Caso de estudio: CACAONICA y RITTER SPORT by Rikolto en Latinoamérica

Foro de Negocios Inclusivos CASO 1 [Resumen de la sistematización completa del caso]

La relación comercial entre la Cooperativa de Servicios Agroforestales y de Comercialización (CACAONICA) y RITTER SPORT es el foco de este caso, que toma como instrumento de análisis la información recopilada a través de la metodología LINK1. La aplicación de LINK permitió el desarrollo de un proceso participativo entre CACAONICA y RITTER SPORT, que les permitió identi car y caracterizar los actores de la cadena de valor, los ujos de intercambio que se dan entre ellos, los modelos de negocio que subyacen a su operación, el grado de inclusión presente en la relación; e identi car conjuntamente caminos de mejora.

Actores

CACAONICA se constituyó formalmente en el año 2000 como la primera cooperativa de cacao en Nicaragua, y cuenta con 215 socios activos, distribuidos en 49 comunidades de los municipios de Waslala y Siuna de la Región Autónoma de la Costa Caribe Norte (RACCN). Todo el cacao de sus socios es certi cado orgánico y de comercio justo (FLO); el cacao convencional lo compran a productores que no son socios. En Nicaragua solo el 30% del volumen exportable de cacao se comercializa con valor agregado (fermentado, seco, seleccionado, empacado y con algunos certi cados) a través de grupos de pequeños productores organizados en cooperativas; y CACAONICA es una de ellas.

La cadena de valor de CACAONICA está conformada por cinco actores: 1. Productores de CACAONICA, socios y no socios que abastecen a la cooperativa de cacao en baba, el cual es procesado en cacao fermentado orgánico o convencional en las instalaciones de bene ciado de la cooperativa en Waslala. 2. RITTER SPORT, el mercado principal, que recibe el cacao en sus instalaciones en Sébaco, Matagalpa, a 120 km de distancia de Waslala. 3. Prestadores de servicios como BioLatina Certi cadora; y RITTER SPORT y la chocolatera francesa Ethiquable, que funcionan como nanciadores. En los tres casos tienen una relación formal basada en contratos por los servicios recibidos). 4. Organismos de apoyo como VECO MA, CATIE y LWR, quienes trabajan en función del fortalecimiento de la organización y sus servicios a los socios, con convenios formales de 1 a 3 años. 5. Instancias de gobierno que realizan control y regulación, como el Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales (MARENA); el Ministerio Agropecuario (MAG); el Ministerio de Economía Familiar Comunitaria, Cooperativa y Asociativa (MEFCCA), la Dirección General de Ingresos (DGI); y el Centro de Trámites de las Exportaciones (CETREX). En esta cadena se identi caron cuellos de botella en tres ámbitos: En lo ambiental, los cambios que están teniendo en niveles de precipitación y en el periodo de estación lluviosa han estado provocando una reducción de productividad que genera incumplimiento en los volúmenes establecidos con el mercado. En lo económico, la jación de precio del cacao con base en la Bolsa de NY, que RITTER SPORT revisa y ajusta cada 2 meses, no se hace con los productores, lo que genera algunas veces poco margen de ganancia e inclusive pérdidas en la cooperativa. Cadena En lo Político, el sector no cuenta todavía con un gremio de cacao que articule a todos los productores y que logre incidir en la de Valor implementación de programas y proyectos en bene cio de los más pobres. Además, existen disposiciones legales para detener la deforestación en la zona, con lo cual CACAONICA tiene mayores di cultades para el secado de cacao, en el que utiliza leña.

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RITTER SPORT es una empresa chocolatera alemana que compra más del 90% de su necesidad de cacao a brokers (intermediarios internacionales) basada en la bolsa de New York. Es el mayor exportador del cacao de calidad A desde Nicaragua, el único país donde esta empresa ha invertido en instalaciones para compra de cacao. Desde 2006 inició relaciones comerciales directas con 19 pequeñas organizaciones productoras de cacao. RITTER SPORT tiene algunas políticas de apoyo, en particular el nanciamiento tipo precompra de un porcentaje del cacao (hasta 40%), y el apoyo con el secado y fermentación en los patios de sus instalaciones en Sébaco, Matagalpa. En este caso, la aplicación de LINK se realizó en el marco del programa Mercados Modernos Inclusivos de VECO MA (programa regional de Vredeseilanden en Mesoamérica que tiene presencia en Nicaragua desde los años 80), facilitador de este proceso. Mercados Modernos Inclusivos está alineado a la misión de VECO MA, que es contribuir a que los pequeños productores jueguen su rol de alimentar a una población creciente, reduciendo la presión sobre el planeta y siendo actores de su propio desarrollo.

En el modelo de negocio de CACAONICA el principal cliente es Modelo RITTER SPORT, quien utiliza el cacao que compra para elaborar cobertura de chocolates nos en Alemania. En esta relación de Negocio comercial, que inició en el año 2000, no hay contratos hasta ahora, pero persiste un convenio de entrega de 80 toneladas de cacao anual (que no se ha logrado) hasta el 2017, a causa de una deuda de CACAONICA que RITTER SPORT asumió ante la banca privada. Otro cliente importante pero que demanda bajo volumen de cacao es Ethiquable, con quien la cooperativa tiene relación desde 2009. La propuesta de valor en la relación comercial entre CACAONICA y RITTER SPORT es de doble vía. CACAONICA ofrece cumplimiento con volúmenes constantes y la calidad requerida por RITTER SPORT de granos secos de cacao fermentado, convencional o con sellos UTZ y/u orgánico, bajo sus estándares de calidad (80% fermentación, 7% humedad, sabor y aroma según parámetros de acidez, sabor a cacao, falso aroma y sin presencia de plagas o daños). Para ello, la cooperativa garantiza asistencia técnica a sus productores. Por su parte, RITTER SPORT ofrece una demanda estable y consistente, brinda capacitación y asistencia técnica, provee o enlaza algunos servicios nancieros, establece contratos que permiten seguridad en la compra de cacao y brinda información sobre los precios internacionales del cacao. El transporte es asumido totalmente por CACAONICA. Los productores entregan su cacao en baba (limpio, sin impurezas, sin granos enfermos o dañados, y sin mal olor) a acopiadores comunitarios que manejan fondos de la cooperativa y pagan contra entrega. El vehículo de la cooperativa tiene rutas programadas por las diferentes zonas donde están los acopiadores comunitarios, y traslada el cacao hasta el bene cio de CACAONICA en Waslala, donde el cacao es fermentado por cerca de 5 días bajo un protocolo de bene ciado para obtener cacao de calidad A; nalizado este periodo el cacao pasa al proceso de presecado y secado hasta alcanzar 6-7% de humedad; se enfría, empaca y almacena hasta su entrega en las bodegas de acopio de RITTER SPORT en Sébaco. Allí, una vez realizadas todas las pruebas y que el cacao es clasi cado a satisfacción de ambas partes, se genera un documento formal que pasa a la administración de RITTER para realizar de forma inmediata la transferencia electrónica correspondiente. Todo este proceso y las pruebas de calidad que se realizan en RITTER SPORT son supervisados por un responsable de calidad de CACAONICA.

Existe una comunicación uida vía telefónica y por correo electrónico con el responsable de calidad y el gerente del centro de acopio de RITTER SPORT; los temas abordados están relacionados con la coordinación para capacitación, asesoría, calidad de cacao entregado, anticipos ( nanciamiento), y calendario de entrega de cacao. Además, existen espacios bimensuales para revisar precios, políticas y acercar a prestadores de servicios a la cadena de cacao. Este espacio es común para todos los proveedores de cacao de RITTER SPORT. Una de las fuentes de ingreso de CACAONICA es la venta de cacao en grano (un 5% es convencional y el resto es orgánico), que genera 49,000 dólares al mes, con un margen de ganancia del 15%. La política de precio de RITTER SPORT es: precio base de Bolsa más 400 US$/t de premio, más 200 US$/t por certi cado UTZ y/u orgánico. En el caso de Ethiquable los precios se negocian con base en calidad, sellos orgánicos y FLO.

Nivel de Inclusión

La tercera herramienta de LINK Principios para modelos de negocios incluyentes permite evaluar el desempeño de un modelo de negocio en temas que son críticos para la inclusión sostenible de los productores en relaciones comerciales con un comprador formal. En este caso estos principios se evaluaron desde las perspectivas de CACAONICA y de RITTER SPORT.

CACAONICA reconoció que RITTER SPORT ha trabajado en la incorporación de elementos de inclusión en casi todos los principios. En el caso de acceso a servicios, este obtuvo el menor puntaje dado que no existe ayuda del comprador para el acceso a tecnología de producción adecuada, ni transporte, aunque aporta con bonos a infraestructura de poscosecha y vincula con proveedores de insumos y herramientas. Además, para CACAONICA es importante tener acceso a una información de mercado más amplia y actualizada, no solo el precio que ja la Bolsa NY. Del mismo modo, RITTER SPORT dio el puntaje más bajo al acceso a servicios, reconociendo que no ayudan en el acceso a servicios de transporte adecuado. Si bien esta empresa esperaba resultados más altos en su evaluación, se dio cuenta que existen criterios de inclusión establecidos en la metodología LINK que pueden usar para medir su relación comercial tanto con CACAONICA como con las otras organizaciones de productores. Gráfico 1. Perspectiva comparada de la evaluación de los principios de inclusión Colaboración entre actores 80.00

RITTER SPORT CACAONICA

70.00 60.00

Medición de Resultados

50.00 40.00

Vinculación efectiva al mercado

30.00 20.00 10.00 0.00

Innovación incluyente

Gobernanza transparente y consistente

Acceso a servicios

1 La Metodología LINK, desarrollada por el Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT), permite evaluar el estado de los modelos de negocios actuales entre un vendedor (que puede ser una organización de productores, bien sea asociación, cooperativa o grupo informal de primer, segundo o tercer grado) y un comprador (que puede ser un intermediario, minorista o mayorista); y desarrollar de forma conjunta modelos de negocio más incluyentes con los productores a pequeña escala, cuyos cambios sean mensurables. La Metodología LINK está disponible en: http://bit.ly/1Kcv7k1

Además, la cooperativa cuenta con ingresos por venta de material vegetal como semillas para siembra, plantas y varetas para injertos calculados en 1,300 dólares mensuales. En función de la demanda también brindan servicios de capacitación y asistencia técnica. Los recursos nancieros son una limitante pues sólo disponen de los anticipos de compra que entrega RITTER SPORT, no cuentan con liquidez para pagar de forma inmediata a los productores, lo que limita el acopio de cacao. Los costos incluyen la compra de cacao en baba, personal, infraestructura, equipos y herramientas, insumos y sellos. Se ha calculado en el 2013 un costo equivalente a US$2.68 por kg de cacao seco; es decir, 2,680 dólares por tonelada métrica (1,000 kg).

Como última fase de este proceso, que continuará como un ciclo de aprendizaje iterativo se desarrollaron estrategias de innovación sobre las áreas identi cadas y priorizadas con el propósito de mejorar la inclusión de pequeños productores en las relaciones comerciales con los mercados formales. Estos son los principales resultados:  Colaboración entre actores. La comunicación y el acercamiento de RITTER SPORT a CACAONICA ha mejorado no sólo en la asesoría técnica sobre calidad sino en la participación en actividades de fortalecimiento organizativo y empresarial. Se ha avanzado en aspectos sociales donde RITTER SPORT está participando en actividades con la asamblea de socios y aportando a la estrategia de género.  Vinculación efectiva al mercado. Se ha logrado agilizar el servicio de trámites legales con la rma del convenio CACAONICA RITTER SPORT a inicios de 2015, ya que en 2014 estos trámites retardaron durante 2 meses el pago de cacao.  Gobernanza transparente y consistente. En las últimas reuniones con las cooperativas (realizadas cada dos meses) RITTER SPORT está explicando la metodología utilizada para jar sus precios de cacao en Nicaragua y cómo realiza la compra de otros cacaos a nivel mundial. Por otro lado, el contexto en 2015 está cambiando y la Avances producción se ha aumentado en un 200% en relación al mismo periodo del 2014; esto provocó que RITTER SPORT logrados anunciara que la política de compra tendrá variaciones sensibles en 2016. Con esto ha cumplido en términos de transparencia exponiendo los cambios que tendrá, y además está en la búsqueda de alianzas para las cooperativas que serán más afectadas con el cambio de política de compra en Nicaragua. CACAONICA está preparándose para los cambios fortaleciendo la relación con Ethiquable y organizándose a nivel nacional con la recién conformada Cámara Nicaragüense de Cacaoteros (Canicacao), y a nivel regional con la Asociación Mesoamericana de Cacao y Chocolate Fino (Amacacao).  Acceso equitativo a servicios. A partir de septiembre del 2014 RITTER SPORT implementa un plan de formación para los responsables de calidad y técnicos de campo de sus proveedores en aspectos productivos y bene ciado del cacao (fermentado y secado). Este proceso ha sido continuo y permite mejorar el volumen y la calidad del cacao. En 2016 RITTER SPORT proveerá de material vegetal de cacao de calidad a precios de costo y está creando dos ncas de referencia donde CACAONICA podrá realizar pasantías gratuitas para retomar tecnologías aplicables a su producción de cacao a nivel genético, de manejo y poscosecha.  Medición de Resultados. RITTER SPORT cuenta con estadísticas sobre calidad desde las primeras entregas de CACAONICA, pero sólo hace llegar valoraciones trimestrales generales. En este proceso acordaron que la empresa compartirá esa información con CACAONICA para que ésta pueda realizar análisis internos para mejorar su propio desempeño. Este proceso también generó acciones por parte de CACAONICA para mejorar su desempeño interno. Además, RITTER anunció que aplicará todas las medidas de mejora del modelo de negocio con CACAONICA en las otras 18 organizaciones de pequeños productores que le proveen de cacao.

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Foro de Negocios Inclusivos CASO 2 [Resumen de la sistematización completa del caso]

La relación comercial entre la Cooperativa de Servicios Múltiples Productores de Jinotega (COOSMPROJIN) e Industrias Cárnicas Integradas de Nicaragua (ICI - Walmart) es el foco de este caso, que toma como instrumento de análisis la información recopilada a través de la metodología LINK1. La aplicación de LINK permitió el desarrollo de un proceso participativo entre COOSMPROJIN e ICI - Walmart que les permitió identi car y caracterizar los actores de la cadena de valor, los ujos de intercambio que se dan entre ellos, los modelos de negocio que subyacen a su operación, el grado de inclusión presente en la relación; e identi car conjuntamente caminos de mejora.

Actores

COOSMPROJIN fue fundada en 2004 y está integrada por 78 socios (de los cuales 15 son mujeres); todos, pequeños productores con un promedio de siembra de 0.35 a 1.40 ha de hortalizas, que aseguran la producción durante todo el año, de acuerdo con la demanda de ICI - Walmart. Todos los centros de negocio de COOSMPROJIN giran en torno al cultivo de hortalizas, unos de los principales rubros de la zona, lo que tiene un impacto directo en las condiciones socioeconómicas de las comunidades Sisle 1 y 2, Sasle, San Antonio y El Mojón.

La cadena de valor en la que participa COOSMPROJIN a nivel del departamento de Jinotega reconoce un mínimo de 10 establecimientos que proveen insumos y equipos para la producción de hortalizas. En cuanto a la producción, es vendida de manera individual por la mayoría de los productores, quienes entregan sus productos a intermediarios locales. Además, se identi caron 4 cooperativas hortaliceras en la zona que venden un porcentaje de su producción a ICI - Walmart y a Supermercados La Colonia: 1. COOSEMPODA. Vende de manera organizada la producción de 7.3 ha que establece mensualmente con la participación de 30 productores en los rubros de papa, tomate, chiltoma, lechuga, remolacha, zanahoria, pipián y repollo, destinados a ICI - Walmart. 2. Cooperativa Tomatoya. Establece un mínimo de 7.37 ha mensuales con la participación de 27 productores de apio, lechuga, repollo, zanahoria, brócoli, perejil y mostaza china. Esta producción la vende a La Colonia. 3. COOSMPROJIN. De manera escalonada siembra cada mes un promedio de 3.51 ha con la participación de 16 productores de zanahoria, repollo, lechuga y remolacha. Vende toda esta producción a ICI - Walmart. 4. Cooperativa de Servicios Múltiples Sacaclí. Establece un promedio de 330.28 ha anuales de hortalizas diversas (cebolla: 105.41 ha, chiltoma: 28.10 ha, tomate: 84.32 ha, repollo: 56.21 ha, y lechuga: 56.24 ha) con 250 socios, cuyos productos destinan al mercado informal. En esta cadena COOSMPROJIN identi có sus principales cuellos de botella: En producción: altos costos, insu ciente asistencia técnica especí ca en las ncas, y falta de un crédito que incluya insumos, mano de obra y preparación de tierras. En acopio: falta de un centro de acopio cercano que disminuya los costos de transporte para el depósito y la maquila de productos. En comercialización: es necesario asegurar otros mercados, Cadena debido a que los altos márgenes de rechazo de ICI - Walmart de Valor están impactando económicamente a los productores; así mismo, se requiere revisar periódicamente la banda de precios con ICI - Walmart y solicitarle que cumpla con los planes de recepción de los productos.

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Walmart es una empresa multinacional de origen estadounidense, fundada en 1952, que comercializa a través de sus supermercados diversos productos de consumo, incluyendo hortalizas. Industrias Cárnicas Integradas de Nicaragua (ICI) es una empresa propiedad de Walmart México y Centroamérica. En este caso, la aplicación de LINK se realizó en el marco del Programa de Gestión Rural Empresarial, Sanidad y Ambiente (PROGRESA) ejecutado por Catholic Relief Services (CRS) y otras ocho organizaciones a nivel nacional, a partir del cual se rmó en octubre de 2013 un contrato entre COOSMPROJIN e ICI - Walmart bajo la modalidad de prueba o piloto, con una duración de un año y la participación de 15 productores y 1 productora de lechuga, repollo, zanahoria y remolacha. Para asegurar los objetivos del piloto la cooperativa facilita la asistencia técnica a cada productor, los capacita en el manejo de los diferentes rubros y realiza un plan de siembra escalonado, que le permite ofrecer a ICI - Walmart productos con la calidad e inocuidad exigidas: frescos, limpios, producidos con Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), de tamaño y color uniforme, consistencia rme y maquilados.

El modelo de negocio de COOSMPROJIN hacia ICI Walmart durante el proyecto piloto se orienta a la oferta de cuatro productos hortícolas que cumplan con los estándares de calidad y el suministro constante requeridos por el comprador. La venta se realiza en la nca de cada productor, en el caso de repollo y lechuga. En el caso de remolacha y zanahoria la entrega se realiza en la planta de procesamiento de Aldea Global, ubicada en la ciudad de Jinotega.

Modelo de Negocio

Existe una buena comunicación entre la cooperativa y el personal técnico de Walmart. Una vez por semana negocian vía telefónica los precios y el volumen de acopio. Existen reuniones periódicas para abordar temas de interés, y visitas a campo diez días antes de cada cosecha. Este modelo de negocio no generó ningún tipo de ingreso a la cooperativa por procesos de comercialización. Al contario, el piloto en su inicio estuvo subsidiando los procesos administrativos y la comercialización de otros dos centros de negocio de la cooperativa (venta de plántulas e insumos agrícolas). Para la implementación de este modelo COOSMPROJIN brinda, a los 16 asociados que participan en el piloto, crédito oportuno y adecuado para cada etapa del ciclo de producción (capital de trabajo e insumos: 100% del valor total en especies), asistencia técnica (elaboración de planes de siembra escalonada y seguimiento a los mismos) y el servicio de comercialización. Dentro de este esquema la cooperativa paga con recursos propios un técnico de campo, CRS asegura personal técnico para áreas productivas y desarrollo empresarial, y VECO MA nancia un técnico de campo. Entre los principales aspectos por mejorar en este modelo se encuentran: el incumplimiento de algunos productores con el convenio establecido con ICI Walmart, y la falta de una contabilidad separada por cada centro de negocio que le permita a la cooperativa obtener información precisa sobre los ingresos y egresos propios de este modelo de negocio (lo que conduce a desconocer el nivel de subsidio que lo está sustentando).

En cuanto al incumplimiento de ICI - Walmart con los calendarios de recepción de los productos, los productores a rman que cuando esto sucede, ellos aceptan las ofertas de los intermediarios, pues aunque estos les ofrecen precios más bajos, reciben todo lo producido. Por su parte, ICI Walmart sostiene que el incumplimiento de los productores en la entrega de sus productos en el tiempo y la forma establecidos, obliga a la empresa

Nivel de Inclusión

Desde la óptica de ambos actores se observan similitudes en la valoración del área de mayor inclusión: Colaboración entre actores; y también es notoria la similitud encontrada en las áreas cali cadas como de menor inclusión: Acceso a servicios, Innovación incluyente, y Medición de resultados; razón por la cual los actores coincidieron respecto a la necesidad de mejorar en estos aspectos. Gráfico 1. Perspectiva comparada de la evaluación de los principios de inclusión Colaboración entre actores 100.00 90.00

ICI - WALMART COOSMPROJIN

80.00 70.00 60.00

Medición de Resultados

50.00 40.00

Vinculación efectiva al mercado

30.00 20.00 10.00 0.00

Innovación incluyente

Gobernanza transparente y consistente

a comprarlos en mayores cantidades a los proveedores de la región, lo que trae consecuencias en el calendario de recepción, pues hasta que ICI Walmart no vende los volúmenes adquiridos de otros países, no inicia nuevamente la recepción a COOSMPROJIN.

estado de rentabilidad de este piloto en su totalidad, así como los estados de cuenta de cada productor asociado al mismo. ICI Walmart socializaría con COOSMPROJIN los indicadores que utiliza para evaluar a sus proveedores, con el n de que la cooperativa los conozca y se de nan los indicadores a utilizar en el proceso de seguimiento y evaluación de la relación comercial. Tanto COOSMPROJIN como ICI Walmart estuvieron de acuerdo en que se debían reunir al menos cada tres meses para evaluar el desempeño de la relación, con el n de tomar decisiones oportunas en busca de la mejora del desempeño de los dos lados. Ambas partes se comprometieron a iniciar un proceso de recopilación de información sobre las áreas establecidas por rubro, los planes de recepción de productos por rubro y por ciclo, las ventas por rubro, entre otras. Las acciones priorizadas durante este proceso y dirigidas al mejoramiento del desempeño de COOSMPROJIN se orientaron al fortalecimiento de capacidades los productores para garantizar estándares de calidad y para mejorar delidad, asegurar registros contables del piloto y la construcción del centro de acopio. Se previó que estas acciones tendrían su impacto en la inclusión a corto plazo, ya que con el fortalecimiento de capacidades de los productores y el apoyo en innovaciones y tecnologías adecuadas a los cultivos se aseguraba una mejor calidad de los productos. Esto, unido a las entregas en tiempo y forma, también le daría a la cooperativa una mayor posibilidad de ser incluida en una relación formal, con capacidad de negociación de mayores volúmenes de productos y precios. Los logros obtenidos hasta ahora son los siguientes:

Avances

La relación comercial entre la cooperativa COOSMPROJIN e logrados ICI Walmart se formalizó al nal del primer año del piloto, mediante la rma de un contrato, cuya renovación se prevé para nales de 2015. La valoración de la inclusión en esta relación comercial ha mejorado, ya que el aseguramiento en los volúmenes y la calidad de los productos dio pautas a ICI - Walmart para brindarle la oportunidad a COOSMPROJIN de aumentar su oferta de productos (se sumaron 2), con lo cual se sobrepasaron las metas contratadas.  ICI - Walmart ha brindado apoyo a la cooperativa en la ejecución de capacitaciones al personal operario del centro de acopio en temas relativos a manipulación de productos, inocuidad y BPM.  En el área contable de COOSMPROJIN ya se separaron las cuentas del proyecto piloto de hortalizas como un centro de negocio aparte, y se está brindando asistencia técnica permanente y dirigida a cada productor.  Adicionalmente, se establecieron relaciones más formales y alianzas con proveedores de insumos, derivados del aumento en los volúmenes de producción de plántulas y la venta de insumos a través del agroservicio de la cooperativa, a partir de la dinámica que generó el piloto de hortalizas. 

Acceso a servicios

Las acciones identi cadas por los actores para lograr estas mejoras fueron: En el Acceso a servicios COOSMPROJIN debía establecer a corto plazo el cobro del servicio de comercialización, con el n de asegurar la sostenibilidad del piloto con ICI Walmart y no afectar los otros centros de negocios; así como capacitar a los productores para la entrega de productos de calidad, y así disminuir los altos volúmenes de rechazo. Por su parte, ICI Walmart tenía la oportunidad de apoyar en el fortalecimiento de capacidades de los productores a través de asesorías en el diseño, equipamiento y capacitación al personal operativo del centro de acopio que se está construyendo en Sasle; así como visitar a los productores en sus ncas con tiempo su ciente para que conozcan si el producto alcanza la calidad exigida. En cuanto a Innovación incluyente, COOSMPROJIN habría de de nir un plan de contingencia frente al incumplimiento en las entregas por parte de los productores, lo cual incluía revisar la posibilidad de pago anticipado a los productores para in uir en su delidad, pero también la de nición de sanciones por el incumplimiento en las entregas e incluso la rma de un contrato con cada productor. Por su parte, ICI Walmart se mostró dispuesto a identi car oportunidades de coinnovación en la medida en que cooperativa se vaya consolidando. .

En lo relacionado con la Medición de resultados, COOSMPROJIN iniciaría un registro separado de las cuentas del piloto en el sistema contable que permitiera conocer el