INK zelfevaluatie 2013 by Vechtstromen

INK

zelfevaluatie 2013 water verbindt

INK en Layar Wat is het en hoe werkt het?

Dit rapport is verrijkt met Layar. Daardoor zijn ook via de papieren versie de digitale filmpjes te bekijken. Wat is Layar? Layar is een app voor een smartphone. Deze app bevat verschillende lagen (layers) die de omgeving tot leven brengen.

Hoe werkt Layar? download de gratis Layar app in de Apple Store of de Android Market. de Layar app eerder al gedownload? Check of het de nieuwste versie is! open de Layar app. klik op het scan-icoon onderaan in de zoekbalk. houd de smartphone boven een van de paginaâ&#x20AC;&#x2122;s die met Layar verrijkt is. De paginaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn te herkennen aan dit

symbool.

klik in het scherm. nu opent de digitale laag vanzelf en zijn de filmpjes te bekijken. Dit rapport is ook digitaal te vinden op www.wrd.nl/ink

INK zelfevaluatie Almelo, april 2013

Waterschap Regge en Dinkel Kooikersweg 1 7609 PZ Almelo www.wrd.nl

Inhoudsopgave Hoofdstuk:

Pagina:

1. Inleiding

2. Wat is en doet een waterschap?

3. Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007)

4. Samen werken aan een nieuw perspectief: 16

‘Water verbindt’ 5. Strategiedoel 1:

Duurzaam watersysteem 6. Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst

7. Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

8. Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

9. Financiële Kaders programma 2007-2012

10. Terugkijken om door te gaan

11. Blik op de toekomst

12. Samenwerking en opschaling

100

Samen werken aan een nieuw perspectief

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 1

Inleiding Waterschap Regge en Dinkel vierde in 2009 zijn 125-jarig bestaan. Onze wortels gaan terug tot het jaar 1884, toen het waterschap De Regge zijn werkzaamheden begon. Door de fusie met waterschap Benedendinkel in 1969 kregen we ons bestaande werkgebied ĂŠn onze naam. Momenteel staan we aan de vooravond van een fusie met waterschap Velt en Vecht, die per 1 januari 2014 gerealiseerd wordt. De onderliggende business case laat zien dat deze fusie allerlei kansen biedt en een adequaat antwoord is op de uitdagingen waar de waterschappen voor staan. De schaalsprong die met de fusie gerealiseerd wordt, maakt het mogelijk een krachtige partner te worden in het publieke domein. Een partner die in een netwerksamenleving op meerdere schaalniveaus kan opereren. Grenzen tussen organisaties vervagen en we hebben elkaar steeds meer nodig om onze eigen doelen en maatschappelijke effecten te realiseren.

Deze fusie biedt een uitgelezen kans om in te spelen op deze veranderingen in de omgeving die vragen om nieuwe vormen van besturen en organiseren. Er ontstaat zo een robuuste organisatie, die bestuurlijk en organisatorisch klaar is voor de toekomst.

Als waterschap willen we altijd een voortrekkersrol vervullen. Dit verplicht ons om uitgangspunten, argumenten en besluiten steeds tijdig en helder te formuleren en eveneens tijdig samenwerking te zoeken met alle betrokkenen. Een interactieve benadering en bestuurlijk schakelen vormen waarborgen voor draagvlak en stellen ons in staat ons werk landschappelijk ĂŠn maatschappelijk in te passen in de Twentse omgeving. Net als andere democratisch gekozen overheden, denk aan provincies en gemeenten, voeren wij beleid op basis van zorgvuldige afwegingen. Bestuurkracht was, is en blijft nodig om onze doelen in een steeds complexere samenleving te bereiken.

| Video: Kuks en Joosten; boodschap aan het audit-team

Als waterschap Regge en Dinkel, en straks Vechtstromen, hebben we grote ambities.

Regge en Dinkel kijkt eens goed in de spiegel Al een jaar of tien wordt het INK-managementmodel door ons waterschap succesvol ingezet bij het verbeteren van onze processen en prestaties. We zijn hierdoor in staat hoge investeringsniveaus te realiseren en toch een gematigde ontwikkeling van de lastendruk te laten zien. Bestuur, stakeholders en de interne organisatie zijn hier zeer tevreden over. Leren over hoe je je eigen organisatie kunt verbeteren is, voor een ambitieuze organisatie als die van ons, van groot belang. De bestuurs- en innovatiekracht van ons waterschap zijn naast de geboden ontwikkelingsmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden van groot belang voor goed werkgeverschap. Medewerkers binden zich hierdoor aan de organisatie. We vinden dit belangrijk en meten dan ook regelmatig de tevredenheid van onze medewerkers.

Als waterschap Regge en Dinkel, en straks Vechtstromen, hebben we grote ambities. Deze staan beschreven in de waterschapsvisie 2020. Daarnaast willen we hĂŠt trendsettende waterschap van Nederland worden. Dat kunnen we alleen bereiken als we onszelf zo nu en dan ook eens goed in de spiegel durven te bekijken. Alleen zo kunnen we voortdurend blijven leren en verbeteren, ontwikkelen en vernieuwen.

Dat hebben we in het verleden ook gedaan en dat moet juist in deze tijden worden voortgezet.

Na deze audit kunnen we zowel onze sterke punten als onze verbeterpunten inbrengen in Vechtstromen. Dit zelfevaluatierapport belicht, voorafgegaan door een schets over de periode 2000-2007, vooral de periode 2007-2012 waarin we hard hebben gewerkt aan het realiseren van onze ambities, gestoeld op het bestuursakkoord 2009-2012: Water verbindt.

Het rapport laat zien hoe we invulling geven aan de vier strategische doelen en welke resultaten we hebben bereikt. Tot slot geeft het rapport een blik op de toekomst en de huidige stand van zaken rond de totstandkoming van Vechtstromen.

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 2

Wat is en doet een waterschap? Waterschap Regge en Dinkel is een overheidsorganisatie, net zoals het Rijk, een provincie of een gemeente. Het waterschap zorgt altijd en overal in het beheergebied voor de juiste hoeveelheid water van een goede kwaliteit. Kortom voldoende water en schoon water. De taken van het waterschap zijn onder te verdelen in drie groepen: Grond- en oppervlaktewater Als waterschap zorgen we voor de opvang en doorstroom van water in sloten, beken en vijvers. We zijn de belangrijkste beheerder van gronden oppervlaktewater in het stroomgebied van de Regge en de Dinkel. Daarbij houden we rekening met uiteenlopende belangen; van veiligheid, milieu, landschap, landbouw, stedenbouw tot natuur en recreatie. Met verschillende projecten proberen we de veiligheid te vergroten, de veerkracht van het watersysteem te verbeteren, verdroging tegen te gaan en de kwaliteit van water en waterbodems te verbeteren.

Afvalwater zuiveren Het waterschap beschikt over geavanceerde rioolwaterzuiveringsinstallaties (kortweg rwzi’s) die het afvalwater van de Twentse huishoudens en bedrijven zuiveren. Het zijn er 19 in totaal. De totale hoeveelheid verpompt rioolwater

(afval- en regenwater) is jaarlijks ongeveer 12 miljoen m3, dit is 12 miljard liter. Er stroomt ook rioolwater onder vrij verval naar de installaties. Van het rioolwater wordt geen drinkwater gemaakt, maar het water wordt wel zó ver gezuiverd dat het zonder bezwaar aan de natuur (zoals sloten, beken en kanalen) kan worden teruggegeven.

Laboratorium Bewaking van de kwaliteit van het oppervlaktewater is een van de hoofdtaken van ons waterschap. Daarom zuivert het waterschap het afvalwater van huishoudens en bedrijven. En we controleren de bedrijven met een lozingsvergunning. Het laboratorium van waterschap Regge en Dinkel is een dynamisch laboratorium, die monsternemingen en analyses

Grondgebruik:

70%

Overig grondgebruik

Landbouwgrond

Waterschap Regge en Dinkel, in cijfers

12%

Bebouwde grond

15% Bos- en natuurgrond

uitvoert voor zowel waterschap Regge en Dinkel als voor waterschap Rijn en IJssel. Daarnaast voeren we werkzaamheden uit voor externe partijen. Hiermee draagt het laboratorium bij aan kwalitatief goed en schoon water in de beken van Twente.

Bestuur Het algemeen bestuur controleert de gang van zaken binnen het waterschap. Ook zorgt het bestuur voor de inbreng van wensen uit de achterban en geeft het feedback op wat er aan diensten wordt geleverd. Sinds de waterschapsverkiezingen van november 2008 telt

| Video: Corporate film Waterschap Regge en Dinkel

het algemeen bestuur van waterschap Regge en Dinkel 27 zetels, verdeeld over tien fracties. Daarvan hebben CDA, Water Natuurlijk, Landbouw en Bedrijven elk een lid voor het dagelijks bestuur (DB) voorgedragen. De Watergraaf is, net als een burgemeester, benoemd door de Kroon. Het dagelijks bestuur bereidt de besluitvorming in het algemeen bestuur voor en voert de genomen besluiten uit. Net al bij de meeste andere waterschappen worden ook bij Waterschap Regge en Dinkel de dagelijks bestuurs-functies op part-time basis vervuld. De voorzitter van een waterschap (ook wel dijkgraaf of zoals in ons geval watergraaf genoemd) is echter wel full time in functie.

Jeugdwaterschapsbestuurder Op 21 september 2011 verwelkomde watergraaf Stefan Kuks, Thomas Oosterhuis als onze eerste jeugdbestuurder. Thomas vertegenwoordigt ons waterschap in het landelijk jeugdwaterschapsbestuur, een initiatief van de Nederlandse waterschappen. Het doel van het jeugdbestuur is jongeren betrekken bij het werk van de waterschappen. De overige jeugdbestuurders kozen eind 2012 Thomas als de volgende jeugddijkgraaf van Nederland. Op 13 februari werd Thomas aansluitend aan een vergadering van het algemeen bestuur officieel tot jeugddijkgraaf ge誰nstalleerd.

| Video: Jeugdbestuurder Thomas Oosterhuis

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 3

Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007) Hoofdstuk:

Pagina:

3.1

2002-2003: Werken aan de processen

3.2

2003-2004: Niet turen, maar sturen

3.3

2005: Een nieuwe richting, een nieuwe structuur

3.4 2005 â&#x2C6;&#x2019; 2006: Van activiteitengerichte sturing 3.5

naar outputsturing

2007: De stakeholders centraal

3.6 2007: Zes jaar organisatie-ontwikkeling, stand van zaken

Waterschap Regge en Dinkel is er in geslaagd een solide organisatie op te zetten, die tot de top van de waterschappen behoort.

hoofdstuk 3 Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007)

INK | Zelfevaluatie 2013

Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007) Eind jaren negentig ontstond bij het toenmalige managementteam een groeiende behoefte om de interne en externe ontwikkelingen systematisch en in samenhang te benaderen. Deze behoefte werd in 2000 versterkt door onze eerste ervaringen met de invoering van procesmanagement en de resultaten van het eerste medewerkerstevredenheidsonderzoek. In 2001 is door het managementteam een eerste INK-positiebepaling uitgevoerd. Zo kregen we onze sterke en zwakke punten op alle aandachtsgebieden in de bedrijfsvoering duidelijk in beeld. Naast deze positiebepaling is ook een omgevingsanalyse uitgevoerd. Op basis van beide analyses is een visie op de organisatieontwikkeling voor de periode 2002 – 2006 ontwikkeld en vertaald in een organisatiebreed verbeterprogramma. Hiermee zijn we vanaf 2002 voortvarend van start is gegaan.

3.1 2002-2003: Werken aan de processen Naast diverse kleinere verbeterprojecten is in 2002 en 2003 vooral veel tijd en energie gestoken in de invoering van procesmanagement en de professionalisering van projectmatig werken. In 2003 waren de belangrijkste processen op hoofdlijnen geïdentificeerd, ontworpen en geïmplementeerd. Input voor verbeteringen werd, behalve uit procesanalyses, onder meer verkregen uit de resultaten van de eerste landelijke benchmark zuiveringsbeheer, diverse externe doorlichtingen en de eerste klantentevredenheidsonderzoeken.

3.2 2003-2004: Niet turen, maar sturen In de loop van 2003 is door het managementteam een diepgaande evaluatie uitgevoerd naar de impact van procesmanagement op de organisatie. De centrale vraag was hoe de organisatie effectiever en flexibeler in de omgeving kan opereren, vanuit een samenhangende sturing op het stelsel van processen. Duidelijk werd dat een verdere succesvolle invoering van procesmanagement moest worden gevolgd door veranderingen op andere organisatiegebieden. Ook de versterking van de regierol van ons waterschap en verbetering van de concernsturing waren belangrijke verbeterpunten. Om deze redenen is in 2003 gestart met de optimalisatie van de beleidscyclus en de verdere professionalisering van de planning & controlcyclus.

3.3 2005: Een nieuwe richting, een nieuwe structuur Deze evaluatie heeft ook geleid tot de visie “Van goed naar beter” (2003). Deze beschrijft een samenhangende visie op de verdere ontwikkeling van de organisatiestructuur, de cultuur, het management en de medewerkers. Op basis van deze visie is in 2004 een fors reorganisatieproces doorlopen. Per 1 januari 2005 is een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd, op basis van procesclustering, binnen het zogenoemde directiemodel. Dit ging gepaard met een vermindering van één managementlaag, de systematische verankering van de procesrollen in de organisatie en een verschuiving van

de verantwoordelijkheden richting procesmanagers en meer zelfsturing door de medewerkers.

Door het nieuw aangetreden bestuur is in begin 2005, in samenspraak met de directie, de koers van de organisatie herijkt. Input daarvoor was onder meer de evaluatie van het oude bestuur en de resultaten van een imago-onderzoek dat in 2004 is uitgevoerd. Door middel van een strategische omgevingsanalyse is een nieuwe missie, visie en strategie ontwikkeld. Ook werd er een nieuw bestuursprogramma opgesteld met daarin een nóg sterkere focus op samenwerking met de klanten en partners van waterschap Regge en Dinkel. Deze koers is in 2005 en 2006 doorvertaald naar nieuwe beleidsdoelstellingen op onder meer het gebied van HRM, communicatie en relatie- en ICT-management.

3.4 2005 â&#x2C6;&#x2019; 2006: Van activiteitengerichte sturing naar outputsturing In 2005 is door het management een tweede INK-positiebepaling uitgevoerd. De vraag daarbij was of wij in de organisatieontwikkeling nog op koers lagen richting de doelstellingen. Deze vraag kwam voort uit het in 2004 ingezette reorganisatieproces en het nieuwe bestuursprogramma. Naar aanleiding van de resultaten is in de loop van 2005 en 2006 gericht gewerkt aan de doorvertaling van missie, visie en strategie naar de afdelingen en processen (policydeployment), het sturen op de output en tevredenheid van stakeholders en de samenhang tussen de processen (systeem) en de verbetercultuur. Dit is gebeurd via de reguliere planning & controlcyclus en door prioriteitstellingen in het lopende verbeterprogramma.

Daarnaast is in 2005 en 2006 een uitgebreid trainingsprogramma uitgevoerd waaraan alle medewerkers, het management en de directie hebben deelgenomen. In dit programma zijn per procesteam de nieuwe management- en procesrollen ingeoefend, diverse cultuuraspecten (houding, gedrag, feedback) intensief besproken en is de samenwerking binnen en tussen procesteams aan de orde geweest. Ook de verbeterde planning & controlcyclus heeft in 2005 en 2006 goed gedraaid. Bijsturen en continu verbeteren is gemeengoed geworden op alle niveaus in de organisatie; van concernniveau tot medewerker-niveau.

2007: De stakeholders centraal 3.5

In 2006 is een tweede medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Na vijf jaar organisatie-ontwikkeling, met veel verandering in de strategie, processen, systemen, structuren en de cultuur, was de vraag hoe de medewerkers er nu in zaten. De resultaten van het onderzoek waren op concernniveau erg positief, ook in de landelijke vergelijking. Op afdelings- en procesniveau hebben de uitkomsten wel geleid tot verbeterpunten. Daarnaast is uit dit onderzoek naar voren gekomen dat de organisatie-ontwikkeling voor een deel van de medewerkers wat te veel is en wat te snel gaat. Dit heeft mede de accenten voor 2007 bepaald. De directie heeft er bewust voor gekozen de lijn door te zetten, maar voldoende tijd te nemen om te leren en de veranderingen te laten beklijven. Prioriteiten die voor 2007 zijn aangegeven lagen onder meer op het gebied van integrale sturing (systeem), stakeholdermanagement en de verdere ontwikkeling en mobiliteit van de medewerkers.

2007: Zes jaar organisatie-ontwikkeling, stand van zaken 3.6

Na zes jaar organisatie-ontwikkeling wilden wij graag een externe beoordeling en erkenning van de bereikte resultaten. Daarom is in de eerste helft van 2007 is het lopende verbeterprogramma met de bijbehorende vier verbeterprojecten (inclusief het organisatie-ontwikkelingstraject) door het INK geĂŤvalueerd. Deze INK-audit heeft ons laten zien dat: 1.

het waterschap erin is geslaagd om een solide organisatie op te zetten, die tot de top van de waterschappen behoort.

er in de volle breedte met een zeer grote motivatie is gewerkt aan de ontwikkeling van de organisatie.

het waterschap een succesvol traject heeft doorlopen op het gebied van proces(her)oriĂŤntatie.

4. er in alle lagen van de organisatie een merkbare ontwikkeling is naar procesgericht werken en (persoonlijk) ondernemerschap. 5. we ons hoofdzakelijk hebben gericht op de functionele en operationele doelstellingen. Er was weliswaar een indirect verband tussen de gehanteerde prestatie-indicatoren en de succesbepalende factoren vanuit de missie, maar nog geen duidelijk direct verband. 6. we worstelen met de (zichtbare) rol van de directie en afdelingshoofden ten aanzien van het doorvertalingsproces van de richting in de organisatie. 7. we de rollen, de specifieke belangen en de benaderingswijze die we aan de diverse externe stakeholders hebben gekoppeld, nog niet duidelijk hebben uitgewerkt.

hoofdstuk 3 Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007)

INK | Zelfevaluatie 2013

8. het ontwikkelingstraject zich kenmerkt door harmonieuze en enthousiaste samenwerking tussen de leiding en de medewerkers en dat nieuwe waarden en normen met succes zijn ingevoerd. 9. onze zoektocht naar de balans tussen de breedte van het benodigde instrumentenpakket en de diepgang waarmee met name de essentiĂŤle instrumenten moeten worden uitgewerkt, nog niet ten einde is. 10. het maken van een aantal duidelijke keuzes noodzakelijk is en rechtstreeks in verband staat met een goede operationalisering van onze succesbepalende factoren.

Op basis van de uitkomsten van deze audit, gecombineerd met de uitkomsten van de evaluatie van het verbeterprogramma en de bijbehorende vier verbeterprojecten, hebben we onze verdere koers bepaald.

Het maken van duidelijke keuzes is noodzakelijk.

Waterschap Regge en Dinkel, in cijfers Aantal personeelsleden

Aantal inwoners

350 Meer dan:

600.000 Aantal rioolzuiveringen

Waterschap Regge en Dinkel is werkzaam in:

Gemeenten

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 4

Samen werken aan een nieuw perspectief: â&#x20AC;&#x2DC;Water verbindtâ&#x20AC;&#x2122; Hoofdstuk

Pagina:

4.1

Van Bestuursakkoord naar een bestuursprogramma

4.1.1 Het bestuursprogramma in ontwikkeling

4.1.2 Wat gebeurt er allemaal om ons heen?

4.2 Onze missie en visie

4.3 Op weg naar 2027: vier strategische doelen

4.4 Zo sturen wij binnen het Waterschap

4.4.1 Organisatiemodel

4.4.2 Procesmodel

4.4.3 Sturingsmodel

4.4.4 Het sturingsproces

4.4.5 Strategische sturing

4.4.6 Programmamanagement

4.4.7 Procesmanagement

4.4.8 Planning & Control

4.4.9 Verbetermanagement

4.4.10 Doelmatigheid, doeltreffendheid en Integriteit

We hebben missie en visie samengevat in twee woorden: Water verbindt

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: ‘Water verbindt’

INK | Zelfevaluatie 2013

Samen werken aan een nieuw perspectief: ‘Water verbindt’ In november 2008 waren er verkiezingen. Een korte formatieperiode resulteerde in de benoeming van het huidige dagelijks bestuur met het bestuursakkoord ‘Water verbindt’. Het bestuursakkoord gaf vier grote thema’s aan voor de bestuursperiode 2009-2012:

Watersysteem Afvalwaterketen Samenwerking, bestuursstijlen en communicatie Organisatie en middelen. De praktische vertaling van deze thema’s was gebonden aan twee belangrijke voorwaarden:

Goed werkgeverschap, dat onze medewerkers stimuleert en inspireert. Voortdurende ontwikkeling van de organisatie, die hierbij blijk geeft van een sterke externe focus.

4.1 Van Bestuursakkoord naar een bestuursprogramma Op basis van het bestuursakkoord is via een interactief proces het bestuursprogramma 2009-2012 ontwikkeld. Het programma is geschreven door een breed samengesteld team van medewerkers, in nauw samenspel met de directie en het dagelijks bestuur. Allen hebben zich ingezet om het bestuursprogramma helder en logisch te structureren, zodat het kon worden vertaald in concrete doelstellingen. De gekozen opzet van het programma demonstreert dat we transparant willen werken in het belang van de inwoners en het bedrijfsleven van Twente. Het bestuursprogramma vormt samen met het jaarverslag, de bestuursrapportage en de Perspectievennota, het zogenaamde vierluik. Gezamenlijk geven ze inzicht in onze prestaties en financiën, de actuele ontwikkelingen en blikken ze vooruit op de komende periode.

4.1.1 Het bestuursprogramma in ontwikkeling Voorheen was de organisatie vooral gericht op het sturen op functionele en operationele doelstellingen. Er was weliswaar een indirect verband tussen de gehanteerde prestatie-indicatoren en de succesbepalende factoren, maar er was nog geen duidelijke (directe) koppeling tussen de strategische doelstellingen en de functionele / operationele doelstellingen. Dit punt is in de ontwikkeling van het bestuursprogramma adequaat opgepakt. In het programma zijn vier strategische doelen geformuleerd die de gewenste focus van het waterschap voor de lange termijn bepalen. Deze zijn vervolgens doorvertaald naar tactisch niveau. Daartoe zijn voor ieder strategisch doel de succesbepalende factoren benoemd. Van deze factoren is een aantal tactische doelen afgeleid, waarop gericht wordt gestuurd.

Missie Visie Strategisch doel 1

Strategisch doel 2

Strategisch doel 3

Strategisch doel 4

SBF 1

SBF 2

SBF 3

SBF 5

SBF 7

Tactisch doel 1

Tactisch doel 2

Acties

Programma 1

SBF 4

Acties Programma 2

Programma 3

SBF 6

SBF 8

4.1.2 Wat gebeurt er allemaal om ons heen? Het waterschap verricht werkzaamheden binnen een brede bedding van ontwikkelingen, richtlijnen, wetten en afspraken op allerlei niveau; mondiaal, Europees, nationaal, provinciaal en regionaal. Onderstaande omgevingsanalyse heeft de basis gevormd voor onze strategische koers, die tot uitdrukking is gekomen in een breed gedragen nieuwe missie, visie en motto en in de vier strategische doelen.

Op mondiaal niveau hebben we te maken met (de gevolgen van) klimaatverandering en uitputting van grondstoffen en fossiele brandstoffen. De aandacht voor duurzame ontwikkeling neemt sterk toe, onder invloed van onder meer de acht ‘millennium development goals (MDG’s)’ van de Verenigde Naties en het ‘20-20-20 plan voor duurzame energie’ van de Europese Unie (EU). Waterschappen staan voor de opgave om zowel situaties met wateroverlast als met watertekort te beperken en de veiligheid en gezondheid van mens, dier en goed – ook voor toekomstige generaties – te garanderen. De Nederlandse watersector, waaronder de waterschappen, heeft zich gecommitteerd om gezamenlijk een bijdrage te leveren aan de realisatie van de MDG’s, door waterkennis mondiaal beschikbaar te stellen en te delen en innovaties op internationaal niveau te stimuleren.

Op Europees niveau bindt de Europese Kaderrichtlijn Water (KRW) de lidstaten van de Europese Unie aan stringente eisen inzake de chemische en ecologische kwaliteit van gronden oppervlaktewater. In 2027 moet uitvoering zijn gegeven aan de eisen van de KRW. Dit vereist goede samenwerking in stroomgebiedverband (Rijn Oost) met provincies, gemeenten, andere waterschappen en Duitse waterbeheerders. De Europese invloed werkt verder door in andere weten regelgeving zoals de Europese Richtlijn Prioritaire Stoffen en aanbestedingsregels.

Op nationaal niveau geeft het Nationaal Bestuursakkoord Water Actueel (NBW-2008) nadere invulling aan het eerder vastgestelde uitgangspunt om water vast te houden en te bergen en pas daarna af te voeren. Het schrijft voor dat het watersysteem in 2015 moet voldoen aan de eisen om wateroverlast te voorkomen.

Eveneens nationaal zijn het Bestuursakkoord Waterketen (BWK-2007) en de lange termijn visie op de waterketen (‘Verbindend Water’). In het bestuursakkoord verplichten ketenpartijen zich om de doelmatigheid en de transparantie in de (afval)waterketen te verbeteren. ‘Verbindend water’ betreft een visie op de lange termijn, om te kunnen inspelen op de uitdagingen die zich voordoen door de klimaatverandering, de vervanging van rioolstelsels, de hogere eisen aan de waterkwaliteit in het watersysteem en de veranderende eisen en behoeften van burgers en bedrijven ten aanzien van afvalwaterstromen. Dit vergt intensieve samenwerking van gemeenten, waterschappen en drinkwaterbedrijven, om te kunnen voldoen aan de scherpere eisen inzake volksgezondheid, leefomgeving, leveringszekerheid en milieukwaliteit. Daarbij hebben deze ketenpartijen zich voorgenomen om de innovatie op deze belangrijke terreinen te stimuleren.

Op nationaal en regionaal niveau spelen bovendien tal van ontwikkelingen op het gebied van de ruimtelijke ordening. Ruimte wordt schaarser; goede ontwikkeling, inrichting en beheer worden daardoor belangrijker. Dat noodzaakt tot vorming van netwerken en ‘bestuurlijk schakelen.’

Op gemeentelijk niveau vergen watertoets en waterparagrafen in bestemmingsplannen, in verband met veranderende bevoegdheden, verregaande afstemming met het waterschap. Dat geldt eveneens voor de samenwerking in de waterketen, de vervanging van het rioolstelsel, de inrichting van gemeentelijke digitale ‘Waterloketten’ en de overdracht van beheer en onderhoud van stedelijk water door de gemeente aan het waterschap.

Burgers stellen steeds hogere eisen aan de overheid. Dit stelt ons voor de taak om transparant en klantgericht te werken, kennis en informatie te delen om draagvlak en betrokkenheid te verwerven en verantwoording af te leggen.

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: â&#x20AC;&#x2DC;Water verbindtâ&#x20AC;&#x2122;

INK | Zelfevaluatie 2013

Dat ondersteunt ook ons streven om de deelname aan de waterschapsverkiezingen te verhogen. Ook het bedrijfsleven, waaronder landbouwbedrijven, wil die helderheid. Met de burgers verlangt het dat wij doelmatig werken, om de lasten voor alle betrokkenen te beperken.

De vergrijzing en diversiteit van de bevolking, met daarnaast de leeftijdsopbouw van ons eigen personeelsbestand, maken arbeidsmarktcommunicatie steeds belangrijker. Intensieve samenwerking met kennis- en opleidingsinstituten draagt hieraan bij.

4.2 Onze missie en visie Onze missie Waterschap Regge en Dinkel zorgt voor een duurzaam water- en zuiveringsbeheer dat past in de Twentse omgeving.

Onze visie Onze uitdaging is om het Twentse watersysteem duurzaam te maken: met de juiste hoeveelheid gronden oppervlaktewater van een goede (chemische en ecologische) kwaliteit. Een veilig watersysteem dat in staat is klimaatveranderingen op te vangen.

We sluiten daarbij altijd zo goed mogelijk aan op het gebruik van de grond, of het nu gaat om wonen, werken, landbouw, natuur of recreatie. Als zuiveringsbeheerder willen we in de afvalwaterketen een dienstverlener zijn met meerwaarde: duurzaam, efficiĂŤnt, innovatief en met aandacht voor de leefomgeving. | Video: Harm Meek, dagelijks bestuur

We realiseren onze ambities in een netwerkorganisatie, waarin we op een open en flexibele wijze samen met inwoners, bedrijven en partners doelgericht bijdragen aan de veiligheid, leefbaarheid en duurzaamheid van de Twentse samenleving. We wegen de verschillende belangen van de stakeholders zorgvuldig af. Samen zoeken we de meest effectieve oplossingen met de grootst mogelijke toegevoegde waarde voor alle partijen.

We streven er voortdurend naar het beste uit onszelf en de ander naar boven te halen en onze organisatie en medewerkers continu te verbeteren.

Ons motto

We hebben missie en visie samengevat in twee woorden: Water verbindt.

4.3 Op weg naar 2027: vier strategische doelen In 2027 moeten alle lidstaten van de Europese Unie voldoen aan de eisen van de Europese Kaderrichtlijn Water. Ook op andere terreinen (zie omgevingsanalyse: Wat gebeurt er allemaal om ons heen?) zijn er eveneens grote strategische opgaven. Dat verklaart waarom we juist 2027 markeren als een stip op de horizon. Voor de route daarheen zijn vier strategische doelen vastgesteld. Deze laten zien dat we als waterschap een professionele, betrouwbare, open, communicatieve en toegankelijke partner willen zijn. Ons streven is een organisatie te zijn die klanten ketengericht denkt en acteert, die een evenwicht vindt tussen prestatie en effect en die met externe stakeholders een duurzame balans zoekt tussen uiteenlopende belangen. Een organisatie die in al zijn werkzaamheden kwaliteit levert en borgt.

Onze vier strategische doelen zijn: 1. In 2027 is een duurzaam watersysteem gerealiseerd dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving. 2. In 2027 levert het Twentse zuiveringsbeheer een waardevolle en duurzame publieke afvalwaterketendienst die anticipeert op de behoeften van de maatschappij. 3.

Het waterschap streeft naar optimaal draagvlak en verregaande samenwerking met alle externe stakeholders.

4. Het waterschap wil een aantrekkelijke en inspirerende werkgever zijn.

Toelichting indeling zelfevaluatierapport: Omwille van overzicht en de wijze waarop we invulling geven aan de professionalisering van onze organisatie, lichten we in de volgende hoofdstukken van deze INK-zelfevaluatie de vier strategische doelen ieder afzonderlijk toe. We hebben er bewust voor gekozen om dit niet te doen langs de tien aandachtsgebieden van het INK-model, maar langs de wijze waarop wij werken en sturen. We zijn ons er van bewust dat het gaat om de wisselwerking en de intrinsieke dynamiek: de strategische doelstellingen zijn voor ons als tandwielen die ineengrijpen en het totale proces versterken. Ons sturingsmodel is er op ingericht om deze samenhang op alle niveaus te bewaken. Meer hierover leest u in het volgende paragraaf: Zo sturen wij binnen het Waterschap.

Aanvullende toelichting over getoonde informatie in grafieken en tabellen t.a.v. de strategische doelen: Het jaarverslag over 2012 is op het moment van publicatie van deze zelfevaluatie nog niet formeel vastgesteld. Daarom zijn de gegevens uit de tussenrapportage berap II 2012 in de grafieken en tabellen gebruikt. De getoonde indicatoren en doelen kunnen soms afwijken van de geformuleerde indicatoren en streefdoelen uit het bestuursprogramma 2009-2012. Gedurende de afgelopen periode heeft het bestuur, op basis van voortschrijdend inzicht, een aantal van deze indicatoren en streefcijfers geactualiseerd. De getoonde smileys bij de strategische en tactische dashboards symboliseren de beoordeling van het bestuur over de getoonde prestaties.

4.4 Zo sturen wij binnen het waterschap 4.4.1 Organisatiemodel Directie

| figuur 1 Organisatiemodel

Stafafdeling strategie en beleid

Afdeling beleid en beheer watersystemen

Afdeling beleid en beheer zuiveren

Afdeling projecten en geo-informatie

Afdeling projecten, technologie en onderhoud

Afdeling watersysteemonderhoud

Afdeling emissie

Afdeling management- en personeels- ondersteuning

In de afgelopen jaren is de organistie verder doorontwikkeld. Ditheeft geleid tot de huidige structuur van de lijnorganisatie volgens het ‘directiemodel’. Dit is weergegeven in bijgaand figuur.

Aan het hoofd van elke afdeling staat een afdelingshoofd. Zij zijn in hun rol als HR-manager verantwoordelijk voor het functioneren, de ontwikkeling en het capaciteitsbeheer van ongeveer veertig medewerkers.

Afdeling financieën, facilitair en laboratorium

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: ‘Water verbindt’

INK | Zelfevaluatie 2013

4.4.2 Procesmodel Alle werkzaamheden binnen het waterschap vinden plaats in processen. De processen vormen het hart van de bedrijfsvoering. We hanteren een bedrijfsprocesmodel met veertien processen.

4.4.3 Sturingsmodel Dwars op de hiërarchische organisatiestructuur (de lijnorganisatie) vindt resultaatsturing op tactisch en operationeel niveau plaats door middel van programma- en procesmanagement. Op de programma’s wordt gestuurd door de programmamanagers. Die sturingsrol is belegd bij twee afdelingshoofden en de directeur bedrijfsvoering. Met het oog op de strategische en tactische doelen maken de programmamanagers afspraken met de proceseigenaren over de te leveren prestaties in de processen. Voor ieder proces is een proceseigenaar (een rol belegd bij een afdelingshoofd) eindverantwoordelijk voor de inrichting op hoofdlijnen, de eindresultaten en de ‘continue’ verbetering en vernieuwing. De ‘dagelijkse’ inrichting, sturing en verbetering van ieder proces vindt plaats door een procesmanager.

Het sturingsmodel heeft dus de vorm van een ‘matrix’: elke medewerker behoort tot één afdeling en werkt in één of meerdere processen. De processen worden middels programmamanagement gericht op het realiseren van de beoogde strategische en tactische doelen. Dit sturingsmodel is hieronder gevisualiseerd. | Bedrijfsprocesmodel - WRD 2012

personeels- en organisatiemanagement

financieel management

informatiemanagement

facilitair management

relatiemanagement

verlenen ondersteunende diensten

uitvoeren laboratorium onderzoek

Sturing

verlenen vergunningen

handhaven weten regelgeving

beheren en onderhouden watersysteem

stakeholders

beheren watersysteem

stakeholders (her)inrichten watersysteem/ afvalwaterketen Primaire processen Ondersteunende processen Bestuurs- en managementprocessen

onderhoud zuiveringen en kunstwerken zuiveren afvalwater

beheren afvalwaterketen

4.4.4 Het sturingsproces De sturing binnen ons waterschap, op strategisch, tactisch en operationeel niveau, vindt plaats in het sturingsproces. In dit proces is, op basis van de PDCA-cyclus, de sturing op de strategie (Strategische sturing), de sturing op de programma’s (Programmamanagement) en de sturing op de processen (Procesmanagement) ingericht. De ‘dagelijkse’ sturing en ‘continue’ verbetering door de managers, op basis van de managementinformatie in hun sturingsdashboards, staat daarin centraal.

4.4.5 Strategische sturing Op strategisch niveau wordt, aan de hand van het strategisch dashboard, gestuurd op de strategische koers van het waterschap. Dit wordt gedaan met een set strategische (effect) indicatoren. Van de strategische doelen is een aantal tactische doelen, met bijbehorende Prestatie indicatoren, afgeleid. De realisatie van de strategische en tactisch doelen vindt plaats middels drie programma’s:

| figuur: Sturingsmodel

Bestuur Directie S&B Afdelingen BBW

Programma’s

PGM

Beheren Watersystemen

Zuiveren Afvalwater

Besturen en Organiseren

BBZ

WSO

EMI

PTO

Sturing

Beheren en Onderhouden Watersysteem

Verlenen Vergunningen

Handhaven Wet- en regelgeving

Zuiveren Afvalwater

Herinrichten watersysteem / afvalwaterketen

Onderhouden Zuiveringen en Kunstwerken

Relatiemanagement

Personeels & Organisatiemanagement

Financieel Management

Informatie Management

Verlenen Ondersteunende Diensten

Facilitair Management

Uitvoeren Laboratoriumonderzoek

P&G

FFL

MPO

Processen

PGM = Programmamanager PE = Proceseigenaar PM = Procesmanager

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: ‘Water verbindt’

INK | Zelfevaluatie 2013

Formuleren strategische koers

Plan Omgevingsanalyse Strategische koers Strategisch dashboard

Bijsturingsconclusies strategische koers

Bijsturen strategische koers

Act

Sturen op strategische koers

Strategische koers Bestuurlijke kaders SBF´en Bestuurlijke prioriteiten Tactische doelen Gedefinieerde programma’s

Inrichten programma’s en programmasturing

Plan Adviezen bijsturing strategische koers (s)

Bijsturingsconclusies programma’s

Check

Analyseren (voortgang) strategische koers

Bijsturen programma’s

Act

Adviezen bijsturing strategische koers (t)

Adviezen bijsturing programma’s (t)

Check

Analyseren (voortgang) programma’s

4.4.6 Programmamanagement We sturen via programmamanagement in samenhang op de resultaten uit onze processen. Zo wordt maximaal bijgedragen aan het bereiken van de vier strategische en daaraan gekoppelde tactische doelstellingen. Voor ieder programma heeft een programmamanager - namens de directie - een functionele sturende rol richting de proceseigenaren. Elke proceseigenaar legt uiteindelijk verantwoording af aan de secretaris-directeur. Op basis van het strategische dashboard en de tactische dashboards worden keuzes gemaakt en prioriteiten gesteld voor de programma’s, met de benodigde prestaties, maatregelen en budgetten voor de processen. Dit alles om de beoogde strategische en tactische doelen te kunnen realiseren.

Omgevingsanalyse Meerjarenplan Tactisch dashboard

Organiseren en sturen programma’s

Operationele doelen Gedefinieerde processen Vastgestelde procesbijdragen

Inrichten processen en processturing

Plan Omgevingsanalyse Ingericht proces Procesdashboard Procesplan

Bijsturingsconclusies programma’s

Adviezen bijsturing programma’s (o)

Bijsturen en verbeteren processen

Adviezen verbetering en bijsturing processen

Act

Organiseren en sturen processen

Adviezen verbetering en bijsturing processen

Check

Analyseren (voortgang) processen

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: â&#x20AC;&#x2DC;Water verbindtâ&#x20AC;&#x2122;

INK | Zelfevaluatie 2013

Strategische doelstelling

Realisatie door programma

1. In 2027 is een duurzaam Twents watersysteem gerealiseerd dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving.

1. Beheren watersystemen

2. In 2027 levert het Twentse zuiveringsbeheer een waardevolle en duurzame publieke afvalwaterketendienst die anticipeert op de behoeften van de maatschappij.

2. Zuiveren afvalwater

3. Het waterschap streeft naar optimaal draagvlak en verregaande samenwerking met alle externe stakeholders.

3. Besturen en organiseren

4. Het waterschap wil een aantrekkelijke en inspirerende werkgever zijn.

4.4.7 Procesmanagement Op operationeel niveau wordt gewerkt in processen en gestuurd door middel van procesmanagement. Daarin worden, onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaren en aansturing van de procesmanagers, de veertien processen ingericht, gestuurd en verbeterd. Procesbeheerders spelen een ondersteunende rol bij de inrichting en verbetering van de processen.

Alle processen, inclusief de benodigde werkwijzen (procedures, werkinstructies, etc.), zijn ingericht en vastgelegd in het procesbeheersysteem MAVIM. Voor de sturing van de processen door de procesmanagers worden procesdashboards gehanteerd. Er wordt momenteel gewerkt aan de automatisering daarvan in een managementinformatiesysteem (MIS). De continue verbetering van de processen, onder meer door een aantal verbeterinstrumenten toe te passen, vindt plaats op basis van verbeteragendaâ&#x20AC;&#x2122;s. Voor een aantal processen is een ISO/OHSAS gecertificeerd managementsysteem ingevoerd voor kwaliteits-, milieu- en/of arbomanagement.

In alle processen worden werkzaamheden, zo nodig in projecten, op projectmatige wijze uitgevoerd. Voor grote veranderingen en verbeteringen in het watersysteem en de afvalwaterketen is het proces Herinrichten watersysteem / afvalwaterketen ingericht. Binnen dat proces worden de projecten gemanaged volgens de afgesproken werkwijzen voor professioneel projectmanagement.

De processen worden professioneel aangestuurd door de proceseigenaren en de procesmanagers. Deze rollen in het procesmanagement met bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn voor ieder proces logisch en helder weggezet in de organisatie. | Video: Wesselink, Reinalda & Lansink

4.4.7.1 Een inkijk bij het proces zuiveren van afvalwater. Elk jaar wordt door de procesmanager Zuiveren van Afvalwater het procesplan opgesteld. De voortgang en kwaliteit van dit procesplan, en alle andere nieuwe informatie en signalen, wordt twee wekelijks met het kernprocesteam Zuiveren van Afvalwater besproken. De leden van het kernprocesteam zijn: de procesmanager, de beide regiocoördinatoren, de KAM medewerker (Kwaliteit, Arbo en Milieu), de medewerker vergunningen en de procesbeheerder. De procesbeheerder is tevens strategisch adviseur voor de programmering waterketen.

Daarnaast is er in het veld elke maand een procesteam overleg. Er zijn twee regio’s. Deze regio’s zijn onderverdeeld in vijf werkeenheden en elke werkeenheid is een procesteam. Het overleg in het veld heeft twee doelen, enerzijds het delen van informatie en het maken van afspraken en anderzijds informatie ophalen.

Daarnaast vindt er structureel afstemming plaats met andere relevante processen, zoals: Onderhouden Zuiveringen en Kunstwerken, proces Uitvoeren Laboratoriumdiensten, Handhaven Wet- en regelgeving en Verlenen Vergunningen. Met de collega’s verantwoordelijk voor onderhoud en laboratorium is een dienstverleningovereenkomst afgesloten (DVO). Met de overige processen wordt contact gezocht en afspraken gemaakt wanneer daar behoefte aan is.

Het waterschap wil een aantrekkelijke en inspirerende werkgever zijn.

hoofdstuk 4 Samen werken aan een nieuw perspectief: ‘Water verbindt’

INK | Zelfevaluatie 2013

4.4.8 Planning & Control Binnen het sturingsproces, afgeleid van de sturing op de drie sturingsniveaus, is tevens de Planning & Control cyclus ingericht. Hierin wordt ieder voorjaar het meerjarenprogramma (PPN) herijkt, inclusief de meerjarenbegroting. Op basis van de eerste jaarschijf uit de PPN worden in het najaar de jaarbegroting en de jaarlijkse procesplannen en afdelingsjaarplannen opgesteld. Vervolgens wordt drie keer per jaar gerapporteerd en bijgestuurd op de voortgang van de plannen. Er wordt verantwoording afgelegd in managementrapportages (MARAP’s) en bestuursrapportages (BERAP’s en Jaarverslag). Op procesniveau gebeurt dit via procesvoortgangsrapportages (PVR’s), tenminste drie keer per jaar en verder afhankelijk van de managementbehoefte.

Continu managementproces

opstellen strategische koers strategisch dashboard

bepalen strategische koers + inrichten strategische sturing

100 act

strategieontwikkeling bijsturen strategische koers

programma dashboards 20 inrichten programma’s + programmasturing

bestuurs programma opstellen meerjarenprogramma

plan

strategische koers

PPN (meerjarenprogramma)

opstellen jaarprogramma

programmabegroting

opstellen bestuursrapportages

BERAP’s / JV (programmarapportages)

opstellen procesplannen / jaarplannen

procesplannen/ jaarplannen

opstellen procesvoortgangsrapportages

PVR’s/ MARAP’s

plan

check

genereren, monitoren en analyseren managementinformatie strategische koers (strategisch dashboard)

80 act

programmamanagement bijsturen programma’s 30 inrichten processen + processturing

plan proces dashboards

check

genereren, monitoren en analyseren managementinformatie programma’s (programmadashboards)

60 act

Procesmanagement bijsturen + verbeteren processen 50 check

genereren, monitoren en analyseren managementinformatie processen (procesdashboards)

40 uitvoeren processen

Periodieke plannen en rapportages

4.4.9 Verbetermanagement Voor de continue verbetering van zowel de afzonderlijke processen als de bedrijfsvoering als geheel, worden diverse verbeterinstrumenten toegepast. Dit zijn onder andere signalenmanagement, (integraal) risicomanagement, interne en externe audits, stakeholderonderzoeken, INK-zelfevaluaties en -audits en benchmarkonderzoeken. De tevredenheid van de medewerkers wordt periodiek onderzocht in MeTeO. Daarnaast wordt periodiek een extern stakeholderonderzoek uitgevoerd onder de externe klanten en partners van het waterschap. Op diverse terreinen wordt risicomanagement toegepast. Kwaliteits-, veiligheids-, milieu-, juridische en financiële risico’s zijn in kaart gebracht en worden beheerst en geborgd in de processen. Het waterschap vergelijkt de prestaties ook met die van andere waterschappen door deel te nemen aan benchmarkonderzoeken. Doel van deze benchmarks is het in beeld krijgen van de ‘best-practices’ en het leren van andere waterschappen. Er bestaan benchmarkonderzoeken voor zuiveringsbeheer en watersysteembeheer en een bestuurlijke vergelijking (Waterschapsspiegel / Waterschapspeil).

4.4.10 Doelmatigheid, doeltreffendheid en Integriteit Het algemeen bestuur heeft in 2007 een Rekenkamerfunctie opgericht om onderzoeken te doen naar doeltreffendheid, doelmatigheid en rechtmatigheid van de bedrijfsvoering. Daarnaast voert het dagelijks bestuur vanaf 2010 jaarlijks doelmatigheids- en doeltreffendheidsonderzoeken uit.

Begin 2010 heeft de directie de coördinator en vertrouwenspersonen integriteit benoemd. Vanaf dat moment is er structurele aandacht voor het ontwikkelen van beleid en de invoering ervan. Hierbij wordt de nadruk gelegd op professionaliteit en het voorkomen van incidenten. Integriteit is binnen ons waterschap verbreed van “niet doen wat niet mag” naar het “goede doen”. Door de complexiteit en individualisering binnen de samenleving is het niet meer genoeg om alleen de regels op te volgen. De kracht van integriteitbeleid zit in de integrale aanpak; preventieve activiteiten (opsporen en aanpakken van integriteitrisico’s, verhogen van kennis en weerbaarheid bij medewerkers en bestuurders en verbetering van organisatie en regelgeving) met als sluitstuk repressie (onderzoeken in combinatie met een consequente en transparante lijn m.b.t. sancties). Vanaf 2010 heeft het waterschap deze en andere onderwerpen opgepakt. Zaken die verplicht waren vanuit de wet of SAW (Sectorale Arbeidsvoorwaardenregelingen Waterschapspersoneel) hebben we gerealiseerd. Onderwerpen die verband houden of samenvallen met de fusie zijn doorgeschoven naar 2014. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het in kaart brengen van kwetsbare functies, financiële belangenverstrengeling en ‘Verklaring omtrent Gedrag’.

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 5

Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem Hoofdstuk:

Pagina:

5.1

Het dagelijks beheer

5.1.1 Landbouw

5.1.2 Wonen

5.1.3 RecreĂŤren

5.1.4 Natuur

5.2

Werken aan een duurzaam Twents watersysteem

5.2.1 Samenwerking met partners

5.2.2 Bestuursstijl

5.2.3 Grondverwerving en grondgebruik

5.3

Strategisch dashboard

5.3.1 Tactisch dashboard

5.4 Reflectie op Strategie 1: Duurzaam watersysteem

Ons streven is het realiseren van een duurzaam watersysteem dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving.

hoofdstuk 5 Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem

INK | Zelfevaluatie 2013

Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem In 2027 is een duurzaam watersysteem gerealiseerd dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving. Onder een duurzaam Twents watersysteem verstaan we een toekomstbestendig watersysteem dat veilig is: dat zowel een teveel als een tekort aan water beheerst en dat klimaatbestendig is. Daarbij bedient het de verschillende gebruiksfuncties, zoals landbouw, wonen, recreĂŤren en natuur. De Twentse beken, met een totale lengte van 2600 kilometer functioneren als een goed en zelfherstellend ecosysteem: de chemische/ecologische kwaliteit, de inrichting en de waterkwantiteit voldoen aan de eisen. De beken vormen een karakteristiek onderdeel van het unieke Twentse landschap en geven mede invulling aan de ruimtelijke kwaliteitseisen die de omgeving stelt.

Voor een belangrijk deel voldoet het watersysteem aan deze doelstelling en is het dagelijks beheer op instandhouding gericht. Voor een beperkt deel van het beheergebied wordt hier nog niet aan voldaan en worden herinrichtingsprojecten uitgevoerd.

Op strategisch niveau rapporteren en sturen we op prestatie-indicatoren die inzicht geven in hoe we de gebruiksfuncties bedienen en de mate waarin we werken aan een duurzaam watersysteem (zie strategisch dashboard).

Voor ons streven naar het realiseren van duurzaam watersysteem dat zo goed mogelijk de gebruiksfuncties bedient en past in de omgeving, zijn door ons de volgende succesbepalende factoren (SBF-en) benoemd: 1.

Samenwerking met partners

2. Bestuursstijl 3.

Grondverwerving en grondgebruik

Voor het realiseren van dit strategische doel zijn, op basis van de succesbepalende factoren, de volgende tactische doelen benoemd: 1.

In 2013 hebben we met alle relevante doelgroepen een goede relatie. (SBF 1)

In 2013 worden onze programmaâ&#x20AC;&#x2122;s en plannen samen met de relevante doelgroepen opgesteld. (SBF 1)

In 2013 is de doelgroepenbenadering integraal onderdeel van onze projecten. (SBF 2)

4. In 2013 wordt in al onze projecten de participatieladder toegepast, in overeenstemming met de doelen en mijlpalen van het project. (SBF 2) 5. In 2013 is de grondverwerving of het grondgebruik effectief, in overeenstemming met de doelen en mijlpalen

van het project. (SBF 3)

In de volgende paragrafen gaan we verder in op de wijze waarop we invulling geven aan het dagelijks beheer en hoe wij voortdurend werken aan een duurzaam Twents watersysteem (herinrichtingsprojecten).

5.1 Het dagelijks beheer Het dagelijks beheer van de 2600 kilometer aan waterlopen is er op gericht om de gebruiksfuncties zo goed mogelijk te bedienen. Voor het bepalen van het gewenste beheer wordt gebruik gemaakt van beheer- en onderhoudsdocumenten en streefbeelden. Het watersysteem wordt daarmee zodanig in standgehouden dat wordt bijgedragen aan een duurzaam

watersysteem dat zo goed mogelijk past in de omgeving. Voor circa 400 kilometer vindt er op dit moment een herinrichtingsopgave plaats in het kader van de KRW (zie hiervoor paragraaf Werken aan een duurzaam Twents watersysteem).

Wat het grondwater betreft is het de uitdaging om een duurzame balans te vinden tussen de verschillende gebruiksfuncties. Deze kunnen onderling flink botsen. Waterwerk is daardoor een kwestie van maatwerk en puzzelen. Om belangen en wensen beter te kunnen afwegen, maakt het Gewenst Grond- en OppervlaktewaterRegime (GGOR) de verschillen tussen de gewenste en de actuele situatie (van gronden oppervlaktewater) sinds 2010 inzichtelijk. Daardoor weten we ook waar mogelijke knelpunten liggen en wat er (nog) moet gebeuren tot 2018.

In circa 100.000 ha van het totaal door ons beheerde oppervlak van 135.000

| Video: Wat is peilbeheer?

ha komen de gewenste en de actuele toestand nagenoeg overeen. Knelpunten doen zich vooral voor in het spanningsveld tussen landbouw en natuur/ ecologie. Oplossingen zoeken we in verschillende richtingen. Eén daarvan is contextueel waterbeheer: het zoeken en vinden van een samenhang tussen onze doelstellingen en de waarden (economisch, ecologisch, sociaal) van de samenleving en de omgeving. Vooral stapeling van functies kan de claim op landbouwgrond beperken. Verschillende functies worden dan zoveel mogelijk op één plaats geconcentreerd. De landbouwfunctie wordt hierdoor zo min mogelijk aangetast. Bijkomend voordeel is dat we hierdoor de grondverwerving kunnen beperken. Voor de Natura 2000-gebieden is nog geen GGOR vastgesteld. Zowel Rijk als provincie zijn nog bezig met het stellen van de kaders voor de beheerplannen van de Natura 2000 gebieden, waarin ook de hydrologische maatregelen en daarmee het GGOR wordt vastgelegd.

5.1.1 Landbouw Het grootste gedeelte van het areaal van waterschap Regge en Dinkel bestaat uit landbouwgebieden. Deze worden in algemene zin, wat het waterbeheer betreft, goed bediend. Dit betekent dat de hydrologische condities voor de landbouw zoveel mogelijk zijn geoptimaliseerd. Soms is er discussie over de mate van functiebediening bij het herinrichten van waterlopen. Dit kan dan te maken hebben met het feit dat de berekende effecten na de herinrichting niet overeenkomen met de effecten die de landbouw verwacht. In andere gevallen heeft de discussie betrekking op de vraag of de nieuwe inrichting de goede balans heeft tussen wat gewenst is voor de ecologische kwaliteit in de beek en wat gewenst is voor een goede bediening van de omliggende functies. In de komende periode wordt hier nog verder met elkaar over gesproken.

5.1.2 Wonen Het dagelijks beheer is er op gericht om wateroverlast in bebouwd gebied te voorkomen. Voor sommige verspreid liggende woningen wordt nu gewerkt aan het zorgen voor voldoende bescherming tegen wateroverlast in zeer extreme situaties (1x per 100 jaar). De bediening van de functie wonen heeft in de bestuursperiode ook aandacht gekregen door de overname van het waterbeheer in de stad bij de meeste gemeenten in het beheergebied. Daarnaast zijn er meerdere projecten in voorbereiding en uitvoering voor de verhoging van de beleving van het water in de stad. Voorbeelden hiervan zijn de Elsbeek in Hengelo en de Regge in Goor.

hoofdstuk 5 Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem

INK | Zelfevaluatie 2013

5.1.3 Recreëren De Twentse waterlopen hebben ook een grote recreatieve waarde. In het dagelijks beheer wordt hier rekening mee gehouden door de schouwpaden open te stellen en toegankelijk te houden voor wandelaars. De functie recreëren heeft ook aandacht gekregen door bij herinrichtingsprojecten, in overleg met stakeholders, aandacht te schenken aan de | Kristalbad

mogelijkheden voor recreatief medegebruik. Een mooi voorbeeld is het uitkijkpunt dat medio 2011 is gerealiseerd in de gemeente Ommen bij Archem. Daarnaast is het Reggepad en Dinkelpad door een vakjury uitgeroepen tot Wandelroute van het jaar 2011. Het ontwerp van het Kristalbad is genomineerd voor de Gouden Piramide. Dit is de jaarlijkse Rijksprijs voor inspirerend opdrachtgeverschap in de architectuur, stedenbouw, landschapsarchitectuur, infrastructuur en ruimtelijke ordening. Dit alles maakt dat het in het gebied van waterschap Regge en Dinkel prima recreëren is.

5.1.4 Natuur In de natuurgebieden is het waterbeheer er op gericht om de gewenste hydrologische condities te creëren en duurzaam in stand te houden. We herkennen twee soorten natuur; aquatische natuur en landnatuur. Zij stellen beide specifieke eisen aan het beheer. Aan de aquatische natuur is vooral aandacht besteedt bij de herinrichting van beeksystemen in het kader van de Kaderrichtlijn Water (KRW). Aan de landnatuur is vooral aandacht besteed in de beheerplanprocessen rondom Natura 2000 en in het traject ‘boeren voor natuur’. Zowel de aquatische natuur als de landnatuur komen ook terug in de Reggeherstelprojecten en in het project ‘terug naar de bron’. Ook het project ‘Beken Boeldershoek ‘ is daar een goed voorbeeld van. Dit project ontving op 9 januari 2013 tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van Natuurmonumenten, Natuur en Milieu Overijssel, Staatsbosbeheer en Landschap Overijssel de ‘Groene Twinkeling’. Dit project ontving de prijs omdat alle partijen bij uitvoering van het project zich op een onderscheidende manier inzetten voor biodiversiteit in Overijssel.

5.2 Werken aan een duurzaam Twents watersysteem Zoals hiervoor aangegeven, worden met de dagelijkse beheerwerkzaamheden alle functies grotendeels goed bediend. Er is in grote mate sprake van een duurzaam functionerend systeem dat goed past in de omgeving. De belangrijkste verbeterpunten die resteren en worden aangepakt, betreffen het verbeteren van de kwaliteit van het watersysteem (op basis van Europese Kaderrichtlijn Water) en het kunnen omgaan met (toenemende) extremen in het klimaat (perioden van extreem veel of juist weinig water).

Voor het verbeteren van de kwaliteit van het watersysteem heeft de nadruk gelegen op (her)inrichting van de KRWwaterlichamen. Dit omdat voor de verbetering van de kwaliteit van het watersysteem het aanpassen van de inrichting

wordt gezien als de meest kosteneffectieve maatregel. In totaal is inmiddels (eind 2012) ruim 80 kilometer waterlichaam opnieuw ingericht (conform de streefbeelden van KRW). En zijn inmiddels 95 barrières voor vismigratie opgeheven. In grote lijnen zijn de hiermee samenvallende doelstellingen richting 2013 voor circa 90% gerealiseerd.

In de herinrichtingsprojecten is eveneens 2,3 miljoen m3 waterberging gerealiseerd en voor 1400 ha is de ontwerpmethode “Waternood” toegepast. Hiermee is de mogelijkheid van het watersysteem om extremen te kunnen opvangen toegenomen. De omgang met periodes van extreem veel neerslag heeft ook specifieke aandacht gekregen door middel van de vaststelling van de normeringskaart wateroverlast.

Deze is verankerd in het Waterbeheerplan en de provinciale omgevingsvisie. Bescherming van enkele verspreid liggende bebouwing tegen wateroverlast is in gang gezet. Dit krijgt in de komende periode zijn verdere beslag. Het op orde hebben van de waterkeringen, qua hoogte en kwaliteit, loopt voor op schema.

De omgang met extremere periodes van weinig water bevindt zich grotendeels nog in de onderzoeksfase. Via projecten als “sturen op basisafvoer”, Zoetwatervoorziening Oost-Nederland, ZON (voorheen Klimaat en Droogte) en “Landbouw op Peil” kijken we hoe we het best kunnen reageren op, steeds vaker voorkomende, langere perioden van droogte.

Bij dit beeld van de voortgang past de nuancering dat deze prestaties gerea-

| Video: Ir. Henk Hengeveld, Landschap Overijssel

liseerd moeten worden in een steeds complexer wordende projectomgeving. Ruimte en middelen worden schaarser, terwijl belangen en de invloed vanuit de omgeving steeds diverser en intenser worden. De (gebieds)projecten kenmerken zich door een sterk procesmatig karakter en zijn daarmee moeilijk planmatig af te dwingen. Daar komt bij dat we ook steeds minder de intentie hebben om zaken af te dwingen, maar meer zoeken naar consensus en naar een zo groot mogelijk maatschappelijk rendement. Dit alles heeft invloed op de voorbereidingstijd en benodigde participatie van stakeholders.

| Video: Janneke Oude Alink, gemeente Hengelo

In het kader van realisatie duurzaam watersysteem zijn in de periode 2009 2012 zo’n 55 projecten voorbereid en/of (reeds) gerealiseerd. De totale investering die hiermee gemoeid is bedraagt circa 65 miljoen euro. Voorbeelden van (herinrichtings)projecten zijn: De Doorbraak, Kristalbad, Boven Regge, Wendel, Roombeek, Lateraalkanaal, Nieuwe Stroomkanaal, Veldkamp, WAVE, Boeren voor Natuur, Visschebelt, Tatums, Markgraven, Regge door Goor, Vecht bij Ommen, SOK Hengelo en Groene Mal.

Voor de gerealiseerde projecten worden structureel beheer- en onderhoudsdocumenten opgesteld, waarbij afstemming plaats vindt met lokale partners.

5.2.1 Samenwerking met partners Zoals beschreven in het hoofdstuk ‘Het waterschap in ontwikkeling (2000-2007)’, is de laatste jaren binnen ons waterschap een breed besef ontstaan dat alleen door nauwe samenwerking met onze stakeholders het watersysteem effectief kan worden beheerd en de gewenste waterdoelen kunnen worden behaald. Zonder uitzondering wordt in alle gebiedsprojecten samengewerkt met één of meerdere partners; zowel financieel als organisatorisch en zowel institutioneel als particulier (burgers). Deze partijen worden structureel betrokken bij planvoorbereiding en uitvoering. Hierbij passen wij de participatieladder toe. Dit is een hiërarchie van participatievormen gerangschikt naar de mate waarin participatie mogelijk is. Voor het realiseren van een duurzaam watersysteem springt een aantal stakeholders eruit. Zij vragen en krijgen met name aandacht van ons.

hoofdstuk 5 Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem

INK | Zelfevaluatie 2013

De agrariĂŤrs en de terreinbeherende organisaties De agrariĂŤrs en de terreinbeherende organisaties zijn vooral van belang voor ons omdat zij veruit het grootste deel van de grond in ons beheergebied in eigendom en in gebruik hebben. Goed contact en overleg met hen is onontbeerlijk om te weten in hoeverre het waterschap de belangrijke gebruiksfuncties landbouw en natuur op een juiste manier bediend. Verder zijn deze groepen in beeld bij watersysteemprojecten. Dit omdat zij de ruimte waar het bij deze projecten om gaat gebruiken en in eigendom hebben.

De regionale en lokale mede-overheden De provincie en de zeventien gemeenten in ons beheergebied zijn van belang voor hun rol in het omgevingsbeleid. Door de kaders die de provincie stelt op het gebied van ruimtelijke ordening, natuur, landschap en waterbeleid en de rol die de gemeenten spelen in de ruimtelijke ordening (bestemmingsplannen) is goede afstemming van belang. Het gaat daarbij zowel om de ontwikkeling van verbeterprojecten als de uitvoer ervan.

5.2.2 Bestuursstijl Ook onze bestuursstijl is steeds meer gericht op de externe omgeving. Dit vanuit het besef dat een goede samenwerking met onze stakeholders het vertrekpunt is. Zo is er gekozen voor een accountbestuurder per account (stakeholder) en is er per account een bestuurlijk/ambtelijk koppel. Dit zorgt ervoor dat de verschillende stakeholders zo goed mogelijk worden bediend. Omgekeerd geeft dit richting de verschillende stakeholders duidelijkheid over wie bestuurlijk of ambtelijk kan worden aangesproken. Daarnaast kan de bestuursstijl van geval tot geval verschillen. Dit is afhankelijk van de beschikbare speelruimte en van onze verschillende rollen (van bevoegd gezag tot partner). We zorgen er daarom voor dat ons instrumentarium op orde is. Ook harde resultaatsopgaven willen we graag op basis van draagvlak en vrijwilligheid realiseren.

5.2.3 Grondverwerving en grondgebruik Een belangrijke factor voor het realiseren van de wateropgaven is het verkrijgen van de benodigde ruimte. Hierbij is de laatste jaren een ontwikkeling zichtbaar dat voor het verkrijgen van die ruimte het eigendom niet altijd meer nodig is, maar het gebruik ervan. Door nauwere samenwerking met de omgeving komt het steeds vaker voor dat derden bereid zijn om mee te werken aan de realisatie van de waterdoelen, maar het eigendom van de ondergrond willen en kunnen behouden. Deze vormen van samenwerking zorgen voor een breed draagvlak voor de realisatie van de waterdoelen. Een mooi voorbeelden hiervan is de ontwikkeling van de Hagmolenbeek op landgoed Twickel.

Als de verwerving van gronden noodzakelijk is kan dit op verschillende wijzen plaats vinden. Zo kan het waterschap proberen gronden te kopen, maar we kunnen ook gronden ruilen. Voor deze optie is het wel noodzakelijk dat we zelf vol-

doende grond hebben om te ruilen. Het waterschap streeft naar een strategische eigen grondvoorraad van ca. 0,1 % (130 ha.) van het beheergebied. Verder kan in plaats van aankoop ook een regeling worden getroffen waarbij het waterschap (periodiek) het gebruik van de gronden heeft voor waterdoelen. Tot slot kan de ruimte eigenstandig door het waterschap worden verworven of kan de verwerving door anderen, bijvoorbeeld Dienst Landelijk Gebied, in het kader van een (integraal) gebiedsproject, gedaan worden.

Het uitgangspunt is altijd om zoveel mogelijk ruimte op minnelijke wijze te verwerven. Ook willen we in eerste instantie graag functies zoveel mogelijk combineren of stapelen. Alleen als het echt niet anders kan zetten we ons instrumentarium in de vorm van gedoogplicht of onteigening in. Door de gekozen aanpak is de gedoogplicht of onteigening in de afgelopen bestuursperiode nog niet toegepast. Door combineren of stapelen wordt er naar gestreefd dat er zo min mogelijk landbouwgrond uit productie hoeft te worden genomen. In ieder geval zal bij 75% van de benodigde landbouwruimte sprake zijn van stapeling. Daarbij wordt de grond nagenoeg altijd benut voor meerdere functies. De combinatie water en natuur en water en landbouw komen het vaakst voor, maar in sommige gevallen betreft het ook de combinatie water en recreatie. De discussie over de herijking van de Ecologische Hoofdstructuur en de Natura 2000 gebieden, zal hier de komende tijd mogelijk verandering in brengen.

De grondvoorraad van het waterschap is nu meestal nog gerelateerd aan voorgenomen (herinrichtings)projecten in de (nabije) omgeving. In de komende periode wordt gekeken hoe het verkrijgen van en de omgang met een grondvoorraad geoptimaliseerd kan worden.

5.3 Strategisch dashboard Meer informatie over de waardering van de stakeholders (PI 1) over onze inzet ten aanzien van Duurzaam Watersysteem is te vinden onder Strategie 3: Externe Stakeholders.

| figuur 2.1 heringerichte waterlichamen conform de streefbeelden KRW (cumulatief)

| figuur 2.2 heringerichte waterlichamen conform de streefbeelden KRW (in % t.o.v. einddoel 2026 van 400 k.m.)

160

40% 143,3

140 123,0

120

35,8%

35% 30,8%

30%

100

25% 87,0

21,8%

20%

Trend

40 20

70,8

Kilometers 5%

Doel 2011

2012

2013

140

17,7%

20,8%

2011

2012

In % t.o.v. Einddoel 2026

13%

2014

Doel 2009

| figuur 3.1 opgegeven barrieres voor vismigratie (cumulatief)

2013

2014

| figuur 3.2 opgegeven barrieres voor vismigratie binnen waterlichamen

132 117

120

102

100

80 60 40

Trend

10%

83,3

50,0

2009

15%

Trend

Aantal barrieres

102

20 -

Doel 2009

2011

2012

2013

2014

34 Trend

2009

2011

Aantal barrieres binnen water足lichamen

Doel 2012

2013

2014

hoofdstuk 5 Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem

INK | Zelfevaluatie 2013

| figuur 4. waterkeringen conform de normen v.w.b. hoogte en kwaliteit (cumulatief) 123,0 122,5

122,5

122,0 121,5 121,0 120,5 122,5

120,0

122,5

119,5 119,0 Kilometers

119,6 118,5 118,0

| figuur 5.2 gewenste waterberging gerealiseerd (in % t.o.v. einddoel 2026 31,5 Mm3)

Doel 2009

2011

2012

2013

2014 80% 70%

| figuur 5.1 gewenste waterberging gerealiseerd (cumulatief)

60% 25

50%

20 15,95 Trend

Trend

30%

In % t.o.v. Einddoel 2026

20%

15,08

5 -

15,95

Doel 2011

2012

2013

2014

| figuur 6. ha beheergebied dat voldoet aan de normen voor overstromingsrisicoâ&#x20AC;&#x2122;s (cumulatief) 136.000 135.000 135.000

135.000

134.000 133.000 132.000 131.000

135.000

2011

2012

130.000 129.000 Aantal ha 128.000 Doel

130.200

127.000 2009

2013

2014

| figuur 7. % beheergebied met de gewenste waterhuisÂ houding (in % t.o.v. einddoel 2026 135000 ha) 100% 86%

86%

2013

2014

80% 60% In % t.o.v. Einddoel 2026

40%

86%

2011

2012

20% Doel

0% 2009

47,9%

50,6%

2011

2012

2013

2014

10%

3,7 2009

57,3%

40%

18,05

Aantal Mm3

Doel

17,75

56,3% 50,6%

12% 2009

5.3.1 Tactisch dashboard | Programma 1: Beheren watersystemen

Effect- en prestatie- indicatoren

0-situatie

Situatie

Norm

Einde-jaars

Eindejaars-

Norm

Beoordeling

2009

t/m 2011

B 2012

prognose

t/m 2014

bestuur

2012-II

t/m 2012-II

jaarschijf

cumulatief

bestuurs-

Jaarverslag

programma

2011

jaarschijf

bestuursprogramma

Tactisch doel 1.1: In 2013 hebben we met alle relevante doelgroepen (17) een goede relatie (samenwerking met partners) (nog geen indicatoren bepaald) Tactisch doel 1.2: In 2013 worden onze programma’s en plannen samen met de relevante doelgroepen opgesteld (samenwerking met partners) 1.2.1: Aantal samenwerkingsovereenkomsten met partners

n.v.t.

1.2.2: Procent subsidie / programma 1

30,50%

34,30%

30%

27,9%

32,50%

25%

1.2.3: Procent van de systeemprojecten met actieve betrokkenheid én financiële bijdrage van de relevante doelgroepen

n.v.t.

10%

n.v.t.

10%

1.2.4: % afkoppeling verhard oppervlak in bestaand stedelijk gebied 1.2.4a: Totaal ha

163,9

292,8

34,5

33,9

326,7

359,5

1.2.4b: In % tov 3.921 ha

4,20%

7,50%

0,9%

8,30%

9,20%

75%

n.v.t.

85%

Tactisch doel 1.3: In 2013 is de doelgroepenbenadering integraal onderdeel van onze projecten (bestuursstijl) 1.3.1: % van het totaal aantal systeemprojecten, waarvoor een communicatieplan is opgesteld en waarbij de doelgroepen benadering aantoonbaar wordt toegepast

n.t.b.

n.v.t.

75%

Tactisch doel 1.4: In 2013 wordt in al onze projecten de participatieladder toegepast, in overeenstemming met de doelen en mijlpalen van het project (bestuursstijl) 1.4.1: % systeemprojecten waarvan de gewenste trede van de participatieladder is bepaald.

n.t.b.

n.v.t.

85%

n.v.t.

90%

Tactisch doel 1.5: In 2013 is de grondverwerving cq het grondgebruik effectief, in overeenstemming met de doelen en mijlpalen van het project (grondverwerving / grondgebruik) 1.5.1: % ha strategische voorraad ingezet voor waterdoelen

61%

12%

10%

19%

hoofdstuk 5 Strategiedoel 1: Duurzaam watersysteem

INK | INK | Zelfevaluatie

5.4 Reflectie op Strategie 1: Duurzaam watersysteem Waar zijn we trots op:

De strategische en tactische doelen hebben ons ten aanzien van het realiseren van een duurzaam watersysteem een sterke en duidelijke focus gegeven. We hebben inzichtelijk gemaakt wat we doen en hoe we het doen en zien een stijgende lijn. De verbinding van de strategische en tactische doelen met de operatie kan nog wel beter evenals de sturing op het gewenste effect dat we willen bereiken.

We zijn als organisatie slagvaardiger geworden, mede door de manier waarop we de interactie met de omgeving hebben geprofessionaliseerd. Samenwerkingen worden nu sneller gerealiseerd, evenals het aanboren van externe financiering.

In het Nationaal Bestuursakkoord Water zijn afspraken gemaakt ter voorkoming van wateroverlast. In ons beheergebied is dit vrijwel geheel op orde. Daar zijn we trots op. We zijn op dit thema vernieuwend bezig geweest door in te zetten op een juridisch spoor (een regeling) in plaats van een herinrichting-spoor (graven). Dit wordt gewaardeerd door onze stakeholders.

Wat zien we nog als een verbeterpunt:

We weten goed met projecten de resultaten te bereiken in relatie tot de beoogde effecten (duurzaam watersysteem). We weten echter nog niet goed hoe we regulier beheer effectief kunnen inzetten om deze beoogde effecten te realiseren.

We meten heel veel, maar meten we wel het goede? Op effectniveau hebben we nog onvoldoende inzichten. De benoemde strategische indicatoren zijn nog onvoldoende in staat om het effect van onze inspanningen goed zichtbaar te maken.

Ten aanzien van strategische grondverwerving zijn we in de afgelopen jaren nog niet echt succesvol geweest. We hebben hier tot nu toe te weinig prioriteit aan gegeven.

Ondanks de sterke professionalisering van de wijze waarop we omgaan met onze stakeholders, zien we in dat we het lastig vinden om gedurende het project dit vast te houden. We passen relatiemanagement wel bewust toe, maar in de praktijk laten we ons ook vaak leiden door de â&#x20AC;&#x2DC;waan van de dagâ&#x20AC;&#x2122;.

Samenwerkingen worden nu sneller gerealiseerd. Aantal samenwerkingsovereenkomsten met partners

61 t/m 2011

t/m 2012

Doel eind 2014

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 6

Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst Hoofdstuk:

Pagina:

6.1 Goed en doelmatig uitvoeren van de zuiveringstaak

6.2 Samenwerking

6.2.1 Omgevingsgerichtheid

6.2.2 Ketengeorienteerde organisatie

6.2.3 Gedeelde visie met partners

6.3 Ondernemerschap

6.3.1 EfficiĂŤntie van dienstverlening

6.3.2 Innovatie: faciliteren van duurzame ontwikkelingen

6.3.3 Flexibiliteit en het inspelen op veranderende behoeften

6.4 Strategisch dashboard

6.4.1 Tactisch dashboard

6.5 Reflectie op Strategie 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst

We streven naar een waardevol en duurzame publieke afvalwaterketendienst. We doen dit onder andere door samenwerking en ondernemerschap.

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst In 2027 levert het Twentse zuiveringsbeheer een waardevolle en duurzame publieke afvalwaterketendienst die anticipeert op de behoeften van de maatschappij. Dit strategische doel sluit aan bij ‘Verbindend Water’, de nationale visie op lange termijn voor de waterketen. Deze visie rust op het uitgangspunt van duurzame ontwikkeling en stelt de afnemer van de ketendienst centraal. Hij dient nu en in de toekomst een waardevolle dienstverlening te ondervinden, zowel op het gebied van doelmatigheid als van kwaliteit.

Daarbij zijn er blijvende behoeften zoals volksgezondheid, kwaliteit van de leefomgeving, betrouwbaarheid van de dienst en de prijs. Ook zijn er nieuwe behoeften. Denk daarbij aan beschikbaarheid van grondstoffen, zorgvuldige omgang met natuurlijke hulpbronnen, sluiting van stedelijke waterkringlopen en het faciliteren van technologische innovaties. De visie erkent dat de ervaren waarde aan verandering onderhevig is, waardoor de dienstverlening voortdurend moet anticiperen op veranderende behoeften. Om daar doelmatig en duurzaam invulling aan te geven werken we samen met andere partijen, in en buiten de waterketen.

De realisering van dit strategische doel wordt bepaald door de mate waarin de afnemers onze dienst als waardevol beschouwen. Strategische ijkpunten daarbij zijn onze prestaties op het gebied van de inname van afvalwater en de (vanuit het watersysteem) gevraagde effluentkwaliteit. Dit wordt uitgedrukt in kengetallen over de innamecapaciteit van onze zuiveringstechnische werken, de gerealiseerde verwijderingrendementen en de hieraan verbonden kosten. De duurzaamheid wordt zichtbaar in het percentage verwijderd fosfaat dat geschikt is voor hergebruik en de ratio energieverbruik/energieproductie van onze afvalwaterketendienst.

Voor ons streven naar een waardevol en duurzame publieke afvalwaterketendienst, zijn door ons de volgende succesbepalende factoren (SBF-en) benoemd: 1. Samenwerking, met inbegrip van omgevingsgerichtheid, een ketengeoriënteerde organisatie, draagvlak en een met partners gedeelde visie. 2.

Ondernemerschap, met inbegrip van efficiency, innovatie en flexibiliteit.

Voor het realiseren van dit strategische doel zijn, op basis van de succesbepalende factoren, de volgende tactische doelen benoemd: 1. Vanaf 2009 verwerken gemeenten de nationale ketenvisie en de WRD-ketenstrategie in hun strategische plannen. (SBF 1) 2. In 2013 denken we mee in, bieden we ruimte aan en faciliteren we duurzame ontwikkelingen (innovaties) en worden

die toegepast. (SBF 2) 3.

In 2013 is een ‘operational excellence programme’ (OEP) doorlopen. (SBF 2)

4. In 2015 wordt de Twentse afvalwaterketen beheerd als ware het één systeem. (SBF 2) 5. In 2015 kenmerken de aanpassingen van de zuiveringstechnische werken (projecten) zich door op flexibiliteit gerichte ontwerpen, waarmee flexibel kan worden ingespeeld op veranderende behoeften vanuit de maatschappij. (SBF 2)

In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de mate waarin wij goed en doelmatig onze zuiveringstaak uitvoeren en vervolgens hoe wij voortdurend werken aan een waardevolle en duurzame publieke afvalwaterketendienst.

6.1 Goed en doelmatig uitvoeren van de zuiveringstaak Waterschap Regge en Dinkel zuivert het afvalwater in 18 rioolwaterzuiveringsinstallaties (rwzi’s) die elk afzonderlijk moeten voldoen aan de lozingseisen vanuit de waterwet. Het nalevingspercentage is een maat voor de mate waarin wordt voldaan aan de lozingseisen. Onderstaand is het nalevingspercentage over de afgelopen jaren weergegeven. Het nalevingspercentage is hoog. Bovendien is het sinds 2009 gestegen. Het landelijk gemiddelde in de laatste benchmark zuiveren is 98%. | Nalevingspercentage RWZI’s

| Video: Wat is afvalwater?

100% 98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Naast de lozingseisen per rwzi heeft het waterschap een verplichting om gebiedsbreed een verwijderingsrendement van minimaal 75% te halen voor de nutriënten stikstof (N) en fosfaat (P). Onderstaande figuur laat een stijgende lijn zien in de gebiedsbrede nutriëntenverwijdering over de afgelopen tien jaar. Dit is het effect van aanpassingen van diverse rwzi’s. 90%

85%

80%

75%

Stikstof

Fosfaat

norm NL

doelstelling N

t/m 1e kwart ‘12

t/m 3e kwart ‘11

t/m 1e kwart ‘11

t/m 3e kwart ‘10

t/m 1e kwart ‘10

t/m 3e kwart ‘09

t/m 1e kwart ‘09

t/m 3e kwart ‘08

t/m 1e kwart ‘08

t/m 3e kwart ‘07

t/m 1e kwart ‘07

t/m 3e kwart ‘06

t/m 1e kwart ‘06

t/m 3e kwart ‘05

t/m 1e kwart ‘05

t/m 3e kwart ‘04

t/m 1e kwart ‘04

t/m 3e kwart ‘03

t/m 1e kwart ‘03

t/m 3e kwart ‘02

t/m 1e kwart ‘02

t/m 3e kwart ‘01

t/m 1e kwart ‘01

t/m 3e kwart ‘00

t/m 1e kwart ‘00

70%

doelstelling P

Een andere belangrijke indicatie voor de zuiveringsprestatie is het aantal incidenten op de rwzi’s. Het gaat hierbij vooral om slibuitspoelingen tijdens regenweer. Slibuitspoelingen kunnen een zeer negatieve invloed hebben op de kwaliteit van het oppervlaktewater. Ze moeten daarom zoveel mogelijk worden voorkomen. Bijgaand figuur laat het aantal incidenten per jaar zien. Het aantal slibuitspoelingen is flink gedaald. Dit komt door verschillende technische aanpassingen

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

op kleine rwziâ&#x20AC;&#x2122;s. In 2012 is een werkwijze vastgesteld waarin eenduidig is aangegeven hoe er moet worden gehandeld als de slibspiegelmeter is aangesproken of als slibuitspoeling heeft plaatsgevonden. | Slibuitspoelingen en incidenten op RWZIâ&#x20AC;&#x2122;s 25 20 15 10 5 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Met het zuiveringstarief hebben we in de periode 2009-2011 op de nullijn gezeten. Het tarief 2012 is 0,8% gestegen ten opzichte van 2011. Het zuiveringstarief is naast de kosten, afhankelijk van het aantal verontreinigingeenheden. Met name de afname van het aantal verontreinigingeenheden leidt tot een stijging van het zuiveringstarief 2013 met 3,3% ten opzichte van 2012.

De werkelijke directe zuiveringskosten zijn in de periode 2009-2012 in totaal met 1,1% gestegen. Dit is aanzienlijk lager dan de cumulatieve inflatie op basis van de consumentenprijsindex van het Centraal Bureau voor de Statistiek minus een correctie voor het deel van de vaste kosten dat niet of nauwelijks onderhevig is aan inflatie. Deze prestatie hebben we onder andere te danken hebben aan onze verscherpte wijze van sturing en taakstellingen. Dit heeft geleid tot een lager energieverbruik. Daarnaast is door een effectieve inkoopstrategie een aanzienlijk voordeel behaald op de inkoopprijs van elektriciteit. Door de inzet van centrifuges voor slibontwatering is het ontwateringresultaat sterk verbeterd. Resultaat is dat er uiteindelijk minder slib verbrand hoeft te worden. We voldoen aan de normen met betrekking tot inname. We leveren de effluentkwaliteit die vanuit de wettelijke kaders en de systeembehoefte gevraagd wordt; deze ligt gebiedsbreed op het landelijk gemiddelde. Op rwzi-niveau is sprake van de nodige differentiatie in effluentkwaliteit. In de laatste benchmark voor het zuiveringsbeheer zijn de specifieke zuiveringskosten (kosten per verbruikseenheid) van het waterschap het laagst van alle Nederlandse waterschappen gebleken. | Zuiveringskosten: werkelijk versus inflatie

31.000.000 30.500.000 30.000.000 29.500.000

29.000.000 28.500.000

Zuiveringskosten op basis van inflatie

28.000.000

Zuiveringskosten werkelijk 2009

2010

2011

2012

6.2 Samenwerking De afvalwaterketendienst aan burgers en bedrijven bestaat uit het zuiveringsbeheer (waterschap) en het rioleringsbeheer (gemeenten). Optimale dienstverlening en efficiency vergen een beheer dat de afvalwaterketen beschouwt als één systeem. Een gezamenlijke visie is dan een solide basis voor succesvolle samenwerking. Dit vereist dat we investeren in relaties op basis van een open opstelling - kortom, een organisatie gericht op samenwerken in ketens. Samenwerking betekent voor ons: verbinden met de omgeving (omgevingsgerichtheid), werken aan een ketengeoriënteerde organisatie en het hebben van een gedeelde visie met onze belangrijkste samenwerkingspartners.

| Video: Jaap Nonnekens

We zetten hierbij in op samenwerking tussen de 4 O’s (de Gouden driehoek):

Overheid: o.a. gemeenten, provincie (masterplan), andere (Rijn-Oost) waterschappen/Unie van Waterschappen, Twents waternet;

Ondernemers: o.a. Pentair, DHV, Cambi, Pioneering, Twence, BEON; Onderwijs: o.a. Universiteit Twente, Saxion, ROC’s, Centra voor innovatie (CiV’s), basisscholen en middelbaar onderwijs;

Onderzoek: Technische Universiteit Delft en onder andere participatie in onderzoeken met STOWA.

6.2.1 Omgevingsgerichtheid De samenwerking met gemeenten om de zuiveringen en riolering beter op elkaar aan te sluiten is ingezet. We doen dit zowel op strategisch, tactisch als operationeel vlak. Via onder andere het Twents Waternet, de “werkplaatsen” (activiteitenclusters waar themagericht samenwerking met en tussen gemeenten wordt vormgegeven) en operationele afstemming in het beheer en onderhoud wordt kennis en ervaring uitgewisseld. Ook organiseren we regelmatig bijeenkomsten met waterwethouders. Het proces relatiemanagement speelt hierin een belangrijke rol (meer hierover kunt u leest u bij strategie 3, Externe Stakeholders).

6.2.2 Ketengeorienteerde organisatie De Twentse waterwethouders hebben in 2010 afgesproken het Unie/VNG akkoord, en daarmee het latere Bestuursakkoord Water, uit te werken op een wijze die aansluit bij onze regio. Deze kenmerkende regionale aanpak wordt daarom betiteld als het Twentse Model. In dit model vormen de zogenaamde ‘werkplaatsen’ het kloppende hart. Door horizontaal, verticaal en diagonaal, dus in het ‘gouden driehoek-verband’, samen te werken, worden ketenvraagstukken opgepakt ten einde Kostenreductie, Kwaliteitsverhoging en vermindering van de Kwetsbaarheid (de 3 K’s) te realiseren.

De samenwerking in de werkplaatsen loopt goed, echte resultaten op de 3 K’s zijn echter nog lastig te duiden. Er zit veel energie bij de partners, maar het blijkt voor de partners nog wel moeilijk om de autonomie op te geven. Dit is wel nodig om via samenwerking echt winst te bereiken op de 3 K’s. Eind 2012 is een werkplaats prioriteren, winstkansen en nulmeting monitoring gestart. Doel van deze werkplaats is om inzicht te krijgen in welke samenwerkingsmaatregelen de meeste kostenbesparing oplevert en wat die maatregelen bijdragen aan de afvlakking van de riolering- en zuiveringsheffing.

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

(B)OAS-studies, (brede) optimalisatiestudies, vormen een instrument waarmee een waardevolle dienst binnen bereik kan worden gebracht. Deze studies zijn gericht op optimalisatie van investeringen in het afvalwatersysteem. Hierbij wordt (in brede zin) meegewogen of en hoe deze investeringen bij kunnen dragen aan versterking van de leefomgeving of de ervaren dienstverlening. Qua leefomgeving ligt het accent daarbij op het oppervlaktewatersysteem. Ook verdergaande samenwerking en afstemming met het watersysteembeheer is ingezet. We bouwen dit de komende jaren nog verder uit. Onder andere het project in de waterkringloop rond Glanerbrug is hiervan een mooi voorbeeld. Samenwerking met Slibverwerking Noord-Brabant (SNB) bij optimalisaties in de slibketen en verbinding die wordt gezocht met partijen (zoals Twence en de elektriciteitsleverancier) bij de actualisatie van de slibstrategie vormen eveneens instrumenten die we benutten in het realiseren van een waardevolle ketendienst.

6.2.3 Gedeelde visie met partners Wij zetten onze kennis in om actief bij te dragen aan het creĂŤren van gedeelde visies met derden binnen en buiten de afvalwaterketen. Voorbeelden van dergelijke initiatieven zijn:

Watercampus Samen met de universteit hebben we een onderzoek gedaan naar de transformatie van de campus naar een duurzame watercampus. Optimalisatie van de waterkringloop vanuit verschillende perspectieven (water, energie, grondstoffen) stond daarbij centraal. De campus heeft al een reguliere omgang met wate. Daarom was de campus illustratief voor de transitievraagstukken waar waterschap en gemeenten voor komen te staan bij het realiseren van een duurzame waterkringloop in bestaand stedelijk gebied. Het onderzoek heeft geresulteerd in een langjarige marsroute. De kennis en ervaring opgedaan in het campus-traject is recent benut in de discussie met ADT en de gemeente Enschede over duurzame omgang met afvalwater op Vliegveld Twente.

Masterplan Water en Energie Het masterplan Water en Energie heeft de functie van beleidsmatige paraplu gekregen. Het concept van de energieneutrale waterkringloop is het vertrekpunt voor legio energie- en samenwerkingsinitiatieven in Twente. Maatregelen in het kader van het MJA (MeerJarenAfspraken), maar ook diverse samenwerkingstrajecten met partijen in de regio geven invulling aan het gedachtegoed onder het masterplan. Denk hierbij aan de Energiefabriek in Hengelo, maar ook aan de werkplaats water en energie waarin gemeenten en waterschap samenwerken aan themaâ&#x20AC;&#x2122;s als riothermie. Heel actueel is de samenwerking tussen onze organisatie en de gemeente Almelo met betrekking tot de benutting van warmte/ koude in de Leemslagenplas en RWZI effluent. Het gedachtegoed uit het masterplan wordt ook benut als basis voor het ketenbeleid van het nieuwe waterschap Vechtstromen.

Lokale Klimaatagenda Met het oog op de lokale klimaatagenda is in 2012 samen met de gemeente Hengelo in beeld gebracht welke klimaatadaptatie en -migratiemaatregelen er binnen de gemeentegrenzen van Hengelo worden getroffen. Meerdere grote en kleine projecten zijn daarmee rond het thema klimaat aan elkaar gekoppeld. De samenhang tussen de vele verschillende initiatieven werd daarmee duidelijk. Voornemen is het Hengelose project op te schalen naar de rest van het stroomgebied van de Stadsregge en te verbinden aan andere initiatieven in Nederland voor wat betreft de klimaatbestendige stad.

TAAK en Waterwinst TAAK 2.0 Samen met de veertien Twentse gemeenten hebben we de optimalisatiekansen in het (afval)watersysteem verkend. De kansen zijn samengevat in het Twents Kansenboek Ketenoptimalisatie (TKK). In 2009 zijn afspraken gemaakt over de uitwerking en benutting van deze kansen. Dit is vastgelegd in het Twents Afvalwater AKkoord (TAAK). De theoretische kansen uit TKK en TAAK zijn inmiddels voor een deel omgezet in concrete activiteiten. Gelet op het succes van TAAK is besloten om de samenwerking verder te intensiveren. In het voorjaar van 2012 heeft dit geleid tot het document Waterwinst TAAK 2.0. Ook de nieuwe afspraken zijn bestuurlijk vastgelegd. Waterwinst TAAK 2.0 heeft als doel om voor burgers en bedrijven meer te bereiken met minder geld; ofwel het realiseren van Waterwinst. De eerste successen zijn inmiddels gerealiseerd; een gezamenlijk waterloket en een voorstel voor het gezamenlijk monitoren van neerslag. Begin 2013 is een onderzoek opgestart waarin prioritering in Winstkansen wordt aangebracht. De kansen met de grootste bijdrage worden in 2013 verder opgepakt.

Intentieovereenkomst Twence Al enkele jaren studeren we op de optimalisatie van de verwerking van zuiveringslib. Op basis van studies lijkt het doelmatig en duurzaam om het zuiveringslib centraal te vergisten op de rwzi Hengelo. In die situatie komt er op de rwzi Hengelo meer energie vrij dan nodig voor het zuiveringsproces. Omdat wij vooral kennis hebben van zuiveren van afvalwater en minder ‘thuis zijn’ in de exploitatie van energie is een intentie overeenkomst met Twence Energie en Afval getekend. Beide partijen zien veel in duurzame activiteiten en zien kans door ketensamenwerking publieke waarde te creëren. Begin 2013 heeft het waterschap besloten om al het slib centraal te gaan verwerken op de rwzi Hengelo. Op basis van nieuwe inzichten is het ook duurzaam en doelmatig om als waterschap zelf de energie af te zetten in de vorm van elektriciteit. Aan Twence is daarom gevraagd om met een duurzaam alternatief te komen.

6.3 Ondernemerschap Het beheer van de afvalwaterketen, en van rioolwaterzuiveringen in het bijzonder, kenmerkt zich door een sterke bedrijfsmatige benadering, gericht op efficiency en effectiviteit. Aan de andere kant wordt van ons ook een hoge mate van flexibiliteit gevraagd zodat we kunnen anticiperen op de veranderende behoeften van de samenleving. Dit zowel ten aanzien van de bedrijfsmiddelen als de manier waarop we organiseren. Dit vraagt om ondernemerschap: het vermogen tot het verbeteren van de efficiëntie van onze dienstverlening, het vermogen tot innoveren en het vermogen het Twentse zuiveringsbeheer flexibeler te maken.

6.3.1 Efficiëntie van dienstverlening In 2012 is de doelmatigheid van het programma Zuiveren getoetst via een Operational Excellence (OpEx) audit. OpEx staat voor het leveren van de noodzakelijke en door de klant gewenste kwaliteit en kwantiteit met een minimale input van productiemiddelen (o.a. kapitaal, machines en personeel). Dit is een binnen het bedrijfsleven bekende auditvorm. Voor overheden is dit echter een relatief nieuw begrip. Daarom is de audit in eerste instantie toegepast op een deel van onze organisatie, het programma Zuiveren. De audit omvat een bewustwordingstraject in ‘OpEx-denken’ en biedt inzicht in de mogelijkheden tot efficiencyverbeteringen.

De hoofdconclusie uit deze audit is dat het waterschap in relatie tot de klantvraag op de onderzochte aspecten bovenmatig presteert: er wordt meer geleverd dan gevraagd en vereist. In relatie tot doelmatig werken wordt geconstateerd

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

dat substantiële efficiencyverbetering mogelijk is, mits de leidende principes van OpEx consequent worden doorgevoerd. Deze conclusie is volgens de onderzoekers gebaseerd op de volgende waarnemingen: 1.

Focus op (constante) kwaliteit effluent is prominent aanwezig.

Procesgerichte sturing op Kritische Prestatie Indicatoren voldoet ruimschoots.

Processen ZA en OZK zijn adequaat en transparant ingericht, er zijn nauwelijks nodeloze processtappen.

4. Procesbeschrijvingen en werkinstructies zijn beschikbaar en volledig. 5.

Commitment van de medewerkers is goed, aandacht voor veiligheid, milieu en gezondheid voldoende.

6. Binnen de processen ZA en OZK is beperkt oog voor het structureel tegengaan van verspilling. 7.

Output van de processen is bovenmatig: meer leveren dan gevraagd is in OpEx optiek verspilling.

Het auditrapport laat zien dat binnen het programma Zuiveren een efficiencyverbetering van 15 tot 20% mogelijk is. Gezien ervaringen bij andere overheidsinstellingen, waar efficiencypotentiëlen van 30 tot 50% zijn gesignaleerd, is dit een heel goede score. De mogelijkheden die op kortere termijn kunnen leiden tot een verdere efficiencyverbetering in het programma Zuiveren zijn inmiddels opgenomen in ons verbeterprogramma.

6.3.2 Innovatie: faciliteren van duurzame ontwikkelingen Waterschap Regge en Dinkel heeft sinds 2000 een aantal innovatieve zuiveringsprojecten uitgevoerd in lijn met de vastgestelde innovatievisie en -strategie (zie strategie 4). Het gaat om zuiveringstechnologie en zuiveringsconcepten die (inter)nationaal nog maar beperkt zijn toegepast. Deze zijn gericht op het gebruik van energie en grondstoffen en het vergroten van de doelmatigheid in de waterketen. Bij de projecten met een hoog innovatief gehalte wordt geconstateerd dat er successen te vieren zijn, maar ook dat er teleurstellingen zijn. Daarnaast zit succes niet alleen in het bereiken van het eindresultaat maar ook in de manier waarop het wordt bereikt.

Voorbeelden van innovatieprojecten zijn:

MembraanBioReactor Ootmarsum (2003-heden): Nog niet eerder toegepast in een hybride configuratie voor huishoudelijk afvalwater in Nederland. De installatie functioneert goed en zuivert het rioolwater tot een zeer hoge kwaliteit. De hogere energiekosten die het proces vraagt zijn van tevoren geaccepteerd en zijn gerechtvaardigd voor het bereiken van deze hoge waterkwaliteit.

Megablock Glanerbrug (2010-2012): Een nieuw MembraanBioReactor-concept geïntegreerd op een bestaande rwzi. Dit is niet alleen een stapeling van technische innovaties, maar ook een publiek-private samenwerking met verschillende belangen van de partners. Ondanks dat de testinstallatie niet definitief wordt geïntegreerd in het zuiveringsproces, is met het testen veel ervaring opgedaan. Alle partners (Pentair, waterschap en de gemeente

Enschede) hebben, ondanks het niet behalen van het vooropgestelde eindresultaat, een voldaan gevoel over de bereikte resultaten en de manier waarop de samenwerking is verlopen.

Nereda Vroomshoop (2008-heden): Nieuwe Nederlandse technologie waarbij gebruik wordt gemaakt van aeroob korrelslib. Vroomshoop wordt de tweede Nereda praktijk-installatie in Nederland en de vierde in de wereld. De meerkosten van de ontwikkeling worden door een bijdrage van de Provincie vergoed zodat de stichtingskosten niet hoger zijn dan van een conventionele rwzi.

Slibdesintegratie (2008): Destructie van slib met als doel een hogere afbraak in de slibvergisting. De techniek was al geaccepteerd in Duitsland. Drie Nederlandse waterschappen hebben in Stowa-verband een full scale test gedaan, maar hierbij is geen significante verbetering van de slibafbraak geconstateerd. De Installatie is inmiddels ontmanteld. Leerpunt is dat je er zeker van moet zijn dat de uitgangspunten volledig vergelijkbaar zijn.

6.3.2.1 Andere voorbeelden in het kader van duurzaamheid

Fosfaatterugwinning Het realiseren van fosfaatterugwinning is een complex traject waarvoor meerdere jaren voorbereiding nodig is voordat concreet resultaat zichtbaar wordt. Voor de fosfaatterugwinning wordt aangesloten bij initiatieven van de SNB (Slibverwerking Noord-Brabant). Dit omdat we op deze manier het hoogste terugwinrendement kunnen realiseren. De voorbereidingen zijn in volle gang, liggen op schema en zullen leiden tot een beter resultaat dan de gestelde doelstelling.

Energie Het energieverbruik en energieproductie ontwikkelen zich langzaam maar gestaag de goede kant op. Hoewel het langere termijn einddoel van een energieneutrale waterketen nog ver weg is, lopen we iets voor op de gestelde tussendoelen. Vooral de ontwikkelingen rond energie bij de rwzi Hengelo (centralisatie slibverwerking, aanpassing Warmte krachtkoppelingen) moeten een doorbraak bewerkstelligen richting einddoelstelling.

Zilvercertificering De rwzi’s en rioolgemalen van ons waterschap hebben zich geconformeerd aan de richtlijnen om te voldoen aan zilvercertificering. Waterschap Regge en Dinkel heeft dit certificaat in 2012 behaald! Zilvercertificering is een certificatiesysteem voor een duurzamer beheer van groene en verharde terreinen.

Chemicaliënverbruik Waterketen heeft als doel zo weinig mogelijk chemicaliën te verbruiken binnen zijn proces. RWZI’s worden zo ontworpen dat er zo weinig mogelijk chemicaliën nodig zijn. Slechts in incidentele gevallen of bepaalde processtappen (bv. slibontwatering) worden chemicaliën weloverwogen toegepast.

Nieuwe sanitatie In de periode 2007-2010 hebben wij onderzoek gedaan naar separate inzameling en verwerking van urine. Met pilotproeven is aangetoond dat urine verwerkt kan worden tot een nuttig product dat kan worden ingezet om de vorming van waterstofsulfide bij drukriolering tegen te gaan. De kosten-baten analyse is op dit moment nog niet positief.

Geneesmiddelen in afvalwater Samen met apothekers hebben wij onderzoek gedaan naar de emissie van geneesmiddelen in afvalwater en oppervlaktewater. Het project heeft veel kennis opgeleverd over de mate waarin geneesmiddelen worden verwijderd in onze rwzi’s. Het blijkt eveneens mogelijk om concentraties in afvalwater en oppervlaktewater te voorspellen op basis van de consumptie van geneesmiddelen. De kennis is gepubliceerd in het vakblad H2O en in een peer reviewed tijdschrift: Science of the total environment.

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

6.3.3 Flexibiliteit en het inspelen op veranderende behoeften Zowel op het vlak van inrichting als van bedrijfsvoering zijn en worden (technologische) keuzes gemaakt die het Twentse zuiveringsbeheer flexibeler maken. Soms staat een benadering gericht op flexibiliteit op gespannen voet met het streven naar hergebruik van de huidige infrastructuur bij herinrichtingprojecten (langjarige inzet van bestaande, conventionele concepten versus flexibele inzet van nieuwe concepten met korte afschrijvingstermijnen). Hoe binnen het waterschap flexibiliteit wordt geïntegreerd in het zuiveringsbeheer en de zuiveringsprojecten kan worden geïllustreerd met onderstaande voorbeelden:

Slibcentralisatie Hengelo en Enschede: Het waterschap zit in een proces waarin wordt toegewerkt naar het centraliseren van de slibgisting en slibontwatering in Hengelo. Planvorming hiervan vindt plaats onder andere ondersteund door het doen van proeven. Gelijktijdig zijn andere procesoptimalisaties in Hengelo en Enschede noodzakelijk die niet kunnen wachten op de uiteindelijke planvorming. Voor deze andere procesoptimalisaties wordt gedacht in flexibele concepten:

Vervangen WarmteKrachtKoppeling (WKK): In zowel Hengelo als Enschede zijn op korte termijn energiewinsten te bereiken door het vernieuwen van de WKK’s waarin biogas wordt verbrand en wordt omgezet in elektriciteit en warm water. Vooruitlopend op het project van slibcentralisatie is zowel in Hengelo als in Enschede een WKK in tijdelijke containeropstelling geplaatst die uiteindelijk een definitieve plaats in het project in Hengelo gaan krijgen;

Slibpersgemaal Enschede: in afwachting van de centralisatie zijn alleen de hoogstnoodzakelijke maatregelen uitgevoerd zodat het slibpersgemaal de komende vijf jaar met voldoende bedrijfszekerheid kan werken. Daarna is het gemaal overbodig;

Slibontwatering Hengelo en Enschede: voor de ontwatering van het vergiste slib in Hengelo en Enschede is, in afwachting van plannen voor centralisatie van de slibverwerking, een tijdelijke slibcentrifuge geplaatst. Hiermee wordt op korte termijn een beter ontwateringresultaat van het slib behaald. Daarnaast zijn de ARBO-problemen die bij het oude systeem van de slibfilterpersen optraden nu opgelost.

Rwzi Ootmarsum en Vroomshoop: De rwzi’s Ootmarsum en Vroomshoop maken gebruik van nieuwe technieken en zijn flexibel door de hybride bouwvorm. Hierbij vinden in twee straten parallel aan elkaar twee zuiveringsprocessen plaats. In de ene straat met conventionele technologie en in de andere straat met de nieuwe techniek. Zo kan er bij “problemen” bij de nieuwe techniek worden teruggevallen op de traditionele zuiveringstechniek.

Rwzi Den Ham:

Het voortbestaan van de rwzi Den Ham in de toekomst is onzeker. Mogelijk vindt er een samenvoeging van zuiveringen plaats, maar dit is onzeker. De gebruikelijke scope voor de levensduur van 25 jaar is bij de noodzakelijke aanpassing niet gehanteerd. Met het oog op de onzekere toekomst is een scope van 15 jaar gehanteerd.

6.4 Strategisch dashboard | figuur 2. % beschikbaarheid afgesproken inname足 capaciteit (gebiedsbreed) 98%

100%

98%

| figuur 3. % stikstof verwijderd (gebiedsbreed)

98%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

99,6%

99%

82%

50%

98%

40%

84,6%

83,7%

83%

30%

Trend

30%

Trend

20%

Beschik足 baarheid

20%

% stikstof verwijderd

10%

Doel 2009

2011

2012

2013

2014

Doel 2009

| figuur 4. % fosfaat verwijderd (gebiedsbreed)

2011

2012

2013

2014

| figuur 5. % fosfaat verwijderd dat voor hergebruik geschikt is

100% 90% 80%

77%

70% 60%

50%

40%

78,8%

79%

78%

30%

Trend

20%

% fosfaat verwijderd

10%

% fosfaat verwijderd

Doel 2009

2011

2012

2013

2014

| figuur 6. ratio energieverbruik / energieproductie

3,0% 2,5

2,5%

2,5

2,0% 1,5%

2,7

1,0%

Trend 2,5

2,3

% fosfaat verwijderd

0,5% 0%

Doel 2009

2011

2012

2013

2014

0% 2009

0% 2011

0% 2012

0% 2013

Doel 2014

hoofdstuk 6 Strategiedoel 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst INK | Zelfevaluatie 2013

6.4.1 Tactisch dashboard | Programma 2: Zuiveren afvalwater

Effect- en prestatie- indicatoren

0-situatie

Situatie

Norm

Einde-jaars

Eindejaars

Norm

Beoordeling

2009

t/m 2011

B 2012

prognose

t/m 2014

bestuur

2012-II

t/m 2012-II

jaarschijf

cumulatief

bestuursprogramma

Jaarverslag

jaarschijf

bestuursprogramma

2011

Tactisch doel 2.1: In 2013 worden onze programma’s en plannen samen met de relevante doelgroepen opgesteld (samenwerking met partners) 2.1.1a innovatiestrategie vastgesteld

2.1.1b innovatieprogramma afgestemd op innovatiestrategie

2.1.2. aantal toegepaste innovatieve concepten

Tactisch doel 2.2: In In 2014 is een “operational excellence programma” (OPEX) doorlopen (“operational excellence audit uitgevoerd in 2012 en programma met efficiencyverbeteringen uitgevoerd in 2014) (efficiëntie) 2.2.1a Operational Excellence audit uitgevoerd

2.2.1b Operational Excellence programma uitgevoerd

2.2.2 kWh energie per i.e. verwijderd

28,4

n.v.t.

2.2.3 directe zuiveringskosten per vervuilingseenheid

€ 37,63

€ 33,79

€ 35,35

€ 35,71

n.v.t.

€ 39,34

Tactisch doel 2.3: In 2015 wordt de Twentse afvalwaterketen beheerd als ware het één systeem (efficiëntie) Indicator (aantal doelmatigheidsovereenkomsten) wordt weergegeven bij tactisch doel 9 van strategische doel 3 Tactisch doel 2.4: In 2015 kenmerken de aanpassingen aan de zuiveringstechnische werken (projecten) zich door op flexibiliteit gerichte ontwerpen, waarmee flexibel kan worden ingespeeld op veranderende behoeften vanuit de maatschappij (flexibiliteit) 2.4.1 % project- ontwerpen met aantoonbare afweging vwb toepassing flexibele concepten tav aanpassing rwzi’s, gemalen en slibont- wateringsinstallaties

75%

57%

n.v.t.

100%

Tactisch doel 2.5: Vanaf 2009 verwerken gemeenten de nationale ketenvisie en de WRD-ketenstrategie in hun strategische plannen (draagvlak en gedeelde visie partners) 2.5.1 aantal gemeenten dat de nationale ketenvisie en de WRDketenstrategie heeft verwerkt in hun strategische plannen

6.5 Reflectie op Strategie 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst Waar zijn we trots op:

We werken vanuit een visie (ambitie) doorvertaald in een meerjarenperspectief welke operationeel is gemaakt. Onze innovatiekracht vertaald zich in innovatieve projecten. Niet alleen ten aanzien van het zuiveren van afvalwater, maar ook binnen de andere twee programma’s.

Onze bedrijfsvoering is effectief en efficiënt ingericht en we leveren zichtbaar kwalitatieve prestaties. Dit blijkt ook uit diverse benchmarks.

Onze expertise is hoog. Dit uit zich door onze inbreng en samenwerking met ketenpartners. Zij ervaren ons als een goede partner op het gebied van de afvalwaterketen.

Wat zien we nog als een verbeterpunt:

Ten aanzien van programmamanagement weten we nog niet altijd realistische doelen te stellen in relatie tot de beschikbare financiële middelen. We kunnen nog wel beter sturen vanuit het meerjarenperspectief.

We zien ook een lange doorlooptijd van plan tot realisatie bij onderwerpen die gericht zijn op duurzame publieke afvalwaterketen dienst (voorbeeld overname gemeentelijke rioolgemalen). Hoewel een deel van deze problematiek niet direct door ons te beïnvloeden is, is het wel een wens dit beter op te pakken.

Waar zit het waterschap in Twente: Twenterand

Tubbergen

Hellendoorn Wierden

Dinkelland

Almelo Oldenzaal

Borne

Losser

Rijssen-Holten Hengelo

Regiokantoor

Hof van Twente

Enschede RWZI

Haaksbergen

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 7

Strategiedoel 3: Externe Stakeholders Hoofdstuk:

Pagina:

7.1

Toegevoegde waarde leveren

7.2

Blijven werken aan vertrouwen

7.3

Omgevingsgericht zijn

7.3.1 Relatiemanagement

7.3.2 Doelgroepbenadering

7.3.3 Programmamanagement

7.3.4 Front- en backoffice

7.3.5 Versterking omgevingsgerichtheid bestuur 7.4

en medewerkers

Strategisch dashboard

7.4.1 Tactisch dashboard

7.5

Reflectie op Strategie 3: Externe Stakeholders

hoofdstuk 7 Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

INK | Zelfevaluatie 2013

Strategiedoel 3: Externe Stakeholders Het waterschap streeft naar optimaal draagvlak en verregaande samenwerking met alle externe stakeholders. Interactief werken in en met onze omgeving, daar kunnen en willen we als waterschap niet meer omheen. We kunnen onze projecten en doelstellingen alleen in samenwerking met externe stakeholders realiseren. Een optimaal en breed draagvlak bereiken we alleen door vroegtijdig met alle betrokkenen in gesprek te gaan. Door onze kennis en informatie uit te wisselen en daarnaast ook nog gemakkelijk toegankelijk te maken. Dan leveren we toegevoegde waarde. Voor het bereiken van draagvlak en samenwerking met onze stakeholders is een sterke reputatie van groot belang. Daarbij gaat het er om dat de organisatie zich laat zien op een overtuigende en geloofwaardige wijze. Onze reputatie wordt bepaald door zichtbaarheid, onderscheidend vermogen, geloofwaardigheid, transparantie en consistentie.

De recente resultaten van het stakeholderonderzoek laten zien dat onze inspanningen hebben geleid tot een mooi oordeel van de stakeholders: de overall waardering voor samenwerking is een 7,8. Burgers hebben vooral waardering voor onze projecten die de leefbaarheid en recreatiewaarde rondom het water vergroten. De ambtelijke en bestuurlijke contactpersonen bij gemeenten zijn over het algemeen zeer tevreden over de open en efficiĂŤnte manier van samenwerken en de directe aanspreekpunten binnen onze organisatie. Zij vinden het waterschap professioneel, toegankelijk, vooruitstrevend en betrouwbaar.

Voor ons streven naar optimaal draagvlak en verregaande samenwerking met alle externe stakeholders, zijn door ons de volgende succesbepalende factoren benoemd: 1.

Toegevoegde waarde leveren.

Blijven werken aan vertrouwen.

Omgevingsgericht zijn.

Voor het realiseren van dit strategische doel zijn, op basis van de succesbepalende factoren, de volgende tactische doelen benoemd: 1. In 2013 is de informatie-architectuur en de informatie-uitwisseling afgestemd en ingericht met de partners t.b.v. de informatiebehoefte van burgers en bedrijven (SBF 1). 2.

In 2013 is de door burgers en bedrijven gevraagde informatie beschikbaar via het digitaal loket (SBF 1).

In 2013 is het imago, de kennis over en zichtbaarheid van ons waterschap bij de burgers verbeterd (SBF 2).

4. In 2013 hebben we professioneel relatiemanagement ingericht (SBF 3). 5.

In 2013 is de doelgroepbenadering (â&#x20AC;&#x2DC;ontvanger-gerichtâ&#x20AC;&#x2122;) integraal onderdeel van al onze processen en projecten (SBF 3).

6. In 2013 hebben we professioneel programmamanagement ingericht (SBF 3). 7.

In 2013 is onze fronten backoffice goed ingericht (SBF 3).

In 2013 is de omgevingsgerichtheid van bestuur en medewerkers versterkt (SBF 3).

9. Aan het einde van de bestuursperiode is er verregaande samenwerking ten aanzien van het aantal met partners afgestemde processen en geborgde ketenprocessen (SBF 3).

7.1 Toegevoegde waarde leveren We hebben ons tot doel gesteld de informatie-architectuur en de informatie-uitwisseling af te stemmen en in te richten met onze partners. We richten ons hierbij op de informatiebehoefte van burgers en bedrijven en doen dit mede door

de gevraagde informatie beschikbaar te stellen via het digitaal loket. Dit stimuleert de samenwerking en de kwaliteit van dienstverlening en producten. Om dit te bereiken is binnen het waterschap gewerkt aan een visie op informatiemanagement. De informatiearchitectuur is beschreven, wat zorgt voor een structuur waarin verschillende gegevens slim gecombineerd kunnen worden.

Bij het informatiemanagement volgen we de voor en door overheidsinstellingen gemaakte afspraken voor e-dienstverlening (Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-Overheid). We participeren in Het Waterschapshuis en werken met gemeenten aan de inrichting van één digitaal Waterschapsloket voor burgers en bedrijven. Bij dit loket kunnen burgers en ondernemers op een overzichtelijke manier terecht voor vergunningen, meldingen en belastingen van het waterschap. Ze krijgen hier, waar nodig, een verwijzing naar meer informatie of naar een digitaal aanvraagformulier.

7.2 Blijven werken aan vertrouwen Samenwerking met andere partijen is een voorwaarde om beleid en projecten succesvol te kunnen uitvoeren. Het blijven werken aan vertrouwen is voor ons dan ook essentieel. We leggen hiervoor een stevige basis, in de vorm van een consistente en bestendige visie en strategie die helder uitdrukken wie we zijn, waar we voor staan en hoe we de dingen doen. Dat maakt ons herkenbaar én geloofwaardig. En dat zorgt er dan weer voor dat ons imago, de kennis over en zichtbaarheid van waterschap Regge en Dinkel bij de burgers verbeterd.

Om te bouwen aan een sterk imago en een goede zichtbaarheid voeren we verschillende acties uit. Dit volgens het door ons opgestelde Uitvoeringsprogramma Communicatie van 2009-2013: Van strategisch kader naar uitvoering. Zo is er een nieuwe, op de ontvanger gerichte huisstijl in gebruik genomen. Deze maakt veel gebruik van karakteristiek, herkenbaar beeld. Professionele mediatrainingen hebben medewerkers beter toegerust op mediacontacten. Daarnaast is de website op basis van onafhankelijk onderzoek gebruikersvriendelijker gemaakt en met de waterlessen bereiken we jaarlijks gemiddeld circa 3500 leerlingen uit 120 basisschoolgroepen (groep 7 en 8) in ons beheergebied.

Ook de relatie met de pers is verstevigd en uitgebreid, net als de exposure in vakbladen en geregisseerde media. Door actief te participeren in onderzoeken, prijzen en onderscheidingen wordt de zichtbaarheid van ons waterschap vergroot. De notitie ‘Verbetering zichtbaarheid waterschap Regge en Dinkel’ biedt, ter ondersteuning aan de besluitvorming, criteria om te bepalen wanneer we op welke manier aan zichtbaarheid kunnen en willen werken. Concreet neemt het waterschap jaarlijks deel aan minimaal vijf grote en tal van kleinere evenementen en publieksactiviteiten verspreid over Twente.

De resultaten van het stakeholderonderzoek hebben laten zien dat het vertrouwen in het waterschap groot is. Belangrijk hierbij is dat we een imago hebben opgebouwd als betrouwbare partner die zijn afspraken nakomt en zijn werk goed doet. De stakeholders zijn in het algemeen tevreden over de samenwerking met het waterschap. We krijgen als rapportcijfer voor de samenwerking een 7,8. Bij het versterken van dat imagoaspect heeft het relatiemanagement, door het maken en (doen) nakomen van heldere afspraken en het afsluiten van overeenkomsten, een belangrijke bijdrage geleverd. Ook de gestandaardiseerde werkwijze door een lid van het dagelijks bestuur te koppelen aan een accountmanager en adviseur werpt hierin zijn vruchten af. Alle stakeholders in bestuurlijke en ambtelijke overleggen ervaren reguliere overleggen als zeer prettig.

hoofdstuk 7 Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

INK | Zelfevaluatie 2013

In de afbeelding zijn de kernwoorden van onze organisatie weergegeven. De deelnemers aan het stakeholderonderzoek noemden deze woorden bij de vraag: Welk beeld heeft u bij waterschap Regge en Dinkel? Hoe groter en dikker het woord, des te vaker is het genoemd.

Burgerpanel Het burgerpanel bestaat uit 145 mensen, die tot nu toe drie keer zijn bevraagd over diverse onderwerpen. In 2013 wordt de inzet van het burgerpanel geëvalueerd. Dan wordt ook bepaald hoe we in de toekomst met het burgerpanel om willen gaan. Een burgerpanel kan namelijk niet altijd worden ingezet. Slechts specifieke onderwerpen zijn geschikt om voor te leggen aan een burgerpanel. Vraagstukken voor het burgerpanel moeten concreet zijn, actueel zijn voor ons gehele gebied, aansluiten bij de belevingswereld van burgers en ze moeten daadwerkelijk beïnvloedbaar zijn.

Crisiscommunicatie Over zichtbaarheid in crisissituaties hebben we veel geleerd van de hoogwatersituatie in 2010. In het kader van de actualisatie van het calamiteitenzorgsysteem wordt het crisiscommunicatiebeleid geactualiseerd. Communicatie maakt nu, vanaf de eerste signalen, wezenlijk onderdeel uit van de calamiteitenzorg.

| Video: Josan Jongbloed

Social media Medewerkers van een vooruitstrevend waterschap moeten omgevingsbewust zijn. Zij moeten, op allerlei manieren, informatie van buiten naar binnen kunnen halen; en dus ook via social media. In 2012 zijn er twee social media workshops gegeven. In totaal hebben ruim 70 medewerkers deelgenomen en deze medewerkers weten nu wat het betekent om ‘online’ te zijn en hoe ze zich online kunnen profileren als expert op hun eigen vakgebied. Concrete resultaten van deze workshops zijn: online actieve medewerkers, meer volgers op twitter, interessante gesprekken en discussies op LinkedIn en twitter en meer tweets over het werk van ons waterschap. Dit alles versterkt de ‘online’ zichtbaarheid van het waterschap.

7.3 Omgevingsgericht zijn Als waterschap willen we zichtbaar, onderscheidend, geloofwaardig, transparant en consistent zijn. Door het aangaan van vitale coalities en door bestuurlijk te schakelen, organiseren we een breed draagvlak en een brede maatschappelijke binding. Door het versterken van onze relaties met andere democratische bestuursorganen (provincies en gemeenten) kunnen we onze afwegingen eerder aan de voorkant inbrengen in het democratisch proces. Door met de juiste partijen samen te werken creëren we optimale schaalgrootte en kunnen we onze taken nog beter uitvoeren. Dit vraagt om een houding en aanpak gericht op onze omgeving.

Om die gerichtheid op de omgeving te vergroten hebben we de afgelopen jaren sterk ingezet op het professionaliseren van relatiemanagement. Het maken of verstevigen van de relaties met onze belangrijkste doelgroepen was van groot belang. We hebben geïnvesteerd in de wijze waarop we sturing geven en we hebben stappen gemaakt in het verbeteren van onze fronten backofficefunctie. Ook hebben we extra aandacht gevraagd voor de omgevingsgerichtheid van het bestuur en onze medewerkers en dan met name over de wijze waarop we intern richting geven aan ons imago en uitstraling.

7.3.1 Relatiemanagement Met het professionaliseren van het proces relatiemanagement is de omgevingsgerichtheid van onze organisatie de afgelopen jaren sterk verbeterd. Het structureren van het relatiebeheer heeft gezorgd voor een bredere focus op de stakeholder. Aan iedere stakeholder is een bestuurlijk en ambtelijk team, in de vorm van een DB-lid en een accountmanager toebedeeld als eerste aanspreekpunt. Daarnaast is er voor elke stakeholder ook een adviseur die de operationele contacten onderhoudt. Het intensievere contact heeft gezorgd voor goede relaties met onze stakeholders. Er is veel aandacht voor de belangen van de partners. Met deze kennis wordt gestructureerd nagedacht over de wijze waarop bij gezamenlijke plannen en projecten de wederzijdse doelen gerealiseerd kunnen worden.

Deze ontwikkeling naar een professioneel relatiebeheer heeft reeds de nodige vruchten afgeworpen. Jaarlijks worden zo’n 20 tot 30 samenwerkingsovereenkomsten gesloten. Hierdoor kunnen de watersysteem- en de waterketendoelen gehaald worden. Daarnaast wordt er veel tijd en geld bespaard door met elkaar mee te denken aan de voorkant van ontwikkelingen in plaats van te reageren op al uitgewerkte plannen. We kennen samenwerkingsovereenkomsten en – afspraken op het gebied van:

doelmatigheidswinst in de (afval)waterketen met gemeenten (bijvoorbeeld: Overeenkomst nieuwe persleiding vanuit St. Isidorushoeve naar RWZI Haaksbergen);

duurzame ontwikkelingen, effectiviteit en innovatie (bijvoorbeeld: Convenant “vernieuwend opdrachtgeverschap Twente”);

‘aansprekende stedelijk waterprojecten’ met gemeenten (bijvoorbeeld: Overeenkomst “Waterspeelplaats” als stedelijk waterproject met gemeente Borne);

‘overname stedelijk water’ met gemeenten (bijvoorbeeld: Overeenkomst overdracht stedelijk water met gemeente Hof van Twente);

borgen drinkwaterwinningen met drinkwaterbedrijven (bijvoorbeeld: Waterovereenkomst Vechterweerd met Vitens); effectief grondgebruik of grondverwerving (bijvoorbeeld: Overeenkomst boscompensatie binnen LI Saasveld-Gammelke met gemeente Oldenzaal);

strategische en tactische samenwerking met partners (bijvoorbeeld: Samenwerkingsconvenant eenduidige afspraken tussen Veiligheidsregio Twente, Rijkswaterstaat en waterschap Regge en Dinkel).

hoofdstuk 7 Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

INK | Zelfevaluatie 2013

Na de verkiezingen bezochten we de nieuwe gemeenteraden. Met hen is gesproken over de taken van het waterschap en kansen voor samenwerking. Met de relatiebijeenkomsten in 2010/2011 is hierin verder geïnvesteerd. Het ontstaan van het Twents Waternet is een mooi voorbeeld van deze ambtelijke en bestuurlijke samenwerking. Bovendien is eind 2010 de loper uitgelegd voor alle Twentse waterwethouders om nader kennis met elkaar te maken. In deze bijeenkomst is geconcludeerd dat een vergaande samenwerking in de waterketen gewenst is, om efficiënter te kunnen werken en kosten te besparen. Deze denklijn is in 2010 verder uitgewerkt en heeft geleid tot de vorming van zogenaamde werkplaatsen binnen het Twents Waternet. Met het succes van deze bijeenkomst en mede op verzoek van de waterwethouders, wordt jaarlijks een wethoudersbijeenkomst georganiseerd als podium voor het onderzoeken van nieuwe samenwerkingsmogelijkheden met gemeenten.

Ook de samenwerking met de provincie Overijssel is in de afgelopen jaren versterkt. Zowel op ambtelijk als op bestuurlijk niveau. Ook hier is veel aandacht geweest voor het structureren van contacten en het uitwisselen van kennis en informatie over belangen en doelen. Met name de gebiedsprocessen als landinrichtingen en gebiedsuitwerkingen waarin veel waterdoelen gerealiseerd worden zijn hierin belangrijke samenwerkingsprojecten. Ook zijn na de verkiezingen van Provinciale Staten in het voorjaar van 2011 contacten gelegd met de nieuwe leden. Bij hen zijn de doelen van het waterschap onder de aandacht gebracht, om zo draagvlak te krijgen voor onze taken.

Ook is vanuit het relatiemanagement de samenwerking versterkt met een aantal andere stakeholders, zoals LTO Noord, Natuurmonumenten en de Duitse partners. Resultaten zijn de korte lijnen tussen eerste contactpersonen vanuit beide organisaties. Met de Duitse partners is in september 2011 een intentieverklaring ondertekend. Er is toen afgesproken om een gezamenlijk coördinatiebureau op te richten, van waaruit gezamenlijke projecten ontwikkeld en uitgevoerd kunnen worden. Sinds januari 2012 is het grensoverschrijdend platform voor Regionaal Waterbeheer operationeel.

Uit bovengenoemde resultaten en uit de uitkomsten van het stakeholderonderzoek blijkt dat wij op een goede wijze hebben gewerkt aan de samenwerking met de stakeholders. De komende jaren bouwen we op dit stevige fundament verder. Hierbij is het zaak dat wij, juist in het kader van de aanstaande fusie, blijven werken aan het vertrouwen bij de stakeholders.

7.3.2 Doelgroepbenadering Binnen relatiemanagement wordt ingespeeld op de verschillende stakeholders of doelgroepen. Daarvoor zijn in 2011 accountplannen opgesteld. Hierin beschrijven we per stakeholder de samenwerkingskansen en stippelen we een strategie uit om deze kansen te realiseren. We actualiseren deze accountplannen een keer per jaar. Elke strategie verbindt de

doelen van het waterschap met de situaties en strategieën van de doelgroep.

Ook vanuit communicatie is en wordt aan de doelgroepenbenadering gewerkt. De website is technisch geschikt gemaakt om informatie op maat te bieden. Zo is er in maart 2013 een aparte ‘ingang’ voor agrariërs op de website gecreëerd. Communicatie heeft samen met het proces herinrichten watersysteem een instrumentarium ontwikkeld dat praktische handvatten biedt voor doelgroepenbenadering en participatie bij projecten. Daarmee kan aan de hand van objectieve criteria bij elk project een keuze worden gemaakt ten aanzien van de toepassingsmogelijkheden van participatie. De doelgroepbenadering is nog niet in alle andere processen/projecten expliciet gemaakt.

7.3.3 Programmamanagement De organisatie van het programmamanagement heeft de afgelopen jaren een vlucht genomen. De processen ‘Programmeren’ en ‘Strategie en Beleid’ zijn samengevoegd tot het integrale proces ‘Sturing’. Programmamanagement is onderdeel van dit sturingsproces. Hiermee wordt het strategische en tactische niveau via prestatie-indicatoren vertaald naar het operationele niveau. Hierdoor kunnen we beter sturen op combinaties van resultaten, die daarmee bijdragen aan programmadoelen. De oprol van de processen richting de programma’s is sterk verbeterd en we zijn steeds beter in staat om geplande zaken te realiseren. (Zie ook paragraaf 4.4: zo sturen wij)

7.3.4 Front- en backoffice Een fronten backoffice wordt ingezet op twee fronten: in de samenwerking met stakeholders en op het gebied van individuele klantcontacten.

De eerste vindt plaats binnen relatiemanagement. Het bestuurlijke en ambtelijke team met een lid van het dagelijks bestuur en een accountmanager per stakeholder, vormen voor deze contacten het eerste aanspreekpunt. Daarmee vervult het team de frontofficefunctie voor deze belangrijke doelgroepen. De uitwerkingen en verbeteringen op basis van deze contacten vinden plaats in de diverse processen.

Ook op het gebied van individuele klantcontacten vinden ontwikkelingen van een fronten backoffice plaats. Bij de inrichting van de frontoffice wordt nadrukkelijk een link gelegd met de waterloketten die bij de veertien Twentse gemeenten worden ontwikkeld (zie ook paragraaf 7.1: Toegevoegde waarde leveren). Doel hiervan is dat burgers en bedrijven voor al hun watervragen terecht kunnen bij de gemeente. Binnen het waterschap wordt momenteel gewerkt aan de inrichting van een digitaal loket (voor 2014 operationeel) dat aansluit op het waterloket. De daadwerkelijke inrichting van het digitale loket, valt onder de verantwoordelijkheid van Informatiemanagement. Hoewel alle gemeenten bezig zijn met het waterloket, stagneert de inbedding van het waterloket in een aantal gemeenten, vanwege o.a. reorganisaties. De gemeenten Enschede en Twenterand zijn helemaal gereed en hebben het waterloket operationeel.

Het geautomatiseerde systeem om klachten of meldingen op professionele wijze te registreren en afhandelen is ingericht. Alle processen met externe signalen, klachten, meldingen of informatieverzoeken zijn op dit signalensysteem aangesloten en maken er ook daadwerkelijk gebruik van. Bij de verdere verbetering van een fronten backofficefunctie is gekozen voor een stapsgewijze invoering.

7.3.5 Versterking omgevingsgerichtheid bestuur en medewerkers Binnen onze organisatie is concrete aandacht gevraagd voor ‘Imago en uitstraling’ ter versterking van de omgevingsgerichtheid van het bestuur en de medewerkers. Begin 2011 is in het managementteam een actieplan Imago en Uitstraling behandeld. In dit actieplan is onder meer opgenomen dat moet worden gekomen tot organisatiebrede afspraken in het kader van ons imago en onze uitstraling. Hiertoe heeft bestuursondersteuning in samenwerking met de secretaresses / telefonistes een traject opgestart. Werkgroepen bestaande uit secretaresses en receptionistes zijn met vijf onderwerpen aan de slag gegaan: 1.

doe wat je zegt en zeg wat je doet;

overname werkzaamheden bij afwezigheid;

hoofdstuk 7 Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

INK | Zelfevaluatie 2013

(telefonische) bereikbaarheid;

4. (tijdig) beantwoorden e-mail; 5.

behandeling vergaderverzoeken.

Met een ronde langs procesteams is de beleving van medewerkers opgehaald en zijn ideeĂŤn opgedaan voor te maken afspraken. Dit heeft geleid tot concrete voorstellen voor organisatiebrede afspraken. Begin juni 2012 is aan het managementteam een voorstel aangeboden over de organisatiebrede serviceafspraken en de inbedding van de afspraken binnen de organisatie. Uitgangspunt hierbij is een klantvriendelijke dienstverlening binnen WRD. Binnen het managementteam zijn afspraken gemaakt over de servicenormen en deze worden momenteel geĂŻmplementeerd.

7.4 Strategisch dashboard De overall waardering van externe stakeholders is in 2007 en 2011 gemeten door middel van een stakeholdersonderzoek. Wij houden dit onderzoek een keer per vier jaar. Het onderzoek is uitgevoerd met als doel om de waardering van de stakeholders ten aanzien van de relatie te meten. De uitkomst is dat stakeholders over het algemeen tevreden zijn over de relatie met het waterschap. De stakeholders gaven ons in 2007 gemiddeld een 8 en in 2011 een 7,8. Dit is boven ons streven van een 7,5.

| Waardering externe stakeholders Professionele relaties 8,5

8,3

Burgers

8,0 7,5

7,5 7,0

7,5

Bedrijven

7,8 8,0

6,5

Overall 7,0 6,3

6,0 2007

2011

Doel 2015

Professionele relaties In het onderzoek van 2011 hebben 115 professionele relaties (79% response) meegewerkt aan een persoonlijk interview. Zij geven ons een gemiddelde overall score van 8,3. De professionele relaties (gemeenten, provincie, andere waterschappen, LTO) vinden dat:

De samenwerking zeer prettig verloopt; Er goed contact is met de vaste contactpersoon; Waterschap Regge en Dinkel een gelijkwaardige partner is; Waterschap Regge en Dinkel open staat voor professionele relaties en opmerkingen/ideeĂŤn serieus neemt.

Zij bevelen ons het volgende aan:

Vasthouden: betrouwbaar en deskundig. Deze aspecten vormen een basisverwachting van onze organisatie. Benutten: open en proactief. Professionele relaties willen de samenwerking in stand houden en in veel gevallen intensiveren.

Verbeteren: informatievoorziening en strategische samenwerking. Informatievoorziening is voor 80% goed op orde, maar men wil graag nog meer geïnformeerd worden.

Strategische samenwerking. Er liggen mogelijk kansen voor WRD in het vroegtijdig afstemmen van een gezamenlijke ketenstrategie met professionele relaties.

Basis

Toegevoegde waarde

Binding

| Klantwaardeladder: Ervaringen Professionele relaties

Strategische afstemming Proactief

WRD ziet het gezamenlijke doel dat zij met ralteis heeft Op het gebied van beleidsbepaling kan WRD dominant zijn, WRD heeft een sterke eigen visie. WRD kan zich soms beter realiseren wat haar rol is WRD denkt mee met de relaties en probeert hen hierbij te ondersteunen WRD neemt in overleggen en projecten altijd een actieve rol en soms ook trekkende rol in

Open

Directe korte lijnen met WRD, dit maakt WRD zeer toegankelijk en makkelijk bereikbaar. Er is een goede overlegstructuur Alles is bij WRD bespreekbaar, zij weigeren nooit direct een vraag of verzoek

Informerend

Relaties krijgen altijd goede informatie, zeker als er naar gevraagd wordt Relaties willen graag nog meer informatie over de voortgang van projecten WRD kan zich meer profileren bij bedrijven en burgers in de regio

Betrouwbaar

Afpraken worden altijd nageleefd Relaties hebben sterk vertrouwen in de kwaliteit die WRD levert WRD is een redelijke grote en stabiele organisatie

Deskundig

Vragen worden inhoudelijk goed en snel beantwoord Medewerkers hebben goede en brede kennis van water en zaken daaromheen WRD heeft goede en mooie projecten uitgevoerd, bijvoorbeeld Kristalbad

Burgers Voor ons burgeronderzoek zijn zeventig telefonische interviews afgenomen, onderverdeeld in drie verschillende groepen. We spraken met aanwonenden van beken en sloten, burgers met signalen en omwonenden van projecten. In deze respondentgroepen zit ook een aantal agrariërs. Burgers geven ons een gemiddelde overall score van 7,0. Een hoge score, zeker in vergelijking met andere publieke organisaties. Hun reactie:

Aanwonenden zijn tevreden over de uitgevoerde onderhoudswerkzaamheden. Omwonenden zijn enthousiast over de diverse projecten. De betrokkenheid met het waterschap, buiten de projecten om, is laag. Agrariërs zijn ontevreden over de, vanuit hun perceptie, verschuivende focus richting natuur en milieu. Bedrijven In totaal hebben 126 respondenten een vragenlijst ingevuld (Response percentage 19,8%). Zij geven ons een gemiddelde overall score van 6,3. Conclusies:

De algehele tevredenheid is zeker voldoende, maar wel lager dan in 2007. Bedrijven die te maken hebben met handhaving onderscheiden zich door ons waterschap positiever te beoordelen dan agrarische bedrijven en bedrijven die te maken hebben vergunning verlening.

De respons is vrij laag, dit is een indicator voor de beperkte betrokkenheid bij het waterschap. Er zijn weinig aanvullende opmerkingen binnen gekomen over de processen vergunningverlening en handhaving.

hoofdstuk 7 Strategiedoel 3: Externe Stakeholders

INK | Zelfevaluatie 2013

Onderstaand cijferoverzicht geeft per doel weer wat de diverse stakeholders van ons vinden. In relatie tot onze strategische doelstellingen kunnen we concluderen dat:

waterschap Regge en Dinkel professionele relaties goed betrekt bij de ontwikkeling en uitvoering van activiteiten (strategisch doel 1).

de verbondenheid met ons waterschap relatief goed is in vergelijking met andere onderzoeken (strategisch doel 2). wij worden gezien als innovatief en dat er samen projecten worden opgepakt (strategisch doel 2). het aanpassen van een zuivering lastig is en dat dit niet heel snel gaat (strategisch doel 2). redelijk weinig professionele relaties echt bekend zijn met de ketenstrategie. Als zij er bekend mee zijn, gebruiken zij soms delen in hun strategie.

veel professionele relaties contact hebben met ĂŠĂŠn onderdeel van waterschap Regge en Dinkel en weinig zien van de rest van de organisatie (strategisch doel 3).

professionele relaties niet altijd duidelijk voor ogen hebben wat het beleid van ons waterschap op lange termijn is.

Wat hebben we met de resultaten gedaan? Begin 2012 is een plan van aanpak vastgesteld voor de follow-up van het stakeholdersonderzoek. Alle relevante processen zijn hier voortvarend mee aan de slag gegaan. Verbeterpunten zijn opgepakt en uitgewerkt in acties binnen het betreffende proces dan wel vertaald in acties ten gunste van het in stand houden van de goede relatie met de betreffende stakeholders.

| Koppeling waardering stakeholders aan strategische en tactische doelen

Strategisch doel 1 Tactisch doel 1.1 en 1.2

7,7

Ik ben, in het algemeen, tevreden over de samenwerking met WRD

8,3

Ik heb vertrouwen in WRD

8,2

Ik voel me verbonden met WRD

6,9

Waterschap Regge en Dinkel is betrokken

8,1

Ik ben tevreden over de gezamenlijke ontwikkeling van activiteiten

7,4

Ik ben tevreden over de gezamenlijke uitvoering van activiteiten

7,8

Ik ben tevreden over de gezamenlijke uitwisseling van kennis en informatie

7,3

Tactisch doel 1.4

7,7

Waterschap Regge en Dinkel verwerft zijn gronden op minnelijke wijze

7,7

Verworven gronden van Waterschap Regge en Dinkel krijgen een meervoudige bestemming

7,8

Strategisch doel 2 Tactisch doel 2.1

7,0

Waterschap Regge en Dinkel is innovatief

7,3

Waterschap Regge en Dinkel is flexibel

6,8

Waterschap Regge en Dinkel is proactief

7,3

WRD staat open en stuurt bewust aan op innovaties in samenwerking met partners

7,1

WRD heeft een met ons gedeelde visie op innovaties

6,0

Tactisch doel 2.3

7,9

Waterschap Regge en Dinkel komt gemaakte afspraken na

8,2

Waterschap Regge en Dinkel is betrouwbaar

8,2

Ik ben tevreden over de samenwerking in het beheer van de riolering en de zuivering

7,4

Ik beschouw riolering en zuivering als ĂŠĂŠn systeem

7,0

Tactisch doel 2.4

6,9

WRD is op de hoogte van actuele behoeften in de maatschappij

7,4

WRD kan zuiveringen snel aanpassen op veranderende omstandigheden

6,0

Ontwerpen zijn gericht op trends en/of actuele behoeften in de maatschappij

7,0

Tactisch doel 2.5

6,0

Ik ben bekend met de WRD ketenstrategie

6,3

Ik neem de WRD ketenstrategie op in mijn strategische plannen

5,7

Strategisch doel 3 Strategisch doel 3

7,8

Ik ben, in het algemeen, tevreden over de samenwerking met WRD

8,3

Ik heb vertrouwen in WRD

8,2

Waterschap Regge en Dinkel is klantgericht

7,2

Waterschap Regge en Dinkel is deskundig

8,3

Waterschap Regge en Dinkel is transparant

6,8

7.4.1 Tactisch dashboard Effect- en prestatie- indicatoren

0-situatie

Situatie

Norm

Einde-jaars

Eindejaars

Norm

Beoordeling

2009

t/m 2011

B 2012

prognose

t/m 2014

bestuur

bestuurs-

Jaarverslag

jaarschijf

2012-II

t/m 2012-II

bestuurs-

programma

2011

jaarschijf

cumulatief

programma

Tactisch doel 3.1: Aan het einde van de bestuursperiode is de informatiearchitectuur en de informatie-uitwisseling afgestemd en ingericht met de partners t.b.v. de informatiebehoefte van burgers en bedrijven (toegevoegde waarde leveren: kennis, informatie 3.1.1 aantal componenten informatiearchitectuur conform NORA ingericht

Tactisch doel 2.2: Aan het einde van de bestuursperiode is de door burgers en bedrijven gevraagde informatie beschikbaar via het digitaal loket (toegevoegde waarde leveren: kennis, informatie) 3.2.1 % aangevraagde informatie beschikbaar via digitaal loket

nvt

45%

50%

60%

Tactisch doel 3.3: Aan het einde van de bestuursperiode is het imago, de kennis over en zichtbaarheid van WRD bij de burgers verbeterd (vertrouwen krijgen: afspraken nakomen, open, transparant en zichtbaar zijn, prijzen winnen) 3.3.1 aantal gemeenten met aansprekend stedelijk waterproject

Tactisch doel 3.4: Aan het einde van de bestuursperiode hebben we professioneel programmamanagement ingericht (omgevingsgericht zijn: programmamanagement, netwerkorganisatie, relatiemanagement, doelgroepenbenadering, bestuursstijl, gedrag medewerkers) 3.4.1 score op KPMG- doorlichting programma-management op de aandachtsvelden ‘Batenmanagement’ en ‘Communicatie en stakeholdermanageme nt’

multi project-

Meting in 2013

n.v.t.

Basis programma-

management

Tactisch doel 3.5: Aan het einde van de bestuursperiode is onze fronten backoffice goed ingericht, zodat adequaat kan worden omgegaan met externe klachten en signalen (omgevingsgericht zijn: programmamanage-ment, netwerkorganisatie, relatiemanagement, doelgroepenbenadering, bestuursstijl, gedrag medewerkers) 3.5.1 % signalen tijdig (binnen de normtijd) contact met klant

niet gemeten

84%

95%

3.5.2 tevredenheid afhandeling / resultaat signalen

niet gemeten

7,1

7,5

Meting via stakeholderonderzoek in 2014

95%

95% 7,5

Tactisch doel 3.6: In 2013 hebben we professioneel relatiemanagement ingericht (omgevingsgericht zijn: programmamanagement, netwerkorganisatie, relatiemanagement, doelgroepenbenadering, bestuursstijl, gedrag medewerkers) Bij de actualisatie BP 2009-2014 is geconcludeerd dat professioneel relatiemanagement is ingericht en geborgd in de organisatie. Het tactisch doel 3.6 is daarmee reeds gerealiseerd en is komen te vervallen. Tactisch doel 3.7: Aan het einde van de bestuursperiode is de doelgroepenbenadering (‘ontvanger gericht’) integraal onderdeel van al onze processen (omgevingsgericht zijn: programmamanagement, netwerkorganisatie, relatiemanagement, doelgroepenbenadering, bestuursstijl, gedrag medewerkers)

Er is voor deze bestuursperiode geen indicator gedefinieerd. Tactisch doel 3.8: Aan het einde van de bestuursperiode is de omgevingsgerichtheid van bestuur en medewerkers 3.8.1 waardering externe stakeholders mbt omgevingsgerichtheid bestuur en medewerkers

niet gemeten

7,6

Meting in 2014

n.v.t.

7,5

Tactisch doel 3.9: Aan het einde van de bestuursperiode is er verregaande samenwerking tav aantal met partners afgestemde processen en geborgde ketenprocessen 3.9.1 aantal doelmatigheidsovereenkomsten

n.v.t.

3.9.2 aantal digitale loketten met gemeenten ingericht

7.5 Reflectie op Strategie 3: Externe Stakeholders Waar zijn we trots op:

We hebben relatiemanagement goed ontwikkeld en weten dit goed te borgen in de organisatie. Dat geldt voor alle niveaus; bestuurlijk, ambtelijk en operationeel.

We kennen onze stakeholders en hun doelen en wensen en nemen deze mee in een integrale afweging en besluit足 vormingsproces. De samenwerking met onze stakeholders verloopt aantoonbaar goed en zij zien ons als een deskundige en betrouwbare partner.

De medewerkers binnen de organisatie hebben een dienstbare basishouding. Ze staan klaar voor de buitenwereld. We kunnen snel schakelen. Zowel extern als intern.

Wat zien we nog als een verbeterpunt:

We moeten er voor oppassen dat onze kracht en inzet niet als te dominant wordt ervaren. We kunnen ons op het gebied van inlevingsvermogen richting de klant nog wel verder ontwikkelen.

Het doorontwikkelen van de frontoffice en de organisatiebrede toepassing hiervan is achtergebleven. Programmasturing van strategisch doel 3 (en 4) moet nog verder worden ontwikkeld. En daarmee moeten we ook het integraal leren en verbeteren borgen.

Richting de stakeholders kunnen we leren om in de relatie meer duidelijkheid te geven. We moeten de zakelijkheid niet uit het oog verliezen.

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 8

Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap Hoofdstuk:

Pagina:

8.1 Leiderschap

8.2 Ontwikkelingsgerichtheid

8.2.1 Ontwikkelingsgericht werken aan duurzaamheid

8.2.2 Ontwikkelingsgericht werken aan innovatie

8.3

Veilig en gezonde arbeidsomstandigheden

8.4 Arbeidsinhoud

8.5 Arbeidsmarktcommunicatie

8.6 Strategisch dashboard

8.6.1 Tactisch dashboard

8.7

Reflectie op Strategie 4: Goed werkgeverschap

Binnen onze organisatie krijgen talent, creativiteit, initiatief en persoonlijke ontplooiing alle ruimte. Zo ontstaat een werkomgeving die mensen bindt en aantrekt.

hoofdstuk 8 Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

INK | Zelfevaluatie 2013

Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

Het waterschap wil een aantrekkelijke en inspirerende werkgever zijn. Waterschap Regge en Dinkel wil een aantrekkelijke, inspirerende, veilige en gezonde werkgever zijn met taakvolwassen medewerkers en een personeelsbeleid dat zich richt op wat medewerkers kúnnen. In die sfeer krijgen talent, creativiteit, initiatief en persoonlijke ontplooiing alle ruimte en ontstaat een werkomgeving die medewerkers bindt (zodat kennis en kwaliteit geborgd zijn) en nieuwe medewerkers aantrekt. Hierdoor ontstaan weer nieuwe mogelijkheden om de organisatie te zijn die we willen zijn: zichtbaar, consistent, geloofwaardig en transparant. Om daarvoor het goede klimaat te creëren zijn we eerder al de weg ingeslagen naar een ontwikkelingsgerichte en lerende organisatie. Een organisatie die steeds opnieuw bepaalt wat ze nodig heeft om haar werk in een dynamische omgeving goed te kunnen doen.

Onder andere de inhoud van het werk, de resultaatgerichtheid, de relatie met collega’s en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden meten we door middel van een MedewerkerTevredenheidsOnderzoek (MeTeO). De resultaten laten zien dat we op het grootste deel van de gemeten aspecten bovengemiddeld scoren in vergelijking met andere organisaties.

De inrichting van de organisatie, de wijze waarop wij met elkaar omgaan en de geboden faciliteiten dragen sterk bij aan ons imago van aantrekkelijke werkgever. Binnen de non-profit-sector scoorden we de zevende plek (derde waterschap in de ranglijst).

Voor ons streven naar aantrekkelijk en inspirerend werkgeverschap, zijn door ons de volgende succesbepalende factoren benoemd: 1. Leiderschap 2. Ontwikkelingsgerichtheid 3.

Veilige en gezonde arbeidsomstandigheden

4. Arbeidsinhoud 5. Arbeidsmarktcommunicatie

Voor het realiseren van dit strategische doel zijn, op basis van de succesbepalende factoren, de volgende tactische doelen benoemd:

In 2013 hebben de directie en afdelingshoofden hun leiderschapsstijlen verder ontwikkeld (SBF 1).

2. In 2013 ontwikkelen de medewerkers continu hun kennis en competenties: in hun huidige functie, gericht op hun mogelijke toekomstige functie / naar andere functies (SBF 2). 3.

In 2013 is waterschap Regge en Dinkel een doelen resultaatgerichte organisatie (SBF 2).

4. In 2013 heeft waterschap Regge en Dinkel zich ontwikkeld richting het niveau van een ketengeoriënteerde organisatie (SBF 2). 5.

In 2012 is duurzame ontwikkeling in alle processen geïmplementeerd (Ontwikkelingsgericht (SBF 2).

6. In 2013 is innovatie structureel onderdeel van al onze processen (Ontwikkelingsgericht (SBF 2).

7. In 2013 is er in de hele organisatie een goede balans tussen de uit te voeren werkzaamheden en de aanwezige capaciteit (SBF 3). 8.

In 2013 wordt er beter gebruik gemaakt van de talenten en competenties van de medewerkers (SBF 4).

9. In 2013 is onze arbeidsmarktcommunicatie zodanig vormgegeven dat wij bekend staan als een aantrekkelijke werkgever voor potentiële medewerkers (SBF 5).

8.1 Leiderschap De directie en afdelingshoofden hebben de afgelopen jaren intensief aan hun leiderschapsstijl gewerkt. Dienend leiderschap is als basis ontwikkeld voor de aanvullende stijlen. Hierbij geldt dat we dienend zijn aan de organisatie op het gebied van o.a. visie, doelen en waarden. Vanuit een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zijn we ook dienend aan elkaar en geven we gehoor aan elkaar. We richten ons daarbij op het verbinden van intern (de organisatie) en extern (de omgeving) en hard (resultaatgericht) en zacht (mensgericht). De managementfilosofie die we hanteren is overeenkomstig de principes van integraal management. Dat wil zeggen dat de managers de verantwoordelijkheid dragen voor zowel de (water)inhoudelijke doelstellingen als voor de middelen die zij nodig hebben om hun taak te kunnen uitvoeren.

Invulling geven aan sturing is het persoonlijk en gezamenlijk organiseren van het eigen werk binnen de sturingsrollen. Het is daarmee vooral een persoonlijke vaardigheid. Gedrag, cultuur en stijl van de sturingsrollen bepalen dan ook in hoge mate de feitelijke werking van de sturing. Er wordt voor een goede invulling van de sturing invulling gegeven aan cultuuraspecten als: “afspraak is afspraak”, “feedback geven en ontvangen”, “aanspreken op resultaten”, en “verantwoording afleggen”. Daarnaast is een goede samenwerking, in het algemeen en in de procesteams in het bijzonder, cruciaal. Binnen waterschap Regge en Dinkel ligt het zwaartepunt dan ook bij de procesteams. Deze zijn bij uitstek deskundig met betrekking tot de inrichting en het beheer van het proces. Zij alleen kunnen vanuit hun deskundigheid verdere efficiency bereiken in het proces.

8.2 Ontwikkelingsgerichtheid Onze uitdaging is om sterker te sturen op en te werken aan de realisatie van inhoudelijke doelen, maar met een minimale administratieve inspanning. Dit vraagt een verschuiving van activiteitengerichte sturing naar een doelen resultaatgerichte sturing. Er wordt steeds minder energie gestoken in het vullen van de sturingscyclus en meer energie in de dagelijkse sturing en de interactie met elkaar en met de omgeving. In 2011 is op basis van de visie op sturing een sturingsproces ingericht. Alle activiteiten rondom de strategische sturing, programmamanagement en procesmanagement zijn samengevoegd tot één proces. Het vernieuwde proces geeft blijk van een bredere kijk op sturing naar een ontwikkelingsgerichte en lerende organisatie. Het is de weerslag van een ontwikkeling die de organisatie de afgelopen jaren heeft doorgemaakt.

Om doelen resultaatgerichte te kunnen sturen voeren we een permanente dialoog over verschillen en is het een zaak van voortdurend wegen en prioriteren van verschillende belangen. Zowel ons management als onze medewerkers werken voortdurend aan het ontwikkelen van de eigen kennis en competenties, om hier optimaal invulling aan te kunnen geven. In 2011 en 2012 hebben verschillende bijeenkomsten plaatsgevonden over het samenspel tussen de verschillende sturingsrollen. Het bespraken hierin het sturingsmodel, de rolverdeling en rolinvulling.

hoofdstuk 8 Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

INK | Zelfevaluatie 2013

Een ontwikkelingsgerichte en lerende organisatie vraagt ook om een kwalitatief hoogwaardige ondersteuning op alle terreinen van de bedrijfsvoering. De samenwerking tussen de managers en de adviseurs heeft binnen onze organisatie een onlosmakelijke relatie. Ze hebben elkaar nodig om “uit te kunnen blinken” op hun vakgebied, waardoor de sturing als geheel een kwalitatieve impuls krijgt.

De verschuiving naar resultaatsturing heeft ook geleid tot een andere informatiebehoefte binnen de organisatie. De inrichting van onze informatiehuishouding is momenteel in ontwikkeling. We streven er naar dat, per proces maar ook over de processen heen, de prestatie-ontwikkeling in de uitgewerkte informatiebehoefte efficiënt (snel en betrouwbaar) wordt geproduceerd. Hiervoor wordt een ManagementInformatieSysteem (MIS) ingevoerd. Een groot aantal managers beschikt momenteel over een dashboard met een beperkt aantal sturingscriteria. De informatie in deze dashboards wordt bijgehouden door en besproken met medewerkers die een sterke betrokkenheid hebben bij de betreffende inhoud.

Om de ontwikkeling naar een meer doelen resultaatgerichte organisatie te stimuleren en monitoren is in 2011 voor de tweede keer een PrestatieManagementAnalyse (PMA) uitgevoerd. Hieruit blijkt dat we met ons prestatiemanagement goed scoren. We acteren goed en we hebben ons duidelijk verbeterd ten opzichte van de beginmeting in 2007. Naar aanleiding van de resultaten van de PMA is een aantal verbeteringen in gang gezet, zowel rondom structuur als gedragscomponenten van prestatiemanagement. Zo is een aantal ‘samenspelbijeenkomsten’ georganiseerd, om de verantwoordelijkheid, de rolinvulling en het samenspel tussen alle sturingsrollen te verbeteren. Daarbij is ook de visie op sturing verder aangescherpt en doorleefd. Daarnaast is besloten het project MIS met kracht door te zetten, om de concrete sturingsvraag van alle managers verder aan te scherpen, de gewenste managementinformatie te ontsluiten middels de dashboards in MIS en het gebruik daarvan bij het sturen en verbeteren te faciliteren.

| PrestatieManagementAnalyse (PMA) 2007 - 2011 8

7 6,6

6,6

6,0

6,5

6,7

6,2 6,0 5,8

5,7 5,5

5,4

5,2

Meting 2007

4 Afstemming

Communicatie

Actiegerichtheid

Managementstijl

Verantwoordelijkheid

Hanteerbaarheid (van prestatieinformatie)

Integriteit (van prestatieinformatie)

Inhoud (van prestatieinformatie)

Besturingsmodel

Meting 2011

8.2.1 Ontwikkelingsgericht werken aan duurzaamheid We hebben ons ten doel gesteld duurzame ontwikkeling in alle processen te implementeren. In de zomer en het najaar van 2010 zijn alle processen aan de hand van de ISO 26000 richtlijn voor duurzame ontwikkeling doorgelicht. Dit om een kapstok te bieden voor (verdere) verduurzaming van de processen zoals besloten in het bestuursprogramma en het focuspunt voor duurzame ontwikkeling: duurzame bedrijfsvoering. Uit de doorlichtingen blijkt dat ons waterschap redelijk tot goed scoort op duurzame ontwikkeling. Wij zitten gemiddeld rond de 70%. Een gemiddelde score boven de 50% wil zeggen dat het thema over het algemeen is opgepakt, maar dat er nog wel verbeterpunten in de organisatie zijn. Bij de analyse op issueniveau blijkt dat borging van duurzame ontwikkeling in de processen nog een aandachtspunt is.

De implementatie van duurzame ontwikkeling in de procesorganisatie loopt volgens schema. Er zijn diverse initiatieven, zowel instrumenteel gericht als op het vlak van bewustwording. Op het vlak van bewustwording is de (interne) dag van de duurzaamheid in 2011 goed bezocht. Dit heeft veel kansrijke ideeën opgeleverd. De beleving is dat duurzame ontwikkeling de komende jaren nog breder in de organisatie kan worden doorgevoerd. In instrumentele zin is in 2011 duurzame ontwikkeling in de helft van alle processen zichtbaar geïmplementeerd. Concrete voorbeelden hiervan zijn te vinden onder strategie 1: Duurzaam Watersysteem en strategie 2: Waardevol en duurzaam publieke afvalwaterketendienst.

8.2.2 Ontwikkelingsgericht werken aan innovatie Vanuit het oogpunt van efficiency hebben we ons ten doel gesteld innovatie structureel onderdeel te laten zijn van al onze processen. We hebben nieuwe werkwijzen en nieuwe technologie nodig om een positieve trendbreuk op voor ons belangrijke onderdelen te bewerkstelligen. Eind 2011 is een Unie-visie op innovatie gereed gekomen. Intussen heeft de focus voor de interne innovatiestrategie een verbreding ondergaan, namelijk van een strategie voor de afvalwaterketen naar een organisatiebrede strategie. In december 2012 stelde het bestuur een innovatievisie en innovatiestrategie vast. Deze visie benoemt focuspunten verdeeld over de in het bestuursprogramma opgenomen strategische doelen:

Duurzaam waterbeheer

⁃

Inrichting en modellering van het watersysteem;

⁃

Peilbeheer en sensortechnologie in het watersysteem;

Duurzaam zuiveringsbeheer

⁃

Energie en grondstoffen (NEW technologie);

⁃

Doelmatigheid in de waterketen;

Governance

⁃

Nieuwe samenwerkingsvormen (multischaligheid);

⁃

Strategische positionering (gouden driehoek).

De innovatieagenda bevat een verdere uitwerking van deze focuspunten, inclusief een weergave van de lopende innovatieprojecten. Het open vaststellen van een waterschapsbrede innovatiestrategie heeft voor ons een andere horizon en een ander perspectief gekregen.

hoofdstuk 8 Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

INK | Zelfevaluatie 2013

8.3 Veilig en gezonde arbeidsomstandigheden Zoals in onderstaand figuur is weergegeven maakt het beleid op Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA) deel uit van het algemene HRM beleid. Het PSA-beleid heeft veel raakvlakken en overlap met ander beleid binnen het HRM werkveld. Aan de preventieve kant hebben we bijvoorbeeld te maken met het beleid rond duurzame inzetbaarheid van medewerkers (DIM). In 2008 is een zogenaamde DIM-scan gedaan binnen de organisatie. De bevindingen zijn weergegeven in het rapport “DIM-scan, Werken aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers”. Met de uitkomsten van de scan kan worden geconstateerd dat waterschap Regge en Dinkel een zeer complete en uitgebalanceerde mix van instrumenten en faciliteiten heeft ontwikkeld en geïmplementeerd. De belangrijkste aanbevelingen waren om het management te trainen in het goed begeleiden van de medewerkers en om het overzicht van beschikbare instrumenten beter te communiceren aan de medewerkers. Deze aanbevelingen worden verder uitgewerkt binnen het proces P&O en ook in de kadernotitie psychosociale arbeidsbelasting (PSA).

Eveneens aan de preventieve kant is er een duidelijke relatie met het beleid voor beeldschermwerk. Aan de curatieve kant raakt het PSA-beleid het beleid voor ziekteverzuim. Wanneer medewerkers door PSA en stress verzuimen is het zaak dat ze door goede begeleiding zo spoedig mogelijk re-integreren in het arbeidsproces. Begeleiding is in handen van de leidinggevende, de bedrijfsarts en de adviseur verzuim, re-integratie en arbo. Deze begeleiding vergt nauwgezet maatwerk, deskundigheid en timing.

DIM

Diversiteit-beleid

HRM-beleid Arbo-beleid Ziekteverzuimbeleid en begeleiding

PSA-beleid

Alleen werken Beeldscherm-werk

8.4 Arbeidsinhoud

We trachten een goede balans te creëren tussen de uit te voeren werkzaamheden en de aanwezige capaciteit. Er is aandacht en er worden kansen en middelen geboden voor continue ontwikkeling van de kennis en competenties van onze medewerkers. Sinds 2005 werkt het waterschap met een competentiemodel specifiek toegesneden op het waterschap. Voor elke functie zijn destijds competenties beschreven. In 2009 en 2010 zijn alle functies opnieuw beschreven en zijn er nogmaals competenties en niveaus aan de functies toegekend. In 2012 is er een nulmeting gehouden om inzichtelijk te krijgen hoe medewerkers zich verhouden ten opzichte van de functionele competenties. Medewerkers en managers hadden de mogelijkheid om hun bevindingen te staven met de A&O ontwikkelscan of met een 360° feedback. Daarnaast kan de medewerker samen met zijn manager een persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen. In specifieke gevallen is het mogelijk om een extern assessment te laten plaatsvinden.

Opleidingen worden meer en meer organisatiegestuurd. Afdelingsmanagers bespreken opleidingen nu als een vast agendapunt bij beoordelings- en/of planningsgesprekken. Dit resulteert in een overzicht en wordt bij het afdelingsplan gevoegd. Vanuit organisatie- en afdelingsdoelstellingen wordt gekeken waar de organisatie of afdeling behoefte aan heeft en of de opleiding al dan niet voor vaardigheden, kennis of gedrag moet worden ingezet. Bij de opleidingsanalyse wordt hier achteraf “verantwoording” over afgelegd. Sinds april 2011 kent het waterschap ook een interne coach. Medewerkers kunnen hier terecht voor coachings- en loopbaantrajecten.

Het ‘binden en boeien’ van medewerkers komt onder andere tot uiting in het aanbieden van bepaalde projecten/activiteiten als tijdelijke interne ‘klussen’. Iedere medewerker kan hierop solliciteren. In een klus krijgen medewerkers de mogelijkheid om nieuwe ervaringen op te doen en aan competenties te werken, met terugkeergarantie in de huidige functie. Niet alleen via opleidingen of cursussen kunnen medewerkers zich ontwikkelen. Ook zien we een ontwikkeling dat medewerkers bij andere (overheids)organisaties worden gedetacheerd. Daardoor ontwikkelen zij zich en nemen ze een kijkje in de keuken van een andere organisatie.

Daarnaast vinden wij het ook belangrijk om een maatschappelijke betekenis te hebben. Elk jaar bieden wij werkzoekenden met een achterstand op de arbeidsmarkt (bijvoorbeeld vanuit een langdurige werkloosheid en/of arbeidsongeschiktheid) een kans om werkervaring op te doen bij het waterschap. Zo worden hun kansen op de arbeidsmarkt vergroot. Dit heeft al een aantal keren tot een succesvolle plaatsing elders geleid.

8.5 Arbeidsmarktcommunicatie Vergrijzing van de arbeidspopulatie en een groeiend tekort aan passende afgestudeerden zorgen in de komende jaren voor toenemende krapte. Een goede scan van de onderwijssituatie en arbeidsmarkt, goed educatiebeleid en intensieve arbeidsmarktcommunicatie moeten ertoe leiden dat wij ook in de toekomst de juiste medewerkers kunnen aanstellen. Een integrale aanpak om in de toekomstige personeelsbehoefte te voorzien wordt in 2013 opgesteld. Landelijk is ons waterschap betrokken bij de werkgroep arbeidsmarktcommunicatie en ook trekken we in Rijn-oost verband gezamenlijk op. Daarnaast zijn we betrokken bij Shared Service Netwerk Twente en trekken we voor arbeidscommunicatie, waar mogelijk, gezamenlijk met hen op.

Op beroepskeuze beïnvloedende momenten zijn we in beeld tijdens de schoolcarrière van leerlingen in het voortgezet onderwijs: we organiseren gastlessen, stageplekken, excursies en we zijn aanwezig op beroepskeuzebeurzen. Tevens organiseren we voor leerlingen van het basis- en voortgezet onderwijs projecten, zodat ze het waterschap kunnen beleven. Ook zijn we betrokken bij decanen- en docentendagen.

Het waterschap, verschillende regionale bedrijven en ROC van Twente hebben gezamenlijke een op leerlingen gerichte campagne opgezet met als thema procestechniek. Hierdoor is de teruglopende belangstelling van leerlingen voor de MBO-opleiding procestechniek omgebogen. De met sluiting bedreigde opleiding kan nu blijven voortbestaan. Zo weten we dat er ook in de toekomst goed en gekwalificeerd personeel in de procestechniek zal zijn. Bij vacatures of stageplaatsen werven we actief onder de uitstroom van deze opleiding. Met waterlessen en excursies laten we basisonderwijsleerlingen kennismaken met en bewust worden van de wereld van het waterbeheer. Jaarlijks bereiken we daarmee circa 2750 leerlingen en bijna 500 begeleiders.

hoofdstuk 8 Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

INK | Zelfevaluatie 2013

Om evenwichtige keuzes te kunnen maken over de inzet van educatie wordt op dit moment de educatienotitie geactualiseerd en de inspanningen en resultaten van de voorbije jaren geëvalueerd. Doel daarbij is om in de toekomst de synergie tussen educatie en arbeidsmarktcommunicatie te verstevigen.

8.6 Strategisch dashboard Medewerkerstevredenheid In 2010 is het MeTeO uitgevoerd als een van de verbeterinstrumenten van de organisatie. De algehele score van de organisatie was een 7.9, waarmee een duidelijke tevredenheid met de organisatie en het werk als geheel uitgesproken is door medewerkers, management en directie. Op hoofdlijn is de conclusie dat de organisatie van waterschap Regge en Dinkel zich goed ontwikkelt in de lijn van de visie op de organisatie ontwikkeling. De waardering van de medewerkers is op bijna alle onderdelen beter dan in 2006.

Uit het onderzoek zijn de meest positieve en meest negatieve scores verder geanalyseerd. Op hoofdlijnen waren er geen grote verschillen tussen de afdelingen, echter op een aantal onderliggende thema’s wel. Nadere aandachtspunten om te onderzoeken binnen de afdelingen en clusters waren: (1) hoge werkdruk, (2) beter benutten van de kwaliteiten van medewerkers en (3) last van regeldruk.

Alle afdelingshoofden sturen op verbeterpunten die uit het Meteo naar

Regge en Dinkel (afdelingen)

voren zijn gekomen. Daartoe hebben

index

Totaal

BBW

BBZ

EMI

FFL

MPO

P&G

PTO

S&B

WSO

t.o.v. benchmark

de afdelingshoofden in hun jaarplan gerichte acties benoemd.

2010

2006

Algemene tevredenheid

7,9

7.7

Werkzaamheden

8,2

7.5

Arbeidsomstandigheden

8,0

7.3

Collega’s

8,4

7.7

Afdelingshoofd

7,1

7.0

Organisatie

8,0

6.7

Ontwikkelingsmogelijkheden

7,5

6.8

Beloning

8,0

6.0

90% en hoger

75% tot 90%

25% tot 75%

Aantrekkelijke werkgeverschap In het Intermediair beste werkgevers onderzoek bezet waterschap Regge en Dinkel de 31ste plek overall van de 70 deelnemers. Binnen de non-profit-sector scoorden we de zevende plek (derde waterschap in de ranglijst). Dit is een sterke verbetering ten opzichte van 2010

8.6.1 Tactisch dashboard Effect- en prestatie- indicatoren

0-situatie

Situatie

Norm

Einde-jaars

Eindejaars

Norm

Beoordeling

2009

t/m 2011

B 2012

prognose

t/m 2014

bestuur

bestuurs-

Jaarverslag

2012-II

t/m 2012-II

bestuurs-

programma

2011

jaarschijf

cumulatief

programma

jaarschijf

Tactisch doel 4.1: Aan het einde van de bestuursperiode hebben de directie en afdelingshoofden hun leiderschapsstijlen (dirigent, manager, coach en inspirator) verder ontwikkeld (leiderschap: coachend, inspirerend, dienend) Via het INK en MeTeO wordt dit doel gemeten. Over de verfijningen wordt separaat gerapporteerd. Tactisch doel 4.2: Aan het einde van de bestuursperiode ontwikkelen de medewerkers continu hun kennis en competenties: in hun huidige functie, gericht op hun mogelijke toekomstige functie / naar andere functies (ontwikkelingsgericht: organisatie / medewerkers) 4.2.1 % medewerkers dat budget inzet voor tweede loopbaan

n.v.t.

In afwachting van landelijke afspraken t.a.v. de inzet van het budget voor tweede loopbaan kan deze pi voorlopig niet gemeten worden en zullen de normen opnieuw bepaald worden.

Tactisch doel 4.3: Aan het einde van de bestuursperiode is WRD een doelen resultaatgerichte organisatie (ontwikkelingsgericht: organisatie / medewerkers) 4.3.1 score PMA

5,8

6,1

Meting in 2014

n.v.t.

Tactisch doel4.4: Aan het einde van de bestuursperiode heeft WRD zich ontwikkeld richting het niveau van een ketengeoriĂŤnteerde organisatie (INK fase IV) (ontwikkelingsgericht: organisatie / medewerkers) 4.4.1 score INK-audit

420

Meting in 2012

450

Resultaten

n.v.t.

450

2013 bekend

Tactisch doel 4.5: In 2012 is duurzame ontwikkeling in alle processen geĂŻmplementeerd (ontwikkelingsgericht: organisatie / medewerkers) 4.5.1 % processen duurzaamheid aantoonbaar geborgd

50%

100%

n.v.t.

100%

Tactisch doel 4.6: Aan het einde van de bestuursperiode is innovatie structureel onderdeel van al onze processen (ontwikkelingsgericht: organisatie / medewerkers) 4.6.1 % processen aantoonbaar continu verbeterd / vernieuwd

Niet gemeten

100%

n.v.t.

100%

Tactisch doel 4.7: Aan het einde van de bestuursperiode is de werkdruk substantieel verbeterd ten opzichte van het niveau in 2010 (veilige en gezonde arbeidsomstandigheden) 4.7.1 % ziekteverzuim (conform Verbaan- norm)

4,80%

4,50%

3,9%

4,5%

n.v.t.

3,60%

Tactisch doel 4.8: Aan het einde van de bestuursperiode wordt er beter gebruik gemaakt van de kwaliteiten van de medewerkers (arbeidsinhoud: competenties medewerkers afgestemd op de processen) Wordt via MeTeO gemeten. Over de verfijning wordt separaat gerapporteerd. Tactisch doel 4.9: Aan het einde van de bestuursperiode is onze arbeidsmarktcommunicatie zodanig vormgegeven dat WRD bekend staat als een aantrekkelijke werkgever voor potentiĂŤle medewerkers (arbeidsmarktcommunicatie) 4.9.1 gemiddeld aantal sollicitanten vacature

Wordt niet gemeten

hoofdstuk 8 Strategiedoel 4: Goed werkgeverschap

INK | Zelfevaluatie 2013

8.7 Reflectie op Strategie 4: Goed werkgeverschap Waar zijn we trots op:

We hebben de weg ingeslagen richting een lerende organisatie. We durven de discussie op te zoeken en te voeren over aanpassingen/besluiten die al zijn gemaakt.

Het waterschap is een aantrekkelijk, inspirerende, veilige en gezonde werkgever. Medewerkers krijgen de kans en mogelijkheden zich te ontwikkelen.

Duurzaamheid en innovatie zit in onze genen.

Wat zien we nog als een verbeterpunt:

Strategisch HR is ons voornaamste ontwikkelpunt. We doen veel op dit gebied, maar nog niet eenduidig vanuit een gemeenschappelijke visie op de lange termijn.

We weten nog niet alle talenten van medewerkers goed te benutten. We focussen ons nog te vaak op de vernieuwers en minder op de afmakers en de beheerders. Juist terwijl die noodzakelijk zijn in het â&#x20AC;&#x2DC;afmakenâ&#x20AC;&#x2122; van zaken. We kunnen de ontwikkelmogelijkheden van medewerkers nog beter afstemmen op de organisatiedoelen.

Op beroepskeuze beĂŻnvloedende momenten zijn we in beeld tijdens de schoolcarriĂ¨re van leerlingen in het voortgezet onderwijs.

INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 9

Financiële Kaders programma 2007-2012 Hoofdstuk:

Pagina:

9.1 Evaluatie financiële kaders

bestuursprogramma 2009-2014 9.2 Evaluatie financiële positie

bestuursperiode 2009-2014 9.3

Regge en Dinkel, een toonaangevend waterschap

hoofdstuk 9 Financiële Kaders programma 2007-2012

INK | Zelfevaluatie 2013

Financiële kaders programma 2007-2012 Het waterschap hanteert een structureel begrotingsbeleid. Dit om grote fluctuaties in de ontwikkeling van de belastingtarieven te voorkomen en de bestuurbaarheid te vergroten. Hierbij opteert het bestuur voor matiging van de gemiddelde lastenstijging. Het algemeen bestuur heeft hiertoe ook een aantal financiële kaders gesteld.

Op basis van een aantal financiële indicatoren kan worden geconcludeerd dat waterschap Regge en Dinkel er financieel gezond voor staat. In paragraaf 9.2 wordt dit cijfermatig onderbouwd.

9.1 Evaluatie financiële kaders bestuursprogramma 2009-2014 Het algemeen bestuur hanteert in het verlengde bestuursprogramma 2009-2014 een aantal financiële kaders. Deze kaders komen voort uit het oorspronkelijke bestuursprogramma 2009-2012 ‘Water verbindt’, dat in 2012 is geactualiseerd voor de periode tot en met 2014. Het gaat om de volgende financiële kaders:

Gemiddeld jaarlijks investeringsniveau van 29,6 miljoen euro; Beheersing van personele kosten: deze mogen alleen worden verhoogd met door het algemeen bestuur geaccordeerde parameters en beleidsin-/extensiveringen;

Meerjarige gematigde ontwikkeling van de lastendruk voor de belastingbetalers. Hierna worden bovenstaande kaders geëvalueerd.

Investeringskader Het oorspronkelijke jaarlijkse investeringskader uit het bestuursprogramma 2009-2012 bedraagt M€ 27,5. In 2012 is het bestuursprogramma geactualiseerd voor de periode 2009-2014. Dit heeft geleid tot een correctie van het investeringskader voor de structurele bijdragen aan het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP). Hiermee komt het gemiddelde jaarlijkse investeringskader uit op M€ 29,6. Bovendien wordt het investeringskader bij elke perspectievennota en programmabegroting herijkt voor incidentele aanpassingen. In de afgelopen jaren is telkens voldaan aan het geldende investeringskader. De enige uitzondering hierop was de perspectievennota 2010-2013, vastgesteld kort na installatie van het algemeen bestuur in 2009. Zie hiervoor onderstaande grafiek.

165 160 155

M€

150

145 140 Investeringskader 135 130

Investeringsniveau PPN NMJP PPN NMJP PPN NMJP PPN NMJP 2010-2013 2010-2013 2011-2014 2011-2014 2012-2015 2012-2015 2013-2016 2013-2016

Hierin is een duidelijke sprong te zien vanaf de begroting 2011 (NMJP 2011-2014), waarin voor het eerst de oplopende bijdrage aan het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) is opgenomen. Dit betekent voor ons waterschap vanaf 2011 een jaarlijkse investeringsbijdrage van M€ 2,7, die in stappen wordt verhoogd tot structureel M€ 6,2 vanaf 2015.

WRD heeft naar aanleiding van deze ontwikkelingen een pakket van bezuinigingsmaatregelen doorgevoerd, waarmee de extra lasten (rente en afschrijvingen) als gevolg van de HWBP-bijdrage tot en met 2021 zijn gedekt. Hierdoor leidt de aanzienlijke lastenstijging niet tot een hogere lastendruk voor de belastingplichtigen.

Beheersing personele kosten In het bestuursprogramma 2009-2014 is als kader gesteld dat de personele kosten alleen mogen worden verhoogd met door het algemeen bestuur geaccordeerde parameters en beleidsin-/extensiveringen. Het algemeen bestuur stelt de personeelsparameters op twee momenten per jaar vast. Hierdoor kunnen actuele parameters worden gehanteerd voor begroting in het aankomende jaar. Gewijzigde parameters kunnen via de tussentijdse bestuursrapportages ook leiden tot een aangepast personeelskader voor het lopende jaar.

4 3,5

Miljoen â&#x201A;Ź

3 2,5 2 1,5 1

Lastenstijging HWBP-bijdrage

0,5 Bezuinigingsmaatregelen HWBP-bijdrage

0 B 2011

B 2012

B 2013

B 2014

B 2015

B 2016

B 2017

B 2018

B 2019

B 2020

Uit de grafiek hierboven blijkt dat in de huidige bestuursperiode tot en met 2012 telkens is voldaan aan de personele kaders.

De stijging in het personeelskader komt voor het grootste gedeelte door actualisatie van de personeelsparameters. Vastgestelde beleidsin-/extensiveringen voor de uitvoeringsstrategie KRW en gewijzigde wetgeving voor pensioen- en ww-premies verklaren de verdere stijging. Vermeldenswaardig is dat door invoering van de 36-urige werkweek (9 fte) en het besparingsprogramma Storm (10 fte in 2011-2020) in totaal 19 fte is inverdiend op de personeelsformatie. Tot en met 2012 is hiervan 11 fte gerealiseerd aan structurele efficiency-besparingen.

26 25,5

Mâ&#x201A;Ź

25 24,5 24

Bijgesteld personeelskader na bestuursrapportage-II

23,5 23

Realisatie jaarverslag 2009

2010

2011

2012

hoofdstuk 9 Financiële Kaders programma 2007-2012

INK | Zelfevaluatie 2013

Meerjarige ontwikkeling voor de lastendruk Het algemeen bestuur hanteert in de huidige bestuursperiode het volgende tweeledige lastendrukkader: Jaren

Lastendrukkader

2010 - 2012

Lastendrukniveau uit het nieuw meerjarenperspectief 2010-2012 van de begroting 2009

2013 - 2014

L astendrukniveau uit de perspectievennota 2012-2015, gecorrigeerd voor verruiming naar een 100% kwijtscheldingsnorm

Er worden vier lastendrukcategorieën in beschouwing genomen:

Eenpersoonshuishoudens met een huurwoning; Meerpersoonshuishoudens met een koopwoning (initiële WOZ-waarde €250.000 in 2009); Bedrijven (initiële WOZ-waarde € 2.500.000) met 50 verontreinigingseenheden; Agrarische bedrijven (initiële WOZ-waarde € 400.000) met 39 hectare ongebouwd en 1 hectare natuurterrein.

| Eenpersoonshuishouding

Lastendrukkader

| Bedrijf met 50 ve

€ 100.000

€ 3.350

€ 98.000

€ 3.300

€ 96.000

€ 3.250

€ 94.000

€ 3.200

€ 92.000

€ 3.150

€ 90.000

€ 3.100

€ 88.000

Lastendrukkader

€ 86.000 Lastendruk

€ 3.050 € 3.000

€ 84.000

Lastendruk 2010

2011

2012

€ 2.950

2013

2010

| Meerpersoonshuishouding

Lastendrukkader

2012

2013

2012

2013

| Agrarisch bedrijf

€ 285.000

€ 2.250

€ 280.000

€ 2.200

€ 275.000

€ 2.150

€ 270.000

€ 2.100

€ 265.000

€ 2.050

€ 260.000

Lastendrukkader

€ 255.000 Lastendruk

2011

€ 2.000 € 1.950

€ 250.000

Lastendruk 2010

2011

2012

2013

€ 1.900 2010

2011

Hieronder is de lastendrukontwikkeling per belastingcategorie ten opzichte van het kader weergegeven. Uit de grafieken blijkt dat de lastendruk in de periode 2010-2013 ruim onder het bestuurlijke lastendrukkader is gebleven. Er is dus in de afgelopen jaren minder belasting geïnd dan werd voorzien bij de bestuurlijke kaderstelling. Dit is mede het gevolg van het structureel begrotingsbeleid en het benutten van financiële meevallers voor tariefverlaging. | Toetsing aan kader BAW 105.000 100.000 95.000

bedragen in k€

90.000 85.000 80.000 75.000 70.000 65.000 WRD BAW-kader (sector

60.000 B 2010

B 2011

B 2012

B 2013

NMJP 2014 NMJP 2015 NMJP 2016

In het kader van het Bestuursakkoord Water (BAW) is een taakstelling afgesproken om de waterschapsbelastingen te matigen. Dit houdt voor ons in dat de stijging van de autonome belastingopbrengst in de periode 2010-2020 maximaal 2,7% per jaar mag bedragen (exclusief inflatie). Hiertegen afgezet presteren wij zeer goed met een gemiddelde jaarlijkse stijging van de belastingopbrengsten met 0,2% (exclusief inflatie).

Door het algemeen bestuur is als randvoorwaarde voor de fusie met Velt en Vecht gesteld dat de lastendruk in 2014 niet mag stijgen ten opzichte van het huidige lastendrukkader. Dit heeft tot gevolg dat het nieuwe waterschap Vechtstromen structureel M€ 11 moet besparen ten opzichte van de huidige meerjarenbegrotingen van beide waterschappen. De lastendruk in het huidige gebied van Velt en Vecht zal hierdoor sterk afnemen, terwijl deze in ons huidige beheergebied niet zal stijgen als gevolg van de fusie.

9.2 Evaluatie financiële positie bestuursperiode 2009-2014 Binnen ons waterschap wordt een aantal indicatoren gehanteerd om te bepalen wat de financiële positie van de organisatie is. De belangrijkste hiervan zijn:

De mate waarin wordt voldaan aan de financiële kaders van het algemeen bestuur; De beoordeling van het weerstandsvermogen; De afwijking van het rekeningresultaat ten opzichte van de begrote lasten; De ontwikkeling van het eigen vermogen Het EMU-saldo.

hoofdstuk 9 Financiële Kaders programma 2007-2012

INK | Zelfevaluatie 2013

Mate waarin wordt voldaan aan de financiële kaders Zoals in paragraaf 9.1 is beschreven, zijn wij in staat gebleken om te voldoen aan de door het algemeen bestuur gestelde financiële kaders.

Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen wordt als volgt berekend: weerstandscapaciteit Weerstandsvermogen = gewogen financiële risico’s

De weerstandscapaciteit betreft de optelsom van de algemene reserve en de beschikbare post onvoorzien. De gewogen financiële risico’s volgen uit de halfjaarlijkse risico-inventarisatie. Hierbij worden risico’s systematisch in beeld gebracht en gehouden, en worden tegelijkertijd maatregelen genomen en geborgd om de risico’s te beheersen.

In de beleidsnota ‘Structureel begrotingsbeleid’ is voor het weerstandsvermogen een ratio van 1,4 als norm gesteld voor het weerstandsvermogen (= minimaal ruim voldoende). Bij een lagere norm kunnen tariefstijgingen nodig zijn om optredende financiële risico’s op te vangen. Bij een hogere norm kan de omvang van reserves juist aan de (te) ruime kant zijn. In de volgende grafiek is de ontwikkeling van het weerstandsvermogen te volgen. Hieruit blijkt dat het weerstandsvermogen in alle gevallen als ‘ruim voldoende’ en in de laatste jaren zelfs als ‘uitstekend’ werd gekwalificeerd. | Kengetal weerstandsvermogen

2,5 2

Uitstekend Ruim

1,5 voldoende 1

Voldoende

0,5 0

? Betekenis

B2010

JV2009

B2011

JV2010

B2012

JV12011

B2013

JV2012

Afwijking van het rekeningresultaat ten opzichte van de begrote lasten De mate waarin het rekeningresultaat afwijkt van de begroting is een indicator voor het ‘in control’ zijn van de organisatie. Gedurende het jaar wordt bijgestuurd op de begroting via de bestuursrapportages (beraps): berap-I in het voorjaar en berap-II in het najaar (betreft de periode tot en met juni). Een te hoog positief of negatief rekeningresultaat is niet

| Bedrijfsresultaat in % van de begroting

10% 8% 6% 4% Berap-II 2% 0%

Jaarrrekening 2009

2010

2011

2012

wenselijk, omdat de belastingheffing is afgestemd op het begrote kostenniveau. In de volgende grafiek is (de prognose van) het rekeningresultaat weergegeven voor de afgelopen jaren. Hieruit is zichtbaar dat in alle jaren een positief rekeningresultaat is behaald. Het ging hier om beperkte afwijkingen op de initiële begroting: de grootste afwijking vond plaats in 2011 en bedroeg slechts 7%.

De ontwikkeling van het eigen vermogen Het eigen vermogen is als volgt opgebouwd:

Algemene reserve om de risico’s op te kunnen vangen. Deze is voldoende op peil om risico’s op te kunnen vangen.

(zie ook ‘weerstandsvermogen’).

Bestemmingsreserve voor tariefsegalisatie, die ons in staat stelt om tariefstijgingen te dempen. Ook deze is voldoende op peil gebleven. (zie bij paragraaf 9.1: ‘meerjarige ontwikkeling van de lastendruk’)

Overige bestemmingsreserves. Hierin worden onder andere middelen vanuit de bezuinigingsmaatregelen voor de HWBP-bijdrage gestort, om tekorten voor deze bijdrage in latere jaren op te vangen. Verder is er een bestemmingsreserve ingesteld voor de transitiekosten die gemoeid zijn met de fusie met Velt en Vecht. De ontwikkeling van het eigen vermogen (zie grafiek) werd mede mogelijk gemaakt door de gunstige rekeningresultaten in de afgelopen jaren (zie ‘Afwijking van het rekeningresultaat ten opzichte van de begrote lasten’).

| Ontwikkeling reserves 24 22 20 18 16 14 12 10 8 Algemene reserve

6 4

Bestemmingsreserve tariefsegalisatie

2 Overige bestemmingsreserves

0 2009

2010

2011

2012

Het EMU-saldo Ter bescherming van de euro is in het EU-stabiliteitspact onder andere vastgelegd dat het EMU-tekort niet meer mag bedragen dan 3% van het Bruto Binnenlands Product (BBP). Hierin hebben de waterschappen een aandeel van 0,05%. Op basis hiervan wordt jaarlijks een norm per waterschap bepaald. Er is een wetsvoorstel Houdbare Overheidsfinanciën (Hof) in behandeling bij de tweede kamer, waarin is geregeld dat het Rijk sterker zal gaan sturen op het EMU-tekort.

hoofdstuk 9 Financiële Kaders programma 2007-2012

INK | Zelfevaluatie 2013

In de afgelopen jaren voldeed waterschap Regge en Dinkel bij de jaarrekeningen aan de geldende norm, terwijl dit in de begrotingen niet het geval was. Dit heeft mede te maken met de gunstige rekeningresultaten en lagere investeringsrealisaties dan begroot. Zie verder de volgende grafiek. | EMU-tekort 0

JV 2009

JV 2010

JV 2011

JV 2012 Norm EMU-tekort

-2 -4 -6 -8 -10 -12 -14 -16

9.3 Regge en Dinkel, een toonaangevend waterschap De Waterschapsspiegel is een bedrijfsvergelijking, waarin waterschappen hun beleidseffecten, prestaties en kosten tegen elkaar afzetten. Bedrijfsvergelijkingen zijn instrumenten om de bedrijfsvoering en de transparantie te verbeteren. Zo krijgen de waterschappen meer inzicht in hun functioneren en de kosten van hun werk. Dat stelt hen in staat hun bedrijfsvoering te verbeteren. Bovendien geven de waterschappen zo collectief inzicht in hun prestaties. Daarnaast bieden de waterschappen met hun bedrijfsvergelijkingen een hoge mate van transparantie op verschillende niveaus: internationaal, landelijk en regionaal.

| Figuur 5.3.1 Zuiveringsprestatie van de waterschappen (gemiddelde rendement N, P en CZV verwijdering)

Aa en Maas Amstel, Gooi Vecht Brabantse Delta Delfland Dommel Fryslân Groot Salland Hollands Noorderkwartier Hollandse Delta Hunze en Aa’s Noorderzijlvest Reest en Wieden Regge en Dinkel Rijn en IJssel Rijnland Rivierenland Scheidestromen Schieland en de Krimpenerwaard Stichse Rijnlanden Vallei & Eem Velt en echt Veluwe Zuiderzeeland Waterschapsbedrijf Limburg Gemiddelde waterschappen 66

2009

2011 68

82 %

De waterschappen hebben inmiddels een lange traditie met bedrijfsvergelijkingen. Twintig jaar geleden werden al de eerste bedrijfsvergelijkingen opgesteld. Kenmerkend is dat deelname aan Waterschapsspiegel en de bedrijfsvergelijkingen vrijwillig is en dat alle waterschappen meedoen.

Onze organisatie scoort vaak bij de top zowel op het gebied van prestaties als tarieven. Een bevestiging voor directie en bestuur dat het al jarenlang gevoerde beleid van werken met een strategische agenda, geplande uitvoeringsprogramma’s, prestatiemetingen, consequente nacalculaties en continue analyses van projecten en processen vruchten afwerpt. Waterschap Regge en Dinkel streeft er bewust naar een toonaangevend waterschap te zijn.

Enkele feiten op een rij:

Uit de branchevergelijking waterschapsspiegel 2012 blijkt dat ons waterschap landelijk de laagste zuiveringskosten per vervuilingseenheid heeft. Dit terwijl de zuiveringsprestaties op het landelijk gemiddelde liggen. De bestuurlijke doelstellingen voor de zuiveringsprestaties, die hoger liggen dan de wettelijke eisen, worden ruim behaald. Deze indicator toont aan dat de zuiveringsmiddelen binnen onze organisatie gericht worden ingezet op het behalen van de bestuurlijke doelen.

In 2010 heeft waterschap Regge en Dinkel deelgenomen aan de benchmark Overhead van Berenschot. Deze heeft betrekking op een efficiënte inrichting van de overheadfuncties. Hieruit blijkt dat de totale overheadkosten per fte bij waterschap Regge en Dinkel de laagste uit de benchmark zijn. De kosten liggen 15% lager dan het gemiddelde van de deelnemende waterschappen. De indicator ‘totale overheadkosten per fte’ geeft een breed beeld van kosten voor salaris, uitbesteding en inhuur, maar ook de huisvestingskosten.

Het percentage overhead-fte’s van het totale aantal fte’s (generieke overheadformatie) ligt binnen ons waterschap op 24,9%, waarmee wij als tweede van de deelnemende waterschappen uit de bus kwamen.

Regge en Dinkel heeft meegedaan met het Intermediair Beste Werkgever Onderzoek 2011. Hierbij scoorde WRD als zevende non-profit organisatie. Er wordt vooral hoog gescoord op de aspecten: werkinhoud, werksfeer en flexibele werktijden. | Figuur 5.4.1 Netto kosten zuiveringsbeheer waterschappen [€ per v.e.]

2009

2011 10

50 60 euro

100

INK | Zelfevaluatie 2013

10 Hoofdstuk 10

Terugkijken om door te gaan

Onze omgeving staat niet stil, wij staan niet stil. Het waterschap was, is en blijft volop in beweging.

hoofdstuk 10 Terugkijken om door te gaan

INK | Zelfevaluatie 2013

Terugkijken om door te gaan De verdeling in verleden en toekomst is nauw verwant aan onze voorstelling van oorzaken en onze vrije wil. In een vastliggend schema, zoals dit document, kan men verleden en toekomst in een vaste vorm voor zich zien liggen. Echter, gebeurtenissen vinden niet plaats, ze bestaan al en wij bewegen ons enkel en alleen naar ze toe. Volgens Sir Arthur Eddington, Brits astronoom (1882-1944), staat het vast dat zonder bepaalde activiteiten in de tijd, bijvoorbeeld veranderingen in de natuur, we hetgeen we ‘tijd’ noemen niet eens kunnen waarnemen. Tijd krijgt pas betekenis door bepaalde verbanden, door vergelijkingen met andere grootheden.

Onze omgeving staat niet stil, wij staan niet stil. Het waterschap was, is en blijft volop in beweging. Veel wat wij met elkaar ‘in de loop van de tijd’ hebben bereikt, vinden we gewoon. Wat we elke dag doen hebben we vereenzelvigt met de tijd. Deze zelfevaluatie helpt ons toch hier even bij stil te staan. Het helpt ons terug te kijken om door te kunnen gaan. Kijkend naar ons zelf, zien we dat we met elkaar grote vorderingen hebben gemaakt in het realiseren van onze ambitie: een professionele, betrouwbare, open, communicatieve en toegankelijke partner. Een organisatie die klanten ketengericht denkt en acteert. Een organisatie die een evenwicht vindt tussen prestatie en effect. Een organisatie die met externe stakeholders een duurzame balans zoekt tussen uiteenlopende belangen en in al zijn werkzaamheden kwaliteit levert en borgt. Reflecterend op onze reis, vallen de volgende zaken ons op:

Wat we doen, doen we goed. Met passie en lef:

We zijn de weg ingeslagen naar een ontwikkelingsgerichte en lerende organisatie. Een organisatie die steeds opnieuw bepaalt wat ze nodig heeft om haar werk in een dynamische omgeving goed te kunnen doen. Onze medewerkers werken meer en meer van buiten naar binnen en investeren in zichzelf en in elkaar. Dit om optimale invulling aan hun functie te kunnen geven. Waterschap Regge en Dinkel groeit hierdoor steeds meer uit tot een duurzame, doelen resultaatgerichte, ketengeoriënteerde organisatie, die medewerkers inspireert en stimuleert om het beste uit zichzelf te halen.

Saamhorigheid, collectiviteit en loyaliteit typeren de wijze waarop we met elkaar omgaan. Zowel naar elkaar toe, als naar de stakeholders en de opgaven waarvoor we staan. We denken mee en zijn flexibel. We creëren ruimte voor innovatie en zijn hiermee zeker trendsettend. We hebben passie voor ons vak en tonen lef.

Wat we doen, doen we goed. Deze slogan behelst veel: de uitvoering van het beheer en onderhoud van het watersysteem én de uitvoering van onze projecten om te komen tot een duurzaam watersysteem. We hebben het er niet vaak over, omdat het gewoon goed gaat en niet ter discussie staat.

Met een duidelijke focus:

Onze visie bleek een goed kompas waar we concreet invulling aan hebben kunnen gegeven. Het leveren van de grootst mogelijke bijdrage aan de beleidsdoelen (de strategische en tactische doelstellingen) tegen de laagst mogelijke kosten is hét uitgangspunt bij het programmeren van onze procesactiviteiten en projecten. We hebben nadrukkelijk gezocht naar synergievoordelen door het combineren van meerdere beleidsprestaties per programma en project. We zijn meer en meer gaan sturen op prestaties aan de hand van de strategische en tactische dashboards, waarbij ontwikkelingen in de prestaties zoveel mogelijk werden gerelateerd aan de ontwikkelingen in de budgetten. Deze uitgangspunten zijn de afgelopen jaren impliciet onderdeel geworden van de planning en control cyclus van het waterschap.

We hebben alle activiteiten in de organisatie rondom de strategische sturing, programmamanagement en procesmanagement samengevoegd tot één integraal, organisatiebreed sturingsproces. Dit heeft bijgedragen aan de verdere professionalisering van de sturing op alle niveaus. Ondanks de toenemende focus op sturing blijft het niet onopgemerkt dat de focus op verantwoording nog steeds sterk aanwezig is. We blijven de noodzaak tot meer focus, ook in het licht van de financiële ontwikkelingen, onderstrepen.

De strategische doelen zijn gericht op het creëren van een effect: een duurzaam Twents watersysteem, een waardevolle en duurzame publieke afvalwaterketendienst. De indicatoren die we hebben gekozen om hierop te sturen geven richting en leveren een bijdrage aan de dialoog over nut en noodzaak. Dit kan echter nog beter. Onze zoektocht naar goede en betekenisvolle indicatoren is nog maar net begonnen en verdient een volgende kwaliteitsslag.

Samen met onze stakeholders:

We hebben meer dan in het verleden inzichtelijk kunnen maken wat en vooral hoe we onze doelen realiseren. In het realiseren van onze doelen zijn we slagvaardiger geworden mede doordat we onze samenwerking met stakeholders hebben versterkt. Relatiemanagement heeft hier een positieve impuls aan gegeven.

We hebben de afgelopen periode veel en structureel geïnvesteerd in relatiemanagement en dat werpt zichtbaar zijn vruchten af. We zijn er van overtuigd dat we hiermee op de goede weg zijn.

De samenwerking binnen de waterketen is in een stroomversnelling gekomen. De bewustwording van de waterketen-problematiek bij gemeenten is verder ontwikkeld. Ook binnen de werkplaatsen, waarin rond verschillende thema’s met gemeenten wordt samengewerkt, ontstaat de gewenste olievlekwerking.

Het voorkomen van wateroverlast is een belangrijk speerpunt bij de realisatie van een duurzaam watersysteem. In de afgelopen periode is dit thema voor het beheersgebied op orde gebracht, doordat we ook een vernieuwend spoor hebben ingezet in nauwe en gewaardeerde samenwerking met onze stakeholders.

En nu ook afmaken:

In de eerste jaren is vooral de inrichting van het managementsysteem steeds verder verbeterd. Vanaf 2009 is de focus bij de verdere verbetering van het managementsysteem verschoven naar een verdere professionalisering van de sturing, van de verbeterinstrumenten en van het verbetermanagement. Het actuele beeld is dat een deel van de verbeteringen die in de afgelopen jaren (2009 t/m 2012) in gang zijn gezet nog niet (geheel) zijn afgerond. De verbeteringen, vernieuwingen en veranderingen in deze ontwikkelingsfase kosten ons meer tijd dan gedacht. Daarnaast is een deel van de managementinformatie nog niet geborgd in het dashboard of in de verbeteragenda voor de betreffende processen. Dit blijft voor ons een aandachtspunt.

Financiële sturing op de individuele projecten kan nog verbeterd worden. Het gaat hier om het verbeteren van de totaalramingen van projecten en het verbeteren van het risicomanagement binnen projecten.

Het afmaken van zaken en het sluiten van de PDCA-cyclus blijft een punt van aandacht.

11 INK | Zelfevaluatie 2013

Hoofdstuk 11

Blik op de toekomst

Het bestuur wordt steeds meer be誰nvloed door maatschappelijke ontwikkelingen en discussies. Oplossingen voor complexe vraagstukken komen tot stand onder druk van het maatschappelijke debat.

hoofdstuk 11 Blik op de toekomst INK | Zelfevaluatie 2013

INK | Zelfevaluatie 2013

12 Hoofdstuk 12

Samenwerking en opschaling Hoofdstuk:

Pagina:

12.1 Fusie waterschap Vechtstromen

102

12.2 Bestuurlijke coรถperatie Rijn Oost

102

12.3 Shared services Rijn Oost

103

12.4 Samenwerking laboratoria Regge en Dinkel en Groot Salland 12.5 Shared services netwerk Twente

103 103

100

hoofdstuk 12 Samenwerking en opschaling INK | Zelfevaluatie 2013

Samenwerking en opschaling Veranderingen in de samenleving, wateropgaven en de politieke en financiële situatie in Nederland maken dat de waterschappen Rijn en IJssel, Velt en Vecht en Regge en Dinkel zich samen hebben gebogen over de vraag welke vormen van besturen en organiseren passend zijn voor innovatief, doelmatig en kwalitatief hoogwaardig waterbeheer in de komende jaren. In 2011 is daartoe een gezamenlijke strategische verkenning uitgevoerd. Resultaat van deze verkenning is de ‘strategische schets waterschap 2020’. De algemene besturen van deze drie waterschappen hebben in november 2011 aan de hand van de strategische schets vastgesteld dat in een multischalige omgeving langs drie lijnen gewerkt wordt aan een toekomstbestendig waterschap. Dat zijn een bestuurlijke fusie van waterschappen Velt en Vecht en Regge en Dinkel, en bestuurlijke coöperatie en shared services modellen op het niveau van het stroomgebied Rijn Oost. Samen met het werken aan een centraal laboratorium met waterschap Groot Salland en het met de Twentse gemeenten vormgeven van Shared service netwerk Twente vormt dit het wenkend perspectief voor 2020.

12.1 Fusie waterschap Vechtstromen In het eerste halfjaar van 2012 is een business case opgesteld voor de fusie tussen Velt en Vecht en Regge en Dinkel. De business case laat zien dat een fusie vele kansen biedt en een adequaat antwoord is op de uitdagingen waar de waterschappen voor staan. De schaalsprong die met de fusie gerealiseerd wordt, maakt het mogelijk een krachtige partner te worden in het publieke domein. Een organisatie die in een netwerksamenleving op meerdere schaalniveaus moet opereren. Grenzen tussen organisaties vervagen en ze hebben elkaar steeds meer nodig om hun eigen doelen en maatschappelijke effecten te realiseren. Er ontstaat zo een robuuste organisatie, die bestuurlijk en organisatorisch klaar is voor de toekomst. Op basis van de business case hebben de algemene besturen van Velt en Vecht en Regge en Dinkel in juli 2012 besloten om per 1 januari 2014 te fuseren.

In het najaar van 2012 is het bouwproces van de nieuwe organisatie aan de hand van veertien fusieopdrachten van start gegaan. In januari 2013 zijn twee leden van de kwartiermakersdirectie benoemd, een derde kwartiermakersdirecteur wordt extern geworven. In februari 2013 is de grove organisatiestructuur vastgesteld en in maart zijn de kwartiermakerseenheidsmanagers benoemd. Naar verwachting wordt in april 2013 de besluitvorming door het bevoegd gezag, de provinciale staten van Overijssel, Drenthe en Gelderland afgerond. In het najaar van 2013 vinden verkiezingen voor waterschap Vechtstromen, de naam van het nieuwe waterschap, plaats. Vanaf april wordt de verdere inrichting en invulling van de organisatieonderdelen door de kwartiermakers-eenheidsmanagers, samen met medewerkers ter hand genomen.

102

In de tweede helft van 2014 worden de medewerkers op hun nieuwe functie geplaatst. Op 1 januari 2014 gaat waterschap Vechtstromen van start.

12.2 Bestuurlijke coöperatie Rijn Oost Bestuurlijke coöperatie vergroot de bestuurskracht en de uitvoeringskracht en op onderdelen ook de toekomstbestendigheid van de waterschappen. Daar waar de waterschappen een gezamenlijk belang hebben, wordt bestuurlijk op strategisch niveau samengewerkt. De samenwerking met Duitsland, de belangenbehartiging richting Unie van waterschappen, Brussel en Den Haag zijn voorbeelden. De dijkgraven van de drie waterschappen zijn gezamenlijk verantwoordelijk. Ze voeren overleg en maken bindende afspraken waarbij steeds een van hen de drie waterschappen vertegenwoordigt.

In deze vertegenwoordigende activiteiten hebben naast de dijkgraven ook andere leden uit de dagelijkse besturen naar gelang hun portefeuille, een rol. Er worden geen bevoegdheden overgedragen. Bekrachtiging van besluiten vindt plaats in de afzonderlijke besturen. Er vinden geen verschuivingen plaats die gevolgen hebben voor locaties, werkzaamheden of personeel

12.3 Shared services Rijn Oost Shared Services Rijn-Oost is een samenwerkingsvorm van de waterschappen Velt en Vecht, Regge en Dinkel, Groot Salland, Reest en Wieden, Zuiderzeeland en Rijn en IJssel. Er zijn in totaal 21 onderwerpen geïdentificeerd die potentieel kansrijk lijken als shared service. Vier daarvan zijn zo kansrijk dat daarvoor al business cases zijn opgesteld. Het gaat om Zuiveringen, Personeel, ICT en Inkoop. Op welke inhoudelijke punten de kansen liggen, wordt via de business cases in kaart gebracht. In werkgroepen wordt gewerkt aan een verdere concretisering en onderbouwing in de vorm van businessplannen, concretisering van de effecten op de eigen organisatie, de uitwerking van de organisatie- en besturingsvorm en een transitieplan. Besluitvorming hierover vindt plaats na 1 september. De formele start van het werken in shared services is voorzien voor april 2014.

12.4 Samenwerking laboratoria Regge en Dinkel en Groot Salland In het voorjaar van 2013 hebben de besturen van waterschap Groot Salland en waterschap Regge en Dinkel zich positief uitgesproken over het voornemen om vanaf 1 januari 2017 te werken vanuit één centraal laboratorium. Beide besturen erkennen het belang om te beschikken over een eigen laboratorium. Immers de adviesfunctie van deze organisatie is nauw verbonden met andere primaire taken van het waterschap rond het watersysteem. De nieuwe organisatie wordt waarschijnlijk een zelfstandige juridische entiteit waarin zeven andere waterschappen deelnemer zijn.

12.5 Shared services netwerk Twente Binnen het ‘Shared Services Netwerk Twente’ werken de Twentse gemeenten, Regio Twente, Veiligheidsregio Twente en waterschap Regge en Dinkel in een open netwerkstructuur samen op het terrein van bedrijfsvoering. Het accent van de samenwerking ligt op het beperken van de kwetsbaarheid en kostenbesparing, met ruimte voor verschillen in mate, schaal en aansluitsnelheid. In februari 2013 zijn, via vier bestuurlijke conferenties, de doelstellingen en de visie op samenwerken in de regio Twente omgezet naar een actieplan voor de komende periode (2013-2020).

Interne betrokkenheid Bij het maken van de business cases voor de fusie, de shared services Rijn-Oost en het centraal laboratorium, zijn medewerkers en OR nauw betrokken. Dat geldt ook voor de uitwerking en concretisering van de business cases. Het bouwen aan het nieuwe waterschap Vechtstromen kent een sterk organische aanpak waarbij grote groepen medewerkers actieve inbreng hebben. Zo is bijvoorbeeld de missie van Vechtstromen in een tweedaagse bijeenkomst met zo’n honderd personeelsleden en partners tot stand gekomen. Dit alles is met veel energie en met een positieve insteek gebeurd. Collega’s hebben echt de moeite genomen zich in elkaars organisaties te verdiepen en de kans gegrepen om nader kennis te maken en de al bestaande werkrelaties te verdiepen.

Kooikersweg 1 postadres

Postbus 5006

7600 GA Almelo telefoon Ontwerp en realisatie:

Drukwerk:

Morskieft Ontwerpers van Visuele Identiteit, Enter Fotografie:

Oplage:

Waterschap Regge en Dinkel

100 stuks / 01-2013

Laserline, Hengelo

0546 83 25 25

info@wrd.nl www.wrd.nl