DIFERENCIA ENTRE
GRUPOS Y EQUIPOS
GRUPO
EQUIPO
Existe un interés común.
Existen metas definidas y conjuntas.
El trabajo se distribuye en partes iguales y la responsabilidad se individualiza al máximo.
El trabajo se distribuye en base a habilidades y competencias personales. Las responsabilidades sobre los resultados tienden a ser compartidas.
La comunicación puede ser únicamente “secuencial”.
Es importantes una comunicación continuada y posiblemente integrada.
El líder lo es por competencias funcionales (el que más sabe ...)
El líder es competente funcionalmente, pero su rol está más orientado a integrar, coordinar, comunicar, resolver conflictos y representar al equipo.
Cuando un miembro desarrolla su parcela, puede desaparecer del equipo.
La continuidad de los miembros en el equipo es un valor para asegurar los resultados finales.
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Los logros se juzgan y asignan individualmente.
Los logros y resultados se juzgan colectivamente.
No importa la existencia de altos grados de compromiso, aunque sí el grado de cumplimiento individual.
Es importante, además del cumplimiento, la existencia de compromiso de cada miembro del equipo con el resultado global.
Los integrantes son expertos en una materia concreta, pero no necesariamente conocen el contexto general.
Todos los miembros desarrollan experiencias de aprendizajes y se sienten afectados por el contexto general, más allá de sus competencias específicas.
No es esencial la participación en la toma de decisiones.
Es muy importante que los miembros conozcan los mecanismos para la toma de decisiones y su participación en ellas.
DIFERENCIA
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Las características indispensables en un equipo de trabajo son: 1. Un propósito claro. Compartir un mismo propósito, misión o meta. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno. La visión, misión y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en común hacia estos objetivos.
2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. Las tareas son asignadas por los mismos miembros del equipo. El liderazgo es compartido y el problema
del control ha sido resuelto para la satisfacción del equipo. El líder del equipo se esfuerza en darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades. Todos los miembros del equipo sienten que tienen control sobre las decisiones que se toman en la distribución del trabajo. Los talentos individuales se utilizan. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo a las habilidades de los miembros del equipo y todos desean darles desafíos y nuevas oportunidades a los otros miembros de equipo. Espíritu compartido. Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espíritu de cooperación y coordinación.
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3. Un excelente desempeño.
El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo a una agenda en común. La calidad y cantidad de resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organización. Los demás verán al equipo como una unidad altamente productiva. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo y con gran calidad. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.
4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias. El equipo busca activamente y da la bienvenida a nuevos miembros que suman diversidad. El equipo está formado por gente con una amplia gama de habilidades, conocimientos y actitudes.
Hay un mix de pensadores estratégicos, especialistas, implementadores, etc. No hay un estilo de trabajo predominante. La diversidad es utilizada para el beneficio del equipo. Todas las visiones y opiniones (que derivan de esta diversidad) son impulsadas y usadas para mejorar los resultados del equipo. Los miembros del equipo son conscientes de sus diferencias provenientes de la diversidad y se comportan de manera que demuestran esta sensibilidad.
5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso. Los miembros del equipo colaboran por igual para tomar decisiones. El equipo
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tiene suficiente variedad de acercamientos, habilidades y conocimiento para asegurar a mejor decisión. El equipo se toma tiempo para ver todos las partes de un problema, cuál es la mejor solución para todos (especialmente para la organización) y los costos/ beneficios. El equipo distingue bien entre decisiones importantes y menos importantes. El equipo no pierde su tiempo en llegar a decisiones sobre temas de poca importancia que tienen un pequeño impacto sobre sus resultados.
6. Relaciones externas. El
equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con accionistas importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos. El equipo ha construido una sólida red de soporte en toda la organización. El equipo tiene una estrategia de relaciones extensa y comunicación. Los miembros del equipo invierten su tiempo en lograr contactos externos, como forma de inversión futura más que una manera simple de resolver necesidades inmediatas. El equipo tiene una serie de mecanismos o procedimientos que facilitan las relaciones con otros equipos.
7. Autoevaluación.
Periódicamente el equipo debe examinar cuán bien está funcionando y qué podría estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y efectividad del equipo. Debe reflexionar si los logros y los procesos son abiertos y honestos. Todos los miembros del equipo participan en dichos procesos. Los miembros del equipo escuchan las posturas de todos y consideran cada contribución seriamente. Los miembros del equipo buscan de otros, consejos sobre su propio desempeño personal. Los miembros de equipo están listos para ofrecer un honesto y amigable consejo sobre el desempeño de los otros.
DISFUNCIONES
Disfunciones de los equipos de trabajo 1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora. Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.
2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos . Solución: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles. En el momento álgido, subrayar la importancia de lo que se está haciendo. Papel del líder: Evitar ser “superprotector” para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y
parezca que no está actuando como líder.
3. Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya tomado el grupo. Solución: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisión tomada. Papel del líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que se haya tomado una decisión equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.
4. Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas. Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de cómo debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento. Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.
5. Falta de atención a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo. Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos. Papel del líder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos. No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confía en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas, centrándose en conseguir logros colectivos.
Modelo de trabajo de un equipo !"#$%&'% ($)*+,+-*%.$/% 0123/$4"% !"#$%5'% 6$*$1",+-*%.$% #2/7,+2*$#%
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Sinergia Hablar de sinergia es hablar de una de las propiedades que presentan los sistemas. De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones entre las partes o componentes de un sistema generan un valor agregado mayor al que se lograría si cada componente funcionara por separado. La sinergia se hace presente en aquellos equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo. "
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Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.