vol. 8, No. 1, p. 23-32..

Simultáneamente, se desarrollan en Estados Unidos los denominados modelos de internacionalización por etapas, fundamentados en la tesis que basa la internacionalización como un proceso de innovación empresarial o también llamado El I-Model, el cual se centra en el estudio de la actividad exportadora como método de internacionalización básico para las pymes6.

Dentro de esta corriente, destaca el modelo de Bilkey y Tesar (1977), quienes conceptualizan el proceso de desarrollo exportador desde la perspectiva de una dependencia que se incrementa en la empresa sobre los países más distantes psíquicamente. Su modelo consiste en seis etapas distintas del proceso de desarrollo exportador con relación a las actitudes directivas, situadas desde una carencia completa de interés en la iniciación exportadora hasta el interés por mercados exteriores, comprometiendo recursos en la penetración y en la explotación de oportunidades de exportaciones localizadas lejos de la planta de producción.

Los resultados empíricos del modelo desarrollado por Bilkey y Tesar (1977) revelan que la exportación podría ser vista como un proceso de aprendizaje donde las empresas se familiarizan gradualmente con mercados y operaciones en el exterior; no obstante, las necesidades de las empresas varían de una etapa a otra, por lo que deben ser consideradas por el gobierno de cada país para el diseño de sus programas de promoción de exportaciones. Así mismo, los autores ofrecen una serie de recomendaciones a las pymes interesadas en iniciar sus actividades en el exterior, a saber el diseño de políticas de exportación, la formulación del plan de exportación, la creación del departamento de comercio 5. MOON, J., LEE. H. On the Internal Correlates of Export Stage Development: An Empirical Investigation in the Korean Electronics Industry. International Marketing Review. 1990, Vol. 7 No. 5.

MORGAN, R.E., KATSIKEAS, C.S. Export Stimuli: Export Intention Compared with Export Activity. International Business Review.

1997, Vol. 6, No. 5, p. 477-500 6. BILKEY, W., TESAR, G. The Export Behaviour of Smaller-sized Wisconsin Manufacturing Firms. Journal of International Business Studies. 1977, Vol. 8, No. 1, p. 93-98.

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De acuerdo a estas cuatro etapas de forma gradual y secuencial del proceso seguido por las empresas, llamado también establishment chain, se deriva como consecuencia, la elección de las áreas de proyección geográfica preferidas para intentar evitar el riesgo y la incertidumbre tanto como sea posible. No obstante el tamaño del mercado potencial es quizá el factor más importante para las operaciones en el exterior. Por consiguiente, la primera actividad de la planeación de exportaciones debe ser la identificación y medición de las oportunidades de mercados internacionales3.

que empleó un juego de variables independientes identificadas previamente como determinantes de la conducta exportadora5. El modelo se desarrolla en tres etapas diferentes de expansión exportadora, referidas a la más baja, la media y la más alta. Las pruebas empíricas de este modelo revelaron que ciertos factores organizacionales así como sus directivas se diferencian significativamente de acuerdo a cada etapa. Sin embargo, se encontraron otros factores de naturaleza estructural como el tamaño de la empresa, las características personales de los directivos y la experiencia internacional que no tenían un efecto discriminante en las tres etapas.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

›› Actividades no regulares de exportación: en esta

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exterior, la exportación inicial a países más cercanos psíquicamente, la investigación de mercados internacionales y la exportación gradual e incremental.

Bilkey y Tesar (1977)

Cavusguil (1989)

Reid (1981)

Reid (1981) desarrolló un modelo a partir de los resultados de las investigaciones realizadas hasta el momento. Este modelo refleja que la penetración y expansión hacia los mercados internacionales puede entenderse como un proceso de adopción de un tipo de conducta innovadora determinada por la interacción existente entre las características de las organizaciones y los directivos7. Este modelo consta de cinco etapas, por medio de las cuales la empresa va involucrándose en la actividad exportadora, dependiendo de sus recursos, capacidades y los resultados obtenidos en la actividad exportadora.

Etapa 1. La dirección no está interesada en exportar.

Marketing doméstico: la empresa vende solo en el mercado doméstico.

Conciencia exportadora: problemas de reconocimiento de oportunidades, se despierta la necesidad.

Etapa 2: la dirección responde a un pedido no solicitado, pero no hace ningún esfuerzo para explorar la viabilidad de exportar activamente.

Compromiso preexportador: la empresa busca información y evalúa la viabilidad de adoptar la exportación.

Intención exportadora: motivación, actitud y expectativas sobre la exportación.

Lim et al., (1991) presentan un modelo cuyas pruebas demuestran su aplicabilidad, por cuanto tienen una serie de implicaciones importantes para el gobierno y para las empresas exportadoras, al proporcionar una base relacionada con el desarrollo de programas de promoción de exportaciones8. En dicho caso, los autores proponen realizar una evaluación inicial para determinar en qué etapas del proceso de exportación se encuentra la empresa, de tal manera que si la dirección de la empresa no es consciente de los beneficios de ésta, la información suministrada por medio de la promoción de exportaciones podría despertar su interés y desarrollar la intención, vinculándose a empresas similares que realizan exportaciones. Luego, se crean oportunidades y se le proporciona una guía necesaria no solo para tener éxito en la exportación sino para sugerir su adopción. Las mayores aportaciones de este modelo se derivan, esencialmente de la distinción que realizan sus autores sobre las variables externas e internas que explican la iniciación de las exportaciones, las cuales ofrecen una mayor comprensión sobre el proceso de toma de decisiones asociadas a la misma. Por lo tanto, consideran que la exportación en su conjunto hace parte de una iniciativa institucional inducida internamente, debido a la expresión de la dirección sobre su interés en la actividad.

Etapa 3. La dirección explora activamente la viabilidad de exportar.

Participación en la exportación experimental: la empresa comienza a exportar sobre una base limitada, hacia un país cercano psíquicamente.

Inicio de la exportación: en esta etapa se pone a prueba la exportación e intervienen las variables de búsqueda de pedidos en mercados exteriores por parte de los directivos y la disponibilidad de recursos financieros de la empresa.

Etapa 4. La empresa exporta sobre la base de la experiencia a algún país cercano psíquicamente.

Participación activa en la exportación: exporta a nuevos países, exportación directa e incremento del volumen de ventas.

Evaluación de la exportación: se miden los resultados de la actividad exportadora por medio de las variables rentabilidad y estabilidad de las ventas y los resultados de la conducta exportadora.

Etapa 5. La empresa es una exportadora experimentada.

Compromiso exportador: la dirección toma decisiones constantes sobre la asignación de recursos limitados entre el mercado doméstico y los mercados internacionales.

Adopción de la exportación: en esta etapa se adopta o se rechaza la exportación. Por lo tanto, la expansión y el crecimiento de la actividad exportadora se miden por medio del incremento de las exportaciones, la entrada a nuevos mercados, continuidad absoluta del crecimiento a las exportaciones y la introducción de nuevos productos en los mercados internacionales.

Los autores proponen futuras investigaciones que ayuden a determinar qué variables moderadoras afectan los vínculos entre conciencia e interés y entre intención y adopción, así como la determinación de los factores internos y externos que afectan a cada una de las etapas del modelo propuesto. Algunos de los modelos propuestos son: 7. REID, S.D. The Decision-Maker and Export Entry and Expansion.

Journal of International Business Studies. 1981, Vol. 12, No. 2, p.

101-112.

8. LIM, J.S., SHARKEY, T.W., KIM, K.I. An empirical test of an export adoption model. Management International Review. 1991, Vol. 31, No.1, p. 51-62.

Etapa 6. La empresa explora la viabilidad de exportar a países más distantes psíquicamente.

Fuente: Morgan y Katsikeas (1997)

Czinkota (1982)

Lim et al., (1991)

Rao y Naidu (1992)

Compromiso exportador.

No exportadora: la empresa no exporta y no tiene ningún interés en exportar.

Empresa parcialmente interesada en exportar.

Interés en exportar.

Intención de exportar: la empresa no exporta, pero le gustaría explorar futuras oportunidades en mercados internacionales.

Etapa 3. Marketing orientado a la capacidad avanzada de producción.

Empresa exportando.

Intención para exportar.

Exportadora esporádica: la empresa exporta en forma esporádica.

Etapa 4. Marketing del producto: impulsar el canal.

Empresa con exportación experimental.

Adopción de la exportación.

Exportadora regular: la empresa exporta activamente.

Etapa 5. Marketing del producto: fortalecer el canal.

Empresa con poca experiencia en exportación.

Etapa 6.

Empresa con gran experiencia en exportación.

Etapa 1. Importador habitual.

Empresa completamente desinteresada en exportar.

Etapa 2: Marketing orientado a la capacidad básica de la producción.

Tabla 1. Modelos de la internacionalización por etapas basados en la innovación. Fuente: Morgan y Katsikeas (1997)

Excepto por el mecanismo de iniciación, estos modelos reflejan diferencias semánticas, más bien que diferencias reales, concernientes a la naturaleza del proceso de internacionalización. Leonidou y Katsikeas (1996), buscando un modelo unificado del proceso de desarrollo exportador, recogen las diferencias observadas entre los modelos empíricos existentes, así como el número, naturaleza y contenido de sus etapas, proponiendo que el proceso del desarrollo exportador puede ser dividido en tres fases generales9:

›› Fase inicial: La empresa está envuelta en acti-

vidades de exportación en forma esporádica y considera varias opciones. En esta fase, la empresa tiene el potencial para incrementar su penetración en el exterior, siendo incapaz para hacer frente a la demanda de exportaciones y conducir a una conducta exportadora marginal o una abstinencia total de vender en el exterior.

›› Fase avanzada: las empresas son exportadoras

regulares con una extensa experiencia en el exterior, considerando otras formas de compromiso de empresa internacional, tales como subsidiaria de ventas o producción.

La empresa se orienta hacia mayores niveles de compromiso internacional, después de establecer y acumular experiencia en las etapas previas10. Subsecuentemente, este punto de vista gradualista es enriquecido por el análisis de la experiencia internacional de las empresas conduciéndolas a otras áreas geográficas y países.

de empresas. Las que venden sus bienes en el mercado doméstico y no les interesa exportar; las que venden sus bienes en el mercado doméstico, pero considerando seriamente la actividad exportadora y las que usaron la exportación en el pasado pero no a largo plazo.

Por lo tanto, el proceso de internacionalización adopta una secuencia gradual, conteniendo el efecto que tiene el aprendizaje y el nivel de compromiso internacional en la reducción de la incertidumbre con la que opera la empresa en mercados exteriores. Por lo tanto, la empresa transita por medio de etapas en las cuales incrementa el nivel de compromiso internacional adquirido, asimilado y utilizado por medio del conocimiento de mercados y operaciones exteriores.

9. LEONIDOU, L.C., KATSIKEAS, C. The export development process: an integrative review of empirical models. Journal of International Business Studies. 1996, Vol. 27, No. 3, Third Quarter, p.

517-551.

10. ALONSO, J.A. “Internationalization process and forms of market”. [ Documentos de Trabajo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Nº 10] Madrid: Universidad Cumplutense.1994

›› Fase de pre compromiso: Incluye tres tipos

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 35-50

Los modelos anteriormente vistos proponen un enfoque incremental por etapas, generalmente apoyan la noción de la distancia psíquica, aunque poco énfasis se ha situado al desarrollo de las alternativas de modos de entrada al exterior. Estos modelos ilustran la dependencia incremental de la empresa sobre las exportaciones y un mayor compromiso hacia el incremento del número de mercados exteriores. Por consiguiente, la empresa transita por una serie de etapas que van desde la carencia de disposición para la exportación, hasta convertirse en experimentada y altamente comprometida con la exportación Bell.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

Wortzel y Wortzel (1981)

39

José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

Finalmente, esta experiencia acumulada le permite obtener una percepción más adecuada de las oportunidades y del riesgo, reduciendo los efectos generados por la falta de familiaridad con las condiciones ambientales.

El profesor Jonathan Swift de la Universidad de Salford en Inglaterra ha desarrollado el modelo denominado “Etapas en el desarrollo de las relaciones transculturales de negocios”.

Según el profesor Swift, así como justamente en el mercadeo se habla de las 4 p´s, producto, precio, plaza y promoción. Las variables de las relaciones (afinidad cultural, confianza, experiencia, satisfacción, compromiso y comunicaciones) pueden ser expresadas en términos de las 6 c’s de las palabras originales en el idioma ingles que aceptan literal traducción en el español como sigue: Cultural affinity - afinidad cultural; Confidence (trust) – confianza; Contact (experience) – contacto, experiencia; Contentment (satisfaction) – satisfacción; Commitment – compromiso; y Communications- comunicaciones. Si estas variables son puestas en el contexto de las relaciones de negocios, el siguiente gráfico muestra las principales variables y el desarrollo de las diferentes etapas de los negocios y como las variables asumen diferentes niveles de importancia.

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1 Pre-Contacto 2 Interacción Inicial 3 Desarrollo

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Cultura Affinity

Cultura Affinity

Afinidad Cultural

Afinidad Cultural

Confidence

Contacto

(trust)

(Experiencia)

Confianza

Explicación Dirección del desarrollo de las relaciones Comunicaciones Feedback Refuerzo del desarrollo de las relaciones

Contacto

4 Madurez Contentment

(Experiencia) (Satisfacción)

Cultura Affinity Afinidad Cultural

Confidence (trust) Confianza

Contentment Contentment

(satisfacción)

(satisfacción) (satisfacción)

Confidence

(trust)

(trust)

Confianza

Confianza

cionadas todavía no se han encontrado, la representación que se forman de la contraparte usualmente es basada en una evaluación de segunda mano basada en la nación o el país como un todo. El nivel de afinidad cultural es la variable de comienzo; el factor de comunicaciones fluye por medio de todo este proceso, actuando como el pegante que liga las variables de las etapas. El feedback de las comunicaciones asegura que cada variable se refuerce, de acuerdo con Conway y Swif, (2000) “El desarrollo de conciencia cultural y de empatía y afinidad con la organización…” En consideración con las partes, en esta etapa es poco probable que hayan otras variables en el desarrollo de la relación, las restantes entraran en juego una vez el contacto se haya realizado.

›› Interacción inicial: La afinidad cultural es lo

más importante, pero ahora las actitudes engendran lo que probablemente será lo más colorido del contacto entre las partes – las experiencias iniciales de cada uno. Como en la mayoría de los casos, la gente tratara de dar lo mejor de sí para el desarrollo positivo de la relación, entonces el resultado más seguro será positivo o a al menos neutral en este primer contacto en términos de experiencias. Esto en turno, deberá estimular la satisfacción, la que deberá liderar el comienzo de la confianza entre las partes. A medida que los contactos se incrementen, si la confianza y la satisfacción también se incrementan, entonces el compromiso de trabajar juntos deberá ser un resultado. En esta etapa, las comunicaciones deberán focalizarse en resaltar las similitudes culturales y el desarrollo positivo de experiencias.

›› Desarrollo: El desarrollo de esta etapa es caracte-

Contentment

Confidence

›› Pre contacto: Como las partes que están rela-

Cultura Affinity Afinidad Cultural

Contentment

Contentment Contentment

(Compromiso)

(Compromiso) (experiencia)

Figura 1. Etapas en el desarrollo de las relaciones de negocios transculturales (Las 6 C´s del desarrollo de las relaciones). Fuente: © J. S. Swift (2008) “The Six ‘C’s of Relationship Development”

rizado por el crecimiento de los niveles de contacto entre las partes, lo que deberá servir para incrementar los niveles de afinidad cultural. Esto en turno deberá ayudar a la satisfacción que llevará a construir posteriores niveles de confianza.

Como en la etapa anterior, todo esto deberá traer como resultado el fortalecimiento del compromiso entre ambas partes hacia el exitoso desarrollo de la relación. El rol principal de las comunicaciones en esta etapa es el reforzar positivamente las experiencias y el desarrollo de la confianza. ›› Madurez: La variable clave aquí es satisfacción;

se puede asumir que una vez la relación ha alcanzado este nivel de desarrollo, se debe a que en gran parte es consecuencia de la mutua satisfacción. Ambas partes están altamente satisfechas con la relación, pues tanto individual como

desarrollo exportador de las pymes se centran en la explicación de la conducta exportadora de las grandes empresas localizadas en países desarrollados que se expanden internacionalmente sobre una base gradual e incremental, desde países más cercanos psíquicamente, hasta los países más distantes. De acuerdo a lo anterior, la utilización de alguna teoría en la conducta exportadora de las pymes, en especial en las localizadas en países en vías de desarrollo se puede considerar como producto de una consecuencia más que una intención planeada11.

Aunque muchos de los aspectos del proceso de internacionalización han sido tratados en la literatura académica, el profesor Malhotra dice que hay ausencia de un marco teórico unificado que explique el proceso de internacionalización, los modos de entrada y la elección de la estrategia, que se expone en el siguiente modelo:

Las mayores discrepancias identificadas que existen entre el enfoque más contemporáneo de la selección de los modos de entrada al exterior y las conjeturas del enfoque gradualista o de la internacionalización por etapas residen fundamentalmente en que: entrada de una manera gradual y secuencial.

Factores Estratégicos Globales Concentración Estrat. Global

Producto Madurez Estandarización nuevo Exportación Acuerdos Mercadeo FDI contractuales doméstico Orientación doméstica Orientación internacional

Joint ventures Producción domestica

Producción internacional

Wholly owned

›› La decisión de cada empresa apunta hacia la

consideración de todos los modos de entrada.

Factores especificos de transacción

Innovación Global

Naturaleza táctica Valor del Know-how del Know-how específico de la firma

Gobierno local Gobierno anfitrión

Factores impuestos por los gobiernos

Sinergía Global

›› No todas las empresas sustituyen un modo de

Riesgo Riesgo de Riesgo de la Riesgo de la del país la locación demanda competición

Figura 2. Marco conceptual del proceso de internacionalización según Naresh K. Malhotra. Fuente: N, Malotra (2003) Un marco multiteórico y propuestas de investigación.

La propuesta del modelo es un intento de proveer una multiteoria racional de la conducta de la empresa consistente con los estadios, las estrategias y las redes de los modelos de internacionalización.

Bajo este modelo, las empresas que hayan tomado una aproximación global pueden entender mejor y monitorear mejor sus esfuerzos con una mejor estructura y focalización. Adicionalmente aquellas que son nuevas en el ambiente global o están planeando su entrada internacional pueden beneficiarse del modelo que es una guía para el desarrollo e implementación de estrategias. Desde la perspectiva de los investigadores, se han sintetizado los hilos teóricos dentro de un significativo modelo. Así que se espera que el modelo sirva tanto a investigadores como a practicantes de la internacionalización.

En retrospectiva, parece ser que la mayoría de las teorías y enfoques que fundamentan el proceso de

es impredecible.

›› El incentivo que le posibilita a la dirección la

selección del modo de entrada al exterior más apropiado está asociado al logro de los objetivos relacionados con las ventas y la competitividad empresarial.

La combinación de estos modos de entrada permite extraer toda una variedad de ideas referentes a las múltiples formas de acceso a los mercados exteriores existentes, a los factores que pueden influir en la selección del más óptimo a lo largo del proceso del desarrollo de las actividades en los mercados internacionales y en los resultados y el éxito de dichas operaciones.

Si bien, la evolución y los cambios que experimenta el entorno económico y empresarial mundial precisan la continuidad de los estudios en el ámbito general de la internacionalización empresarial, con el propósito de fortalecer la heurística positiva de las teorías y enfoques enmarcados en este ámbito y contribuir a su vez con las futuras investigaciones que a bien tengan que realizarse.

El Caso Colombiano Los colombianos somos negociadores de regateo.

Pedir mucho para rebajar después, buscar el punto medio entre los dos, creer que si el otro gana uno pierde. Esto lo hemos aprendido en casa. Una cultura 11. AXINN, C., MATTHYSSEN, P. Limits of internationalization theories in an unlimited world. International Marketing Review.

2002, Vol.19, No.5, p. 436–449.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 35-50

Factores del mercado

›› Sobre el tiempo, el modo de entrada al exterior

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

conjuntamente han alcanzado sus objetivos.

Como esta satisfacción ha venido fortaleciendo confianza y compromiso lo que debe ayudar para posteriores procesos de afinidad cultural. Como el contacto se ha mantenido por un periodo suficiente de tiempo, se permite predecir las acciones y respuestas de cada una de las partes, el papel de las comunicaciones en esta etapa es básicamente el de mantener el statu quo y más específicamente, el de asegurar el alto nivel de confianza entre las partes.

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José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

de negociación esta reforzada por valores religiosos y se propaga por medio de la familia.

activos, el criterio de ventas y unos rangos mayores de activos para considerar los tamaños de las empresas.

Colombia es un país cuya economía se soporta en empresas de pequeña escala. Sin embargo, el universo de la pymes es desconocido, no existe consenso ni siquiera en cuanto al número de empresas que pertenecen a este estrato empresarial. A pesar de que se dispone de una definición establecida por la Ley, las mismas entidades estatales utilizan diferentes criterios o rangos distintos para la clasificación de las empresas a los establecidos en la ley.

Por otro lado, para efectos fiscales se tienen en cuenta los niveles de ingresos y patrimonio brutos, por lo que el universo de la pyme como sujeto tributario es completamente diferente del que determina la Ley Mipyme. Así, la resolución 12587 de 2002 del Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) considera pymes las personas naturales o jurídicas con ingresos brutos inferiores a $409’468.000 (US$150.000 aproximadamente) y patrimonio bruto inferior a $648’341.000 (US$232.000 aproximadamente) durante el 2002, siempre y cuando no estén calificadas como grandes contribuyentes.

La investigación realizada por FUNDES tiene como población objeto de estudio las pequeñas y medianas empresas (pymes). La delimitación del universo se basa en la definición de la Ley Mipyme que establece como “...micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana,...” que cumpla con los criterios de activos y número de empleados para pequeña y mediana que se presentan en la siguiente tabla FUNDES (2003).1213

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 35-50

Tipo de Empleados Empresa

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Activos

Rangos de Activos en pesos12 2003

Micro

Hasta 10

Menos de 500 SMLV13

Menos de $166.332.000

Pequeña

Entre 11 y 50

Desde 501 y menos de 5.000 SMLV

Entre $166.332.000 y $1.660.332.000

Mediana

Entre 51 y 200

Desde 5.001 y Más de menos de 30.000 $1.660.332.000 y SMLV $4.980.000.000

Grande

Más de 200

Más de 30.000 SMLV

Más de 4.980.000.000

Tabla 2. Definición de las Pymes en Colombia. Fuente: Definición de la Pymes en Colombia. Ley 590 de 2000 Mipymes y Ley 905 de 2004

Sin embargo, se ha planteado en algunas instancias que los rangos para la clasificación del tipo de empresa, tanto por número de empleados, como por activos, deberían ser mayores para dar acceso a más empresas a los diferentes programas de fomento. Así mismo, que sería conveniente incorporar dentro de la definición el nivel de ventas, especialmente útil cuando se trata de clasificar empresas de servicios o comercio.

De hecho, algunas entidades del sector financiero utilizan además del número de empleados y los 12. TRM $2.832,94, 2 de septiembre de 2003 13. Salarios mínimos legales vigentes. El valor del SMLV para el 2012 en Colombia es de $589.500.

La deficiencia de estadísticas es una de las mayores limitaciones que enfrenta la pyme en Colombia, pues no se dispone de información real y actualizada que sirva como soporte para la formulación de políticas y programas que fomenten el desarrollo de este estrato.

Actualmente la información oficial se maneja por actividad económica; los sectores industria y comercio proveen algunos datos por escala del personal ocupado, pero la misma no coincide con la definición de la Ley Mipyme. Para el sector servicios es más difícil hacer la estimación, pues el criterio de empleados corresponde a las empresas con 20 o más personas ocupadas (la ley Mipyme define la pequeña empresa a partir de 11 empleados) o ingresos (la ley Mipyme no tiene en cuenta el criterio ingresos, sino el de activos) que varían según la actividad económica considerada, lo cual no permite comparar.

A pesar del auge que la pyme ha venido tomando en Colombia y la realización de diversas investigaciones, múltiples foros, seminarios y programas alrededor del tema, no existe información actualizada y validada sobre su caracterización, creación, transformación y liquidación de empresas, ni sus aportes a la economía nacional.

Los documentos recientes que tratan el tema realizan estimaciones y proyecciones sobre diversos supuestos de acuerdo con el objeto de la investigación, lo que hace que en muchos casos la información no sea comparable. Si bien los empresarios no perciben el problema de la carencia de información sobre este estrato empresarial, los intermediarios así lo consideran, de hecho lo señalan como una de las principales limitantes en el acceso al crédito.

Existe consenso acerca de la importancia del sector Mipyme para el desarrollo económico y el equilibrio social en Colombia por su contribución a la generación de riqueza, empleo, crecimiento económico, bienestar y mejora en la distribución del ingreso. Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipyme) en

Las pequeñas y medianas empresas en Colombia no se escapan de la crisis que ha vivido el sector empresarial en los últimos años. El 46% de los empresarios pymes afirma que sus ventas se han visto disminuidas durante los dos últimos años, sólo un 24% sostiene que han aumentado y el 30% sostiene que no han variado. Teniendo en cuenta la inflación y el aumento de la competencia, una afirmación como esta podría significar una reducción de las ventas o al menos una menor participación en el mercado.

Las pymes del sector textil en Colombia La mayoría de las micro y pequeñas empresas colombianas tienen como su principal objetivo consolidarse en los mercados locales y nacionales desarrollando el concepto de venta directa y fuerza de venta que dependen de locales propios y distribuidores independientes y como un mercado secundario el internacional.

Esta percepción ha ido cambiando durante los últimos gobiernos, quienes han trabajado en el establecimiento de políticas para promover el desarrollo de las pymes por medio de créditos y otras ayudas como capacitaciones, aun así siguen siendo crecientes las dificultades a las cuales se enfrentan las mismas.

El documento CONPES 3678 del 26 de julio de 2010, denominado Política de Transformación Productiva, un modelo de desarrollo sectorial para el país, propende por la generación de crecimiento sostenible en la economía y el empleo y busca desarrollar sectores altamente competitivos y generadores de valor agregado, alcanzando estándares de clase mundial, dentro del que se encuentra el sector textil, confección, diseño y moda.

El objetivo de este documento CONPES es formular la Política de Transformación Productiva, mediante la

En el contexto global, de acuerdo con el sistema armonizado, la producción de textiles y confecciones en Colombia está agrupada en 14 capítulos del arancel de aduanas, que comprenden 114 subpartidas y abarca más de 1.000 posiciones arancelarias. En función de los materiales utilizados en la producción, Proexport Colombia realizó una nueva subsectorización teniendo en cuenta los siguientes criterios: ›› Algodón – materia prima, hilazas e hilado, telas

mezcladas, y telas en tejido plano y tejido de punto.

›› Sintéticas o artificiales – materia prima, hilazas

e hilado, telas en tejido plano y tejido de punto.

›› Lana – materia prima, hilazas e hilado, telas

mezclas y telas linos y sedas en tejido plano y tejido de punto. De las exportaciones que hace Colombia, el 66 por ciento son de tejido plano y un 28 por ciento de tejido de punto.

Por su parte, las confecciones se clasifican de acuerdo con el arancel armonizado y teniendo en cuenta la categoría del producto, de la siguiente manera: ›› Ropa para mujer y niña – tejido plano y tejido

de punto.

›› Ropa para hombre y niño – tejido plano y tejido

de punto.

›› Ropa interior para mujer y niña. ›› Ropa interior para hombre y niño. ›› Calcetines y pantimedias. ›› Accesorios (sombreros, guantes, pañuelos y corbatas). ›› Bebé (prendas y complementos de vestir de

tejido de punto y plano).

›› Hogar (ropa de tocador, mesa y cama, mantas y

colchas).

›› Insumos para la confección (botones, hebillas,

etiquetas e hilos para coser).

Estados Unidos es el primer consumidor mundial de prendas de vestir. Se estima que el 82% de las confecciones que se comercializan, son importadas de terceros países. El aumento en la población entre los 35 y 54 años, la creciente participación de la mujer en las decisiones de compra y la mayor demanda de ropa especializada ha creado nuevos segmentos de

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 35-50

Según Rodríguez (2003), a nivel mundial las pymes se han convertido en principal fuente de desarrollo; en Colombia son generadoras de casi el 73% del empleo y la producción de bienes y servicios según estimativos de ANIF. Sin embargo, son ignoradas por su falta de competitividad frente a otras empresas existentes y posicionadas en el mercado. Una de las razones diferenciadoras podría ser la baja aplicación de prácticas de mercadeo en la dinámica de sus negocios, lo cual limita a las pymes dentro de la dinámica de fomento y desarrollo del país.

consolidación de un modelo de desarrollo económico sectorial que guíe el crecimiento y genere bienestar para el país. La ejecución del plan de acción marca el inicio de la transformación productiva del sector y se estructura con base en iniciativas agrupadas alrededor de cuatro ejes temáticos: el desarrollo de capital humano, la normatividad y regulación, el fortalecimiento de la industria y promoción y la infraestructura.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

Colombia equivalen al 90% del parque empresarial nacional. Según estimativos de la ANIF generan casi el 73% del empleo y participan con el 53% de la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios.

Por otro lado, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo generan el 63% del empleo y el 37 por ciento de la producción.

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José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

mercado y se ha convertido en una oportunidad para la exportación de prendas (Proexport, 2012).

Las mayores oportunidades que ofrece este mercado para las prendas de vestir colombianas están en los productos terminados en denim, pantalones en tejido de punto, ropa infantil, ropa Interior femenina, así como paquete completo con telas de fibras sintéticas y accesorios de viaje en cuero. Según el informe de comercio exterior de 2011, sobre el sector de textiles y confecciones se pueden destacar como fortalezas los siguientes aspectos de las industrias en el país: ›› Las empresas están integradas verticalmente

desde la producción de la hilaza y las telas, hasta la confección, de tal manera que están en capacidad de ofrecer precios competitivos, excelente calidad y cumplimento en paquete completo.

›› Las empresas cuentan con un reconcomiendo

internacional como “excelente aguja” adquirido en 30 años de evolución de las exportaciones, por calidad, precio, flexibilidad y mano de obra altamente calificada.

›› Las empresas cumplen los estándares inter-

nacionales de normas de trabajo, requisitos ambientales, laborales y legales.

›› Las

empresas cuentan con capacidad de mantener una oferta sostenida.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 35-50

›› Las empresas poseen potencial para crear nuevos

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e importantes núcleos productivos en el país, tales como el Eje Cafetero y el Tolima, que se están consolidando como regiones potenciales en producción de textiles y confecciones.

›› Las empresas tienen capacidad de respuesta opor-

tuna ante los cambios en las tendencias mundiales.

›› La ubicación geográfica de las empresas es privi-

legiada y facilita la logística de exportación.

›› Se ha realizado un importante trabajo en la

consolidación de la cadena algodón, fibras, textil, confecciones para que el sector privado mejore su competitividad.

›› Existe integración del sector privado con

instituciones universitarias, lo que facilita la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos al proceso industrial.

›› Existe integración del sector privado con

instituciones universitarias, lo que facilita la incorporación de nuevas tecnologías y conocimientos al proceso industrial.

›› Existe un sistema eficiente de factoring con

Bancóldex, que permite a las empresas llegar al mercado internacional con las mismas condiciones que sus competidores internacionales.

›› La existencia del Programa Nacional de Produc-

tividad y Competitividad permite cofinanciar proyectos de desarrollo tecnológico, desarrollo de producto, programas de fortalecimiento de la gestión de la empresa, desarrollo e tecnologías de información y proyectos de capacitación nuevas tecnologías.

›› Existen herramientas adicionales como el Plan

Vallejo, Zonas Francas, Zonas Especiales de Exportación, Ley Páez y Ley Quimbaya, que otorgan beneficios a las empresas exportadoras o con potencial de exportación.

›› Las empresas cuentas con el programa Business

Anti-smuggling Coalition - BASC, que incluye cooperación entre el sector privado y organismos nacionales y extranjeros, apoyado por el Servicio de Aduanas de los Estados Unidos, con el propósito de fomentar un comercio internacional seguro. Este programa voluntario promueve y apoya el fortalecimiento de los estándares de seguridad y protección del comercio internacional y en consecuencia agiliza los procedimiento de inspección en adunas. El objetivo primordial es promover dentro de sus asociados el desarrollo y ejecución de acciones preventivas destinadas a evitar el contrabando de mercancías, narcóticos y terrorismo por medio del comercio legítimo.

Casos de Estudio Caso Body Perfect Body Perfect es una empresa nacional que fabrica y comercializa prendas de control a nivel nacional y abarca el 30% del mercado nacional. A su vez al interior de la empresa se creó la marca CI Body Line que maneja las ventas internacionales las cuales abarcan el 70% de la producción. Hoy la empresa genera 25 empleos directos y 70 indirectos.

A nivel internacional están comercializando con Estados Unidos en cuatro estados, además de República Dominicana, Costa Rica, Ecuador, Chile y acaban de participar en una macro rueda de Europa, en donde esperan comenzar a exportar en los próximos meses. La empresa fue escogida por Proexport para ser el primer grupo que va a negociar con los europeos; se planea hacer investigaciones de mercado para analizar los productos existentes así como los gustos de los consumidores para finalmente rastrear posibles clientes. Con el Reino Unido se tuvo ya un contacto por medio de Proexport y el cliente ya comenzó a hacer pedidos en pequeña escala.

El fundador y gerente general de la empresa John Parra afirma que fue él mismo quien se encargó de

La mayor característica que buscan al momento de hacer un negocio es que el pedido sea al por mayor. Seguido a esto el contacto que se tiene permanentemente con el cliente es vía correo electrónico y telefónico. Las visitas personales se hacen cada vez que hay cambio de colección, esto es entre dos y tres veces por año.

Hay algunos ejemplos en donde el cliente es el que busca el producto directamente, en este caso el cliente se vuelve más flexible por la necesidad que tiene de adquirir las prendas; es allí cuando piden apoyo con descuentos y plazos. Con este tema hay que tener mucho cuidado porque en caso de dar por ejemplo un plazo de 60 días para el pago no existe una carta de crédito o un anticipo que asegure el negocio.

Caso Draxi Jeans Es una empresa Colombiana fundada por Diana Amaya hace 13 años. Confecciona prendas para mujer ofreciendo moda, confort y calidad. El 80% de su producción se comercializa en el exterior y el 20% en el mercado nacional. Actualmente la marca se vende en países como Colombia, Estados Unidos, España, Francia, Ecuador y Japón.

Lo que diferencia a la marca de las demás no solo radica en la horma, la cual se ajusta al cuerpo de la mujer latina, también es todo el proceso de fabricación de sus prendas las cuales son desarrolladas con telas premium y materiales de alta calidad, lo que garantiza la obtención de una prenda que cumpla todas las expectativas de la mujer latina.

Su proceso de internacionalización se realizó por medio de Proexport con el programa Expopyme en los años 2003 y 2004. En este periodo de 2 años se realizó todo el alistamiento de la empresa, hasta que llegó a

El mayor mercado de Draxi es con los Estados Unidos de América, pero también se tiene un amplio mercado en Costa Rica y Ecuador, con Venezuela no se ha trabajado y actualmente se adelantan negociaciones comerciales con Chile y México. La gerente de Draxi resalta la importancia de conocer los aspectos culturales de los países donde se realizan los negocios, por ejemplo llama la atención la informalidad de los gringos en las negociaciones pues asisten a las reuniones en bermudas y sandalias o chancletas. Los mexicanos además de su gran nacionalismo son unos grandes conocedores de todo, pues leen mucho.

Respecto a los pasos de internacionalización de la empresa resalta tres: el primero es el contacto, el segundo es el seguimiento y el tercero es la consolidación. Siendo el segundo de los más cruciales pues es donde se establecen los compromisos y donde realmente se conocen las dos partes.

En general la situación del sector de textil, confección, diseño y moda en Colombia, lo ve muy difícil, pues en lo referente a las materias primas nacionales, las textileras Coltejer y Fabricado no están en la mejores condiciones productivas y laborales. La asociación entre empresarios del sector no se da fácilmente puesto que hay muchas deslealtades por la consecución de clientes ofreciendo precios bajos. También hay dificultades con las comercializadoras internacionales por las nuevas leyes que rigen esta actividad y el factor China. La gerente considera que las universidades deben jugar un papel más activo de acercamiento a las pymes realizando por ejemplo investigaciones de mercados internacionales, que les ayuden a las empresas a identificar sur mercadeos.

Caso Pettacci Lingerie Pettacci Lingerie fue fundada en 1996 y desde entonces se ha especializado en diseño, producción y comercialización de ropa interior femenina basada en las más recientes expresiones de la moda europea, lo que ha sido la razón de ser de la empresa. También maneja las líneas de blusas y vestidos de baño con carácter de exportación y el 90% de su producción se comercializa en el exterior. Tiene presencia en diez países y lleva más de 15 años en el mercado.

Los diseños responden a los sentimientos y las necesidades de la mujer haciéndose cómplices de su actitud, su sensibilidad y su identidad. Cuentan con recurso humano altamente calificado y certificación ISO 9001:2008 en todos nuestros procesos. Una garantía más para nuestros aliados y socios de negocios.

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Cuando se analiza a un cliente nuevo el modelo que siguen es el de estudiar el mercado y la competencia al cual van a llegar para acoplar el producto a las necesidades existentes. Con respecto a las reuniones con los clientes hay formales e informales: todo depende de la cultura del país a donde se llega. Por lo general las reuniones comienzan siendo muy formales y poco a poco se van volviendo informales hasta llegar al punto de ver al cliente más como a un amigo. El idioma también juega un papel fundamental, puesto que es más fácil llegar a un acuerdo con una persona que hable español y como segunda lengua inglés.

En conclusión, el secreto para Body Perfect está en adaptar la prenda a las necesidades del mercado con el cual vaya a comercializar su producto.

participar en las macrorruedas y ferias de negocios para la búsqueda de clientes. Hoy día se utiliza como medio de contacto con los clientes el Skype.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

comenzar a buscar a sus clientes por recomendación de otras empresas o bajo la figura de alianzas estratégicas con otras pymes para poder cumplir con producciones y luego acudió a Proexport.

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José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

La empresa está localizada en zona franca porque es una empresa que nació para exportar. Su gerente, Laureano Núñez, expresa que la situación en general de la industria de la confección es delicada a causa de la recesión mundial porque la demanda se ha contraído en casi todos los mercados a nivel internacional y son bastantes los puestos de trabajo que se han perdido en el sector.

A nivel de consumidor las mujeres del exterior son más exigentes que las colombianas por el conocimiento que tienen respecto de la talla y la copa. Para los mercados del exterior usualmente se manejan cuatro colecciones, mientras que para el colombiano una sola. El tema de precio es en este momento uno de los más sensibles. Los costos de producción en otras partes del mundo son mucho más bajos que en el país y el cliente actualmente reclama no solo calidad sino también precio.

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El sector de confección no solo ha estado muy golpeado, sino alejado de la mano de dios y de sus gobiernos. El tema de asociación empresarial nunca ha funcionado en este sector y si se han perdido oportunidades de hacer cosas interesantes. Los costos de crear y mantener una marca en el mercado son muy altos

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Los pasos en el proceso de internacionalización son dos: el primero consiste en el estudio de mercados; si uno está realmente interesado en un mercado debe estudiarlo, pues cada país tiene sus características propias y sus requerimientos de consumo muy particulares y así sacar un producto específico para ese mercado. El segundo es encontrar un socio estratégico que quiera realmente hacer una situación de ganagana, que quiera crecer y desarrollarse con nosotros.

Por último, la gerencia de esta empresa considera que la universidad está alejada de la realidad, la relación del empresariado con la universidad es casi nula y este aspecto puede mejorarse para beneficio mutuo.

Caso Magento & Amarillo Es una empresa creada hace cuatro años por dos universitarias emprendedoras, una de ellas radicada en Barcelona, España y la otra en Bogotá, Colombia.

Se especializa en el diseño y confección de vestidos de baño artesanales con un alto grado de innovación y de carácter único. Este hecho, sumado a la facilidad de acceso al mercado español ha permitido que la empresa tenga clientas fijas que a su vez dan a conocer la empresa de voz a voz y buscan y pagan precios elevados por un diseño en época de verano, en el caso del mercado español.

Los insumos y la elaboración de la mayoría de prendas son nacionales y algunos textiles son traídos de Barce-

lona. Se cuenta con mujeres cabeza de familias que operan como satélites y se encargan de la confección en su totalidad.

La situación en el mercado nacional ha sido distinta por la creciente competencia en este tipo de prendas.

A la fecha la venta de los productos se hace vía internet porque reduce costos en comparación con la tenencia de un punto de venta propio. Igualmente los vestidos de baño han comenzado a venderse en Roma, Dubai y México por amigas de las socias que viven en esas ciudades y se han convertido en promotoras del producto en diversos almacenes. Magento & Amarillo ha comenzado a diversificar su portafolio con la creación de ropa interior y accesorios. En un principio las prendas eran enviadas vía aérea pero por costos se dieron cuenta que era más factible hacer los envío por vía marítima.

La Cámara de Comercio ha patrocinado la empresa en diversas ocasiones para asistir a ferias de moda y se han logrado obtener algunos contactos para generar ventas por internet. En el caso de Estados Unidos se tiene un convenio con una empresa online que vende solamente prendas de vestir colombianas, de esta manera ellos se encargan de comercializar el producto a nivel mundial y ellos van haciendo los pedidos de acuerdo a las necesidades. Proexport ha sido otro organismo que ha generado cursos de actualización en planes de exportación para las empresarias. Se identificaron los pasos para la internacionalización más importantes, entre los cuales están el conocer el mercado y conocer las tendencias de la moda.

Caso Clarents Clarents es una empresa de emprendimiento familiar que comenzó hace 20 años con prototipos de modelos de pantalones y camisas, que luego eran comercializados en almacenes pequeños en el centro de Bogotá y que con el tiempo dieron pie al concepto de madrugones. Estos eran uniones de microempresas que elaboraban prendas de vestir y los ofrecían en parqueaderos improvisados y de esta manera se mercadeaban los productos. Se hizo necesario crear una marca y con el pasar de los años Clarents se fortaleció como microempresa. De la producción total el 20% se exporta y el 80% restante se comercializa en el mercado nacional. Los principales socios comerciales internacionales son Ecuador y Chile principalmente y en menor proporción México, Estados Unidos, Costa Rica y Japón.

La selección de los distribuidores internacionales se hace por medio de una búsqueda en internet (Google), redes sociales y de igual forma se da a conocer el catálogo de los productos. La relación con los distribuidores es directa, sin necesidad de intermediarios

Un limitante para las microempresas al exportar prendas de vestir es el impuesto porque es muy elevado. Es más fácil exportar a países lejanos que a países del continente Latinoamericano. El contacto con Proexport ha sido muy limitado, el acercamiento que se ha tenido es con la Cámara de Comercio con quienes han participado en ruedas de negocios y capacitaciones y los recursos utilizados en los viajes son propios de la empresa.

A nivel cultural es importante conocer el tipo de cliente al que se va a llegar y su cultura, especialmente el idioma para poder cerrar un acuerdo de negociación; todo pago se debe hacer de contado. Los pasos de internacionalización identificados son: establecer el contacto con el cliente o distribuidor y cotizarlos; presentar el portafolio de productos por medio de un catálogo; fijar las responsabilidades jurídicas y de pago y de esta manera se cierra el negocio con la exportación teniendo muy en cuenta la revisión y el empaque de cada una de las prendas enviadas.

Caso Creaciones Oma OMA es una pequeña empresa de índole familiar que lleva 15 años en el mercado y confecciona y diseña ropa interior de control para exportación. Cuenta con 38 empleados en la actualidad.

Para comenzar a establecer relaciones comerciales el primer paso es identificar el contacto el cual debe ser una persona seria al momento de hacer un pedido; casi la totalidad de la negociación se hace vía internet y luego se envían algunas muestras comerciales. Una vez conocido, se definen las condiciones de entrega entre las cuales están el precio y la forma de envío y finalmente se hace el pago.

Caso Lenusca Beach Wear Lenusca Beach Wear es una empresa que fabrica y comercializa vestidos de baño desde abril de 2012.

El valor agregado de los productos es la decoración a mano que tiene cada prenda; sumado a esto la empresa se preocupa por el tema de responsabilidad social empresarial y por ello contrata a las internas del buen pastor en Bogotá para que realicen los bordados de las prendas. Los diseños se van trabajando de la mano con las tendencias del mercado.

Ledys Cadena, gerente general de la empresa, explica que por lo general encuentra a sus socios comerciales por medio de internet y ferias comerciales contactadas por Proexport y en su mayoría son distribuidores, porque es mucho más fácil entregar un producto a una sola persona y que esta sea quien lo comercialice. De otro lado es importante que el distribuidor conozca el mercado para llegar a los clientes directamente.

En cuanto a las etapas de internacionalización detectadas por esta empresa se encuentran: buscar al cliente, hacer un seguimiento del mismo, ofrecer el producto por medio del envío del catálogo digitla, una muestra comercial, se cierra la negociación fijando el precio -cuya forma de pago que por lo general es de contado- y la forma de envío. Después de haber trabajado por un largo tiempo con un mismo cliente se van ampliando las modalidades de pago. En cada uno de los mercados con los que se trabaja se tiene en cuenta el tema cultural porque el gusto y las costumbres de cada tipo de mujer en los diferentes países a los que llegamos varía.

Conclusiones En Colombia existe consenso en cuanto a la importancia de la pymes en el desarrollo económico y su contribución al equilibrio social. Existen alrededor de 47.750 pymes registradas que representan al menos el nueve por ciento del parque empresarial nacional, generan más del 70 % del empleo y más del 50% de la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios. A pesar de lo anterior, es crítica la deficiencia de información sobre este estrato empresarial (Rodríguez, 2003).

No existe información actualizada, validada y periódica sobre su caracterización, creación, transformación y liquidación de empresas, ni sus aportes a la economía nacional. Ni siquiera hay consenso en relación con el número de pymes, pues ninguna entidad estatal dispone de información específica sobre el estrato pymes.

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En un comienzo la totalidad de la producción se exportaba a Puerto Rico, luego se abrió el mercado venezolano. Los contactos para las exportaciones se hicieron por medio de referidos y por búsquedas por medio de internet. En este momento están en procesos de negociación para entrar a Chile, México y España.

En un principio recibieron ayuda de Proexport con el desarrollo de catálogos, siendo ésta la única recibida por el gobierno. El incremento en la competencia y la inestabilidad económica no les ha permitido asistir a ferias comerciales en los últimos años, así como la llegada de los productos chinos los ha puesto a competir a precios muy bajos en el mercado.

Cuenta con 35 empleados y opera en Bogotá y Medellín. El 85% de su producción es exportada a Ecuador, Venezuela, Estados Unidos -específicamente a la Florida- y se espera entrar en los próximos meses a México y Francia.

Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

y la empresa se encarga de enviar el producto pero los distribuidores asumen el costo del envío.

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José Alberto Dueñas Guarnizo. Mónica Eugenia Peñalosa Otero.

La consolidación de una empresa en Colombia es un proceso que dura por lo menos seis años, hecho que debe tenerse en cuenta en los programas de apoyo y fomento para este estrato empresarial si verdaderamente se espera consolidar este tipo de unidades empresariales. El 87% de las pequeñas y medianas empresas en Colombia tienen seis o más años de haber sido creadas.

A pesar de su trayectoria, la crisis económica las ha golpeado muy fuertemente; es así que cerca del 50% de los empresarios manifiesta que sus ventas se han reducido y casi el 60% que sus utilidades han disminuido en los últimos dos años.

En cuanto al perfil del empresario pyme del sector textil, confección, diseño y moda, se encuentra que tiene amplia experiencia empresarial aunque no en el mismo negocio. Casi las tres cuartas partes de los mismos tienen más de diez años gestionando empresa, lo que evidencia su espíritu emprendedor.

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En los diagnósticos existentes sobre las debilidades del micro y pequeño empresario está su escaso manejo del entorno, el desconocimiento de las posibilidades globales y de sus restricciones. Dedican sus mejores esfuerzos al mercado nacional, cuando las grandes oportunidades están en los mercados externos.

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Se confirma el exagerado individualismo de las empresas del sector y no hay la más mínima posibilidad de trabajo asociativo. Si bien ha habido oportunidades de trabajo conjunto, las experiencias no han sido las más afortunadas, pues siempre ha habido empresas que han querido tomas ventajas unas sobre otras. La conformación de un clúster o grupo de empresas relacionadas con servicios de apoyo que les favorezca su productividad y competitividad no se ve posible en el corto plazo.

Proexport y su programa Expopyme fue el iniciador en la mayoría de los casos de los procesos de internacionalización de las empresas. La Cámara de Comercio de Bogotá fue el actor importante en el proceso de internacionalización de apenas una de las empresas entrevistadas y los empresarios no sienten que haya un apoyo verdadero por parte del gobierno que realmente permita la anhelada creación del sector textil, diseño, confección y moda como un sector de categoría mundial.

Valdría la pena adentrarse en el conocimiento de este tipo de empresarios para identificar lo que lo promueve y formular con base en ello los programas que incentiven la creación de empresas. Más del 70% de los dueños de las pymes del sector de estudio en Colombia han adelantado estudios superiores, aunque no se puede establecer si finalizados o no, la mayoría

son gerentes jóvenes -entre los 25 y 45 años- que cuentan con una antigüedad en su cargo entre 5 y 15 años, por lo que tienen todo un camino por delante que recorrer.

Las empresas analizadas están dedicadas a la confección de prendas para el mercado femenino así: prendas de control, fajas, jeans, trajes de baño, ropa interior femenina, trajes de baño y blusas.

En cuanto al manejo de los aspectos culturales, el manejo del idioma inglés es de primordial importancia con los países que se negocia. El tamaño de empresas encuestadas son en su mayoría pequeñas, seguidas de micro y medianas.

Las teorías existentes afirman que primero deben abrirse mercadeos locales y luego internacionales, pero la práctica demuestra lo contrario. En cuanto a los pasos y los objetivos para la internacionalización, en general podría afirmarse que la investigación de mercados es el primero, seguido del establecimiento de un contacto que trabaje como distribuidor y finalmente definir la forma de pago y la entrega de la mercancía.

El modelo exportador se puede interpretar mediante el enfoque de cadenas productivas globales (CPG) que permiten entender las consecuencias locales de la globalización. El propósito es diseñar políticas nacionales y estrategias de competitividad sostenible teniendo en cuenta tanto los actores locales como los transnacionales. La mayoría de los actores locales en su proceso de internacionalización, se insertan en la cadena con un modelo productivo específico.

La articulación entre los diferentes actores lleva a la conformación espontánea o inducida, de redes empresariales que contribuyen a disminuir las asimetrías, o desigualdades en las oportunidades por medio de un desarrollo de aprendizaje, disminución de costos, movimiento de recursos con mayor facilidad e irradiación de tecnologías y mejores prácticas.

En este proceso, la articulación de las empresas privadas de la localidad, con el estado y las entidades educativas y de apoyo en torno a estrategias de desarrollo y de competitividad ha sido débil pero es fundamental. La cadena global hecha en red estudia el territorio con sus vínculos y encadenamientos tanto hacia el interior como hacia el exterior y representa una oportunidad estratégica que produce conocimiento y promueve la innovación.

Según el modelo del profesor Swift (2008), las empresas entrevistadas se han movido de las etapas de precontacto e interacción inicial. La afinidad cultural y la generación de confianza han permitido pasar a las etapas de desarrollo y madurez donde la experiencia y el compromiso han llevado al establecimiento y desarrollo de las relaciones de negocios internacionales.

La comprensión de las dinámicas productivas y comerciales de las pymes del sector textil, confección, diseño y moda en la ciudad de Bogotá necesita un análisis un poco más específico en cuanto a la identificación de los tipos de redes existentes. Así como los rasgos de la cultura al interior las mismas que soportan la integración y la consolidación de estas como un solo sector de categoría mundial. Por tal razón, en la actualidad se hace necesaria la identificación y el estudio de los aspectos socioculturales que puedan afianzar las etapas de internacionalización de estas empresas y del sector de acuerdo al contexto global.

El papel de las universidades es limitado pues siguen muy alejadas de la realidad empresarial. Se debe fomentar la ayuda en muchos aspectos propios del mercadeo como desarrollo de marcas y en la investigación de mercados internacionales.

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Desarrollo de las relaciones de negocios internacionales de pymes del subsector confección de ropa en Bogotá, Colombia

En términos del modelo del profesor Malothra se da el desarrollo de nuevos productos que permiten la realización de los bienes en el mercado, lo que hace pueda pasar a una segunda fase de madurez o de exportaciones. Dependiendo de la demanda y la competencia se puede pasar a un tercer estadio de estandarización.

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Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

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Productive linkage of the automotive sector in the central-west region of Mexico with higher and technological education institutions Articulação produtiva do setor automotriz na região centro-ocidente do México com instituições de educação superior e tecnológicas Pedro Aguilar Pérez. 2 Lucila Patricia Cruz Covarrubias. 3 Adriana Baltazar Silva. 4 Rosa Evelia Camacho Palomera. 5

Resumen El presente artículo tiene como propósito describir cómo han respondido las instituciones de nivel superior y nivel técnico en la región del Bajío, México, a los retos que se presentan en el sector productivo para llevar a cabo acciones de vinculación con empresas del sector automotriz. Asimismo, se traza cómo este sector manufacturero es un área de oportunidad en la formación de los profesionales en diferentes áreas educativas, así como estrategias para trabajar en conjunto en la confección de proyectos productivos. La investigación aborda un método cualitativo, se apoya en una revisión documental y entrevista semiestructurada a directivos del área de extensión o vinculación de las escuelas. Los resultados que encontramos indican que las instituciones de nivel superior tienen programas de vinculación con empresas automotrices lo cual ha permitido la participación de los alumnos en estancias profesionales en las organizaciones, estos espacios permiten mejorar sus conocimientos académicos y poner en práctica sus competencias. Lo contrario se observa en dos instituciones de educación tecnológica donde no cuentan con un sistema oficial y bien definido de vinculación con el sector productivo.

Palabras clave: institución de educación superior, institución tecnológica, vinculación productiva, sector automotriz, formación profesional

Abstract

Resumo

This research paper aims to define how professional and technical level schools in the Bajio Region, Mexico, have responded to the challenges presented in the productive sector by taking action in the form of linkage with the automotive companies, recognising the manufacturing sector as an area of opportunity for professionals in different educational fields and formulation of research and production strategies. The research addresses a qualitative method based on a literature review and interviews with managers in the area of ​​ extension or linking technical and vocational schools.

O presente artigo tem como propósito descrever como as instituições de nível superior e de nível técnico da Região do Bajío, México, têm respondido aos desafios que se apresentam no setor produtivo para realizar ações de vinculação com empresas do setor automotriz. Também se descreve como este setor manufatureiro é uma área de oportunidade na formação dos profissionais em diferentes áreas educativas, bem como as estratégias para trabalhar em conjunto na construção de projetos produtivos. A pesquisa aborda um método qualitativo, apoia-se em uma revisão documental e

Recibido el 30/10/2014 Aprobado el 20/11/2014 1. Artículo de investigación que realizó el Cuerpo Académico UDG-CA-669 de la institución Universidad de Guadalajara que inició en noviembre de 2013 y terminó en octubre de 2014, sobre la “Articulación Productiva del Sector Automotriz en la Región Centro-Occidente de México, Implicaciones Económicas y Sociales para Impulsar el crecimiento”.

2. Maestría en Mercadotecnia. Profesor de Tiempo Completo del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara. E-mail: app017@ cucea.udg.mx paguilar_17@hotmail.com 3. Maestría en Auditoria. Profesor de Tiempo Completo del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara. E-mail: patriciacruz2204@ hotmail.com 4. Maestría en Educación Superior. Profesor de Tiempo Completo del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara. E-mail: abaltaza57@hotmail.com 5. Maestría en Educación Superior. Profesor de Tiempo Completo del Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas de la Universidad de Guadalajara. E-mail: abaltaza57@hotmail.com

Pedro Aguilar Pérez. Lucila Patricia Cruz Covarrubias. Adriana Baltazar Silva. Rosa Evelia Camacho Palomera.

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The results indicate that higher level institutions have linkage programs with automotive companies, which has allowed the participation of students in work placements in organizations; these spaces can improve their academic knowledge and practice their skills. The opposite is observed in two institutions of technical education, which lack a formal and well defined set of links with the productive sector.

Keywords: higher education institution, technical institution, productive linkage, automotive sector, professional training.

entrevista semiestruturada a diretores da área de extensão ou vinculação das escolas. Os resultados que encontramos indicam que as instituições de nível superior têm programas de vinculação com empresas automotrizes que permitem a participação dos alunos em estâncias profissionais nas organizações. Estes espaços possibilitam melhorar seus conhecimentos acadêmicos e colocar em prática suas competências. O contrário observa-se em duas instituições de educação tecnológica onde não contam com um sistema oficial e bem definido de vinculação com o setor produtivo.

Palavras-chave: instituição de educação superior, instituição tecnológica, vinculação produtiva, setor automotriz, formação profissional.

Introducción En los países desarrollados se tiene una especial atención en la vinculación universidad-sector productivo; sin embargo, eso no sucede en los países en desarrollo donde se debe promover el trabajo en conjunto escuela y empresa con el propósito de mejorar la productividad, la competitividad y el desarrollo económico de la sociedad. Sin embargo, implementar esta relación no ha sido fácil; iniciativas tales como la participación de directivos, docentes y empresarios o comités de vinculación, entre otros, suelen fracasar. La escasez de vínculos entre instituciones educativas y empresas es una de las causas más criticada de la educación profesional (universidad), señalándose la tendencia de las organizaciones educativas a responder esquemas a priori, provenientes de la estructura de disciplinas académicas. Dentro de las críticas al sistema tradicional de formación se puede mencionar: inconveniente especialización técnico-vocacional temprana de la formación, que implica déficits en la base de la educación general y de fundamento necesario para la construcción de competencias polivalentes; el predominio de la oferta de cursos diseñados desde grandes instituciones estructuradas que suelen ser poco sensibles al cambio de demanda de las empresas (Castro, 1995); la burocratización, politización y masificación de las universidades.

El papel de las instituciones educativas en el siglo XXI es fundamental para que se lleve a cabo una relación entre éstas y el sector productivo. El rol de la universidad no solo debe ser especializado como espectador; tiene la obligación de involucrarse en la formación del recurso humano competente y con las habilidades necesarias para cumplir con las necesidades del sector productivo. Al respecto Acuña (1993) señala (referenciando a Albala, 1991), para que se dé una vinculación completa el Estado cumple un papel importante, el cual debe participar como elemento integrador en el proceso de vinculación entre universidad-sector productivo.

En relación al rol de la educación López y Martínez (referenciando a Moreno, 1998), señalan que en México, el

maestro Justo Sierra en 1910 introdujo la idea de que “la actividad académica de la educación no debería permanecer ajena a las necesidades sociales y a la problemática del país, la extensión de la enseñanza superior y de la investigación hacia la sociedad quedó establecida como uno de los principios básicos de la Universidad. A partir de entonces, las actividades de las instituciones de educación superior adquirió uno de sus compromisos más relevantes: contribuir con sus medios al desarrollo nacional” (López & Martínez, 2014, p.2).

Al respecto, Molina (2009), menciona que en consecuencia, la vinculación se convierte así en una estrategia de respuesta, transformadora que requiere el sector productivo y la sociedad, además de, “ser un elemento transformador de las empresas, inmersas en un entorno fuertemente cambiante y competitivo, proporcionándoles información, recursos humanos y conocimientos para propiciar su desarrollo y competitividad, anticiparse a los cambios y generando sinergias que potencien los recursos de cada uno de ellas” (Molina, 2009, p.40).

A manera de justificación, el estudio se realizó a propósito de la tercera función sustantiva (extensión) de las Instituciones de Educación Superior (IES) mexicanas, que éstas adolecen de conocimientos elementales, prácticas sistemáticas, planeadas y evaluadas al respecto, en tanto las actividades emprendidas entre ellas y el sector productivo son insuficientes para contribuir a la formación de profesionales competentes y calificados para el mercado laboral.

La mayoría de las IES impulsan pocos o nulos programas específicos de relación con el sector productivo y ofrecen soluciones deficientes para la problemática de la sociedad, como evidencian los casos proyectados de investigación y desarrollo realizados en las últimas décadas (Pallán & Ávila, 1997; Chavero, Chávez & Rodríguez-Sala, 1997; ANUIES, CESE & UANL, 1999; Gutiérrez, 2004; Cabrero, Cárdenas, Arellano & Ramírez, 2011).

Trabajos realizados recientemente destacan las pruebas del papel de la hipótesis de que el espíritu empresarial y las relaciones universidad-industria son vehículos para los flujos de conocimiento, por tanto estimulan el crecimiento económico (Muller, 2006) y señalan la gran variedad de canales a través del cual el conocimiento y la tecnología se transfieren entre la universidad y la industria (Rudi Bekkers et al., 2008).

Esto obliga a replantear las estrategias llevadas a cabo en este ámbito de la vinculación, para orientar, retroalimentar y mejorar los procesos y resultados de los programas educativos, generar líneas de investigación más pertinentes e impulsar el desarrollo de programas concretos en conjunto con el sector productivo.

Pese a las carencias de la educación pública en México, Molina (2009) señala que entre las Instituciones que sí le han apostado a la vinculación, están algunas tecnológicas, como la de Querétaro, que suscribió un convenio con Peugeot (en 2003), dando surgimiento al Centro de Formación Franco Mexicano para la profesión especializada de los servicios postventa, proyecto único en Latinoamérica. Está también el Entrenamiento Intensivo en Ensambles Eléctricos y Estructurales para aviones con la empresa Bombardier (en 2005).

Por su parte, la Universidad Tecnológica de Jalisco, trabaja con Tracsa el proyecto “Centro de capacitación y Formación CAT”, con la apertura de una nueva carrera: Mantenimiento a Maquinaria Pesada.

El objetivo es ofrecer mediante un sistema integral educación, asesoría, entrenamiento y capacitación técnica, beneficiando al sector productivo y social a nivel nacional e internacional, contribuyendo así en el crecimiento ocupacional en nichos de mercado desatendidos como: el industrial de la construcción, la

Desde esta perspectiva, siguiendo con Molina (citando a Barrera, 2007), señala que la “vinculación adquiere una amplia importancia, al planear proyectos a corto, mediano y largo plazo, para beneficio del sector productivo, esto evidencia que la relación debe innovarse, con base en estrategias como: diseñar de manera conjunta programas de estudios pertinentes a las necesidades de su entorno productivo; compartir investigaciones, consultas o instalaciones entre instituciones educativas y sector productivo; trabajar en el desarrollo de aptitudes, con el objetivo de contar con empleados mejor preparados y de acuerdo al contexto del sector, planeación y ejecución de proyectos conjuntos; formar equipos de expertos, con el objetivo de obtener resultados, no solo a corto plazo, sino a largo plazo; otorgar apoyo financiero para llevar a cabo proyectos de colaboración. Lo que indudablemente llevará a procesos de mejora que le permitan a la industria mexicana ser más competitiva a nivel internacional” (Molina, 2009, p.58-59).

Con base en estos postulados se realizó la presente investigación que tiene relevancia científica en tanto aporta nuevos conocimientos sobre: la relación entre escuelas de nivel técnico y superior con empresas del sector automotriz, dado que la vinculación debe convertirse en una parte esencial de la vida académica. Adicionalmente cómo la educación puede contribuir y responder a las necesidades del contexto e impactar tanto en esquemas de formación profesional competitivo, en un marco de beneficio mutuo y de responsabilidad social, que contribuya al desarrollo regional y del estado.

Considerando el aspecto académico, la investigación aporta elementos para que los planes y programas de estudio cumplan con un requisito indispensable que es la pertinencia, lo que permitirá a sus egresados ser competitivos en su labor profesional del sector productivo.

Las preguntas centrales que orientan la realización de este trabajo fueron: 1) ¿Cuál es la situación de vinculación en las instituciones educativas con empresas del sector automotriz en los aspectos académicos y formativos? ¿Cuáles son las estrategias que se utilizan en la vinculación de las instituciones de educación técnica y superior con las empresas manufactureras?

Para efectos de este trabajo se define a la vinculación como un método educativo de formación profesional, mediante el cual se formalizan relaciones de intercambio y cooperación entre la escuela y las empresas a través de convenios, contratos o programas gestionados por estructuras académico-administrativas.

El propósito es tener egresados con un alto nivel

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En México muy pocas instituciones cuentan con evidencia empírica sobre el impacto, logros y oportunidades que se presentan al establecer programas y acciones de vinculación. También existen pocos análisis de la calidad e imagen de dichos programas y acciones, por lo tanto, subutilizan los recursos invertidos en ello y no logran los beneficios mutuos que podrían alcanzarse si se contara con información actual y confiable sobre los enlaces que mantienen ambos organismos (Alcántar Enríquez et al., 2006).

minería, la agricultura, el transporte y la industria en general (Molina, 2009, p.58).

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

Por otro lado, según un estudio realizado por la Secretaria de Educación Pública (SEP), señala que a diferencia de lo que acontece en otros países, son escasas las empresas mexicanas que tienen relación directa con universidades. Señala el estudio que apenas 14 de cada 100 empresas en México tienen “algún tipo de vinculación directa” con instituciones de educación superior, a diferencia de Brasil con el 45% y con 50% en Estados Unidos (SEP, 2012).

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de competitividad formados en dos trayectorias: la escuela y el sector productivo, de este modo los mismos participan activamente en la educación y en el diseño de programas educativos.

Este trabajo es el resultado de una investigación que se llevó a cabo en tres escuelas tecnológicas y tres de educación superior, todas públicas, establecidas en la zona del Bajío, específicamente en los estados de San Luis Potosí y Guanajuato; por lo tanto, el objetivo es conocer y analizar las actividades que integran el ámbito de la vinculación en estas instituciones de educación técnica y superior con empresas del sector automotriz. Así también, cómo se han involucrado los alumnos en estos espacios productivos para mejorar sus niveles de conocimiento y el desarrollo de sus competencias profesionales.

Con estos propósitos, la investigación se situó en la relación escuela técnica y de nivel superior con empresas del sector automotriz, bajo una perspectiva integral que diera cabida a explicaciones en torno a los modos de relación entre estos organismos que históricamente se han manejado bajo lógicas diferentes. Dado que la intención principal es conocer la dinámica que se viven en las instituciones educativas respecto a la vinculación -a fin de caracterizar bajo una mirada cualitativa- cómo las escuelas de formación profesional responden a las exigencias del sector automotriz e interpretan sus necesidades y las traducen en proyectos para formar profesionales competentes.

Características del sector automotriz El liderazgo de la industria automotriz en México es tal que representa el segundo sector económico más importante del país. Es también el elemento primordial de la innovación y estrategias de globalización del mismo. Esta industria opera en una zona geográfica privilegiada: se ubica al lado del mercado de consumo más grande en el nivel mundial -Estados Unidos- en un ambiente de desregulación comercial, mano de obra experimentada, transferencia de tecnología probada y una infraestructura de producción considerable.

A nivel mundial, con datos de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) en 2013 México se posicionó como el octavo productor de vehículos ligeros. En dos años escaló dos posiciones, dejando atrás a la producción automovilística de Francia y España.

Actualmente, el sector automotriz representa el 4% del PIB nacional y el 20% de la producción de manufactura.

Se estima que la industria automotriz Mexicana continuará creciendo en el futuro, ya que la AMIA informó un crecimiento de 11.9% en el primer semestre de 2014 comparado con igual periodo del año anterior.

De igual manera, en el mismo periodo, el saldo auto-

motriz fue positivo en 27,177 millones de dólares, cifra que supera en 39.1% a la balanza automotriz de 2011 y en 23.6% a la de 2012. (AMIA: 2014).

Los pronósticos indican que la producción alcanzará 3.7 millones de unidades en 2015. Las empresas de la industria de vehículos ligeros tienen un total de 18 complejos de producción localizados en 11 estados de México, en donde se realizan actividades que van desde ensamblado y blindaje, hasta fundición y estampado de vehículos y motores. Actualmente, más de 48 modelos de autos y camiones ligeros son producidos en México (Promexico, S.E., 2013).

Por eso se han intensificado las inversiones hacia México de las principales OEMS (armadoras) de todos los continentes y países de origen, tanto en la automotriz terminal como en la de autopartes. La mayor parte de las inversiones en los últimos cuatro años se dirigieron a la región del Bajío (a Guanajuato y San Luis Potosí) Aguascalientes, convirtiéndolas en los polos más dinámicos del sector automotriz. En 2011 en los Estados de Guanajuato y San Luis Potosí se abrieron cuatro nuevas plantas de motores, cuatro de transmisiones, dos centros de diseño y desarrollo tecnológico y una nueva fábrica armadora de General Motors (GM).

Volkswagen construyó una planta de motores en Silao, Guanajuato1, con 700 obreros que producirán 330 mil motores al año TSI (Turbo Stratified Injection)2.

Por su parte la armadora Mazda inició operaciones en Salamanca, Guanajuato en 20133; produce el subcompacto Mazda 2 y el compacto Mazda 3 para el mercado mexicano, e iniciará la exportación –el 80% de la producción- hacia Estados Unidos en 2015. Ha iniciado la construcción de una fábrica de motores contigua a la planta4.

En Guanajuato, Honda inició trabajos en el municipio de Celaya para producir el sub-compacto Honda Fit en 2014, empleando 3,200 personas5, cuyo destino es en los mercados de Estados Unidos, Brasil y México.

Actualmente construye ahí mismo una planta de trans-

1. Se edificó desde 2011 con una inversión de 550 millones de dólares sobre un terreno de 60 hectáreas.

2. Son equipos de última generación en eficiencia, ahorro de combustible y emisiones.

3. En su máxima ocupación empleará 3 mil obreros.

4. Inversión de 120 millones de dólares; capacidad instalada de 230 mil unidades; empleo para 100 obreros. Producir el motor Skyactiv.

5. Inversión de 800 millones de dólares, sobre una superficie de 566 hectáreas; capacidad de producción anual de 200,000 unidades.

Por otro lado, en el Estado de San Luis Potosí no ha logrado el dinamismo de Guanajuato en el sector del automóvil, pero las inversiones han crecido a un punto de ser esta industria el principal sector de manufactura en la región Potosina. La industria automotriz y de autopartes en el Estado Potosino es fundamental en la estrategia de modernización e integración a la economía mundial y es un sector que ha impulsado fuertemente la actual administración estatal (SEDECO, 2012). En la primera década del siglo XXI, los altos estándares de calidad convirtieron a San Luis Potosí en una plataforma de producción y comercialización de la mayor importancia para cualquier empresa hacia los diversos mercados.

En los últimos tres años, la actividad automotriz registró un crecimiento sin precedentes. Se instalaron 50 nuevas empresas, se concretaron 20 ampliaciones en el sector con una inversión total de 39.4 mil millones de pesos y la generación de 21 mil empleos permanentes. Cifras a las que se suma el reciente anuncio de BMW Group de instalar en San Luis Potosí su primera planta armadora en México con una inversión de más de mil millones de dólares y la generación de mil quinientos empleos.

Para concluir, señalamos que la actividad de la industria automotriz y de autopartes en los dos estados (Guanajuato y San Luis Potosí) generan un crecimiento más dinámico que el de la industria nacional en variables como: inversión, personal ocupado y producción bruta total. Ello ha permitido que sea una industria altamente generadora de empleo con remuneraciones promedio de $86.2 miles al año por persona.

Metodología El método de investigación se aborda desde un enfoque cualitativo a partir de una primera fase de revisión documental; se analiza el concepto de vinculación y como las instituciones educativas de nivel superior desarrollan dicha vinculación con el sector productivo por medio de revistas científicas, libros, 6. Producirá 350,000 transmisiones CVT (tipo continuidad variable) para todos los automóviles hechos en América del Norte. Empleará a 1,500 personas.

La entrevista fue aplicada mediante un muestreo por conveniencia, donde las unidades se eligieron de acuerdo a su fácil disponibilidad (Mejía, 2014). Se buscó en todo momento que las organizaciones educativas tuvieran un programa educativo con relación al sector automotriz. El análisis y procesamiento de la información se realizó por medio de una transcripción manual (desgravada de entrevistas) y ordenada en esquemas en función de las preguntas que guiaron la entrevista La entrevista consta de dos apartados: 1) información general de la institución educativa y 2) de la vinculación con empresas del sector automotriz. Las preguntas versaban sobre oferta académica de la institución, programas educativos relacionados al sector manufacturero (automotriz), relación con empresas de la industria automotriz y formas (proyectos) de involucramiento entre academia, estudiantes y empresarios en la vinculación.

Estas se aplicaron a funcionarios académicos responsables del área de vinculación de importantes instituciones educativas públicas: dos en el Estado de San Luis Potosí: Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) y Universidad Politécnica de San Luis Potosí; cuatro del Estado de Guanajuato: Instituto Politécnico Nacional (módulo León); Universidad de Guanajuato; Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Guanajuato Plantel Salamanca (CECYTEG) y el Centro de Capacitación para el Trabajo Industrial (CECATI) No 113 cede Salamanca, a fin de conocer las relaciones, estrategias de vinculación que llevan a cabo con el sector productivo automotriz, en la formulación de proyectos educativos que les permita responder a las necesidades de este sector industrial.

Análisis de resultados En este apartado se encuentran la descripción de los pasos seguidos en el proceso de la presente investigación: de los seis planteles educativos se encontró que todos ellos, sí cuentan con un área específica que

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En el primer semestre del año 2014 el universo de la industria automotriz y de autopartes en el Estado es de 151 empresas: una armadora y 131 proveedores.

Por su número de trabajadores, el 5% del total son microempresas, 19% pequeñas, 41% medianas y 35% grandes empresas (Proméxico, S.E.: 2014).

tesis, informes, artículos y su relación con los implicados en el tema que nos compete. En la segunda fase se realizó investigación de campo en la que se recolectó información empírica a través de la entrevista semiestructurada, que como lo indica la técnica, la parte libre permite profundizar en las características específicas de los entrevistados. Por ello, admite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información (Hernández-Sampieri, 2010). Se contactó en esta instancia de la investigación a seis instituciones educativas de nivel superior y técnico, establecidas en la ciudad de San Luis Potosí y León, en el periodo de los meses de febrero a junio de 2014.

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

misiones6. Con estas nuevas inversiones, Guanajuato se ha convertido en el polo automotriz más dinámico de México donde se agrega General Motors y Toyota.

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contempla actividades relacionadas con la vinculación, sólo tres de ellas tienen un organigrama actualizado y un sistema oficial para realizar la vinculación.

Las áreas o los encargados de las actividades de vinculación en los seis planteles tienen entre otras, las siguientes funciones: ›› Fomentar, supervisar y coordinar las actividades

de vinculación, entre la propia institución, así como con los distintos sectores de la sociedad.

›› Identificar las necesidades tecnológicas de los

diversos sectores, para proponer alternativas de solución.

›› Detectar posibles fuentes de financiamiento

para la ejecución de proyectos vinculados, con la finalidad de generar recursos.

›› Promover la celebración de convenios con los

distintos sectores.

›› Promover la prestación de servicios de educa-

ción continua.

›› Establecer relaciones tendientes a fortalecer acti-

vidades de la bolsa de trabajo.

Los planteles que cuentan con un organigrama institucional, tienen actividades relacionadas con vinculación que desarrollan diversas áreas, que van desde una subdirección hasta una coordinación u oficina, entre dichas actividades se tiene las siguientes: Instituciones Educativas

›› Promover acciones encaminadas a establecer la

vinculación con diversos sectores.

›› Asesorar en la realización de actividades relacio-

nadas con la vinculación.

›› Promover el intercambio académico. ›› Establecer relaciones tendientes a fortalecer acti-

vidades de la bolsa de trabajo.

›› Actualizar planes y programas de estudio. ›› Promover y difundir la oferta de servicios. ›› Celebrar acuerdos para la realización con el

sector productivo para la realización de prácticas profesionales, visitas escolares y estancias industriales.

Los datos recabados permiten inferir que los tres planteles educativos de nivel técnico (CONALEP, CECYTEG y CECATI) no cuentan con procesos claros para el desarrollo de la vinculación, a lo contrario a las tres instituciones de nivel Superior que sí cuentan con un sistema definido y articulado. El IPN módulo León, aunado a su gran desarrollo en este ámbito, cuenta con el proceso certificado en ISO 9001-2008 denominado: Vinculación y Seguimiento de Egresados. En los seis centros se cuenta con una oferta educativa abierta, con carreras de ingeniería y técnicas relacionadas al sector automotriz. En resumen, solamente los planteles de educación superior cuentan con convenios suscritos oficiales con empresas del sector automotriz (tabla 1).

Carreras que oferta la institución y tienen relación con el sector automotriz

Vinculación con empresas automotoras

Universidad Politécnica San Luis Potosí

Ingeniería en Tecnologías de la Información Ingeniería en Telemática Ingeniería en Sistemas y Tecnologías Industriales Ingeniería en Tecnologías de Manufactura Licenciatura en Administración y Gestión Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

REMY Componentes; PGI; Cummins;Draexlmaier; 3M, de México; Continental; General Motors GM, S.L.P., y DESIN, S.L.P.

CONALEP, San Luis Potosí.

Técnico Automotriz.

Técnico en Control de Calidad.

Técnico en Electricidad Industrial.

Electromecánica Industrial.

Metalmecánica.

Productividad Industrial.

Cummins, S.L.P. y General Motors (GM)SLP.

Universidad de Guanajuato

Licenciatura: en sistemas de información administrativa, en Contador Público, en Administración de Recursos Turísticos, en Comercio Internacional, en relaciones Industriales, en Economía, licenciatura en la administración de la calidad y productividad.

General Motors (GM) SLP; Frankish; Bose Automovil; Continental; Rubena; America Axel; Mitsui kinzoku, y Mazda.

Instituto Politécnico Nacional. Campus León, Guanajuato.

Ingeniería Biotecnológica Ingeniería Aeronáutica Ingeniería Automotrices Ingeniería Industrial

General Motors (GM) SLP: América Axel; Continental; Cautex; Rubena; Flecha Amarilla; Mercedes-Benz; Lead Corporation; Boch Automitive; Pirelli; Samot; Girotec Tuning; Cosume Plastics, y OEMs como Mazda y Honda.

Carreras que oferta la institución y tienen relación con el sector automotriz

Vinculación con empresas automotoras

CECYTEG Salamanca, Guanajuato

Técnico en Mecatrónica; Técnico en mantenimiento de máquiMazda. nas de combustión interna, y técnico en química industrial.

CECATI 113, Salamanca, Guanajuato

Técnicos en maquinaria y herramientas; en Manufactura metálicas; en Fundición de metales y acabados industriales; en telecomunicaciones; en electrónica y en programación.

Mazda; Auto tanques Nieto (Dono 2 maquetas para el taller), y LAPEM.

Tabla 1: Instituciones educativas analizadas en los Estado de San Luis Potosí y Guanajuato. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

Universidad Politécnica de San Luis Potosí La Universidad Politécnica de San Luis Potosí (UPSLP) es una institución de educación superior pública creada en 2001, dotada con personalidad jurídica y patrimonio público y tiene por objetivos: impulsar e impartir la educación superior; organizar, fomentar y realizar investigación y desarrollo tecnológico, científico y humanístico; difundir el conocimiento y la cultura, que contribuyan a impulsar, diversificar y equilibrar el desarrollo regional, estatal y del país.

La que más destaca a la universidad en el tema de la vinculación es el área de posgrados; en la institución se está trabajando con los alumnos en la parte de sustentabilidad de la ecología y la responsabilidad social, ya que estos temas se consideran fundamentales. Por ello se está buscando información sobre las certificaciones en Estados Unidos, existen ingenieros certificados en reciclaje ya que en el tema de la industria automotriz uno de los principales problemas que existen; por ejemplo los acumuladores (entre otros componentes del automóvil). Se realiza un análisis de la currículo de los programas educativos cada cuatro años, a partir de los cuales se elaboran modificaciones y cambios en los planes de estudio para que se adecuen a las exigencias del sector productivo y desarrollo de la región. En el año 2014 se ofertará la Maestría en Sistemas Integrales de Suministros y la Maestría en Administración de operaciones, buscando convenio con la Universidad Politécnica de Varsovia y con el Politécnico de Milán, para que los estudiantes realicen intercambio y vinculación con esas universidades como parte de su formación académica.

La UPSLP ha realizado varios convenios con los diferentes sectores de la sociedad, tanto regional, como nacional e internacional; tiene convenios con varias empresas del sector automotriz, vinculación que se lleva a cabo a través de programas de capacitación, formación profesional e investigación. Por mencionar algunos de las relaciones que se tienen con este sector automotriz, son las siguientes: ›› Con la empresa Asea Brown Borevi (ABB), líder

mundial en tecnologías de energía y automatización, se firmó un convenio para llevar a cabo proyectos tecnológicos con sentido social. ABB otorgará tres becas por año, hasta llegar a un máximo de ocho becas simultáneas para estudiantes sobresalientes de ingeniería. Las becas que otorga esta compañía van más allá de un apoyo económico a los estudiantes, pues tienen la oportunidad de participar en eventos regionales

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Entre su oferta educativa relacionada con el sector automotriz, tienen las carreras de: Ingeniería en Sistemas y Tecnologías Industriales, Ingeniería en Telemática e Ingeniería en Tecnologías de Manufactura. La UPSLP cuenta con una Dirección de Servicios Escolares y Vinculación y en la actualidad tiene convenios de vinculación y desarrolla proyectos de investigación en los que colaboran profesores y estudiantes, con el objetivo de impulsar el desarrollo de competencias profesionales de los estudiantes en sus diferentes carreras.

El proceso de vinculación con empresas del sector automotriz es por medio de las prácticas profesionales de los estudiantes que las realizan en los últimos semestres de su carrera, del sexto semestre en adelante.

Los alumnos, para poder realizar sus prácticas profesionales, sus estudios y asignaturas las cursan por la tarde, para que por las horas matutinas puedan incorporarse a una empresa con las que se tienen convenio.

La universidad carece de laboratorios en áreas de especialización del sector automotriz, por lo tanto, qué mejor laboratorio que las propias empresas. Para que los alumnos puedan realizar sus prácticas profesionales en las empresas o plantas de manufactura del sector automotriz, se requiere que éstos tengan un promedio de 8.5 en adelante y manejen el 70% el idioma inglés. Se considera que al estar realizando prácticas profesionales en estas empresas se genera un compromiso (como cualquier empleado de la empresa) y de la cultura organizacional. Los convenios en los que participa la UPSLP con empresas para las prácticas profesionales de los alumnos, es porque un gran porcentaje 60% de los egresados de esta institución se encuentran laborando en puestos directivos de estas empresas. El 90% de los estudiantes en el noveno semestre de su carrera se encuentra laborando bajo un contrato legal.

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

Instituciones Educativas

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o internacionales de la empresa, así como acceder a residencias en diversas plantas o localidades de ABB en todo el mundo durante períodos vacacionales y la posibilidad real de obtener empleo dentro de la compañía al final de su carrera. ›› Con el programa académico Freescale7 cola-

bora con la UPSLP para desarrollar futuras aplicaciones tecnológicas en el área de semiconductores. Esta colaboración proporciona a los estudiantes de Telemática una enriquecedora experiencia en el conocimiento y habilidades para trabajar en la industria de semiconductores y una mejor inserción en el mercado laboral.

Desde el punto de vista institucional, la vinculación contribuye en los estudiantes a la adquisición de experiencia y desarrollo de habilidades necesarias en esta área del conocimiento, por ello, se tiene relación con empresas de primer y segundo nivel, que permita el desarrollo y aplicación de la teoría y la práctica, además la oportunidad de poder desarrollar un trabajo recepcional acorde a la realidad labora.

Instituciones Educativas

Universidad Politécnica de San Luis Potosí

Relación académica escuela empresa

Tiene convenios con diferentes empresas del sector automotriz en la formación de alumnos, proyectos de investigación donde colabora empresa-academia.

Las realizan a partir del sexto semestre de Realizan Prácticas la carrera. Se tiene convenio con más de Profesionales con 10 empresas del sector automotriz Tier 1 y empresas de IA 2 y con la planta G.M. Si elaboran proyectos en sus prácticas, Alumnos que estos son establecidos solamente por participan en em- la empresa y en algunos casos por los presas bajo tutores de los alumnos con aprobación de la organización.

En el 99% de las organizaciones reciben Alumnos reciben un apoyo económico mensual, éste depenapoyo o beca por de de las políticas de las empresas, pero sus prácticas se establece en el convenio previamente firmado por las partes.

El 60% de los egresados de esta institución % de alumnos ocupa puestos directivos en las empresas que se queda la- del sector automotriz. El 90% de los alumborando nos en su último semestre de estudio se encuentra laborando legalmente.

Tabla 2. Esquema de Vinculación de la UPSL con organismos del sector automotriz. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

7. Freescale Semiconductor es una compañía global líder en la industria de semiconductores y está enfocada a proveer procesamiento embebido y productos de conectividad. Actualmente, se enfoca al suministro de productos para la industria automotriz, de redes, comunicaciones inalámbricas, control industrial e industrias de consumo electrónico.

Colegio de Educación Profesional Técnica del Estado de San Luis Potosí (CONALEP) El Colegio de Educación Profesional Técnica del Estado de San Luis Potosí (CONALEP) es una institución educativa del nivel medio superior que forma parte del Sistema Nacional de Educación Tecnológica, con personalidad jurídica y patrimonio propio, con el objetivo de contribuir al desarrollo estatal mediante la formación de recursos humanos calificados y de la superación profesional del individuo. El colegio trabaja para que los estudiantes se realicen como profesionales técnicos capaces de laborar en cualquier empresa, con base en un modelo educativo basado en competencias laborales certificadas. El CONALEP ofrece formación profesional técnico-bachiller con su oferta educativa de doce diferentes carreras técnicas.

La relación que se tiene con empresas de manufactura es con las prácticas profesionales del alumno. Éste las inicia a partir del quinto semestre (370 h.) y se formalizan mediante un convenio de colaboración que firma el Director General en el estado y el Gerente General o Administrativo de la empresa. Con este convenio se aceptan responsabilidades y derechos de ambas partes.

En el sexto semestre los alumnos realizan su servicio social, dado que la institución es un organismo público descentralizado del Gobierno y en su mayoría lo realizan en instituciones del sector público.

La vinculación se realiza con los convenios con empresas de autopartes de nivel uno, con armadoras y otros sectores relacionados con el sector industrial. En el convenio de colaboración entre las partes CONALEPempresa se estipula algunas consideraciones para la formación de los estudiantes, por mencionar algunos puntos: acceso a los estudiantes a las instalaciones de la planta, con el objetivo de obtener un aprendizaje en la observación, explicación de los mismos trabajadores y el sentido de pertenencia a la cultura organizacional.

También se estipula en el convenio, que los estudiantes reciban algún tipo de apoyo económico por parte de las empresas donde realizan sus prácticas profesionales, en la mayoría de estas empresas (99%), sí se les otorga un estímulo económico.

El CONALEP desarrolla un proyecto denominado “Trayectos Técnicos”; éste es un apartado de módulos o materias que tienen acceso los alumnos y que los forman profesionalmente en áreas o tareas muy específicas. Por ejemplo, la armadora General Motors maneja maquinaria que no se conocía en el Estado; con el proyecto “Trayectos Técnicos” se les enseña a los estudiantes a manipular la maquinaria con apoyo de los técnicos de la armadora GM, de modo que los estudiantes se especializan en ella y obtienen una formación que requiere el sector productivo automotriz. En un estudio de factibilidad realizado por la

Por otro lado, la vinculación también se realiza por medio de educación continua, con cursos de capacitación para empresarios, empleados y obreros.

Estos cursos o talleres son solicitados por pequeñas y medianas empresas locales mexicanas. Se capacita a gerentes de mandos medios y alta gerencia, cursos para obreros y operarios del sector industrial, específicamente en el automotriz. Se cuenta con un Departamento de Capacitación en los diferentes planteles del Estado. Entre las principales empresas del sector automotriz con quienes se tiene convenio de colaboración, se encuentran las siguientes: ›› Cummins: empresa que fabrica cigüeñales para

motores ISB y cabezas para motores.

›› EKK Eagle Industry México: empresa que

fabrica válvulas y sellos mecánicos para la industria automotriz.

›› Metalsa:

desarrolla una gran cantidad de productos estructurales para autos ligeros y pesados.

›› General Motors: armadora establecida en San

Luis Potosí.

CONALEP, San Luis Potosí.

Relación académica escuela-empresa

La vinculación se realiza con educación continua, proyectos académicos y de apoyo en especie, todos bajo convenio establecido por ambas partes.

Realizan prácticas profesionales con empresas de IA

Sí, es a partir del quinto semestre, con 370 hrs. Se formaliza entre ambas partes con convenio. La vinculación se establece con cuatro empresas del sector automotriz y la armadora G.M.

Alumnos participan en empresas bajo

Establecen proyectos las empresas para que los alumnos los desarrollen durante su estadía en la organización.

Alumnos reciben apoyo o beca por sus prácticas

En el 99% de las organizaciones se estimula a los alumnos con apoyo económico, este es mensual.

% de alumnos que se queda laborando

Un estudio realizado por la Universidad arroja el resultado que el 70% de los egresados constituyen la base operativa del sector automotriz.

Tabla 3. Esquema de Vinculación de CONALEP con empresas del sector automotriz. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

La Ley Orgánica de la Universidad de Guanajuato en sus artículos 3 y 4 expresa la naturaleza y misión de la institución, señalando que es un organismo público autónomo, y por ello tiene la facultad y responsabilidad de gobernarse a sí misma. Sus fines son educar, investigar y difundir la cultura; determinar sus planes y programas; así como fijar los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal y administrar su patrimonio. La Dirección de Cooperación Académica, a través de la Coordinación de Vinculación, es la encargada de elaborar y gestionar convenios de colaboración, tanto a nivel local, nacional e internacional. Este proceso de vinculación generalmente se inicia con la firma de un convenio general entre la universidad y la institución o empresa respectiva, tras lo cual se acuerdan acciones concretas por periodo determinado a través de un convenio específico. La gestión y, en su caso, renovación de los convenios es sometida al “Procedimiento de Elaboración y Gestión de Convenio (PR-DCA-02)” certificado por la Norma ISO 9001:2008.

La universidad actualmente tiene un proyecto de vinculación: México-Francia Ingenieros Tecnología (MEXFITEC). El programa otorga becas completas a estudiantes de ingeniería a nivel licenciatura, las cuales permiten a estudiantes realizar estancias de intercambio de un año en instituciones francesas participantes. El programa está dirigido a los alumnos de Ingeniería en Mecánica, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería en Comunicación y Electrónica, e Ingeniería ambiental, todas estos programas educativos relacionados con el sector automotriz.

Las carreras a nivel licenciatura que tienen más relación con el sector automotriz son la de Comercio Internacional, Relaciones Industriales y Calidad Total; con otras licenciaturas del área de ciencias económico administrativas si hay relación pero con menor escala.

Hay dos modalidades de vinculación con el sector automotriz para los estudiantes: a) servicio social profesional y b) prácticas profesionales. En la primera modalidad los alumnos cumplen 480 h. de servicio, lo realizan a través de un proyecto específico, que puede ser de manera individual o en conjunto (hasta siete alumnos). Respecto a las prácticas profesionales, el tiempo para realizarlas depende de la carrera, por ejemplo, en la Licenciatura en Comercio Internacional, los estudiantes tienen que cumplir 600 h. o seis meses y es bajo un proyecto de trabajo individual, aprobado por una persona (empleado/directivo) de la empresa donde se encuentra realizando su práctica profesional.

La vinculación con la industria automotriz se realiza con convenios plenamente establecidos por la dirección de los módulos universitarios. Generalmente

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Instituciones Educativas

Universidad de Guanajuato

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

Universidad Politécnica de San Luis Potosí en el 2013, señala en sus resultados, que el 70% de los egresados de CONALEP, SLP., constituye la base operativa de la industria automotriz potosina.

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las empresas viendo sus necesidades contactan a la Coordinación de Vinculación de la universidad para solicitar alumnos con determinado perfil de conocimiento y formación. La universidad convoca a los estudiantes para que participen en los programas de prácticas profesionales y bajo un proyecto elaborado por la empresa solicitante.

El primer acercamiento de vinculación que se tuvo con el sector del automóvil fue hace 18 años con la empresa General Motors (GM). Otras de las empresas en la que se tiene una gran vinculación y demanda de estudiantes para servicio social y prácticas profesionales son: Frankische Industrial PIPES; American Axle & Manufacturing; Hirotec México; CGS Automotive de México (Rubena); Continental; PTIQCS; Mitsui, Aventeck, Mazda, entre otras.

En el 95% de las empresas donde realizan prácticas profesionales los estudiantes se otorga un apoyo económico a éstos, así como transporte de la empresa, alimentos y uniforme. Todo estos apoyos son dependiendo la compañía y el proyecto en el cual trabajen los alumnos. Mencionan que más del 50% de los alumnos que realizan prácticas profesionales en este sector, los contratan laboralmente por un tiempo determinado, con todas las prestaciones de ley.

Instituciones Educativas

Universidad de Guanajuato

Relación académica escuela-empresa

Si hay, es a través de convenios para proyectos académicos y de formación de alumnos.

Realizan prácticas profesionales con empresas de IA

Obligatorias las prácticas profesionales son 600 hrs.

Con ocho empresas Tier 1 y la armadora G.M.

Alumnos participan en empresas bajo

Los alumnos trabajan con proyectos establecidos por las empresas. En algunas ocasiones los mismos alumnos con apoyo de un tutor desarrollan el proyecto.

Si reciben beca en el 95% de Alumnos reciben las empresas donde realizan apoyo o beca por sus sus prácticas. La mayoría de los casos es apoyo económico prácticas para los alumnos.

Más del 55% de los alumnos que realizan sus prácticas % de alumnos que se profesionales se establecen al queda laborando término de ellas como empleados en las empresas.

Tabla 4. Esquema de Vinculación de la U.G., con organismos del sector automotriz. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

Instituto Politécnico Nacional (IPN) campus Guanajuato La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería, Campus Guanajuato, del Instituto Politécnico Nacional, es una institución educativa laica, gratuita y pública; contribuye a la atención de la demanda educativa del nivel superior, posgrado y educación continua, así como a la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico mediante la formación de recursos humanos de alto nivel en diversas áreas del conocimiento, coadyuvando a la solución de problemas, al desarrollo tecnológico, económico y social del estado, la región y el país.

La Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social es la unidad responsable y encargada de la extensión y vinculación de la Institución con los diferentes sectores de la sociedad y por supuesto con el sector productivo de automóviles livianos y pesados.

Existen varias alianzas y convenios con las armadoras, por señalar algunos ejemplos, la institución oferta diplomados de polímeros a la empresa GM. Esta armadora donó al politécnico una máquina de medición de coordenadas que los alumnos utilizan en el área de carrocerías. Se otorga entrenamiento a los técnicos de mantenimiento en la planta de GM-Silao.

El Instituto Politécnico participa en el Clúster Automotriz de Guanajuato.

En algunas ocasiones los alumnos son los que buscan la vinculación para realizar sus prácticas profesionales; cuando son con fines de titulación el número de horas es más extenso y se les otorga a los alumnos un seguro facultativo en el IMSS. Las prácticas profesionales las pueden iniciar cuando tienen el 75% de los créditos cursados. En la carrera de Sistemas Automotrices, exclusivamente, en el último semestre pueden realizar sus prácticas profesionales. Dependiendo de las necesidades de las empresas solicitan que los alumnos cumplan con algunos requisitos como: el idioma Inglés, en ocasiones un tercer idioma, habilidades de comunicación, trabajo en equipo y trabajo bajo presión, además algunas empresas solicitan que tengan un promedio de 8.5 en adelante.

El apoyo económico o en especie que reciben los alumnos en sus prácticas profesionales depende mucho de la empresa y sus recursos. Hay empresas que los apoyan con mil pesos y otras con seis mil pesos mensuales, como si fuera un pago de empleado, y en algunos otros casos ya los consideran parte de su nómina. En la actualidad, en el Estado de Guanajuato, egresados del Instituto Politécnico Nacional se tiene la fortuna que de cada diez estudiantes que realizan prácticas profesionales, servicio social o estadías en

Una de las actividades que realiza la institución con la finalidad de apoyar al estudiante para que realice sus prácticas profesionales es acudir a las empresas para que éstas donen recursos económicos, éstos se ingresan y son manejados por un fideicomiso (estudiantes-politécnico-empresarios), de esos recursos se otorga una gratificación a los estudiantes por su labor en las empresas. Esto les conviene a las empresas ya que deducen impuestos y como resultado se benefician todos.

La ciudad de Guanajuato es conocida a nivel nacional e internacional por su industria del calzado. Estas empresas zapateras están migrando al sector automotriz fabricando piezas de plástico y pieles para autos. La institución está impartiendo cursos de actualización a esas empresas para que puedan migrar al sector automotriz con menos dificultades, ser más competitivos y ayudando a modificar la cultura organizacional. Así mismo, se están ofreciendo talleres de actualización en Ingeniería Automotriz a empleados de nivel medio de la armadora Mazda.

Instituciones Educativas

Instituto Politécnico Nacional Campus León, Guanajuato.

Realizan prácticas profesionales con empresas de IA

Obligatorias y las realizan cuando cumplen con el 75% de sus créditos. Se realizan en aproximadamente con 12 empresas del sector automotriz.

Las Practicas Profesionales las elaboran Alumnos participan por proyectos que la mayoría de los en empresas bajo casos los establece la empresa.

Alumnos reciben apoyo o beca por sus prácticas

Si reciben los alumnos apoyo económico o en especie por parte de las empresas, varía el apoyo, según la empresa.

El 75% de los alumnos permanece labo% de alumnos que rando en las empresas donde realizaron se queda laborando sus prácticas profesionales.

La vinculación que se tiene con empresas del sector automotriz, no es de manera formal o institucional; la institución no cuenta con programas o convenios con empresas ensambladoras. Los alumnos realizan servicio social por lo regular, lo efectúan en instituciones educativas o asociaciones civiles. En cuanto a las prácticas profesionales, estas las realizan en la misma institución, ya que como se señaló anteriormente, no tienen convenios con empresarios de la industria automotriz. Los alumnos tienen como obligación realizar visitas industriales que son el vínculo que se tiene con las empresas. Algunos alumnos realizan sus prácticas profesionales en los centros de investigación de la localidad y en programas de jóvenes emprendedores que fomenta el gobierno del estado.

El CECYTEG realiza programas de emprendedores donde se desarrollan actividades como: investigación de mercados, plan de negocios, factibilidad de proyectos, concursos de proyectos, ferias y foros de ciencia. Esto con la intención de que el alumno conozca y se involucre en la vida empresarial y de negocios. Con estos eventos y programas la institución tiene una mayor vinculación con los diferentes sectores de la sociedad, entre esos, el productivo.

El colegio maneja bolsa de trabajo, vinculación que se realiza con empresas de diferentes sectores, donde las compañías solicitan personal con ciertos conocimientos y habilidades técnicas, el área de vinculación informa a los alumnos de las vacantes para que se postulen como candidatos. Al respecto de la bolsa de trabajo, se tiene una relación “informal” con empresas automotoras como: P&G, Mazda y sus filiales como Mazda Logistic, entre otras.

Instituciones Educativas Relación académica escuela-empresa Realizan prácticas

Tabla 5. Esquema de Vinculación del IPN-campus León con empresas del sector automotriz. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

Tecnológico CECYTEG, Salamanca El Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Guanajuato Plantel Salamanca ofrece servicio de estudios en bachillerato tecnológico. Institución educativa pública descentralizada dependiente

profesionales con empresas de IA Alumnos participan en empresas bajo Alumnos reciben apoyo o beca por sus prácticas

Tecnológico CECYTEG, Salamanca, Guanajuato.

No hay relación formal o institucional con empresas del sector automotriz.

No. Las realizan en la misma institución. Carecen de convenios o programas con empresas manufactureras.

En la práctica profesional y/o S.S. no trabajan los alumnos bajo ningún proyecto establecido por alguno de los sectores.

No aplica. Ya que carecen de convenios o programas con empresas del sector manufacturero automotriz.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 51-64

Se trabaja bajo convenios para la Relación académica educación continua a los empleados escuela-empresa de diferentes niveles. Aportaciones en especie y formación académica.

de la SEP y de la Secretaria de Educación Estatal. El colegio tiene una oferta académica de tres especialidades que se relacionan con el sector productivo automotriz.

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

las empresas, sobre todo del sector automotriz, siete de ellos los contratan de manera permanente en las empresas que realizaron su labor.

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% de alumnos que se queda laborando

No cuentan con datos. Sólo manejan bolsa de trabajo con empresas como Mazda y P&G

Tabla 6. Esquema de Vinculación del CECYTEG Salamanca con empresas del sector automotriz Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

CECATI 113, Salamanca Centro de Capacitación para el Trabajo Industrial (CECATI) No 113 en un plantel federal que depende de la Secretaria de Educación Pública (SEP), considerado dentro de nivel medio superior. Cuenta con talleres de formación técnica en especialidad de: electrónica, mecánica automotriz, soldadura y máquinas y herramientas; todas estas especialidades tienen relación con el sector productivo automotriz.

La vinculación de la institución se lleva a cabo a través del Departamento de Vinculación, que es el encargado de llevar acciones y estrategias de comunicación entre el centro y los egresados y algunas veces con empresas de manufactura. La relación que se tiene con el sector productivo es que en ocasiones se les ofrece algún tipo de taller o seminario y apoyan en que los alumnos realicen visitas guiadas a las empresas para tener un contacto directo con las plantas manufactureras.

En la actualidad la institución no tiene establecido formalmente un programa de vinculación con el sector automotriz por los contextos administrativos y educativos que establece la SEP. Es por este tipo de centros educativos que no puede tener convenios con empresas sobre prácticas profesionales, servicio social o becas a alumnos, impidiendo un acercamiento formal con empresas.

Las tareas referentes a la vinculación que más desarrolla la institución son las que se realizan con los egresados donde se les da seguimiento sobre su vida laboral; por ejemplo: se tiene conocimiento de que varios egresados de la institución se encuentran laborando en la armadora Mazda, alumnos de la especialidad de electricidad, máquinas y herramientas e informática. Con esta armadora no hay una relación respecto a bolsa de trabajo para los egresados del CECATI. En el centro escolar los alumnos no tienen en sí lo que es prácticas profesionales desarrollan un programa llamado “Dual”, en el que el alumno tiene una formación teórica (en la institución) y otra parte en empresas.

Las empresas que participan en este programa son pequeñas y medianas, ya que las empresas grandes no quieren participar en el programa, por políticas empresariales. En empresas relacionadas con el sector

automotriz no se tiene vinculación para llevar a cabo este programa “Dual”.

La relación que se tienen con el sector automotriz por medio de la bolsa de trabajo que maneja la institución donde las empresas solicitan personal con cierto perfil, y el CECATI se encarga de canalizar las ofertas a los estudiantes y egresados para participar en las vacantes. Al respecto no se tiene mucha relación con empresas automotoras ya que la mayoría maneja su propia bolsa de trabajo. La vinculación con este sector la señalan como muy mínima e incluso “inexistente”, señaló la entrevistada.

Instituciones Educativas

Centro de Capacitación para el Trabajo Industrial CECATI 113, Salamanca, Gto.

Relación académica No hay relación formal o institucional escuela-empresa con empresas del sector automotriz Realizan prácticas profesionales con empresas de IA

Programa “Dual” parte de su capacitación es en la escuela y otra parte en empresas.

No trabajan bajo ningún proyecto, ni Alumnos participan por empresa, ni académico. Solo es por en empresas bajo práctica y capacitación.

Alumnos reciben apoyo o beca por sus prácticas

No aplica

% de alumnos que No proporcionó datos. se queda laborando

Tabla 7. Esquema de Vinculación del CECATI 113 Salamanca con empresas del sector automotriz. Fuente. Elaboración propia de los autores, con base en la investigación realizada 2014.

Conclusiones Con base en el análisis de los datos anteriormente presentados se puede interpretar que el 100% de los entrevistados, manifestó que es necesario que los estudiantes obtengan las experiencias reales del campo laboral, por lo que la aplicación de un modelo de vinculación ayudaría a los estudiantes a tener acceso al sector productivo y en específico a la industria automotriz. Los entrevistados afirmaron que es requerida la vinculación como actividad institucional, obligatoria y necesaria, para que permita lograr una formación integral de los alumnos.

Al respecto, en la formación profesional de los estudiantes, se interpreta por las respuestas obtenidas de los entrevistados que las actividades esenciales para una adecuada vinculación con los sectores productivos son visitas a empresas, servicio social y las prácticas profesionales bien canalizadas de acuerdo al perfil de cada carrera.

Respecto a la elaboración de trabajos de investigación y académicos en forma vinculada con los sectores productivos, se interpreta que las instituciones educativas sí están dispuestas a realizarlas, porque esto les permitiría fortalecer el proceso enseñanza-aprendizaje orientado a la aplicación de sus conocimientos con la práctica laboral.

Por otro lado, en las instituciones educativas de nivel superior, las acciones más relevantes que en conjunto integran el ámbito de la vinculación corresponden a la impartición de cursos de educación continua, los servicios de asesoría y consultoría, capacitación de trabajadores, la realización de proyectos de investigación para el desarrollo de procesos y productos y el diseño de programas educativos para resolver problemas específicos del sector automotriz.

Por último, es importante señalar que basado en los resultados de la investigación, a las instituciones educativas de nivel medio (técnico) les hace falta contar con una visión, de la vinculación como un proceso integral que permita atender la problemática productiva, aunado a que involucre a docentes, alumnos, investigadores, empleados y autoridades en su diseño, operación y evaluación.

Recomendaciones La educación es el eje primordial de una sociedad; debe fortalecer y contribuir a su desarrollo, por lo que es necesario replantear sobre lo que se quiere y lo que se necesita en materia del sistema educativo en su conjunto porque el objetivo de la escuela superior y tecnológica es mucho más que formar personas para el empleo.

La vinculación constituye un ámbito fundamental en las instituciones educativas, la cual les aporta las herramientas necesarias para atender los requerimientos provenientes del sector productivo mediante una formación profesional pertinente, acorde con dichas necesidades. Además, establece los mecanismos necesarios de relación e intercambio entre sectores productivos que faciliten a los alumnos su inserción en la vida laboral, así como podrá contribuir

El tema de vinculación de las instituciones educativas con el sector automotriz es conocido en el mundo. Sin embargo, a pesar de reconocer la importancia que este proceso representa para el desarrollo del país, ha tenido un lento desempeño en la educación de nivel medio (tecnológico). La Secretaria de Educación Pública debe fortalecer y contribuir en su desarrollo, por lo que es necesario y urgente repensar sobre el sistema de vinculación en sus escuelas y aprovechar uno de los sectores más dinámicos y de crecimiento en la región y el mundo. Al respecto, estas escuelas técnicas que constituyen parte de los espacios en los cuales se da la vinculación no se han integrado a un entramado de redes de actores empresariales; en comparación con las universidades, a manera de poder participar en la transferencia de conocimiento, y por ende contribuir al desarrollo del estado y la región.

Los resultados de la investigación demuestran la importancia que tienen un buen sistema dirigido de vinculación y comunicación de las escuelas profesionales, propiciando que las empresas tengan una vinculación eficiente, generando las sinergias escuela – industria como un proceso natural.

Esto deberá de continuar dándose de esta forma, sobre todo implantarse en las escuelas técnicas, agregando el componente de planeación y gestión a largo plazo y buscando dirigir apoyos en el desarrollo de capacidades que permitan hacer que el sector se diversifique y se provea cada vez más del componente de investigación y desarrollo que genere de fuentes de empleo, personal competente y carreras cada vez de mayor nivel.

De estas reflexiones, se derivan algunas propuestas: ›› Las universidades y escuelas técnicas deben salir

de las aulas y acercarse al sector automotriz.

›› Es necesario una gestión y liderazgo innovador. ›› Mejorar los procesos de comunicación externa

e interna.

›› Es necesario que las escuelas y empresas demues-

tren que tienen interés en construir confianza, promover el diálogo y estrategias académicas y de investigación.

›› Implementar un sistema de información integral

sobre oferta educativa y demanda laboral.

›› Trabajar ambas organizaciones fomentando

la investigación sobre educación, diagnostico, mejoras y propuestas.

›› Estructurar conjuntamente un programa eficaz

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En las instituciones tecnológicas, el estudio plantea la necesidad de contar con diversas modalidades de vinculación; una administración y gestión flexible, abierta, innovadora y creativa que suscite la relación y comunicación externa. Se deben presentar mecanismos de vinculación para solucionar la problemática de la teoría-práctica.

a su dinamismo y fortalecimiento de manera activa y comprometida.

Articulación productiva del sector automotriz en la región centro-occidente de México con instituciones de educación superior y tecnológicas

Todos mencionaron que es de gran importancia que la institución educativa cuente con una estructura que facilite la gestión de la vinculación.

de prácticas profesionales.

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Para ello es necesario que tanto las IES-SEP, como el sector productivo y gobierno, desarrollen estrategias respecto a la vinculación y los proyectos para llevar a cabo esta acción de intercambio y cooperación, todo con el objetivo de un desarrollo científico, académico y productivo para el bienestar de la sociedad y del país.

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Emergencias en salud pública de importancia internacional.

Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia

1

Public health emergencies of international importance. Study in a public health service provider institution PHSI in Bogota, Colombia Emergências em saúde pública de importância internacional.

Estudo em uma IPS em Bogotá, Colômbia Juan David Cabra. 2 Diana Carolina Garzón. 3 María Angélica Monroy. 4

Resumen Objetivos. La seguridad sanitaria es una prioridad para la Organización Mundial de la Salud, por lo cual se crea el Reglamento Sanitario Internacional (2005) como política de prevención, detección, vigilancia, respuesta, control y notificación de los eventos sospechosos y de las Emergencias en Salud Pública de Importancia Internacional. Es necesario para Colombia, cumplir con lo establecido en las normas de dicho Reglamento. Es así, como una IPS de tercer nivel se interesa en realizar un estudio con el objetivo de determinar el conocimiento que el personal a su servicio tiene frente al Reglamento Sanitario Internacional, los eventos sospechosos de ser una Emergencia en Salud Pública de Importancia Internacional y la notificación que se debe realizar, de presentarse alguno de ellos.

Metodología. Para establecer dicho conocimiento, se realizó un estudio de tipo descriptivo, utilizando dos herramientas como técnica de evaluación: Un cuestionario semiestructurado, aplicado al personal de salud operativo y una entrevista individual, aplicada a dos médicos del departamento de epidemiología y a dos médicos del área administrativa, empleando los criterios establecidos en el Reglamento Sanitario Internacional.

Conclusiones. Se concluye, con base en la evaluación realizada, que a pesar de existir interés por parte de la Institución y del personal que en ella labora para conocer a fondo el Reglamento Sanitario Internacional y los tópicos que éste aborda, existe un conocimiento exiguo de cara al tema, por lo que se recomienda implementar estrategias, para ampliar los conocimientos y procedimientos relacionados con la consecución, desarrollo y fortalecimiento de las capacidades, para detectar a tiempo una sospecha que se pudiese constituir en una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional, y de manera concomitante conlleve a realizar su debida notificación en relación con la normatividad y lineamientos establecidos en el Reglamento Sanitario Internacional.

Palabras clave: notificación, Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional, Reglamento Sanitario Internacional, Institución Prestadora de Servicios de Salud.

Abstract

Resumo

Objectives. Public health security is a main concern for the World Health Organization (WHO). For this reason, a revised edition of the International Health Regulations (IHR) was launched in 2005. This international legal instrument was created to prevent, detect, supervise, assess, notify and report health issue events, and

Objetivos. A segurança sanitária é uma prioridade para a Organização Mundial da Saúde, e por isso se cria o Regulamento Sanitário Internacional (2005) como política de prevenção, detecção, vigilância, resposta, controle e notificação dos eventos suspeitosos e das Emergências em Saúde Pública de Importância Internacional.

Recibido el 02/09/2014 Aprobado el 23/10/2014 1. Artículo de investigación basado en Trabajo de grado para obtener título de especialistas, Universidad El Bosque.

2. Médico, Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Gerencia de la Calidad en Salud. .Actualmente Medico Gerente Corporación IPS Saludcoop Clínica La Mesa. juandac@hotmail.com 3. Odontóloga General, Universidad El Bosque. Especialista en Gerencia de la Calidad en Salud. Diplomado de habilitación 2014. Odontóloga Unidad Médica Santafé EPS Sura. dcge8311@hotmail.com 4. Odontóloga General, Universidad El Bosque. Especialista en Gerencia de la Calidad en Salud. Merck Sharp & Dohme en el departamento de farmacovigilancia y asuntos regulatorios. maria.angelica.rincon@merck.com

Juan David Cabra. Diana Carolina Garzón. María Angélica Monroy.

to in response to public risks and emergencies of national and international concern. Under the revised regulations, it is paramount that Colombia adheres to this legislation. For this reason, a particular Health Care Institution in Bogota was interested in being part of this study, in order to identify the knowledge of its health care workers about IHR and the four decision criteria that are used to assess Public Health Emergencies of International Concern (PHEIC). Moreover, the institution wanted to assess whether its professionals were aware on how rapid notifications should be done when a severe disease event is detected that could spread internationally, the PHEIC. Methodology. To attain this knowledge, a descriptive study was conducted. A semistructured questionnaire was administered to the clinical health care workers. Likewise, individual surveys were applied to two healthcare workers from the Epidemiology Department and two from the Administrative Department containing questions related to the notification process when detecting events that may constitute a (PHEIC).

Conclusions. It was found out that, even though the health care professionals are interested on receiving information regarding the (IHR) and the legal international agreement, there is a meager knowledge on this affair on the side of the health care workers. Consequently, it is herein recommended that professionals attain all the pertinent education regarding this international legal instrument. It is also pivotal to strengthen their core capacities so that events that may constitute a PHEIC can be detected and reported on time. That would allow a proper monitoring and assessing of the event to see if a rapid notification becomes necessary, in compliance with the procedures established in the International Health Regulations (IHR).

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Key words: International Health Regulations (IHR), Public Health Emergencies of International Concern (PHEIC), rapid notification, Health Care Institution

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Para Colômbia é necessário cumprir com o estabelecido nas normas deste regulamento. Desta forma uma IPS (Instituição Prestadora de Serviço de Saúde) de terceiro nível se interessa em realizar um estudo com o objetivo de determinar o conhecimento que o seu pessoal tem frente ao Regulamento Sanitário Internacional, os eventos suspeitosos de serem uma Emergência em Saúde Pública de Importância Internacional e a notificação que deve ser realizada caso se apresente alguma delas.

Metodologia. Para estabelecer dito conhecimento, realizou-se um estudo de tipo descritivo, utilizando duas ferramentas como técnicas de avaliação: um questionário semiestruturado, aplicado ao pessoal operativo de saúde e uma entrevista individual, aplicada a dois médicos do departamento de epidemiologia e a dois médicos da área administrativa, empregando os critérios estabelecidos no Regulamento Sanitário Internacional.

Conclusões. Conclui-se, com base na avaliação realizada, que apesar de existir interesse por parte da Instituição e do pessoal que nela trabalha para conhecer a fundo o Regulamento Sanitário Internacional e os tópicos que este aborda, existe um conhecimento exíguo face ao tema, e por isso se recomenda implementar estratégias para ampliar os conhecimentos e procedimentos relacionados com o alcance, desenvolvimento e fortalecimento das capacidades, para detectar a tempo uma suspeita que possa se constituir numa Emergência de Saúde Pública de Importância Internacional, e de maneira concomitante implique realizar sua devida notificação em relação com a normatividade e linhas estabelecidas no Regulamento Sanitário Internacional.

Palavras-chave: notificação, Emergências de Saúde Pública de Importância Internacional, Regulamento Sanitário Internacional, Instituição Prestadora de Serviços de Saúde.

Introducción Los sistemas de salud pública del mundo, están luchando de manera frecuente por mejorar frente al manejo de las diferentes enfermedades emergentes y reemergentes, las alteraciones ambientales, los desastres naturales y la liberación accidental o intencional de diferentes agentes, que pueden provocar situaciones de emergencia para la salud pública. Es por esto, que la seguridad sanitaria es una prioridad para la Organización Mundial de la Salud.

Dicha Organización crea el Reglamento Sanitario Internacional (2005) como una política para la prevención, detección, vigilancia, respuesta, control y notificación de los eventos sospechosos y de las Emergencias en Salud Pública de Importancia Internacional. En la actualidad, el reglamento se encuentra vigente en nuestro país (2007), siendo mandatorio que cada estado involucrado, junto con los organismos competentes, lo conozcan y realicen los reportes de las

emergencias en salubridad, establecidas en el anexo II del mismo1.

El interés y alcance del presente estudio es evaluar el proceso de la notificación inmediata de los eventos sospechosos y de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional, con el fin de determinar su cumplimiento, favoreciendo la toma de decisiones de manera oportuna, frente a una amenaza para la salud pública. Adicionalmente, fortalecer los modelos de atención de una Institución Prestadora de Servicios de Salud en la ciudad de Bogotá.

1. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD. “Definiciones de caso respecto de las cuatro enfermedades de obligada notificación en todas las circunstancias conforme al Reglamento Sanitario Internacional (2005)” Disponible en URL: http://www.who.int/ ihr/survellance_response/case_definitions/es/index.html.

Dentro de los objetivos de este trabajo se encuentran: Evaluar el proceso de la notificación inmediata de los eventos sospechosos y Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional establecido en el Reglamento Sanitario Internacional (RSI), en el servicio de urgencias y el departamento de epidemiología de una IPS de tercer nivel; determinar el conocimiento del personal médico asistencial del servicio de urgencias, así como del personal del departamento de epidemiología sobre los criterios que pudiesen constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional, planteados en el Anexo II del RSI; determinar el conocimiento del personal médico asistencial del servicio de urgencias y del departamento de epidemiología sobre el proceso de la notificación inmediata que se debe realizar ante un evento sospechoso y una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional establecido en el RSI; evaluar el proceso de la notificación inmediata de la Institución en relación con la normatividad y lineamientos instaurados en el RSI y proponer recomendaciones a la alta gerencia conducentes a estandarizar el proceso a partir de los resultados obtenidos.

Para realizar el presente estudio de tipo descriptivo se seleccionó una muestra representativa de 76 profesionales conformados así: 45 médicos, 27 enfermeros jefe del servicio de urgencias, dos médicos del departamento de Epidemiología y dos médicos que hacen parte de la dirección de la institución.

Frente al personal mencionado, se tuvieron en cuenta como criterios de exclusión los médicos que estaban realizando reemplazos y no trabajaban de manera permanente en la institución y los jefes de enfermería que estaban realizando reemplazos y no trabajaban de manera permanente en la institución.

Para la recolección de datos se preparó un cuestionario semiestructurado, tomando como base el de Texeira et al., (2005)2 y adaptándolo a los objetivos del presente 2. TEIXEIRA, M.J., COSTA, M.C., SOUZA, L.P., NASCIMENTO, E.M., BARRETO, M.L., BARBOSA, N., CARMO, E.H. Evaluation of Brazil´s public health surveillance system within the context of the International Health Regulations (2005) . Revista Panamericana de Salud Pública. 2012; Vol. 32, No. 1, p.49-55.

Se realizó una prueba piloto del cuestionario semiestructurado adaptado al presente estudio y el personal médico y enfermeros jefe del área asistencial fueron reunidos para llevar a cabo la aplicación del cuestionario por parte de los investigadores. Esta se fue desarrollando a medida que se presentaron los turnos de trabajo.

Una entrevista para identificar cuál es el procedimiento de la notificación inmediata de los eventos sospechosos y de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional que debe hacer la Institución -según lo declara el artículo 20 del Decreto 3518 del 9 de octubre de 2006- que habla sobre la notificación obligatoria fue aplicada. Esta entrevista fue realizada al gerente de la institución, al director médico, a la médica directora del departamento de epidemiología y a un médico que hace parte del mismo grupo.

La información se recopiló a partir de los datos recolectados de los cuestionarios y entrevistas. Las respuestas de los cuestionarios se consolidaron y se analizaron.

De los datos obtenidos del cuestionario semiestructurado y la entrevista empleada, se establece el conocimiento que el personal médico, enfermeros jefe del área asistencial, profesionales del departamento de epidemiología y la alta dirección, tienen con respecto a los eventos sospechosos y las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional y el proceso de notificación inmediata. Adicionalmente, se identificó si la institución cumple o no con los lineamientos establecidos por el Ministerio de Salud y Protección Social para la notificación inmediata de los eventos sospechosos y de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional.

Resultados A continuación se describen los resultados obtenidos en los cuestionarios aplicados a los Médicos y Enfermeros Jefe del servicio de urgencias; de igual manera, quedarán plasmados los resultados de las entrevistas

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Metodología

estudio. Su aplicación se llevó a cabo de manera individual, preguntando a setenta y dos profesionales, entre estos, personal médico asistencial y enfermeros jefe del servicio de urgencias por turno. Adicionalmente, se implementó una entrevista individual en la que se empleó una serie de preguntas sobre el proceso de notificación de los eventos sospechosos y Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional.

La entrevista se utilizó con el fin de registrar y obtener información específica; requirió de cuidadoso planteamiento previo para determinar qué información se podía obtener de quién, cómo y cuándo. Se aplicó a dos médicos del departamento de epidemiología y a dos médicos que hacen parte de la dirección de la Institución (área administrativa).

Emergencias en salud pública de importancia internacional. Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia

Al concluir este trabajo, se espera realizar un análisis de la adecuada notificación inmediata de los eventos sospechosos y de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional para presentar sugerencias que beneficien a la Institución Prestadora de Servicios de Salud; igualmente, que sea referente para otras Instituciones proporcionando un aporte a la Salud Pública Colombiana.

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Juan David Cabra. Diana Carolina Garzón. María Angélica Monroy.

realizadas a los dos médicos del departamento de epidemiología y a los dos médicos que hacen parte de la dirección de la Institución.

La población para la cual se diseñó el cuestionario, correspondió a 72 profesionales. El 79.17%, es decir, 57 lo contestaron, discriminados de la siguiente manera: el 54.17%, representado en 39 médicos y el 25% restante, correspondiente a 18 enfermeros jefe. El 20.83% faltante correspondiente a 15 profesionales, no contestaron el cuestionario (Gráfica 1).

60,00%

De los 57 profesionales que diligenciaron el cuestionario, el 14% contestó que sí había recibido algún tipo de información acerca del Reglamento Sanitario Internacional (RSI); este porcentaje corresponde a ocho profesionales; mientras que el 86% -49 profesionalesno ha recibido antes ningún tipo de información acerca del mencionado Reglamento (Gráfica 3).

14%

54,17%

50,00%

Si No

40,00% 30,00%

25,00%

20,00%

20,83%

86%

10,00% 0,00%

Médicos

Enfermeros jefes

No contestaron

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Gráfica 1. Profesionales que contestaron y no contestaron, el cuestionario sobre RSI, Eventos sospechosos y ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

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De los 15 profesionales que no contestaron el cuestionario, el 40%, corresponde a seis médicos; el 20% de ellos, tres se encontraban incapacitados y el 20% -tres profesionales restantes- se negaron a contestarlo. El otro 60%, recae sobre nueve enfermeros jefe; 40%, es decir, seis se encontraban incapacitados y el otro 20% -tres- no tuvieron el tiempo para contestarlo (Gráfica 2).

Gráfica 3. Profesionales con información sobre RSI. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

Para la pregunta dos del cuestionario acerca de conocimiento sobre: ¿Qué es el Reglamento Sanitario Internacional? El 91%, contestó que no, o 52 profesionales y el 9% restante –cinco- contestó que sí (Gráfica 4).

9%

Incapacitados Médicos Negaron a contestar Médicos Incapacitados Enfermeros Jefes No tuvieron tiempo para responder Enfermeros Jefes

Si No

40% 91%

20%

20%

20%

Gráfica 4. Conocimiento sobre el RSI. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

Gráfica 2. Profesionales que no contestaron el cuestionario sobre el RSI, eventos sospechosos y/o ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

De los cinco profesionales que sí sabían qué es el Reglamento Sanitario Internacional, el 60%, -tres- de los profesionales contestó de forma correcta y el 40%, dos respondió de forma incorrecta (Gráfica 5).

40% 60%

3%

7%

23%

11% 16%

a. Correcto b. Incorrecto

40%

Gráfica 5. Conocimiento sobre el RSI. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

En cuanto al conocimiento que se tiene sobre lo que es una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), el 47% de los profesionales -27-, contestó que sí tiene conocimiento, mientras que el 53%, -30- contestó que no tenía conocimiento (Gráfica 6).

53%

Si No

Frente a los criterios que deben ser valorados para determinar qué puede ser una sospecha de un evento que pueda constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), el 18% de los profesionales –diez- contestaron que sí sabían qué criterios se debían valorar para determinar si es una sospecha de una ESPII, mientras que el 82%, -47- no tenían conocimiento (Gráfica 8).

18%

Si No 82% Gráfica 6. Conocimiento sobre el ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

De los 57 profesionales que contestaron, el 60% -es decir 34- no tienen conocimiento de qué enfermedades no constituyen una ESPII ya que solo el 40% contestó acertadamente, considerando como no ESPII la esclerosis lateral amiotrófica, planteada como el excepto en esta pregunta. El 23% expresó claramente no saber la respuesta (Gráfica 7).

Gráfica 8. Conocimiento de criterios que deben ser valorados para determinar una ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014.

Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

De los diez profesionales, que sí sabían que criterios deben ser valorados para determinar si estos pueden ser una sospecha que pueda constituir una Emer-

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 65-74

47%

Gráfica 7. Conocimiento sobre las Enfermedades que constituyen una ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

Emergencias en salud pública de importancia internacional. Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia

a. Gripe humana causada por un nuevo subtipo de virus b. Esclerosis lateral amiotrófica c. Síndrome Respiratorio Agudo Severo (SARS) d. Enfermedad meningocóccica e. Dengue grave f. No sabe

69

Juan David Cabra. Diana Carolina Garzón. María Angélica Monroy.

gencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), ninguno contestó los cuatro (4) criterios; tenían algún conocimiento, respondiendo uno u otro, pero no marcaron las cuatro (4) opciones (Gráfica 9). a. Repercusión grave para la salud pública b. Inusitado e imprevisto c. Riesgo significativo de propagación internacional d. Riesgo significativo de restricciones internacionales e. Aglomeraciónes complejas de público f. No sabe

13%

De los 57 profesionales que respondieron lo relacionado a la instancia donde deben notificar, el 74%, -42- contestó que al identificar una sospecha o Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), la respectiva notificación se debe realizar a la Secretaría de Salud, mientras que el 7%, -cuatrorespondió que al ente territorial (Gráfica 11). a. Alcaldía b. Secretaria de Salud c. Ente territorial d. Ministerio de Protección Social e. No sabe 0%

33% 19% 0%

25%

7% 4% 4%

74%

21%

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Gráfica 9. Conocimiento sobre los criterios para determinar una sospecha que pueda constituir ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

70

De los 57 profesionales que respondieron lo relacionado a la notificación, el 58% -33- respondió que a las 24 horas de identificar un evento sospechoso o Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), realiza la notificación. El 23%, -13- contestó que no sabía en cuánto tiempo debía realizar la notificación (Gráfica 10).

2%

23%

0%

Gráfica 11. Instancia a la que deben notificar la Institución en el momento de identificar una sospecha que pueda constituir una ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

De los 57 profesionales que respondieron si recibieron algún tipo de información relacionada al proceso que se lleva en la Institución para notificar un evento sospechoso o Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), el 79%, -45- contestó no haber recibido algún tipo de información relacionada (Gráfica 12).

12%

58%

a. 24 horas b. 48 horas c. 72 horas d. Semanal e. No sabe f. No notifica Otra

21%

Si No 79%

5% 0% Gráfica 10. Tiempo que los profesionales toman en notificar en el momento de identificar una sospecha que pueda constituir una ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios.

Gráfica 12. Recepción de algún tipo de información en cuanto a la notificación de una sospecha que pueda constituir una ESPII. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios

5%

Si No 95%

Gráfica 13. Deseo de recibir Información relacionada con respecto al RSI. Fuente: Los autores, Abril 2014. Datos obtenidos a partir de la aplicación de los cuestionarios

Discusión A raíz de la creación del Reglamento Sanitario Internacional nace un marco institucional e interinstitucional para las acciones que se implementan por parte del gobierno nacional, de las entidades de salud y de la sociedad civil, que establecen los procedimientos de la organización en cuanto a preparación, reacción y atención, en caso de presentarse una crisis desatada por una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), con el fin de salvaguardar la vida y recobrar la normalidad de la sociedad 3.

Es así que se definen las funciones, responsabilidades y procedimientos generales de reacción y alerta institucional, inventario de recursos, coordinación de actividades operativas, simulación para la capacitación y revisión y los mecanismos para la coordinación interinstitucional y la comunicación con el público. El Reglamento refiere los aspectos operativos que deben preverse y activarse por las instituciones en forma individual y colectiva, e indica las particularidades de manejo de información, alertas y recursos desde los sitios de escena o desde el centro de operaciones de emergencia, al sospechar un evento o detectar una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional.

De conformidad con los resultados obtenidos en el estudio realizado a 76 profesionales, entre ellos: 45 médicos, 27 enfermeros jefe del servicio de urgencias, dos médicos del departamento de epidemiología y dos médicos que hacen parte de la dirección de la Institución, se infiere que no tienen el suficiente conocimiento sobre el Reglamento Sanitario Internacional.

De los profesionales que contestaron el cuestionario, únicamente el 9% que corresponde a cinco entrevistados, posee algún tipo de conocimiento sobre esta herramienta jurídica en salud pública. Los resultados no están en total acuerdo con el estudio realizado por Teixeira et al., (2005)5 en el que se demostró que la muestra estudiada contaba con las capacidades necesarias para la detección, evaluación, notificación, investigación, intervención y comunicación de todo lo que se sospeche que pueda ser una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional. Al interior de su estudio, el 100% de la muestra contaba con actividades de vigilancia y procedimientos estandarizados para la recolección de datos. Todos los estados de Brasil, incluyendo el distrito federal y el 98.7% de los municipios, tiene equipos enfocados en las actividades de vigilancia. A nivel estatal y municipal, el 40.7% y el 25.0% respectivamente están entrenados en el Algoritmo de decisión, Anexo 2 del Reglamento Sanitario Internacional.

Lo anterior difiere de los resultados obtenidos en el presente estudio, en el cual el 18% de los profesionales 4. Ibid., p.13.

3. OMS. Reglamento Sanitario Internacional (2005). Op,.cit. p.12.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 65-74

El 95% de los profesionales que desea capacitarse en esta herramienta en salud pública propone espacios en los tiempos libres o posturno usando medios didácticos, por medio de charlas o por medio virtual. En las entrevistas realizadas, los dos directivos de la institución reportaron no tener conocimiento del proceso de notificación de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional; sólo refirieron estar implementando talleres para que los profesionales conozcan lo que debe reportarse según lo establecido por el SIVIGILA. Se puede inferir que no hay conocimiento, a diferencia de las dos entrevistas realizadas al personal del departamento de epidemiología, quienes demostraron poseer un conocimiento parcial sobre el proceso de notificación de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional del Reglamento Sanitario Internacional.

El Reglamento Sanitario Internacional plantea siete áreas de trabajo, cuatro de suma importancia: la primera, fortalecimiento de los sistemas nacionales de vigilancia; la segunda, consistente en la prevención, control y respuesta a las enfermedades; la tercera, fortalecimiento de la seguridad sanitaria en los viajes y el transporte; y la cuarta, fortalecimiento de los sistemas mundiales de alerta y respuesta de la Organización Mundial de la Salud (OMS)4.

Emergencias en salud pública de importancia internacional. Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia

De los 57 profesionales que respondieron que estaban dispuestos a recibir información o capacitaciones relacionadas con respecto al Reglamento Sanitario Internacional (RSI), El 95%, representado en 54 profesionales, refirió estar dispuesto (Gráfica 13).

5. Teixeira, et al. 2012. Op.,cit.p. 49-55 71

Juan David Cabra. Diana Carolina Garzón. María Angélica Monroy.

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tiene algún tipo de conocimiento sobre los criterios que deben ser valorados para determinar si estos constituyen una sospecha que pueda constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII), criterios establecidos en el Algoritmo de decisión, Anexo II del Reglamento Sanitario Internacional.

Se puede observar además, que el Algoritmo de decisión, Anexo II del Reglamento Sanitario Internacional no ha sido una herramienta de acceso a muchos profesionales de salud, lo cual es similar a lo descrito en el artículo de Teixeira (2005)6. Es por esto que de los resultados obtenidos del artículo Teixeira et al., (2005) proponen capacitar e incrementar el uso del mencionado instrumento.

En cuanto a la notificación inmediata (menor a 24 horas) de una sospecha que pueda constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional, el estudio de Teixeria (2005)7 encontró que el 37% de las Instituciones en los estados y el 71% de las mismas en los municipios, hacían una notificación inmediata; en el presente estudio, el 58% de la población cuestionada de la institución dijo notificar en 24 horas.

Para responder a los requisitos instaurados en esta herramienta jurídica en salud pública - Reglamento Sanitario Internacional, se puede crear un instrumento legal adicional al Decreto 3518 del 2006 en donde establece en el artículo 20 la notificación inexcusable de aquellos eventos de reporte obligatorio definidos en los modelos y protocolos de vigilancia, pero no de los eventos que puedan constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional. Países como Argentina y Suiza ya han promulgado la creación de esta normatividad8.

Sin embargo, en Brasil existe un debate sobre los términos de la nueva legislación para asegurar el cumplimiento del Reglamento Sanitario Internacional9. Cada país requiere adoptar iniciativas diseñadas para mejorar la capacidad técnica y afrontar y pasar los obstáculos políticos que pueden presentarse, puesto que el éxito del Reglamento Sanitario Internacional dependerá en último término de la capacidad de los países para cumplir las obligaciones que asumieron al aprobar la nueva estrategia internacional.

6. Teixeira, et al. 2012. Op.,cit.p. 49-55 7. Ibid., p. 49-55 8. MINISTERIO DE SALUD (AR). Normas de vigilancia y control de las enfermedades o eventos de notificación obligatoria. Resolución 1715 de 2007. Buenos Aires: Ministerio de Salud, 2007.

FEDERAL OFFICE OF PUBLIC HEALTH (CH). Revision of the Epidemics Act. Zurich: FOPH. 2009.

9. Teixeira, et al.2012. Op.cit.,p. 49-55

72

Los resultados del presente estudio demuestran que hay Instituciones que aún no están lo suficientemente capacitadas debido a que todavía se presentan brotes epidémicos que no son controlados10, ya que no se cuenta con la capacidad de detección, evaluación y notificación. Esto se debe a que los profesionales de salud no tienen el conocimiento necesario concerniente a qué podría constituir una sospecha de ser una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional.

No obstante, una limitación del presente estudio fue la información subjetiva que se obtuvo por medio de las entrevistas y/o respuestas de los cuestionarios. Adicionalmente, al ser una muestra de una única Institución Prestadora de servicios de Salud en Colombia, se debe considerar hacer un estudio posterior, aplicando las herramientas de este, pero abarcando más de una Institución Prestadora de Servicios de Salud en el País.

Conclusiones y recomendaciones Al examinar sobre el conocimiento y el proceso de la notificación inmediata de los eventos sospechosos y de las Emergencias de Salud Pública de Importancia Internacional establecidos en el Reglamento Sanitario Internacional (RSI) -aplicado en el servicio de urgencias- y posteriormente en el departamento de epidemiología y en el área administrativa conformado por las directivas de la Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS) de tercer nivel de atención, se determinó que el conocimiento del personal médico asistencial de las áreas en mención es insuficiente.

Por lo tanto, se recomienda ampliar los conocimientos y procedimientos relacionados con la consecución, desarrollo y fortalecimiento de las capacidades para detectar a tiempo una sospecha que se pudiese constituir en una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional (ESPII). Esta debe llevar de manera concomitante a realizar su debida notificación en relación con la normatividad y lineamientos establecidos en el Reglamento Sanitario Internacional (RSI).

De igual manera, se concluye que existe un conocimiento exiguo por parte del personal médico asistencial del servicio de urgencias y el departamento de epidemiología sobre los criterios que pudiesen constituir una Emergencia de Salud Pública de Importancia Internacional, planteados en el Anexo II del Reglamento Sanitario.

La situación anterior permite recomendar que se dé lugar a un plan de socialización por medio de talleres 10. RAMÍREZ, A.N., REYES, J.P., MORENO L.P. Informe Epidemiológico de Santander. Implementación del Reglamento Sanitario Internacional en Santander. Observatorio de Salud Pública de Santander. 2010, Vol. 4, No. 1, p. 1-7.

Se recomienda a la alta gerencia llevar a cabo acciones de mejora, conducentes a estandarizar el proceso a partir de los resultados obtenidos en el presente estudio mediante acciones de difusión, socialización, entrenamiento y reentrenamiento; también una revisión de literatura actualizada de casos similares presentados en los últimos cinco años en los ámbitos de salud pública internacional.

Sería igualmente importante replicar este tipo de estudio no solamente en instituciones prestadoras de servicios de salud en Bogotá, sino en IPS de las regiones colombianas, como medida de seguridad sanitaria vital.

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Emergencias en salud pública de importancia internacional. Estudio en una institución prestadora de servicos de salud IPS en Bogotá, Colombia

o capacitaciones sobre la aplicación de dicho reglamento con el fin de crear una cultura de aplicación y respuesta ante el mismo.

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Institución de Educación Superior sujeta a inspección y vigilancia por el Ministerio de Educación Nacional.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

1

Multibanca Colpatria: strategic renovation Multibanca Colpatria: renovação estratégica Ernesto Barrera Duque. 2 Germán Mejía Aguirre. 3 Felipe Cortés Ortiz. 4

Resumen El caso evidencia el reto de cambios estratégicos cuando el grupo internacional Scotiabank adquiere el 51% de la propiedad de Multibanca Colpatria, banco fuerte y sólido en Colombia. Se evidencia el desafío del protagonista Santiago Perdomo, presidente de Multibanca Colpatria, quien cree en la eficacia de su estrategia actual y su vigencia para el mercado colombiano pero así mismo considera las ventajas competitivas que podía traer para su negocio la llegada de Scotiabank.

Palabras clave: estrategia, innovación, experimentación, multibanca, Colpatria, Scotiabank.

Abstract

Resumo

The case shows a strategic management challenge when the international group Scotiabank acquires 51% of the shares of Multibanca Colpatria, a strong and solid Colombian bank. The case protagonist Santiago Perdomo, president of Multibanca Colpatria, believes in his current strategy for the Colombian market but also considers the competitive advantages that Scotiabank provides with its arrival.

O caso evidencia o desafio das mudanças estratégicas quando o grupo internacional Scotiabank adquire 51% da propriedade de Multibanca Colpatria, banco forte e sólido na Colômbia. Evidenciase o desafio do protagonista Santiago Perdomo, presidente de Multibanca Colpatria, que crê na eficácia de sua estratégia atual e sua vigência para o mercado colombiano e também considera as vantagens competitivas que podia trazer para seu negócio a chegada de Scotiabank.

Key words: Strategy, Innovation, Experimentation, Multibanca, Colpatria, Scotiabank.

Palavras-chave: estratégia, inovação, experimentação, multibanca, Colpatria, Scotiabank.

Recibido el 09/10/2014 Aprobado el 20/11/2014 1. Artículo de investigación y caso, elaborado en INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

2. PhD en Administración, MBA Master en Dirección de Empresas, Especialista en Economía Internacional y graduado en Derecho. Profesor del área de Marketing e Innovación de INALDE Business School, Universidad de La Sabana. Email: ernesto.barrera@inalde.edu.co 3. MBA Master en Dirección de Empresas, Maestría en estudios políticos con énfasis en políticas públicas, Especialista en alta gerencia, Ingeniero Industrial. Director de Relaciones Corporativas de INALDE Business School, Universidad de La Sabana. Email: german.mejia@inalde.edu.co 4. Ingeniero Industrial, Economista con Énfasis en Finanzas Internacionales. Investigador asistente del área de Marketing e Innovación de INALDE Business School, Universidad de La Sabana. Email: andres.cortes@inalde.edu.co

Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

Introducción Multibanca Colpatria: Renovación estratégica A mediados del mes de febrero de 2012, Santiago Perdomo, presidente de Multibanca Colpatria, estaba en su oficina del piso 10 de la Torre Colpatria, contemplando la panorámica lluviosa de la ciudad de Bogotá.

Con una pipa en la mano y con sorbos intermitentes de café expresso descafeinado, discutía con algunos de sus directivos acerca de los posibles cambios estratégicos que podrían llegar a Colpatria luego de que Scotiabank adquiriera el 51% de la propiedad de la Multibanca1. Al mismo tiempo, celebraba que 2011 había sido el mejor año en la historia del Banco Colpatria en términos de crecimiento y utilidades y continuaba siendo el banco más rentable en Colombia en términos de ‘capital efectivamente pagado”.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

El equipo de alta dirección de Colpatria había participado en el proceso de venta del 51% de la propiedad por USD$ 500 millones, más unas 10 millones de acciones en Scotiabank. El equipo era consciente de que el trabajo apenas empezaba, quedaba un largo viaje por delante. Perdomo le comento a los directivos de la Multibanca:

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Scotiabank es un banco universal que atiende todos los mercados y nos puede potenciar negocios con grandes corporaciones en sectores como la minería, la energía, la infraestructura, el petróleo y otros, que están creciendo rápidamente en Colombia. Incluso, ahora, cerca del 70% de la inversión en minería en Colombia viene de Canadá, y el país ahora está explotando su potencial en este sector.

De otro lado, tiene productos para microempresas que actualmente nosotros no atendemos, y que Scotiabank ya ha madurado en países como Perú. En Colombia tenemos un bajo nivel relativo de profundización financiera, y con esta alianza podríamos crecer rápidamente en nuevas categorías y segmentos.

Para el mes de octubre de 2011, Scotiabank era un banco de origen canadiense de grandes proporciones a nivel mundial, con actividades en más de 50 países, 19 millones de clientes, activos superiores a USD$ 568 billones y una capitalización bursátil de USD$ 59 billones (Anexo 1). Por su lado, Multibanca Colpatria, con activos cercanos a los USD$ 6.200 millones y depósitos de unos USD$ 4.200 millones, estaba orientada al segmento de empresas medianas, y personas naturales de ingresos medios y medios-bajos (Anexo 2), estrategia que se expresaba en su misión (Anexo 3).

1. La adquisición de acciones por parte de Scotiabank se perfeccionó el 17 de enero de 2012.

“Hemos sido un banco para el estrato tres y cuatro; financiamos apartamentos de 150 millones de pesos”, indicó Jaime Santos, vicepresidente jurídico, a comienzos de 2012.

Multibanca Colpatria tenía más de 4.000 empleados, 165 oficinas, 308 cajeros automáticos y servicios de banca virtual. Además, la distribución de su cartera era 50% en créditos comerciales, 27% en consumo y 13% en hipotecarios; una composición inversa a la que tenía diez años antes, cuando el crédito hipotecario pesaba el 70%.

Perdomo consideraba que la estrategia actual en términos de la propuesta de valor al segmento objetivo, y asumiendo un mayor riesgo relativo respecto del sector, se mantenía vigente y, además, permitiría afrontar los retos futuros en entorno competitivo colombiano y global, incluyendo la directriz de la junta directiva de aumentar la participación de mercado en Colombia (Anexo 4). Pero también tenía el reto de incorporar las ventajas competitivas y la capacidad de Scotiabank en la estrategia y operación del negocio.

Historia de la compañía Carlos Pacheco2, en 1955, junto con unos socios, aportaron $300.000 pesos de capital para constituir la Sociedad Colombiana de Capitalización, una institución destinada a apoyar el ahorro de los colombianos.

Esto no se hizo sin dificultades; don Carlos solía recordar historias acerca de las penurias y los grandes esfuerzos realizados para consolidar este emprendimiento. Una de las más conocidas era que “los últimos pesos requeridos para constituir la empresa fueron aportados en monedas”.

La visión de don Carlos era “simple”, pero “poderosa”: “Un país pobre que debe ahorrar de a poquitos, y en el que la gente no gaste más de lo que se gana”, y por esto requerían de una institución que los apoyara en esa necesidad. Una de las actividades iniciales de esta compañía fue “realizar rifas entre los clientes, de modo que el ganador accedía a un monto adicional sobre lo ahorrado”, según un directivo de Colpatria.

Por este motivo era que Carlos Pacheco y sus socios, según algunas de estas historias, “iban a misa para que no cayera el premio y nadie se lo ganara”.

Don Carlos tenía una cultura de trabajo muy clara.

Por ejemplo, hacía “comités de seguimiento” de media hora, una vez a la semana. Tenía una ética de trabajo que mantenía con esmero y practicaba el valor de la puntualidad. Vigilaba que la gente cumpliera estrictamente con el horario de trabajo, así como el 2. SEMANA, Fundador de Colpatria. El titular de la banca. http:// www.semana.com/gente/articulo/el-titular-banca/238464-3

Los altos directivos de Colpatria caminan tranquilamente por la calle, sin miedo, toman taxis, Transmilenio, montan solo en clase económica en los aviones, saludan a todos los empleados con amabilidad y no se sienten de un nivel superior a los demás. Esto es herencia de don Carlos.

Don Carlos repetía sin descanso que «todas las personas son importantes por el solo hecho de ser personas, y somos iguales en la empresa; “no se les olvide que somos sencillos”. Y le insistía a su equipo: “El directivo debe estar pendiente de la vida de sus colaboradores, preocuparse por qué les pasa en todos los aspectos de su vida”. Construyó una cultura del “nosotros hicimos”, de hablar en plural para los logros, pero de asumir responsabilidades en primera persona.

Así mismo, existía una fuerte exigencia en el cumplimiento de metas y en los resultados. “Los presupuestos no se tocan en Colpatria”, según palabras de Amparo Polanía, presidenta de la Constructora.

Don Carlos, luego de 37 años de estar al frente del negocio, dejó su oficina del piso 9 de la Torre Colpatria ubicada en la Calle 26 de Bogotá, y decidió retirarse en 1997. Se creó un “comité asesor” y a partir de 1998 se incorporó Eduardo Pacheco como presidente del comité, que tomaban las decisiones de gobierno. El protocolo familiar estableció que ningún Pacheco volvería a trabajar en Colpatria, a excepción de Eduardo y Rodrigo, que serían los últimos, y estarían apoyando la estrategia, el control, la gestión de RR.HH y los procesos de sucesión directiva.

Eduardo Pacheco, presidente del grupo Colpatria (Anexo 5), presentando el informe anual de 2011 ante los accionistas, recordaba a su padre don Carlos Pacheco, fundador de Colpatria, quien murió en 2011 a la edad de 86 años.

Cuando repaso por qué somos tan exitosos, descubro que en su visión, en su respeto, en su sencillez, entre otros atributos, está la esencia. El cariño y la dedicación que le tuvo a su sueño, nos lo impregnó a quienes hoy tenemos la responsabilidad que él llevó con tanto celo. En el orden del día está el descubrimiento de su retrato en esta sala,

El origen de la renovación estratégica La Ley 45 de 1990 dio un giro importante en la regulación del sector financiero colombiano. Fue el marco jurídico para pasar de la banca especializada (Ley 45 de 1923) a la banca universal o denominada por algunos expertos del sector: “multibanca”. Jorge Rojas, vicepresidente afirmó: El enfoque del que se venía, hacía que se duplicaran muchos esfuerzos sin mayor sentido. Una empresa era la banca empresarial, otra el banco, otra UPAC Colpatria, otra la financiera Colpatria y el Leasing Colpatria. Era un enfoque de empresas especializadas. y no hacia el cliente. Un mismo cliente tenía vínculos con diferentes instituciones del mismo grupo.

Entre 1997 y 1998 se fusionaron estas instituciones bajo un solo ente jurídico con el objetivo de ampliar su portafolio de productos de captación y colocación, y prestar múltiples servicios a los diferentes segmentos, creando economías de escala y de alcance.

Esto se realizó utilizando a la corporación de ahorro y vivienda como la absorbente, y dando así origen a Multibanca Colpatria.

El aspecto más crítico de este proceso fue la fusión de culturas, hasta el punto que a los que venían del banco les llamaban los “azules” y a los que venían de UPAC Colpatria les llamaban los “rojos”. “Aunque se manejó el tema del recurso humano con especial delicadeza e incluso paternalismo, en ese momento de la integración, parecía existir más vicepresidentes que cajeros”, comentó Rojas, haciendo referencia al proceso a nivel directivo que implicaba pasar de varios vicepresidentes funcionales a uno solo.

En aras de mantener el crecimiento, en 1997, UPAC Colpatria adquirió y absorbió a Corpavi, que era una corporación de ahorro y vivienda, donde el 75% de la cartera era hipotecaria. Esta fusión de compañías, aunque no se hizo de manera deliberada para afrontar posibles crisis, “sí que ayudó a mantenernos a flote; fue un hito, pero fue una coincidencia no planeada”, comentó Eduardo Pacheco, presidente del grupo Colpatria.

La reconfiguración de las instituciones implicaba, por ejemplo, para la banca comercial, captar a la vista con cuentas corrientes no remuneradas y prestar a 15 años, generando la proliferación de nuevos productos (como por ejemplo las hipotecas de consumo) y nuevas herramientas de gestión de activos y pasivos, con sus respectivos gaps.

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Don Carlos repetía frecuentemente: “5% de inspiración y 95% de transpiración”. Era reconocida su disciplina titánica y su actitud austera. Por ejemplo, la política había sido repartir el 12% de las utilidades a los accionistas, lo que mostraba, según el fundador, la importancia de “ser ahorradores y la voluntad de invertir en el negocio”.

donde acompañará a otros que pusieron su grano de arena en la construcción de esta bella Colpatria3.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

mantenimiento del orden, la laboriosidad, la disciplina, la sencillez, el respeto, y la austeridad en el gasto. Algunos directivos decían que en Colpatria se vivía el “espíritu guerrero y espartano”. Alcides Vargas comentó:

3. Mercantil Colpatria S.A., Informe Anual 2011 a accionistas.

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La “presión del contexto competitivo” fue uno de los principales inductores del cambio; hacia mediados de 1998 el Banco de la República, al observar una fuerte salida de capitales en moneda extranjera, inició la defensa cambiaria bajo un sistema de tasa de cambio controlada, lo que aumentó drásticamente las tasas de interés. Esto implicó un ascenso inmediato en las deudas UPAC4 de aquellos clientes vinculados con créditos a la banca hipotecaria.

Los gastos privado y público tuvieron su parte en las causas de la crisis. En los años previos, la mayor parte del crecimiento de la deuda externa provino de empresas del sector privado. Si bien los desbalances fiscales jugaron un papel importante, la vulnerabilidad de este sector ante los cambios en las tasas de interés y la tasa de cambio fue fundamental para el origen y magnitud de dicha crisis.

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Según algunos expertos, buena parte del incremento en el gasto público se amparó en decisiones establecidas en la Constitución Política de 1991. Se incrementó el gasto en salud, educación y seguridad social con una ejecución ineficiente que no generó los retornos sociales esperados, pero sí contribuyó a la acumulación de deuda pública y privada.

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En consecuencia, el debilitamiento económico estructural indujo un desplome en los precios de los bienes inmuebles, en muchos casos hasta del 50%; y acompañado del aumento en el desempleo. La crisis económica que inició en 1998 produjo una iliquidez profunda en el mercado y afectó gravemente a Colpatria, lo que forzó a la organización a pensar en un cambio estratégico fundamental.

Presión contextual y cambios estratégicos Colombia, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos, sufrió durante los años 1998, 1999 y 2000 una de las crisis económicas más profundas de su historia. En aquel periodo, estando vigente el sistema UPAC y con una inflación galopante, un desempleo cercano al 20%, y un aumento en las tasas de interés, llegando incluso a niveles del 40% - 60%, generaron una cadena a gran escala de impagos por parte de los propietarios de inmuebles adquiridos mediante créditos hipotecarios.

4. UPAC. Estaba relacionado con la inflación, el cálculo

se realizaba tomando el promedio de la tasa DTF de las últimas cuatro semanas. Fue utilizado por las corporaciones de ahorro y vivienda para expresar sus captaciones, así como sus colocaciones destinadas a la financiación de edificaciones e hipotecas. El valor era calculado por el Banco de la República para cada uno de los días del año.

En aquella época “no se movía una hoja”, “todos los días aparecían clientes quebrados” según palabras de Santiago Perdomo. Dos años críticos fueron 1999 y 2000; el mercado estaba paralizado. Incluso instituciones financieras que otrora eran sólidas, como Ahorramás y Concasa, centradas en el crédito hipotecario, cerraron operaciones y Granahorrar fue intervenida.

El sector financiero empezó a cuestionarse en términos de su estructura y negocio, lo que de hecho aceleró las transformaciones hacia la “multibanca” (Clavijo, S., 2000). Eduardo Pacheco recordaba: Cuando estuve estudiando en Nueva York y allí veía que los bancos grandes se transformaban de una manera muy ágil.

Y las crisis ayudaban a estos procesos. Luego vi la crisis colombiana como una oportunidad de transformación. Crisis como esas sólo ocurren cada 50 años. Empecé a pensar en alianzas con bancos grandes que nos dieran conocimiento y espalda. Aliarnos con alguien de arriba. Nosotros éramos un banco mediano en un país mediano. Un banco seguramente nos podría dar conocimiento para enfrentar la crisis.

Para comienzos de 2000, luego de dos años de penurias, de estar al “borde de la quiebra y, por poco, ser intervenidos”5, de vender el fondo de pensiones como medida para continuar con el apoyo del Fondo de Garantías de Instituciones Financieras, Fogafin, y de trabajar bajo la filosofía “ningún cliente puede perder un solo peso”, se empezó a cultivar en la organización la idea de buscar un socio estratégico extranjero para cambiar el perfil de riesgo del banco, cubrir problemas de caja e incluir procesos más eficientes y de mejoramiento tecnológico.

Sin embargo, esto no se materializó en el corto plazo.

Colpatria siguió trabajando con la liquidez que le aportaba el Banco de la República a cambio de endosar pagarés de los clientes. Según Perdomo, la única estrategia era sobrevivir y para esto “nos dedicamos a cobrar cartera”; cada día incluía el traslado de los pagarés para respaldar las exigencias de la autoridad monetaria. “Se veía incluso a Perdomo en su propio carro haciendo esta mensajería”, al respecto comentó Jorge Rojas: “Se vivía en una economía de guerra, y recuerdo el símil que Santiago usaba: el globo aerostático en caída libre…; decía que debíamos ir botando bolsas de arena para evitar llegar al piso”. Incluso, Eduardo Pacheco, recordó que un día Multibanca pagó al Banco de la Republica el 90% de tasa de interés anual, en un entorno de poca liquidez derivada de la crisis económica.

5. En Colombia, para esa época, cuando una institución financiera era intervenida, causaba automáticamente una inhabilidad de cinco años para sus administradores.

En esa coyuntura, los empleados aceptaron que durante tres años (1998, 1999 y 2000) no se les aumentaran los salarios y se comprometieron a trabajar más allá de lo contractual. Toda la organización conocía la situación del banco y empezaron a aportar a la disminución de los costos administrativos. En medio de la crisis, Perdomo pensó que debía reunir a su equipo directivo y empezar a trabajar en nuevas avenidas estratégicas que le permitieran al banco salir a flote.

Perdomo comentó:

Según Jaime Santos: La metodología que teníamos para solucionar problemas resultó eficaz: las conversaciones. Hablábamos y cada uno aportaba desde su diferencia. Cada uno ve el mundo diferente, y esto nos hacía buenos para solucionar problemas.

Nos complementábamos. Todos sentados como iguales en la mesa, nadie era jefe de nadie. Otro elemento importante entre nosotros era que había confianza y reputación.

Teníamos una cultura de PyG, conciencia del impacto en la última línea de las decisiones que tomábamos.

Los aspectos elegidos para trabajar fueron los siguientes: restablecer la liquidez; recomponer el portafolio y estructurarlo en terceras partes entre

Estos objetivos salieron del “sombrero”, aunque con criterio. Porque es que además las cosas salen del sombrero con un equipo de experiencia y conocimiento. El cambio de la estructura de portafolio implicaba además un cambio de chip, porque en ese momento la cartera hipotecaria era del 70%. De otro lado, una de las cosas que más me gustó fue dejar de decirle a los directivos “doctor”. Yo me llamo Santiago y quería que me llamaran así, sin el “doctor”.

Una idea crítica para el cambio estratégico fue “no pescar donde hay otros pescadores; así nos toquen pescados con bigotes”, afirmó Perdomo. Se trataba de apuntar a nuevos segmentos que incluso en ese momento eran rechazados por la banca. Y esto no ocurría por su falta de “capacidad adquisitiva” o por la “inexistencia de un buen producto y un mercado”, sino por el riesgo que implicaban para la banca. Había un supuesto muy claro en el sector financiero: no prestar dinero a los clientes con mayor riesgo relativo y mucho menos en una época de crisis.

El equipo directivo desafió esa ortodoxia del sector financiero y basados en “ser más proactivos frente al riesgo, con estructuras que lo mitiguen”, decidieron incorporar como target a empresas pequeñas y medianas, a las cuales otros bancos no prestaban dinero. Esto implicaba un cambio estratégico: una mayor diversificación del activo que redujera el peso de la cartera hipotecaria. Jaime Santos descompuso la nueva estrategia en sus elementos esenciales: Diversificación y tomar más riesgos apoyados en una fiducia. Nuestro portafolio en activos de cartera era 70% en hipotecas; ahora el propósito era un tercio en hipotecas, un tercio en consumo para personas, y un tercio en comercial para empresas, que además, tienen ciclos distintos. Entonces, desagregando la estrategia: gente, crecimiento rentable, segmento medio, control de riesgo y diversificación.

Nadie es un código, ni los clientes ni los empleados, todos son personas importantes. Con estas pocas cosas claras empezamos a comunicar, a repetir el mensaje, para que el marco estratégico quedara muy claro en la gente.

Se produjeron videos institucionales, boletines informativos y demás herramientas de comunicación interna para comunicar los resultados de la reunión de renovación estratégica. Eduardo Pacheco comentó: “La crisis nos volvió más humildes y esta actitud fue crítica para lo que pasó de ahí en adelante”. Amparo Polanía, reflexionando al respecto indicó que “el punto importante del proceso estratégico fue creernos; la

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No teníamos dinero para contratar una consultoría o asesores. No había caja. Estábamos al borde del precipicio.

Nuestros empleados aportaron en gran medida. Acordé con Eduardo Pacheco, y llevé al comité directivo a Anapoima, un pueblo cercano a Bogotá de tierra caliente a un ejercicio estratégico. Este equipo era particular porque todos nos conocíamos de 10 y 15 años atrás, trabajando juntos. Una vez allá les dije que utilizáramos una metodología muy simple: primero, cada uno debía presentarse, y esto fue curioso porque nos dimos cuenta de cosas que no conocíamos de los otros. Fue algo profundamente humano. Segundo, cada uno debía escribir en un papel cinco cosas fundamentales para trabajar, los objetivos estratégicos fundamentales. Luego se trabajaron en grupo, para realizar unas presentaciones y discusiones, de donde salieron las cinco más importantes.

crédito comercial, consumo e hipotecario, diversificando así el activo; encontrar vías para los activos improductivos; ser “proactivos con el riesgo”; simplificar los procesos bajo la frase “hágalo fácil”; e, incluso, surgió el “viernes casual” y el mantra de que en Colpatria “no hay doctores”.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

La habilidad de negociación con los clientes morosos se tornó en una pieza clave para esta época de crisis, ya que se llegaron a gestionar hasta 16.000 procesos de manera simultánea. Se hicieron “brigadas de negociación”, de las cuales, en oportunidades, se “dejaba el abogado fuera de la conversación”. La directriz no era “recuperar el inmueble o sacarlos de la casa” sino más bien, “ir caso por caso, refinanciar, pague lo que pueda, busque un familiar que pueda pagar por usted, pero era crítico que los clientes no perdieran el hábito de pagar”, según palabras de Jaime Santos. Él mismo decía: “La cultura en Colombia ha establecido que se deja de ser pobre cuando se tiene una vivienda propia y no la quieren perder”.

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confianza en nosotros mismos; las decisiones que se tomaron en esa reunión se empezaron a implementar al día siguiente”.

Además, varios directivos indicaron que el representante de los accionistas, Eduardo Pacheco, se mantuvo visible, estuvo presente en la reunión de Anapoima, estuvo muy cercano, apoyó al equipo en las decisiones de renovación estratégica, “se mantuvo al frente del cañón y no desfalleció a pesar de que el abismo estaba a un paso”, según un directivo del banco.

El mercado de empresas Cuando inició la implementación, se hizo un mayor énfasis en «las medianas, y no tanto en las pequeñas empresas», afirmó Perdomo. “¿Qué tal si en medio de una crisis ayudamos a empresas medianas con falta de liquidez?”, fue la pregunta básica que se hicieron los directivos de Colpatria en medio del proceso de renovación estratégica.

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Apuntaron a segmentos de empresas rentables con problemas de capital de trabajo, que requerían inyección de caja para salir a flote. Para mitigar el riesgo, se constituyeron patrimonios autónomos con algunos de los activos corrientes (caja, inventarios y cartera) que protegían este dinero “nuevo y fresco” inyectado por Colpatria. Eduardo Pacheco mencionó al respecto:

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Los patrimonios autónomos se utilizaron para pacientes en cuidados intensivos. Uno de los primeros fue para una empresa de grasas. Ellos nos decían “tenemos producto y mercado, pero necesitamos dinero”. Nosotros verificábamos y procedíamos a entregarle el dinero al patrimonio autónomo y controlábamos todo. Esto controló la cartera en mora porque era la fiducia la que controlaba la caja del prestatario de mayor riesgo relativo. Según nuestros cálculos, luego de más de diez años, se han salvado por esta vía más de 32.000 empleos en Colombia.

La fiducia fue una herramienta para la crisis y un instrumento para “darle crédito a quien no tenía acceso bajo las prácticas habituales del sector”. Se llevaban controles y auditoría cercanos de las operaciones del negocio de la compañía financiada. Esta figura surgió de una mezcla entre fiducia, crédito a empresas y procesos estrictos de control contable, que implicaba que la caja no ingresaba a la empresa sino al patrimonio autónomo.

Este proyecto estratégico fue apoyado por la Fiduciaria Colpatria, que, además, tuvo que “abrir el camino jurídico” porque este colateral no tenía antecedentes en las prácticas del sector financiero. Incluso se rompió una ortodoxia típica de la banca: la periodicidad mensual del pago. Las empresas, en función del sector, tenían diferentes “ciclos de negocio”. Por ejemplo, una empresa de muebles podía tener un ciclo

de diez meses y como Colpatria “se metía y controlaba” el flujo de caja, llegaba a acuerdos de pagos según ese ciclo de negocio. Además, disciplinaban a los empresarios, entre otras cosas, separando el flujo del negocio y el del dueño, y en la mayoría de los casos se definía cuánto dinero se entregaría a la familia.

Una de las apuestas que se hicieron con esta estrategia consistió en generar y elevar la lealtad hacia la marca por la vía emocional, ya que la idea “Colpatria me salvó, Colpatria me dio la mano cuando otros bancos ni me miraban” era la que quedaría hacia el futuro en la mente de los clientes y empresarios. “Era como proveer el oxígeno en la sala de urgencias, que por la necesidad no lo objetaba”, comentó Jorge Rojas. Y por el mayor riesgo relativo que asumía el banco, cobraba tasas de interés activas más elevadas respecto del promedio del mercado. Por otro lado, el servicio con calidad era parte de la filosofía de atención del cliente.

Eduardo Pacheco comentó: Somos cercanos. Nuestros directivos son cercanos con los clientes y esto se replica hacia abajo. Nos ayuda que no somos tan grandes. Nuestros altos directivos visitan nuestros clientes pymes, y esto no nos quita agilidad ni rapidez.

Siempre he pensado que uno como banquero tiene que ir directo al cliente, es parte del trabajo.

En este mismo sentido comentó Jaime Santos: Primero conversamos con el dueño de la compañía y luego miramos los números. Así vemos el trabajo en la banca.

Hay dos tipos de banqueros, los relacionales y los transaccionales. Nosotros somos relacionales.

Y Alcides Vargas: Es una cuestión cultural que se construye desde la cabeza.

Santiago es un hombre de ventas con una alta sensibilidad por los clientes. Le pasa al teléfono a cualquier cliente. Santiago se sienta con los clientes en la cafetería de la esquina y les da respuesta muy rápido. En Colpatria se decía que el viernes era el día para que los altos directivos visitaran clientes.

El mercado de personas Por el lado de las personas naturales se propuso aumentar de manera agresiva la masa de clientes, que en 2000, era alrededor de unos 100.000 vinculados a través del producto tarjeta de crédito, de los cuales había una gran proporción inactiva. A comienzos de 2002, el producto elegido para implementar esta estrategia fue la tarjeta de crédito.

Lo que hizo el grupo comercial fue comprar, acceder y construir bases de datos con información de prospectos. Se elaboraba el plástico y se entregaba al cliente potencial en su domicilio o lugar de trabajo.

Trabajamos sobre el supuesto de que los vendedores integrales no son eficientes. Los especializamos por producto, para empezar, especializado en colocar tarjetas de crédito de consumo para personas naturales. Dentro del contexto de la estrategia empezamos con la mirada de que un vendedor que vende más de dos productos no vende nada. La labor de integración se dejaba al gerente de oficina, que tenía la responsabilidad de la venta cruzada a los clientes de mayor antigüedad.

“Para romper el mercado, la experiencia nos ha mostrado que es mejor la especialización en el producto”, comentó Perdomo.

Antes de emitir el plástico se consultaba si el prospecto estaba reportado en DataCrédito, pero esto por sí mismo no implicaba rechazarlo como cliente. En este caso se le solicitaba que para respaldar el uso de la tarjeta de crédito debía constituir una hipoteca a favor del banco o dejar un CDT en garantía.

Se empezó a montar una especie de fábrica en el piso 47 de la Torre Colpatria, donde se procesaban a bajo costo las solicitudes de crédito de personas de estratos medios-bajos. Allí se desarrolló la capacidad de procesar muchos papeles en ciclos cortos. Con el tiempo se empezaron a tramitar cerca de 1.000 diarias, demorándose dos días la respuesta al cliente. Alcides Vargas comentó: En ese momento los bancos eran muy conservadores y sólo prestaban a los clientes que tenían historia crediticia, nosotros nos arriesgamos a darles tarjetas de crédito a quienes nunca habían tenido, a quienes veían la tarjeta de crédito como algo aspiracional, y al valorar el acceso, pagaban

Perdomo dijo al respecto: “La idea era pescar donde otros no pescaban”. Y la experimentación empezó a abrir campo en la manera de actuar y pensar de los directivos de Colpatria. Se ensayaban hipótesis de niveles de mora con grupos target, homogéneos demográficamente y se asignó un presupuesto para estas acciones. Por ejemplo, se destinaron unos $5.000 millones para otorgar 4.000 créditos a un grupo de comerciantes de Corabastos, calculando de antemano que se perdería el 8% de ese monto. A los 18 meses se evaluaba el comportamiento del grupo, denominado “de control” y su nivel agregado de mora, lo que permitía establecer un perfil de riesgo y enfilar acciones comerciales específicas para cada segmento; incluso si no debía captarse más clientes de ese grupo, o, si por el contrario debía ampliarse la base de ese target y profundizar en las relaciones.

Este proceso de experimentación fue importante porque Colpatria, aunque tenía experiencia en estratos populares en la captación de recursos y en colocación de cartera hipotecaria, no la tenía en la colocación de otros productos como la tarjeta de crédito. El banco tuvo que emprender la búsqueda de conocimiento rápidamente para la banca personal de consumo, ya que la estrategia comercial era “prestar agresivamente a los estratos dos y tres”. Incluso se decía en forma de broma al interior del banco, pero como refuerzo en el nuevo foco estratégico que “si viene un rico no lo reciba”.

Sierra comentó: “Y los bancos grandes no se metían en esos segmentos por la falta de flexibilidad; un elefante no puede saltar, una liebre sí, es más elástica”. Y las críticas no faltaron. Se comentaba por algunos directivos de otros bancos que “Colpatria no va por buen camino con su renovación estratégica… haciendo eso se van a quebrar”, y la competencia mantuvo su pesimismo, mientras que, resistiendo críticas y desafiando ortodoxias, “Colpatria creaba un nuevo mercado”, comentó Perdomo.

Según Sierra y Vargas, se desarrolló la banca de consumo masivo bajo la siguiente mentalidad: “Al banco no le compran en la oficina, el banco vende.

Hay que salir a la calle a vender. Hay que buscar al cliente y ofrecerle una tarjeta ya aprobada. Tenemos que ser una máquina de ventas”.

Aunque el producto “estrella” dentro de esta estrategia fue la tarjeta de crédito, que se ofrecía con un plazo máximo de 36 meses, también se vendían créditos rotativos para autos y libranzas. Se definió que el portafolio fuera limitado con énfasis en la penetración de mercado en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali.

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En el diseño de la operación de venta de tarjeta de crédito se utilizó el método de pensar de “adelante hacia atrás”, es decir, primero establecer el resultado, luego los medios y finalmente los perfiles de personas para lograr el “qué”. La estructura de ventas se basaba en la medición estricta y en el costo variable, de modo que éste sólo aparecía cuando se producía el resultado: se pagaba al vendedor por el éxito. Se hacía un monitoreo diario de ventas por canales (fuerza de ventas externalizada y oficinas) y por producto. Uno de los problemas que surgió en la implementación de esta estrategia fue la “rotación violenta” de la fuerza de ventas en outsourcing, que se asumió como parte del modelo comercial.

cumplidamente. Uno puede tener una cartera con bajos niveles de mora sin ganar dinero, o una cartera con mayores niveles de riesgo y mora, ganando dinero.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

“Con poca información, sin codeudor y la firma del cliente, la entregábamos”, comentó Alcides Vargas.

Se vinculó en outsourcing una fuerza de ventas especializada que llegó a 2.000 personas. Francisco Sierra, asesor externo para la gestión del negocio de tarjetas de crédito y crédito de consumo (que acordó percibir honorarios en función de los resultados), comentó:

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Esto implicaba ser un “productor de bajo costo con flexibilidad”, estrategia operativa que ya estaba arraigada en la cultura de Colpatria, dada la importancia de los valores de austeridad y cercanía con el cliente.

Para la banca de personas se decantó el modelo de ir a lo masivo (con escala), a bajo costo y con ventas proactivas. Para lograr esto se trabajó en la eficiencia a través de un estricto sistema de control de costos y gastos. “Se iba al centavo y siempre se miraba cómo la decisión o el canal impactaba en el margen”, comentó Sierra. Una estrategia agresiva de colocación con un portafolio limitado iba acompañado de prestar de una forma rentable. Esto implicaba cobrar las tasas máximas permitidas, controlar el gasto de provisiones e incorporar métodos científicos de administración del riesgo, ajustados al perfil de los segmentos dos y tres. “Somos un banco de clase media-baja”, comentó un directivo.

“Un banco se quiebra porque presta mal; la cartera vencida absorbe caja; debe controlarse la cartera mal colocada y evitar la sobreexposición”, comentaba Jorge Rojas. Esto, entre otras cosas, generó la necesidad de reconocer esta función en la estructura organizativa, creando la vicepresidencia de riesgo, que con el tiempo desarrolló un sistema avanzado de administración, con monitoreo diario de la cartera, la mora, las provisiones, mediciones estadísticas de scoring, ventas cruzadas y up-selling. Paralelamente se constituyó una compañía especializada en cobranzas (G&C6), con el objetivo de especializar y optimizar la gestión de cobro de las obligaciones que estuvieran en mora con el banco Colpatria. G&C se tornó muy pronto en un negocio operativamente rentable y autosuficiente.

Colpatria, buscando potenciar y expandirse en nuevos canales, estructuró la unidad de alianzas, desde donde se realizó un despliegue con grandes superficies para entregar tarjetas de crédito a sus clientes. A esto se le denominó Marcas Compartidas y fue el primer banco que trabajó con esta modalidad en el mercado colombiano, ya que desde el año 1995 se venía operando así con Comcel.

A finales de 2002 se reactivó el proceso con la gran superficie Homecenter, llegando después de cuatro años a unas 90.000 tarjetas de crédito colocadas. Con Carrefour se ofrecían beneficios adicionales como descuentos especiales, el club del vino, etc. Por otro lado, además de las comisiones del establecimiento, se compartían las utilidades con las grandes superficies y allí, pesaba el poder de negociación y la capacidad de tomar decisiones rápidas “sentados en la mesa con el aliado”. Este era un incentivo importante porque esto los impulsaba a trabajar para que sus clientes aumen6. Gestiones y cobranzas S.A. (G&C).

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taran la frecuencia de compra, el ticket promedio, y que utilizaran los cupos. La meta era el crecimiento rentable, rápido y con volumen. Alcides Vargas comentó: Homecenter, una gran superficie, quería experimentar antes de entrar en forma con el crédito. Le había ofrecido este negocio a otro banco que dijo “no” basados en el concepto negativo de su departamento de riesgo. Nosotros dijimos “sí”. Luego, Falabella, uno de los accionistas de Homecenter, vio que funcionaba y ocuparon con su negocio de crédito ese espacio. Para nosotros fue importante porque aprendimos sobre cómo operar este negocio con alianzas de este tipo y lo escalamos a otras marcas. Por ejemplo, nos dimos cuenta que la gente no utiliza más del 40% del cupo. Aprendimos y nos hicimos eficientes en el negocio de marcas compartidas.

En 2004, se empezó a ofrecer el crédito de consumo a 36 meses, sin codeudor, con la firma, la cédula y la posibilidad de renovarlo por otro monto igual antes de terminarlo. El 52% de los que tenían este tipo de crédito lo renovaba. Después, en 2006, se elaboró una estrategia para crecer con créditos de vehículo.

En pocos años, la banca personal de Colpatria pasó de unos 125.000 clientes en 2002 (con una participación de mercado de 3,2% en tarjetas de crédito), a cerca de un millón a finales de 2011 (y una participación de mercado del 13%). Con el ingreso de General Electric en 2007 como socio, se había empezado a potenciar, entre otros, productos como los seguros (compra y renovación) y los pagos de servicios con la tarjeta de crédito.

Ingreso y salida de General Electric (GE) como accionista GE, una empresa industrial y financiera de origen norteamericano, hacia 2006, y en parte por los cambios estructurales del gobierno Uribe, empezó a mostrar interés en Colombia. En 2007, luego de analizar diferentes opciones de inversión en el país, buscaron proactivamente a Colpatria y decidieron comprar en ese momento el 49,7% de la Multibanca.

“Para nosotros eso fue como si lo invitaran a uno a la Casa Blanca, o que le dieran la noticia que la hija se va a casar con el príncipe de Inglaterra”, comentó Eduardo Pacheco.

GE quería crecer en América Latina con su unidad de Consumer Finance y llegar rápidamente a una participación del 75% en Multibanca Colpatria. Los criterios que utilizaron para la adquisición, entre otros, fueron: un banco rentable en crecimiento, con plataforma de banca universal, con compatibilidades culturales en términos de valores y liderazgo, y sobre todo con «mentalidad abierta» para aprovechar y adoptar con velocidad el aporte en procesos, métodos y gestión de riesgo que GE podía aportar (p. ej. lean six sigma que

Gonzalo Parral, vicepresidente de mercadeo, de origen argentino, y que había llegado a la Multibanca Colpatria como aporte directivo de GE, dijo: En cuanto a la estrategia, GE no la cambió. Lo que hizo fue aportar metodologías para potenciarla. Aportó metodologías para la formulación e implementación estratégica. Mayor rigurosidad en el análisis para la toma de decisiones, documentación, revisión anual y forecasts. En el proceso de desarrollo estratégico se involucran más líneas, va bottom-up y top-down, de manera permanente. Cada uno en su negocio arma su plan y luego se agrega, se procesa, y se baja más.

El proceso de planeación que GE aportó permitió refrescarlo y aumentar su productividad. En este sentido, comentó Ernesto Viola, vicepresidente financiero, directivo de origen argentino aportado por GE a la operación de Multibanca Colpatria: “La planeación estratégica se planteó para cinco años con revisión y actualización cada año. El paraguas estratégico de GE, su documentación y visión de entorno, fueron bien recibidos”.

Este mismo directivo, Viola, haciendo referencia a la forma de enfrentar el riesgo en Colpatria después de la adquisición del gigante norteamericano, dijo:

La entrada de GE a la propiedad y gestión de la Multibanca no implicó cambios en el equipo directivo.

“Nadie perdió su puesto”, indicó Eduardo Pacheco, “nos mandaron vicepresidentes para transferir conocimientos que nos mejoraron mucho”, pero sin que se produjeran cambios culturales fundamentales.

Perdomo mencionó: Este cambio en la propiedad y en el control no implicó que se cambiara ni la estrategia, ni la administración, ni la imagen del banco. Sin embargo, creo yo, somos otro banco por los métodos de trabajo que se adoptaron en todas las áreas, especialmente en tecnología, procesos y marketing, y también aprendimos a hacer presentaciones en una hoja. Colpatria aprendió a ser un buen receptor de mejores prácticas. Fue algo así como una revolución silenciosa, nos fue cambiando la cultura de cierta manera sin darnos cuenta. Y estos cambios potenciaron el crecimiento de manera rentable.

7. Jorge Rojas comentó: “Se describían los procesos con papelitos, post-its, los cambiábamos, eliminábamos, y este produjo nuevos diseños que bajaron los tiempos de los procesos.”

GE llegó con la mentalidad de potenciar la estrategia de negocio de Colpatria y no de cambiarla, incluso “una de las oportunidades era el cross-selling, ya que el 80% de los clientes tenían un solo producto”, comentó Jorge Rojas.

Ernesto Viola comentaba al percibir la cultura organizacional: “Colpatria era una máquina de ventas. Se respira ventas. La estructura, ejecución y administración de la fuerza de venta, las métricas y los estímulos han creado una cultura de ventas muy definida”.

Se buscaba con GE una mayor profundización en la cartera de consumo, que disminuyera la participación relativa de los créditos hipotecarios, y también se transfirieron conocimientos y prácticas que GE tenía a nivel mundial respecto del sector consumer finance, y que hicieron a Colpatria más eficiente. Alcides Vargas comentó: Colpatria en su actitud de absorber, aprender, experimentar, aprovechó muy bien todas las asesorías técnicas que trajo GE. Por ejemplo, si venía un experto en ciclo de vida de producto de la India o de Inglaterra, durante los tres días que estaba le sacábamos la sangre, lo exprimíamos, no lo cuestionábamos, éramos esponjas. Nunca le dábamos a entender al experto que sabíamos más que él. Luego de la transferencia y después de que se iba, le poníamos filtros y decidíamos.

GE aportó modelos financieros, políticas, procedimientos y metodologías para una mayor rigurosidad en el otorgamiento de los créditos, los controles de gestión, así como el perfeccionamiento en los conceptos y técnicas de marketing. Se perfeccionaron los modelos de originación y comportamiento de clientes, y afinaron las segmentaciones de riesgo, que ajustadas a las etapas del ciclo de vida de los clientes, permitieron mejorar las herramientas para la toma de decisiones. Gonzalo Parral indicó: Las herramientas que aportó GE permitieron aumentar los depósitos de personas naturales; disminuir la mora, que antes era mayor que la del sistema financiero; se incluyó la comercialización de seguros, que en 2012 le dejó a Colpatria cerca de 40.000 millones de pesos; se penetró en nuevos canales y se mejoraron los métodos de cobranza, entre otros. De otro lado, percibo que para los empleados también fue positivo porque empezaron a verse como parte de una multinacional, otros mundos, más posibilidades.

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Se ha aprendido a mitigar el riesgo de manera diferente y más eficiente. En Colpatria los productos y procesos se han alineado para ver caminos y oportunidades desde la definición de los mismos, específicamente en la atención de nichos de clientes y su correspondiente realidad y riesgo.

Para la institución fue un apoyo en dinero que fortaleció y aceleró el crecimiento, y, además, la incorporación de mejores prácticas en procesos, gestión de riesgos, scoring models, métricas, CRM, conectividad, gestión de portafolio, y en métodos para distintas áreas de la operación, buscando una mayor eficiencia y productividad. Por ejemplo, la fábrica de créditos de consumo logró aumentar su desempeño.

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disminuyó el tiempo de los procesos7), y mejorar la productividad y la eficiencia de la operación.

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Se incluyó, entre otros, un procedimiento que establecía que todo crédito igual o superior a los USD$ 20 millones debía tener la aprobación de GE. Al interior de Colpatria tuvo que crearse una cultura de “reportes” y de “lidiar con la burocracia internacional”, procesos que no les parecía adecuados a varios directivos porque se perdía velocidad, flexibilidad y autonomía; elementos que habían sido importantes para implementar la estrategia de los últimos años.

Los directivos de Colpatria coincidían en que GE no había cuestionado la estrategia sino que la había potenciado. Entendió la importancia de las soluciones rápidas y a la medida para los clientes complejos, y que parte de la ventaja competitiva era la flexibilidad, la rapidez, la cercanía y la personalización en la propuesta de valor para el cliente colombiano.

Sin embargo, sí se escucharon algunas quejas de directivos de Colpatria respecto de lo que venía trabajándose con GE, por los cambios y la formalización, e incluso con frases como “hacíamos lo mismo, pero llegó GE y le puso otros nombres, en inglés algunos; fueron pocas mejoras, pero no más”.

La crisis estadounidense de 2008, implicó que GE tomara la decisión de desinvertir en su unidad de Consumer Finance a nivel mundial y Colombia se vio afectada por esa decisión. Finalmente, en julio de 2011, debido a la cláusula de no-venta a terceros8 durante cinco años, GE vendió de regreso su participación accionaria a Mercantil Colpatria que tuvo que recurrir a un crédito con bancos internacionales de USD$ 250 millones, operación que por su tamaño fue singular y novedosa para la familia Pacheco.

Scotiabank Al Scotiabank lo preferimos en un proceso donde hubo varios interesados, porque además de su prestancia, su ranking mundial y una trayectoria casi bicentenaria, nos ofreció las mejores garantías de estabilidad para funcionarios del banco, al recibirnos como socios participantes y, por supuesto, con unas condiciones económicas atractivas. Dentro de las reglas del negocio que se acordaron, está la de que nuestro rol de socios se mantendrá mientras conserváramos la participación que ahora tenemos en el banco, en el que ambos socios ambicionamos alcanzar por lo menos el doble de la actual cuota de mercado9.

8. La cláusula establecía que GE no podía vender el 49% de su participación accionarial antes de cinco años, contados a partir de 2007, momento en que había entrado como socio de Multibanca Colpatria.

9. Eduardo Pacheco, tomado de Mercantil Colpatria, Informe Anual 2011 a Accionistas.

En octubre de 2011, Scotiabank, un banco tradicional canadiense de grandes dimensiones, que había adquirido cerca de 20 bancos a nivel mundial en los últimos tres años, compró por USD$ 1.000 millones el 51% de la participación accionarial del banco (Multibanca) Colpatria10, quedando con el control, o en otras palabras “Colpatria es filial de Scotiabank, aunque seguimos siendo socios y no se tomara ninguna decisión de trascendencia sin el consentimiento del 49%”11, según las palabras de Eduardo Pacheco, quien dijo además: Dejamos claro y por escrito que nadie en Colpatria perdería su puesto, ese era un tema crítico, no íbamos a cambiar puestos por plata, ni a permitir que cualquier nuevo accionista que entrara llegara a masacrar a nuestra gente. Pero sí quedó claro que ellos traerían directivos para la operación, algo que no fue tan fuerte en el caso de GE.

Colpatria contaba con un equipo directivo y operativo formado al interior de la organización. Incluso, había sido el mismo equipo antes de la crisis, durante la crisis y después de la crisis. Había estabilidad laboral y se mantenía la cultura del talento “hecho en casa”.

Eduardo Pacheco mencionó: Durante los últimos diez años hemos sido el banco más rentable del país en términos de ROE, los más eficientes en la relación gastos administrativos sobre margen, y tenemos una cantera de talento muy clara. Nos hemos formado aquí, somos un equipo cohesionado, con resultados.

La estrategia y prácticas de Multibanca Colpatria eran de mayor riesgo relativo a las del sector de la banca comercial, y, por ello mismo, de mayores márgenes.

Sin embargo, haber desafiado las ortodoxias del sector en medio de una crisis era considerado uno de los logros fundamentales de la renovación estratégica.

Jaime Santos comentó: “El éxito de Colpatria ha sido la gente, su vínculo emocional con la empresa, y que asume mayores riesgos cuando se compara con los bancos comerciales”.

Colpatria estaba en la categoría de bancos que ofrecía las tasas activas (de colocación) y pasivas (de captación) más altas del sistema. Así mismo, cobraba mayores comisiones por servicios a sus clientes; tenía mayores provisiones relativas, y menores gastos operativos cuando se comparaba con otros bancos. Gonzalo Parral, quien permaneció como alto directivo de Colpatria después de la desinversión de GE, comentó: En Scotiabank son banqueros de larga tradición y conservadores por naturaleza. Son muy grandes con experiencia 10. US$ 500 millones en metálico y US$ 500 en acciones de Scotiabank.

11. Mercantil Colpatria, Informe Anual 2011 a Accionistas.

“Seguramente con Scotiabank vamos a ir poco a poco a una estrategia de menor apetito de riesgo”, mencionó Eduardo Pacheco, que entendía que uno de los grandes retos de la organización sería incorporar las competencias de Scotiabank en Colpatria, y llegar a nuevos segmentos para potenciar el crecimiento y ganar en participación de mercado. De hecho era común que este banco canadiense se promocionara como una institución financiera con “retornos superiores al promedio con riesgos por debajo del promedio”. En el Anexo 6 se establecen las prioridades estratégicas de Scotiabank. Perdomo dijo:

Y continuó Perdomo: Me parece que Scotiabank nos aportará mucho en segmentos en los que no hemos penetrado con fuerza, como el mercado mayorista corporativo donde se hacen créditos sindicados a grandes empresas por montos de al menos USD$ 100 millones. Y, en el otro extremo, el microcrédito.

En este mismo sentido comentó Francisco Sierra: En el sector se considera que Scotiabank es conservador en cuanto a riesgo de crédito. Esto será un desafío estratégico hacia el futuro, pues podría haber tensión en las miradas sobre cómo encajar y crecer en el mercado colombiano.

A nivel de la junta directiva del Banco Colpatria, que realizaba entre 12 y 14 reuniones al año, se estaban produciendo los cambios y los respectivos nombramientos. La junta aumentó de cinco a siete miembros, de los cuales cuatro serían representantes del nuevo accionista Scotiabank (Anexo 7).

Un elemento importante era que Scotiabank había salido fortalecido de la crisis norteamericana de 2008 manteniendo una estrategia conservadora. Otro de los

Scotia adopta y genera innovaciones en los diferentes países en los que tienen presencia y las replica en otros. Por ejemplo en Perú aprendió y potenció el negocio de microcrédito y ahora puede replicar ese modelo en otros países.

Epílogo Colpatria había comprado a Citibank en 2010 una participación mayoritaria en la administradora del fondo de pensiones Colfondos, que empezó de inmediato a ser dirigido por Alcides Vargas, quien había trabajado en profundidad la banca personal de consumo masivo después de la crisis. Mercantil Colpatria (holding) no descartaba la posibilidad de que Scotiabank entrara a participar también en el negocio de pensiones, ya que los nuevos accionistas tenían negocios en esta categoría en Perú, República Dominicana y Canadá.

Alcides Vargas tenía el reto así en Colfondos de reorientar la actividad comercial hacia segmentos de mayor valor agregado, menor siniestralidad, racionalizar la estructura de ventas, mejorar el nivel de gastos y disminuir el costo de los seguros previsionales.

A mediados de 2011, Colpatria había adquirido el negocio de crédito de electrodomésticos de Codensa, empresa que suministraba la energía eléctrica a los hogares bogotanos y cuya casa matriz cuestionó que CréditoFácil fuera un negocio que estuviera en su foco estratégico. Este negocio tenía alrededor de 600.000 clientes, especialmente de estratos bajos; con alta concentración en el estrato dos. Perdomo mencionó: Los clientes de Codensa, ahora nuestros, en gran parte no tienen banca. Sin embargo, parte del éxito de este negocio es que el cobro de las cuotas del crédito está en la factura de energía. Y aunque se puedan separar para el pago, sí que ejerce una presión psicológica de cumplimiento. Tenemos temor de aparecer allí con la marca “Colpatria” y no “Codensa” por el efecto que eso pueda tener sobre la cultura de pago que ya tienen estos clientes. Sin embargo, tenemos un acuerdo que nos da un plazo de diez años para quitar la marca Codensa, la pregunta fundamental es cuándo y cómo hacerlo.

Para comienzos de 2012, Multibanca Colpatria ya tenía más de 1.600.000 tarjetas de crédito colocadas en el mercado colombiano. En este número se incluían los 600.000 nuevos clientes que habían ingresado por vía de la adquisición del negocio de Codensa, y esto lo colocaba como el tercer emisor de tarjetas de crédito del país.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

A diferencia de GE, Scotiabank sí es un banco tradicional y por este motivo, tiene la lógica bancaria tradicional. Son muy estrictos en la asunción de riesgos, y tienen sus propios y avanzados métodos de control y gestión del riesgo.

Sin embargo, nosotros queremos preservar nuestra estrategia actual porque nos ha dado una mayor rentabilidad relativa. Y dado que últimamente nos han surgido imitadores, tenemos que defender nuestra participación de mercado en el segmento de empresas medianas de mayor riesgo relativo.

factores de la ecuación era que solo en un país asiático (Tailandia) y en Colombia, Scotiabank mantenía socios en su operación, ya que en el resto de países operaba con el 100% de la propiedad. Un directivo de Scotiabank, que había llegado recientemente a Colpatria mencionó:

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

en negocios corporativos de amplias dimensiones, seguramente piensan en empresas como Ecopetrol, Sab-Miller, en grandes préstamos que en su mayor parte serán aprobados en Toronto. Tienen experiencia internacional, saben de minería que es un sector que va a crecer muchísimo en Colombia en los próximos años, y tienen un staff de altísimas cualificaciones a nivel corporativo que seguramente ejercerá un control estricto con nuevos procedimientos para la operación colombiana, y de transmisión cultural.

85

Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

“Nosotros lo compramos y en el sector pocos querían este negocio por el riesgo”, comentó Jorge Rojas.

Todo esto se comprendía como un logro importante de crecimiento y de resultados de la estrategia que en 2000 emergió en Anapoima, ya que diez años antes el banco tenía alrededor de 100.000 tarjetas de crédito colocadas. Otro elemento era que pesar de que Colpatria ofrecía salarios en la media del sector, había una gran cercanía emocional de los empleados con la marca y no operaba ningún sindicato.

Por su lado, la cartera de Multibanca Colpatria, para comienzos de 2012, era 50% comercial, 34% de consumo, y 16% hipotecaria. Según Gonzalo Parral: Existe una gran oportunidad de mercado para Colpatria, ya que del mercado de empresas de más de US$ 100 millones en ventas anuales, nuestro banco tiene el 1% de cuota de mercado. Del segmento de empresas entre USD$ 8 a USD$ 50 millones tiene el 12%.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

Cuando se consolidaba, los directivos del banco indicaban que Multibanca Colpatria tenía el 5,6% de cuota de mercado, pero que para competir como un jugador de peso hacia el futuro, el banco requería una participación de mercado de mínimo el 10% en Colombia, lo que implicaba como meta casi que duplicarse en relación con la posición de comienzos de 2012.

Se calculaba por los expertos que la bancarización era del 55% de la población12 y el índice de profundización financiera13 era cercano al 35%. Esto indicaba, según Perdomo, que había “espacio para trabajar”. Se hablaba en los medios que había cerca de 14 millones de colombianos sin acceso a los servicios financieros.

Según algunos expertos, aumentar la penetración al 50% implicaba duplicar el sistema, lo que era un reto para toda la banca en términos de gestión del crecimiento. Los expertos criticaban las tasas de usura operantes en la regulación del sistema financiero colombiano, ya que, según ellos, frenaban el crecimiento del acceso a servicios financieros (p. ej. crédito) en la base de la pirámide (BoP) no-bancarizada.

Si por ejemplo el país tiene 35 billones de pesos emitidos y 7 billones están en los bancos; esto implica, en números gordos, que 25 billones están en la calle. Creo que debe hacerse una especie de guerra al efectivo; que la gente pague con tarjeta y no ande con efectivo en el bolsillo. La pregunta es cómo hacerlo, tenemos que trabajar en eso, es un reto hacia el futuro. Por otro lado, estoy seguro de que en un mercado competido como el colombiano se pueden encontrar océanos azules con nichos rentables, es cuestión de ver lo que el sistema no está viendo, repetir de alguna forma lo que hicimos con la renovación estratégica en el año 2000.

Por su lado, Mercantil Colpatria (holding) no quería dejar de lado sus prácticas de RSE14, algunas apalancadas desde Multibanca Colpatria, y deseaba mantener un vínculo directo de aportes económicos y sociales a la comunidad. La familia Pacheco recordaba que don Carlos, el fundador, que era contador público, tenía la costumbre de donar recursos a instituciones educativas para estudiantes de bajos recursos. Incluso, a finales de 2011, se había definido entregar más de $25.000 millones de pesos para educación a diferentes instituciones durante los siguientes cinco años.

Uno de los mayores retos para Multibanca Colpatria era incorporar las capacidades que Scotiabank tenía en el segmento corporativo y en microcrédito. La integración operacional y cultural era una tarea que debía diseñarse muy pronto.

Según los directivos, la estrategia de negocio y comercial había dado sus frutos por más de doce años (Anexo 8) bajo un esquema de “pensar distinto”, cuestionar paradigmas, adoptar una mayor propensión al riesgo y desafiar determinadas lógicas en el sector de la banca comercial tradicional.

El equipo de la alta dirección y gobierno de Multibanca Colpatria debían emprender un plan de acción para atacar los problemas que tenían al frente y orientar la acción directiva hacia las metas y los retos identificados.

12. Esto implicaba que el 45% de la población no tenía ningún producto bancario. Y del 55%, la mitad tiene solo un producto bancario. Fuente: Santiago Perdomo.

13. Este índice se construye con el monto de créditos/PIB.

86

Según Perdomo, para lograr una mayor penetración bancaria, era importante, entre otras cosas, cambiar en el país la cultura o “percepción del efectivo”. A mediados de febrero de 2012 mencionó:

14. Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Anexo 3

Datos generales de Scotiabank

Visión y misión de Multibanca Colpatria, 2012 Misión Ser un Banco comercial con crecimiento rentable, reconocido por tener soluciones financieras que contribuyan al éxito de las familias de ingresos medio y las empresas medianas, apoyado en una cultura de excelencia y servicio, eficiencia operativa y óptima gestión de riesgos, generando valor a sus empleados y accionistas, con sentido de responsabilidad social empresarial.

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

Anexo 1

Contribuir activamente a la generación de sinergias con las demás empresas del grupo.

Visión Cumpliremos la obligación de satisfacer las expectativas de nuestros clientes con el concurso de un excelente equipo humano.

Fuente: Banco Colpatria, informe a los accionistas, 2012.

Anexo 4 Participación de mercado total portafolio a comienzos 2012 (valores aprox.)

Banco

Anexo 2 Segmentos atendidos por Multibanca Colpatria con énfasis en medio y medio-bajo 2012

Bancolombia

21,6%

Davivienda

12,7%

Grupo Aval

28,6%

BBVA

9,5%

Colpatria

5,6%

Fuente: Colpatria.

Anexo 5 Grupo Colpatria

Fuente: Colpatria.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

Fuente: Colpatria.

Cuota de mercado

Fuente: Colpatria.

87

Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

Anexo 6

Principales

Prioridades estratégicas de Scotiabank

Suplentes

Carlos Guillermo Escobar Barco

María del Rosario Sintes Ulloa

Enrique de Jesús Brando Pradilla

Marco Fidel Rocha Rodríguez

2012 (prevista) Principales

Suplentes

Carlos González Taboada

Santiago Dirube

Dieter Werner Jentsch

Walter Tas

Guillermo Manuel Álvarez Calderón

Eduardo Alberto Klurfan

Martín José Carrizosa Calle

Felipe Andrés Cuberos de las Casas

Eduardo Pacheco Cortés

Carlos Rodrigo Pacheco Cortés

Julio Manuel Ayerbe Muñoz

Jaime Eduardo Santos Mera

Carlos Guillermo Escobar Barco

María del Rosario Sintes Ulloa

Fuente:http://www.scotiabank.com/ca/common/pdf/about_ scotia/investment_community_presentations22011.pdf.

Fuente: Colpatria.

Anexo 8 Datos comparativos con el sector 2011 Indicador

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

Crecimiento de cartera

88

Sector Banca Colpatria 25,5%

35,7%

Crecimiento cartera hipotecaria (incluye titularizaciones)

36%

36,8%

Crecimiento cartera comercial

23%

42,4%

Crecimiento cartera de consumo

32,9%

24,7%

Crecimiento de captaciones

18,7%

34%

Calidad de la cartera (comercial, consumo, hipotecaria)

6,8%

Indicador calidad de la cartera comercial

6,4%

9%

Indicador calidad de la cartera de consumo

7,8%

10,6%

Indicador calidad de la cartera hipotecaria

5,8%

7,3%

Crecimiento de utilidades

20,3%

64,5%

Anexo 7

ROE

16,1%

24,9%

ROA

2,12%

Composición de la junta directiva Multibanca Colpatria 2011

Número de empleados directos

4.09415

Índice de rotación voluntaria de empleados

6,14%

Fuente: Colpatria.

Principales

Suplentes

Eduardo Pacheco Cortés

Carlos Rodrigo Pacheco Cortés

Julio Manuel Ayerbe Muñoz

Raúl González Cardozo (vicepresidente)

Jaime Santos Mera (vicepresidente Mercantil)

Jorge Horacio Rojas Dumit (vicepresidente)

Índice de gastos/ingresos

56%

2,3%

47%

Fuente: Banco Colpatria, informe a los accionistas 2012.15 15. Incluye las tres empresas de la Multibanca Colpatria: Banco, Fiduciaria, y Gestiones y Cobranzas (G &C).

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

Anexo 9 Datos generales Multibanca Colpatria 2012

Fuente: Colpatria.

Estados financieros Balance General Al 31 de diciembre del año correspondiente (Millones de pesos) ACTIVOS Disponible Fondos Interbanc. Vendidos y Pactos de Reventa

2011 989,344.51

2010 800,960.92

2009 695,278.79

2008 395,298.07

2007 202,482.47

170,786.79

66,144.05

82,000.00

7,695.53

125,982.94

1,121,403.02

1,062,972.58

1,113,161.95

994,094.83

590,058.27

Cartera de Créditos

10,272,423.05

7,563,719.46

6,282,112.92

5,305,336.29

4,562,153.74

Créditos de Vivienda

1,395,063.28

1,015,402.93

1,029,789.75

941,804.68

860,160.97

212,320.37

169,447.80

154,094.01

166,659.12

127,968.87

3,737.77

3,418.29

4,082.51

5,216.39

6,578.18

Categ C Riesg Aprec, Gtia Idonea ccons

3,201.05

3,759.80

5,971.45

10,853.86

2,857.16

Categ D Riesg Signif, Gtia Idonea ccons

2,532.95

3,037.26

5,416.23

6,753.66

3,949.99

Categ E Riesg Incob, Gtia Idonea ccons

705.66

1,375.61

2,594.66

10.44

4,272.97

3,176,164.21

2,518,458.25

2,051,563.71

1,324,429.61

1,224,188.88

Categ B Riesg Acept, Otras Gtia ccons

114,897.53

104,503.28

78,192.56

71,182.31

64,784.13

Categ C Riesg Aprec, Otras Gtia ccons

79,630.99

62,286.66

81,866.13

67,977.76

33,798.84

Inversiones

Categ A Riesg Normal, Gtia Idonea ccons Categ B Riesg Acept, Gtia Idonea ccons

Categ A Riesg Normal, Otras Gtias ccons

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

Anexo 10

89

Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

Balance General Al 31 de diciembre del año correspondiente (Millones de pesos) ACTIVOS

2011

2008

2007

151,324.01

131,252.78

124,724.00

99,003.10

47,536.61

Categ E Riesg Incob, Otras Gtia ccons

46,381.50

40,876.85

44,368.87

533.23

5,053.46

Microcréditos Otras Garantías

15.38

11.18

.00

.00

.00

2,283,099.43

1,454,776.69

1,045,834.41

873,393.62

609,213.29

Categ B Riesg Acept, Gtia Idonea ccomer

105,392.27

76,356.06

91,099.31

104,248.68

33,467.65

Categ C Riesg Aprec, Gtia Idonea ccomer

61,849.03

22,766.21

36,404.91

20,079.29

30,594.20

Categ D Riesg Signif, Gtia Idonea cconer

35,644.20

41,782.85

29,291.62

11,223.69

3,326.26

Categ E Riesg Incob, Gtia Idonea ccomer

11,869.39

13,051.22

6,054.43

6,531.40

1,631.28

Categ A Riesg Normal, Gtia Idonea ccomer

Categ A Riesg Normal, Otras Gtias ccomer

2,917,119.49

2,201,052.36

1,734,662.80

1,594,638.53

1,568,584.00

Categ B Riesg Acept, Otras Gtia ccomer

89,845.97

96,450.75

90,304.86

175,406.11

50,030.72

Categ C Riesg Aprec, Otras Gtia ccomer

117,773.95

9,252.88

24,983.19

56,953.10

43,100.26

Categ D Riesg Signif, Otras Gtia ccomer

66,516.33

62,281.40

45,047.74

14,066.94

2,493.72

Categ E Riesg Incob, Otras Gtia ccomer

24,448.64

35,824.12

7,104.03

18,534.41

20,842.18

Prov Créditos de vivienda

- 26,967.47

- 23,751.89

- 25,707.94

- 26,000.13

- 25,437.93

Prov Créditos de consumo

- 230,736.06

- 180,591.79

- 211,821.26

- 130,051.37

- 57,100.24

- 4.00

- .18

.00

.00

.00

- 220,674.03

- 196,877.94

- 163,511.15

- 98,653.59

- 75,930.21

- 13,950.63

- 10,154.03

- 10,297.90

- 9,458.56

- 23,811.50

Prov Créditos comerciales Provisión General Aceptaciones y derivados

62,902.41

34,491.42

1,781.76

13,456.71

6,416.61

216,437.80

135,718.14

77,122.60

71,235.62

67,759.79

Bienes Realizables y recibidos en pago

29,107.55

16,401.91

16,645.60

16,394.58

11,583.80

Propiedades y Equipo

75,468.99

66,444.60

72,493.23

68,959.05

70,261.70

369,821.40

255,838.70

226,067.25

197,124.26

135,292.52

13,307,695.52

10,002,691.78

8,566,664.09

7,069,594.94

5,771,991.84

2010

2009

2008

2007

Cuentas por cobrar

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2009

Categ D Riesg Signif, Otras Gtia ccons

Prov Créditos de microcréditos

90

2010

Otros Activos TOTAL DEL ACTIVO Fuente: Superfinanciera.2012

Anexo 10 (cont.)

Estados financieros balance (cont.)

2011 Contingentes Acreedoras

5,987,951.08

3,972,295.57

2,418,777.70

2,064,651.37

2,112,359.79

Contingentes Deudoras por Contra

1,644,431.17

1,007,679.88

795,389.99

332,032.74

275,946.77

11,306,024.09

8,129,653.13

6,730,453.35

De Orden Deudoras por Contra

14,965,327.38

De Orden Acreedoras

29,934,495.11

21,687,828.93

22,678,519.06

19,292,401.76

12,070,851.65

2011

2010

2009

2008

2007

PASIVOS Y PATRIMONIO Depósitos y Exigibilidades

13,044,840.43

9,345,754.06

6,931,357.21

5,917,697.03

4,971,051.89

4,171,151.34

839,891.42

752,255.50

512,312.33

454,426.77

452,082.40

Certificados de Depósito a Termino

3,989,846.70

2,818,945.27

2,812,963.34

2,493,423.37

2,020,940.75

Depósitos de Ahorro

4,311,494.84

3,182,590.45

2,470,110.27

1,898,649.14

1,595,906.10

Depósitos en Cuenta Corriente Bancaria

Cuentas de Ahorro Especial Bancos y Corresponsales Depósitos Especiales Exigibilidades por Servicios Bancarios

2011

2010

2009

2008

2007

64,966.80

48,911.27

31,382.30

24,511.04

23,017.88

275.85

271.92

.00

2,525.89

610.66

120.33

3,439.56

1.08

175.58

32.43

125,928.45

108,406.91

82,720.06

88,402.89

56,428.32

.00

167.27

197.57

359.63

350.13

13,229.66

16,369.08

8,010.08

8,577.58

21,782.68

.00

56,575.73

246,003.25

72,200.00

.00

Servicios Bancarios de Recaudo Establecimientos Afiliados Fondos Ínter. Comprados y Pactos de Recompra Aceptaciones (Bancarias) en Circulación

53,020.62

37,274.51

432.04

2,775.28

2,165.06

1,846,769.08

1,220,788.64

898,552.97

874,989.91

676,908.37

Cuentas por Pagar

230,300.14

197,138.40

242,472.87

158,402.28

136,866.82

Títulos de Inversión en Circulación

498,014.00

484,400.00

330,000.00

135,912.89

163,975.05

Otros Pasivos

58,210.98

39,327.69

35,350.63

35,717.23

30,435.39

Pasivos Estimados y Provisiones

46,157.56

36,328.25

32,721.67

31,847.31

28,368.99

Créditos de Bancos y otras Obligac.Financieras

TOTAL PASIVO

12,078,226.44

9,003,190.43

7,703,230.46

6,282,896.81

5,209,871.02

Capital Social

233,878.14

233,878.14

233,878.14

233,878.14

233,878.14

Reservas

556,510.87

463,158.82

373,032.57

250,688.74

150,657.46

Superávit

132,867.88

116,286.29

104,029.17

75,805.15

70,943.57

Resultados Ejercicio

306,212.18

186,178.11

152,493.75

226,326.10

106,641.65

TOTAL PATRIMONIO

999,501.36

863,433.63

786,698.13

562,120.82

10,002,691.78

8,566,664.09

7,069,594.94

5,771,991.84

Contingentes Acreedoras por Contra

5,987,951.08

3,972,295.57

2,418,777.70

2,064,651.37

2,112,359.79

Contingentes Deudoras por Contra

1,644,431.17

1,007,679.88

795,389.99

332,032.74

275,946.77

De Orden Deudoras por Contra

14,965,327.38

13,044,840.43

11,306,024.09

8,129,653.13

6,730,453.35

De Orden Acreedoras por Contra

29,934,495.11

21,687,828.93

22,678,519.06

19,292,401.76

12,070,851.65

2009

2008

2007

Fuente: Superfinanciera.2012

Anexo 10 (cont.)

Estados financieros Estado de resultados Al 31 de diciembre del año correspondiente (Millones de pesos)

2011

2010

Ingresos operacionales

2,424,992.39

1,945,121.24

1,485,001.29

1,425,350.91

1,053,034.35

Intereses y Descuento Amortizado Cartera Créditos

1,163,145.38

920,906.43

889,715.34

850,806.49

638,051.97

27,022.83

22,125.59

28,009.88

64,481.00

39,979.02

177,035.70

144,221.38

115,698.04

104,158.82

98,264.40

Corrección Monetaria - UPAC Comisiones y/o Honorarios Utilidad en Venta de Inversiones y de Cartera

8,340.10

19,774.73

3,041.30

1,641.95

286.14

Dividendos y Participaciones

16,258.37

11,952.82

11,678.90

8,901.88

11,078.96

Cambios

43,325.12

22,991.45

23,162.98

52,975.59

36,015.66

Otros Ingresos Operacionales

596,430.88

543,115.10

412,770.69

342,285.31

229,358.19

Ingresos no operacionales

111,004.49

68,154.59

69,843.93

132,616.45

59,212.68

2,184,761.02

1,733,266.74

1,335,292.02

1,267,970.37

956,400.89

Gastos y costos operacionales

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

1,229,469.08 13,307,695.52

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

PASIVOS Y PATRIMONIO

91

Ernesto Barrera Duque. Germán Mejía Aguirre. Felipe Cortés Ortiz.

Estado de resultados Al 31 de diciembre del año correspondiente (Millones de pesos)

2011

Intereses Depósitos y Exigibilidades

2010

2009

2008

2007

286,359.23

201,658.83

289,394.70

339,934.23

247,694.17

66,882.14

43,478.51

51,950.88

53,742.66

40,243.71

166,834.40

145,194.48

120,309.64

108,763.39

95,854.36

3,502.88

5,834.65

2,687.04

1,475.63

.00

Honorarios

22,894.74

19,629.20

20,078.54

23,329.08

17,284.77

Cambios

32,159.83

22,368.22

33,563.19

62,170.48

35,308.52

Seguros

31,082.13

25,096.69

20,007.32

17,020.09

15,494.26

Mantenim, Reparac., Adecuac e Instalac.Oficinas

18,728.11

14,782.56

15,038.11

15,753.99

13,373.23

542,170.80

513,651.33

488,107.09

374,574.44

247,044.28

Depreciaciones

14,236.00

12,966.90

13,527.21

12,961.84

13,477.45

Amortizaciones

18,103.70

12,313.11

11,039.31

10,067.45

9,916.86

205,529.55

205,258.15

120,563.59

116,648.55

106,475.38

41,263.86

11,324.51

10,926.74

15,343.02

14,712.38

3,759.82

82,506.47

56,132.71

48,327.88

34,492.11

306,212.18

186,178.11

152,493.75

226,326.10

106,641.65

8,44

5,13

Intereses Créditos de Bancos y Otras blig. Financiera Gastos de Personal Pérdida en Venta de Inversiones

Provisiones

Otros Gastos y Costos Operacionales No operacionales Impuesto de Renta y Complementarios Ganancias (excedentes) y perdidas Utilidad neta por acción Fuente: Superfinanciera.2012

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

Anexo 11 Datos macroeconómicos Colombia PIB total VariaMiles de ción Periodo Millones de Anual Pesos %

PIB por habitante

Pesos

2000

284.761

3.045

16,7

2.088,14

12,00%

12,15%

2001

289.539

1,68

7.066.808 7.094.190

0,39

3.057

9,23

14,97

2.300,10

8,50%

12,44%

2002

296.789

2,50

7.181.162

1,23

3.094

8,75

15,54

2.506,55

5,25%

8,94%

2003

308.418

3,92

7.369.789

2,63

3.176

7,65

14,09

2.875,91

7,25%

7,80%

2004

324.866

5,33

7.667.632

4,04

3.304

6,99

13,64

2.628,47

6,50%

7,80%

2005

340.156

4,71

7.931.153

3,44

3.417

6,49

11,8

2.321,49

6,00%

7,01%

2006

362.938

6,70

8.361.479

5,43

3.603

5,5

12,03

2.358,96

7,50%

6,27%

2007

387.983

6,90

8.832.464

5,63

3.806

4,85

11,19

2.076,24

9,50%

8,01%

2008

401.744

3,55

9.037.877

2,33

3.894

4,48

11,26

1.967,11

9,50%

9,74%

2009

408.379

1,65

9.079.360

0,46

3.912

5,69

12,02

2.153,30

3,50%

6,14%

2010

424.599

3,97

9.329.881

2,76

4.020

7,67

11,78

1.898,68

3,00%

3,66%

2011

452.815

6,65

9.834.269

5,41

4.238

2,00

10,83

1.846,97

4,75%

4,21%

Fuente: Banco de la República 2012 92

Tasa de IntervenVariaDesemInflación TRM ción Banco de la DTF ción Dólares pleo (IPC año promedio República (última promedio Anual de 2005 promedio corrido) anual modificación de anual % anual % cada periodo)

BANCO DE LA REPÚBLICA, UPAC. En línea http://www.banrep.gov.co/es/upac CLAVIJO, SERGIO. Hacia la multibanca en Colombia: retos y “retazos”. 2000. http://www. banrep.gov.co/en/node/601 COLOMBIA.CONSTITUCIÓN POLÍTICA. En línea http://www.constitucioncolombia.com/impresion.php# COLOMBIA. CONGRESO DE COLOMBIA, Ley 45 de 1990: Por la cual se expiden normas en materia de intermediación financiera, se regula la actividad aseguradora, se conceden unas facultades y se dictan otras disposiciones. En línea www.sice. oas.org/investment/NatLeg/COL/L45_90_s.pdf COLOMBIA. FONDO DE GARANTÍAS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS Entidad del Gobierno de Colombia,, adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público. En línea https://www. fogafin.gov.co/

DATACRÉDITO Central de Información Crediticia con presencia en Colombia, Perú y Venezuela.

Soluciones Integrales a los principales sectores de la economía, En línea. https://www.datacredito. com.co/dc/portal/Home/ DINERO General Electric compra 39.29% del Banco Colpatria 2007. En línea http://www.dinero. com/negocios/articulo/general-electric-compra3929-del-banco-colpatria/42001 MERCANTIL COLPATRIA 2012. Informe de gestión de la Administración el Banco. 2012 https:// www.colpatria.com/Publico/.../pdf/informe-degestion-2012.pdf

Multibanca Colpatria: renovación estratégica

Bibliografía

MULTIBANCA COLPATRIA. ¡Quiénes somos?

En línea https://www.colpatria.com/personasnuestraorg.aspx#resena PACHECO, EDUARDO, Mercantil Colpatria S.A., Informe Anual 2011 a accionistas. En línea https:// www.colpatria.com/Publico/.../pdf/informe-degestion-2012.pdf SCOTIABANK Scotiabank is a leading financial services provider in over 55 countries and Canada’s most international bank En línea: http://www. scotiabank.com/ca/en/0,,464,00.html

CONSTRUCTORA COLPATRIA, Unidad Constructora (que tiene vivienda, construcciones a terceros, infraestructura y dos filiales en México y Perú). www.colpatria.com/personas-nuestraorg.aspx

SEMANA Carlos Pacheco Devia, Fundador de Colpatria. El titular de la banca. En línea http:// w w w.semana.com/gente/ar ticulo/el-titularbanca/238464-3

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 75-94

COLOMBIA. SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA. Reporte de inclusión financiera 2012. En línea https://www.superfinanciera.gov.co/descargas com...18052012reportein

93

Reseña bibliográfica

El Hambre al Servicio del Neoliberalismo

en una “industria” sí es algo más novedoso que se debe investigar, resistir y denunciar.

Autor: Juan Carlos Morales González.

Bogotá: Ediciones desde abajo. 2006. 255 PÁGS.

No está dentro del proyecto del autor señalar otras causas de menor cuantía en la producción de este flagelo: el desperdicio de enormes cantidades de alimentos en los hogares, en los restaurantes y en los supermercados de los países ricos. Existen variables climáticas, geográficas, de fertilidad de los suelos y de fuentes de agua que favorecen o no la agroindustria en las diferentes regiones del planeta; sin embargo - y este si es el señalamiento del autor - el mayor desequilibrio lo ocasionan los organismos financieros internacionales que actuando de manera muy sutil y con todos los instrumentos y matemáticas de la “economía científica”, aplican distintos modelos de avasallamiento de acuerdo a la idiosincrasia de cada país. El Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial del Comercio, como agencias de los países desarrollados manejan los siguientes esquemas de extracción neocolonialista sobre los pueblos del tercer mundo:

ISBN 958-8093-64-X Otto Bautista Gamboa, MD1

Al observar la carátula de un libro, el lector - casi que de manera inconsciente se forma una idea general del contenido del mismo y del propósito que guía al autor en su trabajo de investigación. Así ocurre cuando uno toma en sus manos el libro de Juan Carlos Morales titulado “El hambre al servicio del neoliberalismo”, con una portada que muestra a una caquéctica criatura entre el engranaje de unas ruedas dentadas (FMI, BM, OMC). Sin comenzar a hojearlo uno se pregunta si es que el “hambre” es una mercancía, un producto o un servicio susceptible de ser comprado, vendido o con el cual se pueda montar una “industria”.

Esta maliciosa intuición parece algo monstruosa e inconcebible. Es entonces, cuando el lector se adentra en la argumentación, respaldada con abundantes referencias estadísticas y bibliográficas que aporta el autor que no sólo se va confirmando ese presentimiento inicial sino que además comienzan a visualizarse los nombres de los empresarios que extraen las utilidades de este negocio y las sutiles metodologías de las que “científicamente” se valen para llevar a cabo fines tan siniestros.

Juan Carlos Morales es un médico, master en historia contemporánea y relaciones internacionales, que se ha propuesto investigar a fondo el acuciante problema mundial del hambre y sus nexos con el capitalismo de hoy. Por supuesto, el hambre ha acompañado a los seres humanos desde tiempos inmemoriales por causas de orden natural, pero que los mismos seres humanos hayan echado mano de ella para sacar ventaja y provecho de sus congéneres quizá comenzó al tiempo con las guerra, los sitios, los asedios y bloqueos; pero que se haya convertido 1. Médico cirujano, Universidad Nacional de Colombia. Miembro Fundador de la Universidad El Bosque.

1. El “endeudamiento externo”, que en vez de dismi-

nuir crece cada año y, por supuesto, el pago de los respectivos intereses, que en los últimos treinta años ha sido igual a cuatro veces el monto de la misma deuda.

2. El llamado “ajuste estructural” a que

obligan el FMI y el BM que les permite manipular las finanzas, lo fiscal, lo laboral, los mercados, las importaciones y exportaciones, los impuestos, el valor de la moneda y los salarios de cada país; todo esto con el único fin de garantizar el pago oportuno de la deuda y sus intereses. Naturalmente en forma directa o indirecta se afecta con ello la seguridad alimentaria de estos pueblos.

3. Pero existe una figura aún más malévola cual es

la de las distintas formas de “ayuda alimentaria” que conllevan condiciones curiosas como privilegiar ciertos cultivos de exportación para pagar la deuda y los intereses con dichas exportaciones, o favorecer proyectos de trasnacionales que satisfagan las necesidades de materia prima del primer mundo. Esto también les permite vender sus excedentes agroindustriales y exportar sus tecnologías; en suma, es otro renglón productivo de la industria del hambre.

Otto Bautista Gamboa, MD

Existen otros industriales que no menciona el autor, aparentemente honestos samaritanos dedicados a aliviar el hambre. Son aquellas trasnacionales que monopolizan, almacenan, distribuyen y publicitan los alimentos en la globalización neoliberal. Y, es que mientras aproximadamente hay en el mundo dos mil quinientos millones de personas con hambre (en sus distintos grados) también es cierto que en el mismo planeta existen mal contados mil millones de obesos.

Es otra variante del mismo proceso que quizás deba llamarse la “industria de la obesidad” que ya empieza a contaminar los pueblos del tercer mundo.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 18 » Págs. 95-80

Valdría la pena además, en esta investigación, señalar las últimas maniobras post neoliberales que curiosamente pareciera contradecir el dogma central del

96

pensamiento liberal. Estas consisten, ahora sí, en propiciar y apoyar fervorosamente la democracia y el fortalecimiento de los Estados, pero con el recóndito propósito de que estos pongan todo su empeño “legal” y su “fuerza” para hacer cumplir sus designios de expoliación de los países subdesarrollados.

Sin duda, es muy valiosa la investigación llevada a cabo por el Dr. Juan Carlos Morales González y es recomendable su lectura y estudio no solo por catedráticos y estudiantes del ámbito económico y financiero sino por todos los estudiosos de las ciencias sociales y el público en general, con la idea de acrecentar sus conocimientos, pero, sobre todo, para tomar conciencia de los efectos desastrosos de la política neoliberal en el destino de los pueblos del tercer mundo.

Filosofía y políticas editoriales

C

uadernos Latinoamericanos de Administración, órgano de expresión de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad El Bosque, es una publicación semestral, indexada, arbitrada dirigida a académicos, investigadores, instituciones académicas, organizaciones gremiales, de Colombia y de Latinoamérica interesados en el mejoramiento de la investigación y de la docencia y del desarrollo empresarial, en un marco de responsabilidad social, «Por una cultura de la vida, su calidad y su sentido».

Temáticas tratadas La Revista se propone presentar investigaciones y estudios originales de nuestra comunidad académica para la comunidad académica nacional e internacional. Una función paralela consistirá en hacer conocer trabajos y estudios importantes y cuya calidad y pertinencia sea indudable. Contendrá estudio de casos y revisiones que sirvan de elementos de reflexión para académicos, administradores, consultores y en general estudiosos de temas administrativos y organizacionales. Será una publicación abierta a distintas perspectivas disciplinarias, temáticas y metodológicas para abordar los desarrollos investigativos, analíticos y empíricos de la Administración.

Calidad Calidad científica: Se velará por la calidad de las investigaciones y estudios científicos, tecnológicos y culturales que se publiquen, en la Revista sólo aparecerá lo mejor de la producción de la comunidad académica de la Facultad de Administración de la Universidad El Bosque y de los estudios e investigaciones que nos sean remitidas por los académicos nacionales e internacionales interesados en comunicar sus ideas contribuyendo en esta forma a la difusión del conocimiento científico.

Para Cuadernos Latinoamericanos de Administración la prioridad es por tanto la calidad de los artículos publicados. Para tal efecto cumple con un riguroso proceso de selección por parte del Editor y del Comité Editorial, evaluación por pares en el campo específico del documento y finalmente una certificación.

Visibilidad y reconocimiento Tiene una amplia difusión entre los docentes, investigadores y estudiantes de la Universidad El Bosque y además está presente en las principales bibliotecas nacionales e internacionales, en las bibliotecas universitarias, en los gremios y corporaciones económicas y empresariales del País, en las Facultades de Administración y en ASCOLFA, CLADEA y otros seleccionados grupos interesados en las temáticas tratadas.

Politicas editoriales Entre los tipos de documentos que se publicarán se priorizarán: a. Artículo de Investigación Científica y Tecnológica:

Documento que presenta de manera detallada los resultados originales de proyectos de investigación. En su estructura debe contener Resumen y «Abstract» (Traducción técnica del Resumen), Palabras Claves o «Key Words» (Traducción literal de las Palabras Claves).

b. Artículos de reflexión: Documento que presenta

resultados de investigación desde una perspectiva analítica, interpretativa o crítica del autor, sobre un tema específico, recurriendo a fuentes originales.

c. Artículo de revisión. Documento resultado de

investigación donde se analizan, sistematizan e integran los resultados de investigaciones publicadas o no publicadas sobre un campo en ciencia o tecnología, con el fin de dar cuenta de los avances y las tendencias de desarrollo. Se caracteriza por presentar una cuidadosa revisión bibliográfica de por los menos cincuenta (50).

Eventualmente, por su aporte al conocimiento administrativo, se podrán publicar: Reporte de caso. Documento que presenta los resultados de un estudio sobre una situación particular con el fin de dar a conocer las experiencias técnicas y metodológicas consideradas en un caso específico. Incluye una revisión sistemática comentada de la literatura sobre casos análogos.

Reseñas bibliográficas. En la literatura científica, una reseña consiste en un análisis de una obra científica y su relevancia en la investigación de un tema en determinado momento. Se trata de la evaluación crítica de una publicación.

Instrucciones para los autores www.uelbosque.edu.co/publicaciones/cuadernos_ latinoamericanos_administracion/politica_editorial Cuadernos Latinoamericanos de Administración, órgano de expresión de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad El Bosque, es una publicación semestral indexada, arbitrada, dirigida a académicos, investigadores, instituciones académicas, organizaciones gremiales, de Colombia y de Latinoamérica interesados en el mejoramiento de la investigación y de la docencia y del desarrollo empresarial, en un marco de responsabilidad social, “por una cultura de la vida, su calidad y su sentido”.

Acepta trabajos en español y en otras lenguas como el inglés y el portugués.

La Revista considera que los artículos de investigación, reflexión o estudios de revisión deberán tener una extensión máxima de 40 páginas, incluyendo la bibliografía

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 97-102

Los trabajos se presentarán en hojas tamaño carta, impresas por una sola cara, numeradas, con un cuerpo de tipo arial 12 y con un interlineado de uno y medio. Se presentarán también en soporte informático en Word para Windows.

98

Título. Debe cumplir los siguientes requisitos: brevedad, informar acerca del contenido y el aporte, cuidar la sintaxis y rechazar expresiones imprecisas o equívocas, evitar los subtítulos que le quiten claridad.

Debe tener traducción al inglés y al portugués.

Autoría. Tiene que ajustarse a los siguientes parámetros: escribir el nombre completo. En el caso de que haya más de un autor, la revista respetará el orden elegido por los autores así como el número de autores del trabajo. El autor debe hacer constar su grado académico, su profesión, el puesto de responsabilidad que ocupa y la institución a la cual presta sus servicios.

Se ha de registrar la dirección del correo electrónico y la dirección postal, la presentación del artículo y la declaración explícita de originalidad y cesión de derechos patrimoniales a favor de la Universidad El Bosque, y si es el caso, de los apoyos recibidos para la elaboración de la investigación.

Resumen: debe reflejar los objetivos, la metodología, los resultados y las conclusiones. La información debe proceder siempre del texto del artículo. Emplear palabras que reflejen el contenido de una manera puntual.

Debe oscilar entre 180 y 200 palabras. Presentar su traducción al inglés y al portugués.

Palabras claves: el número puede oscilar entre 4 y 8. Para la inclusión de descriptores o palabras clave

el autor debe emplear el Tesauro de la UNESCO, o algún tesauro o lista de encabezamientos de materias ampliamente conocido y usado en la especialidad de ciencias económicas y administrativas. Las palabras clave han de traducirse al inglés y al portugués.

Referencias bibliográficas y bibliografía: La Revista utiliza las Normas ISO apoyadas en Normas APA. Los tipos documentales que puede referenciar el autor serán todos aquellos documentos que están indexados en reconocidas bases bibliográficas internacionales, así como aquellos estudios o escritos editados por Universidades u otros organismos de reconocido prestigio. Es responsabilidad del autor la veracidad de la referencia propuesta y el cotejo de documentos originales. Han de registrarse sólo aquellas referencias útiles para la elaboración del trabajo considerándose que el número debe ser razonable y debe reflejar los materiales más relevantes.

Proceso editorial: Envío de manuscritos. Los artículos remitidos a la Revista han de ir acompañados por: ›› Formato de presentación ›› Declaración de originalidad y de autoría, así

como de la cesión de derechos patrimoniales

›› Declaración de aceptación de la introducción de

cambios en el contenido y el estilo del trabajo.

El Editor de la Revista recibe los trabajos, los cuales son sometidos a revisión por parte del Comité Editorial. Se comprueba si cumplen los requerimientos de la Revista, se analiza si se adecuan a las normas de presentación de manuscritos y si encajan en el ámbito temático de la Revista. A continuación se asignan árbitros externos o internos, dependiendo de la temática abordada. Dichos revisores anónimos son seleccionados de modo unánime por el Comité Editorial de la Revista, ocupándose de evaluar la originalidad del contenido, la metodología, la pertinencia y el estilo de los artículos.

Los autores recibirán una versión resumida de los informes redactados por los revisores, indicándoles, si es menester, la manera de subsanar deficiencias o realizar los cambios que se solicitan. Asimismo se les especificará el volumen en que se publicará el trabajo y el momento aproximado en el que recibirán las galeradas para una posible corrección.

La Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración considera que el envío de un trabajo indica por parte del ( de los) autor (es): que este no ha sido publicado, ni aceptado para publicación en otra revista; que si ha sido publicado como literatura gris o está en una página Web y es aceptado para su publicación será retirada del sitio y solo se dejará el link con el título, autor, resumen, y palabras clave; que el (los) autor(es)

La Revista enviará a los autores cinco revistas. Si se deseara un número mayor, el autor puede ponerse en contacto con el Editor la Revista para su ulterior envío.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración dará prioridad para la publicación a artículos que sean producto de investigaciones empíricas, o producto de reflexiones teóricas, o revisiones críticas sobre el estado de la cuestión en el tema indicado.

Exige, además, originalidad, novedad, relevancia, rigor y calidad metodológica, selección esmerada del aparato bibliográfico, aportes y buena presentación del manuscrito.

Instructions for writers www.uelbosque.edu.co/publicaciones/cuadernos_ latinoamericanos_administracion/edicion_actual

The Journal accepts articles in Spanish and other languages such ​​ as English and Portuguese.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración accepts articles of research, reflection or revision studies not exceeding 40 pages, including bibliography Entries should be submitted in letter size sheets, printed and numbered using font size arial 12 on only side and 1.5 line spacing. Articles will also be presented in electronic format in Word for Windows.

The title should be short, giving information about the content and contribution, by paying attention to syntax and vague and incorrect expressions, and avoiding subtitles that do not make the title clear. The title must have English and Portuguese translation.

Authorship must be adjusted to fit the following guidelines: write the author´s full name. If there is more than one author, the Journal Cuadernos Latinoamericanos

The summary should reflect the objectives, methodology, results and conclusions. The information should always come from the article text. Using words, which reflect the content in a precise manner, should vary between 180 and 200 words. The abstract should be translated to English and Portuguese.

The number of keywords can vary between 4 and 8. In order to include descriptors and keywords the author should use the Thesaurus of the UNESCO, or any thesaurus or a list of subject headlines widely known and used in the field of Economics and business Management. The keywords should be translated into English.

Bibliographic References and Bibliography: the Journal uses the ISO Norms supported by APA Norms.

The types of documents that can reference the author will be all those documents are indexed in renowned international bibliographic databases as well as those written or edited studies by universities or other prestigious organizations. It is the responsibility of the author the veracity of the proposed reference and comparison of original documents. Only references that are useful should be recorded for the preparation of the paper taking into consideration that the number should be reasonable and reflect the most relevant materials.

Editorial Process: The articles addressed to the Cuadernos Latinoamericanos de Administración must be accompanied by: ›› Presentation format. ›› Declaration of originality and authorship, as

well as the assignment of economic rights.

›› Declaration of acceptance of the changes to the

content and style of the work.

The Editor of the Journal Cuadernos Latinoamericanos de Administración accepts projects, which are submitted to the Publishing Committee for revision.

This is to see if the projects fulfilled the requirements of the Journal such as the inclusion of the presentation letter. Then one makes an analysis to see if the rules of the presentation of the manuscripts are met, and if they fit into the thematic scope of the journal.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 »Págs. 97-102

Cuadernos Latinoamericanos de Administración, expression media of the Faculty of Economics and Administrative Sciences of the Universidad El Bosque, is a biannual publication indexed, peer, designed for academics, researchers, academic institutions, business organizations of Colombia and Latin America interested in the improvement of research and teaching and business development within a framework of social responsibility, “a culture of life, its quality and its meaning.”

de Administración will accept the order given by the authors as well as the number of authors. The author must state their academic degree, his profession, position of responsibility that he holds, and the institution that he lends his services to know. The email address and postal address, article submission and explicit statement of originality and assignment of economic rights in favor of the Universidad El Bosque, and if applicable, of the support received for the elaboration of the research.

Filosofía y políticas editoriales

acepta(n) que con el envío del artículo para su evaluación autoriza (n) transferir los derechos patrimoniales de autor a la Universidad El Bosque a fin de que pueda ser difundido por medios escritos o electrónicos; que el contenido de los artículos es de la exclusiva responsabilidad de los autores.

99

Then external and internal arbitrators are assigned depending on the subject matter at hand. The anonymous revisers are selected in a unanimous way by the Journal’s Publishing Committee in order to evaluate the content, methodology, appropriateness and style of the articles.

The writers will receive a summarized copy of the reports compiled by the revisers pointing out to them the manner of overcoming the deficiencies or carrying out the changes that are requested. Likewise, they will specify the medium through which the project will be published, and the exact time in which they will receive the drafts for a possible correction.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 » Págs. 97-102

The Cuadernos Latinoamericanos de Administración considers that the sending of a project by the author means that the project has not been published or accepted by another magazine for publication. If it had been published like gray literature, or it is on a web page and it is accepted for publication, it will be taken off the site and only the link with the title, author, summary and keywords will be left. The author or authors should accept that with the sending of the article for evaluation they authorize for the transfer of the author’s rights to the Universidad El Bosque so that it can be promoted through printed or electronic media; and that the content of the articles is exclusively the writer´s responsibility. The Journal will send 5 magazines to the writers. If more is needed, the writer can contact the Journal for subsequent shipping.

100

The Cuadernos Latinoamericanos de Administración will make articles that are a product of empirical investigations, theoretical opinions, and critical reviews about the state of question on the particular topic, a priority for publication. On top of that, it requires originality, news, relevancy, severity and methodological quality, careful selection of bibliographical devices, support and a good presentation of the manuscript.

Instruções para os autores www.uelbosque.edu.co/publicaciones/cuadernos_ latinoamericanos_administracion/politica_editorial Cuadernos Latinoamericanos de Administración (Cadernos Latino-americanos de Administração), órgão de expressão da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas da Universidade El Bosque, é uma publicação semestral indexada, arbitrada, dirigida a acadêmicos, pesquisadores, instituições acadêmicas e organizações profissionais da Colômbia e da América Latina que estejam interessados na melhoria da pesquisa, da docência e do desenvolvimento empresarial, em um marco de responsabilidade

social, “por uma cultura de vida, sua qualidade e seu sentido”.

Aceitam-se trabalhos em espanhol e em outras línguas como inglês e português. A Revista considera que os artigos de pesquisa, reflexão ou estudos de revisão devem ter uma extensão máxima de 40 páginas, incluindo a bibliografia.

Os trabalhos devem ser apresentados em folhas tamanho carta, impressas somente por um lado, numeradas, com o corpo do texto em fonte Arial 12 e com um espaçamento de 1,5. Devem, também, ser apresentados em suporte informático em Word para Windows.

Título: Deve cumprir com os seguintes requisitos: brevidade, informar sobre o conteúdo e a contribuição, cuidar da sintaxe e rejeitar expressões imprecisas ou inadequadas e evitar os subtítulos que o deixem pouco claro. Deve ter tradução ao inglês e ao português.

Autoria: Deve se ajustar aos seguintes parâmetros: escrever o nome completo. No caso de ter mais de um autor, a revista respeitará a ordem escolhida pelos autores, como também o número de autores do trabalho. O autor deve registrar sua formação acadêmica, sua profissão, o cargo de responsabilidade que ocupa e a instituição para a qual trabalha. Deve-se registrar o endereço do correio eletrônico e o endereço postal, a apresentação do artigo e a declaração explícita de originalidade e a cessão de direitos patrimoniais a favor da Universidade El Bosque e, se for o caso, dos apoios recebidos para a elaboração da pesquisa.

Resumo: Deve refletir os objetivos, a metodologia, os resultados e as conclusões. A informação deve sempre vir do texto do artigo, empregando palavras que refletem o conteúdo com precisão. Deve oscilar entre 180 e 200 palavras e ser traduzido ao inglês e ao português.

Palavras-chave: O número pode oscilar entre 4 e 8. Para os descritores ou palavras-chave a serem incluídos, o autor deve usar o Tesauro da UNESCO ou algum tesauro ou lista de cabeçalhos de matérias amplamente conhecidos e usados na especialidade de ciências econômicas e administrativas. As palavraschave devem ser traduzidas ao inglês e português.

Referências bibliográficas e bibliografia: A Revista utiliza as Normas ISO apoiadas nas Normas APA. Os tipos de documentos que o autor pode referenciar são todos aqueles que estão indexados em reconhecidas bases bibliográficas internacionais, como também os estudos ou escritos editados por Universidades ou outros organismos de prestígio reconhecidos.

Processo editorial: Envio dos manuscritos. Os artigos apresentados à Revista devem estar acompanhados de: ›› Formato de apresentação; ›› Declaração de originalidade e de autoria, como

também da cessão de direitos patrimoniais;

›› Declaração de aceitação da introdução de

mudanças no conteúdo e no estilo do trabalho.

O Editor da Revista recebe os trabalhos, que serão submetidos à revisão feita pelo Comitê Editorial. Assim, pode-se comprovar se os eles cumprem os requisitos da Revista, se os trabalhos se ajustam às normas de apresentação de manuscritos e se se encaixam na área temática da Revista. A seguir, os árbitros externos ou internos são designados, dependendo dos temas abordados. Ditos revisores anônimos são selecionados de modo unânime pelo Comitê Editorial da Revista e se encarregam de avaliar a originalidade do conteúdo, a metodologia, a relevância e o estilo dos artigos.

Os autores receberão uma versão resumida dos relatórios redigidos pelos revisores, indicando, se necessário, a maneira de corrigir deficiências ou de

fazer as mudanças solicitadas. Igualmente, os autores serão informados em que volume será publicado o trabalho e o momento aproximado em que receberão as provas para uma possível correção.

A Revista Cuadernos Latinoamericanos de Administración considera que o envio de um trabalho indica, por parte do(s) autor(es), que este não foi publicado nem aceito para publicação em outra revista; porém, se o trabalho foi publicado como literatura cinza ou está em uma página Web e for aceito para ser publicado, será retirado do site e somente se deixará o link com o título, autor, resumo e palavras-chave. A revista também considera que, ao enviar o artigo para sua avaliação, isto indica que o(s) autor(es) autoriza(m) transferir os direitos patrimoniais de autor à Universidade El Bosque a fim de que possa ser difundido por meios escritos ou eletrônicos e que o conteúdo dos artigos é da exclusiva responsabilidade dos autores.

A Revista enviará cinco revistas aos autores. No caso de se desejar um número maior de revistas, o autor poderá entrar em contato com o Editor da Revista para seu envio posterior.

Filosofía y políticas editoriales

É responsabilidade do autor a veracidade da referência proposta e o cotejo dos documentos originais. Somente é necessário registrar aquelas referências úteis para a elaboração do trabalho, levando em consideração que o número tem de ser razoável e deve refletir os materiais mais relevantes.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración dará prioridade à publicação de artigos que sejam produto de pesquisas empíricas, produto de reflexões teóricas ou revisões críticas sobre o estado da questão no tema indicado. Exige, além disso, originalidade, novidade, relevância, rigor e qualidade metodológica, além da seleção cuidadosa da bibliografia.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » Volumen X » Número 19 »Págs. 97-102

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DIVISIÓN DE POSGRADOS Y FORMACIÓN AVANZADA DOCTORADO

ESPECIALIZACIONES EN PSICOLOGÍA

• Doctorado en Bioética • Doctorado en Ciencia Biomédica

• Psicología Clínica y Autoeficacia Personal • Psicología Clínica y Desarrollo Infantil • Psicología del Deporte • Psicología Ocupacional y Organizacional • Psicología Social, Cooperación y Gestión Comunitaria • Psicología Médica y de la Salud • Psicología Criminológica Única en Colombia

MAESTRÍAS • Bioética • Ciencias Básicas Biomédicas • Docencia de la Educación Superior • Epidemiología • Psicología • Psiquiatría Forense • Salud Pública • Salud Sexual y Reproductiva • Ciencias Odontólogicas • Salud Mental Comunitaria

ESPECIALIZACIONES EN EDUCACIÓN • Docencia Universitaria

ESPECIALIZACIONES EN ODONTOLOGÍA • Cirugía Oral y Maxilofacial • Endodoncia • Ortodoncia • Odontología Pediátrica • Operatoria Dental Estética y Materiales Dentales • Patología Oral y Medios Diagnósticos • Periodoncia y Medicina Oral • Prostodoncia Énfasis en Odontología Estética

ESPECIALIZACIONES INTERDISCIPLINARIAS • Bioética • Epidemiología General • Epidemiología Clínica • Filosofía de la Ciencia • Gerencia de la Calidad en Salud • Gerencia de Proyectos • Higiene Industrial • Salud Familiar y Comunitaria • Salud Ocupacional • Salud y Ambiente

ESPECIALIZACIONES EN INGENIERÍA • Diseño de Redes Telemáticas • Gerencia de Producción • Gerencia de Proyectos • Salud y Ambiente • Seguridad de Redes Telemáticas

www.uelbosque.edu.co Teléfonos (1)648 90 00 - 01 8000 11 30 33 - postgrados@unbosque.edu.co Carrera 7b Bis 132 - 11 Centro de Servicios Integrales, Edificio Fundadores - Bogotá D.C. Institución de Educación Superior sujeta a inspección y vigilancia por el Ministerio de Educación Nacional. Reg snies 51832, 51833, 91369, 54322, 91326, 52068, 11197, 53309, 20781, 3572, 1795, 1805, 52352, 1790, 1806, 1801, 2674, 10756, 8498, 54597, 12932, 53451, 54207, 54199, 3885, 3060, 4852, 1794, 5302, 3069, 51644, 51642, 10626, 10531, 54713, 54377, 90330, 90475

Índice de artículos publicados (2005 - 2014)

Vol. I No. 1 Julio - diciembre de 2005

Vol. II No. 2 Enero - junio de 2006

EDITORIAL Miguel Otero Cadena

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez

EL POPORO Antonio José Sánchez Murillo

CAPITAL SOCIAL Y CULTURA, CLAVES DEL DESARROLLO

HISTORIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS: UN PROYECTO ACADÉMICO CON VISIÓN FUTURISTA

Fabio Posada Velásquez

TEORÍA DE LOS CONTRATOS: UN ENFOQUE ECONÓMICO

Rafael Sarmiento Lotero

AMÉRICA LATINA: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL

Manuel Santiago López

REFLEXIONES DESDE LA UNIVERSIDAD EL BOSQUE ACERCA DEL TLC Y LA PYME

Antonio José Sánchez Murillo

LAS COMPETENCIAS, NUEVO PARADIGMA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR PARA EL SIGLO XXI

Rodrigo Ospina - Diana Lago

CONOCIMIENTO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, RETOS Y DESAFÍOS HACIA LA UNIVERSIDAD TRANSDISCIPLINARIA

Luis Carrizo

LAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y EL MODERNO PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO - UNA VISIÓN INTERDISCIPLINARIA

Álvaro Sánchez M.

PROPIEDAD INTELECTUAL Y SALUD PÚBLICA Diana Romero y Juan Carlos Cuesta

Bernardo Kliksberg

UNA APROXIMACIÓN METODOLÓGICA PARA DETERMINAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE UNA FIRMA REGULADA

Rafael Sarmiento Lotero

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? REATRINCHERAMIENTO, REFLOTAMIENTO Y RECUPERACIÓN EN ENTORNOS DEPRESIVOS

Pinkas Flint

PETER DRUCKER, INNOVADOR MAESTRO DE LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Antonio José Sánchez Murillo

LA REINGENIERÍA DE PROCESOS: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL PARA LA INNOVACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Rodrigo Ospina Duque

LOS MAYAS, LECCIONES PARA EL DESARROLLO LATINOAMERICANO

Jaime Alberto Romero Infante

IN MEMORIAN: PEDRO H. MORALES, UN GRAN SER HUMANO

Editor

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS DIRECTIVOS, NO MBAS Francisco Tamayo Collins SIMULACIÓN CIBERNÉTICA EN LA ENSEÑANZA DE LAS CIENCIAS DE LA SALUD. BIOÉTICA Y MEDIO AMBIENTE

EDIPO ALCALDE: EL ROSTRO MUTILADO DE UN PAÍS Carlos Ramírez Aissa

Antonio José Sánchez Murillo

LA RIQUEZA Y LA POBREZA DE LAS NACIONES Luis Javier Uribe Uribe

Vol. II No. 3 Julio - diciembre de 2006

GESTIÓN EFECTIVA EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA Carlos Cuesta Díaz y Juan Carlos Cuesta Quintero

EDITORIAL Antonio José Sánchez Murillo

EL VOLUNTARIADO EN LATINOAMÉRICA. SIETE TESIS DE DISCUSIÓN.

Bernardo Kliksberg

CAMBIO INSTITUCIONAL, CAMBIO CULTURAL: EL CASO DE DOS EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO DE BOGOTÁ

Jaime Ruiz Gutiérrez y Laura Hernández Salinas MEDIO AMBIENTE FACTOR DE COMPETITIVIDAD Grupo de investigación en responsabilidad social ambiental GIRSA LA REVOLUCIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA. ALGUNAS PRECISIONES CRÍTICAS Y REFLEXIONES DESDE LA BIOÉTICA

EMPRENDIMIENTO Y ASOCIATIVIDAD COMO HERRAMIENTAS DE DESARROLLO SOCIAL PARA LA EDUCACIÓN MEDIA

Luisa Fernanda Rodríguez Valbuena

CARACTERÍSTICAS EPIDEMIOLÓGICAS DE LAS MUERTES ACCIDENTALES EN ESCENARIOS LABORALES, BOGOTÁ, COLOMBIA, 2005 Y 2006

Luz Adriana Ramírez Lorenzo

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS ¿QUÉ ES LA BIOÉTICA? DE G. HOTTOIS.

Jaime Escobar Triana

LA TIERRA ES PLANA. DE THOMAS FRIEDMAN. Antonio José Sánchez Murillo

Édgar Novoa

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS EL FIN DE LA POBREZA. CÓMO CONSEGUIRLO EN NUESTRO TIEMPO. JEFFREY SACHS

Vol. III No. 5 Julio – diciembre de 2007

Luis Javier Uribe Uribe

EDITORIAL Luis Javier Uribe

EMPRESAS Y GRUPOS EMPRESARIALES EN AMÉRICA LATINA, ESPAÑA Y PORTUGAL. (COORDINADO POR MARIO CERUTTI)

¿CONSTITUYEN VENEZUELA, PERÚ, ECUADOR Y COLOMBIA UNA ZONA MONETARIA ÓPTIMA?

Carlos Dávila L. de G., Grupo de investigación, historia y empresariado, Universidad de Los Andes.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen X » número 19 » Págs. 103-112

DEVASTACIONES Y ENSUEÑOS. CARLOS MARÍA RAMÍREZ

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Carlos María Ramírez

Juan Mario Laserna Jaramillo y Freddy H. Castro Badillo A NEW VIEW OF THE VOLATILITY OF THE EURO. John S. Yelvington, Richard Brisebois

GESTIÓN CULTURAL. ASPECTOS INSTITUCIONALES Y EMPRESAS CULTURALES: EL CASO DE LA FUNDACIÓN TEATRO NACIONAL

Vol. III No. 4 Enero - junio de 2007

Jaime Ruiz Gutiérrez, Camilo Andrés Rengifo y Nicolás Quiñones Hoyos

EDITORIAL Erix Bozón Martínez

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. HISTORIA DEL SIGLO XX. DE ERIC HOBSBAWM.

Luis Javier Uribe Uribe

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR EL MANEJO DE RIESGO, LA DIVERSIFICACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS PORTAFOLIOS DE LOS FONDOS DE PENSIONES OBLIGATORIAS

Antonio José Sánchez Murillo

TEORÍA DEL RIESGO EN FINANCIERO: UNA VISIÓN TEÓRICA

Vol. IV No. 6 Enero - junio de 2008

EL SITIO DE LOS CALCETINES. DE CHRISTIAN MARAZZI.

Juan Mario Laserna

Rafael Sarmiento Lotero y Rodrigo Vélez Molano

ADMINISTRACIÓN AMBIENTAL DEL PUEBLO WINTUKUA, UN EJEMPLO DE COLABORACIÓN UNIVERSIDAD RESGUARDO INDÍGENA

Jaime Alberto Romero Infante, Joaquín Alberto Guzmán Barrios

EDITORIAL Erix Bozón Martínez CAPITAL ASSET PRICING MODEL. ROBERT MERTON: TEORÍA Y EVIDENCIA EMPÍRICA PARA COLOMBIA 2001-2007

Rafael Sarmiento Lotero y José Rodrigo Vélez Molano

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. THE CONSCIENCE OF A LIBERAL. DE PAUL KRUGMAN.

Juan Mario Laserna

Germán Arias García, Carolina Gutiérrez Clavijo y Carlos Andrés Ospina Quintero

Vol. V No. 8 Enero - junio de 2009

LAS COMPETENCIAS LABORALES Y SU EVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO DE 360 GRADOS

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez

Francisco Pereira M., Sandra P. Gutiérrez G., Lily Sardi H., Mónica Villamil P. GLOBAL FORUM TO FOCUS ON DEMOCRACY, POVERTY REDUCTION AND THE MILLENNIUM DEVELOPMENT GOALS - MDGS: A CRITICAL ANALYSIS

Ezana Habte-Gabr

ÉTICA SOCIAL: POSIBILIDAD Y RETO PARA LA PERSONA

Gilberto A. Gamboa Bernal

ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO DE EMPRESARIOS BOGOTANOS PARA EL DESEMPEÑO COMO LÍDERES GERENCIALES CON ÉXITO.

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. POLÍTICAS PÚBLICAS Y THINK TANKS. DE CARLOS SALAZAR VARGAS.

Salazar Vargas, Iván anzola castillo

Francisco Pereira Manrique, Claudia María Cardona Londoño, Catalina Méndez Cruz y Diego Javier De Arriba Tolosa

PLAN B 2.0 RESCATANDO UN PLANETA BAJO ESTRÉS Y A UNA CIVILIZACIÓN EN DIFICULTADES. DE LESTER BROWN.

EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO Y EL CRÉDITO ACADÉMICO COMO RESPUESTA A NUEVO ORDEN MUNDIAL EN LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

Jaime Romero Infante

EDITORIAL Fabio Posada Velásquez RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) DE EMPRESARIOS, GERENTES Y TRABAJADORES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. VISIÓN DE PETER DRUCKER

Álvaro Turriago Hoyos

LA EFICIENCIA ECONÓMICA: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA

Andrés Peláez Cárdenas

DISCUSIÓN EN TORNO A LOS MÉTODOS DE ESTUDIO

Amparo Vélez Ramírez

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. CLUSTERIZAR Y GLOKALIZAR LA ECONOMÍA. LA MAGIA DEL PROCESO. DE JON AZUA

Iván E. Anzola Castillo

COMMON WEALTH: ECONOMICS FOR A CROWDED PLANET. ECONOMÍA PARA UN PLANETA ATIBORRADO. DE JEFFREY SACHS.

Luis Javier Uribe Uribe

Rafael Sarmiento Lotero, Paola Castellanos

Vol. V No. 9 Julio – diciembre de 2009

CULTURA Y COMUNICACIÓN Inés Sánchez Balcero

EDITORIAL Antonio José Sánchez Murillo

LOS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA: CAUSAS Y ESTRATEGIAS QUE LOS PROMUEVEN

TEORÍA ECONÓMICA DE REGULACIÓN: UNA APROXIMACIÓN TEÓRICA PARA DETERMINAR EL XÁLCULO DE LAS TASAS DE SOBRECAPITALIZACIÓN INDUSTRIAL

Juan Francisco Rueda Galvis

SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN AUTÓNOMA DE LA CONDUCTA PARA EL COMPORTAMIENTO LIMPIO

Jaime Alberto Romero Infante

Rafael Sarmiento Lotero

LAS CARTAS AL NIÑO DIOS - CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LA CONDUCTA INFANTIL

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen X » número 19 » Págs. 103-92

Vol. IV No. 7 Julio – diciembre de 2008

Índice de artículos publicados (2005 - 2014)

PROPUESTA DEL CULTIVO DE HONGO PLEUROTUS Y LENTINULA EDODES A PARTIR DE LA BIOMASA DEL CAFÉ EN FINCAS CAFETERAS DE MANIZALES, PARA EL FORTALECIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ALTERNATIVO

105

TENDIENTE A LA COMPRA Ana María Botero Patiño, Gabriel Pérez Cifuentes INTERNET, LIBERTAD Y DEMOCRACIA Andrezj Lukomski, Germán Bula

Álvaro Amaya, Ángela Patricia Bolaños, Astrid María Cuevas, Diana Ibeth Díaz

EL CONSUMO, ¿UN JUEGO DE NIÑOS? Erika Arévalo Silva

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS. NUEVA HISTORIA ECONÓMICA DE COLOMBIA. SALOMÓN KALMANOVITZ, EDITOR. CON LA COLABORACIÓN DE EDWIN LÓPEZ RIVERA, ENRIQUE LÓPEZ ENCISO, CARLOS BRANDO, CARLOS ALBERTO JAIMES, JOSÉ VIDAL CASTAÑO.

DOING CONCEPTUAL MAPS: A MEANINGFUL STRATEGY TO UNDERSTAND ACADEMIC TEXTS

Flor Adelia Torres Hernández, Josefina Quintero Corzo, Raúl Ancízar Munévar Molina MODELO DE ATENCIÓN EN SALUD ‘DOULAS’, PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL CUIDADO PERINATAL EN INSTITUCIONES DE PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN EN BOGOTÁ

Diana Marcela Uribe Bustamante, Leonardo Viveros Mejía RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. PLAN B 3.0.

MOVILIZARSE PARA SALVAR LA CIVILIZACIÓN. LESTER BROWN. TRADUCCIÓN: GILBERTO RINCÓN GONZÁLEZ.

Jaime Alberto Romero Infante

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen X » número 19 » Págs. 103-112

Vol. VI No. 10 Enero – junio de 2010

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FACTORES ASOCIADOS CON LA MORTALIDAD MATERNA EN LAS AFILIADAS A UNA EPS DEL RÉGIMEN SUBSIDIADO, DURANTE EL AÑO 2008

EDITORIAL Erix Bozón Martínez ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, VISIÓN DESDE LA PYME Y LA GRAN EMPRESA DE BARRANQUILLA

Leonor Cabeza de Vergara, Alberto Elías Muñoz Santiago

ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS Y DETERMINACIÓN DE FACTORES DE PRODUCCIÓN EN TRES CIUDADES XOLOMBIANAS. PROPUESTA PARA UNA NUEVA METODOLOGÍA DE MEDICIÓN

Álvaro Turriago Hoyos, Geovanis Arrieta Bernate LA PROPENSIÓN AL ESPÍRITU EMPRESARIAL: FACTORES PSICOLÓGICOS Y SOCIALES

José Luis Martínez Campo

EL PROBLEMA DE LAS BASURAS EN BOGOTÁ DISEÑO DE UNA IDEA DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE RECICLAJE. LAS EMPRESAS DE RECLICLAJE: ¿SOLUCIÓN A LA PROBLEMÁTICA DE LA CONTAMINACIÓN AMBIENTAL EN BOGOTÁ?

Rafael León Castro, Viviana Montenegro Rocha

Luis Javier Uribe Uribe

PRIMERO LA GENTE. DE AMARTYA SEN Y BERNARDO KLIKSBERG

Antonio José Sánchez Murillo

Vol. VI No. 11 Julio – diciembre de 2010 EDITORIAL Rafael Sánchez Paris TRABAJOS DE REFLEXIÓN Y PRODUCTO DE INVESTIGACIÓN. CARACTERIZACIÓN DE LA PYME DE LA LOCALIDAD DE USAQUÉN, BOGOTÁ, COLOMBIA.

Antonio José Sánchez Murillo, Rafael León Castro, Eduardo Cabrera Casilimas, Iván Anzola Castillo CONTEXTO EMPRENDEDOR EN EL SECTOR DE LA SALUD: EL ENFOQUE DE UN PROYECTO REAL EN ESPAÑA.

Carlos Merino

EVALUACIÓN DE PYMES DE SOFTWARE COLOMBIANAS BAJO EL MODELO CMMI - DEV EN EL MARCO DEL PROYECTO RCCS.

Ricardo Llamosa Villalba, Lilia Yarley Estrada Díaz MODELO DE ADHERENCIA A LA POLÍTICA DE SEGURIDAD INSTITUCIONAL EN UNA IPS DE TERCER NIVEL

Juliana Fandiño, María Mercedes Peláez, Sara Peña, Diana Rojas LA NEUROCIENCIA COMO OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA PARA EL ÁREA COMERCIAL.

Manuel Quiñones

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. EL EFECTO MEDICI, PERCEPCIONES ROMPEDORAS EN LA INTERSECCIÓN DE IDEAS, CONCEPTOS Y CULTURAS DE FRANS JOHANSSON

Iván Anzola Castillo

EDITORIAL

Jaime Escobar Triana, MD,MSc. STRATEGIC PLANNING AND LEADERSHIP: RENEWING THE RELATIONSHIP TO RECLAIM THE REWARDS

Stacie L.L. Morgan.

MODELO DE ADHERENCIA AL PROCEDIMIENTO DE REGULACIÓN DE LA URGENCIA MÉDICA

Álvaro Amaya. Miguel Daza. Andrea Díaz. Andrea Sandoval.

THE WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (WACC) FOR FIRM VALUATION CALCULATIONS: A REPLY

Ignacio Vélez-Pareja.

¿QUIÉN APRENDE DE QUIEN: EL ARTE DE LA ADMINISTRACIÓN O LA ADMINISTRACIÓN DEL ARTE?

Jaime Ruiz Gutiérrez.

ANÁLISIS DE CAPACIDADES Y EVOLUCIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN EN COLOMBIA

Alvaro Turriago Hoyos. Giovanni Hernández Salazar.

Joseph Tham, Ignacio Vélez-Pareja.

THE MODERATING EFFECT OF HUMAN RESOURCE FLEXIBILITY ON THE RELATIONSHIP BETWEEN AUTONOMY OR FEEDBACK AND FACULTY SATISFACTION

Robert Daniel Jijena-Michel, Carlos Eduardo Jijena Michel.

APROXIMACIÓN A LA DESCRIPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN ENTIDADES PÚBLICAS QUE PRESTAN SERVICIOS A MUJERES QUE SUFREN VIOLENCIA DE PAREJA EN LA LOCALIDAD DE KENNEDY-BOGOTÁ -COLOMBIA

Luis Fernando Moreno Garzón, Ernesto Valdés Serrano, Sonia Duarte Bajaña.

PROBLEMÁTICA EN UNA CENTRAL DE URGENCIAS DE INSTITUCIÓN DE SALUD DE PRIMER NIVEL DEBIDA AL AUSENTISMO DEL PERSONAL POR INCAPACIDAD MÉDICA

Ávila Sonia Marcela, León Diana Marcela.

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN FINANCIERA DE TECNOLOGÍAS DE LIOFILIZACIÓN EN COLOMBIA POR MEDIO DE LA METODOLOGÍA DE OPCIONES REALES

Jairo Lozada Rodríguez, Pablo Moreno-Alemay, Jorge Restrepo Guzmán.

DINÁMICAS DE GENERACIÓN Y TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EN UNA AGLOMERACIÓN EMPRESARIAL

Erika Arévalo Silva. Domingo Martínez Díaz.

María Eugenia Morales Rubiano, Mayra Alejandra Arias Cante, Karolina Ávila Martínez.

PERSONA E INDEPENDENCIA Gilberto A. Gamboa Bernal.

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION DE GARY HAMEL Y BILL BREEN

EL DISCURSO DEL INTRAPRENEURSHIP: UNA MIRADA PSICOANALÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES EN EL NUEVO CAPITALISMO

Jaime Andrés Ararat Herrera.

RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. MIRADA CRÍTICA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA EN IBEROAMÉRICA. POR ANTONIO VIVES. COMPETERE, 2011.

Antonio José Sánchez Murillo.

Vol. VIII No. 13 Julio - Diciembre de 2011 EDITORIAL Otto Bautista Gamboa, M.D.

Iván E. Anzola Castillo.

Vol. VIII No. 14 Enero - Junio de 2012 EDITORIAL Antonio Vives, PhD. CONSISTENT VALUE ESTIMATES FROM THE DISCOUNTED CASH FLOW (DCF) AND RESIDUAL INCOME (RI) MODELS IN M & M WORLDS WITHOUT AND WITH TAXES

Joseph Tham.

ANÁLISIS DEL NIVEL DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE AUTOPARTES DE CARTAGENA

Luis Carlos Arraut Camargo.

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen X » número 19 » Págs. 103-92

REDES SEMÁNTICAS NATURALES: TÉCNICA PARA REPRESENTAR LOS SIGNIFICADOS QUE LAS JÓVENES UNIVERSITARIAS TIENEN DEL MAQUILLAJE

WILL THE DEFLATED WACC PLEASE STAND UP? AND THE REAL WACC SHOULD SIT DOWN

Índice de artículos publicados (2005 - 2014)

Vol. VII No. 12 Enero – junio de 2011

107

HIDROLOGÍA DE HURST Y BOX COUNTING PARA EL ANÁLISIS DE PERSISTENCIA, VOLATILIDAD Y RIESGO EN DOS SERIES DE TIEMPO COLOMBIANAS

Edgar L. Rodriguez S.

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Vol. IX No. 16 Enero - Junio de 2013 EDITORIAL Antonio José Sánchez Murillo

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RESEÑA BIBLIOGRÁFICA. BRANDWASHED: EL LAVADO DE CEREBRO DE LAS MARCAS. TRUCOS QUE USAN LAS COMPAÑÍAS PARA MANIPULAR NUESTRA MENTE Y OBLIGARNOS A COMPRAR. MARTIN LINDSTROM. EDITORIAL NORMA 2011

Cuadernos Latinoamericanos de Administración » volumen X » número 19 » Págs. 103-112

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Vol. VIII No. 15 Julio – diciembre de 2012

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