Employer branding:

En los últimos años, la relación empresa-empleado ha cambiado drásticamente. La competencia aumenta, la lealtad a las organizaciones disminuye y cada vez son menos las personas que tienen intención de trabajar 20, 30 o 40 años en una misma compañía. Bajo este contexto, las empresas empiezan a darse cuenta de que, para atraer y retener al mejor talento, es necesario luchar por él, valorarlo y asegurarse de que esté satisfecho con sus condiciones, ambiente de trabajo y el puesto que ocupa.

De este modo, si la gente conoce una marca y tiene un vínculo emocional con ella, el proceso de reclutamiento será mucho más fácil. Cuando las personas compran un producto o servicio, muchas de ellas indagan en Internet para informarse y saber si están tomando una buena decisión. Al estar buscando empleo, sucede algo muy parecido: los candidatos investigan sobre las empresas a las que envían su hoja de vida. De acuerdo con un estudio de la firma

Manpower, 86% de los aspirantes ingresa a los sitios web de las empresas, 52% busca información en Google y 30% va a las redes sociales para conocer más sobre la cultura organizacional de las compañías.

Y es precisamente allí donde cobra gran importancia la tenencia de una estrategia de employer branding. En este sentido, según Sara Rodriguez, social media specialist para We are marketing, la marca empleadora «es un término que hace referencia a la imagen que transmite una empresa y su reputación en el sector como empleadora» . «El objetivo de las estrategias de employer branding es posicionar a la organización como uno de los mejores lugares en los que trabajar para diferenciarse de la competencia y atraer candidatos de alta calidad, y, al mismo tiempo, fidelizar a los empleados», agrega.

Básicamente, el employer branding es la imagen que la empresa proyecta hacia fuera y hacia dentro, que se desarrolla mediante acciones de los empleados y cuya finalidad es convertirse en un lugar deseable en el cual trabajar; esta imagen es la que le permite a la organización atraer y mantener al talento que necesita para seguir siendo competitiva en un mundo globalizado, cambiante y cada vez más digitalizado.

En este sentido, entre las ventajas que pueden obtenerse de esta tendencia destacan:

La compañía tendrá acceso y será deseable para el talento que busca: los candidatos mejor preparados querrán trabajar en la empresa.

La rotación de personal es más baja y permite contar con perfiles valiosos que llegan a ser considerados esenciales para el crecimiento de la compañía.

Resulta más fácil y rápida la selección de personal porque son los candidatos quienes se interesan en la compañía.

Se mantiene al personal motivado e implicado con la marca, lo que se traduce en mayor rendimiento para la empresa y felicidad para las personas.

Se refuerza la reputación digital de la marca y la organización.

Permite a la empresa diferenciarse de la competencia cualitativamente.

De este modo, con una estrategia de employer branding bien definida, es posible crear entornos y condiciones de trabajo más saludables que impacten positivamente en la productividad y la felicidad de los empleados , la reputación de la marca y su capacidad para atraer nuevos talentos. Nada mal, ¿verdad?

Pero, ¿por dónde empezar? Definir una estrategia de employer branding es un proceso único para cada empresa y depende de su contexto y objetivos. Sin embargo, hay algunos pasos casi obligatorios que pueden seguirse a nivel general:

Establecer metas claras: ¿Qué se quiere lograr con esta estrategia?: Incrementar el número de candidatos interesados en las ofertas, reducir los costes de contratación, aumentar su calificación. En definitiva, para poder medir el éxito de tu estrategia de employer branding es necesario tener unos objetivos bien definidos, a fin de analizar en profundidad qué funciona, qué no y lo que se puede y se debe mejorar.

Definir la propuesta valor: Según estudios en el área, solo el 61% de las organizaciones tienen una propuesta de valor bien definida. En este sentido, se hace saber lo que la empresa ofrece a sus empleados a cambio de su trabajo y habilidades. Abarca desde el ambiente laboral y las oportunidades de crecimiento hasta el salario y los beneficios ofrecidos. Termina reflejando los valores, misión, visión y cultura organizacional. Cuando se define de manera justa, clara, objetiva y realista, es lo que hace la diferencia frente a otros competidores.

Ofrecer una buena candidate experience: El proceso de contratación de una empresa puede tener un gran impacto en la imagen que los empleados tienen de ella; por lo tanto, es necesario que sea lo más positivo posible y establecer procesos justos y transparentes, es imprescindible escribir ofertas convincentes y atractivas y brindar comentarios a todos los candidatos, incluso a los que no fueron seleccionados. Al contratar a alguien, es indispensable que tenga una excelente experiencia de incorporación. Es en esta etapa en la que debe ser educado sobre los valores y el funcionamiento de la empresa, presentarlo al equipo y sumergirlo en la cultura de la organización.

Auditar la marca con una estrategia en mente: Con la estrategia y la forma en la que se quiere que la empresa sea vista en el mercado, es necesario gestionar activamente la marca y estar al tanto de lo que dicen sobre ella. En dicho sentido, se pueden hacer encuestas anónimas o buscar reseñas en sitios web, las cuales son excelentes maneras de averiguar qué piensan acerca de la organización.

Promocionar las estrategias: Habiendo creado una estrategia de employer branding y garantizado que se está rodeado de gente feliz y motivada, es el momento de compartir esta hazaña con el mundo; como compañía, debe comunicar en redes sociales las condiciones que ofrece a sus empleados –por ejemplo, actividades de teambuilding como disfrutar de un desayuno colectivo–. El principal objetivo de una estrategia de employer branding es, primero, ser un lugar donde todos quieran trabajar y, segundo, mostrárselo al mundo.

Finalmente, es importante recordar que con una estrategia de employer branding se busca que la imagen de la empresa resulte deseable para trabajar, por lo que este tipo de estrategias pueden favorecer tanto a las pymes como a los grandes corporativos, ya que es seguro que cada compañía tiene algo atractivo por contar y ofrecer, y eso que las vuelve únicas será su mejor aliado a la hora de establecer su marca empleadora.

Se hace referencia a: ¿Qué es el Employer Branding y por qué usar esta herramienta en tu empresa?, Qué es el employer branding y por qué debes utilizarlo, The Ultimate Guide to Employer Branding, Employer Branding: What It Is and How To Build It for Your Business y How to Build a Successful Employer Branding Strategy for Your Organization.

Empresario, promotor cultural y emprendedor son tres palabras clave que definen la trayectoria de Rodger Farrell. Un eterno curioso, además de una fuente de conocimiento, Rodger puede escribir y opinar sobre cualquier tema: finanzas, tecnología, conciliación o arbitraje.

¿Su secreto? Mantener constantemente la mente activa.

Rodger Farrell nació en 1932 en Nueva York, Estados Unidos, en un barrio de clase media al norte de la ciudad. «Vivía con mis padres en un hogar muy humilde. Sin embargo, el esposo de mi abuela falleció y, como ella vivía en una casa grande, nos mudamos con ella» , expresó. Sus estudios los realizó en una escuela cercana a su comunidad, permitiéndole disfrutar y jugar por las calles, una realidad muy diferente a la que se enfrentan los niños hoy en día.

«A los jóvenes de ahora les va a costar enfrentarse a la vida por las condiciones que presentamos actualmente. Me pasa que analizo y evalúo muchas cosas que antes no hacía, lo que me hace cuestionarme y preguntar ¿qué pasaría si?, llenándome de temores y dudas que son totalmente racionales ante la situación que vivimos» , argumentó.

Al terminar sus estudios secundarios, Rodger decidió que cursaría en una pequeña universidad de Rhode Island la carrera de Ingeniería Química. A cada estudiante, sin importar qué estuviese estudiando, lo obligaban a tomar una especialización en Inglés, y dicho curso le permitió a Rodger perfeccionar sus habilidades de redacción. «Cada semana nos mandaban a realizar una composición sobre un tema de libre preferencia. Cuando entregué mi primer trabajo, el profesor lo tachó casi por completo; en el segundo, las correcciones no fueron tan fuertes, y así sucesivamente. Me retaba a ser mejor y a escribir bien» , indicó.

No obstante, la vida lo llevó por un camino muy distinto y se graduó en 1953 de economista en la Universidad de Brown. Un dato curioso es que durante su juventud fue miembro de la Marina de los Estados Unidos, donde prestó servicios como oficial en el destructor USS Hunt (DD654).

Sin duda alguna, Rodger Farrell tiene una vida de maravillosas y enriquecedoras experiencias que han contribuido a su desarrollo tanto profesional como personal.

Sus comienzos

Por varios años consecutivos trabajó para la sede de General Electrics en Colombia en un puesto financiero medianamente pequeño. Posteriormente, estuvo en los departamentos de Crédito y Cobranzas y Mercadeo, para luego desempeñar la función de gerente de distribución, gerente de finanzas y, finalmente, el cargo de presidente. Rodger comentaba que pasar por tantas áreas dentro de una misma compañía le permitió dominar su funcionamiento, para así corregir de manera más eficiente los errores. «Todo gerente debe conocer a su empresa» , complementó.

Su legado empezó en 1976 cuando llegó a tierras venezolanas como presidente de General Electrics. Una época difícil atravesaba el país y la rotación del personal era del 30%. No obstante, la búsqueda de soluciones a un problema motivó a Rodger durante 12 años de trayectoria.

En sus comienzos en Venezuela, recibió la llamada de una compañía muy importante y reconocida en Nueva York; sin embargo, decidió rechazar la propuesta y quedarse en el país con el propósito de mejorar y fortalecer su empresa. «No estaba interesado en escalar diferentes rangos para llegar a lo más alto. Honestamente, me gustaba lo que venía haciendo y sentía que no podía abandonarlo porque había mucho trabajo por hacer» , destacó Rodger.

Después de 60 años exitosos y complejos, se retiró de sus funciones y dio paso a nuevos caminos que lo han definido como un aventurero. El primero de ellos fue decidir quedarse junto con su esposa e hijas en Venezuela, país que lo adoptó como uno más. De allí entró a un nuevo proyecto para él en el Centro Venezolano Americano (CVA), donde también realizó grandes aportes. «Cuando llegué al CVA, llevábamos a cabo importantes actividades como el picnic anual de 4 de julio, en el cual incluimos cosas típicas del país. También, incluso, realizamos rifas en Sabana Grande. Recuerdo que anteriormente había un Comité de Becarios conformado solamente por 4 personas, y actualmente cuenta con más de 200» , acotó.

Hoy por hoy, Rodger Farrel forma parte de la Junta Directiva de la Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria (VenAmCham ).

El CEDCA es Rodger Farrell

Su trayectoria como empresario ha sido, sin duda alguna, ejemplar. Uno de sus mayores logros fue la creación y fundación del Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje (CEDCA), una asociación civil sin fines de lucro, fundada en el año 1999, dedicada a promover la conciliación y el arbitraje como métodos alternativos para la solución económica y efectiva de controversias comerciales.

«Para mí, el CEDCA significa un proyecto de línea que encaja en la idea de que, ante un problema, debemos buscar una solución. Representa un desafío interesante y estoy muy contento con lo que veo; además de que significa una parte importante de mi vida, que me dio la oportunidad de aprender sobre un campo del cual no tenía mucho conocimiento y que ha sido muy gratificante», argumentó Rodger.

El CEDCA tiene un gran porvenir que obviamente va de la mano con las condiciones del país. Su futuro, y el del arbitraje como tal, es cada vez más brillante. Para Rodger, el centro cuenta con muy buenos árbitros; sin embargo, la coyuntura actual no le permite hacer y/o cumplir su razón de ser. «Si lo comparamos con otras naciones, no tenemos ni la décima parte de los casos», afirmó.

Con el propósito de celebrar su extraordinaria labor y los 20 años del CEDCA, en el año 2021 se realizó un extraordinario homenaje en reconocimiento a su aporte permanente y dedicación al desarrollo de la conciliación y el arbitraje comercial. Igualmente, el Concurso de Investigación sobre Medios Alternativos de Resolución de Conflictos de VenAmCham, que lleva por nombre «Premio Rodger Farrell» , se instauró en honor al propulsor del arbitraje en el país. Este premio busca motivar a estudiantes y profesionales a realizar aportes significativos a las ciencias jurídicas, a fin de proponer y desarrollar soluciones que contribuyan con el crecimiento de los medios alternativos de resolución de conflictos.

Preguntas difíciles para el manejo del negocio

Venezuela es un país que le permitió a Rodger desarrollarse y crecer como profesional. «A los jóvenes de hoy en día les recomiendo que busquen un empleo que les guste en una buena compañía, con gente correcta y simpática. Dedícate a entender tu trabajo de todas las maneras posibles. Busca un problema y encuéntrale una solución», indicó.

Cuando uno trabaja en una organización, es imprescindible que exista la confianza entre los equipos de trabajo. El principal propósito es guiarlos y estar seguros de que tienen el mismo objetivo. «En mi empresa tenía 6 personas que dependían directamente de mí, por lo que llevábamos a cabo 2 reuniones mensuales para alinearnos como equipo. En una conversábamos sobre los problemas de la compañía, mientras que en la otra me sentaba con cada integrante para tener una visión más segmentada» , explicó Rodger.

De igual forma, durante su experiencia como gerente de una empresa decidió iniciar reuniones con el propósito de comentar algún hecho y/o avance innovador que los colaboradores hubiesen implementado. «Siempre les inculqué que proyectaran el estimado del mes. Si todo iba bien encaminado, no debía haber ningún cambio. Esta acción logró que los gerentes pensaran en la parte financiera junto con la parte realista» , argumentó Rodger.

Quien lo escuchara diría que tiene una personalidad del tipo controlador; sin embargo, es un apasionado detallista, debido a que el orden hoy en día es un factor importante en cualquier empresa, así como una excelente planificación, lo cual permitirá evitar las distracciones.

«Cuando uno tiene la responsabilidad y la visión macro de un negocio, se vuelve imprescindible conocer todos los detalles. Al pedir una cifra y observar algo distinto , te da una clave que te permite entender mejor el negocio, ya que te da una panorama mucho más amplio; ves algo totalmente diferente que los demás» , mencionó.

Confianza, seguimiento, dedicación y planificación son las grandes lecciones para Rodger Farrell durante estos años de trayectoria.

Sus incentivos en las distintas cosas que realizó no han sido básicamente por pertenencia; al menos no fue un elemento de peso. Se preguntarán entonces, ¿cuál era esa motivación? Simplemente el descubrir un problema y buscar una solución. «Estuve en diferentes sectores desempeñando distintos cargos que implicaron esfuerzos relativamente grandes. No obstante, mi sentido de pertenencia hacia las instituciones no fue un factor fuerte en gobernar el sentir o lo que hice. Lo que realmente me motivaba era un desafío que plantea una búsqueda de soluciones para poder resolverlo» , argumentó.

Es innegable que el legado que ha dejado Rodger Farrell en la comunidad empresarial y, sobre todo, en la difusión de los medios alternativos de resolución de conflictos ha sido insuperable. Sabe cómo abordar un problema, y es que ve las cosas de manera diferente, lo que no es tan evidente. La tangente es su principal fortaleza.

«Y a los jóvenes les digo, no se pasen el tiempo viendo las agujas del reloj o se convertirán en ellas. Más bien hagan como el reloj: sigan adelante»

Consejos para directivos en el 20º aniversario de MindValue: disfrutar de cada día gris

Javier Fernández Aguado

Socio director de MindValue

Tempus fugit, reza el adagio latino

Han volado dos décadas desde que José Aguilar y yo lanzamos una firma de servicios profesionales para la alta dirección. Dedicamos copiosas horas a reflexionar sobre la estrategia. Entre bromas y veras, reseñamos que las alternativas eran pensar o gestionar. Para dedicar tiempo a la reflexión, optamos por una iniciativa de nicho centrada en el vértice de las organizaciones, con el objetivo de proporcionar cimientos sólidos al conocimiento que transmitimos en cualquiera de los formatos posibles: seminarios para comités de dirección, conferencias de impacto, procesos de coaching, asesoramiento estratégico para CEO, ponencias online, etc.

José y yo habíamos coincidido fugazmente en la universidad allá por los umbrales de la década de los 80 del siglo pasado. Nuestros caminos se separaron y la fortuna quiso que quince años más tarde volviésemos a converger gracias a un estudioso recientemente fallecido. Ramón Montalat fue el medio por el que José y yo retomamos el contacto. Corría el mes de septiembre de 1995. Para entonces, cada uno a su modo y por diversos países, nos habíamos curtido en el mundo directivo y emprendedor.

Rápidamente comenzamos a pergeñar la posibilidad de colaborar. Lo hicimos de manera informal durante ocho años, hasta que formalizamos la constitución de MindValue (www.mindvalue.com) en 2003. Muy pronto, y a lo largo de mucho tiempo, contamos con la relevante colaboración de Cristina Hernanz, actualmente alta ejecutiva en Emiratos Árabes. Posteriormente se incorporó su hermana Blanca, hoy en día con relevantes responsabilidades en Londres.

Nuestros servicios profesionales nos han llevado a recorrer multitud de enclaves: desde Estados Unidos, a China, pasando por Filipinas, Francia, Finlandia, Italia, Gran Bretaña, Canadá, Chile, Marruecos, Ecuador, Polonia, Hungría, Argelia, Rusia, México… hasta un total de cincuenta países de cuatro continentes. ¡Por supuesto, Venezuela! Al inicio, como sucede en casi cualquier emprendimiento, experimentamos que nos encontrábamos sobre la banquisa polar, pero enseguida pisamos tierra firme.

Organizaciones multinacionales y nacionales, privadas y públicas, de procedencias y sectores disímiles han contado con nosotros: Coca-Cola, Ericsson, Lilly, GlaxoWellcomeSmithKlein, Siemens, SAP, Hyatt, SAGE, Volkswagen, Compass, Hertz, Lidl, AVIS, Grupo Santander, BBVA, Mapfre, Groupama, Pemex, Swiss Re, Compañía del Trópico, Sanitas, Movistar, La Mutual, Industrias Peñoles, SHA Wellness… hasta un total de más de quinientas. Incluidas las consultoras y auditoras más relevantes a nivel mundial: KPMG, Accenture o Deloitte. También universidades y escuelas de negocios han solicitado nuestra colaboración; entre otras, la Escuela de Negocios de Navarra, IE Business School, ESADE, IESE, Sergio Arboleda, Tecnológico de Monterrey, Manchester Business School, la San Francisco de Quito, Karolinska, Politécnica de Praga, Universidad de Aveiro o el grupo Anáhuac. En algunos casos hemos formado a profesores o impartido conferencias, en otros hemos timoneado cátedras, programas de alta dirección o, como en el presente, en EUCIM, dirigimos el departamento de investigación.

La clave de nuestro éxito ha sido mantener firme el rumbo. Hay grandes expertos en autoayuda, en preparación de redes comerciales o en atender psicológicamente a equipos. Nuestra brega se ha centrado en ofrecer conocimiento fuertemente contrastado en la práctica y en la teoría para contribuir a que directivos y corporaciones tomen decisiones estratégicas con bases intelectuales consistentes.

Tras miles de horas de investigación, muchos han sido los libros publicados: Roma, escuela de directivos (LID); Egipto, escuela de directivos (LID); Patologías en las organizaciones (LID); 2000 años liderando equipos (Kolima); El encuentro de cuatro imperios. El management de españoles, aztecas, incas y mayas (Kolima); Dirigir personas en la empresa (Pirámide); Management, la enseñanza de los clásicos (Ariel); Liderar en un mundo imperfecto (LID); La gestión del cambio (Ariel); Feelings management (Druck) y bastantes más. Algunos los hemos escrito conjuntamente. El más significativo, La soledad del directivo (LID), mereció el galardón a mejor libro europeo de management.

Han sido, en fin, cuantiosísimos los estudios, ensayos y libros que se han escrito sobre los modelos de gestión que he diseñado e implantado: más de trescientos, por el momento. Puede apuntarse aquí el elaborado y presentado por el IESE en el año 2012 sobre Feelings Managements. Gestión de los sentimientos organizativos. O los estudios sectoriales realizados por Tatum sobre el modelo Patologías en las organizaciones.

Arranca una nueva década con profunda ilusión y una incrementada experiencia para contribuir al desarrollo de altos directivos que busquen discernimiento probado en lo experiencial y en lo conceptual. Voy a sugerir algunos consejos desde la vivencia propia. Confío en que puedan servir a los lectores de Business Venezuela.

Animo a quienes me rodean a enamorarse de la normalidad, evitando la fascinación por acaecimientos caprichosos. Hace algunas semanas, mi hija Sofía me preguntaba por el origen de esa insistencia.

Corría la década de los 70 del siglo pasado. Cursaba mis estudios de BUP en el colegio de los escolapios en Madrid (España), pilotado por los seguidores del aragonés San José de Calasanz. Casualidades de la vida, tras años de vivir o surcar múltiples países de cuatro continentes (lo sigo haciendo), desde hace una década mi despacho se encuentra a doscientos cincuenta metros de ese entrañable inmueble.

Aquellos entregados religiosos ampliaban su oferta cultural y deportiva a los alumnos. Entre otros, estuve integrado durante largos periodos al club de lectura, actividad que me apasionaba y que me acompaña hasta el presente. Con acierto, señalaba Santa Teresa de Jesús que, para timonear la propia vida, es preciso leer mucho, pues quien no lo hace acaba siendo gobernado por otros. Estudiar es uno de los instrumentos para soslayar el empeño de muchos por destacar en mediocridad. Animado por un amigo de mi padre, comencé a frecuentar un movimiento que ofrecía formación complementaria a muchachos con inquietudes intelectuales. Fue Manuel, licenciado en física y directivo de aquella organización, a quien escuché que son más felices quienes disfrutan con la normalidad, frente a aquellos que anhelan coordenadas privativas. Desde entonces, reflexiono sobre lo importante que es saborear el día gris, pues, entre otros motivos, es el más habitual. Incluso para quienes, como es mi caso, hemos tenido la fortuna de viajar de manera reiterada y de vivir imponentes aventuras en distantes rincones del globo. ¡Hasta cuando estoy celebrando el vigésimo aniversario de un proyecto empresarial tan satisfactorio como MindValue!

Años más tarde, trabajando en Italia, redescubrí el mismo concepto en la novela de Dino Buzzatti Il deserto dei tartari. Eugenio Corti, con quien llegué a entablar amistad, apuntaba en la misma dirección en su dilatada y en parte ficcionada autobiografía Il cavallo rosso

Directivos o no, millones de personas centran sus ilusiones en futuras vacaciones, viajes o eventos singulares. Es evidente que todos tratamos de huir de la rutina en busca de sensaciones placenteras. Sin embargo, resulta más reconfortante lo excepcional cuando somos gozones de la naturalidad.

El sentido más usual de la palabra rutina se refiere a la desanimada reiteración de obligaciones que acaba conduciendo al hastío. Sin embargo, ¡podemos vivir con la motivación intrínseca, consistente en hacernos mejores personas! Y con otra trascendente: crear las condiciones de posibilidad para que quienes interactúan con nosotros disfruten de experiencias diferenciales y nunca sean recolectores de nuestras amarguras.

¡Qué disímil hubiese sido la existencia del protagonista de Il deserto dei tartari si, en vez de permanecer en atenta espera de contingencias que nunca acaecieron, hubiera centrado sus jornadas en desarrollar una digna labor subjetiva! Es decir, empeñar- se en hacerse mejor persona cada veinticuatro horas, más allá de su trabajo objetivo. A saber: reiterar actos en espera de la prometida retribución. Los frutos profesionales y personales serán más abundantes si recordamos, parafraseando al filósofo danés, que las puertas de la felicidad se abren hacia fuera y que quien intenta forzarlas hacia dentro lo único que logra es cerrarlas más fuertemente.

La felicidad es amar mucho lo que uno tiene y no vibrar en la perturbadora perspectiva de culminar cimas extravagantes. Cuando lleguen, bueno será, pero los aplausos de un premio -por poner un ejemplo- se apagan pronto. Quien se lleva bien consigo mismo y asume sus circunstancias vitales y profesionales se engolfará en el regocijo de ayudar a otros.

Vivimos tiempos convulsos, tanto a nivel macro como micro, en los ámbitos social, económico, político, religioso... Como ha señalado recientemente Bernardito Auza, se promulgan estupideces legislativas en algunos países, como la de condenar a prisión por matar a una rata o quebrar un huevo de pájaro, mientras se ensalza el asesinato de seres humanos aún no nacidos, camuflando el crimen tras el mantra de interrupción voluntaria del embarazo. Ni Goebbels ni Lenin mentían mejor.

Lo menos malo que puede señalarse de muchos iletrados, por no denominarles aviesos, es lo que aseveró el presidente norteamericano Wilson sobre su colaborador menos espabilado: es como un bungalow, le falta el piso de arriba.

Se suma a este turbador panorama el hecho de que algunos que deberían ejercer autoridad –ignoro si es por estulticia, ingenuidad, miopía, superficialidad, carencia de capacidad estratégica u otra grave patología– denigran a quienes son fieles a la verdad mientras que periódicamente bailan el agua a los refractarios a las más sanas tradiciones de nuestros ancestros.

En medio de esta barahúnda en la que muchos dejan a la vista sus más rastreras pasiones, surgen luminosas referencias para recordar que, por encima de las miserias humanas, un edén radiante brilla en lo alto. ¡Es posible vivir con vibración y sembrando concordia cada maravilloso día gris!

Escuché hablar del influencer de Dios Carlo Acutis hace un lustro, con ocasión de uno de mis viajes de investigación a bibliotecas y archivos italianos. La sonrisa de Carlo en sus fotografías más conocidas es cautivadora. Su tumba, situada en la ciudad de

Asís, se ha convertido en un foco de peregrinación. He tenido oportunidad de visitarla. Impresiona la devoción que genera.

Hay que felicitar a José María Zavala y a su equipo por haber realizado un admirable biopic -El cielo no puede esperar- sobre este estudiante italiano aficionado a la informática que puso tanto empeño en documentar milagros eucarísticos antes de fallecer por leucemia con 15 años.

Todos, lo explicitemos o no, deseamos parecernos a alguien. La Iglesia católica, consciente de la imperiosa necesidad de la criatura humana por hallar paradigmas, desde hace 2000 años propone modelos a los que seguir. Carlo Acutis es un referente muy beneficioso en un momento en el que, como en los periodos más nefastos de la kulturkampf, de la Re - volución francesa o de la caída del Imperio romano, la chusma pretende hacernos hozar cual chanchos en los aspectos más sórdidos.

Carlo Acutis ha puesto de manifiesto con su existencia, al igual que miles de personas, que por encima de las nubes foscas sigue brillando el sol de la esperanza.

Tras numerosos años viajando por el planeta para trabajar con equipos directivos de nacionales y multinacionales, con instituciones públicas, con empresas familiares u otras que cotizan en bolsa, estoy firmemente convencido de que la felicidad no es una meta, sino el modo en el que caminamos. Espero profundizar en estos conceptos, y en bastantes más, en el magno evento que llevará a cabo VenAmCham para muchos cientos de directivos y que probablemente tenga lugar en octubre de 2023 en Caracas.

COMUNICACIÓN: la base del éxito colectivo

Javier Castiblanco Director creativo y estratega comunicacional

Para entender lo importante que es la comunicación, recordemos el relato bíblico del libro del Génesis, en el que Dios, para evitar el éxito en el desarrollo de la Torre de Babel, hizo que sus constructores comenzaran a hablar en distintas lenguas y así la confusión fuera la razón del fracaso de la rebeldía de la humanidad de aquel entonces, cuando todos previamente hablaban una misma lengua, un mismo código, un mismo entendimiento.

De manera general sabemos que la comunicación es fundamental para todo, por lo que no es casualidad cuando un equipo deportivo, una agencia de publicidad, un equipo de marketing u otra profesión logra tener éxito en los objetivos de sus proyectos; y aunque suene muy sencillo, lograr un cuerpo de trabajo engranado y fluido en el entendimiento es un proceso que parte desde lo individual hacia lo grupal.

Comencemos a observarnos en el espejo de lo profesional y lo ético, ¿realmente sabemos comunicarnos? Es decir, ¿sabemos expresarnos y escucharnos? Muchas veces cometemos el error de suponer, creer o asumir que nos damos a entender con lo que solicitamos o respondemos cuando estamos trabajando, y ese es uno de los errores más comunes: no darnos cuenta de que en principio somos quienes debemos tener la seguridad de las cosas que decimos y hacemos.

Muchas veces, esta mala costumbre genera choques en los procesos de comunicación interpersonal, lo que tiene como consecuencia: errores en los resultados, lentitud operativa, inseguridad entre los involucrados, pérdidas de dinero y desaliento en el talento humano. Este error sucede de manera inconsciente, cuando todo se convierte en una urgencia y todo deja de ser una prioridad; el tiempo pasa a ser un factor en el que la calidad pierde su valor, y debemos tener presente siempre que el tiempo hay que usarlo con inteligencia gerencial; es decir, hacer cosas con pausa aunque estemos apurados, porque del apuro… queda la frustración.

Lo mencionado anteriormente se resume sencillamente en ser claros, concisos y pragmáticos. Muchas veces queremos ser profundos en nuestra comunicación, lo que nos hace ser rebuscados y poco efectivos para activar el desarrollo de trabajo en equipo.

Aunque parezca extraño, la mejor manera de lograr fluidez comunicacional es cuando aplicamos empatía; en otras palabras, colocarse en el lugar del otro, decir las cosas como nos gustaría que nos las digan a nosotros; y para poder alcanzar ese nivel de sencillez, debemos revisar uno de los valores más importantes tanto en lo personal como en lo corporativo: el respeto.

Por ello, la mejor manera de sostener una conversación amena, o una discusión acalorada en el ámbito profesional, es desde el respeto, y esto implica no tomarse nada personal y mucho menos a pecho. Muchas veces, los emisores y receptores de órdenes o comentarios laborales incurren en la equivocación de desviar los mensajes de trabajo como algo propio, y es importante entender la posición o el rol de cada integrante en el equipo, el contexto, e incluso las maneras.

Cuando hablamos de las maneras, nos referimos al tono, el lenguaje corporal y el uso de las palabras. Dicen por ahí que “las palabras son bombas”; por ello, hay que tener atención para saber qué palabras usar, el tono con el que se elabora lo que queremos expresar y el lenguaje no verbal, que pesa mucho más.

Todo comunica y nada carece de significado. Quien tiene un rol de líder en un equipo debe tener la habilidad de escuchar con apertura para saber dirigirse a ellos. Cuando se sabe prestar atención, cada participante se sentirá en confianza para expresarse con tranquilidad, sin temor a que exista una consecuencia por ello; claro está, todo esto es posible siempre y cuando los valores entre ambas partes sean recíprocos, y cabe destacar que nadie quiere generar ni ser partícipe de malos resultados en el grupo, porque ¿a quién no le gusta disfrutar del éxito en equipo?

Hasta este momento tenemos ya un buen entendimiento de cómo podemos expresarnos; ahora la pregunta es ¿cómo debemos ser cuando somos quienes tenemos que escuchar? Fácil: cuando escuchamos, lo primero que debemos hacer es entender, y no escuchar para responder.

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Ser una persona reactiva nos puede salir caro, y es por el sencillo hecho de ser individuos más emocionales que racionales. Dice un refrán “si tienes la razón, no la pierdas”, por ello, cuando estamos escuchando es fundamental prestar más atención al para qué y menos al por qué. Cuando le prestamos atención al para qué, podemos determinar con exactitud la raíz de las cosas, el propósito racional de nuestro trabajo en equipo y los puntos de acuerdo, en el caso de que las conversaciones se transformen en una discusión; por ello, antes que pase a una situación menos favorable, escuchemos para entender.

La cordialidad de escuchar es determinante: puede cambiar los estados de ánimo en el caso de que alguien esté predispuesto, tenga una confusión, una duda, etc.

La cordialidad nos permite detectar en qué estamos alineados y, a partir de eso, manejar una comunicación más fluida con miras a resolver problemas de trabajo.

Es importante recordar que las relaciones profesionales y de cualquier índole, si queremos que sean sanas, deben atravesar siempre un proceso, pues cada individuo tiene un patrón de conducta arraigado a la cultura local con la que fue formado. Por ello, siempre será necesario y fundamental tomarse el tiempo para poder comprender a cualquier persona en toda situación, y debemos estar conscientes de que en los momentos de mayor presión es cuando podemos conocer realmente a cada individuo del equipo (incluso a nosotros mismos como líderes).

Ahora, veámonos en el espejo de las películas de superhéroes; por ejemplo, Los Vengadores, un equipo de seres fantásticos con habilidades y superpoderes que son reunidos para combatir el mal contra la humanidad y el universo mismo. Vamos a detenernos por un momento y tengamos estas consideraciones en cuenta: cada integrante tiene una habilidad o superpoder propio, y cada uno tiene el criterio de cómo usarlos para luchar contra el mal; viéndonos en este espejo, nuestro equipo de trabajo son Los Vengadores, y cada uno tiene como superhéroe esas habilidades que le hacen una pieza importante para enfrentar el mal –o en otras palabras, combatir los problemas del día a día en la oficina o el proyecto que esté desarrollando.

Entendiendo nuestra rutina profesional con nuestros compañeros, subordinados o líderes de equipo como la de un grupo de superhéroes, debemos tomar conciencia en lo que nos podrá ayudar a resolver cualquier adversidad que se presente, con la meta de poder al- canzar los objetivos: reconocer a quien deba reconocerse. Esto permite que podamos trabajar de manera fluida en el equipo que estemos, entender el rol de cada uno; sus causas, sus motivaciones, sus inquietudes, etc.

Por otra parte, tenemos esos momentos indeseables, cuando las relaciones profesionales están dejando de funcionar, por lo que es más que fundamental separar los puntos de vista objetivos y subjetivos, el entendimiento racional y el emocional. ¿Por qué? Porque en el entorno laboral pueden tomarse muchas decisiones desde una perspectiva personal y no profesional.

Es muy común hoy día ver cómo las decisiones personales de gerentes, directores, coordinadores u otro cargo jerárquico son el resultado de no entablar una conversación abierta y empática para ayudar y que cada miembro de equipo se fortalezca más.

No es fácil llevar el día a día en una oficina (y nunca lo haremos de forma perfecta), pero sí es primordial que los valores como individuo y los que se representan por la empresa de la que formas parte se hagan evidentes y contundentes en el buen sentido: si dices en una reunión de trabajo que están en un lugar familiar, tienes que demostrarlo —por lo que tendrás que ser un buen padre, un buen hermano, un buen hijo—, si dices que la palabra de cada integrante es valiosa, tienes que tomarte el tiempo para escuchar sin hacer sentir menos a nadie.

Pasamos la mayor parte de nuestros días conviviendo en la oficina, por lo que es necesario que la armonía sea una constante. Tenemos que disfrutar de lo que se hace en equipo, aplaudir a quienes se comienzan a destacar, entusiasmar a los que necesitan brillar, cuidar a quienes siempre están dando lo mejor de sí por el éxito del equipo (por muy callado que sea)… hay que convertirse en esa persona que nos hubiera gustado haber tenido cuando comenzamos como pasantes en alguna empresa. Siendo así, podremos crear una secuencia de ejemplo para quienes luego ocuparán nuestro lugar, y de seguro estos mencionarán nuestros nombres a una nueva generación de aprendices y profesionales.

En conclusión, debemos practicar la empatía y el respeto cuando estamos trabajando en equipo; debemos practicar la seguridad en lo que decimos y escuchar con atención para entender y fluir lo mejor posible, para así alcanzar el éxito en lo que hagamos como equipo. Recordemos que el trabajo habla por sí solo, y cuando el resultado es bueno es porque los procesos se cumplen lo mejor posible con una comunicación fluida como base.

Ser presidente de la Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria (VenAmCham) es un privilegio porque te da la oportunidad de asumir un rol importante, además de representar a una de las cámaras más importantes del país que reúne a un grupo de talentos empresariales.

VenAmCham anunció la designación de Silio Romero, director general y CEO de Alfonzo Rivas & Cía, como presidente de la institución para el período 2023-2024. “Es un gran rol para presidir, además de un privilegio y reconocimiento porque significa preservar los valores y principios que representa la Cámara en la sociedad y en el país. A nivel personal, implica un reto que le agrega crecimiento a lo que uno aspira lograr y realizar en la vida”, indicó Romero.

Romero inició su trayectoria en VenAmCham en el 2005 como miembro del Comité de Alimentos Procesados. En paralelo, es integrante de la Junta Directiva de la Cámara desde 2018 y miembro del Comité Económico desde 2021. Asimismo, ocupó la presidencia del Comité de Inversiones para el período 2021-2022.

Durante más de 70 años la Cámara se ha dedicado a fomentar el libre comercio, la libre empresa y el libre mercado. Un propósito que fundamenta en su membresía, que es su razón de ser y esencia. “Esta causa nos ha llevado a un nivel superior y lo que estamos haciendo nos puede inspirar a seguir creciendo. Estamos llamados a fortalecer e integrar el sector privado sobre los principios que defendemos”, acotó Romero.

En este impulso por fortalecer y engranar, se debe generar una agenda de trabajo común que otorgue un espacio ilimitado en materia social. A través de múltiples espacios, VenAmCham lidera un proceso de desarrollar relaciones más allá del networking, uno de los principales beneficios y valores que ofrece. “Detrás de ese esfuerzo, logras integrar a la gente que de alguna manera va unida a nuestro objetivo. Nuestros comités cumplen dicho propósito porque abren espacios dentro de los distintos sectores, además de que reúnen a grandes líderes empresariales”, mencionó Romero.

Cuatro dimensiones de trabajo

Al asumir nuevos retos, es importante darle continuidad a continuidad a un proceso, así como ubicarse en un contexto interno y global para definir con exactitud las hojas de ruta a seguir. La aspiración de cualquier líder es llevar este proceso a un círculo virtuoso que inmediatamente permita continuar creciendo de una manera exitosa, sintiendo orgullo del fruto alcanzado.

“Debemos trazarnos una agenda directiva que movilice la consecución de nuestro propósito. Para la parte estratégica, es fundamental una propuesta de valor basada en las necesidades y expectativas de nuestra membresía, mientras que en la parte organizacional debemos seguir desarrollando un equipo talentoso, ágil y de vanguardia que ejecute de manera exitosa la estrategia” , argumentó Romero.

Estas dos primeras dimensiones se complementan la una con la otra. Son las caras de una moneda que permitirán alcanzar una sostenibilidad financiera y poder tener no solo la capacidad de prevalecer frente a la incertidumbre, sino que también otorgan un nivel de autonomía e independencia como institución.

“En materia de institucionalidad y gobernanza tenemos la misión de seguir fortaleciendo nuestra institución y los mecanismos de dirección y gobierno que capitalicen el talento, la pasión y la vocación de todos aquellos que hacemos vida en la organización”, complementó Romero.

Esta fórmula básica es el norte de la agenda a desarrollar a futuro y seguir logrando el éxito empresarial en todos los niveles.

Legado como presidente

Al ser presidente de una organización tan importante, el mayor legado que puede aportar a la institución es la cultura de trabajo en equipo, potenciando todos los talentos que participan y hacen vida en ella.

Para Silio Romero, esta oportunidad es como una carrera de relevo, ya que significa continuar el trabajo previamente realizado para aprovechar las fortalezas como Cámara y poner al servicio de la comunidad empresarial nuestro propósito e ideales.

“Aspiro dejar una organización conformada por un equipo humano talentoso y motivado con entregar una propuesta de valor a nuestra membresía que consolide a VenAmCham como la mejor cámara binacional de Venezuela”, finalizó.

VenAmCham continúa fortaleciendo al sector privado y a sus empresas afiliadas a través de un conjunto de productos y servicios, con el principal objetivo de apoyar sus intereses económicos y comerciales.

Realidad de impacto

La realidad global es altamente compleja y la de Venezuela no escapa a ello. Algunos datos apuntan a que, según el Instituto de Altos Estudios de Administración (IESA) (2022) y la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), el 79% de los emprendedores en Venezuela afirma que la pandemia ha disminuido los ingresos de los hogares; el 41% considera que hacer un negocio hoy es más difícil que hace un año, aunque ese mismo porcentaje también reconoce que la pandemia ha proporcionado nuevas oportunidades.

La Encuesta de Condiciones de Vida (Encovi) 2022, realizada por la UCAB, presentó un decrecimiento de casi 15% de la pobreza multidimensional, aunque aumentó la brecha de ingresos entre los más pobres y los más ricos; también indica que se continúa disminuyendo la cobertura educativa: un millón 500 mil niños, niñas y adolescentes permanecen fuera del sistema escolar. De alguna forma concluye que hay menos pobres, pero más desiguales y con peor educación (Peñaloza, 2022).

Psicodata en riesgo

La Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) también presentó los resultados de una encuesta nacional, denominada Psicodata Venezuela, la cual midió el impacto que han tenido situaciones como la pandemia causada por la covid-19, la crisis socioeconómica y la emergencia humanitaria compleja en la psique de los venezolanos. Este estudio estableció que las mujeres, los adultos mayores de 65 años y quienes tienen menor nivel educativo son los más vulnerables, y una de las secuelas más alarmantes detectadas por Psicodata Venezuela es que para el 81% de la población (ocho de cada diez habitantes del país) no se puede confiar en la mayoría de las personas; esto se relaciona con una baja calidad de capital social (Castillo, E. y Lafontant, G., 2023).

«Los adultos mayores se perciben con menor sentido de control propio(es decir, tienen pobres juicios sobre su propia disciplina, organización y responsabilidad personal) y con mayor deterioro de sus habilidades cognitivas». Asimismo, indicaron tener más dificultad para comprender (45,6%) y para expresarse de forma escrita (42%), así como mayor complicación para expresar lo que sienten sobre otras personas. Por su parte, los jóvenes entre 18 y 24 años presentan un incremento en el deterioro de la capacidad para procesar información procedente del entorno y responder de forma adecuada a ella, lo que se asocia con un mayor nivel de inadecuación social (Castillo, E. y Lafontant,G., 2023).

Una pandemia silenciosa: salud mental

Por si fuera poco, pese a la importancia crítica que se da a la salud mental y al bienestar, con mayor énfasis durante y después de la pandemia por la covid-19, según la Organización Mundial de la Salud (OMS) muchos no reciben el apoyo que necesitan, y en 2019 –antes de la pandemia– se estimó que una de cada ocho personas en el mundo vivía con un trastorno mental, con el agravante de la escasez de recursos para atender esta situación (Revista Haz, 2022) (A).

Sobre este particular, la Dra. Sonja Caffe, asesora regional en salud de los adolescentes para la Organización Panamericana de la Salud (OPS)/(OMS), destacó que «tenemos 80% de muertes de jóvenes por causas prevenibles, por violencia», siendo el suicidio también un tema preocupante con altas tasas en la región, convirtiéndose en un problema de salud pública. También se reconocen la depresión, la ansiedad y la violencia interpersonal como causas de discapacidad (Ismael Cala Foundation, 2021) (A).

Uno de cada tres empleados ha necesitado ayuda este año por problemas de salud mental

El estudio Estado de la salud laboral en las empresas, elaborado por Cobee –en colaboración con ifeel, Sanitas y DKV (España)– señala que, durante el último año, uno de cada tres empleados afirma haber necesitado ayuda de un profesional de salud mental, en muchos casos por asuntos relacionados con el trabajo. Este tema continúa siendo tabú dentro del mundo laboral, y comentar con los colegas o jefes que un trabajador se siente abrumado por el trabajo o que requiere ayuda psicológica sigue siendo difícil (Revista Haz, 2022) (B).

Si bien estos datos no corresponden a Venezuela, representan un llamado a la reflexión, ya que en España existe una percepción generalizada de que esto no es una prioridad en las organizaciones de ese país. «El 57% de los empleados considera que su empresa no se preocupa por su salud. Mientras que en el ámbito de la salud mental, siete de cada diez afirman no tener ningún apoyo emocional por parte de su empresa» (Revista Haz, 2022) (B).

Lo esencial es invisible a los ojos

Ya El Principito decía: «lo esencial es invisible a los ojos». Así es, en gran medida, el capital social para el desarrollo y el bienestar de las personas y del planeta. Incluso parecieran «invisibles», para algunos, otros términos más recientes como los criterios ESG (Enviromental, Social and Governance, por sus siglas en in- glés), la responsabilidad social, la sustentabilidad o los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), con varios elementos en común entre ellos.

Si bien pueden existir diferentes acepciones sobre capital social, la Cepal lo define como: el conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes de confianza y comportamientos de cooperación y reciprocidad. Se trata de un recurso de las personas y grupos en sus relaciones sociales, con énfasis en las redes de asociatividad de las personas y los grupos (Ocampo 2003, p. 26, citado por Cuartas y Valencia, 2020); mientras que, por su parte, Durston (2003), citado por Cuartas y Valencia (2020), enfoca el capital social en confianza, cooperación y reciprocidad.

Del análisis de dichas visiones, se destaca que los seres humanos somos seres relacionales y que nos basamos en gran medida en el factor confianza como fundamental para operar en la sociedad, y según Bernardo Kliksberg (2012) se pueden identificar cuatro dimensiones del capital social:

Confianza: a mayor confianza entre la gente, mejor funciona un país, un municipio, una localidad; y si no, recordemos que solo la palabra bastaba para cerrar los acuerdos comerciales en la época de nuestros tatarabuelos. Esto es fundamental no solo en las personas, sino en quienes toman decisiones. Si hay confianza en los líderes, la sociedad funciona mejor, y esto aplica para todo tipo de organizaciones.

La capacidad de asociatividad: es decir, para hacer cosas juntos, diferentes formas de cooperación, para sumar voluntades para hacer realidad los cambios; en sí, esta capacidad es muy importante para construir alianzas poderosas.

El bien cívico: podría resumirlo como conciencia plena del valor, la importancia y el fortalecimiento del bien común.

Los valores éticos: son los valores existentes a favor del amor, la cooperación, la solidaridad, etc.

Entonces: ¿cómo llevamos estos elementos a la acción?, ¿cómo contribuimos, con hechos claros, a tener sociedades más confiables, con más capital social?

Qué podemos hacer - algunas ideas de guía Repensar la educación:

Para Vincenzo Placco (2021), especialista en educación secundaria y aprendizaje de la Oficina Regional de la Unicef para América Latina y el Caribe, la educación del futuro implica impulsar pedagogías centradas en los estudiantes, además de garantizar los vínculos entre las escuelas y las comunidades. También la educación debe tener un abordaje holístico: primera infancia, salud física y mental, y la educación propiamente dicha. Placco afirma que, a futuro, la presencia será física y remota, para lo cual se requieren escuelas conectadas, profesores capacitados, estudiantes equipados, y es necesario que la brecha digital no actúe para perpetuar las diferencias existentes; enfatizó que, para garantizar la educación inclusiva y de calidad, esta debe ser pertinente, holística, flexible y centrada en el estudiante (Ismael Cala Foundation, 2021) (B). De esta manera, sería pertinente revisar las acciones de responsabilidad o inversión social que desarrollan las empresas en el área de educación y verificar si estos elementos están siendo considerados o cómo se pueden integrar.

Establecer puentes:

Por su parte, para el padre Danny Socorro de la UCAB, «Tenemos que establecer puentes. Tenemos que, desde las diferentes organizaciones y las diferentes áreas de la sociedad, trabajar con este aspecto –uno de los más críticos que tenemos entre otros que aparecen allí–. Si no confiamos en nadie, por supuesto, cada día nos vamos volviendo de espaldas unos con otros, y eso hace que aumente la anarquía, que aumente todo lo que supone un caos social» (Castillo, E. y Lafontant, G., 2023).

Inversión en salud mental:

Según la OMS, una adecuada inversión en salud mental acarrearía una mejora significativa de la salud pública, reduciría las violaciones de los derechos humanos (ya que las personas con problemas de salud mental generalmente son excluidas de la vida comunitaria y se les niegan los derechos básicos), e incluso activaría el desarrollo socioeconómico (ya que una salud mental deteriorada o mala frena el desarrollo porque incide en la disminución de la productividad, contribuye con la tensión de las relaciones sociales y agrava los ciclos de pobreza y desventaja) (Revista Haz, 2022) (A). Algunas acciones concretas son: a) profundizar en el valor y el compromiso que otorgamos a la salud mental como individuos, comunidades y gobiernos; b) acompañar ese valor con un mayor compromiso, participación e inversión por parte de todos los involucrados; c) reformar las características físicas, sociales y económicas de los entornos (en los hogares, las escuelas, los trabajos, etc.) para proteger mejor la salud mental y prevenir los trastornos menta- les; y d) reforzar la atención a la salud mental para que se cubra todo el espectro de necesidades mediante una red comunitaria de servicios y apoyos accesibles, asequibles y de calidad (Revista Haz, 2022) (A).

Qué puedo hacer como empresa

Las empresas pueden ejecutar varias acciones para contribuir con el fortalecimiento del capital social y mejora del bienestar:

Iniciar un proceso de transformación comprehensivo sobre sostenibilidad: es un proceso consciente de comprender cómo afecta la operación actual y cómo se puede mejorar para un impacto más positivo que contribuya al logro de la Agenda 2030

Asumir políticas de bienestar de los directivos y trabajadores como eje de la estrategia corporativa, ya que no solo no pueden existir empresas exitosas en entornos fracasados, sino que no pueden existir empresas exitosas con talento humano «quemado».

Facilitar el acceso al psicólogo online o presencial

Otorgar planes de beneficios como seguros médicos.

Facilitar la práctica de deportes

Controlar la carga de trabajo: una revisión periódica del volumen de tareas de los empleados puede ser muy útil para tomar el pulso de la situación de cada trabajador y emprender acciones necesarias, como redistribuir obligaciones u organizar prioridades. En España, el 79% de los profesionales afirma padecer estrés de forma recurrente, y una excesiva carga de trabajo es la causa principal (59%) (Revista Haz, 2022) (B).

Facilitar la conciliación entre la vida personal, laboral y familiar.

Favorecer la confianza y la escucha

Garantizar la desconexión digital, especialmente fuera de las horas de trabajo.

Organizar actividades de teambuilding, como tareas centradas en el voluntariado.

Comprometer esfuerzos específicos para el cierre de brechas, como por ejemplo los Principios para el Empoderamiento de las mujeres (WEPs, por sus siglas en inglés)y la agenda de Derechos Humanos y Empresas, como parte de la responsabilidad ética de negocios responsables.

Participar en alianzas público privadas promovidas por ONU Venezuela.

Articular esfuerzos con organizaciones como el IESA-UCAB para conocer más la realidad de los emprendedores en Venezuela y generar acciones coordinadas a su favor que sean más efectivas. Contribuir con la formación de líderes socialmente responsables desde la etapa inicial hasta el nivel de educación superior.

Son muchas y variadas las acciones que se pueden ejecutar para ayudar a la construcción de capital social, recobrar la confianza, contribuir al bienestar de los integrantes de la empresa y de los stakeholders en general, que redundan en beneficios para todos porque trabajamos en conjunto por el bien común.

Referencias:

Cuartas, D. y Valencia, G. (2020). Trayectoria de los estudios sobre el capital social en América Latina. Ensayos de Economía. Print version ISSN 0121-117XOn-line version ISSN 2619-6573 Ens. Econ. vol.30 no.57 Medellín July/Dec. 2020 Epub Apr 15, 2021 https://doi.org/10.15446/ede.v30n57.82502

Peñaloza, P. (2022) Encovi 2022: Cae la pobreza, aumenta la desigualdad y se agrava la crisis educativa. En: El Ucabista. Disponible en: https://elucabista.com/2022/11/10/encovi-2022-cae-la-pobreza-aumenta-la-desigualdad-y-se-agrava-la-crisis-educativa/ Castillo, E. y Lafontant, G. (2023). Psicodata Venezuela: 81% de la población siente desconfianza del otro. En: El Ucabista. Disponible en: https://elucabista.com/2023/03/01/ psicodata-venezuela-81-de-la-poblacion-siente-desconfianza-del-otro/

IESA - UCAB (2022). Informe Preliminar GEM Venezuela.

Ismael Cala Foundation (2021) (A) Ismael Cala Foundation contribuye con la educación inclusiva y de calidad. Se realizó el segundo Foro ICF 2020 sobre educación de calidad y progreso social de nuestros jóvenes

Ismael Cala Foundation (2021) (B) Ismael Cala Foundation contribuye con la educación inclusiva y de calidad. Se realizó el primer Foro ICF 2020 sobre educación de calidad y progreso social de nuestros jóvenes

Kliksberg, B. (2012). El Informe Kliksberg. Escándalos éticos. Para encuentro. Ministerio de Educación de la Nación. Argentina. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=nq8jEBNGpPI

Revista Haz, (2022) (A) La OMS apuesta por una transformación de la salud mental Disponible en: https://hazrevista.org/rsc/2022/11/oms-apuesta-transformacion-salud-mental/ Revista Haz, 2022 (B) 1 de cada 3 empleados ha necesitado ayuda este año por problemas de salud mental. Disponible en: https://hazrevista.org/rsc/2022/10/1-cada-3-empleados-necesitado-ayuda-problemas-salud-mental/

No es secreto que los profesionales del derecho a lo largo de los años hemos sido percibidos y catalogados como «promotores del conflicto». Esta percepción ha sido alimentada por la actitud y acciones de algunos colegas que piensan que el conflicto genera mayor rentabilidad; nada más alejado de la realidad.

En el área mercantil, la finalidad principal de las empresas y personas vinculadas es lograr el mayor rendimiento económico en sus actividades de producción, comercio o prestación de servicios, por lo que tener un equipo sólido con visión estratégica –conformado por profesionales de diferentes áreas (derecho, economía, administración, ingeniería, etc.) que conozcan el negocio y entiendan las necesidades del cliente– es vital para conseguir el objetivo principal de cualquier empresa: ¡más ingresos!

Específicamente, el rol de abogado en una organización, a nuestro juicio, tiene diferentes eslabones, a saber: (i) el conocimiento del marco legal y regulatorio de la empresa y del objeto del negocio; (ii) el conocimiento del entorno negocial de la empresa y del cliente con el que pretende realizar alguna operación comercial; y (iii) conocimiento y prevención de los riesgos asociados a la operación.

Al momento de realizar cualquier negocio, consideramos que el abogado debe adoptar una actitud estratégica y preventiva que permita establecer los puntos de interés internos, los posibles puntos de interés de la contraparte en la negociación y los demás aspectos ambientales de la operación que sean relevantes; es decir, aunque parezca impertinente, realizar una especie de matriz FODA del negocio u operación que pretende llevar a cabo la empresa. Lo anterior, para poder tener claridad interna del objetivo principal de la organización que representa, y así estar preparado de manera integral al momento de hacer negocios.

A manera de recomendación, a continuación les presentamos una lista de acciones que sugerimos sean tomadas en consideración por el equipo gerencial y legal de las empresas u organizaciones que realizan operaciones comerciales:

1. Prepararse anticipadamente: ¡La preparación es la clave!

Conocer el alcance y capacidad de la organización que representas es vital, así como hacer un estudio previo de las personas que te van a acompañar en el proceso e integrarlas al equipo encargado de realizar la operación.

1.1. Introspección: Se sugiere establecer taxativamente (de manera interna) los intereses, el objetivo y el alcance de la operación que se pretende realizar, por lo que se insta a elaborar una lista con los parámetros fundamentales y los puntos que son innegociables: a) Obligaciones de las partes; b) Fechas y modos de cumplimiento; c) Precio de reserva2; d) Formas de terminación del negocio; e) Formas de resolución de las eventuales controversias.

1.2. Equipo: Se sugiere formar un grupo de personas que conozcan los puntos importantes del negocio que se pretende realizar y, además, tengan la facultad de tomar decisiones trascendentales. Integrar personas que no tengan un rol específico puede sumar mayor dificultad a la operación.

2. Investigación:

El conocimiento sobre los datos duros –los datos cuantitativos de la operación y de la contraparte–es necesario para no hacer negocios totalmente intuitivos. Por lo que se sugiere:

2.1. Investigar el marco regulatorio donde se pretende ejecutar la operación;

2.2. Conocer la razón social, el objeto y referencias de la persona/empresa con la cual se pretende realizar la operación comercial;

2.3. Realizar un estudio de factibilidad de la operación verificando riesgos: (i) legales; (ii) financieros; (iii) regulatorios.

2.4. Estudiar las variables cualitativas y cuantitativas relevantes para la operación (cada operación tendrá sus variables a considerar, no es igual una operación de compra y venta de mercancías a una prestación de servicios). Ejemplo:

Variables cualitativas: (i) reputación del negocio; (ii) generación de empleo; (iii) compatibilidad de la operación con la misión de la empresa; etc.

Variables cuantitativas: (i) financiamiento; (ii) competencia; (iii) nivel de ventas; (iv) retorno de la inversión.

3. Comunicación:

Solo a través de un canal de comunicación efectiva se puede lograr un negocio sólido y mitigar posibles desavenencias. Con respecto a este punto, se sugiere:

3.1. Conformar un equipo entre las partes que realizan la operación, para establecer una mesa de trabajo en pro de lograr una negociación mutuamente beneficiosa para el contrato.

3.2. Elegir a los interlocutores minuciosamente, ya que una mala elección del perfil puede dificultar el negocio. Recordemos que las barreras culturales pueden derivar en un fracaso de la operación. A modo ilustrativo, pensemos en un norteamericano, conservador y empresario, que solo domina el idioma inglés y francés, sentado en una mesa de negociación con un joven latinoamericano que solo habla español y es liberal; aquí podría existir una barrera importante que no permita establecer la comunicación que se requiere para lograr el objetivo, ¡hacer buenos negocios!

4. Redacción:

4.1. Toda operación debe estar documentada y contener exactamente lo acordado por las partes, recordando internamente los límites de la empresa o el proyecto.

4.2. Adicionalmente, se sugiere estandarizar los contratos, a fin de que «todos los contratos internacionales [o nacionales] que firme esa empresa tengan las mismas cláusulas o cláusulas muy similares, de forma que todas ellas sean objeto de una misma interpretación y no haya que negociar los contratos uno por uno»3. Lo anterior, toda vez que contienen las condiciones generalmente adaptadas a las políticas de la organización.

4.3. Incluir una cláusula de resolución de controversias que contenga un mecanismo de solución acorde con el contenido del contrato y los elementos económicos del mismo. Se recomienda analizar la pertinencia de una cláusula escalonada que disponga de un mecanismo autocompositivo y heterocompositivo.

Las anteriores recomendaciones se realizan desde una perspectiva de negociación preventiva a la hora de realizar una primera operación comercial con un nuevo actor. Sin embargo, al momento de la ejecución de la operación en caso de que existan desacuerdos, se sugiere verificar la cláusula de resolución de controversias y decidir la pertinencia de la escogencia de los mecanismos disponibles.

Hoy día, pensar que el único mecanismo de solución de controversias legal y efectivo es acudir a los tribunales del estado sin duda es un error que puede costar mucho tiempo y dinero. De ahí deriva la importancia de contar con un abogado integral que permita gestionar correctamente el conflicto que pueda surgir dentro de la operación comercial de la empresa.

Dependiendo del tipo de conflicto, será conveniente aplicar un mecanismo que no necesite la intervención activa de un tercero o, por el contrario, uno en el que sea vital que el tercero tome la decisión por las partes involucradas. Así, a continuación, enumeramos algunas de las razones para utilizar un mecanismo u otro:

Mecanismos cooperativos o autocompositivos (negociación, conciliación):

Hay interés en conservar la relación; Se trata de una solución jurídica discutible; Se trata de una solución jurídica clara, pero de un conflicto policéntrico: influye en otros negocios; Es necesaria la confidencialidad; Es indispensable la celeridad; Hay necesidad de atender pautas culturales específicas;

Materia altamente especializada y compleja.

Mecanismos adversariales/heterocompositivo (arbitraje):

1. Necesidad de un precedente;

2. Interés en la relación.

En definitiva, cada empresa debe designar al equipo encargado de la gestión de la operación que, a nuestro juicio, podría estar liderado por algún profesional del derecho con habilidades de gerencia, para así lograr una gestión efectiva del conflicto.