Маркетинговая деятельность
Основные приоритеты 2005 г.
1
Роль ДМ в увеличении доходности компании Оптимизация структуры тарифов Задействованные департаменты
Ответственные департаменты
ДУД, ДУКДЗ, ДУАРП, ДМс
ДУСМ
ДУСМ, АТЦ ДУД, ДУКДЗ, ДУАРП, ДМс ДИТ
Пунктуальность
ДУСМ
Удобство расписания
ДМ
АТЦ, КСБ
ДМ
КСБ
ДМ
КСБ, КНОП, порты, представительства
ДМ
Контактные подразделения
ДМ (рекомендации по ценообразованию)
ДМ ДМ (коммуникации, стандарты сервиса) ДУД
Увеличение доли продаж пассажирам высоких классов
Стыкуемость сети
ЦУП
ДУСП
ДМ
Оптимизация загрузки по тарифным классам
Интернет, колл-центр, кассы продаж Интерьеры ВС Комплекс услуг на борту Комплекс услуг земле Клиентские службы: Открытая линия, АФЛ -Бонус
Оптимизация ценообразовани я
Сеть маршрутов
Повышение доли пассажиров высоких классов Повышение качества рыночного предложения
Продукт и обслуживание Повышение среднего уровня цен
Имидж и брэнд Мониторинг конъюнктуры рынка
2
Повышение доходной ставки
Опыт реализации маркетинговой стратегия компании Маркетинговая стратегия компании
Стратегическая цель развития продукта
Задачи по развитию продукта
Первоочередные инициативы ДМ
Недостаточность программы внутр. и внеш. комм-ций для инфор-ния внутр. и внешн. клиентов об Достижение Стратегия постоянного Вхождение в десятку изменениях - размытость имиджа, максимизации улучшения сервиса Ассоциации Европейских отсутствие понимания брэнда как доходов компании распространения нового авиакомпаний отрасли по сервиса на всех маршрутах актива компании путём создания и основным параметрам Аэрофлота, включая ВВЛ постоянного Отсутствие реальной политики по продукта Реконфигурация и обновления дочерним предприятиям обновление интерьеров продуктового Отсутствие влияния на опр. зоны предложения более дмс парка ВС деят-ти (набор персонала) высокой ценности, Индивидуальное чем у конкурентов обслуживание пассажиров – Отсутствие центров тренинги, в тч по системе ответственности за различные Care всех подразделений элементы единого конечного Стратегия дифференциации: связанных с РАХ продукта Отсутствие критериев Внимательное отношение к оценки эффективности работы Удалось увеличить сотрудникам компании Отсутствует система оценки потребительскую стоимость Новые комфортные классы экономического эффекта от марк. обслуживания деят-ти продукции, открываются DigEplayers для РАХ бизнес Расходы на сервис не сопоставимы возможности для класса с расходами др. компаний получения ценовой Введение института ШефЦентр принятия решения по премии повара для подготовки продукту и центр бюджетирования рационов питания во всех Стандартная расходов на продукт различны классах ситуация для Отсутствие четкой технологии рынка Call-center 24 часа взаимодействия и принятия Стандарты к-ва ISO решений 9000 Ребрендинг и перепозиционирование
Привлечение и удержание высокодоходного сегмента пассажиров путём создания продукта, превосходящего ожидания пассажиров и предложение конкурентов, формирование системы поддержки пассажиров высоких классов
Выявленные проблемы
3
Программа преобразований в маркетинговой деятельности компании Выводы по результатам изменений
Пути решения
Шаги к достижению целей
Изменения нестабильны, по Требуется комплексное Поиск компромиссов одинаковым позициям взаимодействие всех служб Масштабные внутренние и присутствуют как позитивные, компании по реализации внешние коммуникационные так и негативные изменения намеченных планов по акции Остаются проблемы во улучшению сервиса и имиджа взаимодействии брэнда Мониторинг подразделений относительно контроля конечного продукта Необходимо решение проблем Разработка методологической Нестабильность продукта в том числе в рамках базы для осуществления (замена типа ВС на маршруте, неустранимых изменений, связ.планирования маркетинговой нестабильность закупок со структурой компании, деятельности – развитие оборудования) ведёт к укрепление позиции ДМ самого комплекса маркетинга отсутствию комплексного (стратегич. и тактич. эффекта от изменений – Необходимо изменение мероприятий) цепочка заявленных потребительского восприятия ценностей прерывается на Создание системы продукта в результате разных участках услуги позволяющей получать собственного нового комплексную информацию для Смена позиционирования и положительного принятия решений в области имиджа замечена, но брэнд и потребительского опыта управления продуктом – внутри качество продукта всё ещё не использования продукта и ДМ и в компании являются основополагающими изменения потребительского критериями выбора а/к, в Внедрение системы восприятия брэнда путём основном при выборе комплексного планирования и воздействия на потребителя Аэрофлота пассажиры мониторинга действий внутри комплексом маркетинговых ориентируются на ценовые самого ДМ характеристики или коммуникаций привязанность
Основные действия
Программа преобразований
Регулярные встречи с подразделениями на всех этапах задумки и внедрения проекта Апробирование системы мониторинга продукта и полиции брэнда, внесение корректив и доработок при необходимости, регулярное анонсирование результатов Профессиональный рост сотрудников ДМ, большее применение маркетинговых методов в работе (brainstorming и пр.) Развитие системы проектной отчетности и наделение сотрудников функциями менеджеров-проектов Стратегия и тактика в соответствии с разработанным маркетинговым планом
4
Программа преобразований в ОАО «Аэрофлот»: основные приоритеты Вид деятельности
Конечная цель
Перечень основных действий
Ответственные
сформировать конкурентоспособное продуктовое предложение и поддерживать его Получение нового флота Эрбас и комф. бизнес-класса на постоянном уровне;
Начало программы преобразований 2003-2004
Внедрение разработанных инициатив 2005
Разработка и внедрение новых инициатив 2006
внедрить стандарты обслуживания; добиться неукоснительного соблюдения стандартов обслуживания; постоянно совершенствовать стандарты и повышать качество услуг;
Реконфигурация сущ-го флота Боинг-767 Введение и распространение нового сервиса в высоких классах Участие в исследовании SkyTrax
в совокупности рассматривать критерии, отмеченные пассажирами «Аэрофлота» как наиболее значимые, и критерии Skytrax, используемые для присвоения рейтинга мировым авиакомпаниям
Впервые проведение Brand Equity
Налаживание системы мониторинга продукта Внедрение новых классов обслуживания Развитие услуги индивидуального видео Усовершенствование питания в экономическом классе Развитие предпродажных областей сервиса, согласно результатам проведённых исследований и др.
Внедрение приказа по мониторингу, подписание контракта с DMS по myst pax Описание и позиционирование классов, подготовка логистического обесп-ния, информ-е подразделений и программа аннонс-ия Определение концепции питания в экономическом классе Совершенствование работы колл-центра Совершенствование интернет-ресурса а/к
Разработка стратегии развития продукта и брэнда
Разработка стратегии работы с группами Проведение более детальной сегментации клиентов на всех этапах взаимод-я клиента с Анализ и подготовка ТЗ на CRM систему компанией (вкл. кассы, колл-центр, багаж и Совершенствование программы пр.), введение доп. сервисн. эл-ов индивидуального видео (в т.ч.музыка и муз. CRM видео) Дифференциация продукта по направлениям, Выбор комфортных предметов сервиса возможно диверсификация продукта на рынке Работа над совершенствованием меню Соответствие персонала стандартам компании Работа над введением критериев отбора, Соответствие первоочередным требованиям орг-ция программ комплексных тренингов Sky Team Согласно плану мероприятий по SkyTeam
5
Программа преобразований в ОАО «Аэрофлот» ЦЕЛИ Разворот компании от маркетинговой ориентации только ДМ к рыночной ориентации – развитие отношений с потребителем задача всей организации
• • • • • •
• • •
Ориентированная на рынок фирма – ориентирована на потребителей, дистрибьюторов (агентов), влиятельных лиц, конкурентов и макромаркетинговую среду) и поддерживает оптимальный баланс этих четырёх ориентаций посредством межфункциональной координации (формальное и неформальное распространение информации на всех уровнях, целенаправленное применение маркетинговой стратегии, общие собрания для обсуждения рыночных тенденций (не только отчётности и контроля исполнения, прямое взаимодействие с потребителем.) ПРИОРИТЕТЫ и конкретные действия Ориентированный на рынок менеджмент (дальнейшее развитие рыночной культуры организации, тренинги по идеологии, стандартам) Экономическая база маркетинга (разработка систем внутримаркетингового аудита, количественных показателей эффективности) Планирование стратегических маркетинговых инструментов (разработка рыночных концепций продукта, концепций ценности продукта в целом и отдельных бизнес-процессов) и развитие тактических инструментов в рамках стратегии (не разрозненно) Кастомизированный маркетинг (соответствие ожиданием, выполнение обещаний, интерактивность, срм, развитие отношений с клиентами) – маркетинг отношений, налаживание диалога с тех. и контактными подразделениями Ориентация на конкуренцию (разработка/развитие системы мониторинга внешней среды, шпионство, в том числе войны брендов, разработка и определение устойчивого укп, утп и цепочки ценности, поиск способов создания и сохранения) Разработка систем предвидения (идентификация уязвимости и факторов риска, наличие индикаторов раннего предупреждения: пользование услугами профессионалов, активная практика лоббирования, использование методов сценария в маркетинг. планировании (в т.ч. по продукту, направлению), гибкость и наличие системы планирования/планов выхода для кризисных ситуаций + от незначительных, притягиваемых рынком инноваций к революционным и более рискованным инновациям, проталкиваемым технологически прогрессом (напр. Digeplayers), Глобальный маркетинг (учитывающий мировые тренды, SkyTeam) Ответственный маркетинг (рассчитанный на долгосрочную перспективу, построение долгосрочных отношений с клиентом репутацию бренда) Ориентация на современные тенденции (например, «зелёный» маркетинг – здоровое 6 питание)
Принципы программы преобразований • • • •
Захотеть стать великой компанией Ответить на вопрос: «Что мы можем делать лучше других?» Трезво оценить свои стратегические позиции и выделить наиболее и наименее перспективные направления и элементы Сфокусировать все ресурсы и усилия только на перспективных направлениях и элементах (фин. инвестиции) и поддержании остального уровня сервиса в рамках стандарта
По стратегии продукта: •
• • • • • • • • •
Стратегией не являются (см. М. Портеру) цели, виденье, реструктуризация, слияния и поглощения, альянсы и партнёрства, технологии, инновации, аутсорсинг, обучение. Стратегия это – уникальное ценностное предложение; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности; чёткие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; действия, к-ые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; постоянство позиционирования. Не стремиться быть первыми, быть уникальными Высокая отдача на инвестиции – высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, роста доходов, увеличение продаж, создаст серьёзные внутренние риски для стратегии компании. Высокая заинтересованность в развитии имиджа, повышении лояльности к брэнду Авиарынок и рынок сервиса – основа стратегического анализа. Оценка ощие правил конкуренции и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Не бояться идти на компромиссы: существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев: конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности (общение с подразделениями) Стратегия должна быть постоянной: постоянство стратегии является залогом стабильности ценностного предложения компании. Нельзя идти на поводу у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Выбрать свой сегмент и держаться в его рамках. Избежать размывания так, чтобы все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом (напр., частолетающие пас-ры как приносящие основной доход) 7 Сделать ГД, топ-менеджмент не потребителями стратегии, но её двигателем.
Управление продуктом
Для того, чтобы клиент вернулся к авиакомпании в условиях конкуренции, предоставляемый продукт должен оказаться хотя бы не ниже уровня ожиданий потребителя
В конкурентной среде авиакомпания обязана усовершенствовать свой продукт. Компоненты дополнительного продукта имеют тенденцию постепенно перетекать в основной и сопутствующий продукты, в зависимости от сферы их приложения
Продукт авиакомпании должен быть последовательным и стабильным
Сфера добавочной стоимости стоит в комплексе дополнительных услуг или элементов продукта, придающих продукту более высокую ценность и полезность для потребителя по сравнению с продуктом конкурентов, а соответственно более высокую стоимость и обеспечивающие конкурентное преимущество
8
Непрерывный цикл развития продукта
NB Разработка плановграфиков на весь цикл, включая задействование/ информирование др. подразделений и отделов
Влияние: конкуренция, маркетинговая политика, финансовое планирование и т.п
Ожидания потребителей
СТАНДАРТЫ Продукт К авиакомпании О М М Степень У Н удовлетворённости потребителей И К А Ц И И Новый продукт Внедрение технологии
(Напр., наличие выбора, свежесть, новые технологии)
Доработка старого продукта или разработка концепции нового продукта И Н В Создание Е прототипа С Т И Доработка Ц И Тестирование И прототипа Исследования, опросы, 9 жалобы и предложения
Специфика в управлении услугой Компания Внутренний маркетингприобщение каждого сотрудника на создание конкурентного преимущества
Сотрудники
Внешний маркетинг - внешние коммуникации, предложение цены, каналы распределения и предложения услуг
Интерактивный маркетинг – создание конечного продукта в процессе взаимодействия персонала и клиента
Производство услуги
Внутренняя организационная система
Материальное свидетельство
Общение с персоналом
Невидимое потребителю
Видимое потребителю
Потребитель А
Основная услуга
Другие услуги Другие потребители КОММУНИКАЦИИ
Потребители
Свойства: • Неосязаемость • Неделимость • Непостоянство • Несохраняемость Свойства услуги предполагают гибкость реагирования и при этом детальную стандартизацию конечного продукта + ввод единых правил реагирования в CRM систему
10
Управление качеством услуги: связь с потребителем, проблемы Вербальные коммуникации
Индивидуальные потребности
Прошлый опыт
Ожидаемый уровень сервиса
Решение 5. ЭФФЕКТИВНЫЕ ВНЕШНИЕ КОММУНИКАЦИИ
Потребитель
Разрыв между восприятием услуг Разрыв 5 и ожиданиями относительно Воспринимаемый сервиса сервис
Компания Решение
Разрыв 1 1. СВОЕВРЕМЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ, Разрыв между ожиданиями АНАЛИТИКА потребителей и РЫНКА представлениями менеджмента
4. СКООРДИНИРОВАННАЯ РАБОТА ПРОДУКТА И БРЭНДА (КОММ-ЦИЙ) Оказание услуги (включая Разрыв между Разрыв 4 предварительные обслуживанием и Внешние и следующие внешними коммуникации после процесса коммуникациями с потребителями обслуживания контакты)
Решение 2. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ ПО ПРОЕКТАМ И РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЙ
Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг
Решение
Решение Разрыв 3 Разрыв между 3. ТРЕНИНГИ ПЕРСОНАЛА требованиями к качеству сервиса и Трансляция предоставлением представлений услуг и требования к качеству сервиса
Разрыв 2 Управление представлениями об ожиданиях потребителей
11
Ликвидация разрывов Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг
Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента
•
•
•
Проведение постоянных исследований относительно потребительских ожиданий, (в.т.ч. при задумке и тетсировании продукта) Проведение постоянной информационной работы с менеджментом относительно развития рынка Создание пула продуктов: 1. отсмотр конкурентных продуктов, которые перетягивают аудиторию 2.отсмотр топовых инновационных продуктов на зарубежных каналах, неизвестных на рорс. рынке
•
• Использовать наиболее современные методики в мониторинге и оценке качества услуг, информирование менеджмента, заимствование опыта не только а/к, но и крупных сервисных оргций
Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг
• Тренинги и мониторинг обслуживающего персонала, влияние на введение и развитие эффективных систем мотивации
Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями
Согласованное • развитие продукта и брэнда, стратегические и тактические коммуникацион ные мероприятия, скоординирова нные с состоянием и развитием продукта
12
Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса
Постоянное усовершенство вание продукта, исследование рынка и гибкое развитие новых предложений на всех этапах взаимодействи я клиента с компанией (работа на опережение ожиданий)
Роль департамента маркетинга ПРОДУКТ Поддержание уровня (мониторинг) Акцент - переудовлетворение по 2-3 основным бизнес-процессам Развитие
• •
А. Атрибуты, на исполнении которых необходимо сконцентрироват ься
В. Низкий приоритет
Б. Поддержка уровня сервиса
В. Возможность снижения уровня исполнения
Превосходное исполнение
Низкий уровень сервиса
Очень важные элементы • • • • •
Малозначимые атрибуты •
Скоординированное управление продуктом и брэндом, ликвидация разрывов Потребители преследуют лучших, самых популярных поставщиков услуг, которые чётко представляют себе своего целевого потребителя и его потребности и разработали детальную стратегию их удовлетворения, чем завоевали симпатии клиентов – сегментация, знание клиента Фокусирование внимания на потребительской ценности и удовлетворении нужд потребителя Управление взаимоотношениями с потребителями CRM Вместо свойств продукта – требования, основанные на опыте потребителя Распространение миссии и видения, идеологии компании Стандарты сервиса – акцент не на разнице удовлетворённых и неудовлетворённых, а в разнице неудовлетворённых и переудовлетворённых, ибо просто удовлетворённые нейтральны. Удовлетворение в данном случае - как входной барьер - всё ок, но ничего незначимо и не влияет на выбор брэнда. Нужно минимизировать разницу между неудовлетворёнными и переудовлетворёнными (к-ых по определению никогда не будет много), а не увеличивать кол-во просто удовлетворённых. Акцент - выделение выигрышных и значимых атрибутов и переудовлетворение по 2-3 основным бизнес-процессам. Сильная программа внутренних и внешних коммуникаций
13
Структура и функции
Отдел развития продукта
Группа мониторинга стандартов
Группа развития продукта
Функции: •Формирование стратегии развития продуктового предложения • Контроль над реализацией стратегии развития продуктового предложения •Мониторинг выполнения стандартов по элементам продукта • Анализ конкурентоспособности продукта • Разработка и координация внедрения новых элементов продукта • Мониторинг выполнения существующих стандартов. •Взаимодействие с департаментами по вопросам устранения несоответствий в работе по обслуживанию пассажиров •Взаимодействие с департаментами по вопросам обучения персонала при нарушении процесса выполнения стандартов, изменении технологии •Разработка и внедрение новых, корректировка действующих стандартов . •Анализ конкурентоспособности продукта и предложения по совершенствованию продукта •Экономическое обоснование внедрения новых элементов продукта. • Согласование и координация внедрения новых элементов продукта.
14
Управление эффективностью ДМ Финансовый аспект Менеджмент компании
РЫНОК
Клиентский аспект
Бизнес-стратегия компании КЛИЕНТЫ
ДМ
Формирование УТП и УКП Стратегия продукта и брэнда
КОНКУРЕНТЫ
Внутренний аспект Другие подразделения
Обучение и рост
15
Какие показатели нашей деятельности будут восприниматься как успех компании? Сокращение общих расходов за счёт стандартизации и распространения стандартов по всей сети Продажа площадей, собюджетир-е Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения клиентов? Единая политика в области развития отношений с клиентами В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить желания менеджмента, наших акционеров и сотрудников? Процесс эффективных коммуникаций с подразделениями и внутри ДМ, корп. мер-тия, сис-ма мотивации Как наше подразделение должно развиваться и обучаться, чтобы достичь поставленных целей? Постоянные проф. и командные тренинги, эффективная система мотивации
Key Performance Indicators Макро уровень
Финансовый аспект
Клиентский аспект
Внутренний аспект
Обучение и рост
•Сокращение / оптимизация расходов на продукт •Увеличение роста продаж и доходов •Окупаемость инвестиций в продукт и брэнд (сред. срок 2-3 гг.) •Увеличение ком. загрузки •Укрепление имиджа брэнда: данные исследований по удовлетворённости и брэнду •Повышение лояльности увеличение базы клиентов Аэрофлот-бонуса •Определение частолетающего пассажира \(ср. велич. 6 раз/г.) – повышение кол-ва раз в год при общем увеличении кол-ва пасс-ров •Кол-во благодарностей (КСБ+ Открытая линия) vs. кол-во жалоб •Улучшение кач-ва: данные мониторинга стандартов •Частота общих собраний по вопросам маркетинга •Кол-во воспринятых менеджментом маркетинговых инициатив •Частота обращений консультационного хар-ра в ДМ др. подразделениями •Система поощрений и тренингов •Evaluation points
Микро уровень
По сотруднику / группе
Коммуникации внутри ДМ
Введение системы стандартной отчётности и менеджеров по проектам: •Создание единой электронной формы (базы) по ведению проектов и архива •Ежемесячный отчёт по проекту директору ДМ •Ежеквартальный отчёт по деятельности отдела •Ежеквартальные/раз в полгода предложения по инициативам •Оценка кол-ва реализованных инициатив и проектов (раз в 3 мес.) vs. нереализованных (рассм-е причин) Еженедельные совместные встречи директора департамента и рук-лей отделов Ежемесячные встречи с дир-ом по внутр. вопросам отдела Рассылка информации по проектам в эл.почте всем задейств. лицам оперативно по мере обновления Оперативки по проектам/проблемам, тек.делам между сотрудниками (с рук-лем группы и без) Долгосрочные планы и задачи – обновление информации диром ежеквартально
16
Бизнес-процесс по управлению проектом
example
Project: President / Premier
Customer Data
• Customer Research • Customer Profiles • Internal Critical Incidents
Marketin g Objective s • Branding
Service Concept
Service Process
• Original Service Concept
• Service Process Change
• Performa Service Process
• Crewing Level Changes
• Marketing Goals - Service - Product - IFE
• Renewed Concept
• Service Signatures
• Service Matrix
• Sector Matrix
• President
• Service Process Manual Analysis
• Service Value Proposition
• Premier
• Competitive Positioning • Differentiation
• EY and EY Plus (structural suggestions)
Equipment Look & Feel
• Expression of Brand through Equipment • Equipment Review
Menus
• Menu Review (TBC) • F&B Consultation • Menu Matrix
• Table & Trolley Diagrams
Trials
• Ground Trials - President - Premier • Review • Air Trials - President - Premier
• IFE - Guide - Equipment • Packing Analysis • Menu Card Design
Communications 17
Статус-отчёт по управлению проектом (предложение) СТАТУС-ОТЧЁТ – 17 августа 2005 г.Основные проекты
example Развитие продукта
Сфера проекта
Текущий статус
Следующие шаги / вопросы / предложения
Кто
Сроки
Внедрение класса Коммерсант - техническое оборудование ВС
Проведена тендерная комиссия под пред-вом Герасимова В.В. Составлен протокол по выбору фирмы AIM AVIATION на 665 тыс.долл Ожидание решения ГД (подписи)
Заключение договора АТК с AIM Aviation, при заключении оплата 15% стоимости оборудования АТК планируют получить первый экземпляр оборудования в конце текущего года Установка на ВС: на C-checks на базе в АТЦ с января 2006 г. каждый месяц (итого `06 г. – 12 ВС) Предложение: направить в АТК рекомендацию включить список первоочередных ВС на C-checks `06г. тип A319/320 (12 из 15-ти). Поскольку тип ВС А321 имеет выделенный салон, к-ый без установки перегородки на направлениях высокой загрузки ЛондонПариж можно использовать под класс Коммерсант при введ-ии класса
АТК
2006 г.
ДМ
Сент. 2005 г.
18