Revista Business Venezuela. Edición 397

La Venezuela de 2023: de la euforia al frenazo

Burnout: un grave problema para personas y empresas que sí tiene solución

Prospectiva

y futuro. Liderar para crear organizaciones sanas,

El legado de un líder con propósito

Tendencias RRHH 2023 4 34 56 22 48 6 40 30 52 16 44

Los 7 misterios del consumidor

Employer Branding: Aprender a fidelizar y atraer al talento

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Company Profile

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

Analista de Publicaciones Ana Gabriela Mirabent Editor

Ramsés Mendoza

Director de Arte Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org

Comercialización Rebeca Ortega rortega@venamcham.org

Articulistas

Luis Arturo Bárcenas R., Antonio Noguera, Marcos Urarte, Italo Pizzolante Negrón, Rubén Darío González, María Méndez, María Assunta Cipollone, Carlos Aizaga, Scarlet Rincón, Amanda Solís, Javier Fernández Aguado, Javier Castiblanco, Diana Hernández, Ana Karina Calderín Rodríguez.

conmmunication

Comunicación: la base del éxito colectivo

social responsibility

Responsabilidad social: oportunidad para fortalecer el capital social

cedca

Consejos para directivos en el 20º aniversario de MindValue: disfrutar de cada día gris 64 70 76

El rol del abogado como gerente de los conflictos de sus clientes

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamcham.org

Publicado por: VenAmCham

CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados.

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Luis Vicente García Editor en Jefe

El año 2023 comenzó no solo con cambios en los temas económicos y sociales, sino en todo lo que se refiere a la percepción y las perspectivas del mundo entero. Más allá de si la economía crece este año o no, de si aumenta la inflación o las tasas de interés, o si se incrementan los temas bélicos, hay ciertas nociones de un cambio, quizá en una dirección diferente en esta ocasión. Para los venezolanos, los temas internos (primarias, tema político, lo humanitario) continúan estando presentes en nuestro entorno. Al final, todos debemos trabajar por una sociedad y un mundo más sostenible, y, en vez de solamente preocuparnos, es hora ya de ocuparnos. Comenzando el mes de abril 2023, las empresas y sus ejecutivos están evaluando diferentes alternativas que les permitan enfrentar, conocer y anticipar los retos que tienen por delante.

Y esta nueva edición de la revista Business Venezuela se enfoca en diversos temas que sabemos son importantes para nuestros lectores. Hoy el planificar -y con

nuevas herramientas- se hace necesario, y como nos dice el consultor y autor español Javier Fernandez Aguado en el Cover Story, debemos “prospectar estratégicamente hacia el futuro, liderando para crear organizaciones sanas, ilusionantes y perdurables”. Por su parte, Rubén Darío González en el Special Report nos habla de los misterios del consumidor, mientras que Luis Arturo Bárcenas, economista jefe de Ecoanalítica, nos presenta un muy interesante análisis sobre la economía nacional en la sección Finance, y Carlos Aizaga en Economic Guidance nos analiza el importante tema de los ganadores del Premio Nobel de Economía de 2022. Y además de artículos sobre la creatividad y el arbitraje, les traemos una fantástica entrevista para la BV Interview , que recientemente le hicimos al Sr. Rodger Farrell, ex presidente de VenAmCham y fundador del CEDCA.

Aunque extensamente conocidos, quizá los temas de estancamiento económico, inflación con devalua-

An organization’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate competitive advantage

Un mundo cada vez más competitivo

“ “

Jack Welch

ción, medio ambiente, igualdad de la mujer, cadenas de suministro, proteccionismo, entre otros, están tomando una nueva relevancia de cara a lo que puede suceder en los próximos meses. Pero el planificar y definir nuevas estrategias con nuevos rumbos para las empresas, y con una nueva visión del futuro y de los negocios, se hace cada vez más indispensable. Materias especialmente interesantes para considerar y comprender por qué hoy se requieren gerentes más analíticos y competitivos. Como sociedad, debemos eliminar barreras, construir puentes, crear nuevas empresas y oportunidades, y abrirnos al mundo exterior, fomentando la educación, la formación continua, además de los temas artísticos y culturales, para que el país pueda prosperar en los próximos años de manera verdaderamente sostenible.

Desde VenAmCham apostamos por este mejor futuro para nuestro país y que cuente con un pujante sector privado, con innovación y creatividad, manteniendo la calidad y la excelencia y, en especial, con jóvenes y profesionales bien formados y actualizados. Ello nos garantizará el desarrollo y bienestar de la sociedad venezolana promoviendo el gran potencial que tenemos por delante, siempre aprendiendo de los retos y dificultades que hemos atravesado en la búsqueda de mejores posibilidades y nuevas oportunidades. De allí la importancia de la frase de Jack Welch, aprender y traducir ese aprendizaje en acción rápidamente es la principal ventaja competitiva.

Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham

LA VENEZUELA DE 2023: de la euforia al frenazo

Sin lugar a dudas, el mercado venezolano transitó las etapas posteriores a la pandemia con relativo éxito. Tras dos años decepcionantes en lo económico, con una contracción anual cercana a los 13,5% entre 2020 y 2021 en medio de un esquema de cuarentena selectiva y las limitaciones en la actividad comercial a nivel global, nuestro mercado mostraría una expansión aproximada al 10% al cierre de 2022 y un alza de precios que alejaría al país, al menos técnicamente, del escenario hiperinflacionario iniciado a finales de 2017. Ese contexto reforzó el slogan de «Venezuela se arregló», popularizado en el país desde 2019, cuando la eliminación del control de precios y cambiario, a la par de una mayor dolarización de las actividades internas, comenzó a configurar un entorno menos hostil para la operatividad del sector privado en Venezuela.

Tales mejoras han sido reconocidas incluso por diversos sectores como la manufactura privada, en donde, a pesar de recibir menos del 0,5% de los créditos bancarios en los últimos años y soportar altos costos frente a la apreciación real del tipo de cambio, el número de firmas con una visión positiva de la economía venezolana a corto plazo se ha elevado notoriamente en el último año (gráfico 1). El Ejecutivo también mostró mejores resultados en ese lapso, recaudando más de USD 7.400 millones en ingresos petroleros durante la primera mitad de 2022 (por encima de los USD 6.720 millones obtenidos en todo 2021) y cerca de USD 2.400 millones en tributos entre enero y julio de ese año (más que los USD 2.311 millones capturados en 2021).

Gráfico 1: Percepción de la industria manufacturera venezolana sobre la situación actual del país

Fuente: Conindustria y Ecoanalítica.

Luis Arturo Bárcenas R. Economista jefe en Ecoanalítica

Este contexto cambió radicalmente en agosto de 2022, a partir de lo cual comenzaron a surgir nuevas limitaciones al gasto interno de los hogares y de las firmas que operan en el país. Por un lado, los precios mostraron una repentina aceleración en su ritmo de crecimiento, reportándose nuevamente niveles de inflación mensual por encima del 20% (cifras oficiales). A la par de ello, el tipo de cambio oficial mostraría un repunte de 41% solo entre agosto y septiembre, cerrando el 2022 en un nivel tres veces superior al visto durante el primer semestre. Asimismo, las empresas y hogares del país comenzaron a sentir los efectos del recientemente creado impuesto a las transacciones financieras (IGTF), mientras que la apreciación cambiaria provocaba que el costo de la canasta básica familiar superase el rango de los USD 350 para ese lapso1 .

Otras señales provenientes del regulador, como la fijación de comisiones más altas en transacciones bancarias en moneda extranjera y una mayor inyección de recursos en bolívares –todo ello en medio de la ralentización de los marcadores de crudo internacionales y de la pérdida de USD 300 millones en reservas internacionales en solo dos meses– daban cuenta de fallas en los mecanismos que tiene el BCV para reducir las presiones sobre el tipo de cambio. Bajo ese contexto, las secuelas adversas acerca del negocio privado en Venezuela eran más que previsibles: después de crecer cerca de 6,2% respecto a lo visto en noviembre de 2021, las cifras de Ecoanalítica reportaron un recorte interanual de las ventas comerciales en la región capi-

tal de 3,6% y de 17,5% entre diciembre 2022 y enero de 2023, aun en medio de las festividades navideñas y de los mayores desembolsos por parte del sector público.

Una nueva realidad económica comenzó, por tanto, a gestarse, la cual podría marcar lo que veamos en el mercado interno en los próximos meses. ¿Qué ha influido en ese resultado? Como veremos, los factores detrás del nuevo entorno macroeconómico venezolano no lucían tan imprevisibles como se pensaba.

La génesis del frenazo

A pesar de sus buenos resultados, la estabilidad del mercado venezolano de los últimos años aún escondía algunas vulnerabilidades que limitaban su funcionamiento. En primera instancia, el cambio en el contexto de precios que ha vivido Venezuela ha sido apalancado, en gran medida, por tres vías altamente costosas para el país: contracción del gasto, tanto público como privado (vía limitaciones al crédito); importaciones baratas propiciadas por la apreciación real del tipo de cambio; y el uso de activos externos para contener las presiones cambiarias, los cuales dependen enteramente de cómo le va a la economía en materia petrolera. Ello ha ocasionado que el mercado venezolano aún se halle en la vecindad de los niveles de actividad mostrados previo a la pandemia (gráfico 2), y que su tamaño a 2022 haya sido apenas una quinta parte del mostrado hace 10 años.

Gráfico 2: Índice de actividad económica en Venezuela Fuente: Conindustria y Ecoanalítica.

1 De acuerdo con datos del Centro de Documentación y Análisis para los Trabajadores (Cenda), el Observatorio Venezolano de Finanzas (OVF) y Ecoanalítica.

Asimismo, parte del auge que ha tenido el entorno real venezolano ha provenido del sector no transable, que aporta poco a la productividad del país y a su capacidad de competir en los mercados internacionales. De igual forma, está la postura del Ejecutivo en materia monetaria y su interés por remonetizar el mercado en bolívares (con fines políticos e incluso financieros) para

evitar que la dolarización transaccional siga escalando. Ello supuso una nueva amenaza a los propios intereses del regulador, pues abrió paso nuevamente a la emisión de dinero como medio para apalancar los gastos del Estado, a pesar de la recuperación de los ingresos fiscales por tributos con la implementación del nuevo IGTF y la mejoría de la actividad interna (gráfico 3).

Otro golpe de realidad que sufrió el mercado el año pasado provino del ámbito petrolero nacional, el cual solo generó, en promedio, 717 kbd de crudo, apenas cerca de los niveles reportados antes de la aparición del COVID-19. En tal sentido, la industria interna todavía enfrenta fuertes desafíos en lo operativo y lo financiero para apalancar una mayor recuperación de la actividad doméstica y propiciar una mayor estabilidad de precios. Tales vulnerabilidades se vieron magnificadas en los últimos meses, ante las sanciones recientemente impuestas a Rusia en el contexto del conflicto geopolítico con Ucrania, comprometiendo cerca del 60% de los recursos provenientes de la renta petrolera y propiciando nuevos descuentos en el precio de la cesta petrolera venezolana en los mercados internacionales.

2023: Cuando lo estructural supera a lo coyuntural

Frente al deterioro reciente de la actividad económica en nuestro país, surge la pregunta: ¿podrá Venezuela salir de esta nueva etapa de crisis? Y de hacerlo, ¿tiene el mercado venezolano la capacidad de mantener

la senda del crecimiento durante un lapso de tiempo prolongado? Al respecto, son varios los elementos que aún subyacen en nuestra economía que ponen en riesgo dicha capacidad de recuperación:

1. Inflación estructural y alto costo de la vida: el mercado venezolano aún opera en un entorno de precios muy frágil, en donde cambios puntuales en la gestión fiscal del Ejecutivo o la falta de coordinación entre las acciones de este y las intervenciones del BCV (tal y como se observó a mediados de 2022) provocan aceleraciones tan notables como repentinas en la crecida de los precios locales. Lo anterior no solo expone a los hogares y empresas del país a inflaciones a nivel semanal mayores a lo que muestran otras economías emergentes en un año, sino que también añade volatilidad e incertidumbre a la fijación de precios internos (gráfico 4). A este punto, se le suma una limitante adicional: la pérdida del poder de compra del dólar en Venezuela, en donde la distorsión de precios internos y las fallas institucionales del país impiden que los venezolanos podamos gozar de una inflación en bolívares «estable» y de un dólar que no pierda valor al mismo tiempo.

Gráfico 3: Recaudación tributaria del Gobierno central (2017-2022)

Fuente: BCV, Seniat y Ecoanalítica

2. Represión financiera: la falta de financiamiento bancario al sector privado y la ausencia de mecanismos para un intercambio de divisas más expedito y seguro siguen pesando en la toma de decisión de los agentes locales en materia de gasto. A pesar del repunte reciente en el financiamiento bancario (producto de las reducciones al encaje legal a principios de 2022), los préstamos en el país no superan el 25% de los depósitos (desde un valor histórico de más de 70%)

y abarcan menos de un 1% del PIB (gráfico 5). Por otro lado, el entorno macroeconómico continúa siendo lo suficientemente adverso para que los bancos se mantengan cautelosos al ofrecer los pocos recursos que disponen para financiar. Así, gran parte de los préstamos bancarios en Venezuela se han dirigido a créditos comerciales, mientras que entre los hogares y la empresa manufacturera solo se recibió el 3,9% del total de créditos al final de 2022.

3. Colapso en los servicios públicos y en medios de pago: tanto las fallas eléctricas como en los servicios de agua y la limitada conectividad con la que disponen hogares y empresas del país siguen generando fricciones dentro de la actividad comercial del país. Tales deficiencias no solo afectan al ámbito privado, sino también al público, particularmente desde lo ocurrido durante el primer apagón nacional de 2019 y sus efectos sobre la industria petrolera interna. A pesar de ello, los nuevos nichos de negocio que surgieron tras la pandemia impulsaron una mayor oferta de servicios privados de conexión a Internet, mejorando la visión de la población al respecto (gráfico 6).

Por otro lado, a pesar de los avances de los últimos años impulsados por la banca nacional, el ecosistema de pagos en Venezuela sigue estando sujeto a las condiciones de estos servicios, además de los costos que ahora imponen las propias limitaciones del Gobierno en materia de dolarización y de la instauración de formas de pago alternativas. De lado de los pagos en divisas, aun cuando más del 78% de estos involucran fondos en efectivo, la falta de billetes de baja denominación, los altos estándares de calidad aún demandados sobre los billetes empleados y el esquema tributario vigente sobre las operaciones en divisas líquidas comienzan a afectar el interés del venezolano de emplear estos activos como medio de intercambio.

4. El rol de las sanciones: las prohibiciones emanadas del poder ejecutivo de EE. UU. sobre el ámbito público venezolano siguen introduciendo limitaciones a la industria petrolera interna, considerando su dependencia de la materia prima foránea y de su red de nuevos socios para generar y comercializar crudo en los mercados internacionales. Por otro lado, a pesar de los esfuerzos para impedir que los hogares y empresas del país sean objetos de dichas sanciones, el sobrecumplimiento de las mismas sigue generando desconfianza de los mercados foráneos en sus transacciones con agentes locales.

Parte de estas sanciones han afectado incluso al mercado cambiario interno, en donde diversas limitacio-

Fuente: OVSP y Ecoanalítica.

nes al movimiento de los activos de los venezolanos en el exterior a través de la banca internacional han provocado que el mercado no oficial de divisas haya mostrado recientes episodios de iliquidez, explicando parte de la brecha actual entre la cotización oficial de la divisa y la de tales mercados.

5. Marco tributario represivo: además de los cambios introducidos desde mediados de 2018, las empresas del país han enfrentado un esquema tributario más costoso en los últimos meses ante la fijación del nuevo IGTF para las operaciones en divisas. De hecho, la industria local reconoce al régimen de impuestos internos como el segundo elemento que más condiciona su desempeño en el último año, se -

Gráfico 6: Percepción del público sobre el estado de los servicios públicos en Venezuela

gún las mediciones de la Encuesta Cualitativa al sector realizada por Conindustria para el tercer trimestre de 2022.

Por otro lado, las transacciones entre el fisco y el sector privado siguen sujetos a trámites burocráticos complejos que añaden aún más fricciones a la actividad de los hogares y empresas del país. No en vano, el índice de gobernanza elaborado por el Banco Mundial en ma-

teria de gestión tributaria colocaba a Venezuela en el puesto 189 (de mejor a peor) dentro de una muestra de 200 países evaluado para 2021 (gráfico 7). Considerando que el cambio en tales estructuras requiere de una profunda reforma en materia fiscal, además de las necesidades que aún tiene el Ejecutivo en cuanto a ingresos se refiere, este punto seguirá suponiendo una fuerte carga para el sector privado en Venezuela en los meses por venir.

6.

Política monetaria

inconsistente y marco institucional: aun con los cambios impuestos en el marco regulatorio cambiario, el BCV todavía muestra señales de improvisación a la hora de definir una postura concreta en materia monetaria. Por un lado, el interés del Ejecutivo de elevar el peso del bolívar en las transacciones internas lo ha llevado a aumentar la oferta del numerario local de manera más recurrente y con poca coordinación con el BCV. En esa línea, también ha impedido que los venezolanos empleen las divisas de forma eficiente, al restringir de modo irregular la cantidad de dólares que inyecta a la economía y modificar las reglas que norman las transacciones en divisas de la banca con el público (altas comisiones, límites de retiro, entre otros).

Asimismo, hemos observado semanas en las cuales el interés del regulador ha sido el contrario, inyectando divisas de forma agresiva y recortando el stock de bolívares de forma casi inmediata. Todo ello ocurre en medio de un banco central que sigue adolecien-

do de poca credibilidad, y cuya rendición de cuentas (mediante la divulgación de cifras oficiales) es cada vez más errática. Lo anterior no solo dificulta las acciones del sector privado, considerando que tanto bolívares como dólares son casi igual de importantes (en la actualidad) en materia de pagos. También añade mayor incertidumbre sobre la gestión cambiaria del regulador y, por ende, refuerza las expectativas de depreciación de la moneda interna que surgen en medio de mayores presiones inflacionarias.

Sin tregua

A la luz de los factores descritos previamente, el año 2023 seguirá planteando múltiples retos en lo económico para el mercado venezolano. La dependencia al entorno petrolero se hará cada vez más profunda y seguirá siendo clave tanto para la capacidad del regulador de asegurar la estabilidad de precios en Venezuela como para el rumbo que este tome en materia de gasto y de limitaciones al crédito. Por otro lado, la defi-

Gráfico 7: Gobernanza en tributos para diversas regiones del mundo

Fuente: OVSP y Ecoanalítica.

ciencia de los servicios públicos, las sanciones, las restricciones en los medios de pago, la renuencia oficial en cuanto a la dolarización y la sobreoferta en ciertas líneas del sector servicios impedirán que el mercado pueda acelerar su ritmo de crecimiento en los próximos meses.

En ese contexto, en Ecoanalítica estimamos que la producción venezolana no se expanda más del 5% respecto a su tamaño a 2021, con una inflación anual por encima del 300% y un marcador cambiario que probablemente exceda los 65 VES/USD. Aun con todo ello, las oportunidades para el negocio en Venezuela no cesan y vendrán en la forma de aprovechar los cambios que los venezolanos sigan imponiendo a su senda de consumo en los próximos meses. Por ello, el centro de

atención del negocio este año deberá ser, entre otros, el conocimiento a profundidad del mercado objetivo, considerando que: los consumidores venezolanos valoran en mayor grado la relación precio-calidad, se muestran más reactivos a los precios que antes y aprecian en gran medida los servicios asociados con los bienes ofrecidos (incluyendo los medios de pago disponibles).

Asimismo, la cobertura cambiaria seguirá siendo la mejor herramienta de protección a los activos del negocio, a pesar de la pérdida en el valor interno de la divisa. La atención al entorno multimoneda y un mayor cuidado al capital del trabajo en ausencia de financiamiento son aspectos que no deberán desestimarse en los próximos meses.

Antonio Noguera VP creativo asociado, Concept McCann

La prisa pasa, la porra queda

En mis días de Leo Burnett esa era la frase favorita de los jefes de Creación (por supuesto, no decían «porra»). Con ella abríamos y cerrábamos todos los debates encendidos por la angustia del departamento de Atención al Cliente —Cuentas— que solo quería cumplir con las fechas.

Hablemos de los tiempos en el proceso de lanzar un producto. Imaginemos que ya han pasado 18 meses desde el día cero: empaque, fórmula y etiqueta están listos, e incluso ya han transcurrido semanas desde que se introdujo el pliego aprobatorio de permisos legales. Cuando Investigación y Desarrollo ya culminó sus funciones, Mercadeo activa a las agencias de publicidad y les suelen dar hasta unas 6 semanas para tener la campaña lista; la pregunta obligatoria es ¿tiene sentido concluir en tan solo mes y medio un proceso que ha tomado más de un año para controlar todos los detalles? Y aunque sabemos que la respuesta lógica es no, las presiones desde las cúpulas financieras para que toda la inversión realizada en este nuevo producto empiece a rendir frutos económicos son realmente abrumadoras, y así se traslada, desde la Suite C hasta los responsables de mercadeo, una presión que de inmediato cae sobre las agencias de publicidad.

Nunca hay tiempo para hacer, pero siempre hay tiempo para corregir

Esta otra frase también la aprendí muy temprano en el mundo de las agencias. Cuando Creación y Estrategia debían correr, el mejor de los trabajos desarrollados era frecuentemente rechazado porque, si bien era el superior hasta el momento, no era el óptimo. Más días eran solicitados para corregir, y entonces surgía la magia.

La psicología y la sociología han estudiado ampliamente el efecto beneficioso para la innovación y la creatividad, y lo llaman: el método de dejar reposar las ideas. No en vano, las abuelas siempre han dicho «consultarlo con la almohada» como esa manera de permitir que los pensamientos se ordenen por la noche.

Un estudio en la mecánica de sueño de la Universidad Northwestern1 ha demostrado de modo repetitivo que durante el sueño la información recibida en el día se ordena en los clusters correspondientes, y es por ello que en la mañana, luego del correspondiente descanso, suele ser más fácil resolver problemas que el día anterior parecían imposibles.

La salsa queda mejor mientras más fuego lleva (o lo bueno es enemigo de lo genial)

Ese es otro consejo de las abuelas y ¿saben quién le hacía caso a su abuelita? Adrian Holmes, vicepresiden-

te creativo mundial del Grupo Lowe (CCO) en 1988. Adrian nos contó cómo la realización de una campaña tiene que ver mucho más con el proceso de pensamiento que con el proceso de ejecución.

Adrian decía que los conceptos creativos deben ser pensados una y otra vez hasta que no quede duda de que la idea fue expresada realmente en la mejor forma posible, casi sin importar el tiempo que tome, porque al trabajo grandioso no se le puede dar prisas. Para Adrian, simplemente lo bueno es enemigo de lo genial, y no al revés, como él insistía en que muchísimos gerentes de marca prefieren.

A fuego lento se cocinó en Lowe Howard Spink’s — agencia dirigida por Frank Lowe y el propio Adrian— la campaña Letany para el diario The Independent en Reino Unido2. La pieza tuvo que ser escrita unas 500 veces en el transcurso de seis meses hasta que Frank Lowe dio su visto bueno para presentarla al cliente, recibir aprobación y luego producirla. Letany no solo logró cambiar el modo como en el Reino Unido se desarrollaban los comerciales de la prensa impresa con posición y con ojo crítico —tal como sus editoriales—, sino que además se convirtió en referencia para la publicidad al ganar Grand Prix en el festival publicitario de Cannes.

Seis meses tomó crear esta joya.

La teoría de la gestión del tiempo

En la cátedra de Gerencia del Tiempo dictada en el IESA, indicaban que las tareas deben dividirse por su complejidad; para esto hay dos razones: primero, porque ayuda al cerebro a establecer de modo fácil que no es tanto lo que se tiene entre manos (cantidad de pendientes), y segundo, porque al eliminar las tareas sencillas al principio, el listado de pendientes se reduce, y cuando el cerebro ve que solo tienes dos cosas por hacer, el estrés no aparece.

Aunque, contrario a lo que dice el IESA, los defensores del sueño como mecanismo creador han demostrado que lo primero que debe hacerse son las tareas complejas, porque en la mañana el cerebro descansado procesa mejor la búsqueda de soluciones elaboradas. Y si los teóricos no se ponen de acuerdo, ya se imaginan lo que sucede en la práctica.

La gestión de tiempo tiene a su mejor aliado en su peor enemigo: la presión

La adrenalina generada por el estrés, si no causa parálisis, impulsa la actividad necesaria en el cerebro para agudizar la capacidad de respuesta; por ello es común ver que grandes soluciones ocurren en el último minu-

to. Pero el debate moral aparece cuando nos cuestionamos si es correcto gestionar el tiempo de nuestros proyectos sacrificando el tiempo personal de cada uno de los miembros de los equipos que suelen desgastarse con horas extras en horarios insólitos.

Veamos cómo funcionó la presión en otros casos más conocidos que Letany para The Independent

Cachi cachi

La campaña de publicidad ‘Cachi Chen’ creada para Intercable3 fue un extraordinario trabajo creativo de la agencia El Autobús, cuyos miembros sufrieron la angustia de ver rechazadas las primeras ideas presentadas. Hablando con Marca y los líderes de la agencia, me contaron que tuvieron que llevar varias propuestas y ninguna convencía al cliente. Luego, partiendo de un chiste interno, Cachi Chen se convirtió en el concepto ganador que el cliente aprobó apenas al verlo. Lo que vino después es un verdadero caso de estudio: Cachi Chen fue tan exitoso que tuvo segundas partes y los actores se convirtieron en celebrities (antes de la existencia de las redes sociales), tanto así que eran contratados para animar la hora loca de las bodas.

El tiempo le dio la razón al mejor de los conceptos. Sin presiones, amigos gerentes.

Apple piensa diferente

La historia de la que puede ser la campaña más relevante de todos los tiempos4 sucede bajo el clásico esquema de la tormenta perfecta, en cuanto al peor de los brief: la información del producto era pobre, se trataba de una licitación y el tiempo dado era tan solo de una semana para presentar. En palabras de Steve Jobs: Apple se encontraba en la peor forma de su historia, sin productos, sin prototipos, con las acciones de la empresa viviendo un bajo histórico y sin novedades en el mercado.

Lee Clow, líder de la agencia de publicidad TBWA Chiat Day, recibió el brief y lo aceptó porque se trataba de Jobs y de Apple. Una semana más tarde, los directores creativos encontraron en la frase Piensa Diferente una filosofía que servía para distinguir a grandes personalidades que, pensando diferente, han cambiado a la humanidad, y también para demostrar quién es Apple.

Esta campaña, igualmente ganadora de Grand Prix en Cannes, fue el comienzo del regreso de Apple. A partir de ella, se presentaron de forma sucesiva iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad, y con ellos, los ríos de venta que la convirtieron en la empresa más valorada del mundo.

En este caso, la presión como gasolina para la creatividad generó el más fantástico de los resultados. No digamos que no se puede, amigos creativos.

Polar y Pedroso

En la agencia Concept Lowe cocinamos con llama baja esa deliciosa receta en la que el pana Pedroso le agrega un chorrito de cerveza al sancocho. Pero incluso el oso fue rechazado al principio, y convencer al cliente tomó tiempo y varias rondas de presentación.

Creyendo en la idea, y luego de meses de trabajo, la Vicepresidencia Ceativa de Concept —dirigida por Víctor Melillo— retomó la propuesta, se insistió, y vimos nacer a Pedroso5, campaña que estuvo el aire tres años, con 23 versiones de comerciales, un videoclip y decenas de impresos. Pedroso ganó un premio ANDA y devolvió a Polar Pilsen al Top of Mind como la cerveza más recordada, justo en un momento del mercado cuando las marcas que gobernaban eran las suaves.

En el caso de Pedroso, su éxito no fue producto de la presión ni de los tiempos urgentes, sino de un proceso de decantación y estrategia que trajo como resultado una campaña que, 20 años después de no estar en el aire, sigue marcando la recordación de la categoría cervecera en Venezuela.

Sirvan estos 4 casos de éxito, globales y locales, para ver cómo la presión y el estrés ayudaron o no a la gestión del tiempo a la hora de desarrollar el trabajo creativo. No es ingeniería. No es una ciencia exacta, pero en la práctica, mientras más tiempo se le da al equipo para pensar diversas soluciones a un problema, las mejores y más innovadoras ideas llegarán solo después de descartar las más comunes, porque pasar de lo bueno a lo genial es algo que requiere tiempo.

Resultado. Presión 1 – Tiempo 3.

Ahora, a tomarse su tiempo para reflexionar en las urgencias que no lo son.

1 https://www.revistagq.com/cuidados/articulo/por-que-dormir-ayuda-a-resolver-los-problemas- https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0956797619873344

2 El Gran Fernando Vega Olmos nos dice cuán grande es Litany para The Independent https://www.youtube.com/watch?v=Pv65CkHU_Fc

3 Cachi Chen para Intercable suma más 500 mil reproducciones en Youtube https://www.youtube.com/watch?v=30k4z4jx2yE

4 Apple. La historia diferente https://www.forbes.com/sites/onmarketing/2011/12/14/the-real-story-behind-apples-think-different-campaign/?sh=3985b87462ab y https://www.marketingdirecto.com/marketing-general/publicidad/la-verdadera-historia-de-la-campana-think-different-en-la-que-steve-jobstuvo-un-papel-secundario

5 Polar Pilsen Pedroso. Casi 1 millón de reproducciones, y ninguno de los videos los subió la marca, sino la gente que hizo la campaña suya https://www.youtube.com/results?search_query=pedroso+oso+polar

Marcos Urarte

Asesor de alta dirección, consultoría estratégica y de negocio, speaker

Solo hay que asomarse a la ventana del mundo para ser conscientes de que vivimos en una época llena de conflictos, tensiones y pérdida de valores.

El término estrategia proviene del griego «strategós», compuesto de «stratós» (ejército) y «ago» (conducir), por lo que viene a significar el arte de dirigir las operaciones militares. Sin embargo, si confiamos en que los cambios de todo tipo se suceden de forma acelerada en los momentos actuales, podemos afirmar que el fin de la concepción estratégica empresarial basada en el paradigma militar verticalista está próximo.

Se consolida en todo el mundo un revolucionario enfoque estratégico. En un entorno cada vez más turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar beneficios a corto plazo.

Los negocios oportunistas han de pasar a ser organizaciones perdurables bien estructuradas mediante valores finales e instrumentales que les den orientación y sentido, más allá de generar beneficios económicos a corto plazo a sus propietarios.

No se trata de ser «competentes», es decir, hacer las cosas bien y a un precio adecuado, se trata de ser «competitivos», más atractivos que otros para los clientes que queremos conquistar y mantener.

Parafraseando al gran pensador en management Gary Hamel: «Tenemos que liderar la revolución en la empresa: el reto es crear una fuerte capacidad de innovación de conceptos empresariales radicalmente nuevos y con capacidad de reinterpretar de forma sorprendente los viejos». Me pregunto: ¿cuántos directivos están dispuestos a liderar la revolución en las empresas?

En mi opinión, en el contexto competitivo internacional en el que nos movemos, una estrategia innovadora radical tiene que cumplir con una serie de rasgos esenciales: por un lado, debe favorecer la creatividad en toda la organización, generar valor en torno a los activos intangibles de la empresa y mantener una gestión dual, preparando el futuro y gestionando el presente de forma sincronizada.

Por otro lado, debe poner el acento en la capacidad de diferenciación de la empresa en el mercado, generando modelos de negocio adaptados a sus principales segmentos de clientes, y debe apasionarse por dotar de experiencias relevantes a sus consumidores, además de fomentar el intraemprendimiento dejan-

do que «broten ideas y proyectos nuevos como las malas hierbas» (como dice el gran maestro de la estrategia Henry Mintzberg) que intenten perturbar el orden establecido.

Las revoluciones las dirigen y hacen las personas. Es por ello que el foco está en poner a las personas de la organización en el corazón de la empresa, generando contextos favorecedores de su desarrollo, democratizando las corporaciones, fomentando la diversidad y la multiculturalidad para promover el enriquecimiento del pensamiento estratégico de la organización, promoviendo una fuerte implicación social con su entorno inmediato.

El futuro es para quienes piensan diferente y hacen de ello una táctica para el éxito, el futuro es para los «out-thinkers»

La actitud estratégica se caracteriza por ser abierta al cambio, una actitud crítica de la propia concepción y práctica directiva, que supone la capacidad de cuestionar todo, de salir del marco de la rutina para descubrir y poner en marcha soluciones nuevas.

Cuando hablamos de estrategia, es imprescindible diferenciar los conceptos de teatro de operaciones, que es el mercado donde se desarrolla el «enfrentamiento», y el escenario, que es el mercado sumado al «conjunto de circunstancias» que rodean el suceso.

La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido, lo que nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?

La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros.

A este nuevo mundo se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, C omplexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA ( Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI ( Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.

Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.

El mundo se mueve mucho más rápido que los conceptos

La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado «gestionar la dualidad», y esto en todas las empresas es tensión corporativa. Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.

Dicho de otra manera, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse» a él de forma dinámica. Se trata de una adaptación que no será pasiva, de renuncia y abandono de lo que no se alinee con las demandas del mercado, sino de apuesta decidida por la creación de valor que responda a las nuevas condiciones de este.

En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualización y planificación del negocio a medio y largo plazo, fácil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el directivo.

Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro; dicha doctrina es una metáfora que describe un suceso «altamente improbable, casi impredecible», de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera).

«Todos somos profetas del pasado»

Ejemplos de «cisne negros» son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada «gripe española» —que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918— y los atentados del 11 de septiembre de 2001.

La mayoría de los estudios han considerado a la COVID-19 como un «cisne negro», quizás por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los «rinocerontes grises», «cisnes verdes», «elefantes negros» y «medusas negras». Últimamente se han incorporado a «este zoológico» los «cisnes verdes». La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, la COVID-19 de 2020, se catalogaría como un «rinoceronte gris»

La prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas para comprender el futuro, y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.

La prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.

Los principales objetivos de la prospectiva estratégica son:

No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos. Estos futuros pueden ser: probables, posi bles, plausibles, preferibles…

Facilitar la toma de decisiones

Contemplar la segunda derivada influenciadora.

Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders.

Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos.

Gestión del mapa de riesgos con una visión holística.

Incrementar la resiliencia de la organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados.

Crear escenarios deseados

Algunos de los impactos a nivel empresarial y general que han llegado para quedarse son:

Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva

La incorporación de la geopolítica en los consejos de administración y juntas directivas.

Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un paradigma de gestión.

Transformación digital: se producirá una aceleración.

El cliente en el centro de todas las decisiones. Preocupación por la resiliencia de las organizaciones.

La sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de regeneración

Mapas de riesgos con una visión holística.

Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento. ¿De la «gran renuncia» a la «gran estampida» ?

Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores.

La importancia de un propósito auténtico y vivido

La economía se mueve a través de ciclos. Por ejemplo, antes de la recesión económica causada por la COVID-19, EE. UU. firmó el ciclo económico expansivo más largo de su historia, con 129 meses seguidos de crecimiento, casi once años de expansión tras la Gran Recesión de 2007-2008. Aunque los ciclos marcan un antes y un después, muchos de ellos están envueltos en un marco más amplio similar, lo que permite realizar una agrupación más gruesa en «eras o superciclos». El 2020 podría marcar el fin de una de esas eras y el comienzo de otra nueva. El mundo abandona la segunda «era de la globalización» para adentrarse en la «era del desorden»

Este nuevo superciclo contará con varias tendencias que lo diferencian de los demás, pero sobre todo tiene su sello en la reversión de la globalización y transición demográfica.

Es importante analizar las diferentes eras por las que ha pasado la economía en los últimos 160 años. Todo hace indicar que el mundo está entrando en una nueva etapa que venía gestándose tiempo atrás, pero cuya transición se ha precipitado con la irrupción de la COVID-19: la segunda «era de la globalización» (19802020). Este reciente superciclo comenzó lentamente y se ha ido desgastando gradualmente en la última media década. No obstante, el final de esta era se ha acelerado por la pandemia, y cuando miremos el espejo retrovisor en los próximos años, es posible que veamos 2020 como el comienzo de una nueva era.

Antes de analizar esta nueva «era del desorden» , es necesario poner sobre el lienzo el boceto de lo que ha sido la segunda ola de globalización, la era inmediatamente anterior. Esta comenzó alrededor de 1980 con el empuje global para abolir las regulaciones y los controles de capital, que posteriormente impulsaron el libre comercio (además de los flujos globales de capital) y engendraron un orden mundial más liberal. La demografía global apoyó

masivamente este fenómeno (generación del babyboom) y aseguró un enorme aumento de mano de obra, que también ha estado impulsado por China y otros países con unos costes laborales inferiores a los de las economías avanzadas. A mediados de la década de 1980, la segunda «era de globalización» estaba en pleno apogeo.

Esta etapa fue beneficiosa para la mayor parte del mundo, y todo encajó a la perfección en las siguientes tres o cuatro décadas. La inflación cayó en gran medida debido al gran aumento de trabajadores (China, Europa del Este, etc.) que presionó a la baja sobre la inflación salarial por la integración del mercado laboral mundial.

No obstante, los superciclos también terminan, por muy bien que comiencen. Las grietas en esta era comenzaron a surgir de forma evidente después de la crisis de 2007-2008, que sacó a la luz los problemas que la globalización había creado en muchos países occidentales. En el foco se encontraban cuestiones como el bajo crecimiento de los salarios reales, la subcontratación de muchos trabajos mal remunerados y el aumento de la desigualdad.

Durante años, las familias de clase media y baja han mantenido su nivel de vida incrementando su endeudamiento (ante el estancamiento de parte de los salarios). Estos problemas aparecieron con nitidez tras la crisis de 2008 con el fin del ciclo crediticio. Desde entonces, la globalización ha estado en entredicho, un cuestionamiento que hoy es más evidente con la pandemia de la COVID-19. La reversión de la globalización es uno de los propulsores de la nueva era que comienza, aunque esta ha sido denominada como la del desorden. No todo desorden es malo, muchos cambios permitirán que se produzca una especie de limpieza o vuelco que revertirá tendencias perniciosas como la desigualdad de ingresos y riqueza.

¿Qué caracterizará a esta nueva «era del desorden»?

El deterioro de las relaciones entre Estados Unidos y China. ¿Se producirá la trampa de Tucídides ? ¿Estamos asistiendo al nacimiento de la «Pax Sinica» ?

El mundo se fragmenta en tres bloques: Estados Unidos, Unión Europea y China/Rusia:

o ¿Cómo escalará el conflicto entre Estados Unidos y Rusia?

o Una década decisiva para Europa: fragmentación o unión real.

o ¿Europa aliado o vasallo de Estados Unidos?

o ¿Es posible una alianza entre China y Rusia?

o ¿Cuándo invadirá China a Taiwán?

o ¿Conflicto en el Ártico?

o India aparece como un ganador.

Debate globalización vs deslocalización vs localización. Reversión de una globalización desenfrenada.

Brecha en las cadenas de suministros.

Incremento de los ciberataques.

Impacto demográfico:

o ¿La mitad del siglo XXI será la era de África?

o Rol futuro de China.

o Equilibrios trabajadores vs jubilados.

Empoderamiento de la mujer

Mundo hipervigilado: debate seguridad vs privacidad.

Mayor deuda y la normalización de la teoría monetaria moderna del dinero.

¿Inflación, deflación, estanflación?

Empobrecimiento de las clases medias y debilitación de la cohesión social. Auge de los populismos y nacionalismo y protagonismo de partidos y políticos «antiestablishment».

Crecimiento de la anomia o no reconocimiento de la autoridad y desprecio hacia las normas.

Hipocondría social.

Una desigualdad creciente interna en los países y entre los países.

Mundo urbanizado:

o Gentrificación.

o Megalópolis vs megaslums

o Desarraigo y soledad. Irrelevancia.

Emergencia climática. El debate del cambio climático y la pérdida de la biodiversidad.

o Crisis hídricas.

o Migraciones masivas.

Cambios en el panorama energético global y sus implicaciones geopolíticas y geoeconómicas.

Inseguridad alimentaria.

La gobernanza criminal sigue al alza en un mundo desorganizado.

La tecnología como factor geoestratégico y geoeconómico.

Desorden e incertidumbre: proteccionismo, guerras frías y clásicas, mucha deuda, volatilidad en los precios, tecnología por todas partes y lucha de clases y generaciones son algunas de las características que darán forma a esta nueva era. Aunque el 2020 podría ser el año que quede en los libros de historia económica como el comienzo de la «era del desorden», lo cierto es que la transición lleva años en marcha, pero hasta la llegada de la COVID-19 no se ha visto de forma tan evidente.

Ante estos inmensos desafíos y retos, hay que formar y animar a los nuevos líderes. Que sepan encontrar el camino, que estén convencidos de su misión cuando las situaciones son tremendamente complejas y complicadas, que, en vez de buscar excusas o esquivar la realidad, vean la luz más allá de la oscuridad y sean capaces de encontrar el camino hacia la luz. Son los que ante la adversidad elevan su voz de esperanza y transmiten confianza en que pueden superarse todas las barreras que están inmovilizando al resto.

Abandonemos el valle de los lamentos y excusas y vayamos al valle de las acciones y oportunidades

Como dice Peter Ferdinand Drucker, «gestionar es hacer correctamente las cosas, mientras que liderar es hacer las cosas correctas»; por tanto, si aceptamos esta premisa, liderar impone el decidir qué camino tomar. En muchas oportunidades, el líder ha de plantearse una revolución y promover el cambio en situaciones muy estables, pero con tendencia al agotamiento final o al caos. El líder ha de decidir qué es lo que hay que hacer, en algunas ocasiones de forma solitaria, bajo presión y con una visión diferente a los demás

Para conseguir los objetivos, el líder debe gestionar habitualmente con la duda, la angustia y el miedo.

Prohombres como Julio César, Ignacio de Loyola o Winston Churchill son, desde diversos ángulos, pioneros de los que mucho podemos aprender. Organizaciones tan diferentes como el Imperio romano, los templarios y la Compañía de Jesús nos proporcionan claves para diseñar estructuras de decisión y gobierno que sean de verdadera utilidad para enfocar adecuadamente el futuro.

En el vocabulario del líder debe estar implícito el verbo «ganar». Ganar significa cumplir el objetivo deseado, lo que implica haber diseñado una estrategia y haber puesto las personas y recursos materiales adecuados a ese objetivo previsto. El líder, independientemente de las «características clásicas» que se le piden, debe cumplir dos fundamentales: generosidad y humildad. La figura del líder trasciende su propia personalidad transmitiendo la imagen visionaria e inspiradora a todas las personas.

El pensamiento visionario es patrimonio de los líderes que crean el futuro y lo traen al presente, a fin de que todo el proyecto sea sostenible y beneficioso para todos los grupos de Interés.

Las empresas, por sí mismas, no son éticas o no éticas, mientras que a sus líderes sí se les puede distinguir como tal, ya que son ellos quienes crean una cultura organizacional acorde con su pensamiento y convicciones. De allí, que muchas veces no hace falta conocerlos directamente, sino que se les percibe con claridad meridiana, sin duda, a través de sus acciones empresariales, de sus productos, bienes o servicios. ¿Quiénes son sus jueces implacables? Sus grupos de interés, también denominados stakeholders: clientes, proveedores, personal, comunidades y todos los colectivos a quienes impactan sus decisiones y actividades operacionales.

No todas las organizaciones «de éxito» en la actualidad responden a estos objetivos éticos, pero podemos preguntarnos sobre la probabilidad de supervivencia de organizaciones centradas únicamente en objetivos de negocio que carecen de una vocación estable de compromiso de retorno a la sociedad.

Soñar es gratis, pero cumplir los sueños no.

El legado de un líder con propósito

Italo Pizzolante Negrón Consultor internacional y socio fundador de Pizzolante

Un líder con «propósito» siempre dejará un buen legado, suena obvio. Como afirman los diccionarios: obvio es algo claro, comprensible y que no amerita discusión ni explicación; que, por extensión, se refiere a algo que es muy sabido y conocido, por lo que decirlo sería insensato. Sin embargo, dejar de mencionarlo representa un inmenso riesgo al asumir que el propósito que pretende será bueno para el líder y también lo será para aquellos que le rodean en el medio donde actúa.

Siempre he pensado que «asumir» es lo último que uno hace antes de equivocarse, así que veamos lo hechos y no tomemos decisiones bajo suposiciones, especulación o aquello que caprichosamente queremos creer.

Según Sustainable Brands (SB) —en su estudio del 2023, realizado a más de 4 mil colaboradores en los Estados Unidos y Reino Unido—, el 51% de los empleados encuestados consideraría renunciar si los empleadores no se alinean con sus propios valores. Resultado similar lo afirma el Trust Barometer 2023 —presentado en el Foro Económico Mundial celebrado en Davos—, donde se encuestaron mundialmente alrededor de 32.000 personas para el desarrollo del estudio, quienes afirmaron: «queremos que los CEO tomen posición» y «queremos trabajar en empresas con valores similares a los nuestros».

Para Paul Polman, mítico líder de Unilever, en su visión de traer a la humanidad de vuelta a los negocios, afirma que el salario y los beneficios ya no son los únicos factores críticos para decidir dónde trabajar. Una encuesta encargada por el líder empresarial reveló una sorprendente mayoría que cita los valores de sus empleadores (88%), el compromiso con el medio ambiente (73%) y la igualdad social (75%) como criterios clave.

Los hechos nos dirigen a una primera reflexión, ¿quién define el propósito?; y, más allá de una frase creativa, sugestiva y emocional, ¿qué da forma al legado de un líder? Muchas veces se cree que son las huellas dejadas por el pasado, y no como el rastro que va dejando el andante de sus actuaciones hoy y mañana. Ambas preguntas nos llevan a responder al titular de esta reflexión.

Iniciemos con el líder. En una exagerada simplificación, me permito el relato de aquel caminante que, compartiendo su visión con aquellos que encuentra en el camino, decide detenerse en su ruta a descansar y, mirando hacia atrás, nota el murmullo de muchos que decidieron seguirlo y ahora le acompañan. ¿Cuál es la magia de esa confluencia? Sin duda, la respuesta está en que esa experiencia del encuentro modela la forma como se siente, y se convence de que lo que pretende conseguir (su propósito) está en el mismo camino de aquel a quien sigue, y de que ese líder le puede guiar a alcanzar sus sueños. Son razones y emociones caracterizadas por creencias compartidas. Valores, principios, prioridades de interés, estilo y muchos otros atributos que me atrevo a resumir en una sola palabra que da forma a su compromiso: confianza, la cual, junto a otras condiciones, modela la reputación que gana el líder a quien sigue y la empresa donde ambos quieren estar.

La investigación «Barómetro de Empleados Netos Positivos» señala que muchos asumieron que la «gran renuncia» se disiparía a medida que aumentara la inflación, y que el crecimiento se desaceleraría el año pasado. Sin embargo, a pesar de la incertidumbre económica, las personas continúan dejando sus empleos: alrededor de 4,2 millones de trabajadores estadounidenses (2,7% de la fuerza laboral) renunciaron a sus trabajos en noviembre de 2022, solo una fracción menos que el récord del 3 por ciento en noviembre de 2021. El Barómetro sugiere que un factor clave de estas renuncias es una desalineación de los valores entre el empleado y el empleador. Por lo tanto, los directores ejecutivos enfocados en la «gran retención» deben reconocer este vínculo crucial entre la satisfacción laboral y el impacto social y ambiental de las empresas.

La investigación de Sustainable Brands (SB) refleja que, a pesar de la incertidumbre económica, hay una evolución entre «renunciar en silencio» —es decir, permanecer en una empresa por la necesidad utilitaria de conservar el trabajo— y la «renuncia consciente». Los hallazgos del estudio de SB muestran que los empleados están preocupados por el futuro y quieren trabajar para empresas que estén haciendo algo al respecto:

Dos de cada tres empleados están ansiosos por el futuro del planeta y la sociedad (69% Reino Unido, 66% EE. UU.).

La mayoría quiere trabajar para una empresa que intenta tener un impacto positivo en el mundo (66% en el Reino Unido, 76% en los EE. UU.).

Muchos creen que el CEO y los líderes senior no se preocupan por estos temas, y casi la mitad de los empleados del Reino Unido (45%) y más de un tercio de los de EE. UU. (39%) creen que estos líderes solo están motivados por su propio beneficio.

Es relevante que tres cuartas partes dicen que una empresa debe asumir la responsabilidad de su impacto, no solo en sus empleados y partes interesadas, sino en el mundo en general (77% en el Reino Unido, 78% en EE. UU.).

Esta clara desalineación de lo que el colaborador pretende conseguir (su propósito) no está en la misma dirección de lo que pretende conseguir la empresa en la que trabaja (el propósito del líder de la empresa).

Para la firma donde trabaja mi hijo, Strategy&, equipo global de consultoría estratégica de PwC, el propósito es la esencia de lo que eres. Por lo que es fundamental para el legado pensar en el hoy y el mañana, que trasciende a lo que hicieron ayer los fundadores de la empresa y sus muchos otros líderes. El legado es, en realidad, algo que somos, que estamos construyendo continuamente en el presente, cuyas huellas son visibles y vividas en el día a día por colaboradores y la sociedad en general. Son el rastro que deja el andante en lo racional y emocional, aquello que da forma al compromiso, la lealtad y, sobre todo, la defensa colectiva de la empresa frente a sus desafíos económicos, sociales y hasta políticos en un entorno retador por lo incierto.

Mi admirada compañera de trabajo Carmen Rosa Gómez, consultora senior de Pizzolante, en su reflexión «El valor de la inteligencia contextual» (disponible en nuestra página web), recurre a palabras de Octavio Paz, «lo que ignoramos es lo innombrado», para afirmar que «los seres humanos sentimos la necesidad de nombrar las cosas para sacarlas de ese abstracto que es lo desconocido, con el fin de asirlas y tratar de entenderlas». Construir con sencillez y claridad, con propiedad y nítida legitimidad –que es lo que nos proponemos– requiere distinguir las cosas que queremos lograr; para ello, debemos emprender la búsqueda permanente del equilibrio entre aquello que nos motiva como líderes y aquello que anhelan los colaboradores y la sociedad en general.

Siempre lo digo, y lo repito con la fuerza de medio siglo de vida profesional: muchas veces nos sobra arrogancia y nos falta humildad para aceptar que el mundo no gira sobre aquello que queremos. Como líderes, somos nosotros quienes, junto a otros, giramos alrededor de lo que los demás quieren y esperan. Si queremos marcar el camino y hacer que nos sigan, debemos escuchar y comprender al otro con humildad. Así dejaremos que nuestras huellas hablen de quiénes somos. Y nuestro rastro, que se hace andando día a día, permitirá cumplir el desafiante reto de dibujar el legado de un líder con propósito.

Rubén Darío González Cofundador de Brainstorming Agency

Toda relación es misteriosa, y más aún si no conoces a la persona con quien te estás relacionando. Este es un problema incómodo con el que deben lidiar empresarios, artistas, creadores de contenido, youtubers, streamers, gamers, dueños de agencias publicitarias, líderes de conglomerados mediáticos, emperadores tecnológicos, magnates, políticos, gobernantes… y tú. Si te resulta complicado dar el primer paso para establecer alguna comunicación con alguien –bien porque te interesa profesionalmente, bien sea para un rato de ocio intrascendente o porque sencillamente te atrae su aura—, imagina lo difícil que debe ser para quienes quieren comunicarse con pequeñas y grandes comunidades, plurales, diversas, cambiantes, expresivas, llenas de emoción y pasión, inteligentes y contradictorias. Admitámoslo, es increíblemente difícil.

Sin embargo, hay un aspecto positivo en el misterio relacional: es un gran movilizador para el enriquecimiento personal y social. Este misterio siempre incita a la búsqueda, porque nos preocupa y despierta en nosotros el ansia de conseguir respuestas. En la actualidad, los consumidores son más inquietantes que nunca, porque es tan compleja la forma en que están constituidos, que el propio ecosistema comunicativo ha tenido que diseñar nuevas categorías y herramientas para poder entenderlos.

Es oscuro el camino hacia la luz en estos casos. Quien escribe este artículo es también un consumidor, al igual que todo el que pueda leerlo. Dada nuestra naturaleza humana, tenemos muchas cosas que decir, deseamos otras tantas y, cuando lo creemos necesario, decimos lo que pensamos. Pero, de la misma manera, ocultamos otras facetas de nuestro ser: escondemos nuestras vergüenzas, somos cautelosos en nuestras expresiones y nos volvemos selectivos con respecto a las ocasiones y canales de encuentro. Somos sinceros, pero no sin condicionantes de lugar, tiempo y oportunidad. En oportunidades, mentimos piadosamente, queriendo decir la verdad, o decimos verdades con intenciones muy reservadas. Somos ambiguos, dinámicos y vacilantes.

Si las cosas no fueran así, la vida sería una gran planicie sin relieves, sin emoción, sin deseo, sin fortunas ni desilusiones, sin conquistas ni pérdidas. En fin, no sería vida. Y como la existencia del empresario-creativo es de exploración perpetua, entre cumbres imposibles y mares impredecibles, te revelo algunos misterios para la conquista de tu consumidor, y así el territorio será un poco más familiar para que puedas desplegar todo tu potencial:

1. La verdad que miente

Hay muchos métodos para investigar. Desde las plataformas especializadas en big data hasta los más que conocidos focus groups. Desde el legendario VALS importado de las escuelas norteamericanas, hasta las métricas digitales. Todos son impresionantes y muy útiles. Ahora, solo te recomiendo que añadas una más a tu repertorio: la sospecha. La intuición trae consigo incredulidad. Cada vez que un consumidor te dé una respuesta, te diga algo, te revele alguna información, considera que detrás de esa apertura existe un espacio cerrado que se esconde: siempre hay algo más.

Si puedes identificar el clásico «nada» cuando le preguntas a alguien si le pasa «algo», podrás entender entonces que cada pieza de información obtenida no es

un punto de llegada en tu investigación, sino un punto de partida. Si, por ejemplo, le preguntas a una persona qué espera de un producto o experiencia y te responde las conocidas «calidad», «seguridad», «efectividad» o «economía», ten en cuenta que hay un montón de expectativas no visibles –que pueden ser configuradas por: un viejo recuerdo, un evento desagradable, una experiencia placentera muy propia, una persona importante en su vida, un conjunto de símbolos de la cultura que valora o una iniciativa personal que lo mueve–. Sin intentar convertirte en terapeuta, sigue indagando. Además de interrogar, conversa y construye confianza, y así, cualquier persona que se cruce en tu camino tendrá la certeza de haber encontrado un alma como la suya: con las bases responsables y éticas para un diálogo transparente y absolutamente honesto.

2. «Pídeme lo que quieras»

El viejo mito según el cual «a la gente hay que darle lo que pide» fue reemplazado en un movimiento mercadotécnico histórico, impulsado por Steve Jobs, con la ya internalizada ley de la «creación de necesidades». Te invito a que halles el equilibrio entre estos extremos. La clave es interpretar de la forma más apropiada posible los deseos, las ideas y esperanzas de las comunidades. No obstante, si bien es cierto que hay casos de éxito ocasionados por escuchar a la audiencia –como el más que rentable enfrentamiento entre Dwayne «La Roca» Johnson y Vin Diesel en la quinta entrega de la franquicia cinematográfica «Rápido y Furioso», que tuvo su origen en la sugerencia que hizo un fanático a través de las redes sociales del propio Diesel–, este tipo de decisiones no siempre son afortunadas.

Es realmente importante que la consideración de las opiniones de los consumidores esté acompañada y protegida por criterios de objetividad. Por ejemplo, la incorporación de Johnson en la película antes mencionada (llamada «Fast Five ») fue inteligente y tenía su razón de ser, debido a los perfiles, características y valoraciones que ostentaban ambos actores: son héroes de acción contemporáneos que cuentan con la simpatía de buena parte del público. En tal circunstancia, escuchar a la audiencia fue tan acertado como rediseñar la versión live action del popular videojuego lanzado en 1991 Sonic the Hedgehog, tras las razonables (y furibundas) peticiones de la demografía más exigente de todos los tiempos, como lo es la comunidad gamer. Tales peticiones se referían, sobre todo, al aspecto del personaje principal, el erizo Sonic, el cual no convencía a los fieles jugadores que llevaban décadas esperando una representación digna y correspondiente al original.

Sin embargo, tenemos que mencionar experiencias no tan buenas, como la crisis de percepción y conexión con los consumidores que The Walt Disney Company experimenta hoy en sus distintas plataformas y marcas. Sus recientes decisiones empresariales y creativas –como la elección de Halle Bailey para encarnar a La Sirenita en la próxima adaptación en live action, el enfoque feminista de She-Hulk o la inclusión de una escena que mostraba a una pareja de mujeres homosexuales en el film animado Lightyear– han sido interpretadas por muchos usuarios como desaciertos políticos y proyecciones de agendas culturales, precisamente por intentar abordar, creo entender que de buena fe, las demandas, expectativas y deseos de representatividad de grupos sociales específicos. Tal caso nos enseña que el equilibrio entre astucia-oportunidad y reflexión-inteligencia es necesario.

3. «Arquetipo» y otras palabras pretenciosas

El arquetipo es un término que generalmente los publicistas y guionistas tomaron prestado de la psicología profunda del filósofo suizo Carl Jung. Es otra de las felices importaciones académicas y culturales a nuestro territorio creativo. El motivo es muy simple: «arquetipo» quiere decir, literalmente, «tipo antiguo». Así como Zeus, Atenea y Apolo nos ofrecen indicios de los factores constitutivos de nuestra personalidad, aspiraciones, carácter y posibles acciones en la vida factual y cotidiana, los personajes creados por los guionistas y publicistas también responden a estructuras básicas de nuestra psicología y comportamiento.

La princesa rebelde, el policía justiciero, el emperador sórdido, la heroína contrariada, el superhéroe herido, el gobernante corrupto, el juez injusto, el mafioso leal o el santo arrepentido: todos ellos reflejan un lado luminoso y uno misterioso. De un modo parecido, los publicistas comenzaron a construir sus «arquetipos», entendiendo que la realidad comprende soles y bemoles. La estrella no puede ser vista sin el negro espacio que habita. El consumidor, entonces, no brilla, ni triunfa, ni actúa, ni decide si no es insertado en un entorno problemático, adverso y lleno de barreras, del cual, por cierto, debe ser consciente. Y si un personaje publicitario es colocado en un lugar de puro placer, atributos, soluciones y beneficios, pues justamente ese lugar… es el arquetipo.

4. Astros, alquimias y multiversos

Estamos claros en algo: el mundo está absolutamente loco. Pero tranquilo, no solamente el que te tocó vivir, sino todos los mundos de todas las épocas, de todos los hombres. Estallemos de una vez por todas y decla-

remos que, para ser empresario, publicista, comunicador, creativo y consumidor, hay que estar fundamentalmente loco. Ahora bien, esta locura es el mayor y más preciado atributo que debemos preservar, porque es la más sagrada y nutritiva fuente de inspiración, de determinación y de aprendizaje. Es impresionante la manera en que las comunidades manifiestan una especial atracción por las mentes poco comunes –las cuales están representadas por personajes ficticios y reales: los genios, los excéntricos, hasta los perversos y los bondadosos–; son signos más que claros de que todos somos diferentes.

Y para hacerlo más interesante, cada ser, sin excepción, imagina por lo menos una vez otras versiones de sí mismo, lo cual amplía la diversidad humana. En medio de esta convulsión propiciadora de posibilidades psíquicas y eventuales, los consumidores están ávidos de métodos, conocimientos, e incluso formas de vida, que los conduzcan a un encuentro con ellos mismos, a la introspección y al autoconocimiento. Esto nos ayuda a comprender por qué las personas encuentran en distintas áreas de trascendencia universal –como la astrología, la terapia psicológica, la alquimia, el ocultismo, las historias paralelas, la espiritualidad religiosa, la filosofía estoica o la existencial— un espacio múltiple y rico en el cual desenvolverse. Los consumidores se identifican con todo aquello que les diga cómo pueden conocerse más, «qué hubiese pasado si…» y dónde encontrar versiones alternativas de su mundo. Las versiones postuladas en publicidad, cine, TV, gaming y streaming generalmente son mejores, más comprensivas y solidarias, y eso muestra de forma muy curiosa el gran misterio de que, en un mundo acusado de degradación, caos e inestabilidad, el sentido ético sigue tan vivo y añorado como una suerte de piedra filosofal.

5. «Tenemos que hablar»

Aunque existan dispositivos tecnológicos eficientes, aunque los medios contemporáneos deriven en medios más sorprendentes y aunque consigamos desarrollar el artefacto que nos cumpla la fantasía de leer mentes, hay algo que nunca dejaremos de querer: hablar. Paradójicamente, las comunidades actuales invitan permanentemente a la conversación, y, al mismo tiempo, atender una llamada les produce una curiosa ansiedad. Tal vez ya se habituaron a los códigos de las redes sociales, a la nota de voz intrigante, a la reacción hecha «emoji» –que suprime todo compromiso verbal–y al meme que representa verdades consensuadas. La lección que nos deja este fenómeno es que, sea como sea, el universo comunicacional es conversador en esencia. No estoy aludiendo solo a la plática breve que tenemos con alguien mientras tomamos el café por la

mañana (aunque sea con nosotros mismos). Me refiero a los distintos tipos de conversación, de canales por las que se transmiten, de medios donde adquieren relevancia y de tiempos en las que son oportunas.

Para entender al consumidor, hay que comprender cómo habla, y para poder lograr esto, no hay otra opción que hablar con él o ella. Por lo tanto, lo más recomendable es darse un paseo regular a través de: debates, comunicados, hilos, charlas, entrevistas, conversatorios, encuestas, noticias, discursos, ponencias, talleres, cursos, realities, challenges, juegos o Q&A (ciclo de preguntas), y a través de: podcasts, canales de noticias, foros, «lives», webshows, webinars, televisión en vivo y plataformas multipantalla. Todo espacio que permita la conversación con las audiencias es susceptible de ser explorado. El siguiente paso lógico sería estructurar, junto a tu consumidor, un ambiente, canal y tipo de conversación propios.

6. ¿Consumidor o jugador?

Las experiencias del ámbito streaming van en aumento. Mientras lees este artículo, miles de personas, cada segundo, están participando, compartiendo, disfrutando y creando contenido en las transmisiones en vivo realizadas por quienes en el pasado fueron gamers, « tecnolovers» o simplemente internautas como cualquiera de nosotros.

Hoy se erigen figuras indispensables de Twitch, YouTube y Twitter (celebridades con contenido de streaming como lo son Ibai, Rubuis o AuronPlay), pero si nos acercamos a la comunidad hispanoparlante, encontramos: la notoria función formativa de Vilma Núñez y el entretenimiento ofrecido por venezolanos que influyen desde sus podcasts o shows ultra conocidos (al estilo Escuela de Nada, Entregrados o el más local Tertulia y Dinero), y llegamos, para no alargar el asunto, a la interesantísima puesta en escena que los periodistas argentinos –experimentados y noveles— han puesto en práctica para reinventarse, impactar y hasta debatir apasionadamente sobre el presente y futuro de los medios de comunicación.

El punto que me gustaría destacar en este ítem no está vinculado tanto a la identidad de estos creadores de content como a su rol. En resumen, haz el intento de dejar de verlos como figuras públicas, personas relevantes o siquiera como «influencers». Ante todo, son players: ellos están metidos en el juego, y te toca a ti y a mí hacer lo mismo. Los consumidores, en una concepción más aventurera y atrevida de nuestra parte, son jugadores, son actores en un escenario, competidores en un estadio, son players que desempe-

ñan un rol. Para tener una comprensión más diáfana de esta perspectiva, imagina a las personas que quieres transformar y atraer en el desempeño de sus papeles socioculturales y económicos. ¿Qué rol cumple la madre de familia que protagoniza mi narrativa publicitaria? ¿Qué aporte da el usuario que recomienda mi producto? ¿Qué puede hacer el joven deportista con mi producto para potenciarlo y exhibirlo? Es fundamental aprender la noción de «jugador» que nos caracteriza en cierto modo.

Es una época marcada por la explosión de casas y plataformas de apuestas; por el Fantasy, que virtualiza nuestras valoraciones; por el universo paralelo construido en Fortnite y similares; por la creciente profesionalización del gaming y las recientes inauguraciones de escuelas especializadas en tecnologías para videojuegos; por los diferentes y mejorados formatos de juegos para dispositivos personales (smartphones, tablets, Nintendo Switch); por el interés y diversificación de disciplinas deportivas; por la misteriosa economía digital, traducida en bitcoins; y por el auge asombroso de productos audiovisuales relacionados con el juego, el riesgo y la gloria. Es tiempo de observar y abordar al consumidor como un receptor, productor y jugador a la vez; por este motivo, es pertinente escudriñar en la compleja demografía que juega. Además, es buena idea concebir las experiencias de consumo como un juego en vivo: donde todos somos conscientes de nuestro rol, de los objetivos y de las metas comunes. La idea es proponer retos interesantes. La pregunta que hay que responderles a las comunidades al final es «¿qué gano?», o mejor aún, «¿qué ganamos?».

7.

Entrégate

Hace tres años tuve una reunión profesional con el fundador de una empresa estadounidense. Mientras conversábamos sobre las estrategias publicitarias de su marca, me regaló dos confesiones reveladoras. En primer lugar, se había convertido en un asiduo jugador de Fortnite, tanto que podría llamarlo una adicción. Pasaba mucho tiempo en casa, no solo por su trabajo, sino por su entrega al juego. Y en segundo lugar, había reorganizado su forma de consumir –y en consecuencia, de vivir– de acuerdo con las facilidades de Amazon. Lo que comía, lo que compraba, su ropa, objetos útiles, decorativos, tecnológicos, de higiene personal, todo: cualquier producto que se le ocurriese de la A a la Z lo recibía en una caja portadora de una sonrisa minimalista. Su existencia se definía por una reducción del esfuerzo al mínimo. A mí me parecía fascinante esta radicalización de la vida cómoda que Jeff Bezos prometía.

Pasó el tiempo y, pandemia de por medio, ahora nos encontramos en Venezuela ante casos de crecimiento de empresas dedicadas al delivery. Para decirlo con sencillez, buena parte de los consumidores están entregados a la entrega. De ahí podemos concluir que la comunicación o modelo de negocios que queramos proponer a los consumidores actuales debe tomar en cuenta esta experiencia de consumo. No podemos pasar por alto el hecho de que el principal vehículo de consideración, decisión y recomendación de los productos y servicios ofrecidos –por empresas como Yummy, Pedidos Ya, Ridery, entre otros– son las aplicaciones, y como tal deben ser tratadas.

Los contenidos que se propongan para la comercialización de cualquier cosa, a través de una aplicación, se adaptan preferiblemente a los códigos y formas de transmisión, similares a cualquier red social. El anuncio, como lo conocemos ahora, debe complementarse con la notificación, el moc up, el DM (direct message) o el mensaje de WhatsApp. Esta acción (que a estas alturas parece una obvia) no está siendo valorada ni implementada con la frecuencia y el sentido

de la oportunidad que se espera. Los consumidores aprecian el recordatorio, la sugerencia y la consonancia, entre una opción de compra y su ocasión de consumo, y la perspectiva personalizada de las ofertas que recibe. En fin, es una persona que premia a las empresas que se entregan en el mundo digital.

Al final del recorrido, solo nos queda culminar con una tesis primordial. Más allá de tus esfuerzos; más allá de área de conocimiento, de especialización o de negocio; más allá de las bondades de tu innovación, de tu iniciativa o tu obrar cotidiano. Más allá de todo eso, considera que este amplio universo tiene sus misterios, que te tomarán toda una vida explorarlos, asimilarlos e integrarlos a tus propósitos. Los consumidores, seres humanos al fin, tienen rostros visibles, hábitos observables y mucho que decir, pero también, como tú y como yo, se ven dominados la mayor parte del tiempo por la inquietud, la incertidumbre, la desconfianza, el inconsciente y lo desconocido. Eso es precisamente lo que hace del misterio una oportunidad para seguir indagando.

María Méndez Presidenta y fundadora de Vacation is a Human Right (VIAHR).

Cada vez hay más personas que reconocen el grave problema del burnout (agotamiento laboral), lo que ayuda a abrir un debate serio. Sandra Bullock es una de las estrellas que ha expuesto su situación, sorprendiendo a muchos al anunciar «una pausa» para combatir el síndrome. «Estoy cansada, y no soy capaz de tomar decisiones saludables e inteligentes», dijo la actriz.

Es evidente que enfrentamos una dificultad, pero la solución empieza por admitirla. En América Latina, según la Encuesta Global de Actitudes de Beneficios, el 45% de los trabajadores está buscando activamente nuevas oportunidades o en riesgo de marcharse. El dato es apabullante.

Entre los empleados «agotados por su trabajo», es decir, con burnout , el 42% busca un nuevo rol y el 63% está abierto a ofertas. Mientras que, entre los que experimentan depresión o ansiedad, el 48% quiere algo nuevo y el 57% tiene la mente abierta a cambiar.

Aparte del serio perjuicio de salud para el trabajador agotado, también es innegable que los empresarios se enfrentan a un riesgo considerable de pérdida de talento.

Estos últimos años, tras los efectos del COVID-19, hemos visto cómo la «gran renuncia» (gente que abandona el empleo) y la «dimisión silenciosa» (no lo dejan, pero se desconectan o quieren esforzarse menos) han causado un terremoto en las organizaciones.

Y los resultados de estos procesos, tanto en la salud de las personas como en la productividad de las empresas, «es cosa de dos», igual que las cuestiones más importantes de la vida. Para entenderlo mejor y encontrar soluciones duraderas, el enfoque debe ser integral.

Una enfermedad, según la OMS

En 2022 entró en vigor la última revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades de la Organización Mundial de la Salud, que establece que el síndrome de desgaste profesional ( burnout ) es un problema relacionado con el trabajo.

¿Qué podemos hacer para evitarlo? ¿Cómo cambiamos el destino?

A continuación, tres estrategias para prevenir el burnout :

1- Cambiar los patrones de trabajo: Si estamos acostumbrados a laborar largas horas, empezar a fraccionarlas entre períodos alivia tanto la carga como el estrés. En lugar de trabajar ocho horas seguidas, dividirlo en bloques permite mayor descanso, enfoque y eficiencia.

2- Hacer una práctica de relajación en el momento de estrés: Aunque suene cliché y contraintuitivo, en la cumbre del estrés es cuando somos menos productivos, pensamos con menos claridad y más nos agotamos. Ese es el momento cuando parar cinco minutos para respirar, ver un vídeo cómico o poner música clásica puede cambiar completamente el curso del día.

3- Dar prioridad a los momentos de compartir: Ya sea con familia o con amigos, los instantes de encuentro suelen reenergizarnos y darnos una sensación de alegría y alivio. Muchas veces, por el mismo cansancio y estrés, dejamos esto de lado. Compartir cómo nos sentimos, escuchar y sentirnos escuchados siempre va a ser sanador.

Llegar a estar cerca del agotamiento es algo que se va dando de forma paulatina, sin que nos demos cuenta.

Por ello, los pasos y decisiones que se deben tomar para prevenirlo tienen que ser conscientes. Como vemos, no se dan en automático, de lo contrario no estuviésemos en este punto.

Ayudarlos y retenerlos

Ahora, como empresarios, ¿cómo reconocemos si un empleado está agotado? En ese caso, ¿sabemos cómo ayudarlo?

A continuación, expongo algunos signos que pueden significar que los empleados están experimentando la tensión física y emocional del burnout :

Ausencias injustificadas del trabajo. Llegar tarde o salir temprano. Disminución de la productividad.

Aparente frustración. Deterioro de la salud. Aislamiento.

Cuando un empleado experimenta agotamiento por un motivo u otro durante un período prolongado de tiempo, usualmente esto lo lleva a dejar la empresa en busca de otra oportunidad. Como líder en tu organización, hay formas en las que puedes

ayudar a los empleados agotados, no solo a disminuir su carga, sino también a retenerlos.

- Ofrece recompensas sin motivo alguno: Ya sea una tarjeta de regalo, tiempo de descanso adicional, la oportunidad de irse temprano o refrigerios en la sala de receso. Todo esto puede ayudar a motivar y hacer que se sientan apreciados y comprendidos.

- Recuerda las obligaciones fuera del trabajo: Muchos tienen obligaciones familiares, segundos trabajos o aceptan empleos independientes. Hacer solicitudes fuera del horario laboral podría generar sentimientos de depresión, desesperanza y cansancio.

- Evita la comunicación excesiva: La colaboración y la comunicación son importantes. Sin embargo, cuando se convocan reuniones adicionales o aparecen correos electrónicos excesivos en la bandeja de entrada deja de ser útil y comienza a interferir con las operaciones diarias.

Si bien el agotamiento de los empleados es común en el lugar de trabajo, con un buen equipo de liderazgo —que vea el panorama completo de la vida de cada uno— el burnout se puede evitar.

Los líderes también se agotan

En los últimos tiempos se ha prestado mucha atención al aumento del agotamiento de los empleados. Sin embargo, hallazgos recientes indican que el agotamiento en el liderazgo puede ser un problema igual de preocupante.

Las cuatro causas más destacadas son:

- Sentimientos de aislamiento: Los líderes son más propensos a experimentar sentimientos de aislamiento. Algunas personas creen que lograr un papel prominente, un reconocimiento o una recompensa financiera se logra a costa de la soledad.

El factor más importante en el aislamiento es la falta de una conexión significativa con otras personas.

-Multitarea o «multitasking»: Investigaciones muestran que el «multitasking» puede sumar hasta un 40% de pérdida de productividad en un día. Muchos líderes se han convencido a sí mismos de que el multitasking conduce a una mayor productividad.

Sin embargo, una investigación realizada en la Universidad de Stanford descubrió que cuando tratamos de

procesar dos tareas mentales a la vez, nuestra capacidad mental puede disminuir y reducir nuestras habilidades cognitivas.

- Atención parcial continua: Los líderes pueden caer en la trampa mental de buscar constantemente la siguiente mejor posibilidad, y pasar casi todo su tiempo haciéndolo.

Cuando esto le pasa a un líder, no se concentrará en las tareas más importantes, retrasando aún más los temas de mayor urgencia. Luego se apresuran a terminar sus tareas más críticas en un plazo ajustado, lo que contribuye al estrés crónico.

- Estrés de poder: Los líderes pueden quedar atrapados en un círculo vicioso de «sacrificio» por los demás, lo que lleva al agotamiento. Se sienten responsables del éxito de sus negocios.

Cada decisión que toma un líder tiene consecuencias. Y toda la organización gira en torno a su decisión. Como resultado, los líderes pueden no estar dispuestos a aceptar que están agotados, lo que termina empeorando sus síntomas.

Actuar sin perdernos en la marea

¿Cómo diferenciar el estrés del burnout? ¿Qué línea marca la diferencia? Burnout no es lo mismo que estrés. No se puede curar solo tomando unas vacaciones prolongadas, disminuyendo la velocidad o trabajando menos horas.

El burnout es un estado mental totalmente diferente. Bajo estrés, las personas luchan para hacer frente a las presiones del día a día. Pero, una vez que el burnout se afianza, se quedan sin energía, la vida empieza a perder significado y las pequeñas tareas se sienten como un gran esfuerzo.

El estrés y el burnout se refuerzan mutuamente. Sin embargo, el burnout tiene un impacto mucho mayor sobre el estrés. Cuanto más grave se vuelve el agotamiento de una persona, más estresada se sentirá en el trabajo.

Los colaboradores que sufren de agotamiento deben recibir el apoyo adecuado para romper el círculo vicioso entre el estrés laboral y el burnout . Cuando los empleados sienten algún grado de control sobre su trabajo y reciben apoyo de compañeros y superiores, el efecto del burnout en el estrés puede minimizarse.

¿Qué pueden hacer las empresas para romper el ciclo del «huevo y la gallina»?

Es clave que los empleados tengan la oportunidad de ofrecer retroalimentación a sus superiores en cualquier momento, y que la gerencia les brinde toda su atención.

¿Cómo el líder puede ayudar a los trabajadores a prevenir el burnout ? En los preparativos del Primer Congreso Iberoamericano contra el Burnout , que se celebrará en República Dominicana entre junio y julio de 2023, he resumido estas tres propuestas:

1-Ser selectivamente vulnerable: compartir los desafíos encontrados en su propia carrera, como haber tenido un jefe duro, los errores cometidos en el trabajo y las soluciones halladas.

Los colaboradores necesitan escuchar que hay cosas que salen mal, que el líder no tiene todas las respuestas, comete errores y es un ser humano con defectos.

2- Sostener encuentros individuales regulares: Los miembros del equipo deben sentir que el líder está dispuesto a priorizarlos, y la mejor manera es dedicarles tiempo.

Según el tamaño del equipo y el horario, esto puede ocurrir durante una hora a la semana, media hora cada dos semanas o cualquier otra cosa que funcione. Y asegurarse de estar enfocados en ellos al 100% durante las reuniones individuales.

3- Pedir explícitamente que compartan sus comentarios : en las reuniones, preguntar cómo experimentan su trabajo y cómo ven al equipo y al líder.

La posición ideal es que los subordinados compartan información, porque ello permitirá aumentar la sostenibilidad del equipo. Brinda la oportunidad de comprobar qué desafíos enfrentan los trabajadores y cómo hacer las cosas más fáciles.

María Assunta Cipollone Gerente general de Empléate.com

Desde el 2020, hemos enfrentado desafíos inmensos a escala global: cierre de empresas, disminución de plantillas, redimensionamiento de tareas, trabajo remoto y el aprendizaje de nuevas habilidades tecnológicas; todo ello en un contexto de máxima incertidumbre y preocupación por la salud propia y familiar.

La pandemia transformó profundamente las relaciones laborales a todo nivel. Veamos algunos aspectos:

1. Teletrabajo y dirección de equipos en remoto

¿Cuáles son las funciones en recursos humanos que más han sido impactadas? Un estudio reciente nos ofrece algunas pistas (Gartner, 2022). Según este, casi la mitad de los empleados trabajan de forma remota y, aunque esto se está revirtiendo de manera parcial, claramente se están prefiriendo modelos organizacionales híbridos que combinan presencialidad con trabajo remoto.

Dirigir equipos en remoto puede parecer tarea sencilla, pero implica grandes retos como conseguir que los vínculos personales no se vean afectados, premiar la flexibilidad, confiar en todos los miembros del equipo y cuidar las emociones de los trabajadores. El estrés colectivo que hemos vivido por la pandemia trajo como consecuencia la que se conoce como «la otra pandemia»: la salud mental, y es que más del 40% de la población ha padecido síntomas de depresión, estrés o ansiedad.

Es por ello, que las empresas se han enfocado en mejorar el bienestar en el espacio de trabajo (presencial o virtual), ya no solo a través de medidas de bioseguridad, sino tomando en cuenta la sanidad mental y la motivación de la gente.

2. Hacia organizaciones más ágiles

Desde la perspectiva empresarial, se ha tenido que romper con estructuras jerárquicas y encaminarse a modelos centrados en el trabajo en equipo. Por ello, los gerentes de recursos humanos se han visto en la necesidad de implementar herramientas que les permitan contar con una visión de conjunto, enfocándose no únicamente en conocimientos técnicos, sino también en habilidades blandas, tales como la evaluación de estilo de comportamiento, de inteligencia emocional o la capacidad de trabajo remoto.

Este cambio en los patrones es interesante, ya que en el pasado se privilegiaba la evaluación de habilidades técnicas; estas eran mejor valoradas, entre otras cosas, porque eran fácilmente medibles. Una buena noticia es que actualmente existen herramientas modernas para medir con asertividad las competencias blandas; nos referiremos a ellas más adelante.

3. Cambios en el liderazgo

Este nuevo modelo de gestión entre equipos requiere de líderes que cuenten con habilidades como: la negociación, la resiliencia y el pensamiento sistémico, y líderes que conozcan en detalle las habilidades de cada individuo, con el fin de poder formar grupos con rapidez y eficiencia, y que sepan definir objetivos claros y cuantificables.

El nuevo liderazgo debe comprender las necesidades de un equipo remoto, saber construir y dirigir este tipo de equipos, mantener a la gente conectada y fidelizada, promover una cultura de innovación, aprendizaje y mejora continua y crear una mejor experiencia para el empleado con opciones de flexibilidad en tiempo y espacio.

4. Fortalecimiento del marketing interno

Es necesario que los departamentos de RRHH reduzcan el tiempo que dedican a tareas repetitivas, para utilizarlo en cultivar mejor las relaciones y difundir la cultura corporativa. En este sentido, el marketing interno busca considerar al trabajador como «cliente» de la empresa, centrándose en comprender y mejorar la experiencia del empleado —premiando su compromiso y esfuerzo, reforzando las relaciones con todo el equipo interno, apostando por la flexibilidad laboral y fomentando los planes de carrera y la promoción interna.

Las empresas recurren a la movilidad interna para cubrir vacantes, en parte porque esto ayuda a disminuir costos de contratación. Para ello son necesarios tanto un sistema de gestión del rendimiento como un mapeo de las competencias que permita identificar a las personas idóneas para cada función, así como un plan de formación para desarrollar las competencias que faltan.

Para fomentar el sentimiento de pertenencia en la organización e impulsar el bienestar del empleado, la empresa dispone de acciones como el upskilling y el

reskilling de perfiles, que promueven el desarrollo de carrera dentro de la compañía y mejoran la empleabilidad de cada trabajador mediante el aprendizaje continuo, aprovechando para ello el uso del e-learning tan extendido hoy en día.

6. Nuevos retos en contratación

Acerca del proceso de contratación, el estudio «The Brand to Sales Agency» (Thomas International, 2022) indica que la mayoría de los profesionales de RRHH consultados considera que las habilidades blandas son la principal carencia entre los prospectos. En específico, las empresas están requiriendo estas habilidades blandas: adaptabilidad al cambio, pensamiento crítico, colaboración con colegas, inteligencia emocional y resiliencia.

Dado que un talento reclutado tarda en promedio 6,5 semanas en alcanzar su nivel de productividad óptimo, podemos concluir que seleccionar personal rápida-

mente y sin información suficiente suele atentar contra la calidad del candidato evaluado y resulta muy costoso en el largo plazo. Es por ello que es deseable que las empresas estén dispuestas a invertir en herramientas que les permitan medir las habilidades blandas de sus empleados, particularmente durante los procesos de selección de personal.

7. Hacia un nuevo modelo de gestión: Performance Management

Si hay algo que el período pos pandemia ha revelado es que la adaptabilidad y la agilidad son claves para el éxito de las compañías en entornos retadores. Las empresas se están centrando en conocer más a fondo qué es lo que está ocurriendo en su organización para vislumbrar posibles mejoras. Se está imponiendo lo que se conoce como el «análisis de t alento» (People Analytics).

Es cierto que las habilidades blandas son más difíciles de medir, pero son las que garantizan el éxito y hoy

en día existen herramientas para poder evaluarlas. ¿Qué tipos de pruebas podemos aplicar para medir con asertividad este tipo de habilidades?

En el mercado existen varias, pero recomiendo las que ofrece Thomas International. Esta es una plataforma online útil en procesos de reclutamiento, retención y desarrollo del colaborador ideal para cada cargo. La filosofía de esta compañía es que no existen perfiles inadecuados, sino mal ubicados; es decir, conociendo el estilo del candidato, podemos asignarlo donde pueda dar el máximo potencial apoyado en su modo de comportamiento natural.

Las pruebas psicométricas se convier ten en una herramienta clave para evaluar a los talentos pospandemia.

Ofrecen 6 soluciones de pruebas psicométricas que permiten medir, monitorear y desarrollar habilidades blandas. Entre las evaluaciones, destacan:

Evaluación del comportamiento PPA: ayuda a responder preguntas como: ¿cuáles son las fortalezas de esta persona?, ¿cómo motivarla?, ¿puede esta persona trabajar con y para la gente? Esta prueba puede ayudar a predecir cuáles candidatos podrán encajar mejor en los perfiles de puesto, entender qué es lo que los motiva y atrae, mejorar la comunicación y el trabajo en equipo y apoyar el desarrollo personal.

Evaluación de aptitud GIA: pronostica el potencial de una persona. Las aptitudes cognitivas han sido ampliamente reconocidas como los mejores indicadores para predecir el éxito laboral. Consta de 5 secciones: razonamiento, velocidad de percepción, velocidad y precisión numérica, significado verbal y visualización espacial. Por su naturaleza, puede ser utilizada para: reclutamiento, retención, desarrollo, gestión, identificación de necesidades o planes de sucesión.

Evaluación de inteligencia emocional (TEIQue): mide la capacidad que tiene una persona de entender y manejar sus propias emociones y las emociones de otros, así como también el uso que le dan a este conocimiento al gestionar relaciones.

Los resultados del test de IE apoyan a la empresa para contratar personas emocionalmente inteligentes, desarrollar a los gerentes, mejorar la comunicación y el trabajo en equipo y retener a los talentos.

Bibliografía

Personalidad en el entorno laboral HPTI: proporciona información sobre los rasgos que impulsan la manera en que la gente trabaja, en fijación de objetivos, manejo de estrés, adaptabilidad, creatividad y toma de riesgos. Es un test ideal para medir liderazgo.

La evaluación trabaja con seis rasgos que miden: meticulosidad, adaptación, curiosidad, enfoque ante riesgos, aceptación de ambigüedades y competitividad.

Evaluación 360: permite que las personas, de forma fácil y rápida, reúnan opiniones proporcionadas por sus gerentes, colegas y clientes, para luego compararlas con la percepción que tienen de su propio desempeño, lo que la convierte en una herramienta de autoconocimiento.

Engage o evaluación del compromiso: facilita que personal y gerentes identifiquen rápidamente los problemas que generan bajo desempeño y conozcan tendencias y patrones de compromiso. Asimismo, revela los estilos gerenciales que existen en la empresa.

El uso de este tipo de herramientas nos permite conocer mejor a nuestros colaboradores, identificando su contribución al equipo, posibles áreas de mejora, niveles de adaptabilidad y la capacidad que tienen para relacionarse con sus colegas (por ejemplo, en remoto).

En resumen, los tiempos han cambiado y las transformaciones han sido profundas. La pandemia abrió nuevas maneras de relación entre la empresa, los empleados y el mundo. Hoy en día, cada colaborador valora más su tiempo, su creatividad y su contribución; así que es posible trabajar en una compañía y, al mismo tiempo, construir un proyecto personal. El abanico de posibilidades se ha ampliado, y en esta dinámica las compañías pueden apoyar las iniciativas individuales sin comprometer las metas empresariales.

En Empléate llevamos más de 20 años ofreciendo servicios para apoyar a las compañías venezolanas que quieren enfocarse en su talento y estamos muy satisfechos de poder brindarles también ahora estas modernas herramientas que les ayudarán a transitar con éxito en un entorno tan retador.

- Gartner.(2022). Tendencias laborales del futuro después de la COVID-19. https://www.gartner.es/es/recursos-humanos/tendencias/tendencias-laborales-para-el-futuro-despues-de-la-covid-19)

- Thomas International. (2022). The Talent Time Bomb: The countdown to transforming your talent culture. https://www.thomas.co/talent-culture-curve

Carlos Miguel Aizaga Economista

Durante el mes de octubre del pasado 2022, se celebraron los galardones del premio Nobel de Economía. Los ganadores en dicha oportunidad fueron:

Ben S. Bernanke, expresidente de la Reserva Federal de Estados Unidos.

Douglas Diamond, profesor de Finanzas del Servicio Distinguido Merton H. Miller en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.

Philip H. Dybvig, profesor de Banca y Finanzas en la Escuela de Negocios Olin de la Universidad de Washington en St. Louis.

Los galardonados realizaron investigaciones y estudiaron cómo ciertas condiciones de la banca impactan en la economía. Sus aportes se enfocan en la interacción entre las instituciones bancarias y sus depositantes, bajo escenarios de crisis financieras, haciendo énfasis en cómo a través de mecanismos o respuestas inadecuadas por parte de los bancos en caso de contingencias se profundizan aún más esas crisis.

Estudiando grandes crisis financieras durante la historia, como la de la Gran Depresión en los años 30, o más recientes, como la de 2007-2008, identificaron el que vendría a ser el razonamiento principal de su investigación:

1. Inicia la crisis.

2. Producto de expectativas, los depositantes pierden confianza en las instituciones financieras, consecuencia del miedo a perder sus ahorros.

3. Retiran sus ahorros de manera masiva (corrida bancaria), haciendo que las instituciones queden insolventes.

4. La banca termina en una posición de insolvencia por escasez de fondos.

En esencia, se pasa de una situación de expectativas de insolvencia a una situación de insolvencia ya hecha realidad.

Bajo el escenario más negativo, los investigadores desprenden dos importantes consecuencias: en primera instancia, grandes pérdidas para los depositantes, sumado a la pérdida de ahorros, caída del consumo y, en última instancia, recesión económica. En segundo lugar, se generan distorsiones en los mecanismos de ahorro-inversión, lo que produce de igual manera caídas en los niveles de inversión, y termina generando recesión.

El aporte más importante de Diamond y Dyvig es la elaboración de un modelo teórico que explica el rol de los bancos en la economía y cómo las corridas bancarias los hacen aún más vulnerables, enfatizando que dicha vulnerabilidad parte de la discordancia entre sus activos y pasivos.

Reconociendo que los bancos suelen prestar para el largo plazo (de 10 a 30 años), mientras que toman prestado de los depositantes en plazos cortos de tiempo (de 0 a 10 años), se crea una disparidad entre los plazos de madurez de las partidas, ocasionando que, inclusive ante simples rumores de inestabilidad bancaria, los ahorristas suelan correr a retirar su dinero en masa.

Como consecuencia de esto, y dado que los bancos prestan en términos de larga duración, los mismos deben vender sus activos a costa de grandes pérdidas que a futuro suelen verse resarcidas mediante desembolsos por concepto de rescates.

La principal recomendación parte de la creación de mecanismos de seguro de fondos, así como establecer una estrategia comunicacional para dejar claro a los depositantes que sus recursos se encuentran debidamente resguardados.

El modelo de los autores también deja entrever la inestabilidad por parte de los bancos, producida de

la gestión financiera entre activos y pasivos con distintos plazos de madurez, haciendo una clara diferenciación en cuanto a lo que a ambas necesidades se refiere, dado que la inversión en negocios requiere de gastos en el presente para obtener retornos en el futuro; mientras que, por el otro lado, los ahorristas suelen tener mayor necesidad de liquidez inmediata, asociada a necesidades impredecibles de efectivo, existiendo usualmente una mayor demanda hacia cuentas de liquidez con acceso inmediato a sus depósitos. De allí que, es función del banco servir como intermediario entre montos pequeños (ahorristas) para hacer frente a necesidades de montos más grandes (prestatarios).

Es entre estas diferencias donde surge la asimetría, dado que el banco no tiene certeza de cuándo los

depositantes necesitarán el dinero que depositaron, mientras que los préstamos que realizaron se hicieron en base a periodos largos que son utilizados para inversiones de largo plazo. Si todos los depositantes sacan al mismo tiempo el dinero depositado, la banca se quedaría insolvente.

Una aproximación al problema se puede ejemplificar a través de una matriz de teoría de juegos, con el caso clásico del Dilema del Prisionero, que muestra las hipotéticas pérdidas o ganancias de una dupla de ahorristas en caso de que decidan retirar su dinero ante un posible rumor de quiebra del banco en el que tienen sus depósitos.

La tabla anterior muestra que el mejor escenario para lograr la estabilidad del banco y mejores resultados para cada uno de los cuentahabientes es cuando ambos toman la decisión de no retirar los fondos; pero cuando uno de los jugadores espera que el otro retire, se produce el peor de los resultados en términos generales.

Los ganadores del Nobel orientan sus recomendaciones en cuanto al potenciamiento de la capacidad de respuesta por parte de los bancos ante escenarios de desequilibrio, dejando claro que es necesaria la construcción de unos niveles de confianza sólidos, así como mecanismos establecidos y bien comunicados para prevenir caos, evitando las profundizaciones de las crisis financieras.

Se hace referencia a, Why Bernanke, Diamond and Dybvig won the Nobel Prize in Economics y a The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel 2022.

Employer branding: Aprender a fidelizar y atraer al talento

Scarlet Rincón Analista de Comités de VenAmCham

En los últimos años, la relación empresa-empleado ha cambiado drásticamente. La competencia aumenta, la lealtad a las organizaciones disminuye y cada vez son menos las personas que tienen intención de trabajar 20, 30 o 40 años en una misma compañía. Bajo este contexto, las empresas empiezan a darse cuenta de que, para atraer y retener al mejor talento, es necesario luchar por él, valorarlo y asegurarse de que esté satisfecho con sus condiciones, ambiente de trabajo y el puesto que ocupa.

De este modo, si la gente conoce una marca y tiene un vínculo emocional con ella, el proceso de reclutamiento será mucho más fácil. Cuando las personas compran un producto o servicio, muchas de ellas indagan en Internet para informarse y saber si están tomando una buena decisión. Al estar buscando empleo, sucede algo muy parecido: los candidatos investigan sobre las empresas a las que envían su hoja de vida. De acuerdo con un estudio de la firma

Manpower, 86% de los aspirantes ingresa a los sitios web de las empresas, 52% busca información en Google y 30% va a las redes sociales para conocer más sobre la cultura organizacional de las compañías.

Y es precisamente allí donde cobra gran importancia la tenencia de una estrategia de employer branding. En este sentido, según Sara Rodriguez, social media specialist para We are marketing, la marca empleadora «es un término que hace referencia a la imagen que transmite una empresa y su reputación en el sector como empleadora» . «El objetivo de las estrategias de employer branding es posicionar a la organización como uno de los mejores lugares en los que trabajar para diferenciarse de la competencia y atraer candidatos de alta calidad, y, al mismo tiempo, fidelizar a los empleados», agrega.

Básicamente, el employer branding es la imagen que la empresa proyecta hacia fuera y hacia dentro, que

se desarrolla mediante acciones de los empleados y cuya finalidad es convertirse en un lugar deseable en el cual trabajar; esta imagen es la que le permite a la organización atraer y mantener al talento que necesita para seguir siendo competitiva en un mundo globalizado, cambiante y cada vez más digitalizado.

En este sentido, entre las ventajas que pueden obtenerse de esta tendencia destacan:

La compañía tendrá acceso y será deseable para el talento que busca: los candidatos mejor preparados querrán trabajar en la empresa.

La rotación de personal es más baja y permite contar con perfiles valiosos que llegan a ser considerados esenciales para el crecimiento de la compañía.

Resulta más fácil y rápida la selección de personal porque son los candidatos quienes se interesan en la compañía.

Se mantiene al personal motivado e implicado con la marca, lo que se traduce en mayor rendimiento para la empresa y felicidad para las personas.

Se refuerza la reputación digital de la marca y la organización.

Permite a la empresa diferenciarse de la competencia cualitativamente.

De este modo, con una estrategia de employer branding bien definida, es posible crear entornos y condiciones de trabajo más saludables que impacten positivamente en la productividad y la felicidad de los empleados, la reputación de la marca y su capacidad para atraer nuevos talentos. Nada mal, ¿verdad?

Pero, ¿por dónde empezar? Definir una estrategia de employer branding es un proceso único para cada empresa y depende de su contexto y objetivos. Sin embargo, hay algunos pasos casi obligatorios que pueden seguirse a nivel general:

Establecer metas claras: ¿Qué se quiere lograr con esta estrategia?: Incrementar el número de candidatos interesados en las ofertas, reducir los costes de contratación, aumentar su calificación. En definitiva, para poder medir el éxito de tu estrategia de employer branding es necesario tener unos objetivos bien definidos, a fin de analizar en profundidad qué funciona, qué no y lo que se puede y se debe mejorar.

Definir la propuesta valor: Según estudios en el área, solo el 61% de las organizaciones tienen una propuesta de valor bien definida. En este

sentido, se hace saber lo que la empresa ofrece a sus empleados a cambio de su trabajo y habilidades. Abarca desde el ambiente laboral y las oportunidades de crecimiento hasta el salario y los beneficios ofrecidos. Termina reflejando los valores, misión, visión y cultura organizacional. Cuando se define de manera justa, clara, objetiva y realista, es lo que hace la diferencia frente a otros competidores.

Ofrecer una buena candidate experience: El proceso de contratación de una empresa puede tener un gran impacto en la imagen que los empleados tienen de ella; por lo tanto, es necesario que sea lo más positivo posible y establecer procesos justos y transparentes, es imprescindible escribir ofertas convincentes y atractivas y brindar comentarios a todos los candidatos, incluso a los que no fueron seleccionados. Al contratar a alguien, es indispensable que tenga una excelente experiencia de incorporación. Es en esta etapa en la que debe ser educado sobre los valores y el funcionamiento de la empresa, presentarlo al equipo y sumergirlo en la cultura de la organización.

Auditar la marca con una estrategia en mente: Con la estrategia y la forma en la que se quiere que la empresa sea vista en el mercado, es necesario gestionar activamente la marca y estar al tanto de lo que dicen sobre ella. En dicho sentido, se pueden hacer encuestas anónimas o buscar reseñas en sitios web, las cuales son excelentes maneras de averiguar qué piensan acerca de la organización.

Promocionar las estrategias: Habiendo creado una estrategia de employer branding y garantizado que se está rodeado de gente feliz y motivada, es el momento de compartir esta hazaña con el mundo; como compañía, debe comunicar en redes sociales las condiciones que ofrece a sus empleados –por ejemplo, actividades de teambuilding como disfrutar de un desayuno colectivo–. El principal objetivo de una estrategia de employer branding es, primero, ser un lugar donde todos quieran trabajar y, segundo, mostrárselo al mundo.

Finalmente, es importante recordar que con una estrategia de employer branding se busca que la imagen de la empresa resulte deseable para trabajar, por lo que este tipo de estrategias pueden favorecer tanto a las pymes como a los grandes corporativos, ya que es seguro que cada compañía tiene algo atractivo por contar y ofrecer, y eso que las vuelve únicas será su mejor aliado a la hora de establecer su marca empleadora.

Se hace referencia a: ¿Qué es el Employer Branding y por qué usar esta herramienta en tu empresa?, Qué es el employer branding y por qué debes utilizarlo, The Ultimate Guide to Employer Branding, Employer Branding: What It Is and How To Build It for Your Business y How to Build a Successful Employer Branding Strategy for Your Organization.

Luis Vicente García/ Amanda Solis VenAmCham

Empresario, promotor cultural y emprendedor son tres palabras clave que definen la trayectoria de Rodger Farrell. Un eterno curioso, además de una fuente de conocimiento, Rodger puede escribir y opinar sobre cualquier tema: finanzas, tecnología, conciliación o arbitraje.

¿Su secreto? Mantener constantemente la mente activa.

Rodger Farrell nació en 1932 en Nueva York, Estados Unidos, en un barrio de clase media al norte de la ciudad. «Vivía con mis padres en un hogar muy humilde. Sin embargo, el esposo de mi abuela falleció y, como ella vivía en una casa grande, nos mudamos con ella» , expresó. Sus estudios los realizó en una escuela cercana a su comunidad, permitiéndole disfrutar y jugar por las calles, una realidad muy diferente a la que se enfrentan los niños hoy en día.

«A los jóvenes de ahora les va a costar enfrentarse a la vida por las condiciones que presentamos actualmente. Me pasa que analizo y evalúo muchas cosas que antes no hacía, lo que me hace cuestionarme y preguntar ¿qué pasaría si?, llenándome de temores y dudas que son totalmente racionales ante la situación que vivimos» , argumentó.

Al terminar sus estudios secundarios, Rodger decidió que cursaría en una pequeña universidad de Rhode Island la carrera de Ingeniería Química. A cada estudiante, sin importar qué estuviese estudiando, lo obligaban a tomar una especialización en Inglés, y dicho curso le permitió a Rodger perfeccionar sus habilidades de redacción. «Cada semana nos mandaban a realizar una composición sobre un tema de libre preferencia. Cuando entregué mi primer trabajo, el profesor lo tachó casi por completo; en el segundo, las correcciones no fueron tan fuertes, y así sucesivamente. Me retaba a ser mejor y a escribir bien» , indicó.

No obstante, la vida lo llevó por un camino muy distinto y se graduó en 1953 de economista en la Universidad de Brown. Un dato curioso es que durante su juventud fue miembro de la Marina de los Estados Unidos, donde prestó servicios como oficial en el destructor USS Hunt (DD654).

Sin duda alguna, Rodger Farrell tiene una vida de maravillosas y enriquecedoras experiencias que han contribuido a su desarrollo tanto profesional como personal.

Sus comienzos

Por varios años consecutivos trabajó para la sede de General Electrics en Colombia en un puesto financiero medianamente pequeño. Posteriormente, estuvo en los departamentos de Crédito y Cobranzas y Mercadeo, para luego desempeñar la función de gerente de distribución, gerente de finanzas y, finalmente, el cargo de presidente. Rodger comentaba que pasar por tantas áreas dentro de una misma compañía le permitió dominar su funcionamiento, para así corregir de manera más eficiente los errores. «Todo gerente debe conocer a su empresa» , complementó.

Su legado empezó en 1976 cuando llegó a tierras venezolanas como presidente de General Electrics. Una época difícil atravesaba el país y la rotación del personal era del 30%. No obstante, la búsqueda de soluciones a un problema motivó a Rodger durante 12 años de trayectoria.

En sus comienzos en Venezuela, recibió la llamada de una compañía muy importante y reconocida en Nueva York; sin embargo, decidió rechazar la propuesta y quedarse en el país con el propósito de mejorar y fortalecer su empresa. «No estaba interesado en escalar diferentes rangos para llegar a lo más alto. Honestamente, me gustaba lo que venía haciendo y sentía que no podía abandonarlo porque había mucho trabajo por hacer» , destacó Rodger.

Después de 60 años exitosos y complejos, se retiró de sus funciones y dio paso a nuevos caminos que lo han definido como un aventurero. El primero de ellos fue decidir quedarse junto con su esposa e hijas en Venezuela, país que lo adoptó como uno más. De allí entró a un nuevo proyecto para él en el Centro Venezolano Americano (CVA), donde también realizó grandes aportes. «Cuando llegué al CVA, llevábamos a cabo importantes actividades como el picnic anual de 4 de julio, en el cual incluimos cosas típicas del país. También, incluso, realizamos rifas en Sabana Grande. Recuerdo que anteriormente había un Comité de Becarios conformado solamente por 4 personas, y actualmente cuenta con más de 200» , acotó.

Hoy por hoy, Rodger Farrel forma parte de la Junta Directiva de la Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria (VenAmCham ).

El CEDCA es Rodger Farrell

Su trayectoria como empresario ha sido, sin duda alguna, ejemplar. Uno de sus mayores logros fue la creación y fundación del Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje (CEDCA), una asociación civil sin fines de lucro, fundada en el año 1999, dedicada a promover la conciliación y el arbitraje como métodos alternativos para la solución económica y efectiva de controversias comerciales.

«Para mí, el CEDCA significa un proyecto de línea que encaja en la idea de que, ante un problema, debemos buscar una solución. Representa un desafío interesante y estoy muy contento con lo que veo; además de que significa una parte importante de mi vida, que me dio la oportunidad de aprender sobre un campo del cual no tenía mucho conocimiento y que ha sido muy gratificante», argumentó Rodger.

El CEDCA tiene un gran porvenir que obviamente va de la mano con las condiciones del país. Su futuro, y el del arbitraje como tal, es cada vez más brillante. Para Rodger, el centro cuenta con muy buenos árbitros; sin embargo, la coyuntura actual no le permite hacer y/o cumplir su razón de ser. «Si lo comparamos con otras naciones, no tenemos ni la décima parte de los casos», afirmó.

Con el propósito de celebrar su extraordinaria labor y los 20 años del CEDCA, en el año 2021 se realizó un extraordinario homenaje en reconocimiento a su aporte permanente y dedicación al desarrollo de la conciliación y el arbitraje comercial. Igualmente, el Concurso de Investigación sobre Medios Alternativos de Resolución de Conflictos de VenAmCham, que lleva por nombre «Premio Rodger Farrell» , se instauró en honor al propulsor del arbitraje en el país. Este premio busca motivar a estudiantes y profesionales a realizar aportes significativos a las ciencias jurídicas, a fin de proponer y desarrollar soluciones que contribuyan con el crecimiento de los medios alternativos de resolución de conflictos.

Preguntas difíciles para el manejo del negocio

Venezuela es un país que le permitió a Rodger desarrollarse y crecer como profesional. «A los jóvenes de hoy en día les recomiendo que busquen un empleo que les guste en una buena compañía, con gente correcta y simpática. Dedícate a entender tu trabajo de todas las maneras posibles. Busca un problema y encuéntrale una solución», indicó.

Cuando uno trabaja en una organización, es imprescindible que exista la confianza entre los equipos de trabajo. El principal propósito es guiarlos y estar seguros de que tienen el mismo objetivo. «En mi empresa tenía 6 personas que dependían directamente de mí, por lo que llevábamos a cabo 2 reuniones mensuales para alinearnos como equipo. En una conversábamos sobre los problemas de la compañía, mientras que en la otra me sentaba con cada integrante para tener una visión más segmentada» , explicó Rodger.

De igual forma, durante su experiencia como gerente de una empresa decidió iniciar reuniones con el propósito de comentar algún hecho y/o avance innovador que los colaboradores hubiesen implementado. «Siempre les inculqué que proyectaran el estimado del mes. Si todo iba bien encaminado, no debía haber ningún cambio. Esta acción logró que los gerentes pensaran en la parte financiera junto con la parte realista» , argumentó Rodger.

Quien lo escuchara diría que tiene una personalidad del tipo controlador; sin embargo, es un apasionado detallista, debido a que el orden hoy en día es un factor importante en cualquier empresa, así como una excelente planificación, lo cual permitirá evitar las distracciones.

«Cuando uno tiene la responsabilidad y la visión macro de un negocio, se vuelve imprescindible conocer todos los detalles. Al pedir una cifra y observar algo distinto , te da una clave que te permite entender mejor el negocio, ya que te da una panorama mucho más amplio; ves algo totalmente diferente que los demás» , mencionó.

Confianza, seguimiento, dedicación y planificación son las grandes lecciones para Rodger Farrell durante estos años de trayectoria.

Sus incentivos en las distintas cosas que realizó no han sido básicamente por pertenencia; al menos no fue un elemento de peso. Se preguntarán entonces, ¿cuál era esa motivación? Simplemente el descubrir un problema y buscar una solución. «Estuve en diferentes sectores desempeñando distintos cargos que implicaron esfuerzos relativamente grandes. No obstante, mi sentido de pertenencia hacia las instituciones no fue un factor fuerte en gobernar el sentir o lo que hice. Lo que realmente me motivaba era un desafío que plantea una búsqueda de soluciones para poder resolverlo» , argumentó.

Es innegable que el legado que ha dejado Rodger Farrell en la comunidad empresarial y, sobre todo, en la difusión de los medios alternativos de resolución de conflictos ha sido insuperable. Sabe cómo abordar un problema, y es que ve las cosas de manera diferente, lo que no es tan evidente. La tangente es su principal fortaleza.

«Y a los jóvenes les digo, no se pasen el tiempo viendo las agujas del reloj o se convertirán en ellas. Más bien hagan como el reloj: sigan adelante»

Consejos para directivos en el 20º aniversario de MindValue: disfrutar de cada día gris

Javier Fernández Aguado Socio director de MindValue

Tempus fugit, reza el adagio latino.

Han volado dos décadas desde que José Aguilar y yo lanzamos una firma de servicios profesionales para la alta dirección. Dedicamos copiosas horas a reflexionar sobre la estrategia. Entre bromas y veras, reseñamos que las alternativas eran pensar o gestionar. Para dedicar tiempo a la reflexión, optamos por una iniciativa de nicho centrada en el vértice de las organizaciones, con el objetivo de proporcionar cimientos sólidos al conocimiento que transmitimos en cualquiera de los formatos posibles: seminarios para comités de dirección, conferencias de impacto, procesos de coaching, asesoramiento estratégico para CEO, ponencias online, etc.

José y yo habíamos coincidido fugazmente en la universidad allá por los umbrales de la década de los 80 del siglo pasado. Nuestros caminos se separaron y la fortuna quiso que quince años más tarde volviésemos a converger gracias a un estudioso recientemente fallecido. Ramón Montalat fue el medio por el que José y yo retomamos el contacto. Corría el mes de septiembre de 1995. Para entonces, cada uno a su modo y por diversos países, nos habíamos curtido en el mundo directivo y emprendedor.

Rápidamente comenzamos a pergeñar la posibilidad de colaborar. Lo hicimos de manera informal durante ocho años, hasta que formalizamos la constitución de MindValue (www.mindvalue.com) en 2003. Muy pronto, y a lo largo de mucho tiempo, contamos con la relevante colaboración de Cristina Hernanz, actualmente alta ejecutiva en Emiratos Árabes. Posteriormente se incorporó su hermana Blanca, hoy en día con relevantes responsabilidades en Londres.

Nuestros servicios profesionales nos han llevado a recorrer multitud de enclaves: desde Estados Unidos, a China, pasando por Filipinas, Francia, Finlandia, Italia, Gran Bretaña, Canadá, Chile, Marruecos, Ecuador, Polonia, Hungría, Argelia, Rusia, México… hasta un total de cincuenta países de cuatro continentes. ¡Por supuesto, Venezuela! Al inicio, como sucede en casi cualquier emprendimiento, experimentamos que nos encontrábamos sobre la banquisa polar, pero enseguida pisamos tierra firme.

Organizaciones multinacionales y nacionales, privadas y públicas, de procedencias y sectores disímiles han contado con nosotros: Coca-Cola, Ericsson, Lilly, GlaxoWellcomeSmithKlein, Siemens, SAP, Hyatt, SAGE, Volkswagen, Compass, Hertz, Lidl, AVIS, Grupo Santander, BBVA, Mapfre, Groupama, Pemex, Swiss Re, Compañía del Trópico, Sanitas, Movistar, La Mutual, Industrias Peñoles, SHA Wellness… hasta un total de más de quinientas. Incluidas las consultoras y auditoras más relevantes a nivel mundial: KPMG, Accenture o Deloitte. También universidades y escuelas de negocios han solicitado nuestra colaboración; entre otras, la Escuela de Negocios de Navarra, IE Business School, ESADE, IESE, Sergio Arboleda, Tecnológico de Monterrey, Manchester Business School, la San Francisco de Quito, Karolinska, Politécnica de Praga, Universidad de Aveiro o el grupo Anáhuac. En algunos casos hemos formado a profesores o impartido conferencias, en otros hemos timoneado cátedras, programas de alta dirección o, como en el presente, en EUCIM, dirigimos el departamento de investigación.

La clave de nuestro éxito ha sido mantener firme el rumbo. Hay grandes expertos en autoayuda, en preparación de redes comerciales o en atender psicológicamente a equipos. Nuestra brega se ha centrado en ofrecer conocimiento fuertemente contrastado en la práctica y en la teoría para contribuir a que directivos y corporaciones tomen decisiones estratégicas con bases intelectuales consistentes.

Tras miles de horas de investigación, muchos han sido los libros publicados: Roma, escuela de directivos (LID); Egipto, escuela de directivos (LID); Patologías en las organizaciones (LID); 2000 años liderando equipos (Kolima); El encuentro de cuatro imperios. El management de españoles, aztecas, incas y mayas (Kolima); Dirigir personas en la empresa (Pirámide); Management, la enseñanza de los clásicos (Ariel); Liderar en un mundo imperfecto (LID); La gestión del cambio (Ariel); Feelings management (Druck) y bastantes más. Algunos los hemos escrito conjuntamente. El más significativo, La soledad del directivo (LID), mereció el galardón a mejor libro europeo de management.

Han sido, en fin, cuantiosísimos los estudios, ensayos y libros que se han escrito sobre los modelos de gestión que he diseñado e implantado: más de trescientos, por el momento. Puede apuntarse aquí el elaborado y presentado por el IESE en el año 2012 sobre Feelings Managements. Gestión de los sentimientos organizativos. O los estudios sectoriales realizados por Tatum sobre el modelo Patologías en las organizaciones.

Arranca una nueva década con profunda ilusión y una incrementada experiencia para contribuir al desarrollo de altos directivos que busquen discernimiento probado en lo experiencial y en lo conceptual. Voy a sugerir algunos consejos desde la vivencia propia. Confío en que puedan servir a los lectores de Business Venezuela.

Animo a quienes me rodean a enamorarse de la normalidad, evitando la fascinación por acaecimientos caprichosos. Hace algunas semanas, mi hija Sofía me preguntaba por el origen de esa insistencia.

Corría la década de los 70 del siglo pasado. Cursaba mis estudios de BUP en el colegio de los escolapios en Madrid (España), pilotado por los seguidores del aragonés San José de Calasanz. Casualidades de la vida, tras años de vivir o surcar múltiples países de cuatro continentes (lo sigo haciendo), desde hace una década mi despacho se encuentra a doscientos cincuenta metros de ese entrañable inmueble.

Aquellos entregados religiosos ampliaban su oferta cultural y deportiva a los alumnos. Entre otros, estuve integrado durante largos periodos al club de lectura, actividad que me apasionaba y que me acompaña hasta el presente. Con acierto, señalaba Santa Teresa de Jesús que, para timonear la propia vida, es preciso leer mucho, pues quien no lo hace acaba siendo gobernado por otros. Estudiar es uno de los instrumentos para soslayar el empeño de muchos por destacar en mediocridad. Animado por un amigo de mi padre, comencé a frecuentar un movimiento que ofrecía formación complementaria a muchachos con inquietudes intelectuales. Fue Manuel, licenciado en física y directivo de aquella organización, a quien escuché que son más felices quienes disfrutan con la normalidad, frente a aquellos que anhelan coordenadas privativas. Desde entonces, reflexiono sobre lo importante que es saborear el día gris, pues, entre otros motivos, es el más habitual. Incluso para quienes, como es mi caso, hemos tenido la fortuna de viajar de manera reiterada y de vivir imponentes aventuras en distantes rincones del globo. ¡Hasta cuando estoy celebrando el vigésimo aniversario de un proyecto empresarial tan satisfactorio como MindValue!

Años más tarde, trabajando en Italia, redescubrí el mismo concepto en la novela de Dino Buzzatti Il deserto dei tartari. Eugenio Corti, con quien llegué a entablar amistad, apuntaba en la misma dirección en su dilatada y en parte ficcionada autobiografía Il cavallo rosso

Directivos o no, millones de personas centran sus ilusiones en futuras vacaciones, viajes o eventos singulares. Es evidente que todos tratamos de huir de la rutina en busca de sensaciones placenteras. Sin embargo, resulta más reconfortante lo excepcional cuando somos gozones de la naturalidad.

El sentido más usual de la palabra rutina se refiere a la desanimada reiteración de obligaciones que acaba conduciendo al hastío. Sin embargo, ¡podemos vivir con la motivación intrínseca, consistente en hacernos mejores personas! Y con otra trascendente: crear las condiciones de posibilidad para que quienes interactúan con nosotros disfruten de experiencias diferenciales y nunca sean recolectores de nuestras amarguras.

¡Qué disímil hubiese sido la existencia del protagonista de Il deserto dei tartari si, en vez de permanecer en atenta espera de contingencias que nunca acaecieron, hubiera centrado sus jornadas en desarrollar una digna labor subjetiva! Es decir, empeñar-

se en hacerse mejor persona cada veinticuatro horas, más allá de su trabajo objetivo. A saber: reiterar actos en espera de la prometida retribución. Los frutos profesionales y personales serán más abundantes si recordamos, parafraseando al filósofo danés, que las puertas de la felicidad se abren hacia fuera y que quien intenta forzarlas hacia dentro lo único que logra es cerrarlas más fuertemente.

La felicidad es amar mucho lo que uno tiene y no vibrar en la perturbadora perspectiva de culminar cimas extravagantes. Cuando lleguen, bueno será, pero los aplausos de un premio -por poner un ejemplo- se apagan pronto. Quien se lleva bien consigo mismo y asume sus circunstancias vitales y profesionales se engolfará en el regocijo de ayudar a otros.

Vivimos tiempos convulsos, tanto a nivel macro como micro, en los ámbitos social, económico, político, religioso... Como ha señalado recientemente Bernardito Auza, se promulgan estupideces legislativas en algunos países, como la de condenar a prisión por matar a una rata o quebrar un huevo de pájaro, mientras se ensalza el asesinato de seres humanos aún no nacidos, camuflando el crimen tras el mantra de interrupción voluntaria del embarazo. Ni Goebbels ni Lenin mentían mejor.

Lo menos malo que puede señalarse de muchos iletrados, por no denominarles aviesos, es lo que aseveró el presidente norteamericano Wilson sobre su colaborador menos espabilado: es como un bungalow, le falta el piso de arriba.

Se suma a este turbador panorama el hecho de que algunos que deberían ejercer autoridad –ignoro si es por estulticia, ingenuidad, miopía, superficialidad, carencia de capacidad estratégica u otra grave patología– denigran a quienes son fieles a la verdad mientras que periódicamente bailan el agua a los refractarios a las más sanas tradiciones de nuestros ancestros.

En medio de esta barahúnda en la que muchos dejan a la vista sus más rastreras pasiones, surgen luminosas referencias para recordar que, por encima de las miserias humanas, un edén radiante brilla en lo alto. ¡Es posible vivir con vibración y sembrando concordia cada maravilloso día gris!

Escuché hablar del influencer de Dios Carlo Acutis hace un lustro, con ocasión de uno de mis viajes de investigación a bibliotecas y archivos italianos. La sonrisa de Carlo en sus fotografías más conocidas es cautivadora. Su tumba, situada en la ciudad de

Asís, se ha convertido en un foco de peregrinación. He tenido oportunidad de visitarla. Impresiona la devoción que genera.

Hay que felicitar a José María Zavala y a su equipo por haber realizado un admirable biopic -El cielo no puede esperar- sobre este estudiante italiano aficionado a la informática que puso tanto empeño en documentar milagros eucarísticos antes de fallecer por leucemia con 15 años.

Todos, lo explicitemos o no, deseamos parecernos a alguien. La Iglesia católica, consciente de la imperiosa necesidad de la criatura humana por hallar paradigmas, desde hace 2000 años propone modelos a los que seguir. Carlo Acutis es un referente muy beneficioso en un momento en el que, como en los periodos más nefastos de la kulturkampf, de la Re -

volución francesa o de la caída del Imperio romano, la chusma pretende hacernos hozar cual chanchos en los aspectos más sórdidos.

Carlo Acutis ha puesto de manifiesto con su existencia, al igual que miles de personas, que por encima de las nubes foscas sigue brillando el sol de la esperanza.

Tras numerosos años viajando por el planeta para trabajar con equipos directivos de nacionales y multinacionales, con instituciones públicas, con empresas familiares u otras que cotizan en bolsa, estoy firmemente convencido de que la felicidad no es una meta, sino el modo en el que caminamos. Espero profundizar en estos conceptos, y en bastantes más, en el magno evento que llevará a cabo VenAmCham para muchos cientos de directivos y que probablemente tenga lugar en octubre de 2023 en Caracas.

COMUNICACIÓN: la base del éxito colectivo

Javier Castiblanco Director creativo y estratega comunicacional

Para entender lo importante que es la comunicación, recordemos el relato bíblico del libro del Génesis, en el que Dios, para evitar el éxito en el desarrollo de la Torre de Babel, hizo que sus constructores comenzaran a hablar en distintas lenguas y así la confusión fuera la razón del fracaso de la rebeldía de la humanidad de aquel entonces, cuando todos previamente hablaban una misma lengua, un mismo código, un mismo entendimiento.

De manera general sabemos que la comunicación es fundamental para todo, por lo que no es casualidad cuando un equipo deportivo, una agencia de publicidad, un equipo de marketing u otra profesión logra tener éxito en los objetivos de sus proyectos; y aunque suene muy sencillo, lograr un cuerpo de trabajo engranado y fluido en el entendimiento es un proceso que parte desde lo individual hacia lo grupal.

Comencemos a observarnos en el espejo de lo profesional y lo ético, ¿realmente sabemos comunicarnos? Es decir, ¿sabemos expresarnos y escucharnos? Muchas veces cometemos el error de suponer, creer o asumir que nos damos a entender con lo que solicitamos o respondemos cuando estamos trabajando, y ese es uno de los errores más comunes: no darnos cuenta de que en principio somos quienes debemos tener la seguridad de las cosas que decimos y hacemos.

Muchas veces, esta mala costumbre genera choques en los procesos de comunicación interpersonal, lo que tiene como consecuencia: errores en los resultados, lentitud operativa, inseguridad entre los involucrados, pérdidas de dinero y desaliento en el talento humano. Este error sucede de manera inconsciente, cuando todo se convierte en una urgencia y todo deja de ser una prioridad; el tiempo pasa a ser un factor en el que la calidad pierde su valor, y debemos tener presente siempre que el tiempo hay que usarlo con inteligencia gerencial; es decir, hacer cosas con pausa aunque estemos apurados, porque del apuro… queda la frustración.

Lo mencionado anteriormente se resume sencillamente en ser claros, concisos y pragmáticos. Muchas veces

queremos ser profundos en nuestra comunicación, lo que nos hace ser rebuscados y poco efectivos para activar el desarrollo de trabajo en equipo.

Aunque parezca extraño, la mejor manera de lograr fluidez comunicacional es cuando aplicamos empatía; en otras palabras, colocarse en el lugar del otro, decir las cosas como nos gustaría que nos las digan a nosotros; y para poder alcanzar ese nivel de sencillez, debemos revisar uno de los valores más importantes tanto en lo personal como en lo corporativo: el respeto.

Por ello, la mejor manera de sostener una conversación amena, o una discusión acalorada en el ámbito profesional, es desde el respeto, y esto implica no tomarse nada personal y mucho menos a pecho. Muchas veces, los emisores y receptores de órdenes o comentarios laborales incurren en la equivocación de desviar los mensajes de trabajo como algo propio, y es importante entender la posición o el rol de cada integrante en el equipo, el contexto, e incluso las maneras.

Cuando hablamos de las maneras, nos referimos al tono, el lenguaje corporal y el uso de las palabras. Dicen por ahí que “las palabras son bombas”; por ello, hay que tener atención para saber qué palabras usar, el tono con el que se elabora lo que queremos expresar y el lenguaje no verbal, que pesa mucho más.

Todo comunica y nada carece de significado. Quien tiene un rol de líder en un equipo debe tener la habilidad de escuchar con apertura para saber dirigirse a ellos. Cuando se sabe prestar atención, cada participante se sentirá en confianza para expresarse con tranquilidad, sin temor a que exista una consecuencia por ello; claro está, todo esto es posible siempre y cuando los valores entre ambas partes sean recíprocos, y cabe destacar que nadie quiere generar ni ser partícipe de malos resultados en el grupo, porque ¿a quién no le gusta disfrutar del éxito en equipo?

Hasta este momento tenemos ya un buen entendimiento de cómo podemos expresarnos; ahora la pregunta es ¿cómo debemos ser cuando somos quienes tenemos

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que escuchar? Fácil: cuando escuchamos, lo primero que debemos hacer es entender, y no escuchar para responder.

Ser una persona reactiva nos puede salir caro, y es por el sencillo hecho de ser individuos más emocionales que racionales. Dice un refrán “si tienes la razón, no la pierdas”, por ello, cuando estamos escuchando es fundamental prestar más atención al para qué y menos al por qué. Cuando le prestamos atención al para qué, podemos determinar con exactitud la raíz de las cosas, el propósito racional de nuestro trabajo en equipo y los puntos de acuerdo, en el caso de que las conversaciones se transformen en una discusión; por ello, antes que pase a una situación menos favorable, escuchemos para entender.

La cordialidad de escuchar es determinante: puede cambiar los estados de ánimo en el caso de que alguien esté predispuesto, tenga una confusión, una duda, etc. La cordialidad nos permite detectar en qué estamos alineados y, a partir de eso, manejar una comunicación más fluida con miras a resolver problemas de trabajo.

Es importante recordar que las relaciones profesionales y de cualquier índole, si queremos que sean sanas, deben atravesar siempre un proceso, pues cada individuo tiene un patrón de conducta arraigado a la cultura local con la que fue formado. Por ello, siempre será necesario y fundamental tomarse el tiempo para poder comprender a cualquier persona en toda situación, y debemos estar conscientes de que en los momentos de mayor presión es cuando podemos conocer realmente a cada individuo del equipo (incluso a nosotros mismos como líderes).

Ahora, veámonos en el espejo de las películas de superhéroes; por ejemplo, Los Vengadores, un equipo de seres fantásticos con habilidades y superpoderes que son reunidos para combatir el mal contra la humanidad y el universo mismo. Vamos a detenernos por un momento y tengamos estas consideraciones en cuenta: cada integrante tiene una habilidad o superpoder propio, y cada uno tiene el criterio de cómo usarlos para luchar contra el mal; viéndonos en este espejo, nuestro equipo de trabajo son Los Vengadores, y cada uno tiene como superhéroe esas habilidades que le hacen una pieza importante para enfrentar el mal –o en otras palabras, combatir los problemas del día a día en la oficina o el proyecto que esté desarrollando.

Entendiendo nuestra rutina profesional con nuestros compañeros, subordinados o líderes de equipo como la de un grupo de superhéroes, debemos tomar conciencia en lo que nos podrá ayudar a resolver cualquier adversidad que se presente, con la meta de poder al-

canzar los objetivos: reconocer a quien deba reconocerse. Esto permite que podamos trabajar de manera fluida en el equipo que estemos, entender el rol de cada uno; sus causas, sus motivaciones, sus inquietudes, etc.

Por otra parte, tenemos esos momentos indeseables, cuando las relaciones profesionales están dejando de funcionar, por lo que es más que fundamental separar los puntos de vista objetivos y subjetivos, el entendimiento racional y el emocional. ¿Por qué? Porque en el entorno laboral pueden tomarse muchas decisiones desde una perspectiva personal y no profesional.

Es muy común hoy día ver cómo las decisiones personales de gerentes, directores, coordinadores u otro cargo jerárquico son el resultado de no entablar una conversación abierta y empática para ayudar y que cada miembro de equipo se fortalezca más.

No es fácil llevar el día a día en una oficina (y nunca lo haremos de forma perfecta), pero sí es primordial que los valores como individuo y los que se representan por la empresa de la que formas parte se hagan evidentes y contundentes en el buen sentido: si dices en una reunión de trabajo que están en un lugar familiar, tienes que demostrarlo —por lo que tendrás que ser un buen padre, un buen hermano, un buen hijo—, si dices que la palabra de cada integrante es valiosa, tienes que tomarte el tiempo para escuchar sin hacer sentir menos a nadie.

Pasamos la mayor parte de nuestros días conviviendo en la oficina, por lo que es necesario que la armonía sea una constante. Tenemos que disfrutar de lo que se hace en equipo, aplaudir a quienes se comienzan a destacar, entusiasmar a los que necesitan brillar, cuidar a quienes siempre están dando lo mejor de sí por el éxito del equipo (por muy callado que sea)… hay que convertirse en esa persona que nos hubiera gustado haber tenido cuando comenzamos como pasantes en alguna empresa. Siendo así, podremos crear una secuencia de ejemplo para quienes luego ocuparán nuestro lugar, y de seguro estos mencionarán nuestros nombres a una nueva generación de aprendices y profesionales.

En conclusión, debemos practicar la empatía y el respeto cuando estamos trabajando en equipo; debemos practicar la seguridad en lo que decimos y escuchar con atención para entender y fluir lo mejor posible, para así alcanzar el éxito en lo que hagamos como equipo. Recordemos que el trabajo habla por sí solo, y cuando el resultado es bueno es porque los procesos se cumplen lo mejor posible con una comunicación fluida como base.

Ser presidente de la Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria (VenAmCham) es un privilegio porque te da la oportunidad de asumir un rol importante, además de representar a una de las cámaras más importantes del país que reúne a un grupo de talentos empresariales.

VenAmCham anunció la designación de Silio Romero, director general y CEO de Alfonzo Rivas & Cía, como presidente de la institución para el período 2023-2024. “Es un gran rol para presidir, además de un privilegio y reconocimiento porque significa preservar los valores y principios que representa la Cámara en la sociedad y en el país. A nivel personal, implica un reto que le agrega crecimiento a lo que uno aspira lograr y realizar en la vida”, indicó Romero.

Romero inició su trayectoria en VenAmCham en el 2005 como miembro del Comité de Alimentos Procesados. En paralelo, es integrante de la Junta Directiva de la Cámara desde 2018 y miembro del Comité Económico desde 2021. Asimismo, ocupó la presidencia del Comité de Inversiones para el período 2021-2022.

Durante más de 70 años la Cámara se ha dedicado a fomentar el libre comercio, la libre empresa y el libre mercado. Un propósito que fundamenta en su membresía, que es su razón de ser y esencia. “Esta causa nos ha llevado a un nivel superior y lo que estamos haciendo nos puede inspirar a seguir creciendo. Estamos llamados a fortalecer e integrar el sector privado sobre los principios que defendemos”, acotó Romero.

En este impulso por fortalecer y engranar, se debe generar una agenda de trabajo común que otorgue un espacio ilimitado en materia social. A través de múltiples espacios, VenAmCham lidera un proceso de desarrollar relaciones más allá del networking, uno de los principales beneficios y valores que ofrece. “Detrás de ese esfuerzo, logras integrar a la gente que de alguna manera va unida a nuestro objetivo. Nuestros comités cumplen dicho propósito porque abren espacios dentro de los distintos sectores, además de que reúnen a grandes líderes empresariales”, mencionó Romero.

Cuatro dimensiones de trabajo

Al asumir nuevos retos, es importante darle continuidad a continuidad a un proceso, así como ubicarse en un contexto interno y global para definir con exactitud las hojas de ruta a seguir. La aspiración de cualquier líder es llevar este proceso a un círculo virtuoso que

inmediatamente permita continuar creciendo de una manera exitosa, sintiendo orgullo del fruto alcanzado.

“Debemos trazarnos una agenda directiva que movilice la consecución de nuestro propósito. Para la parte estratégica, es fundamental una propuesta de valor basada en las necesidades y expectativas de nuestra membresía, mientras que en la parte organizacional debemos seguir desarrollando un equipo talentoso, ágil y de vanguardia que ejecute de manera exitosa la estrategia” , argumentó Romero.

Estas dos primeras dimensiones se complementan la una con la otra. Son las caras de una moneda que permitirán alcanzar una sostenibilidad financiera y poder tener no solo la capacidad de prevalecer frente a la incertidumbre, sino que también otorgan un nivel de autonomía e independencia como institución.

“En materia de institucionalidad y gobernanza tenemos la misión de seguir fortaleciendo nuestra institución y los mecanismos de dirección y gobierno que capitalicen el talento, la pasión y la vocación de todos aquellos que hacemos vida en la organización”, complementó Romero.

Esta fórmula básica es el norte de la agenda a desarrollar a futuro y seguir logrando el éxito empresarial en todos los niveles.

Legado como presidente

Al ser presidente de una organización tan importante, el mayor legado que puede aportar a la institución es la cultura de trabajo en equipo, potenciando todos los talentos que participan y hacen vida en ella.

Para Silio Romero, esta oportunidad es como una carrera de relevo, ya que significa continuar el trabajo previamente realizado para aprovechar las fortalezas como Cámara y poner al servicio de la comunidad empresarial nuestro propósito e ideales.

“Aspiro dejar una organización conformada por un equipo humano talentoso y motivado con entregar una propuesta de valor a nuestra membresía que consolide a VenAmCham como la mejor cámara binacional de Venezuela”, finalizó.

VenAmCham continúa fortaleciendo al sector privado y a sus empresas afiliadas a través de un conjunto de productos y servicios, con el principal objetivo de apoyar sus intereses económicos y comerciales.

Diana Hernández

Promotora de bienestar social / Impulsora de programas de impacto social

Realidad de impacto

La realidad global es altamente compleja y la de Venezuela no escapa a ello. Algunos datos apuntan a que, según el Instituto de Altos Estudios de Administración (IESA) (2022) y la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB), el 79% de los emprendedores en Venezuela afirma que la pandemia ha disminuido los ingresos de los hogares; el 41% considera que hacer un negocio hoy es más difícil que hace un año, aunque ese mismo porcentaje también reconoce que la pandemia ha proporcionado nuevas oportunidades.

La Encuesta de Condiciones de Vida (Encovi) 2022, realizada por la UCAB, presentó un decrecimiento de casi 15% de la pobreza multidimensional, aunque aumentó la brecha de ingresos entre los más pobres y los más ricos; también indica que se continúa disminuyendo la cobertura educativa: un millón 500 mil niños, niñas y adolescentes permanecen fuera del sistema escolar. De alguna forma concluye que hay menos pobres, pero más desiguales y con peor educación (Peñaloza, 2022).

Psicodata en riesgo

La Universidad Católica Andrés Bello (UCAB) también presentó los resultados de una encuesta nacional, denominada Psicodata Venezuela, la cual midió el impacto que han tenido situaciones como la pandemia causada por la covid-19, la crisis socioeconómica y la emergencia humanitaria compleja en la psique de los venezolanos. Este estudio estableció que las mujeres, los adultos mayores de 65 años y quienes tienen menor nivel educativo son los más vulnerables, y una de las secuelas más alarmantes detectadas por Psicodata Venezuela es que para el 81% de la población (ocho de cada diez habitantes del país) no se puede confiar en la mayoría de las personas; esto se relaciona con una baja calidad de capital social (Castillo, E. y Lafontant, G., 2023).

«Los adultos mayores se perciben con menor sentido de control propio(es decir, tienen pobres juicios sobre su propia disciplina, organización y responsabilidad personal) y con mayor deterioro de sus habilidades cognitivas». Asimismo, indicaron tener más dificultad para comprender (45,6%) y para expresarse de forma escrita (42%), así como mayor complicación para expresar lo que sienten sobre otras personas. Por su parte, los jóvenes entre 18 y 24 años presentan un incremento en el deterioro de la capacidad para procesar información procedente del entorno y responder de forma adecuada a ella, lo que se asocia con un mayor nivel de inadecuación social (Castillo, E. y Lafontant,G., 2023).

Una pandemia silenciosa: salud mental

Por si fuera poco, pese a la importancia crítica que se da a la salud mental y al bienestar, con mayor énfasis durante y después de la pandemia por la covid-19, según la Organización Mundial de la Salud (OMS) muchos no reciben el apoyo que necesitan, y en 2019 –antes de la pandemia– se estimó que una de cada ocho personas en el mundo vivía con un trastorno mental, con el agravante de la escasez de recursos para atender esta situación (Revista Haz, 2022) (A).

Sobre este particular, la Dra. Sonja Caffe, asesora regional en salud de los adolescentes para la Organización Panamericana de la Salud (OPS)/(OMS), destacó que «tenemos 80% de muertes de jóvenes por causas prevenibles, por violencia», siendo el suicidio también un tema preocupante con altas tasas en la región, convirtiéndose en un problema de salud pública. También se reconocen la depresión, la ansiedad y la violencia interpersonal como causas de discapacidad (Ismael Cala Foundation, 2021) (A).

Uno de cada tres empleados ha necesitado ayuda este año por problemas de salud mental

El estudio Estado de la salud laboral en las empresas, elaborado por Cobee –en colaboración con ifeel, Sanitas y DKV (España)– señala que, durante el último año, uno de cada tres empleados afirma haber necesitado ayuda de un profesional de salud mental, en muchos casos por asuntos relacionados con el trabajo. Este tema continúa siendo tabú dentro del mundo laboral, y comentar con los colegas o jefes que un trabajador se siente abrumado por el trabajo o que requiere ayuda psicológica sigue siendo difícil (Revista Haz, 2022) (B).

Si bien estos datos no corresponden a Venezuela, representan un llamado a la reflexión, ya que en España existe una percepción generalizada de que esto no es una prioridad en las organizaciones de ese país. «El 57% de los empleados considera que su empresa no se preocupa por su salud. Mientras que en el ámbito de la salud mental, siete de cada diez afirman no tener ningún apoyo emocional por parte de su empresa» (Revista Haz, 2022) (B).

Lo esencial es invisible a los ojos

Ya El Principito decía: «lo esencial es invisible a los ojos». Así es, en gran medida, el capital social para el desarrollo y el bienestar de las personas y del planeta. Incluso parecieran «invisibles», para algunos, otros términos más recientes como los criterios ESG (Enviromental, Social and Governance, por sus siglas en in-

glés), la responsabilidad social, la sustentabilidad o los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), con varios elementos en común entre ellos.

Si bien pueden existir diferentes acepciones sobre capital social, la Cepal lo define como: el conjunto de relaciones sociales caracterizadas por actitudes de confianza y comportamientos de cooperación y reciprocidad. Se trata de un recurso de las personas y grupos en sus relaciones sociales, con énfasis en las redes de asociatividad de las personas y los grupos (Ocampo 2003, p. 26, citado por Cuartas y Valencia, 2020); mientras que, por su parte, Durston (2003), citado por Cuartas y Valencia (2020), enfoca el capital social en confianza, cooperación y reciprocidad.

Del análisis de dichas visiones, se destaca que los seres humanos somos seres relacionales y que nos basamos en gran medida en el factor confianza como fundamental para operar en la sociedad, y según Bernardo Kliksberg (2012) se pueden identificar cuatro dimensiones del capital social:

Confianza: a mayor confianza entre la gente, mejor funciona un país, un municipio, una localidad; y si no, recordemos que solo la palabra bastaba para cerrar los acuerdos comerciales en la época de nuestros tatarabuelos. Esto es fundamental no solo en las personas, sino en quienes toman decisiones. Si hay confianza en los líderes, la sociedad funciona mejor, y esto aplica para todo tipo de organizaciones.

La capacidad de asociatividad: es decir, para hacer cosas juntos, diferentes formas de cooperación, para sumar voluntades para hacer realidad los cambios; en sí, esta capacidad es muy importante para construir alianzas poderosas.

El bien cívico: podría resumirlo como conciencia plena del valor, la importancia y el fortalecimiento del bien común.

Los valores éticos: son los valores existentes a favor del amor, la cooperación, la solidaridad, etc.

Entonces: ¿cómo llevamos estos elementos a la acción?, ¿cómo contribuimos, con hechos claros, a tener sociedades más confiables, con más capital social?

Qué podemos hacer - algunas ideas de guía

Repensar la educación:

Para Vincenzo Placco (2021), especialista en educación secundaria y aprendizaje de la Oficina Regional

de la Unicef para América Latina y el Caribe, la educación del futuro implica impulsar pedagogías centradas en los estudiantes, además de garantizar los vínculos entre las escuelas y las comunidades. También la educación debe tener un abordaje holístico: primera infancia, salud física y mental, y la educación propiamente dicha. Placco afirma que, a futuro, la presencia será física y remota, para lo cual se requieren escuelas conectadas, profesores capacitados, estudiantes equipados, y es necesario que la brecha digital no actúe para perpetuar las diferencias existentes; enfatizó que, para garantizar la educación inclusiva y de calidad, esta debe ser pertinente, holística, flexible y centrada en el estudiante (Ismael Cala Foundation, 2021) (B). De esta manera, sería pertinente revisar las acciones de responsabilidad o inversión social que desarrollan las empresas en el área de educación y verificar si estos elementos están siendo considerados o cómo se pueden integrar.

Establecer puentes:

Por su parte, para el padre Danny Socorro de la UCAB, «Tenemos que establecer puentes. Tenemos que, desde las diferentes organizaciones y las diferentes áreas de la sociedad, trabajar con este aspecto –uno de los más críticos que tenemos entre otros que aparecen allí–. Si no confiamos en nadie, por supuesto, cada día nos vamos volviendo de espaldas unos con otros, y eso hace que aumente la anarquía, que aumente todo lo que supone un caos social» (Castillo, E. y Lafontant, G., 2023).

Inversión en salud mental:

Según la OMS, una adecuada inversión en salud mental acarrearía una mejora significativa de la salud pública, reduciría las violaciones de los derechos humanos (ya que las personas con problemas de salud mental generalmente son excluidas de la vida comunitaria y se les niegan los derechos básicos), e incluso activaría el desarrollo socioeconómico (ya que una salud mental deteriorada o mala frena el desarrollo porque incide en la disminución de la productividad, contribuye con la tensión de las relaciones sociales y agrava los ciclos de pobreza y desventaja) (Revista Haz, 2022) (A). Algunas acciones concretas son: a) profundizar en el valor y el compromiso que otorgamos a la salud mental como individuos, comunidades y gobiernos; b) acompañar ese valor con un mayor compromiso, participación e inversión por parte de todos los involucrados; c) reformar las características físicas, sociales y económicas de los entornos (en los hogares, las escuelas, los trabajos, etc.) para proteger mejor la salud mental y prevenir los trastornos menta-

les; y d) reforzar la atención a la salud mental para que se cubra todo el espectro de necesidades mediante una red comunitaria de servicios y apoyos accesibles, asequibles y de calidad (Revista Haz, 2022) (A).

Qué puedo hacer como empresa

Las empresas pueden ejecutar varias acciones para contribuir con el fortalecimiento del capital social y mejora del bienestar:

Iniciar un proceso de transformación comprehensivo sobre sostenibilidad: es un proceso consciente de comprender cómo afecta la operación actual y cómo se puede mejorar para un impacto más positivo que contribuya al logro de la Agenda 2030

Asumir políticas de bienestar de los directivos y trabajadores como eje de la estrategia corporativa, ya que no solo no pueden existir empresas exitosas en entornos fracasados, sino que no pueden existir empresas exitosas con talento humano «quemado».

Facilitar el acceso al psicólogo online o presencial Otorgar planes de beneficios como seguros médicos.

Facilitar la práctica de deportes Controlar la carga de trabajo: una revisión periódica del volumen de tareas de los empleados puede ser muy útil para tomar el pulso de la situación de cada trabajador y emprender acciones necesarias, como redistribuir obligaciones u

organizar prioridades. En España, el 79% de los profesionales afirma padecer estrés de forma recurrente, y una excesiva carga de trabajo es la causa principal (59%) (Revista Haz, 2022) (B).

Facilitar la conciliación entre la vida personal, laboral y familiar.

Favorecer la confianza y la escucha

Garantizar la desconexión digital, especialmente fuera de las horas de trabajo.

Organizar actividades de teambuilding, como tareas centradas en el voluntariado.

Comprometer esfuerzos específicos para el cierre de brechas, como por ejemplo los Principios para el Empoderamiento de las mujeres (WEPs, por sus siglas en inglés)y la agenda de Derechos Humanos y Empresas, como parte de la responsabilidad ética de negocios responsables.

Participar en alianzas público privadas promovidas por ONU Venezuela.

Articular esfuerzos con organizaciones como el IESA-UCAB para conocer más la realidad de los emprendedores en Venezuela y generar acciones coordinadas a su favor que sean más efectivas.

Contribuir con la formación de líderes socialmente responsables desde la etapa inicial hasta el nivel de educación superior.

Son muchas y variadas las acciones que se pueden ejecutar para ayudar a la construcción de capital social, recobrar la confianza, contribuir al bienestar de los integrantes de la empresa y de los stakeholders en general, que redundan en beneficios para todos porque trabajamos en conjunto por el bien común.

Referencias:

Cuartas, D. y Valencia, G. (2020). Trayectoria de los estudios sobre el capital social en América Latina. Ensayos de Economía. Print version ISSN 0121-117XOn-line version ISSN 2619-6573 Ens. Econ. vol.30 no.57 Medellín July/Dec. 2020 Epub Apr 15, 2021 https://doi.org/10.15446/ede.v30n57.82502

Peñaloza, P. (2022) Encovi 2022: Cae la pobreza, aumenta la desigualdad y se agrava la crisis educativa. En: El Ucabista. Disponible en: https://elucabista.com/2022/11/10/encovi-2022-cae-la-pobreza-aumenta-la-desigualdad-y-se-agrava-la-crisis-educativa/ Castillo, E. y Lafontant, G. (2023). Psicodata Venezuela: 81% de la población siente desconfianza del otro. En: El Ucabista. Disponible en: https://elucabista.com/2023/03/01/ psicodata-venezuela-81-de-la-poblacion-siente-desconfianza-del-otro/

IESA - UCAB (2022). Informe Preliminar GEM Venezuela.

Ismael Cala Foundation (2021) (A) Ismael Cala Foundation contribuye con la educación inclusiva y de calidad. Se realizó el segundo Foro ICF 2020 sobre educación de calidad y progreso social de nuestros jóvenes

Ismael Cala Foundation (2021) (B) Ismael Cala Foundation contribuye con la educación inclusiva y de calidad. Se realizó el primer Foro ICF 2020 sobre educación de calidad y progreso social de nuestros jóvenes

Kliksberg, B. (2012). El Informe Kliksberg. Escándalos éticos. Para encuentro. Ministerio de Educación de la Nación. Argentina. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=nq8jEBNGpPI

Revista Haz, (2022) (A) La OMS apuesta por una transformación de la salud mental Disponible en: https://hazrevista.org/rsc/2022/11/oms-apuesta-transformacion-salud-mental/ Revista Haz, 2022 (B) 1 de cada 3 empleados ha necesitado ayuda este año por problemas de salud mental. Disponible en: https://hazrevista.org/rsc/2022/10/1-cada-3-empleados-necesitado-ayuda-problemas-salud-mental/

Ana Karina Calderín1 Abogado

No es secreto que los profesionales del derecho a lo largo de los años hemos sido percibidos y catalogados como «promotores del conflicto». Esta percepción ha sido alimentada por la actitud y acciones de algunos colegas que piensan que el conflicto genera mayor rentabilidad; nada más alejado de la realidad.

En el área mercantil, la finalidad principal de las empresas y personas vinculadas es lograr el mayor rendimiento económico en sus actividades de producción, comercio o prestación de servicios, por lo que tener un equipo sólido con visión estratégica –conformado por profesionales de diferentes áreas (derecho, economía, administración, ingeniería, etc.) que conozcan el negocio y entiendan las necesidades del cliente– es vital para conseguir el objetivo principal de cualquier empresa: ¡más ingresos!

Específicamente, el rol de abogado en una organización, a nuestro juicio, tiene diferentes eslabones, a saber: (i) el conocimiento del marco legal y regulatorio de la empresa y del objeto del negocio; (ii) el conocimiento del entorno negocial de la empresa y del cliente con el que pretende realizar alguna operación comercial; y (iii) conocimiento y prevención de los riesgos asociados a la operación.

Al momento de realizar cualquier negocio, consideramos que el abogado debe adoptar una actitud estratégica y preventiva que permita establecer los puntos de interés internos, los posibles puntos de interés de la contraparte en la negociación y los demás aspectos ambientales de la operación que sean relevantes; es decir, aunque parezca impertinente, realizar una especie de matriz FODA del negocio u operación que pretende llevar a cabo la empresa. Lo anterior, para poder tener claridad interna del objetivo principal de la organización que representa, y así estar preparado de manera integral al momento de hacer negocios.

A manera de recomendación, a continuación les presentamos una lista de acciones que sugerimos sean tomadas en consideración por el equipo gerencial y legal de las empresas u organizaciones que realizan operaciones comerciales:

1. Prepararse anticipadamente: ¡La preparación es la clave!

Conocer el alcance y capacidad de la organización que representas es vital, así como hacer un estudio previo de las personas que te van a acompañar en el proceso e integrarlas al equipo encargado de realizar la operación.

1.1. Introspección: Se sugiere establecer taxativamente (de manera interna) los intereses, el objetivo y el alcance de la operación que se pretende realizar, por lo que se insta a elaborar una lista con los parámetros fundamentales y los puntos que son innegociables:

a) Obligaciones de las partes;

b) Fechas y modos de cumplimiento;

c) Precio de reserva2;

d) Formas de terminación del negocio;

e) Formas de resolución de las eventuales controversias.

1.2. Equipo: Se sugiere formar un grupo de personas que conozcan los puntos importantes del negocio que se pretende realizar y, además, tengan la facultad de tomar decisiones trascendentales. Integrar personas que no tengan un rol específico puede sumar mayor dificultad a la operación.

2. Investigación:

El conocimiento sobre los datos duros –los datos cuantitativos de la operación y de la contraparte–es necesario para no hacer negocios totalmente intuitivos. Por lo que se sugiere:

2.1. Investigar el marco regulatorio donde se pretende ejecutar la operación;

2.2. Conocer la razón social, el objeto y referencias de la persona/empresa con la cual se pretende realizar la operación comercial;

2.3. Realizar un estudio de factibilidad de la operación verificando riesgos: (i) legales; (ii) financieros; (iii) regulatorios.

2.4. Estudiar las variables cualitativas y cuantitativas relevantes para la operación (cada operación tendrá sus variables a considerar, no es igual una operación de compra y venta de mercancías a una prestación de servicios). Ejemplo:

1 Abogado UCAB 2016, especialista en contratación internacional Universidad Externado de Colombia 2018. Profesora invitada en la materia de Medios Alternativos de Resolución de Controversias. Abogado de libre ejercicio.

2 «El precio de reserva es el límite extremo que se fija un negociador como aceptable para considerar una oferta viable» (2016) Gómez, Luis A. Negociación Internacional. Enfoque Estratégico. Universidad Externado de Colombia. Bogotá – Colombia. Páginas 84-85.

Variables cualitativas: (i) reputación del negocio; (ii) generación de empleo; (iii) compatibilidad de la operación con la misión de la empresa; etc.

Variables cuantitativas: (i) financiamiento; (ii) competencia; (iii) nivel de ventas; (iv) retorno de la inversión.

3. Comunicación:

Solo a través de un canal de comunicación efectiva se puede lograr un negocio sólido y mitigar posibles desavenencias. Con respecto a este punto, se sugiere:

3.1. Conformar un equipo entre las partes que realizan la operación, para establecer una mesa de trabajo en pro de lograr una negociación mutuamente beneficiosa para el contrato.

3.2. Elegir a los interlocutores minuciosamente, ya que una mala elección del perfil puede dificultar el negocio. Recordemos que las barreras culturales pueden derivar en un fracaso de la operación. A modo ilustrativo, pensemos en un norteamericano, conservador y empresario, que solo domina el idioma inglés y francés, sentado en una mesa de negociación con un joven latinoamericano que solo habla español y es liberal; aquí podría existir una barrera importante que no permita establecer la comunicación que se requiere para lograr el objetivo, ¡hacer buenos negocios!

4. Redacción:

4.1. Toda operación debe estar documentada y contener exactamente lo acordado por las partes, recordando internamente los límites de la empresa o el proyecto.

4.2. Adicionalmente, se sugiere estandarizar los contratos, a fin de que «todos los contratos internacionales [o nacionales] que firme esa empresa tengan las mismas cláusulas o cláusulas muy similares, de forma que todas ellas sean objeto de una misma interpretación y no haya que negociar los contratos uno por uno»3. Lo anterior, toda vez que contienen las condiciones generalmente adaptadas a las políticas de la organización.

4.3. Incluir una cláusula de resolución de controversias que contenga un mecanismo de solución acorde con el contenido del contrato y los elementos económicos del mismo. Se recomienda analizar

la pertinencia de una cláusula escalonada que disponga de un mecanismo autocompositivo y heterocompositivo.

Las anteriores recomendaciones se realizan desde una perspectiva de negociación preventiva a la hora de realizar una primera operación comercial con un nuevo actor. Sin embargo, al momento de la ejecución de la operación en caso de que existan desacuerdos, se sugiere verificar la cláusula de resolución de controversias y decidir la pertinencia de la escogencia de los mecanismos disponibles.

Hoy día, pensar que el único mecanismo de solución de controversias legal y efectivo es acudir a los tribunales del estado sin duda es un error que puede costar mucho tiempo y dinero. De ahí deriva la importancia de contar con un abogado integral que permita gestionar correctamente el conflicto que pueda surgir dentro de la operación comercial de la empresa.

Dependiendo del tipo de conflicto, será conveniente aplicar un mecanismo que no necesite la intervención activa de un tercero o, por el contrario, uno en el que sea vital que el tercero tome la decisión por las partes involucradas. Así, a continuación, enumeramos algunas de las razones para utilizar un mecanismo u otro:

Mecanismos cooperativos o autocompositivos (negociación, conciliación):

Hay interés en conservar la relación; Se trata de una solución jurídica discutible; Se trata de una solución jurídica clara, pero de un conflicto policéntrico: influye en otros negocios; Es necesaria la confidencialidad; Es indispensable la celeridad; Hay necesidad de atender pautas culturales específicas; Materia altamente especializada y compleja.

Mecanismos adversariales/heterocompositivo (arbitraje):

1. Necesidad de un precedente;

2. Interés en la relación.

En definitiva, cada empresa debe designar al equipo encargado de la gestión de la operación que, a nuestro juicio, podría estar liderado por algún profesional del derecho con habilidades de gerencia, para así lograr una gestión efectiva del conflicto.

3 Ortega Giménez, A. (2013). Contratación Internacional Práctica. Cómo evitar los «Riesgos contractuales» en el comercio internacional. Editorial ICEX. Pág. 43 y 44.