CirVath International Journal of Tourism by Vatel

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Les Cahiers Internationaux du Tourisme

Les Cahiers Internationaux du Tourisme CirVath International Journal of Tourism

Publication Mai 2016 Centre International de Recherche Vatel en Tourisme et H么tellerie

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LES CAHIERS INTERNATIONAUX DU TOURISME CIRVATH INTERNATIONAL JOURNAL OF TOURISM

Alain SEBBAN Préface Page 9 Preface Page 11 Henri MAGNE, Benjamin GARCIA Avant-Propos Page 13 Foreword Page 15 Régis GLORIEUX Le défi de la formation des futurs managers internationaux de l’hôtellerie et du Tourisme Page 17 Tuck KEONG, Fred UTANES, Mamata BHANDAR Gearing-up Food & Beverage Managers in Singapore: a competencies Model Page 35 Marc GONZALEZ, Laurent SAUD La compétence interculturelle au croisement des Compétences générales et professionnelles Page 75 -7© CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Nafyia GUDEN The evolution of Tourism Education in the last decades and todays growing trends Page 115 Alain AUNEVEUX Cuáles son las competencias laborales de un gerente hotelero La visión desde Sur América Page 133 Luc BEAL, Éric GUILLERMAIN, Martial BOMBRAULT L’industrie hôtelière au 21e siècle : quels talents pour quels challenges ? Page 159 Robert MCKENZIE, Natthapanee JARITTHAI An investigation into the successful factors required to become a General Manager at an International Hotel Chain in Thailand Page 179

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PRÉFACE Je souhaite avant tout féliciter les écoles et les enseignants-chercheurs qui ont contribué à cette édition. La qualité des travaux est chaque année plus affirmée, plus riche en informations et en analyses. Pour le 1er groupe mondial de l’Enseignement du Management de l’Hôtellerie-Tourisme que nous formons, un solide centre de recherche est un atout essentiel car il contribue à faire rayonner notre enseignement et nos programmes non seulement auprès de nos étudiants mais aussi des autorités nationales et internationales. Par ailleurs, encourager nos chercheurs à collaborer avec nos partenaires sur des thèmes très professionnels renforce les liens qui unissent traditionnellement nos écoles aux acteurs du tourisme et de l’hôtellerie. La profession soutient nos écoles depuis longtemps : elle accueille nos étudiants en stage ; elle participe à leurs programmes de formation ; elle leur offre des postes à la hauteur de leurs compétences. En retour nos écoles forment des jeunes cadres opérationnels et cadres dirigeants dont le profil correspond aux besoins et évolutions de la profession. Aujourd’hui, nous avons la ferme volonté d’aller encore plus loin. Le groupe Vatel contribue à l’élaboration d’un catalogue de formation à distance, sous la marque Vatel E-Learning, destiné aux employés et aux cadres de l’hôtellerie et du tourisme. L’objectif ? Les aider à améliorer leurs relations avec la clientèle internationale. Et la conception de ces modules s’inspire très largement des conclusions des recherches et études effectuées dans le cadre du CirVath. Cet exemple concret, parmi tant d’autres, démontre bien l’utilité des travaux de recherche et l’excellente connaissance -9© CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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qu’ont nos professeurs et professeurs associés du secteur professionnel. Il est donc important de poursuivre le travail de recherche commencé, de le développer, de l’intensifier, de l’institutionnaliser dans notre réflexion afin d’être perçu par la communauté internationale de l’industrie touristique comme la référence en matière d’éducation. La voie est ouverte, sachons en profiter ! Alain SEBBAN Président

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PREFACE First, I wish to congratulate the schools and their teachersresearchers who have contributed to this edition whose quality of work is more assertive and rich in information and analyses each year. As regards the 1st Worldwide Business School Group in Hospitality & Tourism Management we make up, a sound research center is a vital asset for the recognition by our students and by national and international authorities of our programs and teachings methods. In addition, encouraging our researchers to collaborate with partners about very professional topics further reinforces the traditional ties between our schools and the tourism and hospitality industries. The industry support our schools for long: welcoming our interns, contributing to their education, offering our graduates right positions in accordance with their competences. In return our schools train young professionals and executives whose profile matches the needs and the evolution of the hospitality and tourism sectors. Today we commit to go further. Group Vatel contributes to the elaboration of a catalogue of modules based on long distance learning, under the brand Vatel E-learning, intended to employees and executives of the hospitality and tourism. Our objective ? Make them even more efficient in their relations with the international clientele. The content of these modules greatly follow the findings of researches and studies carried out in the CirVath context. This concrete example, among many others, shows the usefulness of researches and the excellent understanding of the professional sector by our teachers and our associate-professors of the industry.

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Now, we must pursue the research work in developing, intensifying and institutionalizing it in our thoughts in order to be seen as the benchmark in education by the international community of the tourism industry. We are on the right track, just enjoy it! Alain SEBBAN President

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AVANT-PROPOS Le Conseil Académique du Groupe Vatel a demandé au Conseil Scientifique du CirVath, qu’en 2016, les professeurs chercheurs, les professeurs associés et les partenaires des écoles Vatel puissent commencer un travail de recherche sur le thème suivant : « Quelles compétences générales et professionnelles et quels talents l’industrie hôtelière des différents pays souhaite trouver chez les jeunes diplômés désireux d’occuper des fonctions de cadre moyen et cadre supérieur ? » En effet, il apparait essentiel, voire indispensable, que nous, éducateurs, ayons une vue précise et hyperréaliste de ce que souhaite trouver l’industrie hôtelière mondiale en matière de compétences et de qualifications chez le personnel d’encadrement. Le développement des transports, des moyens de communications, des nouvelles technologies et les effets de la globalisation ont déclenché, dans ce secteur économique à forte valeur ajoutée, une véritable mutation et généré des défis influençant fortement les conditions de sa rentabilité. Vous le verrez dans cette revue, de nombreuses écoles ont déjà répondu à nos attentes, d’autres y répondrons sans doute dans les années à venir. L’important est que le travail de recherches et de réflexions, commencé aujourd’hui, se poursuive afin que nous puissions mettre à jour régulièrement nos programmes et nos contenus pédagogiques. Il est facile de comprendre que le but de cette démarche vise à faire bénéficier les jeunes que nous formons des plus récentes capacités d’être et de savoir ainsi que toutes les compétences pour agir en véritables managers. Malgré les évènements dramatiques qui visent à déstabiliser le monde occidental et qui ont un effet négatif (mais temporaire, souhaitons-le) sur le tourisme de certaines régions du globe, de nombreux états révisent actuellement leurs systèmes de formation - 13 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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aux métiers de l’hôtellerie et du tourisme prenant en compte les nouvelles tendances de consommation touristique et les futures compétences attendues par le secteur. Cependant les nouvelles formations ainsi proposées restent encore sur la base des contenus essentiellement théoriques où l’enseignement pratique est loin de représenter une part significative du temps de formation et la plupart du temps il n’est pas pris en compte dans l’évaluation de la formation. En outre, la difficulté qu’éprouvent de nombreux enseignants de ces pays en mutation à changer leurs méthodes pédagogiques pour adopter des méthodes plus interactives basées sur la mise en situation professionnelle et le vécu des intervenants, permet à Vatel de maintenir un avantage certain et non négligeable auprès des jeunes et des professionnels par sa philosophie de formation qui repose sur l’alternance construite et maîtrisée de la théorie et de l’expérience professionnelle. La lecture des travaux qui sont publiés dans les 8e Cahiers Internationaux du Tourisme, nourri notre réflexion et nous fait prendre encore plus conscience, si besoin en était, de la richesse des ressources internes du réseau Vatel et de ses associés. Peu à peu des groupes de recherche se forment à l’intérieur d’une même école, demain souhaitons-le, des enseignants de plusieurs écoles travaillerons ensemble sur une même thématique apportant ainsi un éclairage plus large et plus pertinent à la résolution des problématiques. C’est l’ambition du Conseil Scientifique du CirVath que partage le Conseil Académique du groupe Vatel afin que nos jeunes diplômés s’insèrent rapidement dans le milieu du travail et occupent de plus en plus nombreux des postes de direction et puissent transmettre aux plus jeunes les valeurs de l’hospitalité et du management acquises dans nos écoles. Henri MAGNE, Conseil Scientifique du CirVath Benjamin GARCIA, Conseil Académique du Groupe Vatel

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FOREWORD The Group Vatel Academic Council asked the CirVath Scientific Committee, that by 2016, researchers, associate professors and partners of the Vatel schools can start a research on the following theme: «what General and vocational skills and talents the industry in various countries would like to have today for newly graduated students eager to occupy executive positions middle and senior executives?» Indeed, it appears essential, even vital, that we, educators, have a specific view and hyper-realist that wants to find the global hospitality industry skills and qualifications among the executives. The development of transport, means of communication, new technologies and the effects of globalization have raised in this sector generated challenges strongly influencing the conditions of profitability and economic value-added, a real transformation. You’ll see in this review, many schools have already met our expectations; others will react probably in the years to come. It is important to continue the work of researches and reflections, started today, so that we can update periodically our programs and our course contents. It is easy to see that the goal of this approach is designed to benefit young people we train newer knowledge as well as new competencies to act real managers. Despite the dramatic events that aim to destabilize the Western world and have a negative effect (but temporary, let us hope) on tourism in some regions of the globe, many States are currently revising their systems of vocational training in hospitality and tourism taking into account new trends in tourism consumption and future skills expected by the sector. Thus, these new educational programs are still based on the essentially theoretical content where practical education is far from representing a significant proportion

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of the training time and most of the time it is ignored into account in the evaluation of training. In addition, many teachers from emerging countries have difficulties to change their teaching methods into more interactive approaches based on professional experience and the experience of lecturers. This allows Vatel to keep a considerable advantage among young people and professionals thanks to its training philosophy, which is based on the right balance of theoretical courses and professional application. Reading papers that are published in the 8th CirVath International Journal of Tourism, nurture our thinking and we realize still more, if needed be, the richness of internal resources of the Vatel network and its associates. Little by little research groups are formed within the same School, tomorrow hopefully, teachers of several Schools will work together on a same theme providing a wider lighting and more relevant to the resolution of issues. It is the ambition of the CirVath Scientific Committee, shared by the Group Vatel Academic Council, so that our graduates quickly fit into the workplace, occupy more and more of management positions and can transmit to young professional the values of hospitality and management acquired in our schools. Henri MAGNE, CirVath Scientific Committee Benjamin GARCIA, Group Vatel Academic Council

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LE DÉFI DE LA FORMATION DES FUTURS MANAGERS INTERNATIONAUX DE L’HOTELLERIE ET DU TOURISME. Régis GLORIEUX* Comme la plupart des secteurs d’activité économique, à l’instar de l’industrie automobile, de la banque ou du transport aérien pour ne citer que ceux-là, l’hôtellerie et le tourisme vivent une mutation fondamentale depuis plusieurs décennies sous l’effet conjugué et lié de la mondialisation et des nouvelles technologies. Pour répondre aux exigences de cette mutation, la formation des futurs managers de l’hôtellerie et du tourisme doit évoluer dans ses contenus et dans ses méthodes. 1. LA MUTATION DU SECTEUR La formidable explosion du transport aérien international qui s’est totalement démocratisé et qui est donc devenu accessible à des masses de population jusque-là exclues pour des raisons économiques, couplé à la généralisation de l’internet à l’échelle mondiale qui révolutionne tous les systèmes de communication et de commercialisation, ont bouleversé l’environnement dans lequel les activités hôtelières et touristiques s’exercent. 1.1 L’évolution de la clientèle internationale Selon les chiffres de l’Organisation Mondiale du Tourisme, le nombre d’arrivées touristiques internationales dans le monde, en constante progression, va passer de 1087 millions en 2013 à 1800 millions en 2030. Avec une croissance annuelle moyenne de 3,3 %, * Directeur Général, Vatel Bordeaux

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ce sont 43 millions de touristes additionnels qui vont alimenter les marchés chaque année. Malgré le terrorisme et malgré les incertitudes économiques, les arrivées touristiques se sont ainsi élevées à 1,184 milliard en 2015, soit 50 millions de plus qu’en 2014. Si les pays aux économies avancées vont continuer de voir leur trafic touristique augmenter, ce sera à un rythme (2,2 %) inférieur de moitié (4,4 %) à celui des économies émergentes. Ainsi, la part de l’Europe et de l’Amérique du Nord qui sont respectivement de 51 % et 16 % en 2010 vont baisser à 41 % et 14 % en 2030. Dans le même temps, l’Asie va passer de 22 % à 30 %. En 2030, les économies émergentes recevront davantage de touristes (58 %) que les économies avancées (42 %). Au niveau des sous-régions, l’Asie du Nord-Est (293 millions) supplantera l’Europe méditerranéenne (264 millions) et l’Europe de l’Ouest (222 millions) comme principale destination des touristes. L’Asie du Sud-Est (187 millions) supplantera l’Europe Centrale et de l’Est (176 millions), tandis que le Moyen-Orient (149 millions) dépassera l’Amérique du Nord (138 millions). Plus significatif encore que la destination des touristes est l’évolution de leur région de provenance. Entre 2010 et 2030, les touristes en provenance d’Asie et du Pacifique vont plus que doubler passant de 204 millions à 541 millions à un rythme de croissance de 5 % par an. L’Europe restera la 1re région émettrice de touristes en 2030 avec 832 millions, mais son taux de croissance sur la période sera de 2,5 %, moitié moindre de celui de l’Asie. Après avoir dépassé les Allemands en 2012, les touristes chinois ont dépensé davantage (près de 100 milliards €) à l’étranger que les touristes américains (environ 80 milliards €) en 2013, occupant désormais la 1re place. Il y a 12 ans en 2003 ils dépensaient à peine plus de 10 milliards, moins que les Italiens, les Français, les Japonais ou les Britanniques. Le chiffre a encore doublé en 2015 pour atteindre les 200 milliards de $, les principaux bénéficiaires - 18 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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étant le Japon et la Thaïlande. Ils étaient 125 millions à se rendre à l’étranger en 2015, ils seront 200 millions en 2020. Autre progression fulgurante, celle des touristes russes, dont les dépenses touristiques à l’étranger ont doublé en 3 ans, entre 2010 (20 milliards €) et 2013 (40 milliards €). La chute du rouble a freiné la progression, mais ce n’est que provisoire. A titre d’exemple, alors que la dépense journalière moyenne en shopping des touristes étrangers à Paris en 2012 est de 29 €, elle s’élève à 59 € pour les Chinois, les plus dépensiers, et à 56 € pour les Japonais, 46 € pour les Russes, 44 € pour les Moyen-Orientaux et 37 € pour les Brésiliens. On assiste à une véritable révolution mondiale dans les flux touristiques, à laquelle tous les acteurs, compagnies aériennes, hôteliers, offices de tourisme, instituts de formation, doivent s’adapter sous peine de disparaitre à court ou moyen terme. 1.2 L’évolution des goûts et des modes consommation de la clientèle Ce bouleversement quantitatif des flux touristiques s’accompagne de changements profonds dans les comportements des touristes. En premier lieu, les touristes véhiculent leurs propres cultures que les opérateurs touristiques doivent connaître et auxquelles ils doivent s’adapter. Les horaires quotidiens, les goûts alimentaires, les centres de curiosité, ne sont pas les mêmes pour un Australien, un Brésilien, un Saoudien ou un Singapourien. Or chacun a le désir d’être reconnu dans sa personnalité. C’est un immense défi pour la formation des personnes en charge de les accueillir et de les accompagner. Et au-delà de ces spécificités culturelles, les comportements individuels changent. Déjà, les Japonais qui ne voyageaient qu’en groupes dans les premières années de leur voyages internationaux partent désormais de façon individuelle, qu’il s’agisse de voyages - 19 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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de noces ou de voyages touristiques classiques, et ils sortent des sentiers battus des grandes métropoles. On commence à ressentir la même mutation avec la clientèle chinoise pourtant tout à fait récente. En Thaïlande par exemple, elle ne s’arrête plus à Bangkok ou Pattaya, et visite désormais les sites culturels de Chiang Mai et de Chiang Rai, ainsi que les plages de Rayong et Krabi. D’une façon plus générale, plus expérimenté, mieux informé, le touriste est un « picoreur ». Finis les comportements stéréotypés, chacun construit son voyage « à la carte ». Et la même personne peut adopter des comportements différents au cours d’un même voyage, préférant économiser sur telle prestation en ayant recours à une formule low-cost, par exemple sur le transport aérien qui est l’une des composantes importantes du budget voyage, pour se faire plaisir sur une autre prestation, par exemple le spa et toutes les prestations dites « bien-être » qui sont devenues des impératifs dans l’hôtellerie haut de gamme. 1.3 Du low cost au Palace, les « niches » Pour répondre à cette demande de plus en plus diversifiée, les opérateurs touristiques ont évolué et se sont eux-mêmes diversifiés. Les grands groupes hôteliers ont élargi la gamme de leurs prestations de l’économique au luxe. La valse des marques du groupe Accor ces dernières années, du Formule 1 au Sofitel et au MGallery en passant par les Ibis rouge, vert ou bleu, en témoigne. D’autres opérateurs se sont au contraire totalement spécialisés dans un créneau spécifique bien identifiable, tel la chaîne Banyan Tree dans les resorts de luxe, ou à l’inverse Easy Hotel et Eklo (lancée par l’ancien Président du Groupe Accor) dans le super-économique, en passant par Moxy Hotels qui se veut une chaîne 3 étoiles lancée en partenariat par Marriott et un opérateur inattendu, le fabricant de meubles Ikea. Et de nombreux opérateurs indépendants se sont fait leur petite place au soleil dans ce que l’on appelle une « niche ». S’ils - 20 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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n’occupent qu’une place modeste dans l’hôtellerie, ils sont néanmoins très visibles, tels les éco-lodges, les « wine hotels », les « design hotels », et plus généralement tous les « boutique hôtels » qui recouvrent une offre extrêmement diversifiée. Ce phénomène a pris une ampleur inégalée dans le secteur de la restauration, où de nouvelles enseignes et des formules toutes plus originales les unes que les autres ne cessent d’apparaître et parfois de disparaître aussi rapidement. Les fast food, les slow food, les finger food, les food trucks, etc. envahissent l’espace. Ils offrent des opportunités sans fin pour de jeunes ou moins jeunes entrepreneurs qui peuvent se lancer sans avoir besoin de capitaux importants. Mais les marques et les restaurants renommés ne veulent pas laisser passer la manne et sont très actifs. Combien de chefs étoilés par Michelin ont lancé leurs sandwicheries ou leurs épiceries ? Burger King qui avait totalement délaissé la France y revient en force, absorbant Quick le n° 2 derrière Mac Do, pendant que Buffalo Grill lance ses Buffalo Burger. McDonalds n’est pas seul ! Le « burger » est d’ailleurs devenu un classique de la restauration dans quasiment tous les types de restaurant. 1.4 Les nouvelles technologies Internet a envahi notre vie. Selon l’ITU (International Telecommunications Union), le nombre d’internautes s’est élevé à 2,9 milliards en 2014, soit 40 % de la population mondiale. C’était 0 % en 1990 et encore seulement 7 % en 2000. On estime le nombre de sites web à 250 millions en 2010. L’hôtellerie et le tourisme ont dû s’adapter très rapidement à cette nouvelle donne. Ils ont été affectés de plusieurs façons. Dans un premier temps, les opérateurs hôteliers et touristiques y ont trouvé un moyen facile et peu couteux pour se faire connaître à grande échelle et pour contacter directement les clients potentiels. Les grands groupes s’y sont convertis très rapidement, mais nombre d’hôteliers indépendants y ont aussi trouvé leur compte. - 21 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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En retour, les consommateurs ont eu la possibilité d’accéder directement à toutes les informations et se sont mis à organiser eux-mêmes leurs déplacements sans faire appel aux agences de voyages. Entre les deux se sont glissés les nouveaux intermédiaires, les On-Line Travel Agency (OTA), au premier rang desquels Booking qui enregistre 41 millions de visites par mois, suivi de Trip Advisor avec 28 millions. La réservation en ligne est pratiquement devenue la règle. Et les OTA, nouveaux passages obligés entre les clients et les hôtels, ont acquis un immense pouvoir, quasi monopolistique, de plus en plus contesté par les hôteliers. Afin de s’en affranchir, le Groupe Accor, sous l’impulsion de son nouveau Président Sébastien Bazin arrivé en 2013, a créé sa nouvelle marque AccorHotels et son propre site www.accorhotels.com ouvert à des hôteliers indépendants. Mais la révolution technologique va bien au-delà des rapports B to C (Business to Consumer) et de l’E-marketing. Elle a permis l’éclosion du C to C (Consumer to Consumer) et de toutes les formes de l’économie de partage en concurrence avec l’économie marchande classique, tels Airbnb, le site de locations chez des particuliers, ou Blablacar, site de covoiturage. De nouveaux acteurs sont apparus et ont réalisé une percée fulgurante, tel le site de transport de personnes UBER créé en 2009 et déjà présent dans 22 pays. Des « Start-Up » émergent dans le monde de la restauration, telle « La Belle Assiette » à Paris qui met en relation des chefs français avec des particuliers désireux d’organiser un repas chez eux. En 2 ans, son réseau regroupe déjà 700 chefs freelances triés sur le volet, elle compte près de 20 000 clients et s’attaque au marché du traiteur. Elle a franchi les frontières puisqu’elle réalise 65 % de son chiffre d’affaires à l’Etranger (Royaume-Uni, Belgique, Allemagne, Suisse, etc.). La technologie s’est aussi introduite dans le fonctionnement opérationnel des établissements hôteliers, avec la domotique pour mieux - 22 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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gérer les consommations d’énergie, la connectique pour rendre toutes sortes de services à la carte aux clients, les robots pour réduire le personnel dans les pays où la main d’œuvre coûte cher, et toutes les innovations en cuisine et en restauration (sous vide, etc.). 1.5 Les groupes hôteliers internationaux – les nouveaux acteurs Le paysage hôtelier international est aussi en pleine révolution. Toutes les grandes chaînes hôtelières internationales se disputent les marchés en forte croissance, sans pour autant délaisser les marchés établis, voire en faisant tout pour y pénétrer lorsqu’elles en sont absentes. On assiste à une concentration des grands groupes hôteliers avec l’achat de Starwood (Westin, St Regis, Sheraton, Méridien, etc.) par Marriott en novembre 2015, qui devient ainsi le n° 1 mondial devant IHG, pour un montant de 12,2 milliards $ ; et celui du Canadien RFHI (Fairmont, Raffles, Swissôtel) par AccorHotels, annoncée en décembre 2015, pour 840 millions $ en cash et 46,7 millions en titres Accor, soit une valorisation globale de 2,6 milliards €, qui fait d’Accor le leader mondial dans le haut de gamme. En 2012, 8 nouvelles chaînes d’hôtels internationales se sont implantées en Russie. On pourrait invoquer les futurs Jeux Olympiques d’hiver organisés à Sotchi en 2014 pour l’expliquer, mais le phénomène va bien au-delà. Selon un rapport de KPMG, le nombre de chambres d’hôtels internationaux devrait y passer de 21 885 en 2012 à 47 534 en 2018, soit plus du double. Parmi les acteurs de ce boom hôtelier, on trouve InterContinental, le leader mondial britannique, Marriott, le n° 3 mondial américain, ou encore Accor, le n° 6 mondial français. Bien entendu, le marché chinois attire toutes les convoitises. Après avoir planté leurs enseignes de prestige dans les grandes villes, les groupes hôteliers internationaux ont commencé à établir des partenariats commerciaux avec des groupes chinois existants pour - 23 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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accélérer leur implantation dans le pays. Melia Hotels International a été parmi les premiers à se lancer en 2011 en signant un accord avec Jing Jiang International Hotel Company, suivi d’un second l’année suivante avec Greenland Group. De son coté, Accor a signé une alliance stratégique avec Huazhu Hotels Group, propriétaire de 517 établissements de toutes gammes en Chine. En retour, les groupes chinois cherchent à se donner une visibilité internationale. Ainsi, Jin Jiang a signé un accord avec la société de capital-risque américaine Starwood pour l’achat de Louvre Hotels Group, essentiellement implanté en France dans l’hôtellerie économique et moyenne gamme (Campanile, Kyriad, etc.). Et la bataille entre le Chinois Fosun et l’Italien Andrea Bonomi pour l’achat du Club Méditerranée n’a cessé de défrayer la chronique pendant plusieurs mois. Le groupe hôtelier chinois Home Inns, inconnu à l’extérieur, s’est hissé au 9e rang mondial, juste derrière Best Western et devant Carlson Rezidor. De son côté, le groupe singapourien Frasers Hospitality, grand acteur dans les résidences hôtelières haut de gamme, a acquis pour 363 millions de £ les marques britanniques de boutique-hôtels Malmaison et Hôtel du Vin. Autre illustration de cette redistribution internationale des marques, l’assaut de toutes les grandes marques de prestige pour combler le retard de Paris sur Londres en matière de Palaces. Tous les anciens Palaces parisiens (Plaza Athénée, Ritz, Crillon, etc.) ont fermé tour à tour pour des rénovations complètes, et de nouveaux venus sont apparus au cours des toutes dernières années, tels Shangri-La, Mandarin Oriental et le tout dernier Peninsula, le plus souvent avec des capitaux en provenance du Moyen-Orient ou d’Asie. Cette effervescence hôtelière touche toutes les catégories d’hébergements hôteliers, avec l’apparition de nouveaux concepts destinés à séduire une clientèle de plus en plus diversifiée.

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2. LES NOUVELLES EXIGENCES DE LA FORMATION Pour répondre à cette révolution du secteur de l’hôtellerie, les écoles de formation doivent adapter leurs programmes et leurs méthodes. Sans qu’il soit ici possible d’entrer dans le détail des contenus des formations, quelques tendances majeures peuvent être dégagées. 2.1 La connaissance des langues Si l’Anglais a été et reste bien évidemment la langue indispensable pour tout manager qui vise une carrière internationale, il est de moins en moins suffisant. Les voyageurs, en particulier ceux des grandes nations (Chine, Russie, etc.), souhaitent et s’attendent à trouver en face d’eux des personnes avec lesquelles ils peuvent parler dans leur propre langue. Les grands hôtels, les offices de tourisme, les salons professionnels, dans les lieux fréquentés par les Chinois ou par les Russes ou par les Brésiliens, cherchent souvent en vain des personnes qualifiées dans leur métier de réceptionniste, de maître d’hôtel, de barman, de commercial, parlant couramment non seulement la langue du pays et l’Anglais, mais aussi une 3e langue voire une 4e. Le multilinguisme n’est plus un luxe, c’est un impératif. 2.2 Les nouveaux métiers – les compétences multiples Les nouvelles technologies, et les bouleversements qu’elles ont engendrés dans les techniques de management et dans les habitudes de consommation des clients, ont fait émerger de nouveaux métiers dans l’hôtellerie et la restauration. Elles exigent aussi parfois que les personnes aient plusieurs compétences. Citons quelques exemples. • Le yield manager Le yield management a été inventé par les compagnies aériennes pour optimiser le remplissage des avions dont les sièges inoccupés - 25 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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après le décollage ne rapporteront plus rien. Les hôteliers sont confrontés à la même problématique, la chambre inoccupée pendant une nuit étant une perte sèche. Avec l’E-marketing via Internet, il est possible de communiquer en temps réel avec les clients potentiels et d’ajuster sa politique de prix en fonction du remplissage jusqu’au dernier moment. C’est le rôle du yield manager, qui est devenu un poste à part entière dans les établissements d’une certaine dimension et dans tous les groupes hôteliers. • Le community manager Les réseaux sociaux ont pris une place essentielle dans les stratégies marketing. Une réputation peut se faire et s’effondrer brutalement par des milliers de messages et d’images diffusés sur les Facebook, Youtube, Instagram, en un rien de temps. Rappelons que Facebook est le 1er site web mondial (hors moteurs de recherche) avec 880 millions de visites par mois ! Et que Baidu et Weibo, ses homologues en Chine, atteignent respectivement 46 millions et 42 millions de visites mensuelles. Tous les groupes hôteliers et nombre d’hôteliers indépendants, voire même les restaurants, ont leur site Facebook, leur Twitter. Effectuer une veille permanente et utiliser ces vecteurs comme instruments de promotion est devenu un véritable métier. • Le concierge Sans doute l’un des plus vieux métiers de l’hôtellerie, omniprésent dans les palaces dès le 19e siècle. Mais avec les changements intervenus dans les modes de vie où les parents travaillent tous les deux, où les contraintes professionnelles sont parfois incompatibles avec celles de la vie familiale, ce métier a émigré des hôtels de luxe jusque dans les centres d’affaires et les bureaux des grandes sociétés, où le concierge doit répondre à toutes les sollicitations privées des cadres surchargés : trouver quelqu’un pour garder les enfants, réserver les voyages pour les vacances, envoyer et récupérer les costumes à la teinturerie, etc. Cela nécessite des compétences techniques et humaines. - 26 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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La société française de conciergerie « John Paul » fondée en 1987 par l’entrepreneur David Amsellem vient ainsi de fusionner avec l’Américain « LesConcierges » pour devenir le leader mondial, employant 1 000 salariés pour un chiffre d’affaires de 70 millions € et un volume de ventes dépassant le milliard. Déjà partenaire de Visa en Europe, elle le deviendra sans doute à l’échelle mondiale, suivant sur leur terrain les sociétés multinationales qui recourent à ses services, et ceci dans 14 langues au lieu des actuelles 5 langues pratiquées. • Le responsable du développement durable La problématique du développement durable est présente dans l’univers du tourisme depuis une vingtaine d’années. Le terme « tourisme durable » apparaît pour la 1re fois en 1993 au World Tourism Organization (WTO). Tous les grands groupes hôteliers se sont dotés d’un département spécifique en charge du développement durable, voire plus largement de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) au cours de la dernière décennie. L’obtention et la conservation d’un label « Green Globe » ou « Earthcheck » ou « Ecolabel européen » sont un nouveau métier dans l’hôtellerie, d’autant plus qu’un nombre grandissant de clients y sont très sensibles. • Le cuisinier – diététicien La qualité de l’alimentation au regard de la santé est une préoccupation grandissante dans les pays avancés où l’obésité et les maladies cardio-vasculaires font des ravages. Il est donc de plus en plus demandé aux cuisiniers, et particulièrement aux chefs cuisiniers, d’avoir de réelles connaissances en diététique. Les contraintes règlementaires imposées par les Etats s’accroissent d’année en année, avec la perspective de l’obligation de mentionner les valeurs caloriques des plats et les allergènes, voire la quantité de gluten. • L’œnologue hôtelier Dans nombre de pays producteurs de vins, qu’il s’agisse des anciens tels la France ou l’Italie, des nouveaux tels les Etats-Unis ou le Chili, ou des émergents tels la Chine ou l’Inde, l’œnotourisme - 27 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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(wine tourism) se développe. Les producteurs accueillent les touristes dans leur propriété, non seulement pour des visites et des dégustations, mais de plus en plus pour des séjours comprenant l’hébergement et la restauration. Ils ont donc besoin de personnes ayant la double compétence hôtelière et viti-vinicole. • Le designer L’esthétique est présente dans l’hôtellerie et la restauration depuis toujours. Mais les innovations technologiques ont bouleversé et continuent de bousculer les habitudes. De la conception de l’hôtel au design des chambres envahies par le numérique, du conditionnement des produits d’accueil à la présentation de l’assiette, tout change en permanence. Les nouveaux matériaux, les imprimantes 3D qui permettront bientôt de fabriquer soi-même sa vaisselle, l’évolution des modes esthétiques, s’imposent. Cela exige de réelles compétences, que les hôteliers et restaurateurs sous-traitent le plus souvent en faisant appel notamment à de grands architectes (Hôtel Marquès de Risqual par Frank Gehry dans la Rioja) ou de célèbres décorateurs (Jacques Garcia pour la Mamounia à Marrakech, Le Fouquet’s à Paris, etc.). Mais les grands groupes se dotent de leur propres services d’ingénierie, et les indépendants se doivent de mettre en face des prestataires extérieurs des personnes ayant une réelle connaissance technique des métiers, en sorte que design et exigences opérationnelles ne soient pas en contradiction. 2.3 La multi-culturalité La multi-culturalité se vit au quotidien dans tous les établissements touristiques internationaux, à deux niveaux. D’abord au niveau des clients. Pour ne prendre que l’exemple de Paris, les étrangers représentent 67,6 % des nuitées dans les hôtels en 2014, dont 34 % sont des Européens, 20 % des Américains et 12 % des Asiatiques. La multi-culturalité se vit aussi au niveau du management et des employés. Il est aujourd’hui banal que le Directeur Général d’un - 28 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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hôtel parisien soit Indien, celui d’un hôtel de Beijing soit Australien, et celui d’un hôtel de New-York soit Français. Disneyland Paris emploie des personnes de 70 nationalités différentes ; 15 % des cadres supérieurs, 25 % de l’encadrement intermédiaire et 30 % des employés ne sont pas de nationalité française. Et il est connu que les bateaux de croisière sont de véritables tours de Babel où le management est majoritairement de la nationalité de la compagnie, le personnel hôtelier d’origine asiatique, et le personnel technique en provenance d’Europe de l’Est. Dans ces contextes, la préparation des futurs responsables hôteliers et touristiques au management interculturel est absolument indispensable. 2.4 Le comportement Particulièrement dans les métiers de services où le personnel est en contact direct avec le client comme c’est bien évidemment le cas dans l’hôtellerie et dans le tourisme en général, la réussite professionnelle repose autant sur les connaissances et les aptitudes (skills) que sur les comportements et les attitudes (behavior). Or aujourd’hui, surtout dans les pays avancés, les employeurs se plaignent de ne plus trouver des jeunes qui sachent se comporter correctement dans leur milieu de travail. Pendant des décennies, les établissements de formation se sont essentiellement occupés des premiers (skills), beaucoup moins des seconds (behavior) qui relevaient plus de l’éducation par la famille. Cette dernière subissant elle-même les effets des nouvelles technologies (accès à Internet où l’on trouve tout et son contraire) et des nouveaux modes de vie (familles reconstituées), surtout dans les pays dits « occidentaux », elle tend à ne plus remplir pleinement son rôle éducatif. Les écoles et les instituts de formation professionnelle se voient obligés de pallier la défaillance relative des familles et de faire eux-mêmes partiellement l’éducation comportementale. - 29 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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3. COMMENT LES ÉCOLES HÔTELIÈRES ONT ELLES RÉPONDUES À CES NOUVELLES EXIGENCES ? Face à la demande croissante en nombre et en qualité, la formation supérieure au management hôtelier est devenue un véritable enjeu économique auquel se sont intéressés des groupes financiers. Ainsi les deux écoles hôtelières suisses de Glion et des Roches ont-elles été rachetées par le groupe américain Laureate Education, qui cherche déjà à les revendre dans un ensemble d’écoles suisses pour un montant total annoncé de 300 millions € ! Le groupe d’écoles françaises INSEEC (122 millions € de chiffre d’affaires en 2014), qui propose notamment des formations en tourisme et en wine management, a été racheté en 2013 par la société d’investissement Apax Partners, société spécialisée dans le financement des Petites et Moyennes Entreprises (PME) en France et à l’International. Le risque de ces prises de contrôle par des sociétés financières est que les objectifs pédagogiques et humains, dans un domaine aussi sensible que la formation professionnelle, passent au second rang derrière les objectifs financiers. Quel que soit le statut des principales écoles de management hôtelier, leur stratégie est à peu près la même : s’internationaliser, s’adapter aux nouveaux métiers. 3.1 L’internationalisation des écoles Les grandes écoles de management hôtelier, Lausanne, Glion, Vatel, ont suivi les futurs employeurs de leurs élèves sur leurs terrains. La meilleure façon de répondre aux deux défis des connaissances linguistiques et de la multi-culturalité est d’y plonger les étudiants dès leur formation. A l’instar de nombre de grandes universités ou de grandes écoles de management ou d’ingénieurs, les écoles hôtelières les plus réputées

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ont établi des partenariats dans plusieurs pays. L’Ecole Hôtelière de Lausanne propose un cursus réparti sur 3 campus à Lausanne, Houston et Hong-Kong. Les Roches a des établissements partenaires en Espagne, Chine, Jordanie et Australie. Le groupe indépendant qui a la plus large implantation internationale, n° 1 mondial de la formation au management hôtelier avec 7 000 étudiants et plus de 29 000 anciens élèves, est Vatel, fondé à Paris en 1981. Il est assez remarquable en matière de bonnes pratiques. Présent dans 24 pays, outre la France avec 4 établissements, il est en Europe à Bruxelles (Belgique), Madrid (Espagne), Martigny (Suisse) et bientôt à Londres (Royaume-Uni), en Russie à Moscou et Kazan, au Moyen Orient à Istanbul et Tel-Aviv, aux Etats-Unis à Los Angeles et San Diégo, en Amérique Latine à Buenos-Aires et Salta (Argentine), Asunción (Paraguay), Mexico (Mexique) et Montevideo (Uruguay), en Afrique du Nord à Marrakech (Maroc) et Tunis (Tunisie), en Afrique sub-saharienne à Dakar et Kigali, dans l’Océan Indien à Maurice et Antananarivo (Madagascar), en Asie à Bangkok (Thaïlande), Manille (Philippines), Ho Chi Minh (Vietnam), Huangshan et Kunming (Chine), et Singapour. Le tout n’est pas seulement d’avoir des implantations dans plusieurs régions, encore faut-il les faire fonctionner en réseau. En prenant toujours le groupe Vatel comme exemple, trois programmes y contribuent activement. • Les cursus en Anglais Toutes les écoles enseignent bien évidemment plusieurs langues, dont l’Anglais obligatoirement. Certaines utilisent non pas la langue nationale mais l’Anglais comme langue généralisée d’enseignement. C’est le cas à Vatel Manille et Vatel Bangkok par exemple. Certaines écoles pratiquent le multilinguisme en enseignant en plusieurs langues. Les écoles Vatel de Bruxelles, Nîmes, Bordeaux, Martigny, Maurice, proposent des cursus complets soit en Français soit en Anglais. Et les deux filières linguistiques accueillent aussi bien des étudiants nationaux que des étudiants étrangers. - 31 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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• Le programme « Marco Polo » Le programme « Marco Polo » du groupe Vatel permet aux étudiants de passer une année entière dans une autre école du groupe à la seule condition qu’il en pratique bien la langue d’enseignement. C’est un « Erasmus » à l’échelle mondiale. Depuis sa mise en place en 2008, des étudiants de Vatel Bordeaux ont passé une année à Québec, Buenos-Aires, Manille, Bangkok, Madrid, Bruxelles, Martigny ou Maurice, et Vatel Bordeaux a accueilli des étudiants de Québec, Buenos-Aires, Tunis, Maurice et Kazan. • Le Vatel International Business Game Toutes les écoles de management pratiquent les jeux d’entreprises. L’originalité du jeu créé par Vatel, outre son application au secteur de l’hôtellerie internationale, est qu’il met en compétition en temps réel des équipes situées dans des pays différents, parfois très lointains avec des décalages horaires importants. Il a reçu en 2010 l’Award du « Worldwide Best Innovative Training Program ». La dernière session qui s’est déroulée en décembre 2015 a mis en compétition pendant toute une semaine des étudiants de Maurice, Madrid, Martigny, Nîmes et Bordeaux. En mai 2013, une session avait mis en compétition notamment des équipes de Mexico et de Singapour séparées par un décalage horaire de 13 heures. 3.2 Les spécialisations Pour répondre aux besoins de tous les nouveaux métiers et aux nouvelles compétences spécifiques qu’ils requièrent, les écoles ont créé des spécialisations. Le nombre de « Masters » spécialisés proposés par les Universités françaises avait tellement augmenté que les candidats ne s’y retrouvaient plus et que le Gouvernement Français a dû y mettre bon ordre et en réduire drastiquement le nombre. Le Groupe Vatel a décidé de mettre à profit ses implantations régionales pour mettre en place de véritables spécialisations ancrées sur

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le contexte dans lequel se situent les écoles. Ainsi, par exemple, tandis que Vatel Paris propose aux étudiants de s’immerger dans l’univers de l’hôtellerie haut de gamme et plus largement du luxe, Vatel Maurice spécialise les étudiants dans le management des resorts, Vatel Lyon forme des Revenue Managers, Vatel Martigny des « Talents Managers », etc. Vatel Bordeaux a créé un MBA en « International Wine § Spirits Management » en Anglais ouvert à tous les étudiants français et internationaux, qui est accrédité par le Wine & Spirits Education Trust (WSET) à préparer et délivrer les awards de niveau 2 et 3. S’y côtoient actuellement Français, Roumains, Américains, Indiens, Vietnamiens, Thaïs, Chinois, Coréens, Russes. D’autres défis attendent les écoles hôtelières. Les Massive Open Online Course (MOOC) pénètreront-ils, voire s’imposeront ils dans les écoles de management hôtelier ? Cela parait envisageable pour du marketing ou de la finance, mais qu’en est-il des savoir-faire de la cuisine, des arts de la table, de la dégustation des vins, sans parler de l’art d’accueillir un client ! Peut-on l’apprendre sur Internet sans le pratiquer ? Gare aux modes éphémères. N’oublions pas que le métier d’hôtelier comme celui du restaurateur est d’abord et avant tout un métier de contact humain, de convivialité, de partage. Les technologies, aussi utiles et aussi performantes soient-elles, ne remplaceront jamais un sourire, un geste de prévenance, un service rendu avec plaisir et pour faire plaisir.

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GEARING-UP FOOD AND BEVERAGE MANAGERS IN SINGAPORE: A COMPETENCIES MODEL. Chia Tuck KEONG*, Godofredo Cristobal UTANES** and Mamata BHANDAR*** ABSTRACT The Singapore services sector is experiencing manpower shortage and increasing cost of operations. This study focuses on the food and beverage (F&B) subsector and investigates the general competencies required of F&B managers in Singapore especially during these challenging times. The instrument used in the study, the F&B management competency model, was developed by the researchers specifically for Singapore’s F&B managers. It was developed through literature review and in consultation with industry experts and hospitality academe. Data gathered using the instrument was statistically tested and analyzed. This study found out that the most significant factor-construct based on the management competency model as identified by the respondents is “Operations”. Under this construct, the competency item, “Defines and sets up quality standards for employees,” stands paramount in managing F&B enterprises. “Self-management” is the next most important construct. This is followed by “Strategic positioning,” “Critical thinking,” and “Innovation and creativity,” in that order of importance. The above competencies required of F&B managers in the * Managing Director Vatel Singapore ** Senior Lecturer Vatel Singapore *** Adjunct Lecturer Vatel Singapore

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Singapore context in order of significance provides a basis for a managerial skills competencies model for the Singapore F&B managers that can be integrated in the human resource practice of F&B organizations and can also assist higher education and training institutions in tailoring their curriculum to the current industry needs in Singapore. Keywords: Competency, competencies model, food and beverage, labor crunch, managers, qualifications, skills development, Singapore. INTRODUCTION The food and beverage (F&B) industry in Singapore is a vibrant sector strongly defined by local taste preferences, dining habits, and international tourism. The foresight, meticulous planning and strategic mindset of the Singapore government in developing the nation’s tourism industry have led to a steady influx of international tourists. With the demographic transformation of Singapore’s population and the ensuing lifestyle changes, many of the younger generation and households choose to dine out more. Many restaurants, fast food chains, diners, bistros, pubs, and other F&B establishments, therefore, enjoy the benefits of a reasonably massive public patronage. However, the industry faces some challenges such as rise of operation costs, particularly rental and food costs, and the more pronounced problem of manpower shortage caused by the current government restrictions on foreign labor. Singapore’s F&B sector has traditionally relied on foreign workers from Asian countries such as the Philippines, South Korea, China, Malaysia and Taiwan to serve as waiters, waitresses, cooks, kitchen assistants, bartenders and cashiers. Since July 2012, the dependency ratio for foreign workers was reduced from 50 to 45 percent forcing restaurants to now rely on local workers for these positions. This transition has not been easy. Singaporeans shun jobs in the sector - 36 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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(“Addressing the F&B manpower crunch”, 2013). Many even fail to respond to higher pay if the job involves long hours and menial work. The situation is only likely to get worse with further reduction in dependency ratio to 40 per cent and potential increase in foreign worker levies. (sic, “Addressing the F&B manpower crunch”, 2013). F&B managers therefore have to be equipped with specific traits, characteristics, and competencies to confront such industry challenges effectively and efficiently. This study, thus, explores the competencies required of F&B managers in Singapore to deal with the challenges discussed above. The study intended to answer two main research questions: 1. What is the order of significance of F&B managers’ competency skills in Singapore? 2. Are there correlations among the different managerial competencies that can help rank, prioritize and group the competencies? Research hypotheses based on the above questions were statistically tested through a survey administered to 750 respondents. A managerial skills competencies model can be used as an integral part of the industry’s human resource practice. It can also assist colleges and training institutions to design their curriculum keeping in mind the specific competency skills students need to adapt to the current industry trends and challenges. The next section presents the literature review and research hypotheses. The methodology and survey details follow. Finally the results are discussed. LITERATURE REVIEW AND RESEARCH HYPOTHESES Lucia and Lepsinger (1999) define competency as “… a cluster of related knowledge, skills, and attitudes that affects a major part of one’s job (a role of responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted - 37 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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standards, and that can be improved via training and development. An example of competency is “managing time” which requires a combination of knowledge, skills and attitudes such as the abilities to plan, schedule and implement such plan and schedule, pursuing end-goals like efficiency or productivity. Based on this definition, a competency model could be developed. Such competency model is described as a tool that defines a specific framework enumerating a cluster of knowledge, skills and attitudes for a particular professional or vocational undertaking. A competency model is also defined as a collection of competencies that define successful performance in a particular work setting. It is the foundation for human resource functions such as recruitment and hiring, training and development, and performance management (CareerOneStop, 2015). Competency models help an organization to meet its strategic objectives by building human resources capability (Mirabile 1997). This study formulated a competency model for the F&B industry’s managers in Singapore in the midst of challenges that are confronting businesses that thrive in the availability, efficiency and effectiveness of service personnel. The study proposes that better knowledge and understanding of competencies in the model determine the skills standards for managers, employee performance measurements and indicators, and the level of customer satisfaction hence making it easier to face the contemporary situational challenges. Studies have determined managerial competencies within the hospitality industry for various reasons. Wang and Tasai’s (2012) study was conducted in international hotels in Taiwan for career management and development. They indicated that career competencies include two categories: “career planning and development” and “core employability”. The study also found that “attitude in the workplace” and “working ability” are the first and second most important competencies.

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Chung-Herrera, et al. (2003) defined “competency model” as a descriptive tool that identifies the knowledge, skills, abilities and behavior needed to perform effectively in an organization and their study was conducted in the context of hospitality leaders. Starting with 99 career competencies they empirically arrived at a competency model consisting of 8 overarching factors, 28 dimensions, and 99 specific behavioral competencies. They came out with a competency model for hospitality leaders. In that study, self-management emerged as the most overarching factor followed by strategic position, implementation, critical thinking, communication, interpersonal, and leadership in that order. The constructs used by them were found to be applicable to the F&B industry as well; hence, this study adopts their competency model as the starting point. Based on the model, a pilot test was conducted using 140 items (vs. Chung-Herrera et al.’s(2003) 99 items). The additional items were those suggested by F&B practitioners based on the current Singapore F&B context. Finally, five factors/constructs with five items each (i.e., 25 competency skills items) were arrived at. Figure A represents the adopted framework. Figure A : F&B competency model theoretical framework.

*Note: SM1 stands for Self-management 1 which is the first competency skill for the construct, self-management. SM5 stands for the fifth competency skill, and so on. See Appendix I for the complete list of the 25 competency skills items.

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RESEARCH HYPOTHESES Based on the above discussion, this research aims to test the following hypotheses: 1. There are no significant differences in the relationship between the relevant demographics of supervisors, managers and owners of F&B businesses and the perceived competency skills required in the industry. 2. There are correlations among the different managerial competencies in the F&B industry in Singapore. The demographics of concern in this study are gender, birth year, job designation, number of years in the industry, nationality, ethnic group, F&B type, and number of staff. On the basis on the 25 managerial competencies as in Fig A, The following null hypotheses (H0) are established: Ho1 : There are no significant differences in the relationship between demographics and competency skills. Ho2a : There is a correlation between self-management and strategic positioning. There is a correlation between self-management and Ho2b : operations. Ho2c : There is a correlation between self-management and critical thinking. Ho2d : There is a correlation between self-management and innovation & creativity. Ho3a : There is a correlation between strategic positioning and operations. Ho3b : There is a correlation between strategic positioning and critical thinking Ho3c : There is a correlation between strategic positioning and innovation & creativity. - 40 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Ho4a : There is a correlation between operations and critical thinking. Ho4b : There is a correlation between operations and innovation & creativity. Ho5 : There is a correlation between critical thinking and innovation & creativity. The alternate hypotheses (H1) are follows: H11 : There are significant differences in the relationship between demographics and competency skills. H12a : There is no correlation between self-management and strategic positioning. There is no correlation between self-management and H12b : operations. H12c : There is no correlation between self-management and critical thinking. H12d : There is no correlation between self-management and innovation & creativity. H13a : There is no correlation between strategic positioning and operations. H13b : There is no correlation between strategic positioning and critical thinking H13c : There is no correlation between strategic positioning and innovation & creativity. There is no correlation between operations and critical H14a : thinking. H14b : There is no correlation between operations and innovation & creativity. H15 : There is no correlation between critical thinking and innovation & creativity. - 41 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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RESEARCH METHODOLOGY To empirically test the model and establish the order of significance of the managerial competencies, data was gathered from the F&B industry using a survey questionnaire. This was supported by interviews with F&B business decision makers, professionals and practitioners. In addition, the following tests were conducted: 1. Construct validity test to ensure that all the competency skills items belong to the construct group they are placed under. 2. Item reliability test for the competency skills item to determine if they can be combined to represent the single construct to perform other statistics. 3. To determine if the study’s sample data set meets the requirements for employing parametric statistics. 4. Selection of appropriate type of hypothesis testing. All the tests were conducted using SPSS (Statistical Package for Social Sciences). SAMPLING DESIGN In 2012, there were close to 7,000 F&B establishments in Singapore (Singapore Statistics Bureau, 2012). Based on this estimate, 750 respondents were targeted for the survey: 600 online informants through LinkedIn.com and 150 questionnaires administered faceto-face. The online respondents, all from the F&B sectors, took the survey on SurveyMonkey.com. Only 34 of the 600 responded, translating to a 5.7 % response rate. Of the 150 face-to-face interviews, 130 responded, translating to a very high response rate of 86.7 %. Of the 164 responses, 3 were considered incomplete hence were discarded leaving a total of 161 responses. The overall response rate was 21.5 %.

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DATA COLLECTION: THE RESEARCH INSTRUMENT The survey instrument used in this study was based on the F&B management competency model (Figure A) and was specially designed for Singapore’s F&B managers. The instrument also draws on two other studies, namely: Herrera et al.’s (2003) leadership competency model and the F&B Service Competency Model by the Competency Model Clearinghouse (2015). The management competency model developed for this study consists of five competency factors or constructs: self-management, strategic positioning, operations, critical thinking, and innovation and creativity with five competency skills in each, thus totaling to 25 different skills competencies. Respondents were asked to rate the importance of each of the 25 skills competencies for a supervisory-level to senior-level manager on a five-point Likert scale, from 1 (least important) to 5 (most important). See Appendix I for the list of the 25 competency skills items. DATA ANALYSIS This section presents the data analysis and findings based on the survey data. The first part presents the demographical analysis followed by the other statistical tests. DEMOGRAPHICAL STATISTICS 1. Gender Of the 161 respondents almost 70 % are male and 30 % are female. Table 1 below shows the distribution between these two genders. The mean is 1.3106 with the standard deviation of 0.4642, showing that central tendency leans towards the male gender.

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Table 1. Gender GENDER

PERCENT DISTRIBUTION

Male

111

68.94 %

Female

31.06 %

161

100.00 %

Mean

1.3106

Mode

1.0000

Median

1.0000

Std Dev

0.4642

Figure 1. Gender

2. Birth year Table 2 indicates that majority of the respondents, 68.32%, were born between the years from 1977 to 1994, inclusive.

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Table 2. Birth year BIRTH YEAR

PERCENT DISTRIBUTION

From 1946 to 1965

6.21 %

From 1966 to 1976

17.39 %

From 1977 to 1994

110

68.32 %

From 1995 to 2012

8.07 %

161

100.00 %

Mean

2.7826

Mode

3.0000

Median

3.0000

Std Dev

0.6773

Figure 2. Birth year

3. Industry affiliation Majority of the respondents (70.81 %) belong to the F&B industry. The second highest group is from the hotel industry followed by a small number from other industries.

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Table 3. Industry affiliation INDUSTRY

PERCENT DISTRIBUTION

F&B

114

70.81 %

Hotel

19.25 %

Events

0.62 %

Tourism

0.62 %

Education

3.11 %

Consultancy

1.24 %

Retail

1.24 %

Others

3.11 %

161

100.00 %

Mean

1.5963

Mode

1.0000

Median

1.0000

Std Dev

1.3619

Figure 3. Industry affiliation

4. Job designation Table 4 indicates that 34.78 % respondents belong to the designation or position of “manager”. Twenty-four point eighty-four percent (24.84 %) were staff followed by 17.84 % supervisors. - 46 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Table 4. Job designation DESIGNATION

PERCENT DISTRIBUTION

Owner or partner

9.32%

Manager

34.78%

Supervisor

17.39%

Staff

24.84%

Consultant

1.24%

Self-employed

0.00%

Lecturer

1.24%

Sales

1.24%

Others

9.94%

Mean

2.9627

Mode

2.0000

Median

3.0000

Std Dev

1.5608

Figure 4. Job designation

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5. Years with the current company Table 5 indicates that among the 145 respondents who indicated their number of years with their current company (16 out of the total 161 respondents did not indicate their length of years with their current company), the majority has length that ranges from 2 months to 5 years, at 83.45 % proportion of the distribution. This is followed by 7.59 % for those who have been with their respective companies from 10.1 years to 15.0 years. The smallest group comes from the 30.1 years to 35.0 years at 0.69 % of the total distribution. Most of the respondents therefore have been in their current organizations for less than 2 years. Table 5. Length of years in current company YEARS IN THE COMPAGNY

PERCENT DISTRIBUTION

0.1 to 5.0

121

83.45 %

5.1 to 10.0

4.14 %

10.1 to 15.0

7.59 %

15.1 to 20.0

2.07 %

20.1 to 25.0

0.00 %

25.1 to 30.0

2.07 %

30.1 to 35.0

0.69 %

145

100.00 %

Mean

4.0579

Mode

2.0000

Median

2.0000

Std Dev

5.5733

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Figure 5. Length of years in current company

6. Years in the F&B industry On an average the respondents have been in the industry for about 6.5 years (Table 6). Table 6. Years in the F&B industry YEARS IN THE INDUSTRY

PERCENT DISTRIBUTION

0.1 to 5.0

51.03 %

5.1 to 10.0

28.97 %

10.1 to 15.0

9.66 %

15.1 to 20.0

6.21 %

20.1 to 25.0

0.69 %

25.1 to 30.0

1.38 %

30.1 to 35.0

2.07 %

35.1 to 40.0

0.69 %

40.1 to 45.0

0.69 %

147

101.38 %

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YEARS IN THE INDUSTRY Mean

6.5919

Mode

2.0000

Median

4.4000

Std Dev

6.7870

PERCENT DISTRIBUTION

Figure 6. Years in the F&B industry

7. Nationality Table 7 and Figure 7 show the frequency and percentage distributions of nationalities among the 161 respondents. Most of the respondents are Singaporean and Singaporean Permanent Residents (PR ’s) followed by Filipinos and Indonesians. Table 7. Nationality NATIONALITY

PERCENT DISTRIBUTION

Singaporean

43.48 %

Singapore PR

10.56 %

Indonesian

5.59 %

Filipino

8.07 %

Malaysian

6.83 %

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Indian

10.56 %

Sri-lankan

2.48 %

American

0.62 %

British

0.00 %

Australian

1.24 %

Italian

0.00 %

French

3.11 %

Others

7.45 %

161

100.00 %

Mean

4.0000

Mode

1.0000

Median

2.0000

Std Dev

4.2764

Figure 7. Nationality

8. Ethnic group The Chinese ethnic group contributes to 50.31 % of the total number of respondents followed by Others and the Indians at 19.25 % and 16.15 %, respectively. - 51 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Table 8. Ethnic group ETHNIC GROUP

PERCENT DISTRIBUTION

Chinese

50.31 %

Malay

9.94 %

Indian

16.15 %

Eurasian

4.35 %

Others

19.25 %

161

100.00 %

Mean

3.1491

Mode

1.0000

Median

1.0000

Std Dev

3.7720

Figure 8. Ethnic group

CONSTRUCT VALIDITY AND ITEM RELIABILITY TESTS Cronbach’s alpha was conducted to test the internal construct validity of the 25 competency items. Alpha provides a measure of the internal consistency of t attest or scale; it is expressed as a number - 52 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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between 0 and 1. Internal consistency describes the extent to which all the items in a test measure the same concept or construct and hence it is connected to the inter-relatedness of the items within the test (Tavakol & Dennick, 2011). It should be determined before a test can be employed for research to ensure validity. In addition, reliability estimates show the amount of measurement error in a test. Simply put, this interpretation of reliability is the correlation of test with itself. Squaring this correlation and subtracting from 1.00 produces the index of measurement error (Tavakol & Dennick, 2011). Using SPSS, the 25 competency skills items were subjected to the Cronbach’s alpha. The following are the results presented for each of the five constructs (See Table 9). Table 9. Reliability statistics for the 5 constructs CRONBACH'S ALPHA

CRONBACH'S ALPHA BASED ON STANDARDIZED ITEMS

NO. OF ITEMS

SelfManagement

.742

.745

Strategic Positioning

.786

Operations

.810

Critical thinking

.813

.814

Innovation and Creativity

.791

.798

CONSTRUCT

Self-management: For the sample size of 161 respondents, SPSS produced the reliability statistics that indicated a Cronbach’s alpha reliability coefficient of 0.742, indicating that 74.2 % of the variability in a composite score by combining the 5 specific competency skills items would be considered as true score variance or internally consistent reliable variance. A reliability coefficient of 0.70 or higher is considered “acceptable” in most social science research situations (What does Cronbach’s alpha mean?, 2015). - 53 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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This means that the 5 items put together have construct validity. Considering that Cronbach’s alpha and Cronbach’s alpha based on standardized items are not significantly different, the latter does not influence any variation in the internal consistency of the 5 items explaining the respective constructs. The drop in correlated item total correlation indicates that each of the five items contributes significantly to the composite correlation and therefore each or these items are related to each other. 0.3 to 0.7 for correlated item total correlation is considered good (How2stats, 2011). The correlation coefficient of 0.610 between “Deals constructively with own failures and mistakes” and “Pursues overall self-improvement” while high is not extraordinarily high, e.g., 0.70 to 0.99, to justify possible deletion from the list of identified competency skills items describing “self-management”. Strategic positioning: Cronbach’s alpha reliability coefficient is 0.786 and a reliability coefficient of 0.70 or higher means that the 5 items put together have construct validity (What does Cronbach’s alpha mean?, 2015). Difference between the Cronbach’s alpha and Cronbach’s alpha based on standardized items is not much again indicating that the latter does not influence any variation in the internal consistency of the 5 items explaining the construct, strategic positioning. The drop in correlated item total correlation indicates that each of the five items contributes significantly to the composite correlation and therefore each or these items are related to each other. Cronbach alpha if item deleted each falls below 0.786 and therefore means that each of the five items are considered important in describing the construct. Based on the inter-item correlation matrix (See Appendix III, Details of construct validity study), correlation coefficients in the range of 0.20 to 0.52 indicate that all the five items while they are related to one another are good descriptors of the construct, strategic positioning. The correlation coefficient of 0.615 between “Identifies measurable action steps that support the F&B company’s strategy and mission” and “Translates business strategies into clear - 54 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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objectives and tactics” while high is not extraordinarily high, e.g., 0.70 to 0.99, to justify possible deletion from the list of identified competency skills items describing “strategic positioning”. Operations: “Operations” is another construct in this study. There are also 5 specific competency skills items under this construct. Cronbach’s alpha reliability coefficient is a good 0.810 meaning the 5 items together have construct validity. Difference between Cronbach’s alpha and Cronbach’s alpha based on standardized items are not significantly different, again showing that the latter does not influence any variation in the internal consistency of the 5 items explaining the construct. The drop in correlated item total correlation indicates that each of the five items contributes significantly to the composite correlation and therefore each or these items are related to each other. Cronbach alpha if item deleted each falls below 0.810 and therefore means that each of the five items are considered important in describing the construct. Based on the inter-item correlation matrix (See Appendix III, Details of construct validity study), the correlation coefficients in the area range of 0.345 to 0.578 indicate that all the five items while they are related to one another are good descriptors of the construct, operations. The correlation coefficient of 0.618 between “Defines and sets up quality standards for employees” and “Promotes quality initiatives” while high is not extraordinarily high, e.g., 0.70 to 0.90, to justify possible deletion from the list of identified competency skills items describing “operations”. Critical thinking: For this construct, the Cronbach’s alpha reliability coefficient is 0.813 meaning the 5 items put together have construct validity. Difference between Cronbach’s alpha and Cronbach’s alpha based on standardized items are not significantly different, showing that the latter does not influence any variation in the internal consistency of the 5 items explaining the construct, critical thinking.

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The drop in correlated item total correlation indicates that each of the five items contributes significantly to the composite correlation and therefore each or these items are related to each other. Anywhere between 0.3 to 0.7, for correlated item, total correlation should be good (How2stats, 2011). Cronbach alpha if item deleted each falls below 0.813 and therefore means that each of the five items are considered important in describing the construct. Based on the inter-item correlation matrix (See Appendix III, Details of construct validity study), the correlation coefficients that are in the area range of 0.365 to 0.567 indicates that all the five items while they are related to one another are good descriptors of the construct, critical thinking. Innovation and creativity: “Innovation and creativity” is another construct in this study. There are also 5 specific competency skills items under this construct. The Cronbach’s alpha reliability coefficient is 0.791 meaning the 5 items together under this construct have construct validity. Considering that the Cronbach’s alpha and Cronbach’s alpha based on standardized items are not significantly different, the latter does not influence any variation in the internal consistency of the 5 items explaining the construct, “innovation and creativity”. The drop in correlated item total correlation indicates that each of the five items contributes significantly to the composite correlation and therefore each or these items are related to each other. Cronbach alpha if item deleted each falls below 0.791 and therefore means that each of the five items are considered important in describing the construct. Based on the inter-item correlation matrix (See Appendix III, Details of construct validity study), the correlation coefficients that are in the area range of 0.302 to 0.557 indicates that all the five items while they are related to one another are good descriptors of the construct, critical thinking. The correlation coefficients of 0.621, 0.628, and 0.654 between six competency items while high - 56 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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are not extraordinarily high, e.g., 0.70 to 0.90, to justify possible deletion from the list of identified competency skills items describing “innovation and creativity”. The full results of Cronbach’s alpha for the all the constructs along with the 5 respective competency skills items are in Appendix III of this study. FACTOR ANALYSIS TO TEST OVERALL INTERNAL RELIABILITY An item reliability test for the competency skills item is conducted to determine if they could be combined in order to represent the single construct in performing other statistics. To do this, factor analysis was performed. Results are in Appendix IV. All the correlation coefficients across the different competency skills items are within the 0.20 to 0.65 levels. This means that the items are related but still achieve a good degree of difference from each other. If the correlation goes beyond the 0.80 levels, this means that variables are very highly correlated and therefore are generally measuring or representing the same dimension, albeit competency skill. The cut-off for multi-collinearity in factor analysis is a correlation of 0.80 (Grande, 2014). Also, the values below the correlation matrix with the label, “Sig. (1-tailed)”, indicates that one can reject the null hypothesis that there is no significant difference between variables, as this is way below a p-value of 0.00001 (Grande, 2014). Therefore, there are significant differences. This shows that these competency skills items each describe the composite whole and therefore achieve internal reliability. This is also supported by the Determinant value of 1.401E-6, which is also below the value of 0.00001. Details are in Appendix IV, Item reliability for the competency skills items. Looking at the Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy, the KMO coefficient is 0.886. Kaiser-Meyer-Olkin is a measure of appropriateness of factor analysis. Interpretive adjectives for - 57 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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the Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy are: in the 0.90 as marvelous, in the 0.80’s as meritorious, in the 0.70’s as middling, in the 0.60’s as mediocre, in the 0.50’s as miserable, and below 0.50 as unacceptable. So, since the KMO Measure of Sampling Adequacy meets the minimum criteria at KMO equal to 0.886 and a p-value, Sig., which is less than 0.001, it is not required to examine the Anti-Image Correlation Matrix (Measures of appropriateness, n.d.). Table 10. KMO and Bartlett’s tests, factor analysis results Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Approx. Chi-Square Bartlett’s Test of Sphericity

.886 2032.947

300

Sig.

.000

The full results of factor analysis for the all the constructs along with the 25 competency skills items are reported in Appendix IV of this paper. AGGREGATING COMPETENCY SKILLS ITEMS At this point, the researchers computed the statistical means of the 5 competency skills items in each of the 5 constructs in the study to aggregate the responses on the variables prior to further statistical treatments. Jehn et al. (1999) used this approach of aggregating many of their constructs through computing the mean team response. After using factor analysis to identify the items that are part of each construct, the construct score using the average was calculated. The constructs, self-management, strategic positioning, operations, critical thinking, and innovation and creativity, therefore have their new individual mean variable. These new mean variables are then the ones used for normality testing and homogeneity of distribution test. - 58 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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NORMALITY TEST Normality test is conducted to find out whether the data set satisfies the requirement of parametric testing where the dependent variables are approximately normally distributed for each category of the independent variables. To do this, the researchers investigated the numerical and visual data, namely: the Skewness and Kurtosis Z-values somewhere in the span of -1.96 to +1.96; the ShapiroWilk test p-value at p-value > 0.05; and histograms, normal Q-Q plot, and box plots that should visually indicate that the data are approximately distributed (Lofgren, K., 2013). Regarding skewness and kurtosis, the data for males differ significantly from normality while those for females are not skewed nor kurtotic and therefore does not differ significantly from normality. Shapiro-Wilk tests were employed on the data (p > 0.05) (Shapiro & Wilk, 1965; Razali & Wah, 2011). Visual inspections of the histograms, normal Q-Q plots and box plots were done. The Shapiro-Wilk test p-values, for both male and female, are below 0.05. Therefore, the Ho is rejected. Thus, in terms of Shapiro-Wilk test, it is assumed that the data are approximately not normally distributed. The histograms, for both male and female, show that the data are not evenly distributed. Therefore the data is approximately not normally distributed. The data are also not normally distributed as indicated by the Normal Q-Q Plots where not all the dots are within the lines. As for the Box Plots, the boxes for both male and female are not approximately symmetrical. This also indicates that the data are not normally distributed. In conclusion, the data set used in this present study is not normally distributed. Therefore, it fails the first condition to employ parametric statistics. See Appendix V for the detailed normality test results using SPSS.

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OTHER CONDITIONS OF PARAMETRIC TESTS, UNSATISFIED Thus far, it has been established that the data are not normally distributed, therefore nonparametric tests are appropriate and though the samples were randomly selected (satisfying parametric statistical treatments), the dependent variables in the study (constructs) are in the form of ordinal numbers. At this point, homogeneity of variance test is being skipped due to the non-certainty of reliable SPSS procedures applicable to nonparametric data sets. It is therefore established that this study has a non-parametric data set and therefore in testing the pre-set hypotheses, nonparametric procedures are used. NONPARAMETRIC HYPOTHESES TESTS Kruskal-Wallis method is used to test the hypotheses. The assumptions for using the Kruskal-Wallis Test (2015) are: 1. The samples drawn from the population are random. 2. The cases of each group are independent. 3. The measurement scale should be at least ordinal. And this study satisfies all the above requirements. Reiterating the study’s null hypotheses (Ho): Ho1 : There are no significant differences in the relationship between demographics and competency skills. Ho2a : There is a correlation between self-management and strategic positioning. There is a correlation between self-management and Ho2b : operations. Ho2c : There is a correlation between self-management and critical thinking. - 60 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Ho2d : There is a correlation between self-management and innovation & creativity. Ho3a : There is a correlation between strategic positioning and operations. Ho3b : There is a correlation between strategic positioning and critical thinking Ho3c : There is a correlation between strategic positioning and innovation & creativity. There is a correlation between operations and critical Ho4a : thinking. Ho4b : There is a correlation between operations and innovation & creativity. Ho5 : There is a correlation between critical thinking and innovation & creativity. The Kruskal-Wallis test statistic is approximately a chi-square distribution, with k-1 degree of freedom where critical chi-square (x2) is greater than 5. If the calculated value of the Kruskal-Wallis test is less than the critical chi-square value, then the null hypothesis cannot be rejected. If the calculated value of Kruskal-Wallis test is greater than the critical chi-square value, then the null hypothesis can be rejected and one can say that the sample comes from a different population (Kruskal-Wallis test, 2015). The findings are discussed in the next section. FINDINGS FACTOR CONSTRUCTS AND COMPETENCY SKILLS The most significant factor-construct was “Operations” with a statistical mean of 3.9329 out of 5.000 (most important). Under this construct, the competency item, “Defines and sets up quality standards for employees” (OP3) scored the highest at 4.0994. This - 61 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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item was scored second highest among all the 25 competency skills items. This is followed by “Sees to the appropriate use of kitchen, restaurant, or bar equipment, facilities and materials needed to do certain tasks” at 3.9938. Thirdly under operations is the item, “Promotes quality initiatives” with a mean of 3.9503. This was followed by “Monitors personnel progress” with a mean of 3.8323 and finally “Anticipates obstacles in business operations” at fifth with a mean of 3.7888. See Table 15 for details. “Self-management” was identified as the next most important construct among the five with a mean of 3.8708. The order of significance of the competency items under this factor-construct, were: “Manages time to ensure productivity,” “Deals constructively with own failures and mistakes,” “Pursues overall self-improvement,” “Acts in an ethical manner,” and “Works constructively under stress and pressure.” The third most important factor-construct identified, was “Strategic positioning” with a mean of 3.8646. The order of significance of the competency skills items under this construct were: “Considers customer needs when making decisions,” “Translates business strategies into clear objectives and tactics,” “Defines and sets up quality standards for employees,” “Seizes strategic opportunities in the environment,” and finally, “Identifies measurable action steps that support the F&B company’s strategy and mission.” Table 11. F&B managers’ competency model FACTOR (CONSTRUCT)

MEAN

COMPETENCY SKILLS ITEM

MEAN

Operations

3.9329

OP3

4.0994

OP5

3.9938

OP4

3.9503

OP2

3.8323

OP1

3.7888

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FACTOR (CONSTRUCT)

MEAN

COMPETENCY SKILLS ITEM

MEAN

Self-management

3.8708

SM1

3.9441

SM4

3.9317

SM5

3.9130

SM3

3.8820

SM2

3.6770

SP4

4.2360

SP2

3.8012

SP3

3.7950

SP5

3.7764

SP1

3.7143

CT4

3.9938

CT2

3.9317

CT1

3.8758

CT5

3.7702

CT3

3.7019

IC1

3.8671

IC4

3.7826

IC5

3.6894

IC3

3.7081

IC2

3.6646

Strategic positioning

Critical thinking

Innovation and creativity

3.8646

3.8547

3.7404

“Considers customer needs when making decisions” (SP4) has the highest mean (4.2360) over all the other competency skills.

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The fourth most important factor-construct was “Critical thinking” with a mean of 3.8547. The competency skills items under this construct identified from most important to least important were “Defines problems early,” “Considers alternatives before making decisions,” “Considers a broad range of factors when solving problems,” “Considers ethical implications prior to taking actions,” and “Understands complex concepts and relationships.” “Innovation and creativity” emerged as least significant of the five constructs with a mean of 3.7404. The order of competency skills for this factor-construct was: “Adapts to changing circumstances,” “Generates innovative strategies that enable the F&B Company to stand out among its competitors and customers,” “Uses social media and online social networks to generate more sales,” “Champions new ideas in business operations,” and “Brings together creative approaches to issues.” KRUSKAL-WALLIS HYPOTHESIS TESTS Significant differences among demographic variables versus the factor-construct were studied. The following are the findings: To recall, the null hypothesis, Ho1: There are no significant differences in the relationship between demographics and competency skills, considered five demographic variables, namely: Gender, Birth year, Nationality, F&B type, and Number of staff. Here are the results of the Kruskal-Wallis hypothesis tests: Table 12. Kruskal-Wallis hypothesis test results S. No. 1 2 3

Demographic Chi Chi Square variable H0 Square vs. factor construct < x2 =5 Gender and 0.98 Yes Accept Self-management Gender and Strategic 0.904 Yes Accept positioning Gender and Operations 0.003 Yes Accept

Difference between these variables

Reject

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Chi S. Demographic variable Chi Square No. vs. factor construct Square < x2 =5 Gender and 4 0.497 Yes Critical thinking Gender and Innovation 5 0.59 Yes & creativity Birth year and 6 4.096 Yes Self-management Birth year and 7 2.261 Yes Strategic positioning Birth year and 8 6.611 No Operations Birth year and 9 5.561 No Critical thinking year and 10 Birth Yes Innovation & creativity 1.894 and 11 Nationality 21.221 No Self-management and 12 Nationality 16.492 No Strategic positioning and 13 Nationality 18.683 No Operations and 14 Nationality 16.209 No Critical thinking and 15 Nationality No Innovation & creativity 15.247 type and 16 F&B 11.907 No Self-management type and 17 F&B 17.360 No Strategic positioning type and 18 F&B 18.197 No Operations type and 19 F&B 14.797 No Critical thinking type and 20 F&B No Innovation & creativity 16.996 of staff and 21 Number 61.987 No Self-management of staff and 22 Number 45.702 No Strategic positioning of staff 23 Number 56.428 No and Operations of staff and 24 Number 57.618 No Critical thinking of staff and 25 Number No Innovation & creativity 42.294

Difference between these variables

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

Reject

Yes

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CORRELATION TESTS Spearman’s rank correlation was used to test the hypotheses on correlation. Correlation coefficient above 0.5 was considered as indicating a relative good relationship. Table 13. Spearman’s rank correlation test results Hypothesis H0 2a H0 2b H0 2c H0 2d H0 3a H0 3b Ho3c H0 4a H0 4b H0 5

Correlation Correlation Coefficient Coefficient >0.5

Hypothesis There is a correlation between self-management and strategic positioning There is a correlation between self-management and operations There is a correlation between self-management and critical thinking There is a correlation between self-management and innovation & creativity There is a correlation between strategic positioning and operations There is a correlation between strategic positioning and critical thinking There is a correlation between strategic positioning and innovation & creativity There is a correlation between operations and critical thinking There is a correlation between operations and innovation & creativity There is a correlation between critical thinking and innovation & creativity

0.578

Yes

0.497

Yes

0.585

Yes

0.562

Yes

0.668

Yes

0.620

Yes

0.619

Yes

0.658

Yes

0.538

Yes

0.620

Yes

DISCUSSION There is a significant difference between most of the demographics and the competency skills items. Thus, in such cases, the null hypothesis cannot be accepted. This finding was derived

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using Kruskal-Wallis hypothesis test most of the chi-square coefficients are more than the x2 = 0.5, thus rejecting most of the null hypotheses. The study also found correlations between the competency skills items hence the null hypotheses are all accepted. This paper also established whether the data should be treated with parametric or nonparametric statistics. Recognizing the advantages and disadvantages of both types of statistical procedures, this study considered such pros and cons might not be the best qualifying factors to employ either parametric or nonparametric tests. Rather there are a number of requirements that need to be satisfied or assumed. These consist of whether the data set is normally distributed or not, whether data are randomly selected, whether variances are homogeneous, and if the data are in the form of ranks or intervals. If one or more of these conditions are not satisfied, nonparametric statistics are resorted to. And this was concluded – that the data are nonparametric. This study had to determine whether the data set fulfilled the condition of normality. As such, using skewness, kurtosis z-values and Shapiro-Wilk test, it was found that the data set is not approximately distributed, hence, further justifying the use of nonparametric tests. A construct validity test was also done using Cronbach’s alpha to determine if the competency skills items are accurately describing, the constructs. The test showed that all the competency items describe the constructs they fall under. Factor analysis was conducted using the Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. This led to aggregating the competency skills from 25 items to five by taking the mean of the former under the pre-assigned constructs. The new means were renamed according to the five constructs included in the study.

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CONCLUSION The findings of this study make significant contributions to the F&B industry, training and education industry and F&B research. The significance of the Operations construct and its five competency skills that emerged from this study can help F&B establishments in the recruitment and training of F&B managers. It can also be incorporated in their performance management exercise and other human resource practices. The results can also be used by training and education institutions to develop curricula needed for grooming competent F&B managers. F&B and hospitality associations can leverage the competency model to guide their members. Insights from the study can likewise be used by the Singapore government for reviewing policies related to F&B establishments in the midst of the current labor crunch and rising operational costs. Further studies can be conducted to include the other competency skills items from the original 140 items and 10 constructs to expand the coverage of competency skills items required by the industry. Studies can also use a simultaneous hypothesis test where the Kruskal-Wallis hypothesis test is supplemented by a Mood’s Median Test to ensure the reliability of the findings. The competency skills required of F&B managers can be numerous. Studying all the competency skills is beyond the scope of this research and this paper therefore focused on the most prioritized competency skills items based on literature review and views of industry experts, practitioners, and the academe. Another limitation of this study is the assumption that the challenges being encountered by the Singapore F&B industry currently would continue to persist for some time making the findings relevant for a few years from now. This assumption is justified based on the direction the Singapore government is headed in with regards to dependency on foreign labor. - 68 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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APPENDIX I LIST OF F&B MANAGERIAL COMPETENCY FACTORS (5) AND SKILLS ITEMS (25) Self-management (SM) 1. Manages time to ensure productivity 2. Works constructively under stress and pressure 3. Acts in an ethical manner 4. Deals constructively with own failures and mistakes 5. Pursues overall self-improvement Strategic positioning (SP) 6. Identifies measurable action steps that support the food and beverage company’s strategy and mission 7. Translates business strategies into clear objectives and tactics 8. Knows the strengths and weaknesses of competitors 9. Considers customer needs when making decisions 10. Seizes strategic opportunities in the environment Operations (OP) 11. Anticipates obstacles in business operations 12. Monitors personnel progress 13. Defines and sets up quality standards for employees 14. Promotes quality initiatives 15. Sees to the appropriate use of kitchen, restaurant, or bar equipment, facilities and materials needed to do certain tasks - 73 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Critical thinking (CT) 16. Considers a broad range of factors (internal, external, and trends) when solving problems 17. Considers alternatives before making decisions 18. Understands complex concepts and relationships 19. Defines problems clearly 20. Considers ethical implications prior to taking action Innovation and creativity (IC) 21. Adapts to changing circumstances 22. Brings together creative approaches to issues 23. Champions new ideas in business operations 24. Generates innovative strategies that enable the F&B company to stand out among its competitors and customers 25. Uses social media and online social networks to generate more sales

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LA COMPÉTENCE INTERCULTURELLE AU CROISEMENT DES COMPÉTENCES GÉNÉRALES ET PROFESSIONNELLES. Quelles représentations et attentes du secteur hôtellerie et tourisme international. Et quels outils de formation pour les futurs managers ? Marc GONZALEZ & Laurent SAUD* « Chacun appelle barbarie ce qui n’est pas de son usage… Il y autant de différences de nous à nous-même que de nous à autrui. » Montaigne INTRODUCTION : objectifs de l’article et méthodologie Cet article se propose de poursuivre la réflexion sur la dimension interculturelle que nous avions introduite dans le numéro 5 des « Cahiers internationaux du Tourisme » daté du mois de mai 2010**, mais dans une perspective différente, de suggestions d’aménagements innovants en didactique professionnelle de l’interculturalité. Il s’agira de déterminer quels sont les besoins spécifiques en compétence interculturelle des personnels du secteur professionnel de l’hôtellerie-restauration afin d’optimiser la formation initiale et la compétence des jeunes cadres du secteur en activité. * Professeurs à Vatel Nîmes. ** L’article intitulé « Tourisme ethnoculturel et choc interculturel. Utilité d’un instrument de mesure de l’écart culturel pour les professionnels du tourisme » a été rédigé dans le cadre de la Recherche CIRVATH du groupe VATEL et présenté oralement lors de la Convention VATEL 2010 à Marrakech.

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Notre investigation a pris la forme d’une recherche-enquête en trois mouvements : –– des entretiens en face à face avec des recruteurs et responsables des ressources humaines d’établissements à clientèle internationale de la région Languedoc-Roussillon. –– un questionnaire sur « Google Forms » comportant seize questions (cf. ci-dessous) adressé à une soixantaine de professionnels de l’hospitalité responsables directement ou indirectement du recrutement. –– Le traitement interprétatif des informations recueillies de vive voix ainsi que dans les réponses au questionnaire selon une méthode qualitative (Mucchielli 2012, Bardin 1989) et quantitative d’analyse de contenu*. Dans la première phase de collecte des informations, il s’agissait d’enquêter auprès de directeurs et de responsables des Ressources Humaines du secteur concerné pour déterminer d’abord les représentations que ces dirigeants ont de la dimension « interculturelle » en général ainsi que leurs connaissances spécifiques sur cette question. Notre questionnement a porté ensuite sur les besoins fonctionnels des établissements hôteliers en termes de compétences et de comportements pratiques, professionnels, susceptibles d’aider à la gestion des différences culturelles du personnel, de la clientèle et de comprendre les systèmes d’organisation et de communication interne de l’établissement intimement liés à une certaine conception culturelle * « L’analyse de contenu est un mode de traitement de l’information. Elle s’applique à toute forme de communication, de discours et d’image. Elle sert à décrire et à déchiffrer tout passage de signification d’un émetteur à un récepteur. On entend par analyse de contenu un ensemble de techniques descriptives, objectives, systématiques et quantitatives servant à « l’exploitation de documents » (d’Unrug, 1974, p.9). Ces techniques sont destinées à établir la signification et à permettre une compréhension éclairée des documents analysés. » Selon le Dr André Picard, « Utilisation de l’analyse de contenu dans une recherche en éducation musicale », Université Laval, Québec. (Source : http://www.mus. ulaval.ca/reem/REEM_30_Analyse.pdf )

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du travail en équipe**. Nous avons pu ainsi dégager un profil de personnel recherché et attendu, conjuguant compétences interculturelles générales (des principes et attitudes) et professionnelles (des comportements pratiques). La deuxième phase de traitement a permis de suggérer des aménagements en didactique de l’interculturel afin de préparer pédagogiquement nos étudiants à la demande institutionnelle et à une efficacité maximale dans le domaine de la gestion de l’interculturel. Il s’agit là de déterminer un itinéraire de formation structuré par des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être à acquérir. Cette étude a donc une finalité pratique double, de contribution à une formation initiale plus conforme aux attentes du secteur et de développement de la compétence professionnelle générale des futurs cadres. Car la nécessité d’une compétence interculturelle active est aujourd’hui, de l’avis des professionnels de l’hospitalité eux-mêmes, une nécessité impérative compte tenu d’une clientèle étrangère de plus en plus importante (évolution quantitative du tourisme), exigeante aussi et d’un personnel également de plus en plus multiculturel, précisément pour répondre aux besoins d’une clientèle internationale. Dans une première phase, l’enquête auprès de directeurs et de responsables des Ressources Humaines du secteur permettra de déterminer les représentations que ces dirigeants ont de * Un exemple parmi bien d’autres de ces manières d’organiser la relation de travail selon les cultures : un étudiant explique en classe qu’il préfère travailler dans les établissements du groupe « STARWOOD » plutôt que ceux du groupe « ACCOR » car la relation est plus « chaleureuse » et « détendue ». Après réflexion, il prend conscience que les paramètres (Geert Hofstede) de distance hiérarchique (power distance) et de contrôle de l’incertitude (uncertainty avoidance) diffèrent entre les deux cultures, américaine ( 40 et 46 ) et française (68 et 86 ), ce qui conduit à une différence de gestion de la proximité relationnelle entre les personnels aux différents statuts et à un ressenti par cet étudiant d’un mode de direction, plus ou moins distant et hiérarchisé, selon la culture d’origine du groupe.

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l’« interculturel » en général. Notre recherche portera ensuite sur les besoins fonctionnels en termes de capacités et de comportements pratiques, professionnels, aptes à gérer les différences culturelles du personnel, de la clientèle et des systèmes d’organisation. Nous dégagerons ainsi un profil de personnel recherché et attendu conjuguant compétences interculturelles générales et professionnelles. Le second versant de l’étude portera sur la didactique de l’interculturel à mettre en place pour préparer pédagogiquement nos étudiants à la demande institutionnelle et à une efficacité maximale dans le domaine de la gestion de l’interculturel. Il s’agira là de déterminer un itinéraire de formation structuré par des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être à acquérir. 1. D u malentendu interculturel (différence et ethnocentrisme) à l’interculturation L’approche « interculturelle » qui présuppose un rapprochement compréhensif entre les cultures dans toute forme de communication sociale, met au cœur du dispositif de rencontre interculturelle la notion de « différence » et d’écart culturels qui sont la cause précisément des difficultés de rapprochement et de nombreux malentendus. Il faut donc mettre en lumière les enjeux anthropologiques de la notion opérante de différence et faire comprendre les possibles retentissements professionnels de ce mécanisme différentiel aux étudiants afin d’en faire un atout et non un handicap. La différence est universelle et structurante (la diversité est naturelle) puisque notre identité ne peut se constituer que dans la relation avec ce qui est autre, avec de la différence, des différences, donc dans la rencontre de l’altérité. Pas d’identité sans altérité. Ainsi l’Autre, l’étranger, par sa différence ouvre l’individu à ce qu’il est, à son identité et ses appartenances propres. L’approche interculturelle qui porte sur la gestion productive des différences culturelles nécessite d’abord de préciser - 78 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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notre conception de la culture et de ce qui constitue un frein majeur à la rencontre des cultures : le malentendu interculturel, omniprésent, qui relève souvent d’un mode de communication ethnocentrique par ignorance des codes culturels et rejet de l’inconnu. Claude Lévi-Strauss explique que l’ethnocentrisme est « l’attitude la plus ancienne qui repose sans doute sur des fondements psychologiques solides puisqu’elle tend à réapparaitre chez chacun de nous quand nous sommes placés dans une situation inattendue. Elle consiste à répudier purement et simplement les formes culturelles : morales, religieuses, sociales, esthétiques, qui sont les plus éloignées de celles auxquelles nous nous identifions. « Habitudes de sauvages », « cela n’est pas de chez nous », « on ne devrait pas permettre cela », etc., autant de réactions grossières qui traduisent ce même frisson, cette même répulsion, en présence de manières de vivre, de croire ou de penser qui nous sont étrangères. ». L’ethnocentrisme est donc la conséquence d’une différence à l’autre par peur (« frisson ») et rejet de l’inconnu. Et cette problématique est effectivement centrale dans notre réflexion car incontournable dans le milieu internationalisé de l’Hospitalité contemporaine. Il est donc nécessaire de circonscrire cette notion de différence. Le monde est diversité et les cultures différentes, parfois très éloignées, se croisent continûment. Ces cultures construisent des modes de production des identités collectives et influent sur chaque individu quant à sa conception de la vie, de sa « cosmovision » dirait Raimon Panikkar mais aussi quant aux (« bonnes ») manières de concevoir le travail (the « best practices »). La relativité des cultures a toujours existé : « Quelle vérité que ces montagnes bornent, qui est mensonge au monde qui se tient au-delà ? » écrivait Montaigne et Pascal s’exclamait « Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà ». Plus récemment et avec humour, un épisode de la bande dessinée « Astérix et Obélix », un « best-seller » très ancré dans la résistance voire la résilience culturelle des Gaulois dans la - 79 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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confrontation avec l’Autre : l’envahisseur romain, nous introduit aussi à une réflexion sur la notion de différence et les degrés d’étrangéité. Dans son ouvrage, Geert Hofstede (2010) cite le vieillard gaulois Agecanonix dans un volume intitulé « Le cadeau de César ». Agecanonix qui est confronté au surgissement et l’installation péremptoire de légionnaires gaulois venus prendre possession de son village offert comme « cadeau » par César à ses soldats, après de bons services rendus à Rome, exprime son sentiment face à ce qu’il reçoit comme un choc interculturel et une intrusion inacceptable. Rageur et excédé, il s’écrie : « A la porte les étrangers !... Je n’ai rien contre les étrangers, quelques-uns de mes meilleurs amis sont des étrangers. Mais ces étrangers-là ne sont pas de chez nous ! »

Nous pouvons interpréter son propos comme une réaction ethnocentrique qui est la conséquence d’un « choc interculturel » ressenti par Agecanonix en rencontrant des individus qu’il a catégorisés immédiatement (la catégorisation ethnocentrique se constitue à partir des autoréférences) comme des étrangers menaçants (des Romains installés dans son village) encore plus différents de ceux - 80 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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qu’il a l’habitude d’observer dans son environnement. Se pose ainsi la question de la différence et des degrés de différence…des degrés d’altérité et des processus de catégorisation et d’identification qui construisent les identités culturelles de groupe. Ce que démontre cette aventure « comique », c’est que la communication interculturelle avec l’étranger, celui qui est autre, différent, qui ne ressemble pas au même, n’est pas une évidence. La communication entre les cultures réclame de dépasser nos représentations, nos stéréotypes, ce qui réclame un travail, un processus et des outils de compréhension, anthropologiques, philosophiques, sociologiques, psychanalytiques…etc. Claude Lévi-Strauss, cité plus haut, pour qui l’ethnocentrisme est une réaction première parfaitement naturelle, écrit toutefois que « le barbare c’est d’abord l’homme qui croit en la barbarie (de l’Autre) ». Parce qu’il est différent de soi, l’Autre serait un barbare mais penser de cette manière c’est devenir soi-même un barbare : « le barbare c’est d’abord l’homme qui croit en la barbarie de l’Autre parce que différent de moi ». Il est donc fondamental, afin d’éviter cette attitude barbare et contre-productive professionnellement, de faire prendre conscience au personnel des établissements hôteliers (puisque c’est notre contexte) de plus en plus fréquemment plurilingue et multiculturel, que l’Autre (la clientèle ou le collègue de travail étranger) ne partage pas nécessairement la même logique culturelle, les mêmes modes de communication, le même rapport au temps, à l’espace, aux valeurs essentielles… etc. Tout un ensemble de préconstruits culturels indiscernables, qui ne sont pas apparents car cachés, inconscients. La compétence interculturelle ne se réduit ni à la compétence linguistique (parler l’anglais comme lingua franca professionnelle) ni à des attitudes, comportements et éléments de langage appris (comme des formules de politesse) pour satisfaire une clientèle étrangère. Certes ces paramètres pratiques peuvent être extrêmement utiles afin d’éviter les erreurs voire les fautes grossières mais la compétence interculturelle réclame surtout la connaissance de ce qui sous-tend une culture. Seule une solide - 81 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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formation pourrait répondre à cette nécessité épistémologique* accessible aux cadres et aux autres personnels, selon le budget alloué. Un responsable des Ressources Humaines explique que : « Ce n’est pas le fait de parler une langue qui donne la connaissance du pays, c’est le fait de comprendre comment vivent nos clients chez eux qui nous permettra de mieux accueillir le client. Un manager qui a compris cela enlèvera déjà les a-priori de base face à un client et sera plus à même de comprendre les us et coutume que ce dernier emporte avec lui lorsque qu’il part en voyage. Le fait de connaitre son client augmente le pourcentage de satisfaction et réduit les plaintes potentielles ». Nous considérerons effectivement la culture comme le socle symbolique sur lequel est ancré tout être humain. C’est un ensemble de repères et de représentations** partagés et transmis par une communauté, des manières de donner du sens, de comprendre et d’agir qui produisent un sentiment d’identité relativement stable. Edward Hall*** assimile la culture à la communication, à un « système développé par l’être humain pour créer émettre, conserver (stocker) et traiter l’information, système qui le différencie des autres êtres vivants ». La culture est pour Hall communication et la communication est culture. Et l’anthropologue américain Ward Goodenough (1964) propose une définition psycho-sociale de la culture selon laquelle « la culture d’une société donnée consiste en tout ce qu’il faut savoir ou croire pour se conduire d’une manière acceptable pour les membres de cette société, et ce dans tout rôle * « Epistémologique » renvoie à l’épistémè qui est un ensemble de connaissances fondamentales qui caractérisent tout champ disciplinaire. ** Les représentations sociales sont des constructions mentales déterminées par des structures à la fois psychiques et sociales. Selon Serge Moscovici, les représentations sociales, culturelles, constituent un système symbolique organisé et structuré. C’est un cadre d’interprétation et de catégorisation qui sert d’ancrage pour donner un sens et diriger les conduites humaines : « Les représentations individuelles ou sociales font que le monde soit ce que nous pensons qu’il est ou (ce que nous pensons qu’il) doit être ». *** Cf. Edward Hall, 1990, Guide du comportement dans les affaires internationales, Paris Seuil, p.243.

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qu’ils accepteraient pour chacun des leurs. ». Ainsi la culture peut être entendue comme ce qui permet d’être accepté et apprécié par l’Autre (le client étranger par exemple dans un hôtel français) car reconnu par l’Autre (le client étranger, l’hôte pour qui l’hôtelier doit rendre son séjour confortable) comme celui (l’hôtelier) qui maitrise et se conforme aux codes et conventions culturels de l’hôte (le client international). Cette manière d’être à l’égard de l’Autre relève d’une interculturalité intentionnelle, propre à la nécessité professionnelle d’accueillir tout client étranger ou non dans les meilleures conditions. Toutefois il est indéniable que l’interculturalité, en tant que modèle dynamique de relation à l’Autre, expose l’individu à l’épreuve de la différence dans une dialectique du Même et de l’Autre et réclame donc un savoir-faire et une disposition d’esprit. Les modalités de communication et les pratiques de gestion diffèrent considérablement selon les cultures nationales et relèvent de conceptions du travail aux logiques de sens très diverses parfois contradictoires. L’approche interculturelle au travail doit être considérée comme une réponse à la complexité socio-culturelle parfois conflictuelle et comme une ressource au service du management de la diversité sous trois optiques : convergence, divergence et hybridation (JeanFrançois Chanlat, 2008, p.12). Claude Clanet (1993, p.21) définit l’interculturalité comme « l’ensemble des processus psychiques, relationnels, groupaux, institutionnels générés par les interactions de cultures, dans un rapport d’échanges réciproques et dans une perspective de sauvegarde d’une relative identité culturelle des partenaires en relation ». L’approche interculturelle des situations de communication professionnelle est aujourd’hui incontournable et de plus en plus prégnante dans le secteur du tourisme et de l’hôtellerie internationale qui brasse des personnels d’origines diverses dans les mêmes établissements. La compétence de management interculturel (communication, négociation, gestion interculturelles…) est - 83 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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devenue dans les marchés mondialisés de nos sociétés modernes un prérequis pour tous les managers confrontés aujourd’hui aux multiples contacts de langues et de cultures du personnel et de la clientèle car « plus l’internationalisation devient réalité, plus il est clair que les cultures demeurent et résistent » (Philippe D’Iribarne, 2002 »). Les écoles hôtelières ont toutes intégré un enseignement d’interculturalité dans leurs formations qualifiantes et professionnalisantes ainsi que la plupart des entreprises, conscientes de la nécessité d’outiller leurs personnels notamment les expatriés. La visée de ces enseignements est de donner des outils de communication et de gestion face à la diversité afin d’une part, de développer la maitrise de compétences interculturelles pour les personnels d’encadrement opérationnel et stratégique en leur permettant de réaliser avec efficacité leurs missions de communication et d’encadrement tant sur une approche individuelle que collective, et d’autre part, de réduire les malentendus entre les personnes de cultures différentes qui se retrouvent de plus en plus souvent dans des équipes de travail hétérogènes, multilingues et multiculturelles. Et nous savons que parler l’anglais comme lingua franca ne suffit pas à réduire les malentendus qui relèvent davantage du socio-culturel que du linguistique. D’Iribarne (2002) affirme que « si la culture concerne tellement la vie des entreprises, c’est au premier chef parce qu’elle affecte la manière de gouverner les hommes ». Ainsi l’élucidation d’un univers culturel différent, par la connaissance d’outils notionnels d’interprétation du fonctionnement cognitif et comportemental de l’Autre « permet de mieux comprendre les stratégies et les conduites de ceux qui en relèvent, d’appréhender ce qui les motive, ce qui est d’autant plus nécessaire pour un gestionnaire qu’il se veut novateur (D’Iribarne, 2002) ». Mais au-delà de l’interculturel stricto sensu, c’est la gestion de la diversité entendue comme un élargissement du champ des différences qui s’impose de plus en plus dans tous les secteurs professionnels.

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2. Q uelques exemples de malentendus interculturels dans les métiers de la restauration Selon Pierre-Olivier Saire, professeur à HEC Montréal et conférencier-consultant auprès de l’Office Français de l’Immigration et de l’Intégration (OFII) au Québec, « Un malentendu interculturel est une erreur de compréhension du fait de notre conditionnement culturel ». Le malentendu dans toute situation de communication interpersonnelle, quel que soit le cadre, privé, public ou professionnel, est un principe de base attesté car toute interaction, endolingue ou exolingue, réclame une interprétation contextualisée c’est-à-dire un pari, sous le forme d’inférences, sur le sens des représentations transmises par le message or ces représentations sont toujours surdéterminées par les préconstruits culturels et subjectifs des interlocuteurs. Et en contexte interculturel, le malentendu est d’emblée sur-présent car les ressorts profonds échappent à la vigilance consciente. La nature cachée et l’ignorance des dimensions structurantes culturelles contribuent à provoquer des malentendus voire des conflits interpersonnelles particulièrement contre-productifs et incongrus notamment dans les secteurs professionnels nourris par la rencontre des langues-cultures dont celui de l’ « Hospitalité ». Cette dénomination (hospitalitas) évoque l’une des vocations essentielles de cette profession : la prise en charge empathique et la satisfaction de la clientèle. L’un de nos informateurs raconte : « Au début de ma carrière, sans connaissance interculturelle, j’ai commis des erreurs face à des clientèles étrangères. Ces erreurs n’en étaient pas en Europe, mais ça l’était ailleurs, ce qui créa des conflits. Par la suite, mon intérêt sur le sujet me fit comprendre et anticiper des situations avec les clients, facilitant les séjours. Avec les employés, la connaissance des coutumes de leurs pays les rendent ouverts sur les consignes que l’on leur donne. Cela les ouvre et capte leur attention ».

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Ce même cadre hôteliers, concernant le recrutement, explique qu’il « accorde une grande importance à la connaissance culturelle étrangère des postulants. Des règles de bases à connaitre pour ne pas créer de situations conflictuelles sans le vouloir (main gauche avec les musulman par exemple), connaissance générale des religions (tel que le vendredi chômé pour les musulmans, Shabbat le samedi pour les confessions juives, etc.), des connaissance de l’histoire des pays sont aussi utiles car les guerres passées expliquent aujourd’hui les points de vue interculturels, tels que les Boliviens versus les Paraguayens, ou les habitudes de vie des populations d’Asie (utilisation de l’eau pour un indien versus l’européen). Il y a tellement de choses à savoir. L’idée est de vérifier l’ouverture du candidat sur ce sujet. » Et en effet, la bonne volonté ne suffit pas à éviter les malentendus, une formation s’avère indispensable car pour Edward Hall, la culture est un « langage silencieux », une « dimension cachée » dont nous sommes ignorants. Philippe d’Iribarne compare la culture à une « matière noire » qui « déborde de partout » et échappe à la rationalité consciente. Les paramètres culturels essentiels sont cachées et inconscients, les différences culturelles sont donc voilées et c’est pourquoi la plupart des individus pensent que le partage de l’ « expérience » humaine est évident, transparent en oubliant le conditionnement culturel de toute expérience qui crée du malentendu à l’insu des acteurs sociaux. L’ « expérience » évoquée par Hall, c’est la rencontre banale, le simple partage d’une situation quelle qu’elle soit, une interaction professionnelle tel le service à la clientèle dans une salle de restaurant ou l’accueil « front desk » dans un hôtel… etc. Ainsi la rencontre des cultures reste toujours une gageure malgré la bonne volonté du personnel. Il est ainsi nécessaire d’outiller les personnels confrontés aux relations interculturelles dans leur quotidien. Ces outils sont des matériaux théoriques apportés par les spécialistes de l’interculturalité, tels Edward Hall, Philippe d’Iribarne, Geert Hofstede…etc. Ces matériaux sont adossés à des savoirs anthropologiques, psychologiques - 86 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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et langagiers. Nous souhaitons proposer les modalités d’un transfert didactique de ces outils, adapté aux situations professionnellestypes rencontrées par les personnels de l’hospitalité internationale, sur la base concrète des attentes et besoins du secteur mis à jour par le questionnaire et les entretiens. Hall écrit dans « Culture et communication » (La dimension cachée, 1966 p.15) : « On a cru longtemps que l’expérience est le bien commun des hommes et qu’il est toujours possible pour communiquer avec un autre être humain de se passer de la langue et de la culture et de se référer à la seule expérience. Cette croyance implicite et souvent explicite, concernant les rapports de l’homme avec l’expérience, suppose que si deux êtres humains sont soumis à la même expérience, des informations virtuellement identiques sont fournis à chaque système nerveux central et que chaque cerveau les enregistre de la même manière. Or les recherches proxémiques* jettent des doutes sérieux sur la validité de cette hypothèse, en particulier dans le cas de cultures différentes. Nous verrons que des individus appartenant à des cultures différentes non seulement parlent des langues différentes mais ce qui est sans doute plus important, habitent des mondes sensoriels différents. La sélection des données sensorielles consistant à admettre certains éléments tout en éliminant d’autres, l’expérience sera perçue de façon très différente selon la différence de structure du crible perceptif d’une culture à l’autre. Les environnements architecturaux et urbains crées par l’homme nous permettent de découvrir comment les différents peuples font usage de leur sens. L’expérience ne peut donc être considérée comme un point de référence stable, puisqu’elle s’insère dans un cadre déjà façonné par l’homme ». La communication interpersonnelle peut dans cette perspective de complexité et de variété de l’expérience humaine se définir comme un système complexe, dynamique, producteur de sens et porteur * La proxémie est une discipline conçue par Hall qui étudie « les observations et théories concernant l’usage que l’homme fait de l’espace en tant que produit culturel spécifique », La dimension cachée, p.13.

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d’enjeux pour des interlocuteurs dont les finalités sont multiples. Communiquer c’est définir une relation, affirmer son identité, négocier sa place, influencer son interlocuteur, partager des sentiments ou des valeurs et des significations. Et la culture qui se manifeste par la circulation des informations et des communications peut se définir dans une perspective psycho-sociale comme « l’ensemble des modalités de l’expérience sociale, construites sur des savoirs appris et organisés comme des systèmes de signes, à l’intérieur d’une communication sociale qui fournit aux membres d’un groupe un répertoire et constitue un modèle de significations socialement partagées, leur permettant de se comporter et d’agir de façon adaptée au sein d’une société. » (Fisher, 1996). 2.1 Malentendu dans un restaurant anglais En effet, l’ « expérience » (Hall) est toujours sur-conditionnée par des représentations culturelles et la communication interculturelle souffre de nombreux malentendus « sibyllins » mais tenaces. Gumperz (1989) écrit que « des difficultés naissent dès lors que des individus d’origines culturelles différentes s’engagent dans des événements de langage publics…dans toute situation d’interaction verbales finalisée…Quand les origines diffèrent les échanges peuvent être perturbés par les malentendus, des erreurs dans la définition des événements de langage et par des évaluations erronées ». Edmond Marc Lipiansky (1995, p.270) rapporte que John Gumperz a été amené à mettre en relief une compétence de communication marquée par la culture d’appartenance. Dans un article sur la « communication interethnique », Gumperz analyse les difficultés de communication rencontrées dans un restaurant britannique entre les clients natifs et les serveuses indiennes perçues par ces clients comme revêches et peu coopératives. Il montre que l’incompréhension venait d’habitudes intonatives différentes. Lorsque les serveuses indiennes posaient une question aux clientes, elles utilisaient une intonation descendante qui est le signe de l’interrogation dans leur culture d’origine alors qu’une telle intonation - 88 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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a une valeur affirmative et non interrogative en anglais. D’où le malentendu et l’impression des clients qu’elles ne respectaient pas les règles de politesse en affirmant au lieu de questionner. Quant aux serveuses, elles avaient bien le sentiment d’être mal comprises mais elles l’attribuaient à une attitude de discrimination raciale de la part des clients britanniques. Une fois que les serveuses ont pris conscience du problème d’intonation la relation a complétement changé. Le malentendu interculturel s’est dissipé. 2.2 Malentendu sur une terrasse de café Nous allons évoquer l’épisode de Victor l’étranger dans le cadre d’une analyse sémiologique de la communication interculturelle, articulant interaction verbales et culture. La communication est envisagée ici comme un pari sur le sens interactionnel et le travail inférentiel porte sur les signes verbaux échangés mais aussi sur les signes contextuels culturels. Victor se retrouve donc dans un pays étranger et il tente de comprendre, d’interpréter les paroles et les actes autour de lui. Il est en position de sujet interprétant. « Toute interprétation est un procès d’intention » explique Patrick Charaudeau (1983, p. 24) qui raconte cette anecdote. « Interpréter, c’est faire des hypothèses sur le savoir de l’interlocuteur, (donc de l’autre) et sur ses points de vue par rapport au propos tenu et par rapport à soi-même, destinataire du message : toute interprétation est un procès d’intention » « Victor décida d’entrer dans un café pour se protéger de la pluie et faire le point sur cette journée qui décidément commençait bien mal. Il s’assit seul à une table, la serveuse s’approcha de lui et lui demanda : « Vous fumez ? » Il leva la tête interloqué et regarda la jeune serveuse qui s’était légèrement inclinée en avant, les mains derrière le dos et le considérait avec gentillesse. Victor trouva la question insolite, il se demandait ce qu’elle pouvait signifier. La jeune fille voulait-elle le draguer ? Non tout de même, quelle prétention ! Et puis ils ne se connaissaient pas. Aurait-elle remarqué ses doigts jaunis par le tabac ? Mais alors de quel droit lui - 89 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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ferait-elle cette réflexion ? Ou bien elle voulait une cigarette ? Oui ça ne pouvait être que ça, Victor mis alors la main dans sa poche pour sortir son paquet mais il n’eut pas le temps d’extraire le bout d’une cigarette car la serveuse lui avait déjà posé sur la table le cendrier qu’elle tenait derrière son dos. Victor s’en voulut d’avoir été si bête. Evidement en France on n’aime pas voir les mégots ni la cendre dans les tasses à café. » Cette séquence interactionnelle narrativisée plutôt banale témoigne d’un malentendu interculturel car Victor est étranger et ne connaît pas les codes socio-langagiers dans le contexte d’une interaction entre une serveuse et un client dans un café français, codes sociolangagiers portés par des propos d’une grande simplicité linguistique et apparemment sans ambiguïté : « Vous fumez ? ». Mais son statut d’étranger à la langue-culture française, lui complique la recherche du sens interactionnel car les codes culturels sont différents entre Victor et la serveuse. Des dysfonctionnements de nature différente peuvent aussi exister entre natifs également car ce sont les ratés de la communication qui sont constants. Victor interprète donc mal une question pourtant transparente : « Vous fumez ? ». Il se demande quelles sont les raisons de cette question et ce qui pousse la serveuse à la lui adresser. Cette question est accompagnée de signes non verbaux, contextuels, notamment d’une posture et d’une attitude de la serveuse « qui s’était légèrement inclinée en avant, les mains derrière le dos et le considérait avec gentillesse ». Ainsi Victor qui ne comprend pas le message, fait des hypothèses. Il se base sur des paramètres verbaux (discours) et non-verbaux (position de la serveuse). Il semblerait que la posture soit ambiguë pour lui étranger quelque peu naïf qui confond l’amabilité commerciale avec la supposée séduction (« la jeune fille voulait-elle le draguer ? ») d’un corps qui s’offre dans une attitude pouvant rappeler une relation peut-être de séduction… C’est une hypothèse parmi bien d’autres… Victor interprète ces paramètres en fonction de ses propres codes socio-langagiers (et peut-être en fonction de ses désirs inconscients… c’est pour le moins une - 90 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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forme d’ethnocentrisme par ignorance). Son interprétation tente de donner une cohérence aux paramètres de communication de la serveuse car sans ce principe de cohérence paramétrique établi, (principe de normalité selon lequel tous les paramètres de communication devraient rentrer en cohérence les uns avec les autres), il y aurait incohérence paramétrique pour Victor c’est-à-dire l’impossibilité de traiter les informations qu’il reçoit (traitement cognitif) et d’accepter la coopération avec l’interlocuteur dans l’interaction. Ce qui est le cas des communications dissymétriques, comme la plupart des interactions le sont. Nous ne rentrerons pas plus avant dans le processus sémiologique mais nous pouvons constater que la serveuse transmet, à son insu, un certain nombre de signes à Victor qui les interprète avec sa compétence culturelle et linguistique et son désir. Ces signes sont des paramètres sémiologiques à interpréter et certains paramètres de communication de la serveuse pris deux à deux rentrent en conflit par rapport à l’interprétation de Victor. Une incohérence paramétrique se produit alors qui conduit à une incompréhension. « Toute interprétation est un procès d’intention » et Victor fait fausse route par surinterprétation et méconnaissance d’un code socio-culturel : « la serveuse lui avait déjà posé sur la table le cendrier qu’elle tenait derrière son dos. Victor s’en voulut d’avoir été si bête. Evidemment en France on n’aime pas voir les mégots ni la cendre dans les tasses à café. ». Et en effet, en Espagne, car Victor est espagnol, il est admis de déposer les mégots et la cendre dans les tasses à café, mais pas en France, ce pour quoi la serveuse pose un cendrier sur la table. Victor ignore ce code et cette méconnaissance crée le malentendu. Quels enseignements tirer de cette interaction interculturelle ? - Communiquer c’est toujours interpréter y compris dans la même langue-culture, (l’intra-culturel) : on ne peut pas ne pas communiquer, on ne peut pas ne pas interpréter et donc nous devons - 91 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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toujours formuler des hypothèses, pour trouver du sens aux « messages » qui nous sont adressés, en fonction des paramètres qui sont produits par l’autre et que je prélève sur l’autre. - On ne peut pas imaginer qu’un locuteur prenne la parole pour rien. Seul le fou, dans notre société, parle pour ne rien dire ! Il y aura pour le moins dans l’échange ce que Jakobson appelle la fonction phatique, celle qui permet le contact entre interlocuteurs. Il est habituellement convenu que tout locuteur dit quelque chose de sensé en parlant et c’est à l’interlocuteur de le comprendre, c’est ce que Jakobson appelle la fonction référentielle, ce sur quoi on parle, on communique, le référent. - Parmi tous les paramètres produits, certains seront sélectionnés par le destinataire/récepteur car ils prennent une pertinence pour lui dans le contexte. En effet, c’est l’autre du message, le récepteur, qui est toujours le maître du sens, qui interprète les signes reçus. Ces signes paramétriques sont décodés en fonction de son Pré construit culturel, des représentations de sa culture, celle qui lui a été transmise par sa société et en fonction de son expérience propre, son histoire, sa subjectivité. - Victor est ainsi victime de ce qu’on nomme un « malentendu interculturel » car littéralement il a mal interprété un message provenant d’une culture autre que la sienne. Cette situation de communication était sans réelle conséquence, sans gravité aucune pour Victor, mais parfois une interprétation erronée, dans certaines situations professionnelles ou affectives ou familiales, amicales, dans lesquelles souvent le non-dit est important, peut entraîner des tensions, des blocages, des incompréhensions, du contentieux relationnel… donc un échec communicatif. - Il est évident dans cette interaction que le code lexico-grammatical n’est pas en cause. « Vous fumez », est un énoncé simple à traduire. Ce qui est en cause c’est le substrat culturel de Victor qui reçoit le message et donc doit lui donner un sens « culturalisé ». Son sens se construit à partir de ses codes culturels. Ce qui - 92 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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prouve que le sens d’un énoncé ne se réduit pas à ses mots. C’est la différence qu’il y a entre la sémantique et la pragmatique. La sémantique se préoccupe du sens des énoncés, du sens lexical. La pragmatique recherche le sens en contexte, hors le simple énoncé littéral. Le sens déborde la référence. L’échec de cette communication interculturelle prouve que la bonne volonté n’est pas suffisante et qu’il est nécessaire d’aller au-delà de simples recettes relationnelles avec une clientèle étrangère en développant une compétence véritable outillée et informée, interculturelle et sémiologique. 3. L’approche interculturelle. Quel protocole ? Pour parer à ces malentendus, une approche interculturelle informée et volontariste des situations de communication et de gestion au travail est nécessaire. Gilles Verbunt écrit que « L’interculturel est une façon de vivre avec plusieurs cultures qui suppose une volonté de surmonter les obstacles de communication qui résultent de la différence culturelle […] Le réflexe interculturel consiste à se demander chaque fois que la communication passe mal avec une personne d’une autre culture : il y a peut-être des choses que j’ai mal comprises ». La notion de communication interculturelle est ainsi une remise en question de ses certitudes, une attitude active de médiation entre deux instances, deux personnes, deux systèmes culturels. Le préfixe latin « inter » qui signifie « entre » exprime l’espacement, la répartition ou encore une relation réciproque (exemple : « il se passe quelque chose entre ces deux personnes »), est à comprendre comme ce qui fait lien au sens que Daniel Sibony donne à l’« entre-deux* », une ouverture, un espace qui permet * L’« entre-deux » est un concept introduit dans un ouvrage de Daniel Sibony, Entre-deux, l’origine en partage, qui explique que « le concept de différence doit faire place à l’entre-deux, à l’espace où les deux termes semblent convoquer l’origine pour s’expliquer avec elle et pour que puisse s’élaborer un passage entre deux… L’entre-deux est une forme de coupure-lien entre deux termes, à ceci près que l’espace de la coupure et celui du lien sont plus vastes qu’on ne croit ; et que chacun des 2 entités a toujours déjà partie liée avec l’autre… La

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l’échange, la perméabilité entre les systèmes culturels en contact, systèmes culturels toujours portés/incorporés par les individus qui se rencontrent ou par des objets, des produits qui se transmettent. L’interculturel c’est donc une rencontre et pour que toute rencontre se passe, il faut être au moins deux, l’un et l’autre, et avec l’intention commune de communiquer, c’est dire que le principe de coopération est requis a minima. En outre, il y a nécessité d’un apprentissage de l’altérité, concept clé de la communication interculturelle, c’est-à-dire du couple dialectique altérité/identité. Une approche humaniste, ou plus précisément une approche anthropologique de la construction de l’identité est essentielle ainsi qu’une prise de conscience interculturelle des divers mécanismes du travail identitaire en ce qui concerne la façon dont les codes sont partagés (ou non), les types de sujets et d’hypothèses généralement privilégiés par le client, que ce soit dans le pays d’origine ou dans un pays étranger. La démarche interculturelle se constitue a minima en quatre phases comportementales et réflexives : –– 1) Compréhension anthropologique de ce qu’est une culture. Connaissance des dimensions inhérentes à toute culture, les catégories culturelles universalisables. Celles de HALL par exemple, ce qu’il appelle « le vocabulaire de la culture » et qui a abouti à une « carte de la culture » (p.224, Le langage silencieux). Les réponses à ces catégories qui constituent des questions existentielles/universelles, vitales pour toute société, contribuent à spécifier précisément le mode de culture propre à cette société. La culture est ainsi une manière d’apporter une réponse aux grands enjeux existentiels que pose la vie en société pour toutes les sociétés. Ce sont les « SCP », les « systèmes de communication primaire », au nombre de dix. L’ambition différence apparaît comme un entre-deux trop mince, elle coupe là où c’est la coupure même qui ouvre l’espace d’un nouveau lien, elle fixe d’un trait l’écart là où le vif de l’expérience a lieu au cœur de cet écart qu’elle bouleverse. » p.11

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de Hall fut de constituer une « science mathématique de la culture » (p.222) afin de dégager les logiques culturelles. Il explique que la « valorisation des SCP par une société nous renseigne sur son profil culturel que l’on peut comparer à d’autres. Hall et son confrère Trager « partent du principe que la culture a un fondement biologique et prend racine dans un certain nombre d’activités infra-culturelles qui sont des éléments de base de la culture ». Tout profil culturel combine les dix dimensions (SCP) listées ci-dessous : - l’interaction : le (s) langage (s) au sens large du terme, les communications verbales, para-verbales, non verbales…tout ce que fait l’homme implique une interaction avec un autre élément. L’interaction est au centre de l’univers culturel et tout découle d’elle. - l’association : toute espèce vivante organise sa vie selon un schéma défini d’association, un mode de grégarité spécifique structure les relations sociales de chaque univers culture. - la subsistance : l’ensemble des besoins et habitudes alimentaires jusqu’à l’économie nationale. Le travail et le rapport aux différents modes de travail. la sexualité : la reproduction sexuelle, les représentations - culturelles des comportements et des situations de coprésence hommes/femmes. La différenciation des schémas de comportements hommes/femmes, les concepts de masculinité et de féminité varient dans de grandes proportions d’une culture à l’autre. - la territorialité : la prise de possession, l’usage et la défense d’un territoire. Frontières et marques de propriété… - la temporalité : Le rapport au temps (cultures mono/poly-chroniques), les relations temporelles entre les événements, les cycles, activités cycliques, les horaires, les temps de repos, de vacances… - 95 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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- la connaissance : L’ensemble des connaissances traditionnelles collectives. L’acquisition des connaissances en tant que mécanisme d’adaptation par les moyens symboliques permettant d’enregistrer le savoir pour un usage ultérieur. Modes d’apprentissage et systèmes d’éducation. Processus d’acquisition des connaissances et rapport à celles-ci. - le jeu : la relation de jeu, les sports, la notion de compétition, les plaisanteries, l’humour propre à un peuple et le rire. - la défense : les mécanismes défensifs : médecine (défense contre la maladie), religion, lois, stratégie, guerre, - l’exploitation : exploiter l’environnement grâce aux extensions du corps humain : vêtements, habitation, meubles, instruments tels lunettes, télévision, livres, téléphone (extensions matérielles des membres humains), les réseaux des transports, d’organisation des villes… –– 2) Compréhension de nos propres paramètres culturels : notre « enculturation », socialisation au sein d’une culture, civilisation, société…par le biais d’une langue vivante/naturelle, c’est-à-dire d’un système de signes portant des représentations. –– 3) La décentration qui permet l’approche de l’autre, de l’altérité, de sa différence par un effort d’empathie et de reconnaissance intellectuelle de sa logique, étrangère à la nôtre, de son système de valeurs et de pratiques sociales parfois incompréhensibles voire aberrants ou antagonistes à notre propre système de pensée, d’éthique et d’action. –– 4) La communication interculturelle qui est une forme de médiation adaptative, un effort vers l’Autre afin de mettre en œuvre un mode de relation, de médiation entre deux êtres aux identités ethno-socioculturelles différentes en vue d’éviter les malentendus voire les conflits et de construire une relation empathique d’interculturation. - 96 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Les professionnels du secteur de l’Hospitalité dans notre enquête concluent tous à la nécessité aujourd’hui de mettre en place un mode de management interculturel dans un contexte d’internationalisation du marché afin d’optimiser les interactions interculturelles en milieu de travail. Le management interculturel permet de prendre conscience de la réalité des différences culturelles renforcées par la mondialisation et de mettre en œuvre des outils et des démarches aidant les entreprises à gérer efficacement ces différences. L’un des objectifs de cette pratique managériale est évidemment la rentabilité économique de l’entreprise. La diversité culturelle est ainsi à considérer comme une ressource et non un frein. En pratique, c’est trop souvent un obstacle car les malentendus et maladresses sont nombreux mais la réalité multiculturelle impose d’adopter une attitude positive d’empathie et de connaissance de l’Autre. Il s’agira donc d’acquérir une compétence interculturelle, une capacité à comprendre les situations interculturelles et de s’y adapter par une communication inférentielle efficace. C’est un facteur de réussite de l’entreprise et d’épanouissement personnelle. La communication interculturelle doit s’entendre comme un ensemble de dispositions volontaristes : une activité de médiation (relation) ; une technique de communication ; une philosophie (valeurs, morale…) et une psycho-sociologie (savoirs sur la culture et la psy). Il s’agit de se méfier des opérations naturelles d’ethnocentrisme, de catégorisation stéréotypée et d’identification au même qui enferment l’individu dans une attitude de repli identitaire et d’échec relationnel. 4. Le questionnaire adressé à une soixante d’informateurs I. RECRUTEMENT ET INTERCULTURALITÉ 1) Est-ce que vous intégrez des critères d’aptitude à l’interculturalité, une compétence interculturelle, dans vos grilles de recrutement de personnel (c’est-à-dire une capacité à interagir efficacement dans des situations de gestion et de communication avec des clients ou employés d’une culture différente) ? - 97 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Exemple : adaptation à la langue, aux référents culturels des acteurs (collaborateurs ou clients), etc. Si “Oui” à la question 1, donnez des exemples : 2) Comment évaluez-vous cette compétence lors des recrutements du personnel ? Exemples : –– Formation –– Expériences vécues –– Tests –– Autre ? II. PRATIQUES PROFESSIONNELLES DE L’INTERCULTURALITÉ 3) Comment évaluez-vous ce critère lorsque votre équipe est au travail ? En termes concrets, pratiques, comment reconnaissezvous un collaborateur compétent en interculturalité dans son travail (situations de communication avec la clientèle, situations de collaboration avec les employés de cultures différentes… etc.) ? 4) Comment motiver les managers sur cet aspect du travail ? 5) Y-a-t-il selon vous des principes généraux et des principes notamment interculturels qui doivent guider un professionnel dans l’exercice de son métier dans un contexte international ? Si “Oui” à la question 5, donnez des exemples. XPÉRIENCES PROFESSIONNELLES III. E DE L’INTERCULTURALITÉ 6) Avez-vous une expérience professionnelle concernant la relation avec la clientèle étrangère, la prise en charge interculturelle ? 7) Avez-vous une expérience dans la gestion d’une équipe de travail multiculturelle ? - 98 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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8) Comment se sont passées en général ces relations interculturelles avec la clientèle et le personnel étrangers ? Avez-vous rencontré des difficultés ? Lesquelles ? 9) Est-ce que votre personnel est multiculturel ? De quelles origines ? Est-ce que des problèmes particuliers se posent avec certains employés ? Lesquels ? 10) Est-ce que votre clientèle est diverse ? De quelles origines le plus souvent ? IV. FORMATION À L’INTERCULTURALITÉ 11) Est-ce que vous ressentez le besoin d’outils pour appréhender avec efficacité ces situations interculturelles avec une clientèle internationale ou à l’intérieur d’une équipe multiculturelle ? 12) Est-ce que votre personnel reçoit une formation à l’interculturel afin d’accueillir les clients internationaux ? 13) Existe-t-il un programme-type de formation à l‘interculturel dans votre établissement ? 14) Avez-vous déjà fait appel à un organisme de formation ? 15) Seriez-vous intéressé par une formation à l’interculturel sous forme de stage pour votre personnel en communication, négociation et management interculturels ? 16) Quels seraient vos besoins spécifiques en interculturalité ? Avec une clientèle de quelles origines ? Dans quel type de situations professionnelles particulières ?

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5. Synthèse des réponses.Catégorisation des représentations, attentes et besoins des informateurs (en italique les réponses littérales des professionnels, les plus représentatives) 1) Diversité de la clientèle : un état des lieux –– Oui très grande diversité, les origines sont différentes selon la localisation des établissements : Europe, pays de l’Est, Amérique du Nord, Moyen orient et Asie : allemande, américaine, Grande Bretagne, Russie italiens, espagnols, scandinaves, japonais chinois, hollandais, argentins…etc. –– Les Français sont « les plus compliqués ». 2) Diversité du personnel –– Oui très grande diversité des personnels salariés et stagiaires, parfois majoritairement étranger, jusqu’à 20 nationalités, les origines sont différentes selon les établissements : Français, Afghans, Maghrébins (tunisiens, algériens, marocains), belges, haïtiens, Afrique Noire, Europe de l’est, Russie, Japon, Italie, Belgique, Cuba, Capverdiens, Italiens, Corses, vietnamiens, etc. 3) Difficulté interculturelles –– C’est un métier « difficile », l’interculturalité croissante accroit les difficultés. –– Des problèmes se posent parfois entre les collaborateurs notamment de confessions religieuses différentes : musulmans et chrétiens. –– « Les problèmes peuvent être principalement religieux et dérivent rapidement en racisme. » –– « Respecter chaque nationalité et culture, pratiques... notamment religieuses, bien que cela ne doit pas prendre place sur le lieu de travail à mon sens mais nous y sommes parfois tout de même confrontés. » - 100 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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–– « Il y a toujours des difficultés, le dialogue, la maitrise le contrôle de soi-même et une grande capacité d’adaptation sont nécessaire. Toujours prendre du recul par rapport à la situation. » 4) Critères d’aptitude aux situations interculturelles lors des sélections de recrutement –– L’évaluation et l’apprentissage de la compétence IC est mesurée par des formations effectuées par le postulant et les expériences internationales vécues (voyages, séjours…). –– Recruter du personnel étranger pour faciliter la communication. –– Vérifier l’ouverture d’esprit du candidat. 5) Critères d’aptitude aux situations interculturelles en situation professionnelle (contrôle de la compétence interculturelle) –– Retour des clients sur l’expérience vécue. –– Retour questionnaire satisfaction lors du check out du client. –– Observations lors de son contact avec la clientèle. –– Aptitude à la collaboration au quotidien avec les équipes le plus souvent multiculturelles dans notre secteur. –– Aptitude à communiquer et comprendre les demandes des clients internationaux –– Envie de se rapprocher de collaborateur ou de clients qui peuvent vous faire évoluer. 6) Les représentations sur l’interculturel des recruteurs/informateurs –– Parler les langues étrangères des clients est un facteur favorable. L’accent est mis sur les difficultés linguistiques. - 101 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Exemple : « un client coincé dans l’ascenseur qui ne parle qu’italien, difficile de le rassurer quand le personnel ne parle que français et anglais ! » –– Mais « Ce n’est pas le fait de parler une langue qui donne la connaissance du pays, c’est le fait de comprendre comment vivent nos clients chez eux qui nous permettra de mieux accueillir le client. Un manager qui a compris cela enlèvera déjà les a priori de base face à un client et sera plus à même de comprendre les us et coutumes que ce dernier emporte avec lui lorsque qu’il part voyage. Le fait de connaitre son client augmente le pourcentage de satisfaction et réduit les plaintes potentielles. » –– Un collaborateur étranger natif est nécessaire dans l’équipe de travail pour communiquer et comprendre les demandes de la clientèle étrangère de même origine linguistiques et/ou culturelle : « Certains personnels intégrés ont déjà de fortes compétences interculturelles (personnels étrangers) » 7) Les besoins en termes de comportement pratiques dans les interactions de service –– Capacité d’adaptation aux différentes cultures, aux habitudes de la clientèle –– Savoir/pouvoir répondre aux services et aux demandes particulières des clients –– Connaître les conventions de politesse différentes en fonction des nationalités des clients –– Connaitre les règles de base pour ne pas créer des situations conflictuelles –– Les compétences sont visibles lorsqu’ils sont en contact direct avec les clients, par téléphone et par correspondance (mails...)

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8) Les attitudes et dispositions mentales indispensables –– Ouverture d’esprit. –– Tolérance. –– Considérer le travail interculturel comme un enrichissement personnel. –– Se sentir à l’aise avec les clients étrangers, ne pas montrer de signe d’agacement. –– La motivation et la collaboration interne. « La motivation repose beaucoup sur la mise à profit des expériences du personnel étranger, pour que les objectifs de qualité de service soient atteints. » –– Respecter les différences, information et adaptation : « Le respect de la personne et de ses croyances, vous devez vous adapter à l’endroit où vous travaillez et non l’inverse. Il faut beaucoup s’informer et avoir une bonne culture générale. » –– S’intéresser aux coutumes pour s’adapter au mieux à notre clientèle : « La connaissance des coutumes des pays des clients étrangers rend les employés ouverts sur les consignes qu’on leur donne. Cela les ouvre et capte leur attention. » 9) Les exigences et principes généraux fondamentaux –– Prendre conscience que cette activité est un métier de service ouvert au monde plus que jamais –– Un principe de base : « le service n’a pas de règles universelles absolues, chaque client doit recevoir un service personnalisé et adapté selon sa nationalité, l’histoire de son pays, la prise en considération de la situation économique, etc. » –– Aptitude au travail en équipe, au management d’équipe. –– La satisfaction du client génère un bénéfice « Nous sommes dans un métier de service et ouvert plus que jamais au - 103 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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monde, de connaître les us et coutumes des différents nationalités ne peut être que bénéfique personnellement, professionnellement et économiquement. » –– « Un seul socle commun quelle que soit la culture native: le respect des règles, lois et coutumes du pays dans lequel vous travaillez. » –– « Faire son métier correctement et donner une qualité de service au niveau de son établissement. Si on ne veut pas, alors on ne travaille pas dans un contexte international. » –– « Nous sommes dans un métier de service et ouvert plus que jamais au monde, de connaître les us et coutumes des différents nationalités ne peut être que bénéfique personnellement, professionnellement et économiquement. » 10) Les formations en interculturalité : l’existant et les besoins –– Formations en interne pour les initier aux différentes cultures de notre clientèle internationale) –– Mise en garde lors des briefings de début de service concernant les spécificités culturelles des différentes clientèles –– Distribution de questionnaires, pays par pays, sur des thèmes aussi variés que l’histoire du pays, les éléments cognitifs poussant à la décision des habitants, le dress code, les cadeaux à faire et dans quelles dispositions, les appellations selon les rangs sociaux professionnels, la place de la femme dans le monde du travail (conflits potentiels à anticiper selon le profil culturel du client et la collaboratrice en face) –– « Il existe au sein du groupe ACCOR des formations pour directeurs et chef de service sur ce sujet mais pas d’outils. »

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La plupart de nos informateurs, appartenant à la direction d’établissements hôteliers situés en France, ne possèdent pas – à quelques exceptions près - de notions théoriques développées sur l’interculturalité malgré la très forte proportion de clientèle étrangère et quelques formations internes courtes. Ils se fient le plus souvent à une approche intuitive et indirecte. Le métier est considéré par certains comme un artisanat jalonné d’ « évidences » : ouvrir une bouteille, servir un verre de vin, saluer les clients, remercier, poser une question, être poli...etc. Ces usages communs ne nécessiteraient donc pas une approche « intellectuelle », réfléchie. Ces pratiques qui ne constituent que la partie émergée, visible, de l’iceberg de la culture sont pourtant toujours sur-conditionnées par une culture donnée. Il y a des façons de poser une question et de saluer, d’interpréter un silence ou de dire « non »… selon son « enculturation ». L’attitude des professionnels consultés confirme les thèses d’ Edward Hall : les structures culturelles sont incarnées et massivement inconscientes. Hall qualifie la culture d’un langage silencieux, d’une dimension cachée. John Gumperz (1989, p.14) insiste, lui aussi, sur la nature inconsciente des processus d’interprétation dans les interactions verbales et suggère l’existence d’un « mécanisme selon lequel des contraintes cognitives déterminées par la culture affecteraient la capacité d’un individu à interroger et à coopérer avec autrui dans des taches particulières de la vie quotidienne ». Edward Sapir (1949, p.10) un anthropologue américain, considère aussi que le sens des actions et des pensées dans les interactions sociales est lié à la fois à la culture et aux structures inconscientes, et souvent la reconstruction du sens est ethnocentrique car « il devient presque impossible à l’individu normal d’observer ou de concevoir des types de comportement assumant des fonctions similaires dans d’autres sociétés que la sienne et dans d’autres contextes que ceux dont il a l’expérience sans y projeter les formes qui lui sont familières. En d’autres termes on trouve toujours consciemment ce à quoi on est inconsciemment soumis ». Il n’est donc pas surprenant de trouver cette forme de « déni » - relatif - 105 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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certes - de la nécessité d’un apprentissage interculturel puisque l’essentiel est « immergé ». En outre, on constate une forte centration sur la langue comme instrument de communication et non comme fabrique de subjectivité informée par les représentations culturelles portées par les signes linguistiques. Il s’agit surtout d’apporter des réponses aux habitudes des clients qui doivent se sentir bien accueillis et confortables. Et l’adaptation aux exigences de la clientèle est la règle. Il faut donc tenter de comprendre/connaitre le contexte local des clients afin de cerner les prestations à apporter selon l’origine nationale. On notera également un fréquent recours à des généralités induites par l’expérience commune voire des stéréotypes : « l’Anglais est non frontal, les Belges recherchent la chaleur humaine, la convivialité, les Américains ne perdent pas de temps à table… etc. ». En outre, la visée est de fidéliser la clientèle et de ne pas laisser partir des clients mécontents, notamment internationaux, nombreux, qui utilisent régulièrement aujourd’hui les réseaux sociaux pour évaluer les prestations. La satisfaction de la clientèle étrangère est un enjeu primordial et l’approche interculturelle contribue à atteindre cet objectif. 6. La négociation internationale, une compétence interculturelle spécifique Réflexion et base méthodologique : 1) Enjeux et témoignages : Avec la mondialisation et la globalisation de multiples secteurs d’activités, les situations interculturelles sont croissantes et multiples. Le secteur du tourisme n’échappe pas à ce phénomène. L’hôtellerie et la restauration en tant qu’acteurs essentiels du marché du tourisme sont confrontées à toutes ces situations qui favorisent les échanges avec des clients ou collaborateurs venant de pays de cultures totalement différentes. Dans un marché concurrentiel les enjeux pour les hôteliers et les restaurateurs sont, pour satisfaire et - 106 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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fidéliser leurs clientèles étrangères de plus en plus exigeantes, de recruter et/ou de former les collaborateurs à la maitrise de compétences interculturelles. Notre enquête sur l’hôtellerie haut de gamme internationale montre que 75 % des responsables interrogés intègrent des critères sur les compétences interculturelles dans leurs grilles de sélection pour recruter leur personnel. Ils précisent aussi qu’ils évaluent la maitrise de ces compétences lors du recrutement mais aussi pendant l’activité de leurs collaborateurs. Pour illustrer ces propos, voici des exemples de récits recueillis lors de notre enquête : –– Responsable opérationnel : « Leurs compétences sont visibles lorsqu’ils sont en contact direct avec les clients. » –– DRH : « Ouverture d’esprit et tolérance qui leur permet de mieux s’adapter aux différentes demandes des clients. Ils doivent assimiler par la suite justement les différentes “habitudes” des cultures pour progresser professionnellement et mieux répondre à l’attente des clients. » –– Directeur d’hôtel : « Je forme certains éléments à partir d’un livre américain sur les pratiquent commerciales, ce qui aide à connaitre les pratiques interculturelles. » –– Directeur opérationnel : « L’évaluation se fait à partir d’observations lors de son contact avec la clientèle Retour questionnaire satisfaction / lors du check out du client. » –– Directeur d’hôtel : « Le fait de connaitre son client augmente le pourcentage de satisfaction et réduit les plaintes potentielles. » Pour sélectionner les candidats : –– 100 % des recruteurs privilégient des candidats, ayant déjà par leurs expériences, acquis des compétences interculturelles. - 107 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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–– 60 % des responsables privilégient dans leur recrutement des candidats diplômés ayant suivis dans leur cursus scolaire un enseignement à l’interculturalité. Mais négocier à l’international demande la maitrise d’outils et de connaissances multiples. 2) Outils et théories d’aide à la négociation internationale (approche simplifiée) : Comme le soulignent Lempereur et Colson dans leur « Méthode de Négociation », maitriser la négociation internationale passe avant tout par une phase de Préparation encore plus aboutie qu’une négociation réalisée dans un contexte national avec des acteurs locaux. Outre les outils classiques (grilles avec les principaux points à aborder) nécessaires à une bonne préparation dont dispose tout bon négociateur (voir à ce sujet : Lempereur et Colson dans « Méthode de Négociation » au chapitre 2 « préparer avant de négocier » consacré aux dix atouts de la préparation selon trois dimensions), il parait indispensable de trouver des outils adaptés à la négociation internationale et proposés par des spécialistes. On pourra s’inspirer de spécialistes de domaines tels que, le droit des affaires adaptés à chaque pays, les linguistes pour décortiquer la barrière de la langue. D’autres proposent des solutions synthétiques reprenant les pratiques adaptées avec les principaux points à maitriser pour réussir sa négociation dans des pays aux cultures différentes (ex : Inde, Russie,..). Enfin certains spécialistes (anthropologues comme Hofstede ou Hall entre autres) facilitent la lecture des différences culturelles pour appréhender au mieux les négociations dans des contextes différents. Ces derniers proposent des grilles d’analyse des différences culturelles (sont abordées les valeurs, les références collectives, les traditions nationales ou locales, etc.) utiles en négociation en fonction de la culture d’origine de l’interlocuteur. Outre la préparation approfondie sur le contexte culturel dans lequel se déroulera la négociation, il parait essentiel d’utiliser à bon escient le concept d’écoute active favorisant la création d’un climat de - 108 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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confiance favorable à une négociation constructive. Il s’agira enfin de suivre une méthodologie de négociation adaptée au contexte pour aboutir au résultat attendu par les négociateurs. CONCLUSION. Propositions didactiques Nous proposons ci-dessous quelques éléments pédagogiques à intégrer dans le cursus de formation initiale susceptibles de parfaire la compétence de l’étudiant en interculturalité et de rapprocher davantage le futur cadre des besoins et attentes du secteur. –– Déterminer des critères et des modalités de pratiques pour l’obtention de compétences en négociation internationale. Ex : Jeux de rôles en négociation internationale sur des cas réels (concours négociation ventes en hôtellerie et restauration interclasses,…). –– Création d’outils, de situations multiples grâce à un travail transversal dans les disciplines complémentaires (négociation, interculturalité, droit des affaires de différents pays,..). –– Exploiter les stages des étudiants réalisés à l’étranger pour illustrer les notions théoriques. –– Une coopération étroite entre les managers des établissements d’application (restaurant, bar, cuisine, hôtel…) chargés de l’apprentissage pratique et les enseignants du secteur général concernés par l’approche interculturelle des situations de communication sociale et professionnelle. Cette collaboration pédagogique est la clé de voute d’un système d’apprentissage qui associe les deux dimensions de toute acquisition : la compréhension théorique et la mise en pratique, éclairée par les outils conceptuels. –– Une formation du personnel des établissements d’application (les praticiens) à l’approche interculturelle et à la - 109 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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gestion des équipes de travail (composées d’étudiants d’origines diverses) et de la clientèle multiculturelle. –– En relation avec les praticiens, repérer et enseigner en classe les situations professionnelles-types susceptibles de réclamer une compétence interculturelle associées à des manières adaptées de répondre à ces interactions. Ces situations peuvent être étudiées en cours et des jeux de rôle peuvent préparer les étudiants à ces situations typiques récurrentes. –– Des séquences d’observation des interactions de coopération entre les étudiants co-équipiers et les interactions de service au contact de la clientèle, par les enseignants du secteur général (prise de notes) puis analyse pragmatique et phase de debriefing en classe. –– Étude des situations atypiques et gestion des conflits latents. Quelles réponses apporter ? Temporiser, acquiescer, adapter la demande aux possibilités et hyper-politesse verbale et langage du corps. L’objectif de cet apprentissage est d’éviter les conflits dès leur naissance et les réactions de prestance des étudiants en service (mimiques, paroles et gestes péjoratifs…etc.). La professionnalisation passe par une acceptation d’une situation dissymétrique personnel-clients et la satisfaction maximale de la clientèle. Les outils d’analyse interactionnelle et interculturelle permettent la compréhension et la distanciation nécessaires à une gestion efficace et apaisée de la relation inégale. –– La constitution systématique d’équipes multiculturelles (selon les possibilités de l’école) durant les périodes de travail pratique en établissement d’application. Il est fondamental de généraliser ce dispositif mixte et de mettre en place une forme de tutorat entre étudiants natifs et étrangers afin de permettre une contextualisation culturelle plus rapide des étudiants internationaux et une communication interculturelle plus performante des locaux. Les étudiants - 110 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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étrangers doivent au fur et à mesure de leur cursus et de leur acculturation occuper tous les postes. –– Outiller les étudiants de quelques éléments de langage type qui peuvent constituer un recours dans des interactions problématiques. –– Les codes internationaux de communication non verbale utilisant la politesse. L’accord de politesse permet de protéger la face du client et de sécuriser l’interaction. Ces propositions seront d’autant mieux reçues par l’étudiant qu’un enseignement de sémiologie interactionnelle et inférentielle sera mis en place dans le cadre des cours de communication. Pour conclure, l’étudiant devra faire reposer tout apprentissage interculturel sur le processus de relation interculturelle qui fonctionne en quatre temps : –– Un travail sur les paramètres identitaires personnels et collectifs : reconnaitre ses identités plurielles et appartenances pour dépasser les résistances, la carence identificatoire (pas d’identification à l’autre) et le choc culturel (perte des repères quotidiens) –– Une décentration : la conscience de ses propres représentations culturelles, de sa programmation culturelle et la connaissance de l’Autre, des paramètres de sa culture (Hall, dans son œuvre, tente de formaliser une cartographie de la culture) verbale, non verbale et para-verbale (cf. malentendu prosodique rapporté par Gumperz cidessus), de ses valeurs, son histoire …etc. doit conduire à la capacité stratégique de se détacher provisoirement de ses propres signes identitaires. –– Une attitude psycho-relationnelle qui réclame coopération et empathie, ouverture d’esprit. –– Un effort d’adaptation aux codes relationnels, manières d’être et de penser et pratiques sociales courantes de l’Autre. - 111 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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‘THE EVOLUTION OF TOURISM EDUCATION IN THE LAST DECADE AND TODAYS GROWING TRENDS’ Nafiya GUDEN (PhD in progress)*

ABSTRACT This paper contributes to knowledge of tourism education and attempts to outline the growing trends in tourism education. The research has been carried out through documentary descriptive research, through analysis of what has been written to date regarding tourism education. The evolution of tourism education has been based on external events and impacts, and therefore has been behind on developments that meet the requirements of the sector and the expectation of the graduate. The results of this study suggest what is required to be abreast to tourism education. Keywords: Tourism Education, Trends, Evolution. 1. INTRODUCTION For many developing countries tourism plays a fundamental role in its economy. Whilst the numbers of tourism schools are increasing internationally, there still appears to be a shortage in available skills. This is an issue for the development of the tourism industry as Lewis (2006) states, tourism education is crucial in responding to broader issues within tourism development that affect wider societies and the core of successful and sustainable tourism development is education which is considered as a “critical element”.

* Senior Lecturer, European University of Lefke, North Cyprus.

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Based on the brief facts mentioned above one can state that there is much requirement for developing tourism education curriculums to meet the needs of the industry; with particular reference to some of the international tourism education institutes such as Switzerland and Austria (Weiermair & Biegar, 2003) which have taken the lead in developing curriculums towards specializing in education that meets the requirements of the industry. Taking in to consideration competition, the development of the tourism curriculums in specializing towards developing skills and the requirements of the higher education, there also appears to be a requirement to re-develop the tourism curriculum and its delivery in North Cyprus Tourism institutes. This is required in order to develop with the global trends as well as meeting the requirements of the tourism industry in North Cyprus for which also have stated a requirement for a practical approach in developing tourism student’s skills ability (Guden, 2009). Therefore, the focus of this research paper is to research what the different stakes in a country requires. The aim of this research has been an imperative research through descriptive analysis of what literature has been present to date on tourism education, with consideration to what the sector, students and accreditations are looking for. Therefore the following questions have been present: 1. How has tourism education evolved in the last fifty years according to literature? 2. What are the expectations of the sector? 3. What are the expectations of students upon graduation? 4. What are the trends in tourism education? The objective of this research has been to contribute to teaching and learning in tourism education, at higher education. It is important to remain abreast to developments in this field, in order for tourism schools to meet the requirements of the sector and the expectations of their students. - 116 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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2. LITERATURE REVIEW In a world of change, one constant in the first tenth of the twentyfirst century even with the down turn of global economies, the effect of climate change and the middle-east crisis and wars - is the sustained growth of tourism both as an activity and an industry. The World Travel and Tourism Council (WTTC) research and evidence shows that tourism is a major force in the economy of the world (2015). This no doubt has a major contribution to the economy and to employment. The travel and tourism industries direct contribution to employment to the global employment force between 2005 and 2011 has had a growth rate of 3 %, which at present generates over 258 million jobs. This is equivalent to around 9 % of the world workforce (WTTC, 2011). Although tourism is one of the largest industries in the world, academics, researchers and commentators researches in this field commenced quite late, for example WTTC was set up in the early 1980’s (WTTC, 1995). Page (2009) states that some of the very early student text books on tourism can be dated to the early 1970’s with only examples of reviews from as early as the 1930s. There are a range of commonly recognized problems in studying tourism but one that is most importantly recognized by a variety of researchers (Baudrillard, 1998; Page 2009) is that tourism is a multi-disciplinary subject which means that a wide range of other subjects, such as psychology, geography, economics, to name but a few are all included in this subject area. This means that there is no overarching academic agreement on how to approach the study of tourism, leading to a lack of clarity and definition in how to study tourism. Taking this information as a general perspective of where Tourism Education stands the author will question how such an important subject is to be taught. On the one hand academics and researchers agree that tourism is a multi-disciplinary subject and on the other, industry representatives - 117 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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argue that there is demand for tourism and hospitality graduates that have the practical ability of performing with key competencies and therefore skills (Zehrer & Mossenlechner, 2009). While universities are encouraged to embed key skills in their curriculums, there is often a considerable gap between what education institutions offer and what is required by the tourism industry. Research conducted on hotels in North Cyprus, indicate that the sector is lacking (Guden 2009; VETLAM Report 2010) skilled labour with particular notion to shortage of chefs, waiters and reception staff, however the tourism education institutions mainly exist with academic curriculum and only five vocational schools (lise) specialize in tourism and hospitality related subjects (TRNC Education Ministry, 2014). It appears in this case, that North Cyprus tourism education is not sufficient in meeting the requirements of the sector and students therefore. As Dziuban, Maskal & Hartmans’ (2006) research states that ‘knowledge‘s power – no more’ and goes on to outline that today’s students are more dynamic, outgoing and high tech. Many researchers have found that the tourism and hospitality sector is not too concerned about the title or the grade the graduates are achieving but more the skills and actual content of the knowledge the graduate has gained (Zehrer & Mossenlechner, 2009); this is also evident from research conducted by the European Commission (2009). So why therefore are we as educators of tourism and hospitality insisting on teaching students in traditional class room settings? An educator in this sector has a greater responsibility in comparison to subjects in other fields, as it is a far more complex subject. As educators lecturers must listen to the requirements of the sector as well as the student. Many accrediting bodies around the world such as ECBE, TEDQUAL and EURHOQUAL, to name but a few, are actually inspecting tourism schools on these grounds. Very often institutions are very rigid and committed to working to the rules and regulations imposed by governments and education ministries, - 118 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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to realise how outdated the contents of what they actually are teaching has become. Very few institutions challenge what the content should be, or further to this even consider the different opportunities available for the way it should be taught; for which educators have the flexibility of choosing. Teaching Tourism and Hospitality without a doubt is a complex subject and as Page (2009) argues a ‘multidisciplinary’ that includes a wide range of subjects such as psychology, geography, economics, and culinary arts and so on. Therefore, not only are educators in a dilemma on ‘what’ should be taught, but today the ‘how’ part is vital if students are to be employed upon graduating. Let’s be reminded that the tourism and hospitality sector is continuing to grow at an average rate of 4.3% a year and that 1133 million tourists travelled last year (UNWTO, 2015), meaning that demand for employment in this sector will also grow, hence the requirement for us as educators to take responsibility in the process. According to United Nations World Tourism Organisation (UNWTO,2015) one in every eleven jobs are internationally from the tourism sector. However, many graduating students are still opting for other sectors even-though they have the qualification of tourism and/ hospitality related subjects. A question can be raised to weather the reason can be that during the cause of education the student lacks the real life setting and therefore accomplishing the challenging situations that lie in the sector may not be realised until later. Equally tourism sector employers want to employ graduates that not only have the theoretical knowledge but also the experience that can also utilise practical tasks such as opening a bottle of wine and knowing which wine is suited to which meal, or maximising occupancy rates with a few changes to reallocating rooms and yield management – how can a graduate be expected to do any of these few examples if they have not been in this setting? This can be compared to learning to ride a bike, with using one!

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Many authors are including their argument for the debate of setting an environment for students where they can practice what they have learnt, and the future of tourism education inevitably will develop in the direction of what is known as blended learning. Research undertaken more recently shows that there is a demand and a growing trend towards ‘blended learning’ (Graham, 2009), (Gibbs & Ellis, 2007), (Dziuban, Maskal & Hartman, 2006), (Singh, 2003) which generally is accepted to be defined as mixing of different learning environments. Although the majority of research suggests that blended learning consists of on-line elements to date, researchers such as Weirmair and Bieger (2005) have preferred to call this ‘new types of tourism schooling and training’ (pp.4) stating that the paradigmatic shift (i.e. structural change) of tourism factors and tourism product markets from the ‘old’ to the ‘new’ tourism has resulted in its implication for new types of tourism schooling and training. The general realization is that a single mode of instructional delivery may not provide sufficient choices, engagement, social contact relevance, and context needed to facilitate successful learning and performance (Singh, 2003) and this is also relevant to the tourism and hospitality industry. Further research has shown a growing interest for learning through simulation software, such as front office program softwares, where students can make a reservation in a real life setting. According to Feinstein, Mann and Corsan (2002), simulations are ‘representation of reality’ (p. 734). A role play may emanate from the self in the form of emotional, cognitive and physiological reactions to the context in which the activity is structured, or with other participants. Simulations are important in effective education and training, with particular emphasis on ‘the practical, on decision making, on communication skills, and, on doing the job’ (Jones, 1995: 44). This is confirmed by Corsun (2000: 10), who states that simulations allow education to go beyond ‘knowledge acquisitions…. developing critical thinking skills, the ability to formulate good questions and the where withal to know how to find answers’. - 120 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Martin and McEvoy (2003) go further in researching whether a simulation can provide a more satisfying learning experience. They state that as developments in technology have increased, more attention has been devoted to the use of computer simulation as an alternative teaching vehicle for examining and evaluating effectiveness on learning. This study is on students studying tourism and hospitality, and researched the student’s ability to make decisions regarding elements such as room rates, restaurant food, menus, pricing and advertising, and so on. The results of the study suggest that the learning experience helps students to apply the principles and concepts of finance, accounting, service quality, marketing and human resource management to tourism and hospitality effectively. This supports the view that the inclusion of multi-disciplinary learning is what the tourism sector requires, as discussed. In particular, this alternative method to lectures and case studies proved to be effective in testing critical and analytical thinking abilities. Sigala (2012) confirms that e-learning processes enabled by technology can support and foster social and (collaborative) cognitive processes. 3. RESEARCH METHODOLOGY This research has been a documentary descriptive research. Qualitative research was selected to be most appropriate for considering what common outcomes can be detected from the literation in the last fifteen years. The research aims to develop an understanding of the phenomena and experiences of studies that have taken place in the context of tourism education, thus encouraging informants to introduce concepts of importance from their perspective. Due to the personal and contextual dimensions of these data, conclusions drawn from such research designs cannot however, be generalized. As a result the conclusions raised in this study are aimed to generate discussion on possible new forms of educations in tourism. Qualitative researches are inductive (Altinay - 121 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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and Paraskevas, 2008), however offers a systematic opportunity to pursue the research. The sampling technique appropriate will be convenience sampling, because of the documents convenient accessibility. In other word tourism education documents written in the last ten years will be examined. In any type of social research the ideal would be to cover all that is written about tourism education; this would make generalization of the findings possible about the whole subject as a whole. However, limitation of resources and time makes this not possible. The risk here is that the research intention may not be reached, however because this research has applied the ten year rule, it is possible that several crossing ideas of how tourism education has evolved will be visible. Content analysis of documents has been utilized as a complementary data collection method, to analyze published documents produced for other purposes. This has involved analyzing meanings and relationships of certain activities and concepts in tourism education. The variety of documents analyzed in this study include textbooks, book chapters, journal articles, publications and tourism school press documents. The information obtained from these documents has been compared and contrasted with findings and sources to determine its validity, as suggested by Altinay and Paraskeva (pp.128, 2008). As Robson (2002) has confirmed in an earlier study content analysis is less time-consuming, ‘low cost’ in comparison to other data collection methods, it provides opportunity for desk research and provides opportunity for reliability test. However, it also has its disadvantages, according to Robson, as outlined below in Figure 4.1, for which the author has considered and shown how to overcome.

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DISADVANTAGE OF CONTENTS ANALYSIS

HOW IT WILL BE OVERCOME IN THIS RESEARCH STUDY

Limited documentation for tourism education

There is limited research conducted in this field, however there is sufficient study to present an argument to how tourism education has evolved and therefore what trends are present. The last 10 years literature will be analyzed

The documents may have been written for another purpose and thus not be in line with the research focus

Documents that are relevant to Tourism Education will be used, however – if there is similar context than it may be included

It is difficult to assess causal relationships by asking why or how questions, as the documents might not answer questions

Because this research is a descriptive research, through content analyses the questions will rise after, therefore the trends will become apparent in this way

Figure 4.1: Disadvantages of Content Analysis according to Roberts (1993) and how they will be overcome. There are two types of content analysis Conceptual analysis and Relational analysis (Altinay and Paraskevas, 2008). This study is a conceptual analysis as it identifies existence and frequency of concepts in tourism education developments. It is more suitable than relational analysis because, the concept of tourism education was selected for analysis in order to identify the occurrence of growing trends related to this concept, even if it appears implicitly. Whereas relational analysis goes further than identifying occurrence, but also explores the relationship between the concepts identified. This can however be carried out in another research. For conceptual analysis once the all the concepts have become evident, the data was examined and conclusions were drawn up. The validity of this research has been increased by concentrating on documents that have been written in the last fifteen years. Older research will be considered outdated, and not relevant to the new trends in tourism education which is the aim.

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4. RESULTS AND ANALYSİS The primary results of this research suggests that it has taken over fourty years for tourism education to mature (Tribe and Airey, 2007; Airey, 2008; Cooper, 2006). Further, to date the majority of research has concentrated on what is required to be taught and not on ‘how’ as Stergiou (2004) has outlined that the focus now should be how to teach. Although a few researches have raised awareness for the importance of combining practice and theory (Sigala and Baum, 2003). 4.1 Evolution of tourism education in the last fifty years As Airey (2008) and Jafar Jafari (2002) have summarized, tourism education in higher education began with business management background disciplines, with curriculums becoming subject to the backgrounds of the lectures teaching them. This followed the impact of negative tourism influencing the requirement for curriculum changes, with the requirement of curriculums to include subjects such as sustainability, alternative tourism. This raised issues in how service in hospitality can become efficient, which saw inclusion of some practical courses as well as theory, but due to lecturers’ backgrounds being business, there was continued difficulties in the 1980-1990’s evident as suitable teaching staff were not available. For some countries such as the UK the 2000’s saw a necessity for quality assurance and involvements of communities as well as the tourism sector. New courses continued to be introduced, although the management and business courses remained, however because it has taken fifty years for tourism and hospitality education to evolve its curriculum, we are now ready to consider how to teach. The confirmation received for the curriculum over the years is that tourism studies is a multidisciplinary and curricula should reflect this.

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4.2 Tourism sector expectations from tourism education Although there are few researches in the field of sector expectations from tourism education, it is important to note that all academics would agree that students want to be employable upon graduation; therefore it is imperative that tourism educators acknowledge the expectations of the sector – who are the employers. Although, some accrediting bodies such as TEDQUAL (Guden, 2016) suggests that this is a primary requirement when developing a curriculum. The main dilemma in tourism education from the sector point of view is that current curriculums are not meeting the expectations of the sector (Guden, 2016). Higher education tourism graduates claims to know everything about the sector, but there is a deficiency in knowing how ‘to do’ (Guden, p.106, 2016). As a result we can suggest there to be a gap in delivery on practical skills, the curriculums meet the requirement of theoretical knowledge, but fail in the doing. Whilst in those countries where the baccalaureate systems exist, such as Austria and Germany, the apprenticeship teaching styles are meeting the skills shortages, there appears to be less demand from the student perspectives. Students want to be a university graduate, and hence, opting for the academic route. When we consider that the current programs in the last fifty years have concentrated on curriculum development on the basis of what to teach and that our teaching staff are primarily academics from business related backgrounds, it is notable that a question to who will teach skills and practical know-how? Therefore, the sector suggests a requirement for teaching staff with experience and background from tourism disciplines. 4.3 Tourism graduates expectations upon graduations As noted above todays student is favoring to take the academic route in education, resulting in a lack of skills that are normally gained at further education level at colleges or apprenticeship style learning. It is necessary therefore, for higher education programs to incorporate skill based teaching paradigms with lecturers that have - 125 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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the experience and knowledge from tourism disciplines. As outlined above todays student is more diverse and information communication literate, which suggests that on-line learning, simulations to develop communication and skills and keep abreast to the young is essential. As Singh (2003) and Stergiou (2004) has confirmed in their research a single mode of instructional delivery may not provide sufficient choices, engagement, social contact relevance, and context needed to facilitate successful learning and performance and this is also relevant to the tourism and hospitality industry. Therefore, the growing trend for tourism education appears to be a blend of learning. What was also notable from research was that most of the literature has been written from western authors, from experience in mainly European countries and America (Guden, 2016). Hence suggesting that for those students from developing countries in the middleeast, Africa and Asia the theoretical teaching may often not be relevant for the country they will work in. It is therefore important that materials, books and resources are relevent to the host country the students are learning in. 4.4 Trends in tourism education As a result of this documentary research, it is evident that the growing trends for tourism education is a requirement to blend learning with a combination of skills based courses, ICT and lab/ class room pedagogies. The backgrounds of lecturers must be from tourism and hospitality backgrounds with experience as well as qualification. Higher education tourism programs are to continue growing in demand, whilst apprenticeship programs and courses at further education level are likely to continue to fall. An interesting growth in research for online programs and simulation programs specifically in tourism is evident. 5. CONCLUSİON AND RECOMMENDATİONS Evident from this research paper according to the literature on tourism education to date it has taken tourism education institutions - 126 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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over fourty years to confirm the contents of what should be present on the tourism program. It has been agreed that tourism and hospitality is a multidisciplinary and a variety of business, management and specific tourism and hospitality courses must be incorporated in to the contemporary tourism and hospitality program. There has not been sufficient research on how to teach, because the concentration has been on what to teach. The influence of the majority of the lecturing staff coming from business discipline backgrounds has been a major contributing factor on this issue. However, as tourism education demand has grown in demand for higher education, so to has qualified lecturers, and therefore the question of how to teach this important subject has become apparent. Tourism sector and graduate expectations are suggesting a growing trend for blending learning of information communication technology through use of online programs and hospitality/tourism context simulations, on the job practical training and class room and lab teaching paradigms. These must be at higher education level as students are opting for the academic route. Students and employers are demanding resources that are relevant to students host country. 5.1 Recommendations Trends in the tourism education programs at present are as follows: 1. Courses provided on the program must have a variety of multidisciplinary from tourism 2. Lecturing staff must not only be qualified from a tourism related background, it is suggested that they have experience from industry and in training skills at higher education level. 3. The contents and the teaching resources must be relevant to the host destination delivering the program 4. A blended learning paradigm must be adopted - 127 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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5. Utilization of simulations for developing skills 6. A combination of theory and practical course must be applied 7. Engagement with the tourism sector is necessary. 5.2 Limitations of research and suggestions for further research This research was a documentary research that did not cover any fieldwork, although the literature expended, was from fieldwork studies at large. The validity of this research would be more robust if it targeted successful programs, this would further test the theories outlined in this paper. It would be interesting to see the employability of graduates that have taken a program that suggests what is in this paper, in comparison with graduates that have not. Therefore, a suggestion for future research is to conduct a quantitative research with a combination of schools graduates.

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CUALES SON LAS COMPETENCIAS LABORALES DE UN GERENTE HOTELERO: LA VISIÓN DESDE SUR AMÉRICA CONSECUENCIAS EN CUANTO A LOS PLANES DE ESTUDIOS EN ADMINISTRACIÓN HOTELERA. Sr. Alain AUNEVEUX*

Hace mas de 40 años nace el concepto de competencia laboral y desde este momento muchas publicaciones hacen referencia a este concepto que se aplica a todos los niveles y para todos los sectores profesionales. El surgimiento de nuevos enfoques como inteligencia emocional, coaching ontológico, liderazgo obliga a considerar su aplicación en las mallas curriculares de los programas de estudios que apuntan a formar futuros gerentes y mas específicamente en la industria de la hospitalidad. Como Institución educativa enfocada en la Administración hotelera internacional e ubicada en la Argentina ha aparecido como necesario realizar una investigación aplicada a la gerencia hotelera sobre esta temática que hoy tiene tanta relevancia: que competencias se requieren para ser gerente hotelero? Frente a tales exigencias, que materias deben ser incluidas en las mallas curriculares y bajo que formato se debe articular un plan de estudios que tome en cuenta estas exigencias y tendencias para darles a nuestros egresados todas las herramientas necesarias. * Director General Vatel Argentina y Paraguay.

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La investigación se enfocara en tres ejes principales que son: 1 - Que es precisamente el concepto de competencia laboral según varios autores de este continente y más específicamente aplicado a la gerencia de la industria de la hospitalidad. 2 - El segundo eje tratara del análisis de una encuesta mandada a hoteles de la región para determinar cual es su punto de vista en cuanto a las competencias necesarias para desempeñar la tarea de gerente hotelero 3 - El tercer eje tratara de determinar directrices para aplicar estos conceptos en un modelo teórico practico de enseñanza con el propósito de presentar en el mercado laboral global egresados que han sido formados siguiendo los requisitos que define hoy las competencias laborales gerenciales. Tipo de investigación: investigación aplicada El tipo de investigación aplicada para este estudio según la clasificación de Hernández et al (1998), es exploratoria pues se aplica un modelo general a un área específica y es descriptiva por cuanto recoge datos y describe opiniones respecto a un hecho específico. El estudio incluye tanta investigación documental pues recoge información de fuentes secundarias como investigación de campo pues se aplica un cuestionario a un universo determinado que son los hoteles a los cuales se les mando un cuestionario. Lo que se esta buscando principalmente son las consecuencias practicas en el sector de la formación al management hotelero. I. ACERCAMIENTO A LA NOCIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES Si bien se da importancia a la formación dirigida a la adquisición de conocimientos técnico-científicos, hay una serie de competencias claves asociadas a conductas y actitudes de las - 134 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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personas. Estas competencias son transversales porqué afectan a todos los niveles de trabajo y están muy en sincronía con las nuevas necesidades y las nuevas situaciones laborales. Estas actitudes que conforman las competencias claves de los profesionales del presente y del futuro ya no son un simple complemento útil a las competencias técnicas. Estas competencias deben incorporarse en el currículum de la formación profesional como elementos identificadores de una actitud profesional adecuada a los tiempos modernos. “Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada” (CINTERFOR: centro interamericano para el desarrollo del conocimiento en la formación profesional). Según la mayoría de los autores el inicio del concepto de competencia laboral data del año 1973 y fue generado por David Mc Clelland de la Universidad de Harvard en su artículo “ Testing for competence rather than intelligence”. En los 80 Boyatzis define lo que seria el primer modelo genérico de competencia laboral gerencial: definió así 5 grupos de competencias: gestión y acción por objetivo, liderazgo, gestión de recursos humanos, dirigir subordinados, enfocar a otras personas y conocimiento específico (Competent manager: a model for effective performance (1982). Spencer y Spencer (1993), basándose sobre los trabajos de Mc Clelland y Boyatzis principalmente proponen una descripción de las principales competencias en su libro “Competence at Work, models for superior performance”. La definición ofrecida por Parra (2002), plantea que “las competencias profesionales son las que permiten al individuo - 135 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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solucionar los problemas inherentes al objeto de su profesión en un contexto laboral específico, en correspondencia con las funciones, tareas y cualidades profesionales que responden a las demandas del desarrollo social”. Varios autores de la región trabajaron y trabajan sobre el concepto de competencia laboral y su inter relación con la educación. En cuanto a concepto de competencia laboral se destacan los autores y definiciones siguientes según el CINTERFOR: Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo. (Agudelo, Santiago, Certificación de competencias laborales. Aplicación en Gastronomía, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998). Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (Ducci, María Angélica, “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional” en: Formación basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997). Miranda: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente.(Miranda, Martín. “Transformación de La Educación Media Técnico-Profesional” - 136 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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en Políticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor). Al nivel Institucional se definen las competencias laborales según: El Instituto de Hospitalidade de Brazil define la competencia como la capacidad de aplicar y desarrollar conocimientos, habilidades y actitud para lograr resolver problemáticas con el fin de alcanzar los resultados esperados (IH, 2001). El Ministerio de educación de Brazil define las competencias asi: Capacidad de articular, movilizar y colocar en acción, valores, conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño eficiente y eficaz de actividades requeridas por la naturaleza del trabajo. La Ley de directrices básicas de la educación establece que una persona es competente cuando “constituye, articula y moviliza valores, conocimientos y habilidades para la solución de problemas, no solo rutinarios, sino también inesperados, en su campo de actuación”: Brasil, Ley 9.394 de 1996. Establece las directrices básicas de la educación nacional. La organización curricular de la educación profesional tiene como principio orientador la formación basada en competencias El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Cuba, considera la competencia laboral como “el Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y aptitudes aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos, de servicios y de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones” MTSS 1999 P-23.(12). El Ministerio de Educación de Chile define las competencias laborales así: Son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen - 137 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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una función laboral según estándares definidos por el sector productivo. Se considerara como dimensiones integrantes del concepto de competencia laboral a las competencias básicas genéricas y técnicas (MINEDUC – DIVESUP enero 2011). Para el Consejo Federal de Cultura y Educación de la República Argentina, las competencias se definen como un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área ocupacional. Para la ANUIES (Asociacion nacional de universidades e instituciones de educación superior) de México, se define las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas, tanto especificas como transversales que debe tener un titulado para satisfacer plenamente las exigencias sociales (Morones y Maria de Allende, 2006). Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) 2000 el concepto de competencia laboral se define como “idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer la calificación requerida para ello”. Lo interesante es que amplia el concepto introduciendo el lado de experiencia laboral así: “la competencia laboral es la construcción social de aprendizaje significativo y útil para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo “OIT 2000”. Varias Instituciones educativas técnicas públicas proponen su definición de competencias en el continente y se seleccionaron las Instituciones más importantes que proponen formaciones ligadas a la administración hotelera: El SENAI (Brasil) : define la competencia como la capacidad de un trabajador para movilizar los conocimientos, habilidades y - 138 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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actitudes necesarias para alcanzar los resultados pretendidos en un determinado contexto profesional, según patrones de calidad y productividad. Implica entonces, la capacidad de actuar, intervenir y decidir en situaciones imprevistas, movilizando el máximo de saberes y conocimientos para dominar situaciones concretas de trabajo, aplicando experiencias adquiridas de un contexto para otro. Reconoce, además, la existencia de competencias básicas que envuelven los fundamentos técnicos y científicos; competencias específicas que engloban capacidades técnicas, las cuales permiten operar objetos y variables que inciden en la generación del producto y, competencias de gestión, un conjunto de capacidades organizativas, metodológicas y sociales, referentes a la calidad y la organización del trabajo, las relaciones en éste y la respuesta ante situaciones nuevas e imprevistas. El SENAC (Brasil) entiende las competencias como la capacidad de movilizar saberes (desarrollados a lo largo de la vida social, escolar y laboral) para actuar en situaciones concretas de trabajo. El modelo de competencias exige la creación de condiciones para que los individuos articulen saberes para enfrentar los problemas y las situaciones inusitadas encontradas en su trabajo, actuando a partir de una visión de conjunto, de modo innovador y responsable. El SENA (Colombia) define la competencia laboral como el conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, sicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, actitudes y valores que posee. Lo que surge de este breve análisis geográficamente localizado es la relevancia cada vez mayor de este concepto de competencia cuyo objetivo principal de desarrollo es el mejoramiento de la productividad y de la calidad de atención al huésped y - 139 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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una mejor gestión de recursos humanos ya que como escriben Loreto Damm M. y Pablo Szmulewicz E en “el modelo genérico de Spencer y Spencer, Una Aplicación a la Hotelería”. El hecho de que las empresas prestadoras de servicio sean intensivas en mano de obra, y que del personal en contacto dependa en gran medida la percepción que tenga el cliente de la empresa, hace imposible desvincular el tema de la calidad con el desempeño del recurso humano. Por esta razón, resultan muy valiosas tanto las habilidades y actitudes que tenga un gerente para su relación con el recurso humano como las herramientas de gestión que posea en este ámbito. II. LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL GERENTE HOTELERO Hemos abordado anteriormente algunas definiciones de la competencia laboral. Es el momento de tratar de determinar que son las competencias de un gerente hotelero. Esta pregunta apunta a dos aspectos complementarios: cuales son las competencias laborales de un gerente y cuales son las más especificas (si fuera el caso) para un gerente de un hotel. Las competencias gerenciales son una combinación de los conocimientos, aptitudes, comportamientos y actitudes para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos profesionales. Generalmente las publicaciones y las búsquedas laborales de este perfil están de acuerdo en determinar la importancia de las siguientes competencias para un gerente: COMPETENCIAS GERENCIALES Habilidades de dirección, liderazgo, toma de decisiones, gestión de talento humano, planeación estratégica.

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Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente, establecer prioridades basadas en las necesidades del cliente, solicitar retroalimentación del cliente y buscar continuamente incrementar la satisfacción de éste. El concepto de servicio al cliente abarca los tres pilares que son satisfacción del cliente, mejoramiento continuo del servicio y eficiencia. Mas allá de la satisfacción del cliente desde varios años se busca sorprender el cliente, se busca hacerle vivir una experiencia única: por esta razón se habla hoy de “Hoteles de estilo de vida, hoteles basados en experiencias” (Massimo Ianni conferencia en la Asociacion Industrial Hotelera del Paraguay) Asunción noviembre 2015). Como lo escribe Ricci (2005) : “la calidad dejo de ser un ítem de diferenciación para ser algo imprescindible, un aspecto esencial buscado por los clientes”. Para mantener estos criterios de calidad de atención al cliente, el gerente debe ser organizador, líder y comunicador. Efectividad Personal: Capacidad para desarrollar relaciones efectivas de intercambio con otros, entender los puntos de vista de otros y crear sinergia para lograr resultados. Toma de decisiones: Tomar las buenas decisiones, oportunas y efectivas, Trabajo en equipo: Obtener satisfacción personal del éxito del equipo, adaptarse fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con los miembros del equipo. Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar trayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo, manejar trabajo en equipo efectivo. Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el manejo de grupos, autoridad, distribución de responsabilidades.

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Competencias personales y humanísticas Habilidades de comunicación, desarrollo de hábitos positivos, crecimiento personal, ampliación de paradigmas: La competencia de la comunicación se refiere a la habilidad de transferir e intercambiar información de manera eficiente para llegar a un entendimiento entre unos y otros. La competencia de la comunicación incluye lo que es la comunicación informal, la comunicación formal y la negociación (Competencias de un gerente- UNEXPO). Competencias cognitivas: capacidad de ampliar conocimientos, adquirir responsabilidades y actuar en consecuencias (Jessica Castaño, Diana Ibargurren en slideshare.net Alvaro mejia). Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios Orientado a resultados: Asegurar el cumplimiento de objetivos y las variables que impactan en el mismo. Aprendizaje continuo: Capacidad para aprender continuamente de la experiencia, perseguir oportunidades de desarrollo, Responsabilidad: aceptar su propia responsabilidad para producir resultados COMPETENCIAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS La definición ofrecida por Parra (2002), plantea que «las competencias profesionales son las que permiten al individuo solucionar los problemas inherentes al objeto de su profesión en un contexto laboral específico, en correspondencia con las funciones, tareas y cualidades profesionales que responden a las demandas del desarrollo social». Por su parte la Organización Internacional del Trabajo OIT (1993) define el concepto de «Competencia Profesional como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de - 142 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo». Estos conceptos incluyen los aspectos siguientes: Conocimientos y comprensión de todos los aspectos técnicos que involucran el trabajo con el cliente, habilidades de negociación con el cliente, conocimiento y manejo de servicios, desarrollo de estrategia: Adquirir conocimientos de la industria, desarrollar conocimiento del cliente, desarrollar el plan de servicio al cliente y en fin logro de resultados: Responder a los clientes, dirigir proyectos, manejar riesgos, aplicar conocimientos y aplicar tecnología. A titulo de ilustración el CONOCER de México (Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral ) llevó a cabo un estudio en el 2011, para fortalecer la estrategia de promoción y desarrollo del Sistema Nacional de Competencias. Define ye identifica las competencias de gerencia hotelera así: “La conformación de las competencias identificadas para este grupo unitario, marca como esencial el manejo de conocimientos en atención al cliente y en la planeación, organización y coordinación del trabajo. Dentro de las habilidades a desarrollar esta el liderazgo y la motivación. Como competencia social esencial se tiene el trabajo en equipo. En cuanto a actitudes, hábitos y valores se dan como importantes la responsabilidad y amabilidad.” Competencias Transversales Atención al cliente. Organización del trabajo. Liderazgo y motivación. Trabajo en equipo. - 143 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Responsabilidad. Amabilidad. Competencias Técnicas Determinar y asegurar las necesidades de insumos y materiales. Coordinar al personal a cargo y sus funciones. Llevar el control de la producción, reparto y ventas. Planeación de presupuestos y administración de recursos. Conocimientos en administración, contabilidad, ventas, mercadotecnia, servicio al cliente, restaurantes y hotelería. Planificar, dirigir y coordinar las operaciones para brindar los servicios de preparación y servicio de alimentos de un establecimiento. Competencias de Sustentabilidad e Innovación Mejora continua en el servicio buscando la preparación permanente del personal en atención al cliente. Implementar nuevas metodologías de presentación del servicio. Planificar, dirigir y coordinar las operaciones para brindar los servicios de preparación y servicio de alimentos de un establecimiento. Competencias de Sustentabilidad e Innovación Mejora continua en el servicio buscando la preparación permanente del personal en atención al cliente. Implementar nuevas metodologías de presentación del servicio.

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III. COMPETENCIAS DE GERENCIA HOTELERA: UNA ENCUESTA HOTELERA La unidad de análisis es representada en nuestro caso particular por los hoteleros que se desempeñan en hoteles de nivel superior (4 y 5 estrellas según clasificación local), de las ciudades siguientes: Buenos Aires, Montevideo, Punta Del Este, Asunción, Rio de Janeiro) . La muestra es del tipo “muestra no probabilística” ya que el objetivo del estudio lo justifica: nos dirigimos a gerentes (y gerentes de recursos humanos) de hoteles con una reconocida organización interna y estándares reconocidos al nivel local o regional ( hoteles de cadenas internacionales o independientes pero de 4 y 5 estrellas), ubicados en las ciudades mas importantes por el nivel de calidad ofrecida y que han tenido apertura hacia el exterior (por ser de cadena internacional o porque sus gerentes son extranjeros o tienen experiencia al exterior). En base a lo anterior se selecciono y se mando a varios hoteles una grilla de competencias consideradas necesarias para desarrollar con éxito la función de gerente hotelero. El objetivo de esta encuesta es determinar que piensan hoy los hoteleros en cuanto a este tema de competencia gerencial para luego aplicar el resultado a mejorar la formación de los estudiantes que van hacia la carrera de administración hotelera y darles así las herramientas que les permitirá llegar a funciones mas ejecutivas en el mundo de la hotelería dándoles así posibilidad de una mejor empleabilidad que se define como la posibilidad de obtener un trabajo considerando que para dicho propósito es necesario poseer aquello que el puesto de trabajo requiere. Esta grilla divide las competencias en: Competencias genéricas que incluyen las capacidades de toma de decisión, análisis y síntesis, comunicación, organización y planificación. - 145 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Competencias técnicas que apuntan al conocimiento de las operaciones hoteleras (Alimentos y bebidas, house-keeping, recepción…), calidad de servicio, finanzas, marketing, plurilingüismo Competencias en cuanto a relaciones interpersonales donde se enfoca en relaciones interpersonales pero también en leadership, multiculturalidad, responsabilidad social y ética, diversidad y capacidad de motivación hacia la calidad. La encuesta fue mandada a 50 establecimientos hoteleros, de los cuales 35 contestaron, según la repartición siguiente: HOTELES DE CADENA INTERNACIONAL

HOTELES INDEPENDIENTES

Argentina

Paraguay

Uruguay

PAÍSES

Otros países latino -americanos

Los hoteles de cadenas que pertenecen a grupos internacionales son: Sofitel, M Gallery, Hyatt, Intercontinental, Hilton, Radisson, Sheraton, Crowne Plaza, NH Hotels, Howard Johnson Una cadena independiente: Vik Retreats.

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El cuadro de evaluación mandado a los hoteleros fue el siguiente:

La valorización se numerizó según un máximo de 3 (para esencial) y un mínimo de 1 (no importante) y luego se hizo un promedio que aparece en los cuadros siguientes y que nos permite así definir la importancia que le atribuyen los hoteleros consultados a las competencias evaluadas. Análisis de la encuesta Si bien solamente el 70 % de los 50 hoteles encuestados contestaron, hay ciertas características que se pueden señalar:

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Diagrama 1: Resultado de la encuesta por tipo de hotel: el puntaje máximo es de 3 y el mínimo de 2 (3: competencia esencial; 2: competencia importante; 1: competencia no importante). El diagrama 1 muestra que no hay diferencia mayor en las repuestas entre los hoteleros de cadena internacional y los hoteleros independientes. Señala también una mayor importancia dada por los hoteleros independientes a las competencias de toma de decisión, servicio al cliente, liderazgo, estrategia y política comercial en comparación a los hoteles de cadenas internacionales. No aparece ninguna competencia que habría sido evaluada como menor por los encuestados, es decir ninguna competencia fue evaluada como no importante. Las competencias que aparecen con menor puntaje son las relacionadas con la sensibilidad hacia la responsabilidad social empresarial y la del conocimiento del entorno legal (legislación laboral, legislación hotelera y comercial).

Diagrama 2: Resultado de la encuesta para las competencias genéricas: el puntaje máximo es de 3 y el mínimo de 2 (3: - 149 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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competencia esencial; 2: competencia importante; 1: competencia no importante). Competencias genéricas: 97 % de los encuestados las consideran como muy importantes, las cuatro al mismo nivel de importancia. Se trata como ya se menciono de las capacidades de toma de decisión, análisis y síntesis, comunicación, organización y planificación. Estas competencias intervienen de una manera transversal en todos los departamentos. Diagrama 3: Resultado de la encuesta para las competencias de relaciones interpersonales: el puntaje máximo es de 3 y el mínimo de 2 (3: competencia esencial; 2: competencia importante; 1: competencia no importante). Relaciones inter-personales Las tres competencias que son valoradas más importantes son saber manejar las relaciones interpersonales, la ética, leadership y saber trabajar con un equipo interdisciplinar. La sensibilidad hacia la Responsabilidad Social Empresarial así que la multiculturalidad son competencias evaluadas como importantes pero no como muy importantes. Existe una contradicción entre los resultados de sensibilidad hacia la RSE y compromiso ético que en realidad es uno de los ejes fundamentales de la RSE. Puede ser por un desconocimiento de la que abarca la RSE. Motivar la calidad esta valorizada como muy importante por los hoteles de cadena e importante por los otros hoteles en su mayoría.

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Diagrama 4: Resultado de la encuesta para las competencias especificas de operaciones hoteleras: el puntaje máximo es de 3 y el mínimo de 2 (3: competencia esencial; 2: competencia importante; 1: competencia no importante). Competencias especificas de operaciones hoteleras Las competencias mas destacadas son las de orientación al servicio al cliente, conocer los procedimientos operativos del hotel y gestión de situación de crisis. Por las razones mencionadas en el capitulo competencias gerenciales, la orientación al servicio es valorizada como muy importante por todos los hoteles. Las competencias ligadas a marketing y política comercial han sido calificadas como muy importantes para los hoteles. Se trata esencialmente de conocer la competencia, los canales de comercialización, las herramientas de venta. Varios hoteleros insistieron sobre el tema de conocimiento del Revenue Management, manejo de redes sociales (social media y community management). No obstante la importancia dada a estos conceptos, la encuesta muestra que en la competencia “saber utilizar los TIC y las redes sociales”, la calificación no llega a un tal punto: el 95 % de los hoteleros la consideran como importante (y no como muy importante). La disparidad que existe entre estas puntuaciones puede venir de una interpretación diferente de la palabra TIC y nuevas tecnologías. Las competencias ligadas a finanzas: los hoteles de cadena le atribuyen más importancia que los hoteles independientes. Esta diferenciación puede venir del hecho que tanto en Argentina como en Paraguay y Uruguay las finanzas están en mano de los dueños de dichas propiedades y que por ende no se le da tanta importancia a esta competencia para sus gerentes. En los comentarios se hizo énfasis sobre USALI y sobre cost control de parte de los hoteles de cadena.

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En cuanto a la competencia de conocimiento de los procedimientos operativos del hotel, los encuestados la definen como importante en su mayoría (solamente 15% la definen como muy importante). Pero por otra parte los comentarios apuntan a la experiencia hotelera en operaciones. El contacto casi diario con los hoteleros en Sur América demuestra también que la gran mayoría de los Gerentes generales de los hoteles de cadena vienen de operaciones hoteleras. La interpretación es que más que el conocimiento técnico, lo que se valora es el conocimiento de gestión y administración de los departamentos operativos del hotel. Por esta razón el tema de pasantías de larga duración es muy valorizado por los hoteleros. Lo que si se destaca es que son tanto los conocimientos técnicos de base que son señalados como la capacidad de gestión y administración de estos departamentos operativos: cost control, room control…Estas repuestas definen así la importancia de tener experiencia técnica en cada uno de los departamentos de un hotel: este resultado demuestra nuevamente la importancia de las pasantías hoteleras durante los estudios, precisamente para poder pasar por los diferentes departamentos de un hotel y durante un tiempo suficiente. La competencia “saber gestionar situaciones de crisis” es una de las competencias mas valorizadas en la encuesta. Manejar varios idiomas no ha sido valorizado como muy importante por los hoteles independientes pero si para los hoteles de cadena: la movilidad internacional ofrecida por los grupos hoteleros, el entorno multicultural dentro de las cadenas pueden explicar este resultado. De todas formas cuando el gerente hotelero debe intervenir para resolver una crisis con un cliente, es evidente que manejar el idioma del huésped facilita la comunicación, sobre todo cuando se sabe que en estas latitudes dos idiomas dominan el mercado turístico: el portugués ( por ser Brazil el país emisor mas importante para la zona) y obviamente el ingles. Esta importancia esta señalada por muchos autores: entre otros Anafarta et al, (2007), D’Elia (1997). - 153 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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IV. APLICACIÓN A UN PLAN DE ESTUDIOS: CASOS DE ARGENTINA, PARAGUAY Y URUGUAY Como lo define la OIT, “Because consumers today expect highly qualified and motivated employees, continuous training and skills development is needed and expected in all areas of the sector. The skills required in the sector are transversal (e.g. language and communication, customer orientation, ICTs). (Developments and challenges in the hospitality and tourism sector, International Labour Organization , 23/24 november 2010). Una de las líneas directrices utilizadas en Chile y Argentina (entre otros) es de trabajar por modulo de competencias. Así el MINEDUC DIVESUP ( Chile) elaboro un manual para la elaboración de módulos de formación técnica con enfoque de competencias laborales donde se menciona que “ un programa de formación desarrollado desde el enfoque de las competencias supone la necesaria alternancia entre la teoría y la practica , el énfasis de la evaluación en el desempeño mas que en los conocimientos, una visión integradora de los contenidos una manera flexible de navegar entre los distintos subsistemas y tipos de formación, ritmos personalizados de avance y modalidades de formación a lo largo de la vida entre otros.” Varias organizaciones en Latino América han implementado modelos interesantes de plan de estudio por competencia, basándose en las matrices DACUM, AMOD y SCID que son metodologías de desarrollo de una malla curricular a partir de la realidad del terreno. Lo que se puede deducir de la encuesta, de las reuniones con los gerentes hoteleros, de la bibliografía local consultada para este estudio son los elementos siguientes:

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1) Las competencias genéricas tienen la misma relevancia que las competencias especificas: significa que en un plan de estudio se tendría que tomar en cuenta materias como. Teoría de la decisión Management de la comunicación Sistemas de planificación 2) Se hace mucho énfasis a las competencias de relaciones interpersonales, por lo cual las siguientes materias deberían ser introducidas: Relaciones interpersonales y negociación Leadership Coaching ontológico personal 3) En cuanto a las competencias específicas, los planes de estudios ya toman en cuenta los conocimientos teóricos que son la base de dichas competencias. 4) Prácticas y pasantías: los planes de estudios de Vatel en Sur America contemplan ya un promedio de 6 meses de pasantías/ practicas anuales durante los tres años de estudios. Lo que se tendría que poder medir son las competencias adquiridas en estos meses de pasantía a través de una herramienta sencilla de implementación e utilización. 5) Los años 4 y 5 están enfocados a darles más herramientas gerenciales a los estudiantes y en ciertos casos una especialización: las competencias adquiridas durante dichas especializaciones deberían ser evaluadas mas precisamente para así darles a las egresados de estos dos años complementarios mas empleabilidad en el mercado laboral global.

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La industria de la hospitalidad se esta especializando cada vez mas y nuevas especializaciones aparecen que ofrecen salidas laborales cada día más específicas: Revenue Manager, Community Manager, cost controllers. Apuntando a una enseñanza modular, más flexible y mas personalizada en cuanto al itinerario de cada estudiante se podrá muy seguramente mejorar las competencias y así darles mas empleabilidad al nivel ejecutivo y directivo de los egresados de Vatel en Sur América.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CONOCER, Secretaria de Educación publica- México (1997), Elaboración del Mapa Funcional; Guía Técnica, Mimeo (México, Conocer) FUNCASE CONOCER – Secretaria de Educación publica- México : Competencias de personas y perfiles ocupacionales sector turismo y restaurantero- 2012 CFEE, (1994), Como relacionar la educación con la economía y el desarrollo local, en ‘Educación y Desarrollo’ (Santiago de Chile, FUNCASE) MERTENS, L (1997), Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos (México, CONOCER CINTRFOR/OIT) MARTÍNEZ C. (2000). Profesiograma de cargos y puestos de trabajo en instalaciones turísticas. EAEHT. La Habana. Cuba ANDREANI, R. 1999 Método de análisis ocupacional DACUM , Manual de procedimiento, Santiago, CIDE ( centro de Investigación de la educación) CHILE ALLES, M. Influencias de las características de personalidad (competencias) en la empleabilidad de profesionales Universidad de Buenos Aires, junio 2007 ALLES, M. 2006. Desempeño por Competencias: Evaluación de 360º y Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias Ediciones Granica S.A., Buenos Aires – Argentina, FRAGA, G. , GUTIERREZ, A Desenvolvimiento de competencias multifuncionais na hotelería . Observatorio de inovacao do turismo, Fundación Getulio Vargas, Brasil BARBOSA, Luiz Gustavo Medeiros e ZOUAIN, Deborah Moraes (orgs.). Gestão em turismo e hotelaria: experiências publicas e privadas. São Paulo: Aleph, 2004. Brasil - 157 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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NTE INEN 2436 (2008) : Administrador de restaurante. Requisitos de competencia laboral Instituto Ecuatoriano de normalización – Quito – Ecuador HERNÁNDEZ M, CUÉTARA L, FRÍAS R, PIGUEIRA R, Evaluación de competencias básicas de profesionales universitarios en la actividad hotelera. No.0411 Folio: 137 Tomo 1, Vol. 3 No.1 Año 2004, Centro de Estudios de Turismo Universidad de Matanzas, Cuba OIT , 2000 , Las 40 preguntas mas frecuentes sobre competencia laboral. En red, disponible UNEXPO: Competencias de un gerente a través de http://competenciasdeungerente-unexpo.blogspot.com.ar/ DAMM Loreto y Szmulewitcz Pablo. Modelo genérico de gerente de Spencer y Spencer, una aplicación a la hotelería Gestion turística numero7, año 2007, Universidad Austral de Chile AGUILAR Jorge, ANDRADA María, NÚÑEZ Verónica, PEÑA Gastón, SCANDIZZO Pablo: La calidad de servicio, 2004, UBA Buenos Aires Argentina CODINA Jiménez Alexis (1999). ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan? CETED. Universidad de La Habana Cuba PÁEZ G. Competencias para el liderazgo gerencial. Centro de Liderazgo - Universidad Externado de Colombia (fae-uec) GÚZMAN, F. El concepto de las competencias - Aplicación a la educación por competencias - UPN. Morelia- México INATEC OIT (1997). Metodología para la transformación curricular según los sistemas DACUM y SCID – Managua Nicaragua

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L’INDUSTRIE HÔTELIÈRE AU 21e SIÈCLE : QUELS TALENTS POUR QUELS CHALLENGES ? Luc BÉAL, PhD*, Éric GUILLERMAIN** et Martial BOMBRAULT***

RÉSUMÉ L’hôtellerie, industrie plus que centenaire, est aujourd’hui confrontée à plusieurs défis affectant fondamentalement les conditions de sa rentabilité et de sa survie. Une nouvelle concurrence émerge, sous la forme de places de marché électroniques agrégeant des hébergements proposés par de nouveaux entrants dans l’industrie non soumis aux mêmes contraintes de réglementation et de fiscalité : les particuliers. Par ailleurs, la profession s’est au fil des décennies laissée aller à proposer des services de moins en moins différenciés de ceux des concurrents. A telle enseigne qu’aujourd’hui un client ne distingue dans la majorité des cas un hôtel de ses concurrents que par son emplacement, son niveau de gamme (les fameuses étoiles) et … le prix des chambres. Une telle configuration de l’offre ne pouvait qu’être favorable à des intermédiaires capables de faciliter les recherches des consommateurs. Récemment toutefois, les initiatives se multiplient au sein de la profession pour proposer des solutions d’hébergement répondant aux attentes de catégories de clients très segmentées, au-delà de la traditionnelle dichotomie entres clientèles loisirs et affaires. L’innovation ne peut toutefois * Serious & Elegant SAS. ** Serious & Elegant SAS. *** Serious & Elegant SAS.

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être cantonnée au design des espaces d’un hôtel ou à la stratégie marketing : elle réside également dans la capacité de la profession à prendre la pleine mesure de l’importance cruciale d’une bonne gestion de la relation client, et des implications de celle-ci en termes de management et d’évolution des métiers en son sein. INTRODUCTION Dans son livre blanc de la modernisation hôtelière (Coach Omnium 2009 : 3), le Comité Pour la Modernisation de l’Hôtellerie (France) relate que les clients déclarent trouver l’hôtel nettement moins confortable que leur propre domicile. Un premier élément d’explication a trait à la divergence croissante entre le niveau toujours plus élevé d’équipement des ménages en éléments de confort et de technologie, et un parc hôtelier peinant à se moderniser. Un autre changement majeur est l’évolution des comportements des consommateurs, et donc de leurs attentes. Comment caractériser ces nouveaux comportements, et quelles conséquences ont-ils sur les métiers de l’hôtellerie? I. RÉVOLUTION DES USAGES, MUTATION DES MÉTIERS. 1. Les déterminants de la satisfaction client. Holbrook et Hirschman (1982) ont les premiers caractérisé le fait que le consommateur ne recherche pas uniquement des bénéfices utilitaires et matériels dans ses activités d’achat, de visite ou de consommation, mais recherche aussi confort physique et psychique, divertissement, évasion de la pensée, plaisir esthétique et émotionnel, rencontres avec autrui. Le prestataire doit désormais proposer une expérience de service, propre à déclencher la satisfaction du client. Le client d’hôtel éprouvera vis à vis de son séjour une satisfaction résultant d’un ensemble d’éléments du service aux effets - 160 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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non-linéaires sur le niveau de satisfaction (Llosa, 1997). Certains éléments du service exercent une contribution variable sur la satisfaction selon l’évaluation qui en est faite.

Contribution FORTE

Éléments PLUS

Éléments CLÉS

Contribution FAIBLE

Éléments SECONDAIRES

Éléments BASIQUES

Contribution FAIBLE

Contribution FORTE

Contribution des éléments de satisfaction quand ils sont perçus de façon POSITIVE par le client.

Contribution des éléments de satisfaction quand ils sont perçus de façon NÉGATIVE par le client.

Figure 1 : Le modèle Tétraclasse (Llosa, 1997). Ce modèle vise à établir les modes de contribution des différents éléments d’une expérience de service à la satisfaction du client. Il intègre deux logiques de contribution des éléments à la satisfaction : les facteurs dont le poids est fluctuant (asymétrique ou non linéaire) et les facteurs qui demeurent stables (symétrique ou linéaire). Llosa distingue donc quatre grandes catégories d’éléments : Les éléments basiques : exercent un effet sur la satisfaction seulement lorsque leur performance est faible. Ainsi, la présence d’un lit, d’une télévision, ou la propreté de la chambre sont des éléments basiques de la satisfaction de l’hôte. Les “plus” : exercent un effet sur la satisfaction seulement lorsque leur performance est élevée. Les éléments clés jouent sur la satisfaction quelle que soit la performance perçue; - 161 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Enfin, les éléments secondaires contribuent faiblement à la satisfaction globale qu’ils soient évalués positivement ou négativement. La satisfaction du client d’hôtel, et donc sa décision de répéter sa visite dans le futur et de recommander l’hôtel à ses pairs, résulte donc de l’agrégation d’éléments de service aux impacts divers sur sa satisfaction. A même de comprendre les mécanismes générateurs de satisfaction et d’insatisfaction, le prestataire doit ensuite s’appliquer à mettre en oeuvre les méthodes de réponse aux clients souhaitant exprimer leur insatisfaction- lors de contacts avec l’enseigne (personnels de l’hôtel) ou via des outils communautaires d’échange d’avis (Tripadvisor…). 2. Les mérites d’une bonne gestion des incidents de service. La capacité du prestataire - et des ses employés - à apporter la réponse adaptée à une réclamation du client est également un facteur de satisfaction, donc de fidélisation et de bonne réputation. Les incidents de service constituent même une réelle opportunité (Blodgett et alii, 1997), et la gestion des réclamations doit s’inscrire dans une démarche commerciale relationnelle visant à accroître la satisfaction, l’engagement et la confiance des clients, et à améliorer la qualité des prestations. Dans le cadre de relations de service en particulier, l’omniprésence des échanges interpersonnels impossibles à standardiser intégralement, expliquent les nombreux incidents. Le manager d’hôtel doit veiller à prévenir les dysfonctionnements, mais également concevoir un dispositif de gestion des réclamations efficace (Rust et alii, 1996). La gestion des réclamations offre de réelles opportunités pour retenir les clients ayant eu des problèmes avec leur prestataire de services, à condition qu’ils soient satisfaits du traitement de leur réclamation (Hart et alii, 1990). La réclamation exprimée par le client, peut se définir comme une demande d’information, de rectification et/ ou de compensation, faisant suite à une insatisfaction impliquant la responsabilité de l’organisation. Le client consommateur d’un - 162 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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service considère en effet qu’il existe une promesse implicite de justice, tant il lui est difficile d’évaluer la prestation avant de l’avoir expérimentée (Seiders et Berry, 1998). En d’autres termes, un incident de service rompt les engagements implicites ou explicites pris par le prestataire. D’autre part, la relation de service implique que les employés et les clients coproduisent le service. Ces interactions sont des opportunités de construire une relation de long terme avec le client… le marketing relationnel souligne l’importance de l’équité perçue des échanges pour parvenir à la coopération des acteurs. Le désir de justice est donc primordial dans les services et la réponse / compensation apportée par l’institution à un incident sera jugée particulièrement en regard de ce critère. L’idée de justice correspond à l’évaluation du fait que la réponse apportée par une partie à une autre est, ou non, appropriée, compte tenu du préjudice causé par l’incident de service (Sabadie et al., 2006:49). La démarche de réclamation vise à rétablir l’équilibre de l’échange entre un client, potentiellement déçu par l’incident de service, et l’entreprise qui n’a pas fourni une prestation à la hauteur de ce qui était attendu/annoncé. Folger R. et Cropanzano R. (1998 - cité par Sabadie, op.cit., 50) s’intéressent en particulier à la relation entre le client et le personnel en contact. Il s’agit de considérer ce qui est dit au client durant le processus de décision, et comment ceci lui est formulé. Les auteurs distinguent deux types d’éléments de justice : ceux qui consistent à manifester un certain respect de la personne durant la procédure (politesse, empathie, bienveillance), et ceux liés à la décision ou au problème (explications et justifications). Ainsi, un client ayant formulé une réclamation serait plus tolérant vis à vis d’une réponse qui ne lui est pas favorable si une justification adéquate est apportée (Shapiro, 1991). Les éléments de justice contribuent ainsi à réduire le sentiment de frustration et de colère des clients. Ils permettent de réduire l’impact d’une décision défavorable au client (c’est-à-dire son sentiment d’un défaut de justice suite au refus d’un échange ou d’un remboursement par exemple). Boshoff et Leong (1998) - 163 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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ont montré, en étudiant deux environnements de service distincts (transport aérien et services bancaires), que les clients confrontés à un incident de service accordaient plus d’importance au fait que l’entreprise accepte la responsabilité de l’erreur qu’à la capacité du personnel à gérer rapidement le problème et à formuler des excuses. Le prestataire introduit ainsi des éléments procéduraux tels que l’accessibilité, la simplicité du processus de réclamation ou la vitesse de réponse. Tax et alii (1998) ont cependant établi que l’interactivité est le facteur déterminant de la satisfaction vis-à-vis d’un processus de gestion des réclamations ; et la capacité d’écoute et d’empathie du personnel en contact en sont la composante principale. Maxham et alii (2003 : 46) observent que, les personnels en contact avec le client étant le plus souvent le principal vecteur de l’image de la marque, il est fondamental qu’ils adhèrent à la stratégie de l’entreprise. L’industrie hôtelière a besoin de personnels de contact à la fois en mesure d’appliquer les référentiels métiers spécifique à leur poste (réceptionniste, gouvernante…) pour produire un service conforme aux attentes du client, mais également qui soient un point d’écoute des commentaires et réclamations du client le long de son parcours expérientiel. Voire, lorsque les procédures de gestion des incidents ne sont pas trop formalisées, le personnel en contact a la possibilité d’évaluer la situation et de s’adapter au contexte en proposant une stratégie de réponse spécifique. C’est ce que Maxham et alii (ibid.)… appellent les comportements horsrôle, qu’encourage par exemple la chaîne Radisson dans le cadre de son programme “Yes I Can!” incitant les employés à œuvrer à optimiser la satisfaction du client. La satisfaction du client résulte donc en résumé de la capacité du prestataire (hôtelier…) à : - proposer au client une expérience susceptible d’induire le meilleur niveau de satisfaction,

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- prendre en compte et répondre aux réclamations des clients d’une manière satisfaisante. Les implications de telles recommandations concernent donc à la fois les pratiques managériales (inciter les personnels de contact à partager la vision stratégique de l’entreprise et à adopter des comportements hors-rôle) et de recrutement (préférence pour des personnels dotés d’une disposition particulière à l’empathie, plus enclin à adopter des comportements hors-rôle, fondamentaux pour la satisfaction du client, donc sa fidélisation et sa contribution à un bouche à oreilles favorable à l’établissement. II. DISTRIBUTION HÔTELIÈRE : VERS UN RETOUR À LA DISTRIBUTION DÉSINTERMÉDIÉE? L’industrie hôtelière a cédé au cours des dernières décennies une part de marché croissante à des intermédiaires distributeurs ou OTA (‘Online Travel Agencies’ : Expedia, Booking, Google...). Selon le cabinet HeBS Digital (2015), les OTA détenaient aux États-Unis 15% de part de marché en 2007, 27.8 % en 2012 et 35,6 % en 2015, leur domination étant encore plus forte pour l’hôtellerie indépendante pour atteindre 75 %. Le cabinet In Extenso THR (Dell’Oro, 2013 : 1) a mené, au début de l’année 2013, une enquête du marché français qui fait état d’une progression sensible, entre 2008 et 2012, de la part des commissions versées aux intermédiaires par les hôteliers, de 3,7 % à 4,6 % de leur chiffre d’affaires. Les fédérations professionnelles (SYNHORCAT et UMIH) estimaient pour leur part, à la fin de l’année 2013, que les commissions représentaient un montant allant de 1 à 1,5 milliard d’euros, soit entre 6,25 % et 7 % des 16 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel de l’hébergement hôtelier.

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Les explications à cette montée en importance sont de trois principales natures : 1. Absence de stratégie visant à privilégier les réservations en direct. Cette absence de stratégie a pour conséquence une allocation insuffisante de ressources dédiées à la commercialisation en direct : personnels, formation, site internet et logiciels de réservation... Les hôteliers dédient en priorité leurs efforts à l’amélioration continue de la qualité du service proposé à leurs hôtes, dans le but de les fidéliser. Ce faisant, ils négligent d’investir suffisamment dans les technologies numériques qui leur permettraient de développer et capter une clientèle ayant effectué sa réservation sur le site de l’hôtel… ne laissant d’autre choix au client que de se porter vers des OTA s’appropriant de précieux points de marge. Symptôme de cette absence de stratégie, les sites marchands des hôtels sont rarement sous la responsabilité d’un manager, et personne n’a à répondre de leur performance. Le revenu et ROI qu’ils génèrent ne sont que rarement utilisés comme critères de calcul des salaires et primes des personnels, et il n’est pas fréquent de trouver des dispositifs de récompense lorsque les réservations en direct captent des points de part de marché sur les OTA. Une stratégie visant à privilégier les réservations en direct se définit a minima comme suit : - détermination d’objectifs en matière de réservations en direct et d’outils de benchmarking, responsabilisation des personnels, et dispositifs incitatifs - associés, - sensibilisation du client réservant en ligne des avantages à effectuer sans réservation en directe, et dispositifs incitatifs associés (“meilleur prix garanti”, gratuité de services additionnels…), - 166 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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- autonomisation des personnels en contact avec la clientèle, leur donnant en particulier le pouvoir d’ajuster le tarif d’une chambre à toute offre concurrente. 2. I nvestissement insuffisant dans les technologies numériques et le marketing. Les hôtels indépendants pâtissent tout particulièrement d’un sousinvestissement en matière de publicité, dont la grande majorité devrait être consacrée au marketing et technologies digitales. C’est d’autant plus une nécessité que le processus de planification du séjour devient plus complexe et exige de l’hôtel qu’il soit visible de l’acheteur à chaque point de contact : le parcours d’achat débute très souvent par une recherche via un moteur généraliste (Google, Bing…), est suivi par le visionnage de séquences vidéo de la destination, puis par la visite du site de l’hôtel, la consultation des avis, pour enfin aboutir en une réservation. Il est fondamental pour l’hôtel d’être visible à chacune de ces étapes, quel que soit l’ordre suivi par le client. La rencontre de service (Solomon et al., 1985), ou moment de vérité (Normann, 2000) qui se définit comme une rencontre de personne à personne entre le client et un représentant de l’entreprise est en effet un élément central de la profitabilité de cette dernière. Les moments de vérité (“moment of truth” ou “M.O.T.”) décrivent les points de contact entre le client et la marque, et fournissent une occasion au client de formuler un jugement sur cette dernière. Certains de ces moments sont cruciaux en ce qu’ils ravissent ou au contraire dissuadent le client potentiel. Ainsi, pour un produit de grande consommation distribué en grande surface, il a été établi que les 7 premières secondes au cours desquelles le consommateur entre en contact avec la marque sur le linéaire du supermarché étaient d’une importance cruciale. Ce moment fut désigné par Procter & Gamble (Nelson, 2005) comme le premier moment de vérité (“first moment of truth” ou “F.M.O.T.). Il est suivi, après que le client ait effectivement consommé son achat - vécu une expérience de la - 167 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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marque - du second moment de vérité (“Second Moment of Truth” ou SMOT). L’irruption de l’internet et des outils associés (moteurs de recherche, réseau sociaux…) a radicalement transformé le comportement d’achat, en ce que le consommateur procède désormais à un long processus de collecte d’information sur les produits, services et marques, avant de décider d’acheter, online ou offline (Venkatesan et al. 2007). Ces technologies modifient donc le comportement du consommateur et donnent lieu à un processus de collecte d’information, construit par le client, et précédant la décision d’achat. Les recommandations en ligne prennent une grande importance, les consommateurs se tournant vers leurs pairs (blogs, évaluations…) plutôt que les sources officielles lorsqu’ils souhaitent s’informer sur une marque. Les consommateurs étant habitués à partager les expériences en ligne, cette information est rendue disponible pour les autres consommateurs. Cet ensemble nouveau d’interactions avec la marque correspond à autant de moments de vérité inédits entre le client et la marque, appelés zero moment of truth (“Z.M.O.T.” - Symphony IRI Group, 2009). Ils décrivent les moments lors desquels les consommateurs, exposés à une stimulation quelconque, s’emparent de leur téléphone mobile, tablette ou PC et entreprennent de collecter de l’information produite par des tiers ayant vécu l’expérience du produit ou service recherché. Le second moment de vérité de ces derniers devient le zero moment of truth de leurs pairs en phase de recherche d’information (figure 2).

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Figure 2. Le nouveau processus de décision du consommateur, sous l’effet des technologies digitales. (Google Shoppersciences Research, 2011). L’enjeu pour l’hôtelier est de parvenir, à travers un parcours de recherche du consommateur long et complexe, à retenir l’attention de ce dernier suffisamment longtemps pour qu’il procède à l’acte d’achat. Il est en effet établi que le parcours moyen de collecte d’information pour un produit touristique est d’une durée de 17 jours décomposée en 8 sessions de recherche, 18 visites de sites et 6 clicks avant d’effectuer sa réservation (Google Research).

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Figure 3 : Exemple de parcours de collecte d’information sur marque hôtelière (WIHP Hotels, 2013). Afin de moins dépendre des OTA, les hôteliers doivent en conséquence investir dans les technologies digitales et techniques marketing permettant la captation de trafic et sa transformation en réservation. “70 % des voyageurs vont sur le Web avant de partir en voyage. La moitié réserve en ligne et dans cette moitié, 70 % ne vont le faire qu’après avoir lu les “reviews” de Tripadvisor. Accor veut se positionner sur les 7 étapes squattées par les acteurs du numérique : la consultation du voyage, la sélection, la réservation, l’agrégation avec d’autres services, le séjour, le partage avec - 170 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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les autres internautes et la fidélisation” (Sébastien Bazin, P-DG Accor Hotels, Juin 2015*). Les ressources humaines doivent disposer des compétences techniques mais surtout en digital marketing : captation de trafic, transformation en réservation et fidélisation. La compétence clé est ici (HeBS 2016 : 4) la capacité à engager les clients à tous les points de contact, on et off-line. Cela implique une maîtrise opérationnelle de outils digitaux de la part de personnels par ailleurs en contact avec les clients lors de leur séjour (réception…). Le dispositif managérial doit impérativement définir les missions, les objectifs et dispositifs incitatifs propices au développement de tels comportements hors-rôle chez les personnels de contact, et notamment en réception. 3. Des stratégies de merchandising peu efficaces, contraignant les hôtels à “vendre du prix” plutôt que de vendre de la valeur. S’agissant des hôtels de chaîne, l’objectif particulier du digital marketing consiste à procurer un revenu incrémental, en supplément au chiffre d’affaires apporté par la marque. La banalisation du produit hôtelier proposé contraint toutefois à se placer directement en concurrence avec les OTA et essentiellement selon un critère de prix, sans grande possibilité d’établir une communication avec les hôtes potentiels permettant de vanter d’autres éléments différenciant, et de vendre une valeur spécifique. On observe depuis peu une accélération du rythme de l’innovation en matière de concepts hôteliers, chacun destiné à une cible de clientèle particulière : - Mamashelter, proposant “des chambres design confortables, ainsi que des bars et restaurants chaleureux, avec wifi et films gratuits” (site officiel), * ‘J’aurais adoré participer à Airbnb’, Usine Digitale, 16 Juin. Accès en ligne : (http://www.usine-digitale.fr/editorial/j-aurais-adore-participer-a-airbnbavoue-sebastien-bazin-pdg-d-accor-hotels.N336355).

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- Okko Hotels, hôtels 4 étoiles, offrant un nombre réduit de types de chambres au design moderne et de taille réduite, mais un espace club proposant espaces détente et nourriture/snacking de qualité et gratuits, - le néerlandais Citizen M, 4 étoiles où les hôtes font le checkin eux-mêmes, aux chambres de taille réduite mais dont les parties communes, appelées ‘living room’ sont décorées d’œuvres d’art et de mobilier design le groupe indonésien Tauzia, fondé par un ancien cadre - dirigeant d’Accor, qui propose sous sa marque ombrelle des concepts hôteliers très ciblés : les hôtels Yello avec leurs espaces connectés ‘Netzone’, pour la clientèle loisirs ou affaires, les hôtels Harris qui proposent une offre packagée ‘Women’s Touch’ à destination de la clientèle féminine... - le groupe Accor Hôtels, en signant un partenariat mondial avec Samsung dans le domaine des in-room technologies (“My web valet’), cible une clientèle très technophile et en attente d’une véritable offre de nouveaux services connectés, sources de revenus additionnels et de fidélisation pour la marque. - etc. L’enjeu de telles stratégies de différenciation de l’offre est de parvenir de nouveau à vendre autre chose qu’un prix : un produit hôtelier différencié que le client viendra acheter directement sur le site marchand de l’hôtel, et non plus via les OTA. Le développement de ces offres innovantes a des effets sur les besoins en personnel, bien qu’il soit délicat d’en dessiner les contours. Plusieurs concepts (Citizen M, Okko Hotels…) semblent toutefois impacter en particulier le premier point de contact physique entre l’hôtel et l’hôte : la réception. Chez certains, la réception disparaît, laissant la charge à la clientèle, plutôt jeune et technophile, de procéder au check-in ; chez d’autres (Okko hotels), la réception physique demeure, mais les personnels en contact avec le client, deviennent des hôteliers : - 172 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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“des hommes et des femmes qui ont avant tout choisi leur métier car ils appréciaient d’être au contact et au service du client. Ils ont décidé non pas d’être derrière un ordinateur mais de consacrer leurs compétences et leur énergie à vous accueillir comme il se doit. Durant votre séjour, ils sont présents 24h/24 pour répondre à vos demandes : vous commander un taxi, vous prêter un chargeur, vous réserver une table au restaurant. Ambassadeurs de leur ville et curieux de ce qui s’y passe, ils se feront un plaisir de vous conseiller une adresse, vous recommander un lieu touristique, vous tenir au courant de l’agenda culturel de la ville” (Okko Hotels, site officiel). On voit ainsi émerger d’importants changements dans les évolutions des métiers de l’accueil et de la réception. Les orientations peuvent être décrites comme suit : - maximisation du temps consacré au contact client lors de son séjour en vue d’optimiser la satisfaction et la fidélisation: ensemble des points de contact physiques, non restreint à l’espace d’accueil /réception (espace Club chez Okko Hotels…) pour inclure un rôle de guide, d’ambassadeur de la destination. - part croissante du temps consacré à la présence en ligne, à tout moment du parcours de recherche d’information du client. - réduction du temps consacré à la gestion/facturation. Il ne s’agit donc pas seulement de disposer de personnels capables d’adopter des comportements hors-rôle, comme développé plus haut, mais bien de redéfinir les rôles associés aux métiers, en particulier en réception. 4. S egmentation de l’offre et avenir du revenue management. Le Revenue Management, qui prévoit le comportement du consommateur sur un micromarché (le triangle d’or à Paris, la croisette à Cannes...) et optimise la tarification de manière à maximiser le - 173 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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revenu, est une méthode s’appuyant sur l’hypothèse que les offres des hôtels d’une même catégorie offrant le même niveau de service au sein du même micromarché sont aux yeux du client entièrement substituables, donc que le choix du consommateur est uniquement déterminé par le prix, et incidemment que la place de marché la plus efficace aux yeux du consommateur est bien de type OTA. Les stratégies actuelles de diversification de l’offre hôtelière, qu’elles relèvent de groupes mondiaux ou de structures de taille plus modeste, auront à terme pour effet de rendre plus hétérogène l’offre hôtelière sur un micromarché, et les consommateurs pourraient être enclins finaliser leur transaction sur le site de l’hôtel de leur choix plutôt que sur une plateforme d’OTA. Cette relation désintermédiée entre l’hôtelier et le client pourrait être facilitée par des initiatives telles que celle du groupe Accor Hotels qui décide de mettre sa plateforme Accor Market Place gratuitement à la disposition des hôteliers indépendants. Il a été établi (Kimes, 2011), à l’appui d’une enquête menée auprès de quelque 500 professionnels, que la fonction de revenue management devra à l’avenir être organisée de manière centralisée, et mobiliser des compétences à la fois d’analyse et de communication. Il nous paraît également inéluctable que les analyses de comportement de consommateur faites par le revenue manager devront tenir compte d’une hétérogénéité croissante des caractéristiques des offres proposées sur un même marché, et que le prix de vente d’une chambre sera moins fonction des prix des concurrents, et tiendra plus compte de la fidélité du client à l’enseigne. CONCLUSION Dans ses publicités à destination de la clientèle au début des années 2000, la chaîne Four Seasons communiquait principalement sur la qualité des matelas, mettant ainsi en avant une promesse d’un sommeil de grande qualité. Investir dans des équipements onéreux ne suffit désormais plus à la satisfaction du client : la gestion de la - 174 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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relation avec ce dernier devient décisive, depuis l’élaboration du voyage en ligne, lors du séjour dans l’hôtel, et longtemps après le “check-out”. Il est urgent pour les hôtels d’investir dans les technologies permettant une meilleure compréhension des déterminants de la satisfaction du client, un contact permanent et adapté avec ce dernier client, selon son segment et l’état d’avancement du processus d’élaboration de son séjour. L’investissement en ressources humaines que nécessite cette nécessaire appropriation de la relation client est également crucial. S’il implique de pourvoir les nouveaux métiers de la gestion de la relation client, cet un enjeu concerne au premier chef les personnels en contact avec la clientèle : savoir recruter des candidats naturellement disposés à la relation client, et organiser le management des ressources humaines de manière à encourager les personnels à tenir les rôles souhaités.

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AN INVESTIGATION INTO THE SUCCESSFUL FACTORS REQUIRED TO BECOME A GENERAL MANAGER AT AN INTERNATIONAL HOTEL CHAIN IN THAILAND

Robert MCKENZIE* and Natthapanee JARITTHAI**

ABSTRACT Literature has previously discussed competency models for General Managers and the issues involved when hiring expatriates for foreign assignments. With so many expatriate managers dominating international brand properties in Thailand, this paper focuses on the requirements of an international Hotel Group when hiring a General Manager in Thailand, including group strategy, key competencies, skills, background experience and education. The findings will help reveal if there are any biases towards the hiring of an expatriate or Thai Manager, and the skills required for developing the next generation of hoteliers in Thailand at international hotel management schools. Keywords: Hotel General Manager, recruitment, international strategy, cultural values, Thailand, expatriate, cultural sensitivity, hotel management students. * Deputy Director, Vatel Bangkok. ** Professor, Vatel Bangkok.

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HOTEL GROUPS AND INTERNATIONAL STRATEGY With nearly 30 million international tourists in 2015 (Department of Tourism 2016), Thailand is one of the most visited countries in the world, and tourism plays a significant role in the growth of the Thai economy by directly contributing 8.6 % of GDP and 5.8 % of total employment (WTTC 2015). All the main international hotel groups are present with various brands around the country including Accor Hotels, Marriott (Starwood), InterContinental, Hilton, Mandarin Oriental, and also locally owned international chains such as Amari, Dusit and Centara. Globalization has not only had an impact on knowledge and new skills, but it has also created a smaller world in terms of transportation and communication. This has allowed professional hotel staff to work in different countries, and organizations need to be sensitive and understanding of employees who have different cultural values to that of the host country where the employee is based. In terms of global strategy, international hotel chains need to consider their management needs for the particular country they are operating in. Perlmutter (1969) developed the first profile of organisations by the degree of attitudes and approaches to multinationality. The model starts by discussing an ‘Ethnocentric’ approach, whereby the organization has a home country bias in products, communications, national identity, and places expatriates from that home country in key management positions within the host country (Perlmutter 1969). The main reasons for doing this, is that there is a belief that there is a lack of suitable candidates in the host country to fill senior management positions (Tran 2015) and if the same successful formula has worked well in the home country, it must work in the host country. A Senior Manager from the home country can therefore provide the transfer of knowledge and skills required to provide some control of the local subsidiary, and can be considered as providing a competitive advantage (Ozdemir & Cizel 2007; Adler & Rigg 2012). - 180 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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Alternatively, Perlmutter (1969) proposed a second ‘Polycentric’ approach to international strategy which is biased towards the host country and use of local nationals wherever possible to help with local customs and laws. A major concern for international organisations is that expatriate managers fail to adapt to new cultures which eventually could lead to their failure or ineffectiveness of the business (Black 1998, Fisher and Hartell 2003). This can be seen in the high failure rate of expatriate managers, which can be as high as 40 % in developing countries (Lewis 2006) and research conducted by Avril and Magnini (2007) found that the large majority of expatriate assignments in the hotel industry ends in failure too. Lee (2007) identified the main reasons for expatriate failure being; the inability to adapt to new environments, family reluctant to settle into their new environment and adapt to local culture, Head Office not providing enough support, not being open minded, not willing to learn and poor competence in technical areas. Perlmutter (1969) therefore explains that the reasons behind using the ‘Polycentric’ approach is to let local people manage the organisation as they know what is best for them through a local identity and best deal with the issues pertaining to that country. Finally Perlmutter (1969) discussed the ‘Geocentric’ approach – which has no bias to either the home or host country and is really based on whatever best serves the needs of an organization. This could have a mixture of nationals and expatriates depending on the right skill set and competencies to perform the position adequately anywhere in the world, yet still capable of applying a unified corporate culture (Yu 1999). Hilton Group for example has a worldwide oriented mindset focused on the same objectives to collaborate between head office and subsidiaries in providing universal standards, but with local variations and the best elements of each culture (Johnson 2003).

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Whilst there are other factors to consider with recruitment strategies, such as costs and labor laws, Yu (1999) states that each organization must consider the following factors: availability of competent managers and skilled employees, managers to build a unified corporate culture, efficient use of human resources globally, control of overseas operations, resentment of local managers, and the cost of transferring and relocating expatriate managers. Harvey et al (2002) also point to the importance of having an overall effective human resources system that can select, train and motivate international managers in order to support the skills and competencies required. SKILLS AND COMPETENCIES OF HOTEL GENERAL MANAGERS It is therefore imperative to develop future hospitality leaders with the right skills, and international hotel groups need to devise the right criteria for leaders at their properties and be competent in them. In order to support the right process of selecting General Managers, Chung-Herrera et al (2003) created a competency model for grooming hospitality leaders and the 8 main dimensions in order of importance were: 1) Self Management; ethics and integrity, time management, flexibility, adaptability and self development, 2) Strategic positioning; awareness of customers needs, commitment to quality, managing stakeholders and concern for the community, 3) Implementation; planning, directing others, re-engineering, 4) Critical thinking; strategic orientation, decision making, analysis, risk taking and innovation, 5) Communication; speaking with impact, facilitating open communication, active listening, written communication, - 182 ÂŠÂ CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - nÂ° 8

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6) Interpersonal; building networks, managing conflict, embracing diversity, Leadership: teamwork orientation, fostering motivation, 7) fortitude, developing others, embracing change, leadership versatility, 8) Industry knowledge; business and industry expertise. Beamish et al (2003) also created a list for expatriate managers which could be taken into consideration and requires the additional skills of being able to; develop and use global strategic skills, manage change and transition, manage cultural diversity, design and function in flexible organization structures, work with others and in teams to communicate, to learn and transfer knowledge. Criteria specifically developed for an international Hotel Manger were also outlined by Jayawadena (2003) which included; having a minimum educational qualification of diploma level, skills and knowledge in operational areas as well as back of house, minimum of 15 years experience and in 3 different countries, possess leadership qualities and management skills, ambitious, dedicated, creative, efficient, mobile, sociable, flexible and adaptable. Therefore Odemir & Cizel (2007) recognized that there is a more diverse range of competencies to an international hotel manager’s role and which are quite different from the limitations of a national manager. As there is a broader skill set required, especially with the ability to adapt to different cultures and values, these skills and competencies needs to be very carefully considered at the selection stage of an expatriate manager. CULTURAL VALUES Cultural values are apparent through areas including personal wants and needs, as argued by Hofstede (2003) who defined it as the ‘collective programming of the mind that distinguishes the members of one human group from another’ (1980:25). To - 183 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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understand culture and its effects on leadership, researchers have therefore mainly focused on values to identify differences in culture, although Hofstede (2016, online) recognizes that other factors such as identity (language and religion), and institutions (rules, laws and organisations) play a role in creating national culture as well. Gordon (1975:2 quoted in Hughes et al 2009:168) defines values as ‘Constructs representing generalized behaviours or states of affairs that are considered by the individual to be important’. DIMENSIONS OF NATIONAL CULTURE Hofstede (1980) created the first set of widely accepted dimensions based on societal culture however other studies have focused on the impact of culture on multi-national managers, particularly management consultants Trompenaars and Hampden-Turner who originally in 1993 created the “Seven Dimensions of Culture” model. Trompenaars and Hampden-Turner’s (1997) research included some 30,000 participants at 30 different multinational companies across 50 countries. The first five dimensions of culture focus on relationships amongst people, whilst the last two deal with time and the surrounding environment. • Universalism discusses the importance of rules over each other whereas Particularism concerns itself on personal relationships and trust with each other. • Individualism and Communitarianism questions if employees work together as a group or community with the importance of relationships, rather than as an individual taking care of themselves. • Neutral and Emotional compares how different cultures display acceptable emotions or how they control and hide them. • Specific and Diffuse looks at how people view relationships and privacy. Individuals in specific cultures have large - 184 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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spaces they share readily but small private spaces that are closely guarded. Diffuse cultures both have wider spaces, which are harder to enter, but once entered it is considered the same as private space. Work and private life are often interlinked in diffuse cultures. • Achievement and Ascription takes opposing views that in some cultures status is acquired through achievement and accomplishments, whereas in others it is simply given through age, gender, birth or wealth, otherwise known as ascription. • Sequential and Synchronic argues that cultures respond to time differently and how they structure it. Sequential means an individual prefers to deal with only one task at a time and keep appointments and set schedules. In other cultures synchronic means time is more flexible and people may take on more than one activity at a time. • Internal and External control delves into the area of the surrounding environment and questions if we can control it through our individual values and motivation, or if natural forces are bigger than any individual and therefore a more organic, harmonious view is taken. Andrews & Sienthai (2009) examined Thai culture according to Trompenaars and Hampden Turner’s dimensions and found Thailand to be a country that is highly particularist, communitarian, neutral, diffuse and ascriptive. Relationship building in business is highly important and there is a clear respect for authority and hierarchy. Hallinger and Kantamara (2002) also discussed the notion of ‘losing face’ like in other Asian countries and Thais try to avoid confrontation or criticism especially with superiors, otherwise known as ‘Kreng Jai’. ‘Losing face’ means losing one’s own dignity or social reputation, and therefore Thai Managers are more unwilling to admit their weaknesses to others. For expatriate managers in Thailand, it is essential that they are aware of not - 185 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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only their own cultural values, but also Thailand’s culture and how they might potentially differ. For those managers that are able to increase their cultural sensitivity towards different nationalities, it will only help a manager succeed in the international environment they are operating in. DEVELOPMENTAL MODEL OF INTERCULTURAL SENSITIVITY (DMIS) Cultural sensitivity is therefore a key component of an expatriate’s success (Causin 2011) and can be applied to any expatriate regardless of nationality that needs to work in another country with different cultural values. The theory of Dr. Milton Bennett’s 1986 ‘Developmental Model of Intercultural Sensitivity (DMIS)’ is useful in understanding how a Manager can develop their own intercultural competence in order to be effective across different cultures. Bennet’s model was based on observations in both academic and corporate settings to provide a scale of increasing sensitivity and sophistication towards cultural differences. The first three stages of the scale, ‘Denial of Cultural Difference’, ‘Defense against Cultural Difference’ and Minimization of Cultural difference’, are firmly based in the notion of being ethnocentric. Stages four to six of ‘Acceptance’, Adaptation’ and ‘integration’ moves towards the concept of ethnorelativism as the experience of one’s own and other cultures are relative to the context that they are in, which helps to create a more positive mindset (Bennet 1993). Bennet’s model since its creation has been used in varying degrees to design and evaluate intercultural training. As adaptability to different cultures is paramount to the success of an expatriate manager, a manager needs to be prepared for cultural issues at both the pre departure and during the foreign assignment to cope with the differences in culture (Tran 2015; Ozdemir and Cizel 2007). The literature discusses alternative international strategies in hiring a General Manager and the skills and competencies required for - 186 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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this position. Key to the success of an international manager is their ability to adapt and understand the local culture that they are operating in. This research also delves deeper to understand if it is possible for any nationality to become a General Manager in Thailand at an international hotel chain or if there are other barriers that restrict nationalities from achieving this, including Thai nationals? By selecting appropriate data collection tools, the methodology would help to reveal the answers and better prepare international hospitality students of the future for General Manager positions. METHODOLOGY Data collection from the internet of new General Managers (GMs) at international hotel brands in Thailand would first of all help compare the number of Thai nationals and expatriates appointed during 2015. A semi structured interview was then considered the most suitable approach for this investigation in order to analyse two or more areas of research, such as the international approach to GMs at international hotel groups and the skill set required for a General Manager’s position. The researchers’ main aim was to collect richer qualitative information in existing conditions to help further understand ‘insider’ views and opinions (Cohen, 2000 in Fogelman, 2007:126). Surveys were conducted with representatives from central corporate Human Resources departments at the 5 largest international hotel groups operating in Thailand. To protect each hotel group, anonymity is provided in the results. DATA COLLECTION The research started with data collection from the internet to see if there were any differences in the nationality of General Mangers being hired at International Hotel brands’ in Thailand. As the literature discussed the importance of hotel recruitment policies and - 187 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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culture, it is important to see if there are any noticeable differences in the appointments of new GMs during 2015. By analyzing www. thaipr.net the researchers were able to count 18 new announcements at international hotel brands in 2015 to discover if the appointment was a Thai national or an expatriate. A semi structured interview was then devised with questions aimed at collecting deeper relevant information, by discovering ‘what is in somebody else’s mind’ Ribbins (2007:208). This was therefore used to investigate the current recruitment process at international hotel groups, whilst also obtaining further thoughts and opinions from the Human Resources (H.R) executives on skills required to be a successful General Manager in Thailand. Six sections were loosely devised to allow for free flowing answers and applied Ribbins (2007) argument that it is better to let respondents talk freely without interrupting them, which helps maintain the relationship. The first section dealt with the hotel group’s recruitment policy relating to ethnocentric, polycentric and geocentric approaches (Perlmutter 1969). Two further questions followed in this section with opinions on the advantages and disadvantages of hiring expatriate or Thai nationals. The second section focused on leadership competencies of General Managers and the kind of skill sets candidates need to manage an international hotel in Thailand and would apply to the leadership model as devised by Chung-Herrara etc al (2003). Sections three and four used the opinions and thoughts of H.R executives to state what other cultural challenges there might be for managers to perform their roles in Thailand successfully. This would provide qualitative open ended questions for further expression of thought and opinion. Section 5 discussed the need for intercultural sensitivity in accordance with Dr. Milton Brown’s model (1986) by trying to - 188 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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understand the action plan for cultural sensitivity training given to newly appointed managers for them to cope with assignments in foreign lands. The final section determines what kind of career path General Manager’s need to take in order for H.R Executives to short list them for interviews. This section included questions on education, previous experience in a hotel and training programs the Hotel Group may provide to groom future talent. RESULTS AND DISCUSSION With an aim to investigate the requirements needed to become a successful General Manager at an International Hotel chain in Thailand, a semi structured interview questionnaire was developed as the main methodology tool for the findings. Data collection from the internet on www.thaipr.net in 2015 discovered that only 1 new appointment out of 18 was a Thai national. Additionally one H.R Executive from a large international hotel group confirmed in their interview that approximately 85 % of their GMs at hotel properties in Thailand were Expatriate. The questionnaire and interview with H.R Executives at Vatel Thailand’s international hotel chain partners revealed many interesting points which helped draw a clearer picture of what was required by hotel groups in the recruitment and selection process of a GM. The investigation covered 6 main sections including; the hotels’ policy, advantages and challenges of recruiting Thai candidates or expatriates for a GM’s position, procedures and criteria of recruitment, specific training required, and the expected competencies of general manager candidates. In respect to the hotel groups policies for recruiting GM’s, all the international hotel groups interviewed in Thailand recruit their candidates for a GM position with a ‘Geocentric Approach’ (Perlmutter 1969). There is no bias in general when it comes to recruiting the highest level of management at a property, nor indeed for other positions at the department head level. Each hotel group is looking - 189 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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for a candidate with the best potential, required qualifications and expected competencies, and can be appointed as a General Manager regardless of whether they are an expatriate or a local national. The hiring of an expatriate or Thai manager can be of benefit to hotels in different ways. In one interview it was revealed that there are various advantages of hiring expatriates for managerial positions in Thailand due to the fact that expatriates more often than not have a more global mindset and can apply this well to their daily working lives. For example, expatriate managers understand an international working culture and are often able to blend it in to the management of local team members. As a General Manager, there are always challenges to achieving hotel targets and this often requires decisive and firm action. H.R Executives believe that expatriates tend to understand the managements’ point of view in this area and are more driven to obtain the goals that they are set in a structured and timely manner. Critical thinking and strategic planning are competencies often found in many expatriate managers as well and demonstrates the differences between some expatriate nations and Thais, especially with Trompenaars dimensions of national culture (1997). If we take into consideration the competitive environment of the hospitality business in Thailand, it is understandable that these competencies are very important assets for a General Manager to have. Comments from the H.R Executives also revealed that expatriate GM’s tend to match the perception of customers and owners of having a foreign GM. In Thailand, Thai customers will value the appearance of a GM which means if the property has an expatriate manager it will create a credible, positive view that implies professionalism and portrays an international image. An expatriate will also usually have gained a plethora of international experience and been involved in managing diversity in different situations. This ability to manage and handle intercultural environments with both customers and local employees is therefore highly sought after, - 190 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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as confirmed by the H.R Executives and is demonstrated through Bennet’s model of intercultural sensitivity (1986). However the H.R Executives at all Hotel Groups were very keen to stress that the hiring of a Thai manager can also benefit the hotel in many other ways. A Thai manager for example, undoubtedly understands the intricacies of their own culture better and more deeply than any expatriate manager ever can. Many expatriate managers, for example, will not comprehend the concept of “Losing Face” like Thai people would and its many complicated meanings. Many of these cultural nuances are applied through non verbal communication, but Thai people will understand the complex high culture context (Hall 1976). H.R Executives also confirmed that the hiring of a Thai manager can also be very cost effective when compared to that of an expatriate manager, whom often require higher salaries, relocation expenses, residential expenses, signing on bonuses, and other incentives (Yu 1999). H.R Executives commented that whilst the majority of Managers are expatriate, there are a growing number of hotel departmental managers that are local Thai. Thanks to their shared cultural backgrounds, hotel groups observed that Thai managers who have gained experience and acquired the right skill sets are often able to solve any internal conflicts with Thai employees better than expatriate managers. Thai managers do though face various challenges, particularly with interpersonal communications when dealing with other expatriate managers in the same management team. The Executives felt that Thai managers tend to lack effective written English communication skills and only a few are able to facilitate their communications in driving a team forwards in order to achieve the required action in a timely manner. As one H.R Executive quoted ‘With the Thai culture of being kind and having a good heart (Jai Dee), it can sometimes interfere with the ability to use power and authority to get things done’.

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Whilst there are many models proposed for Hospitality leaders and competencies (Chung-Herrera 2003; Beamish 2003; Jayawardana 2003), this investigation wanted to delve deeper to see if there are any additional expectations that International hotel groups’ have for managers in Thailand. From the hotels’ responses, the findings were able to present the following key expected competencies of a General Manager in Thailand; • Team Collaboration: Engage with their team in a supportive manner, • Diversity Management: Understand and respect cultural sensitivity, • Conflict Management: Be able to resolve problems and achieve organizational goals to the benefit of all stakeholders, • Revenue Management: Strive to generate the highest amount of profits possible for the hotel, • Employee Welfare: Ensure that all staff are well managed and provided appropriate benefits, • Interpersonal Communication: Communicate effectively and efficiently, • Inspire employees: Inspire, develop and groom employees for the future benefit of the organization, • Networking: Ability to build connections, grow the business but always having a concern for the local community and environment. After the selection process in choosing the most suitable GM, there will be orientation and trainings sessions provided to understand the hotel’s expectations. For those expatriate managers that are in a transitional period from one country to another, various training strategies are implemented to deal with the issues of cultural sensitivity and diversity. Some examples of effective training programs implemented at Hotel Groups for GMs include; (1) - 192 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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General Manager Orientation Programme to prepare them both prior to departure and during the early arrival days at the property, (2) Mentor/Mentee Program which is a one-on-one session conducted between a senior training officer and a newly hired GM. Management case studies are used to provide the GM with an opportunity to try and solve each case, based around the respect and understanding of local culture, (3) Cross Cultural Program to help them understand and accept different aspects of culture that is different from their home country, and (4) Onsite Buddy System to help the newly hired GM adapt and integrate themselves better with the local team. Besides from the hotel’s policies, expected competencies and hotel’s action plan on preparing newly hired GMs, the research also investigated further on their educational background and previous career path. The research discovered that the hotel group’s now expect GMs to hold at least an undergraduate level of education and newly hired GMs will always be fully developed through the hotel group’s own in-house training sessions to improve effectiveness and efficiency. Hotels prefer to identify their own internal associates that have potential and groom them to become a GM rather than recruit from outside. There are therefore specific training programs conducted to groom potential candidates at all levels of management including; mid-management level, executive committee level, and Residence Manager/ Hotel Manager/ General Manager level. H.R Executives finally commented that the majority of GM candidates usually develop a career path that has originated from a Marketing or Business Development background. This is linked to the fact that all successful GMs need to generate the largest amount of possible revenue and therefore their ultimate goal in a hospitality business is to not only manage a hotel in terms of service quality, but also to succeed financially. Whilst backgrounds in Marketing or Business Development are often deemed the most beneficial for - 193 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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managing a hotel, it should be noted that many hotel employees have made the step up in management from different operational and back of house departments as well, if they possess the right credentials for the position. CONCLUSION AND RECOMMENDATION The findings of this paper help establish a set of core competencies and skills required to be successful as a General Manager in Thailand, in addition to previous leadership models that have been devised (Chung-Herrera 2003; Beamish 2003; Jayawardana 2003). H.R Executives are focusing on the kind of qualities that will enable a GM to be culturally sensitive and manage diversity at their properties. The key factors for a GM in Thailand are being able to communicate effectively with stakeholders, and working collaborating together as an effective team. The findings clearly support the literature of Bennet (1986) through the importance of cultural sensitivity in managing a hotel in Thailand, particularly when Thai culture features strongly in ‘Communitarianism’ (Tompenaars 1997) by working together harmoniously in a group. Hotel Groups therefore focus on training in order to give expatriate GMs the support they require to adapt to a culture that is different from their own. However the research also discovered that through the data collection and interviews, only a small percentage of Thai nationals were being hired as GMs in Thailand. This was certainly not because of the International Hotel Groups’ policies regarding recruitment strategy, as they all clearly stated that they use a geocentric approach when selecting the best candidate based on skill sets, experience and education, regardless of nationality. As one H.R Executive revealed, Thai nationals might have an advantage over expatriate managers by understanding the local culture better and being able to resolve conflicts with local staff, but due to other Thai cultural values such as ‘losing face’ ‘respect for hierarchy’ and ‘kind heartedness’, Thai nationals were - 194 © CirVath - les Cahiers Internationaux du Tourisme - n° 8

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generally stereotyped as not being able to apply all the leadership qualities desired for the position of a General Manager. It is therefore perhaps felt by the Executives that knowledge and awareness of different cultures can be provided to help expatriates be more culturally sensitive in their roles, but changing the actual values of a culture that has been embedded in Thai managers through their own society (Hofstede 1980) is a lot more difficult to change in a short period of time. The job description and requirements of a General Manager at an international hotel brand will be the same for a Thai or an expatriate, and hotel management schools in Thailand need to prepare all students with the right skills that will help them progress further either in Thailand or in an international setting. International Hotel schools in Thailand such as Vatel, play a key role in developing the hospitality leaders of the future regardless of nationality. By studying the same international standard curriculum and exposing students to international working environments throughout their studies, graduates will be able to adapt and apply their cultural intelligence to the job at hand better than those that have not studied on an international program. Currently there very few Thai nationals who achieved the level of General Manager at an international hotel in Thailand, however it must be noted that some have been given this opportunity and helped hospitality organizations reach their overall goals. It is therefore recommended that further studies are conducted on the gender, background, education, experience, competency and skill sets of Thai General Managers, in order to fully understand the paths they took and how they were able to achieve this. This will be of benefit to hospitality education in order to adjust curricula and prepare graduates to eventually reach the pinnacle of their career.

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Les Cahiers Internationaux du Tourisme

Les Cahiers Internationaux du Tourisme CirVath International Journal of Tourism

Publication Mai 2016 Centre International de Recherche Vatel en Tourisme et H么tellerie

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