Herbouwen op het bestaande fundament

Herbouwen op het bestaande fundament

RYB

Business Rebuilders

2

≼ Herbouwen op het bestaande fundament

Inhoud Voorwoord

3

Herbouwen op het bestaande fundament

4

Geschiedenis

7

1. Stop de verspilling

8

2. Inzicht in uw processen

12

3. Verbeter marge en omzet

17

Slotadvies

20

≼ Voorwoord

Voorwoord Van de Groep & Olsthoorn nodigt haar relaties regelmatig uit voor ontbijtsessies over onderwerpen die aan bod komen in het managementoverleg van onze opdrachtgevers.

Deze bijeenkomsten starten vroeg in de ochtend met een ontbijt en een interessante, interactieve presentatie. Zodat de bezoekers met nieuwe inzichten en informatie om 10 uur hun werkdag kunnen starten.

Op 12 maart 2015 gaven Richard Snel en Louis Treffers van Rebuild Your Business, een workshop waarin zij toelichten hoe managers en directeuren goed en snel de balans op kunnen maken na jaren van crisis en vooruit kunnen kijken.

Met alle positieve reacties van de aanwezigen in het achterhoofd hebben we besloten een uitgave te publiceren met hun methode(s) en belangrijkste boodschap.

Ook geĂŻnteresseerd om een keer een ontbijtsessie bij te wonen? Informeer naar het programma en de mogelijkheden bij mijn collega Kirsten Hummel (kirsten@vandegroep.nl).

Laat u inspireren!

Met vriendelijke groet, Gertjan van de Groep Managing Director VAN DE GROEP & OLSTHOORN

3

4

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

Herbouwen op het bestaande fundament Na een hoogconjunctuur van jaren slaat ineens de crisis toe, volgens de etymologie een beslissend keerpunt. De meeste bedrijven overleven de eerste jaren van de crisis nog wel, de reserves zorgen voor een buffer. Maar nu de crisis langer duurt dan verwacht, zien we een aantal verschijnselen die de situatie van ondernemingen drastisch kunnen beïnvloeden. De markt blijft achter en bedrijven verleggen hun focus door breder te gaan verkopen om hun omzet vast te houden. Dit resulteert in lagere marges en klanten die niet meer de service krijgen die ze verlangen: juist omdat de focus verlegd wordt. Natuurlijk heeft de conjunctuurgevoeligheid van de sector, de financiële situatie en grootte van een onderneming invloed op het moment waarop dit gebeurt, maar onze ervaring is dat het merendeel van de bedrijven uiteindelijk in de situatie terecht komt als er niet ingegrepen wordt.

Om te overleven worden kostenbesparingen doorgevoerd of productielocaties verlegd naar de lagelonenlanden, met als doel de marge te handhaven. Het gevolg is echter meestal dat de prijzen omlaag gaan.

‘Onder druk van de markt’ is het excuus van verkoop, of ‘we krijgen het anders niet meer verkocht’. Minder focus, slechtere service, lagere prijzen, allemaal tekenen van een bedrijf dat afstevent op een verlies.

De vaste kosten blijven gelijk, variabele kosten stijgen, dus met de omzet daalt ook de bruto marge, in percentage en absoluut getal.

Dit wordt nog eens versterkt door bezuinigingen van de overheid (wat meestal

betekent dat het bedrijfsleven meer moet gaan betalen). Een mooi voorbeeld hiervan is de verhoging van de BTW in Nederland per 1 oktober 2012 als reactie op de crisis. De overheid moet bezuinigen en daarom verhoogt men het algemene tarief. In plaats van een laissez faire-houding zou een overheid juist stimulerende maatregelen moeten inzetten als wapen tegen de crisis, maar dit is een discussie tussen economen.

De rente is nog nooit zo laag geweest, maar de banken willen geen risico meer lopen. Toch zijn er nog mogelijkheden om hier gebruik van te maken, mits men bereid is om gedane zaken los te laten en beslissingen te nemen.

Daarover later meer.

Samenvattend kunnen we stellen dat een organisatie te maken krijgt met de volgende verschijnselen • De groei is uit de omzet; • Marges staan onder druk; • Klanten willen meer voor minder; • Kostenbesparing leidt tot lagere prijzen.

Een natuurlijke reactie op een economische crisis is: sluiting of reorganisatie van verliesgevende onderdelen. Reorganiseren door te snijden in de vaste kosten. De eenvoudigste manier om te snijden in de vaste kosten is het afvloeien van medewerkers.

Daarbij gaat veel kennis verloren, kennis die niet meer aangevuld kan worden omdat ontslaan van personeel gevolgd wordt door een vacaturestop. Met een tekort aan gekwalificeerd personeel lijkt het kortetermijnbelang gediend, het verlagen van de vaste kosten, echter is de basis voor de lange termijn ook verdwenen.

≥ RYB - Richard Snel & Louis Treffers

5

“Ieder bedrijf is een zorgvuldig opgebouwd model op een historie van successen” Bij beursgenoteerde ondernemingen ontstaat ook nog eens een verkeerd beeld.

De aandeelhouders denken dat het lek boven is bij het beschikbaar stellen van een FDR-pot. Korte termijn visie, het lijkt even beter te gaan, de zittende CEO wordt geroemd, krijgt een gouden handdruk mee en de onderneming zit met de gebakken peren. Onderbezet, ondergekwalificeerd, geen basis voor de toekomst.

Er zijn voorbeelden waar een zittende CEO in 4 jaar tijd 4 reorganisaties heeft doorgevoerd en van 20% van de mensen afscheid heeft genomen. Dit heeft in totaal 10 miljoen euro gekost op een omzet van 120 miljoen. De besparing op de directe kosten was echter maar 8%, de (indirecte) schade vele malen groter.

Dit moet anders kunnen, dachten Richard Snel en Louis Treffers na de zoveelste reorganisatie. Wat als we nu eens niet doen wat we altijd gedaan hebben, maar ‘Herbouwen op het bestaande fundament’, want, zo claimen zij: “Ieder bedrijf is een zorgvuldig opgebouwd model op een historie van successen”

Bedrijven zijn jarenlang succesvol geweest, hebben kennis opgebouwd die in het bedrijf verankerd zit door de mensen die er werken. Dit moet je niet zomaar overboord gooien. Kennis zit van binnen, inzicht komt van buiten. RYB Business Rebuilders wil graag helpen om inzicht te verschaffen. Dit doen ze door in drie stappen te herbouwen.

1. Stop de verspilling 2. Breng inzicht in uw proces 3. Verbeter Marge en Omzet.

In dit eBook beschrijven we deze drie stappen met praktijkvoorbeelden en onderbouwen we de gedachtegang met theorieën en wordt de geschiedenis niet vergeten. Om privacy redenen noemen we geen directe namen van bedrijven, maar alle voorbeelden zijn werkelijke gebeurtenissen.

6

≼ Herbouwen op het bestaande fundament

≥ Geschiedenis verspilling

Geschiedenis Het denken over het verminderen van verspilling heeft al een lange geschiedenis. De drukker Benjamin Franklin heeft sterk bijgedragen aan het denken over het verminderen van verspilling, en op deze principes zijn later theorieën als Lean en Six Sigma gebaseerd. Veel van de belangrijkste aspecten zijn ook gewoon gezond verstand. Een voorbeelden van Benjamin Franklin: in zijn werk zegt hij over verspilde tijd: “Hij die door niets te doen tijd verspilt ter waarde van 5 cent, verliest 5 cent en kan net zo goed 5 cent in het water gooien.” Hij voegde daar nog aan toe dat het vermijden van onnodige kosten meer kan opleveren dan het verhogen van de verkopen.

Franklin zegt daarnaast over het bezit van onnodige voorraden: “Je noemt ze goederen (goed), maar als je niet oplet komen ze je duur te staan. Je verwacht dat je ze goedkoop kan verkopen en misschien nog wel goedkoper kan kopen, maar als je geen toepassing voor hen hebt kosten ze je alleen maar geld.

Bedenk wat Poor Richards (Pseudoniem van Benjamin Franklin) Almanack zegt: ‘Koop wat je niet nodig hebt en het zal niet lang meer duren of je moet de nodige zaken verkopen’.

Soms zit de verspilling ook gewoon in een vastgeroeste manier van werken; mensen denken er niet meer over na en accepteren het gewoon.

Organisatieadviseur Frank Gilbreth zag dat metselaars voorover bogen om stenen van de grond op te rapen. De metselaar moest daarvoor zijn gehele bovenlichaam naar beneden brengen en weer opheffen om een steen van 2.3 kg op te tillen. Deze onhandige werkwijze gebruikte men al jaren. Hij veranderde het proces door een stellage te introduceren, waarmee de stenen op handhoogte werden aangeboden. Hierdoor werd voorkomen dat de metselaars moesten buigen, en die aanpassing maakte het de metselaars mogelijk om drie maal zo snel te werken, met minder inspanning.

"Hij die door niets te doen tijd verspilt ter waarde van 5 cent, verliest 5 cent en kan net zo goed 5 cent in het water gooien."

7

8

≼ Herbouwen op het bestaande fundament

1. Stop de verspilling Verspilling zit door het hele bedrijf. Binnen alle bedrijfsonderdelen, van hoog tot laag en ontstaat door continu kleine problemen op te lossen. Dit noemen we symptoombestrijding.

Voorbeeld: Een onderdeel komt terug van de klant, staat ter reparatie in de werkplaats en lekt olie. Omdat het heel druk is heeft men (nog) geen tijd om het mankement te verhelpen. Iedere dag loopt er iemand langs en ruimt de olie op met een doekje. Er ligt immers olie op de vloer. Iedere dag gebruikt hij hiervoor een doekje en gooit dit weg, pure verspilling.

De bewuste medewerker heeft een dagje vrij en een collega ziet de olie op de vloer liggen, hij lost dit op door absorptiegrit op de vloer te leggen. Er ligt immers olie op de vloer. Hey, denkt de eerste medewerker de volgende dag, daar had ik niet aan gedacht, probleem van de olie opgelost. Zich niet realiserend dat het probleem alleen maar groter wordt doordat de grit verzadigd raakt en langzaam de coating aantast. Ook absorptiegrit moet worden opgeruimd en is verspilling.

Een ander voorbeeld: Er worden producten gefabriceerd bij een buitenlandse (zuster) vestiging. Omdat de eisen van de klanten steeds hoger worden, wordt de ingangscontrole van de producten steeds strenger, eerst bij de klant, later bij de exxpeditie van het bedrijf. De ingangscontrole keurt ook steeds vaker producten af. Vroeger produceerde men zelf en had men deze afkeur niet. Om de gewenste levertijd te halen springt de productie maar al te graag in en repareert de afgekeurde producten. Zich niet realiserend dat de tijd die hieraan besteed wordt dubbel telt. Ten eerste zijn de gebruikte uren veel duurder dan bij de buitenlandse vestiging en worden zelden doorbelast als garantie- of herstelkosten. Anderzijds wordt er capaciteit gebruikt die anders wel geld zou opleveren door winstgevende orders te produceren.

Beide zijn waargebeurde voorbeelden uit de praktijk en slechts het topje van de ijsberg.

≼ Stop de verspilling

9

10

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

De meeste verspilling gebeurt gewoon onder uw ogen, zonder dat u er erg in heeft. Verspilling vinden we op alle vlakken in uw organisatie. Ook bekend in de Lean als Muda of Waste, hiermee wordt elke activiteit bedoeld die beslag legt op resources, maar die geen enkele waarde toevoegt.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Overproductie: meer produceren dan de klant wil.

Voorraden: moeten opgeslagen worden.

Defecten: zorgen voor extra werk.

Transport: onnodig transport van materialen.

Beweging: onnodige handelingen of belasting van de mens.

Wachttijden: wachten is verspilling van tijd, denk aan de files op de autowegen.

Gebrekkige procesinrichting: dingen doen die de klant niet nuttig vindt.

Niet benut talent: personeel kan gebruikt worden om mee te denken in het proces om continu alles te verbeteren.

Lean wordt steeds vaker niet alleen toegepast in de productie maar ook in de office-omgeving. Want ook hier slaat de verspilling toe. We spraken met een consultant van een ERP-systeem, hij komt bij veel bedrijven waar Excel en Word nog steeds gebruikt wordt naast het ERP-systeem. Sterker nog, de gehele administratie wordt naast het daarvoor ontworpen systeem bijgehouden in deze programma’s.

Voorbeelden van (uitspraken bij) verspilling: • Faalkosten bij bouwbedrijven.

• Symptoombestrijding in productie.

• We doen wat we altijd gedaan hebben.

• Altijd handig, die voorraad.

• Die voorraad is al betaald.

• Excel sheets naast uw ERP-systeem.

In het navolgende deel zullen we een handreiking doen om de verspilling te herkennen en tegen te gaan.

We denken even terug aan het voorbeeld eerder genoemd. Het lekkende onderdeel, hoe gaan we de verspilling tegen van poetsdoek en absorptiegrit?

De oplossing is even simpel als doeltreffend, vraag 5 keer waarom!

1.

2.

3.

4.

5.

Waarom staat het onderdeel hier? Hij lekt olie. (symptoomoplossing: olie opruimen) Waarom lekt het onderdeel olie? De pakking is lek. (symptoomoplossing: pakking vervangen) Waarom is de pakking lek? De pakking is gescheurd. (we zijn nu voorbij de symptoomoplossingen) Waarom is de pakking gescheurd? Deze is overbelast.

Waarom is het overbelast? De machine is twee keer zo zwaar geworden tijdens het ontwerp en daardoor scheurt de pakking telkens, deze is er niet op berekend.

≥ Stop de verspilling

Oplossing: ontwerp aanpassen, zwaardere pakking monteren. Bijkomend voordeel, de klant heeft minder stilstand, veel lagere onderhoudskosten en minder klachten.

We zien hier duidelijk dat na de tweede waarom de symptoombestrijding ophoudt en de oorzaak duidelijker wordt. Dit is het moment waarop we werkelijk op zoek gaan naar de oorzaak van de verspilling. Kijk eens met de blik van een buitenstaander, die helemaal geen verstand heeft van uw business, naar uw eigen organisatie. Vraag aan iedereen waarom ze dingen doen. Wie doet wat, waarom twee keer? Omdat we het altijd zo doen? Of omdat het ons zo verteld is? Omdat het zo gegroeid is?

Laat uw medewerkers meedenken in oplossingen, meestal zien zij precies waar de verspilling zit. Met name de verspilling op de andere afdeling.

Nog een voorbeeld van verspilling: Ieder bedrijf met voorraad kent wel een deel van het magazijn met incourante voorraad, soms wordt er zelfs een aparte hal voor gehuurd, of slaan we het extern op. Onder het mom van ‘we gebruiken het nog wel een keer’. Of: ‘dit materiaal is al betaald op het project’. Incourante voorraad wordt vaak vergeten. We kennen voorbeelden dat de opslagkosten de inkoopwaarde inmiddels voorbij gestreefd zijn.

Ons advies in dezen: neem beslissingen en neem afscheid van incourante voorraad, hoe langer men het laat staan, hoe duurder het afscheid wordt.

Nog beter natuurlijk om op een project niet teveel te bestellen maar met de leverancier een sluitvracht overeen te komen die aansluit bij de behoefte.

Stop de verspilling!

“Zo creëert u cash en resources voor de komende veranderingen” Samengevat: 1. Ga op zoek naar de oorzaak achter het probleem in plaats van het probleem direct op te lossen.

2. Vraag vijf keer ‘waarom’ om de oorzaak te achterhalen.

3. Maak uw medewerker verantwoordelijk voor wat ze doen.

4. Kijk objectief.

5. Neem beslissingen.

6. Terug naar de basis.

11

12

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

2. Inzicht in uw processen Uit het op de rechterpagina genoende onderzoek blijkt dat maar liefst 86% geen inzicht heeft in zijn financiële processen. Volgens RYB is dit te vergelijken met de ontdekkingsreizigers vroeger die op een schip naar de West voeren, in de hoop dat de aarde rond was. Levensgevaarlijk en zeer risicovol. Inzicht in uw (financiële) processen is van levensbelang voor het overleven van de onderneming. Alleen een financiële rapportage is niet voldoende, hier moet iets mee gedaan worden anders blijft het maar een geschiedenisboekje. Nog te vaak zien we dat afdelingen en bedrijfsonderdelen niet dezelfde taal spreken, meestal ingegeven door Excelsheets en andere programma’s. Door uw medewerkers te ondersteunen met eenduidige informatie, samen verantwoordelijk te maken voor resultaat en kosten met heldere doelen, voorkomen we de eilandjescultuur. Ook hier wil RYB de zaken simpel houden en de verantwoordelijkheden verdelen over de hele onderneming. Hiervoor nemen we drie uitgangspunten: 1. Profit driven in plaats van Cost based.

Profit driven ondernemers weten precies wat ze nodig hebben. Ze werken op basis van targets en heldere verwachtingen richting hun medewerkers, projecten en klanten. Richt je op het type projecten of producten waar je in uitblinkt en stem daar je capaciteit op af. Doe de juiste aanbiedingen (niet altijd de scherpste) en weet wanneer je ‘ja’, maar vooral ‘nee’ moet zeggen.

Zorg ervoor dat uw medewerkers meedenken in de winstgevendheid van hun acties.

2. Kwantificeren van de bedrijfsprocessen.

Natuurlijk weet u wat ervoor nodig is om winst te maken, maar weet uw medewerker dit ook? Is een engineer zich ervan bewust dat zijn uren in de kostprijs verrekend worden of anders billable (belastbaar) moeten zijn?

Maak een uitvoerder eens bewust van de opbrengst per uur per medewerker.

We noemen dit Sturen op Uren.Door uw bedrijfsproces te kwantificeren creëert u inzicht op basis van stuurinformatie. Zorg er vervolgens voor dat de bedrijfsprocessen zich bewust zijn van de waardetoevoeging die zij hebben.

3. Inzicht in de juiste eensluidende informatie (MIS).

Voor veel financials is het verzamelen van de juiste informatie een vanzelfsprekendheid, zij rapporteren bijna altijd wat er is geweest. Dit is wel de basis, maar moet altijd vanuit de visie gedaan worden om stuurinformatie te genereren. Daarmee bedoelen we dat een voortgangsrapportage moet laten zien welke ruimte er nog is in het project in plaats van wat er al verbruikt is. Dit “anders kijken” is essentieel voor het juiste inzicht.

Daarnaast moet de informatie voor iedereen gelijk zijn. Verschillende afdelingen of bedrijfseenheden dienen over dezelfde informatie en uitgangspunten te beschikken.

≥ Stop de verspilling

Delft, 11 december 2014 - Bedrijven met meer dan 100 werknemers missen inzicht in essentiële bedrijfsgegevens. Dat blijkt uit een onderzoek van Exact onder 324 grotere bedrijven in het Nederlandse MKB. Vooral de financiële administratie laat te wensen over: slechts 14 procent van de bedrijven heeft een organisatie breed en real-time inzicht in de financiële gegevens. Bovendien is slechts 17 procent in staat de voortgang van sales-kansen eenvoudig te volgen.

Onderzoek Exact Software in 2004

13

14

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

Inzicht in uw operationele proces In een organisatie waarbij alle afdelingen hun eigen toegevoegde waarde leveren en met elkaar in verbinding staan vanuit processen, ontstaat behoefte aan een regiefunctie. De uitvoerende regiefunctie uit zich onder andere in procedures, systemen en rapportages die ervoor zorgen dat de klant binnen de afgesproken kosten, tijd en kwaliteit zijn product of dienst ontvangt.

De uitvoerende regie weet wat de status is van een klantorder, signaleert dreigende overschrijding van deadlines en maant de desbetreffende afdeling tot actie.

De beleidsmatige regiefunctie regelt de afspraken die nodig zijn om de uitvoerende regie goed te laten verlopen. Er worden contracten opgesteld met de betrokken afdelingen over levertijden, kwaliteit en beloning.

Belangrijke uitgangspunten voor inzicht in uw operationele processen: 1. Sturen op uren, kijken naar kosten 2. Directe / indirecte (gedekte) kosten versus vaste en variabele kosten 3. Stuur uw project/productie op doelen a. Opbrengst Per Uur b. Productie Per Dag c. Teken voor eigen kwaliteit.

Een regelmatig terugkerend fenomeen onder de financieel verantwoordelijken voor ondernemingen is de (onterechte) verwisseling van directe (gedekte) kosten en variabele kosten. De stelling van RYB is hier heel eenvoudig. Alle vaste kosten van een onderneming moeten worden betaald uit de bruto marge (het resultaat van de omzet minus de variabele kosten). Door directe kosten toe te wijzen aan de Cost of Sales

Penny Wise, Pound Foolish.

Wanneer het minder gaat met bedrijven wordt er nogal eens een crisismanager ingeschakeld. Eén van de eerste acties die men doorvoert is het oprekken van de betalingstermijn, zelfs vandaag de dag wordt er op opleidingen nog steeds geleerd om crediteuren te gebruiken als financier door betalingstermijnen te verlengen naar 90 of zelfs 120 dagen. Dit heeft grote gevolgen voor de liquiditeit van de toeleverancier maar ook voor bijvoorbeeld de ruimte binnen een kredietverzekering. Het effect is maar van korte duur, vooral ook omdat deze actie vaak wordt ingezet als reactie op klanten die later betalen.

Maar wat als we dit nu eens omdraaien? Betaal uw crediteuren binnen 8 dagen op basis van de volgende voorwaarden: • met 3% betalingskorting • onder kredietverzekering • financier eventueel met extern geld (0,25% rente per maand) • laat uw klant met 8 dagen – 2% betalen Wat denkt u van de secundaire voordelen? Stel u zou moeten kiezen tussen twee klanten, beide verlangen een extra stukje service, de één betaalt op 90 dagen, de ander op 8 dagen. Wie geniet de voorkeur?

Wilt u weten of dit voor uw organisatie interessant is? Test het eens uit of maak een proefberekening op Rekenkeizer.nl.

≼ Stop de verspilling

(variabele kosten) reserveert men in feite een stuk van de bruto marge voor de vaste kosten. Dit vertroebelt het werkelijke beeld.

Als directe kosten bestaan uit uren van eigen medewerkers blijven dit nog steeds vaste kosten.

Wanneer een onderneming minder werk heeft, blijven de vaste kosten gelijk, zijn de gedekte kosten lager en zal dus een hogere bruto marge nodig zijn om te overleven.

Helder inzicht is daarom van essentieel belang. De vaste kosten dienen te allen tijde in verhouding te zijn met de omzet. Met of zonder dekking.

Hetzelfde geldt voor afschrijving van machines op productie-eenheden. Stel dat een machine uitgelegd is op 5000 stuks productie. De afschrijving is dan 1 vijfduizendste deel van de machine per product. Wat nu als de productie maar 1000 stuks bedraagt, dan wordt de afschrijving (lees dekking) in eens 5 keer zo hoog. De vaste kosten blijven echter gelijk, onafhankelijk van de aantallen stuks geproduceerd.

Het activiteitsniveau van een onderneming kan echter op verschillende manieren gemeten worden. Hiervoor zijn gedekte kosten in relatie tot de efficiency een uitstekend meetinstrument. Een engineer schrijft zijn uren op projecten en verantwoordt zo zijn werkzaamheden.

Door nu een persoonlijke KPI op te stellen en bijvoorbeeld een verdeling van zijn uren te maken in drie categorieĂŤn maken we de engineer profit driven en verantwoordelijk voor zijn eigen resultaat: 1. Uren welke aan verkochte projecten gekoppeld zijn (Cost of Sales).

2. Uren welke als meerwerk zijn aan te duiden (Billable) 3. Uren besteed aan offertes of R&D (Fixed Cost).

15

Zo zorgt u ervoor dat het aantal uren dat geen bijdrage levert tot een acceptabel niveau terug gedrongen wordt.

Dit geldt op andere vlakken voor uitvoerend personeel, zo kunt u een uitvoerder op een onderhoudslocatie prima verantwoordelijk maken voor een Opbrengst Per Uur. Praktisch gezien werkt dit zeer verhelderend voor de verantwoordelijke uitvoerder en geeft u zeer snel inzicht in de productiviteit van uw medewerkers.

Voorbeeld: Een grote productielocatie waar een uitvoerder 20 mensen afroept om alle werkzaamheden te kunnen doen.

De klant(en) op deze locatie zijn een paar jaar geleden begonnen met het afrekenen op eenheden, niet meer op regie uren. We hebben de uitvoerder voorgerekend voor hoeveel geld hij aan bonnen moet laten aftekenen om een Opbrengst Per Uur te realiseren. Al snel waren 12 mensen genoeg om al het werk te doen.

Wanneer we nu de mensen ook verantwoordelijk maken voor hun eigen kwaliteit schiet niet alleen de productiviteit omhoog, maar ook de faalkosten naar beneden. We hebben dit letterlijk zien gebeuren door een werkplaats waar prefab gemaakt werd dat buiten werd toegepast.

Voornamelijk handwerk en vakmanschap.

Veel klachten van de mensen buiten dat het gemaakte niet paste, terwijl ze zelf de tekening aan moesten leveren. Door nu de mensen zelf te laten tekenen voor datgene wat ze gemaakt hadden werden de faalkosten met 95% teruggedrongen.

Als we doen wat we altijd gedaan hebben, krijgen we wat we altijd gekregen hebben.

16

≼ Herbouwen op het bestaande fundament

≥ Verbeter marge en omzet

17

3. Verbeter marge en omzet U kent het wel, het klanttevredenheidsonderzoek. Wat vindt u van de geleverde dienst of product? Welk cijfer geeft u de organisatie? Waarom doen bedrijven dit? Misschien wel omdat ISO 9001 het voorschrijft of omdat men echt vindt dat de klant centraal moet staan. In ieder geval zijn we het over één ding eens, ons bestaansrecht is een tevreden klant, want deze komt terug. Daarom werken bedrijven aan het vergroten van de klanttevredenheid, omdat onderzoek uitwijst dat deze het bedrijf op langere termijn trouw blijven en bijdragen aan de groei van het bedrijf.

Klanttevredenheid gaat dus over de strategie om bestaande klanten te binden, om het vergroten van loyaliteit. Een organisatie kan meer omzet boeken door zich te richten op de bestaande klanten en deze optimaal te bedienen. Het binnenhalen van een nieuwe klant kost veel meer geld.

Een klanttevredenheidsonderzoek helpt daar niet bij en vergroot in veel gevallen alleen maar de ergernis. Overigens ligt de uitkomst vaak tussen de 7,6 en 7,8. Bekijk dit eens van de andere kant: als wij ervan overtuigd zijn dat we de klant goed bedienen hoeven we toch niet aan zelfbevlekking te doen door achteraf te vragen hoe goed we zijn?

Het is volgens RYB beter om vooraf goed te inventariseren wat de behoefte is van de klant, want daar ligt ons bestaansrecht immers: het perfect aansluiten van de behoefte van de klant op de (kern) competenties van uw onderneming.

Hoe verbinden we nu de klantbehoefte met onze kerncompetenties en zorgen zo voor een tevreden klant? Volgens RYB bestaat deze verbinding bestaat uit drie elementen: Wat? Waar? Wanneer?

Dit klinkt heel simpel en zo moet het eigenlijk ook zijn. Echter is het aan de andere kant net

zo complex als het gaat om het definiëren van de klantvraag. Wat is de scope of supply, zowel primair (welk product of dienst wil de klant) als secundair (garantie, documentatie, betalingsafspraak) is hierbij heel erg belangrijk. Vraag door naar wat de klant echt wil,. welke behoefte erachter zit. En zorg dat u alle beïnvloedende factoren van een order in kaart brengt. Dit geldt overigens voor zowel orders als offertes, de behoeftevraag is niet anders.

We kennen natuurlijk wel een onderscheid tussen een budgetaanvraag of een uitgebreide offerte omdat het voor de klant al order is, of misschien een fysieke order.

Voor het eerste is een budgetprijs vaak voldoende om mee te rekenen. Toch is ook hier de inventarisatie van de klantbehoefte van essentieel belang. Temeer omdat we ook voor onze klanten de verspilling tegen willen gaan, de markt heeft geen behoefte aan rekeningen of meerwerk achteraf.

Dan is er nog de vraag van waar en wanneer, ook zo vanzelfsprekend dat we aannemen dat…. en daar gaat het fout. Een veronderstelling of aanname is eigenlijk hetzelfde als een gok. Vraag specifiek wat de klant wil. Een groot project in het hartje van London staat of valt met het binnen een tijdslot van een kwartier per vrachtwagenlading: “De geleverde systemen moeten met een kraan worden gehesen zodat ze door het dak naar binnen kunnen.

Oh ja, willen jullie ervoor zorgen dat de chauffeur zijn veiligheidstraining heeft gehad, ze zijn daar nogal kritisch.” Na de juiste inventarisatie van de behoefte van de klant was de reactie van dit leverende bedrijf (gelukkig intern): “Hoezo, ze halen het normaal toch altijd af?” Normaal wel, maar in dit specifieke project niet, hier is het onder andere op de secundaire behoefte van de levering op tijd verkocht.

18

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

”Leer van uw gesprekspartner om hem of haar te begrijpen in de problemen waar ze tegen aan lopen.

Een zeer grote kans dat u met een simpele levering de klant enorm aan u kan binden.”

We hebben een vraag voor u. U heeft vast wel eens een grote uitgave gedaan, een keuken gekocht of misschien wel een huis laten bouwen. Wat waren toen de basisbehoeftes om u als klant tevreden te houden? Het is niet meer dan een levering binnen het afgesproken budget, op tijd en in één keer goed. Hoe vaak gaat dit goed bij grotere uitgaven?

U vindt het toch ook vervelend dat u dat kabeltje bij de nieuwe flatscreen van een paar tientjes niet gewoon in de prijs zit. Het zijn vaak van die kleine dingetjes die de klant met een tevreden gevoel achterlaten. Meer doen dan gevraagd is niet nodig en kost onevenredig veel. Gewoon doen wat er afgesproken is, is meer dan genoeg. In ieder geval onderscheidt u zich ermee bij het overgrote deel van de markt.

De klant centraal zetten is niet meer genoeg, het is eigenlijk nooit genoeg geweest, het is belangrijker om naast de klant te gaan staan, kijk eens door de ogen van de klant, begrijp zijn behoefte en zie dan welke invulling u eraan kunt geven. Dit voorkomt teleurstelling, discussie over meerwerk en onuitgesproken verwachtingen.

Voorbeeld: Een CEO van een grote handelsonderneming in technische goederen beweerde eens dat hij wel wist hoe zijn klant dacht. Daarop vroeg RYB: “Heeft u het hem wel eens gevraagd? Begrijpt u uw klant werkelijk of neemt u aan dat u hem begrijpt door van afstand te bestuderen wat hij besteld en daar conclusies en aannames aan te verbinden.” We denken allemaal onze klanten wel te kennen als we weten waar de inkoper op vakantie gaat, maar dat is niet wat RYB bedoelt met het begrijpen van de behoefte van de klant.

Wanneer u de volgende keer eens bij de klant zit, vraag dan eens niet hoe het bij de concurrent bevalt, dit is vragen naar de bekende weg, vraag uw klant eens wat hij nog mist in een leverancier. Vraag vervolgens waarom hij dit mist en vraag daar eens op door. Leer van uw gesprekspartner om hem of haar te begrijpen in de problemen waar ze tegen aan lopen. Een zeer grote kans dat u met een simpele levering de klant enorm aan u kan binden.

≥ Verbeter marge en omzet

Het laatste voorbeeld, voordat we afsluiten: Een producent en leverancier van basisglas (floatglas) wilde de afzet van glas vergroten. Dit was nodig om een nieuwe floatglasoven in gebruik te kunnen nemen, maar dit terzijde. Op de vraag aan de klant wat hij miste bij zijn leveranciers, antwoorde hij, “service”. Hoezo, wat bedoelt u daarmee, is de service niet goed? “Nou”, antwoorde de klant, “de service is wel goed, maar helpt niet. Wanneer ik bel met een klacht komt er iemand over twee weken langs en keurt de klacht per definitie af en soms krijg ik gelijk en wordt de plaat glas vergoed.” We zullen u de discussie besparen, maar het kwam erop neer dat de enorme claimcultuur ontstaan was doordat de klachtoplossing lang op zich liet wachten. Maar het probleem zat hem niet in de gebroken of gescheurde plaat glas. Het probleem zat hem in de productiestilstand die daardoor ontstond. De klant kon zijn ramen niet op tijd afleveren en de te late oplevering werd gelijk bestraft in de bouw met een claim.

Dit werd opgelost door de klant te vertellen dat hij recht heeft op goed glas. Hij betaalt voor een goed stuk glas, dus mag hij dit ook verwachten.

Mocht er om welke reden dan ook een mankement aan zijn, dan was een belletje genoeg om het product om te wisselen. De leverancier zou dan de klacht beoordelen in het laboratorium en tot een uitspraak komen.

Maar het was het de klant niet te doen om die uitspraak, hij kon verder met zijn productie, dat was veel belangrijker. Bijkomend voordeel voor de leverancier werd dat de klant zei, “Super geregeld, maar je laat toch niet de vrachtwagen voor een ruit rijden, ik vindt het zo super opgelost dat ik hem wel aanvul met een bestelling die ik toch nodig heb.” Dit is een schoolvoorbeeld van begrijpen waarom een klant bij je koopt: los zijn problemen op.

Is u ook iets opgevallen? We hebben het nog helemaal niet over prijzen gehad. Ja, over een afgesproken budget, maar niet over prijzen. Wanneer uw onderneming geen toegevoegde waarde meer heeft wordt de prijs het argument. Een argument van verliezers. In het vorige voorbeeld (van de glasfabrikant) werd op het basisglas enorm gestunt met prijzen. Je kon alleen maar binnenkomen als je 10 cent per vierkante meter lager aanbood dan de concurrent. Het mooie is dat de klant precies wist welke besparing hij zou halen als de kwaliteit altijd betrouwbaar is en bij een eventueel mankement de oplossing geen stagnatie veroorzaakt. Het was niet moeilijk om als voorwaarde hiervoor te stellen dat de prijs minimaal gelijk moest zijn aan de andere partijen in de markt. Meer mag natuurlijk ook… Het niet weg hoeven geven van de 10 cent extra korting scheelde op jaarbasis ruim twee miljoen euro. Eventueel kunt u daar nog wel een paar vrachtwagens voor laten rijden met een ruit. Overigens belde er maar eens in de twee weken iemand met een schade (meestal transport).

Wanneer de behoefte van de klant goed wordt geïnventariseerd en de klant op tijd, binnen budget en in één keer goed zijn spullen krijgt, ontstaat er geen discussie over de prijs, mits deze in aanvaardbare marges ligt.

19

20

≥ Herbouwen op het bestaande fundament

Slotadvies Herbouwen op het bestaande fundament, omdat kennis van binnen zit en inzicht van buiten komt. RYB Business Rebuilders adviseert, inventariseert, leert en coacht uw kapitaal met kennis om weer tot de juiste inzichten te komen. Dit doen we door een strategie te vertalen naar heldere doelen, maar ook door de juiste aansluitingen te maken in uw bedrijf. Weet verkoop bijvoorbeeld welke bijdrage zij leveren? Weet uw proces dat zij door winst gedreven worden, niet op basis van de laagste kosten? We willen afsluiten met een aantal adviezen, die voor iedereen toepasbaar zijn, maar ieder bedrijf is uniek en heeft zijn eigen dynamiek. De overeenkomst zit hem in de eenvoud, of zoals een Managing Director zei van een onderhoudsbedrijf van vliegtuigen; “Wanneer ik ’s morgens de deur van de hangaar open doe weet ik heel veel dingen niet, maar ik weet wel dat er geen olifant voor de deur staat, er staat een vliegtuig en die doet het niet meer, dat is mijn startpunt, de rest vullen we dan wel weer in.”

Succes met Herbouwen.

1.

2.

3.

4.

5.

Stop met verkopen wat u heeft, en start met vragen wat uw klant wil; Uw USP (Unique Selling Point) is het USP (UnSolved Problem) van de klant; Bepaal wat u het beste kunt en doe dat in één keer goed; Begin met het eind voor ogen en bepaal de koers stap voor stap; Keep It Simple Smart Sufficient Solid Strong.

RYB Business Rebuilders Herenlaan 49 5708 ZR Helmond Richard Snel +31 (0) 6 1107 9508 Louis Treffers +31 (0) 6 2463 6469 www.ryb-br.com of www.herbouwers.nl info@ryb-br.com

RYB

Business Rebuilders

≼ Van de Groep & Olsthoorn

Colofon Tekst Kirsten Hummel Richard Snel Louis Treffers Ontwerp Wim de Kruijf Afbeeldingen iStockphoto Flickr Unsplash

Amersfoortsestraat 78c 3769 AL Soesterberg T 0346 - 87 00 20 E info@vandegroep.nl I www.vandegroep.nl

21