Etmaal Gedeeld Leiderschap by OverheidsManagement (VOM)

ETMAAL

Magazine Etmaal Gedeeld Leiderschap mei 2015

ALS JE DEELT, KRIJGT JE MEER

‘ONZE TIJD VRAAGT OM NIEUWE LEIDERSCHAPSVORMEN’ JELLE DIJKSTRA PAGINA 10,11

‘GEDEELD LEIDERSCHAP GAAT NIET VANZELF’ MARCEL THAENS PAGINA 14,15

INHOUDSOPGAVE

‘NIET BANG ZIJN OM IETS WEG TE GEVEN’ ANNEKE KNOL, GEMEENTESECRETARIS VLAARDINGEN, PAGINA 4 JAN VAN GINKEL, GEMEENTESECRETARIS SCHIEDAM, PAGINA 5 EVALUATIE ETMAAL 26 EN 27 MAART, PAGINA 6 COLOFON, PAGINA 7 INTERVIEW INTAKE SENOIR COACH HENK HELMING, PAGINA 8 EN 9

‘LEREN CLAIMEN EN LOSLATEN’

‘NIEUW LEIDERSCHAP IS ALS EEN HAND IN JE RUG’

BIJ BLIJVEN, FRIS BLIJVEN, JEZELF BLIJVEN

JELLE DIJKSTRA, LECTOR NHL HOGESCHOOL, PAGINA 10 EN 11

CHRÉTIEN VAN DEN AKKER, GEMEENTESECRETARIS SLOCHTEREN, PAGINA 18 EN 19

WIM PLOEG OVER HET BELANG VAN INTERVISIE, PAGINA 26 EN 27

EVERT PRUIS, ROI ON TALENT PAGINA 12 EN 13

PROGRAMMA AMBITIE, PAGINA 28 EN 29 OMOOC, PAGINA 20, 21, 22 EN 23 AANKONDIGING ZOEKTOCHT, PAGINA 30

MARCEL THAENS, HOOFD CENTRUM VOOR STRATEGIE EN LEIDERSCHAP VAN PBLQ, PAGINA 14 EN 15 SASKIA GERRITSEN, ALGEMEEN DIRECTEUR A.I. DE KOMPANIJE, PAGINA 16 EN 17

WIMJOOST LICHT, PROGRAMMAMANAGER AMBITIE, PAGINA 24 EN 25

OPROEP BESTE OVERHEIDSORGANISATIE 2015, PAGINA 31 AANKONDIGING ETMAAL DESIGN THINKING & SMART CITIES 28 EN 29 MEI, PAGINA 32

EDITORIAL ANNEKE KNOL

‘LEIDERSCHAP IS VAN ONS ALLEMAAL’ Leiderschap kan er qua vorm en uitvoering verschillend uitzien. Niet alleen zijn mensen verschillend maar vragen verschillende situaties om verschillende vormen van leiderschap.

ANNEKE KNOL Gemeentesecretaris Vlaardingen

‘WAAR STA JIJ VOOR?’

it hangt af van de situatie en het moet ook nog eens passen bij de diverse aspecten van jouw unieke persoonlijkheid. Het moet geen aangeleerd kunstje zijn. Leiderschap is van ons allemaal. Iedereen kan een leider zijn en het laten zien. Het begint met je eigen leven: wie wil je zijn, wat wil je bereiken in je leven, wat geef je je kinderen mee? Het uit zich ook in je werk: waar wil je een bijdrage aan leveren, wat wil je betekenen voor je omgeving, waar sta jij voor? Voor mij is het belangrijk om te kunnen ontwikkelen en samen te werken, waarbij mensen en resultaat centraal staan. In mijn rol als gemeentesecretaris wil ik anderen ruimte geven hun talenten en leiderschap te ontwikkelen en prachtige dingen tot stand te brengen voor de samenleving. Daarbij hoort ook dat ik mijn leiderschap versterk door te delen. Dat doe ik door samen te werken met andere leiders zoals bestuurders, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties en – in mijn geval – de

gemeentesecretarissen van de gemeenten Maassluis en Schiedam met wie we stappen aan het zetten zijn naar een intensievere bestuurlijke en ambtelijke samenwerking. Samen met andere leiders wil ik werken aan de ontwikkeling van de publieke sector, die middenin de veranderende samenleving staat. Werken aan een meer innovatieve en wendbare organisatie, die kan anticiperen op veranderingen in de samenleving en in de publieke sector. In een lerende cultuur, waarbij managers zich inzetten om talenten te ontwikkelen en hen te laten glanzen. Dus coachend en gedeeld leiderschap. Want samenwerken, netwerken en delen werkt stimulerend. Niet focussen op de grenzen of verschillen, maar op de overlappingen. Niet bang zijn om iets ‘weg te geven’, wel samen aan iets groters en mooiers werken. Met ieders passie en talent. Daar word ik blij van! Anneke Knol is ook dagelijks bestuurslid van de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS)

EDITORIAL JAN VAN GINKEL

‘ER IS ZOVEEL MET ZOVELEN TE DELEN...!‘ Gedeeld leiderschap is voor mij het vermogen om je open te stellen om je waarden en wijsheid welbewust te laten verrijken door de waarden en wijsheid van de ander(en).

m vanuit die verrijking samen met die ander(en) meer van betekenis te mogen zijn voor de personen, verbindingen en processen in je context. Gedeeld leiderschap is niet vlakjes op de context betrokken, maar valt samen met die context. Het gaat er in, op en wordt er tegelijkertijd door gegenereerd. Wederzijdse áánhankelijkheid zogezegd. In de dagelijkse praktijk probeer ik mijn leiderschap te delen met andere directieleden, met sommige bestuurders, met zomaar allerlei medewerkers, met mensen uit de stad bij voorkeur en met andere gemeentesecretarissen waar ik intensief mee mag samenwerken. Ook de ondernemingsraad probeer ik te verleiden om ons gezamenlijk leiderschap te delen. Ik deel m’n leiderschap met allerhande geestverwanten in den lande, soms zelfs met mensen die ik live nooit heb ontmoet, maar die me via de social media nabij zijn. Er is zoveel met zovelen te delen...! Door het Etmaal ben ik me zeer bewust geworden dat het delen van m’n leiderschap me alsmaar verder terugwerpt op

mezelf. Als, ooit in de verre toekomst, ik bij wijze van spreken àlles gedeeld zou hebben, dan blijf het ‘ik’ over. Het ‘ik’ in z’n volle kwetsbaarheid en kracht, én volkomen vereenzelvigd met de context. Maar toch leidt het alsmaar verder delen van je leiderschap er niet toe dat de naakte ‘ik’ overblijft, maar dat de ‘ik’ transformeert tot de ‘wij’. Soms, als ik me niet vergis, ervaar ik iets van die transformatie. Het Etmaal motiveert me om te proberen daarin welbewuster stappen te zetten. Daarmee raakt m’n positie vanzelf verder naar de achtergrond. Het Etmaal bracht me dat ik met nog meer verlangen inzet op het volstrekt vernetwerken van de organisatie, naar het evolueren naar een situatie dat uitsluitend het tijdelijke organiseerproces in meervoudige fluïde amoebische netwerken tot betekenisgeving leidt. Dan is ook mijn leiderschap opgegaan in de collectiviteit van het netwerk. Ik wil een sterke leider zijn, maar dan in déze duiding! Hoe dat er, heel huiselijk gezegd, uitziet? Pak een opgave bij de kop en

JAN VAN GINKEL Gemeentesecretaris Schiedam

‘PAK EEN OPGAVE BIJ DE KOP’ organiseer vanuit energie dat alle betrokkenen met elkaar aan de slag gaan. Ik weet niet waarmee en waarheen, ik weet wel dat juist deze benadering pas écht richting geeft. De richting van gedeeld leiderschap.

EVALUATIE

COLOFON

DEELNEMERS OVER ETMAAL ‘GEDEELD LEIDERSCHAP’26 EN 27 MAART 2015

COLOFON

‘IK ZOCHT INSPIRATIE EN UITDAGING TOT DENKEN OVER GEDEELD LEIDERSCHAP EN DAT HEB IK ZEKER GEVONDEN.’

WIMJOOST LICHT

KOEN HAER

CHRISTA FORTUNATI

Programmamanager Ambitie

Projectmanager programma Ambitie

Ontwerper en begeleider programma Ambitie

‘Real leaders keep the shit and delegate success’ (Compernolle). Kortom: geef anderen de kans hun talent en kunde te laten zien en steun ze daar waar nodig’.

‘Interessant om deze tweedaagse samen met overheidsmanagers de diepte in te gaan over Gedeeld leiderschap. Mooi om hen te kunnen faciliteren.’

‘Dit was leren van én met elkaar in optima forma.’

‘HET THEMA ‘GEDEELD LEIDERSCHAP’ IS VOOR MIJ RELEVANT. MEER ZICHT OP DE MEERVOUDIGHEID ERVAN EN DE DOORVERTALING NAAR HANDELINGSPERSPECTIEVEN VOND IK VERRIJKEND!’

‘GROTENDEELS, GOED EN VERDIEPEND BEZIG GEWEEST MET HET THEMA. VOOR MIJ GAAT ZO’N ONDERWERP ECHT LEVEN ALS JE HET IN DE PRAKTIJK ZIET, ZOALS IN HET VERHAAL VAN DAVE DE HELD. DAT KOMT DOOR MIJN LEERSTIJL, VAN ZIEN IN DE PRAKTIJK EN DAAROVER REFLECTEREN LEER IK MEER DAN VAN PRATEN OVER.’ AIK VAN EEMEREN

ASHA NARAIN

MONIQUE KORTWIJK

Programma-adviseur programma Ambitie

Senior communicatieadviseur programma Ambitie

Projectmedewerker programma Ambitie

‘Bijzonder hoeveel lagen het woord delen heeft. Bron voor energie en verantwoordelijkheid, en voor spanning door verschillende (babylonische) misvattingen.’

‘Inspirerend hoe overheidsmanagers hun organisatie kantelen om aansluiting te vinden op de hedendaagse uitdagingen en maatschappelijke ontwikkelingen .‘

‘Positieve feedback gekregen op de organisatie en inhoud van het Etmaal. Deze feedback ga ik gebruiken om het volgende Etmaal nog strakker te organiseren‘

‘IK ZOCHT INSPIRATIE EN UITDAGING TOT DENKEN OVER GEDEELD LEIDERSCHAP EN DAT HEB IK ZEKER GEVONDEN. WAT BETREFT THEORIE OVER GEDEELD LEIDERSCHAP EN DE INVULLING VAN EEN GELIJKWAARDIGE ROL DOOR DE OVERHEID MINDER, MAAR DES TE MEER OVER LEIDERSCHAP EN PERSOONLIJKE RELATIES. EN DAT LAATSTE IS NATUURLIJK DE BASIS VOOR GEDEELD LEIDERSCHAP. ‘

‘HET ETMAAL HEEFT ZEKER GEBRACHT WAT IK ZOCHT. HET IS NUTTIG EN INSPIREREREND OM JE GEDACHTEN EN ERVARINGEN TE DELEN MET COLLEGA’S.’

INTERVIEW INTAKE 9

INTERVIEW INTAKE

DE INTAKE: EEN ONAFHANKELIJKE BLIK

NET ZOALS EEN AUTO JAARLIJKS EEN APK KRIJGT, IS HET VOOR OVERHEIDSMANAGERS BELANGRIJK OM ZICHZELF REGELMATIG TE EVALUE-

ONDER DE MOTORKAP

REN: WAAR STA IK? WAT WIL IK? EN: ZIT IK NOG OP HET GOEDE SPOOR IN DEZE SNEL VERANDEREN-

’DE INTAKE IS EEN CADEAU VOOR JEZELF’

Tekst Ellen Rolin Foto Shutterstock

DE WERELD?

et Ambitieprocategorieën. ‘Sommige magramma biedt nagers hebben hun zaken daarvoor de Inredelijk goed op een rij en take. Een gesprek met een gebruiken een coachingstopcoach die een onafhangesprek om te toetsen of kelijke blik werpt onder de ze op de goede weg zitten. motorkap. Voor een conAndere managers worfronterende den zich ‘‘SOMMIGE MANAGERS spiegel, een dankdeskundig zij het HEBBEN HUN ZAKEN klankbord gesprek REDELIJK GOED OP of inspiratie EEN RIJ EN GEBRUIKEN bewust voor vervolgvan sluiEEN COACHINGSGEstappen. merende ‘De intake SPREK OM TE TOETSEN situaties is een cadeau OF ZE OP DE GOEDE of van voor jezelf’, een blinde WEG ZITTEN’’ stelt Henk vlek bij Helming van zichzelf. InterCoach, een van de Deze gesprekken kunnen senior coaches die de Intaleiden tot een adviesvraag ke-gesprekken voert. ‘Als over coaching of opleiding. topambtenaar zit je vaak Een derde categorie zijn in een tamelijk geïsoleerde mensen met concrete coapositie. Met weinigen kun chingsvragen of mensen je persoonlijke of bestuurdie een coach zoeken. Tot lijke dilemma’s delen en slot zijn er de managers die het is lastig om eerlijke een klankbord zoeken voor feedback te krijgen. Dan de beste loopbaanstrategie is het heel fijn om jezelf te bij een fusie of andere ontlaten spiegelen door een wikkeling in de organisatie. senior coach die ook nog Alles kan worden voorgeeens veel ervaring heeft op legd, zolang het ondersteuhoogambtelijk en bestuurnend is. Het is vervolgens lijk niveau. Iemand met aan de persoon zelf wat hij wie je vrij van gedachten of zij ermee doet.’ kunt wisselen over wat nodig is voor je verdere ontwikkeling.’ De Intake-coaMEER WETEN OVER ches zijn onafhankelijk en DE INTAKE? INSCHRIJde gesprekken zijn strikt VEN KAN VIA WWW. vertrouwelijk. ‘Wat wordt GEMEENTESECRETARIS. besproken, komt niet naar NL OF WWW.VOM-ONbuiten.’ LINE.NL. OF STUUR EEN De afgelopen maanden E-MAIL NAAR KOEN@ zijn al vele Intake-gesprekVOM-ONLINE.NL OF ken gevoerd. Helming MONIQUE@GEMEENTEonderscheidt ruwweg vier SECRETARIS.NL.

COLUMN JELLE DIJKSTRA

Onze tijd vraagt om nieuwe organisatie- en leiderschapsvormen. De hoeveelheid informatie die wij moeten verwerken is gigantisch gegroeid, zonder dat onze verwerkingscapaciteit noemenswaardig is verbeterd. Ook is de deskundigheid van burgers op allerlei gebieden sterk toegenomen. Schaalvergroting en toenemende diversiteit maken ons leven complexer. Al deze ontwikkelingen zetten de kwaliteit van onze manier van werken, besluiten nemen en organiseren sterk onder druk.

‘BELANGRIJKSTE OPGAVE IN HET LEIDERSCHAPSDOMEIN IS DAT WIJ LEREN CLAIMEN EN LOSLATEN ‘

Tekst Jelle Dijkstra

Jelle Dijkstra Lector NHL Hogeschool

e klassieke organisatievorm van gesloten organisaties en afdelingen en disciplinegebonden teams en de daarbij behorende verticale leiderschapsvorm blijkt steeds minder geschikt. Dit komt doordat communicatie niet meer verticaal, via management of staf verloopt maar steeds meer horizontaal. Politici, professionals en burgers communiceren direct met elkaar en wisselen door onder andere de opkomst van social media razendsnel informatie met elkaar uit. Het nemen van besluiten is echter nog hoofdzakelijk een verticaal proces. Dit betekent dat iedereen steeds meer hybride moet denken: enerzijds direct communiceren en problemen oplossen, anderzijds schakelen met diverse geledingen en niveaus binnen de eigen organisatiecontext. Dit maakt situaties in toenemende mate complex en het belemmert de effectieve en efficiënte aanpak van zaken. De noodzaak om directer en sneller tussen organisaties en niveaus te kunnen schakelen, vraagt om een andere, directere manier van werken waarbij individuen ad hoc en vrij met elkaar een oplossing voor een vraagstuk bedenken of een nieuw product of nieuwe dienst ontwikkelen. Wij noemen dat co-creatie. Bij een op co-creatie gebaseerde manier van werken en organiseren hoort een ander

soort leiderschap. Niet meer van boven naar beneden maar horizontaal, tussen geledingen en personen. In de natuur is het principe leidend dat degene die het meest gekwalificeerd is om een bepaalde activiteit te leiden, in het algemeen ook de leiding heeft. Dat kan het vermogen zijn om leiding te geven aan de jacht of het zoeken naar eetbare paddenstoelen. Het is niet verstandig om bij een zoektocht naar paddenstoelen de leiding over te laten aan degene die daar het minst van weet. Een concrete, meer dynamische vorm van leiderschap, die past bij de ontwikkelingsfase waarin wij nu verkeren, is gedeeld leiderschap. Enerzijds zijn er nog formele leiders die ‘op papier’ de verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben om leiderschap uit te oefenen. Tegelijkertijd zullen deze leiders het leiderschap delen met anderen, die misschien meer kennis van zaken hebben of om andere redenen mede sturing geven aan de activiteiten. Wanneer meerdere organisaties, groepen en individuen samenwerken en soepel leiderschap met elkaar delen, ontstaat haast vanzelf een vorm van netwerkbesturing. Op den duur zal leiderschap meer fluïde worden en steeds gemakkelijker wisselen tussen personen die daarvoor de juiste kwaliteiten hebben. Het delen van leiderschap

is voor ons geen gemakkelijke opgave. Wij zijn daarin niet opgevoed. Om die reden zullen wij ons het gedrag dat nodig is eigen moeten maken. Sommigen van ons zullen daarin beter slagen dan anderen. Het is essentieel dat in ons onderwijs en via trainingen aan het ontwikkelen van deze vaardigheden wordt gewerkt. Belangrijkste opgave in het leiderschapsdomein is dat wij leren claimen en loslaten, dat wij ons eigen leiderschap kunnen open afschalen en dat wij adequaat kunnen reageren als anderen (niet) op- of afschalen. Dat wij dus leren ons eigen leiderschap schaalbaar in te zetten en te kalibreren met anderen. Dit alles zonder dat ons ego ons in de weg zit. Concreet zien wij al steeds meer duo’s, trio’s, etc. ontstaan die samen leiderschap uitoefenen waarbij de benodigde inhoudelijke, organisatorische en procesmatige leiderschapskwaliteiten door meerdere leiders worden ingebracht. Dit vereist het loslaten van de koppeling van leiderschap aan vaste functies of rollen. In tal van situaties zien wij dat wij deze nieuwe manier van werken steeds meer veld wint. Het zal zich geleidelijk, langs natuurlijke weg en schoksgewijs ontwikkelen. Onze natuurlijke overlevingsdrang is hierbij in hoge mate leidend.

COLUMN EVERT PRUIS

WAAR LIGT JOUW TALENT ?

COLUMN EVERT PRUIS

‘WAT ME HIERIN OPVALT IS DAT WE VOORAL IN NEDERLAND ZO BAR WEINIG WAARDERENDE FEEDBACK KRIJGEN ‘

Foto Shutterstock Tekst Evert Pruis

Talent wordt zichtbaar tussen ons 3e en 15e levensjaar

Visual Christa Fortunati

et begrip ‘talent’ is - mede dankzij reality-TV in al haar vormen - gemeengoed geworden. Als Amira tijdens haar audiëntie bij Holland’s Got Talent in 2009 het podium betreedt, kan niemand nog vermoeden dat zij vrijwel vlekkeloos de aria O Mio Babbino Caro ten gehore zal brengen. In een nabespreking op Radio4 wordt door Gerda van Zelm, coördinator van de zangafdeling aan het Koninklijk Conservatorium, een scherpe analyse gemaakt van verschillende aspecten van haar talent, zowel haar aangeboren aanleg, als de instelling, de gedrevenheid die voor haar verdere ontwikkeling essentieel is. Een absoluut gehoor en een aangeboren groot stembe-

reik ten spijt: een toekomst als die van Maria Callas is voor Amira uitgesloten als zij niet alles zal willen inzetten om haar stem te laten opbloeien. Vanuit de wetenschap laat ik mij over het begrip talent inspireren door de (positieve) psychologie en de neurologie. Binnen de positieve psychologie is signature strength één van de sleutelbegrippen. Dit prachtige, moeilijk te vertalen begrip, is het vermogen om een bepaalde activiteit consistent en vrijwel perfect uit te voeren. Talent biedt hiertoe de sleutel en wordt gevormd door natuurlijk terugkomende patronen van gedachten, gevoelens of gedrag die productief toegepast kunnen worden. Die

patronen ontstaan als neurologische patronen in je hersens tussen je 3e en 15e levensjaar. Talent wordt daarmee gekenschetst als een basale aanleg die door oefening versterkt wordt. Vanuit de bovengenoemde definitie van talent, pleit ik ervoor om een veel bredere groep dan de usual suspects talent te gaan noemen. Ik streef er zelfs naar om iedereen als getalenteerd te gaan zien: ieder op zijn of haar unieke manier en met zijn of haar unieke bijdrage. Wat me hierin opvalt is dat we - vooral in Nederland lijkt het wel - zo bar weinig waarderende feedback krijgen. We zijn ons daardoor zo matig bewust van ons talent en we kunnen het ook niet zo gemakkelijk beschrijven en benoemen. Deze specifieke zelfkennis is voor mij namelijk een noodzakelijk startpunt om ons talent te laten floreren. In mijn trainingen, workshops en leergangen grijp ik hierbij, geïnspireerd door de wetenschap, terug op vroege jeugdherinneringen. Juist de periode van rond ons 7e levensjaar is vruchtbaar om in herinnering te brengen. Dat gaat over het algemeen nog redelijk gemakkelijk, zeker als iemand goed doorvraagt. ‘Wat deed je toen graag?’, ‘Waar?’, ‘Met wie?’, ‘Welke rol had je in de groep?’, ‘Waar woonde je toen?’, Foto Asha Narain

Over Evert Pruis Evert’s onderneming, ROIonTalent, helpt teams om elkaars talenten te spotten en tot bloei te brengen. Teams worden hierdoor (tot wel 15%) productiever en talenten gaan gemakkelijker nieuwe uitdagingen binnen en buiten de organisatie aan.

‘Wie waren je vriendjes en vriendinnetjes?’, ‘Waar ging je naar school?’. Als vragensteller geniet ik steevast van deze dialoog. Want als ik een glinstering in de ogen zie, dan weet ik dat ik er bijna ben, dat de omschrijving van het talent bijna voor het grijpen ligt. In wat we toen met zoveel plezier deden, zit namelijk ons huidige talent als het ware verborgen. Wat we toen deden, doen we eigenlijk nog steeds, maar dan in een meer volwassen vorm. Het omgekeerde gaat echter helemaal niet op. Wat we nu doen, wat we nu in onszelf waarderen, hoeft helemaal niet te datgene te zijn waar je als kind pretogen van kreeg. Als iemand zich in mijn groepen kenschetst als netwerker, dan vraag ik door. Vaak zit er een sportend kind achter die zich ineens spelverdeler noemt en dan zie ik onmiddellijk energie en twinkelende ogen. Want als iets mij drijft om managers en teams te helpen om met talent te gaan werken, is het wel de wetenschap dat het energie verhogend is. Is onze levenslust niet cruciaal en ons grootste goed? Zeker in deze tijd waarin zoveel gevraagd wordt van onze productiviteit, flexibiliteit en verandervermogen.

COLUMN MARCEL THAENS

MARCEL THAENS: ‘Gedeeld leiderschap en innovatie: een spannende combinatie...’

Marcel Thaens is hoofd van het Centrum voor Strategie en Leiderschap van PBLQ en daarnaast bijzonder hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

ijdens het recente Etmaal ‘Gedeeld leiderschap’ van de VOM en VGS verzorgde ik een haardvuursessie waarin we met de aanwezigen het thema innovatie en (gedeeld) leiderschap verder hebben verkend. Vertrekpunt was de sterk veranderende context waarin veel overheidsmanagers vandaag de dag hun werk doen. Men werkt in toenemende mate samen met andere - zowel publieke als private – organisaties die ieder hun eigen belang en eigen manier van opereren kennen. Ook is coproductie met burgers tegenwoordig geen uitzondering meer. Daarbij komt dat ook nog eens de autoriteit van jou als manager of van je gemeente als publieke organisatie niet meer vanzelfsprekend is. Dat leidt tot toenemende onzekerheid (over zowel problemen als oplossingen) maar ook tot toegenomen ambiguïteit en verwarring. Oplossingen die gisteren prima voldeden, blijken vandaag de dag niet meer adequaat. Ook neemt – door de betrokkenheid van al de verschillende partijen - de complexiteit nog eens verder toe. Alles hangt steeds vaker met alles samen. Innovatie is dan geen luxe meer, maar een noodzaak om te komen tot oplossingen met draagvlak en legitimiteit. Het is mijn stelling dat je in een dergelijke context niet zo veel hebt aan klassieke leiderschapsopvattingen. Deze gaan immers uit van een

COLUMN MARCEL THAENS

‘OPLOSSINGEN DIE GISTEREN PRIMA VOLDEDEN, BLIJKEN VANDAAG DE DAG NIET MEER ADEQUAAT’

Tekst Marcel Thaens

omgeving die min of meer stabiel is en waarin verticaal georganiseerde, hiërarchische organisaties dominant zijn. Ook gaat de aandacht vooral uit naar formeel aangestelde leiders die dan min of meer zelfstandig het verschil kunnen maken. We moeten dus opnieuw nadenken over de effectiviteit van leiderschap. Maar wat betekent dat dan, als het gaat om het opereren in allerlei complexe netwerken? In de eerste plaats dat je oog moet hebben voor die bijzondere context en de complexiteit en onzekerheid moet erkennen. Probeer daarom – naast het stimuleren van innovatie en creativiteit - ook te werken aan het vergroten van je strategisch vermogen. Dat kan door recht te doen aan zowel de behoefte van je eigen organisatie als aan die van je netwerk. Dat kan ook door het actief leggen van verbindingen. Zinvol is ook om onderscheid te maken tussen technische en meer adaptieve problemen. Deze laatste vragen een andere benadering en helpen je bij het opbouwen van de benodigde veerkracht. En werk vooral aan het lerend vermogen van jezelf en je organisatie. Dat kan door te proberen focus op het probleem te houden dat zich voordoet en te zorgen dat het systeem (of jouw organisatie) in de lerende modus blijft staan. Zie hiervoor met name ook de boeken van Heifetz. In mijn ogen is dit (uitzonderingen daargelaten) teveel gevraagd van een enkel persoon. Succesvol

leiderschap in netwerken is daarom altijd het resultaat van de inspanningen van meerdere personen tegelijkertijd. Zeker als het om innovatieve praktijken gaat, is een intensief samenspel vereist tussen drie soorten leiders. In de eerste plaats een innovator die zorgt voor creativiteit, flexibiliteit en verandering die nodig is (adaptive leadership). Maar succesvolle veranderingen worden ook altijd geborgd in bestaande structuren. Daarvoor is een administrative leader belangrijk die goed thuis is in de wereld van de hiërarchie (denk aan verantwoording). Maar tussen deze twee werelden gaapt een behoorlijke kloof. Om deze effectief te overbruggen, is in de praktijk nog een derde type leider noodzakelijk: de enabling leader. Deze zorgt voor de condities waaronder de spanning tussen beide werelden hanteerbaar en productief wordt gemaakt. Bijvoorbeeld door het telkens vertalen van begrippen en signalen van vernieuwing naar de wereld van de hiërarchie en vice versa. Tijdens het Etmaal bleek dat dit gedeelde leiderschap niet vanzelf gaat en bewustwording vraagt. Deelnemers gaven voorbeelden waaruit bleek dat je in je handelen moet kiezen voor een manier die dicht bij je ligt en die past bij hoe jij bent en waar je voor staat. Alleen dan ben je geloofwaardig en komt effectieve innovatie tot stand. Pas dan is er sprake van gedeeld leiderschap.

COLUMN SASKIA GERRITSEN

‘SAMENWERKEN IS HET SLEUTELWOORD’

De Kompanjie is een samenvoeging van de ambtelijke organisaties van twee gemeenten. De Kompanjie is een professionele ambtelijke organisatie die de karakters van beide gemeenten wil behouden. Daarnaast zorgt De Kompanjie voor de dienstverlening van beide gemeenten. Omdat de ambtelijke organisaties worden ondergebracht in De Kompanjie hoeven de colleges van B&W zich minder met de dagelijkse aansturing van de gemeentelijke organisatie bezig te houden. Hierdoor krijgen burgemeester en wethouders meer ruimte om direct contact met burgers te onderhouden en in te spelen op specifieke vragen en behoeften van burgers. Beide gemeenten hebben een eigen college van B&W, gemeentesecretaris, bestuursadviseur en griffie. Daarnaast is er een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur van De Kompanjie. (bron www.dekompanije.nl) Saskia Gerritsen, directeur a.i. De Kompanije

Tekst Saskia Gerritsen

edeeld leiderschap is een begrip geworden binnen de overheid en veel gemeenten zijn bezig vormen van gedeeld leiderschap in te voeren. Dat kan gaan om intern gedeeld leiderschap tussen bestuur, directie en management, maar ook om meer externe vormen van gedeeld leiderschap zoals intergemeentelijke samenwerking of ambtelijke fusies. De Kompanjie is de ambtelijke organisatie van de gemeenten Veendam en Pekela. Sinds

1 februari 2011 hebben beide gemeenten al hun ambtenaren, met uitzondering van de gemeentesecretarissen en een paar adviseurs, ondergebracht in een Gemeenschappelijke Regeling. Daarmee is er de facto sprake van gedeeld leiderschap. Het is geen keuze meer; het is een feit. In de afgelopen vier jaren hebben we ervaren wat het betekent om te werken vanuit gedeeld leiderschap en dat bleek een flinke uitdaging. Vol goede moed gingen de ambte-

naren aan de slag om de drie k’s waarop de samenwerking was geënt in praktijk te brengen. Voor het verminderen van de kwetsbaarheid is dat goed gelukt en ook is de kwaliteit op onderdelen flink verbeterd. Maar de kostenreductie ligt gevoeliger. Daarover leven inmiddels verschillende beelden bij raden, colleges en de organisatie. ‘Het zou toch goedkoper worden allemaal? Waarom lijkt het dan toch steeds duurder te zijn en hoe kan het dat de bijdrage aan de organisatie niet fors lager is dan voordat De Kompanjie bestond?’ In een Gemeenschappelijke Regeling met slechts twee leden is de onderlinge verwevenheid groot. Om synergievoordeel te halen uit de samenwerking is zoveel mogelijk standaardiseren nodig en vanuit één coördinatiepunt kunnen werken voor beide partijen. Maar hoe kun je dan als gemeente nog je eigen inkleuring geven aan je beleid? Als er moet worden afgerekend op basis van afgenomen producten, je als gemeente dus overal een rekening voor krijgt, wat doen we dan met de bestuurlijke waan van de dag? Hoe bepaal je wat dat mag kosten en hoe stem je alles goed op elkaar af? De les die we leren uit de afgelopen jaren is hoe weerbarstig het is om de theorie en alle goede voornemens om te zetten in gedrag van alledag en klinkende resultaten. Dat vraagt investeren van alle partijen en de moed om

het gesprek aan te gaan over dromen, wensen, en praktische uitvoerbaarheid. Directie en management spelen daarin een belangrijke rol en de afstemming tussen gemeentesecretarissen en algemeen directeur is cruciaal. De centrale vraag: waar eindigt het bestuurlijke domein en begint het domein van de bedrijfsvoering (vice versa) is een steeds terugkerend onderwerp. In de eerste jaren werden hierover vooral de messen geslepen, en dat was nodig om de verhoudingen ten opzichte van elkaar te bepalen. Wijzer en milder geworden doen we nu vooral sámen, in overleg, niet altijd gemakkelijk, maar met de intentie om het beste te doen voor onze burgers. Dat vraagt om commitment, vastberadenheid en een groot incasseringsvermogen. De Kompanjie kent inmiddels een volgende uitdaging; hoe loodsen we de organisatie door een gemeentelijke herindeling, waarbij de verworvenheden van de afgelopen jaren worden behouden en recht wordt gedaan aan de medewerkers die weer een volgende ingrijpende reorganisatie te wachten staat? In mijn visie is het willen delen van leiderschap één van de meest kritische succesfactoren. Als aan die belangrijke randvoorwaarde is voldaan wordt het proces misschien niet gemakkelijker, maar wel leuker. Samenwerken is het sleutelwoord en gedeeld leiderschap is daar onlosmakelijk mee verbonden.

COLUMN CHRÉTIEN VAN DEN AKKER

CHRÉTIEN VAN DEN AKKER. STAAT ALS GEMEENTESECRETARIS AAN HET HOOFD VAN DE AMBTELIJKE ORGANISATIE VAN DE GEMEENTE SLOCHTEREN EN IS DE EERSTE ADVISEUR VAN HET COLLEGE EN EINDVERANTWOORDELIJK VOOR DE TOTSTANDKOMING VAN COLLEGEVOORSTELLEN EN RAADSVOORSTELLEN. ALS ALGEMEEN DIRECTEUR IS HIJ VERANTWOORDELIJK VOOR HET FUNCTIONEREN VAN DE AMBTELIJKE ORGANISATIE EN VOOR DE KWALITEIT VAN DIENSTVERLENING. SAMEN MET DE LEDEN VAN HET MANAGEMENTTEAM ZORGT HIJ ERVOOR DAT HET BELEID ZOALS DE RAAD EN HET COLLEGE DAT HEBBEN VASTGESTELD OOK IN DE PRAKTIJK WORDT UITGEVOERD.

G ‘HET IS NET

ALS EEN TANGO’ Tekst Chrétien van den Akker Foto links- en rechtsboven Asha Narain Foto rechtsonder Shutterstock

edeeld leiderschap is voor mij als gemeentesecretaris van Slochteren gewoner dan ik dacht. In de afgelopen jaren is er een vorm van samenwerking ontstaan tussen Slochteren, Hoogezand-Sappemeer en Menterwolde waarbij een van de secretarissen ook namens de twee andere leiding geeft aan een bepaald onderdeel van de samenwerking. Zelf ben ik namens de twee andere collega-secretarissen ambtelijk eindverantwoordelijk voor het gezamenlijke programma van de drie decentralisaties. Over en weer geven we dus ook leiding aan elkaars medewerkers en adviseren we aan de colleges en portefeuillehouders van de andere twee gemeenten. Andersom is de collega-directeur van Hoogezand-Sappemeer

verantwoordelijk voor de werkmaatschappij voor werk, re-integratie en inkomen. Doordat je in elkaars keuken kijkt, je in elkaars organisatie beweegt, krijgen we ook goed zicht op de talenten die er rondlopen. Talent krijgt zo meer kans om door te groeien in een van de drie gemeentelijke organisaties. Vanuit de samenwerking van onze gemeenten op meer dan 12 terreinen was het nog maar een kleine stap om te besluiten tot een herindeling waarin onze gemeenten samengaan. Nu het zeker is dat deze drie gemeenten samen een nieuwe gemeente gaan vormen, zullen we de leiderschapskwaliteiten en de talenten die er zijn, inzetten in alle deelprojecten die nodig zijn om over krap drie jaar een nieuwe gemeente te vormen. Op een managementdag, waar rum dertig leidinggevenden aanwezig waren, hebben we door elkaar te interviewen in beeld gekregen wie waar goed in is en op welk gebied iemand haar of zijn kwaliteiten in wil zetten. In dit Etmaal hoorde ik van Jelle Dijkstra hoe hij bezig is met

de fusie van twee noordelijke hogescholen. Snelle interventies, vijf minutengesprekken op de gang, je niet laten leiden door de vraag of je er wel of niet over gaat. Wie het weet mag het zeggen en wordt gehoord. Verbinding maken tussen verschillende groepen die elkaar niet kennen. Als jij je bevindt op de overlap van twee cirkels, heb je invloed. De ene keer leid je, de andere keer wordt je geleid, als in de tango. Omdat geen enkele speler ervaring heeft met herindeling, lijkt het me de ultieme uitdaging om hier niet-traditionele vormen van leiderschap in de praktijk te gaan brengen. Zo wordt ons herindelingstraject een succes door collectief leiderschap.

OMOOC

OMOOC.NL HET ONLINE PLATFORM VOOR AMBITIEUZE OVERHEIDSMANAGERS Martijn Aslander‘s college werd ingezet in allerlei bijeenkomsten: van spontane lunchbijeenkomsten tot vergaderingen van managmentteams en colleges van B&W. Van alle videocolleges leidde dat van Aslander tot de meeste reactie en discussie.

Ga naar www.omooc.nl om je gratis in te schrijven voor deze omooc en volg acht weken lang inspirerende colleges, leergroepen met collega’s en verwijzingen naar verdieping.

Laat je inspireren, vergaar kennis en debatteer mee over de kwaliteit van de overheid.

Schrijf je in op onze Google+ pagina om mee te discussiëren en of je in te schrijven voor de hangout

ls overheidsmanager ben je dagelijks bezig het openbaar bestuur te verbeteren. Maar hoe blijf je kwaliteit leveren in een snel veranderende samenleving? Hoe ga je voorop? Durf je, kun je, mag je, wil je? Het gesprek over waar de overheid van is, kan scherper. Daarom hebben we omooc met online colleges en hangouts voor bestuurders en professionals galanceerd. Deze collegereeks is een zoektocht naar het vakmanschap van de overheidsmanager en professional, langs temporele dynamiek, leiderschap,

handelingssnelheid, ethiek, discipline en samenspel. Op omooc.nl vind je korte online videocolleges van de beste sprekers uit Nederland. Zij geven de laatste inzichten, verdieping en frisse ideeën over hoe het openbaar bestuur beter kan. Omooc.nl is open en voor iedereen toegankelijk. Je kunt de colleges volgen samen met collega’s, maar ook in jouw eigen tijd en tempo. In onze eerste omooc reeks - gestart ter voorbereiding op het Etmaal Waar is de overheid van? gaven acht sprekers richting aan de vragen over het einde van de overheid

zoals we hem kennen en over de vijf reuzeproblemen die de decentralisaties moesten oplossen. En vooral over oplossingen. Over een nieuw afwegingskader voor maatwerk, over hoe we maatschappelijke vraagstukken radicaal anders kunnen financieren en hoe we kunnen innoveren van innovatie voor maatschappelijke impact. Chris Sigaloff stelde in haar college over sociale innovatie : ‘De Nederlandse overheid is wel nieuwsgiering maar erg afwachtend’. Dat geldt niet voor alles. De eerste omooc leverde acht bijzondere

colleges op met ruim 2.000 actieve deelnemers die samen voor ruim 90.000 minuten hebben bekeken. Door het hele land organiseerden deelnemers tientallen spontane bijeenkomsten rondom online colleges van omooc. Kijkers waardeerden omooc gemiddeld met een ruime acht. Een resultaat om trots op te zijn. Maar dit is pas het begin. Over één jaar hebben wij het succes van de eerste omooc ruimschoots overtroffen. Met verschil-

lende nieuwe reeksen verbeteren we continu het concept om omooc inhoudelijk, didactisch, technisch en grafisch nog aantrekkelijker te maken. Over drie jaar is omooc dé plek waar overheidsmanagers, professionals en bestuurders hun inspiratie voor verdieping halen. Over hun eigen werk, over de wereld dichtbij en over de maatschappij als geheel. Met add-ons - zoals fysieke bijeenkomsten, leer-interventies en classrooms

- brengen wij samen met partners blended learning dichtbij. Elke omooc - er zijn verschillende courses in de maak - wordt met partners georganiseerd. Met de partners vanuit het ontwikkelprogramma Ambitie: excellent overheidsmanagement als basis wordt op inhoud meer verbindingen gemaakt. In september starten wij met een nieuwe reeks Waar is de overheid van? Meer informatie vind je op www.omooc.nl.

OMOOC

BETER EN CONCRETER

‘IK WIL ZOVEEL MOGELJK RUIMTE. MAAR OH WEE ALS DE BUURMAN OOK WAT WIL, DAN IS HET LAND SOMS TE KLEIN’

AAN REGELS IN NEDERLAND GEEN GEBREK. EN REGELS ZIJN ER NIET VOOR NIETS. MAAR ONBEDOELD ZIJN WE DOORGESCHOTEN. HOE KUNNEN WE REGELDRUK VERMINDEREN? DAAR GAAT DEZE REEKS VIDEOCOLLEGES OVER. ACHT SPREKERS GEVEN HUN VISIE OP MINDER REGELS EN BETERE REGELS. ZE GEVEN HANDIGE ADVIEZEN. PRESENTEREN DUIDELIJKE DILEMMA’S. EN ROEPEN OP TOT VERANDERING. IN VERSCHILLENDE DOMEINEN ZOALS RUIMTELIJKE ORDENING, HET SOCIAAL DOMEIN EN DE WOZ. EN IN DIENSTVERLENING AAN BURGERS EN ONDERNEMERS.

JAN ANDRIES WOLTHUIS, AFDELINGSHOOFD BIJ DIRECTIE BURGERSCHAP&INFORMATIEBELEID BIJ HET MINISTERIE VAN BZK: ‘HET BEGIN T BIJ VRAGEN WAT DE BURGER WIL? WAT HEEFT HIJ NODIG EN HOE KUNNEN WE DAT OP ZO’N EENVOUDIG MOGELIJKE MANIER ORGANISEREN?‘

Vier hoofdzonden bij regelgeving Goede veiligheidsregels zijn er niet voor niets, benadrukt Ira Helsloot. Dankzij veiligheidsregels leven we nu gemiddeld twee keer zo lang als honderdvijftig jaar geleden. Maar het naleven van die regels kost ook geld. Geld waarmee je ook de welvaart had kunnen verhogen. We moeten dus oppassen dat we niet een van de vier hoofdzonden begaan waardoor we makkelijk teveel geld uitgeven aan overbodige veiligheidsregels: de risico-regelreflex; andermans geld uitgeven; oneindige professionalisering en eenzijdig advies. Helsloot bespreekt elk van deze vier hoofdzonden en stelt voor elke hoofdzonde een oplossing voor. Hij eindigt met een oproep: ‘Denk na wanneer u voor het laatst zo’n hoofdzonde heeft begaan, en bedenk welke regels we kunnen schrappen. Zodat we Nederland nog welvarender en daarmee veiliger kunnen maken.’

ARJAN NIJENHUIS, PLV. DIRECTEUR VAN HET INTERDEPARTEMENTALE PROGRAMMA EENVOUDIG BETER BIJ HET MINISTERIE VAN IENM.

JANTINE KRIENS IS VOORZITTER VAN DE DIRECTIERAAD VAN DE VNG. VAN 2006 TOT 2013 WAS ZE WETHOUDER IN ROTTERDAM. ‘EEN INSTELLING VOOR ZEER SPECIALISTISCHE HULPVERLENING MOET NU OPEENS AFSPRAKEN MAKEN MET WEL 70 GEMEENTEN.’

Transformatie in het sociale domein ‘Als je niet uitkijkt denk je dat een rivier een blauw lijntje op de landkaart is’. Die metafoor voor het verschil tussen systeemwereld en leefwereld staat centraal voor Jantine Kriens. De decentralisaties zijn net van gestart gegaan, en we zijn nog in de transitiefase. Allerlei taken zijn overgedragen van rijksoverheid naar gemeente. Het is nu nog balanceren tussen enerzijds continuïteit van zorg bewaren en anderzijds zorg anders en dichterbij organiseren – zonder extra bureaucratie. Maar gemeentes moeten ook aan de slag met de transformatie: kijken wat de lokale burger in zijn leefwereld nodig heeft en daar het systeem naar inrichten. Dat levert dilemma’s en stevige gesprekken op voor bestuurders en ambtenaren. Maar wel met het uitzicht op een echt andere lokale samenleving.

de burger nodig heeft en hoe we dat op zo’n eenvoudig mogelijke manier kunnen organiseren. Daar zijn verschillende verklaringen voor te geven. Zo willen bestuurders daadkracht tonen waardoor er steeds meer regels komen (‘gulzig bestuur’). Overheidsorganisaties werken fragmentarisch en verkokerd. En overheidsprofessionals zitten vaak gevangen in een systeemlogica waardoor ze moeizaam aansluiten bij de leefwereld van burgers. Wolthuis geeft praktische suggesties hoe we hier verandering in kunnen brengen, en wat dat oplevert. Maar vooral doet hij de oproep: laten we bij het begin beginnen.

IRA HELSLOOT, HOOGLERAAR BESTUREN VAN VEILIGHEID: ‘NOG MAAR 150 JAAR GELEDEN LEEFDEN WE GEMIDDELD 40 JAAR. NU IS DAT 80 JAAR. DIE VERDUBBELING VAN ONZE LEVENSDUUR KOMT DOOR GOEDE VEILIGHEIDSREGELS’

Maar al te vaak ervaren burgers hinder en gedoe in hun contact met de overheid, constateert Jan Andries Wolthuis. Dat komt volgens hem omdat de overheid vergeet bij het begin te beginnen: vragen wat

HOE KUN JE OMOOC INZETTEN? JE KUNT NATUURLIJK GEWOON DE VIDEOCOLLEGES KIJKEN. MAAR NOG VEEL LEUKER IS HET OM DE VIDEOCOLLEGES ONLINE TE DELEN VIA SOCIAL MEDIA, EN DAARBIJ DISCUSSIES TE STARTEN OVER EEN NIEUW INZICHT. JE KUNT NATUURLIJK OOK OFFLINE EEN BIJEENKOMST ORGANISEREN. EERST KIJK JE EEN ONLINE COLLEGE, EN DAARNA DISCUSSIEER JE BIJVOORBEELD OVER EEN DILEMMA. MENSEN HEBBEN OMOOC AL INGEZET BIJ CONFERENTIES, SEMINARS, CURSUSSEN, WERKOVERLEGGEN, TEAMDAGEN, INSPIRATIEBIJEENKOMSTEN EN COLLEGES VAN B&W.

De nieuwe omgevingswet biedt ruimte voor initiatiefnemers, burgers en bedrijven. Gemeenten kunnen nu al op de omgevingswet vooruitlopen. Arjan Nijenhuis bespreekt in dat kader drie belangrijke punten: minder regels, integrale aanpak en brede participatie. Minder regels is niet zo eenvoudig als het klinkt, want het kan op gespannen voet staan met rechtsgelijkheid. Toch kun je veel aan de samenleving overlaten. Een integrale aanpak betekent: neem vanaf het begin alle belangen mee, dan sta je later in het proces niet voor verassingen te staan. En voordeel van de brede participatie is dat je de creativiteit van de samenleving aanspreekt. Nijenhuis sluit af met een oproep: wat houdt u tegen om hiermee al aan de slag te gaan?

COLUMN WIMJOOST LICHT

‘NIEUW LEIDERSCHAP IS ALS EEN HAND IN DE RUG‘ IK WIST HET NIET GOED. GEDEELD LEIDERSCHAP. IS DAT WEL EEN VAN DE GROTE VERANDERINGEN IN HET WERK VAN DE OVERHEIDSMANAGERS? KUN JE DAAR WEL EEN BOEIEND ETMAAL OVER ORGANISEREN?

WIMJOOST LICHT, PROGRAMMAMANAGER AMBITIE

et leek er enige tijd op dat ook anderen met deze vraag puzzelden. De aanmeldingen kwamen traag op gang. Maar het aanstekelijke enthousiasme van Jan van Ginkel, gemeentesecretaris Schiedam en Anneke Knol, gemeentesecretaris Vlaardingen, voor het onderwerp bleek de basis voor een prachtig Etmaal. Met de nodige slingers en bochten kom je aan op het Doelenplein, een prachtige en verrassende plek in Oud Schiedam waar we te gast zijn in de sfeervolle historische St. Jorishoeve. Vanaf minuut een is er een open, nieuwsgierige en prettige sfeer. Als Anneke Knol de zestien deelnemers welkom heeft geheten, starten we met zeven stellingen en een voorstelronde. Het blijkt een boeiende en gevarieerde groep waarin sommigen zelfs de moed hebben tegen een overweldigende meerderheid in een ander standpunt in te nemen. De toelichting op de gekozen stel-

lingname levert een informele kennismaking op met de deelnemers en vormt een directe aanzet voor de dialoog. Jan van Ginkel vergast de deelnemers gedurende het hele Etmaal niet alleen op persoonlijke ervaringen, maar definieert leiderschap inspirerend als: ‘Nieuw leiderschap is als een hand in de rug.’ Jelle Dijkstra zet het onderwerp gedeeld leiderschap voor ons neer. Hij blijkt niet te stuiten en houdt het gezelschap urenlang geboeid. In zijn betoog gaat het vooral over de ontwikkeling van de samenleving en de vertaling hiervan naar samenwerken, organiseren, leren en leiding geven. Hij voert ons langs de Moerdijkbrand, co-creatie, verschillende leersystemen en de wet van Jante. Dat twijfelen samen kan gaan met vastbeslotenheid is een eye-opener. Het blijkt een goede voedingsbodem voor de middag, waarin Evert Pruis er op een uitnodigende, prettige manier in slaagt de deelnemers met elkaar in gesprek te brengen over het onderwerp en over alle raakvlakken. Opvallend is dat het onderwerp sterk raakt aan persoonlijke kwaliteiten en kwetsbaarheden. Dat alle deelnemers na een uitstekende maaltijd in de prachtige Noordmolen nog een heel avondprogramma met Marcel Thaens aan kunnen met een levendige en ook nu vaak persoonlijke discussie, zegt veel over het gezelschap en het boeiende thema. We praten over light leadership van Jaap van Muijen, over enabling leadership en adaptive leadership en discussiëren over 9 door het gezelschap opgeworpen vragen

over gedeeld leiderschap. Na een onverwacht rustige nacht in hotel Blijdorp wordt de ochtend in het stadhuis van Vlaardingen ingeleid door de intervisiecoaches met het model van Bateson dat een mooi inkijkje geeft in het belang van congruentie tussen wat je wilt, wat je bent en wat de situatie vraagt. De tweeënhalf uur vliegen voorbij en een van de twee groepen spreekt zelfs af door te gaan met intervisie. We eindigen ons programma bij de Rabobank met uitzicht op de Wiltonhaven in Schiedam. De openhartige wijze waarop het afsluitende gedeelte met Dave de Held, rayondirecteur van Schiedam Vlaardingen, wordt ingevuld, past bij het karakter van dit Etmaal. De veranderingen in de bankwereld en bij de Rabobank zelf, die geleidelijk zijn coöperatieve karakter kwijtraakt, laat veel parallellen zien en geeft herkenning. Hij levert in mijn ogen het definitieve bewijs dat gedeeld leiderschap een fundamenteel en belangrijk actueel thema is waarmee hij laat zien dat ons credo klopt: ‘Als je deelt krijg je meer’.

Restaurant De Noordmolen is zo’n 40 jaar een begrip in Schiedam en omstreken. De huidige Molen De Noord is gebouwd in 1803. Het vermoeden bestaat dat deze molen, een houten standermolen, rond 1400 is gebouwd. Vanaf de jaren ‘30 wordt geen gebruik meer gemaakt van windaandrijving. Dit resulteert in 1937 uiteindelijk in de onttakeling van de molen. Kap, wiekenkruis, staartwerk en balie worden verwijderd, zodat een peperbus overblijft. In de oorlogsjaren dient een hokje op De Noord als uitkijkpost voor de Duitsers. Tegelijkertijd speelt de molen ook een rol in het verzet. Na de oorlog koopt de gemeente

Tekst Wimjoost Licht Visuals Christa Fortunati Foto Asha Narain

Schiedam de peperbus. De bedoeling is om hem weer tot een maalvaardige molen te restaureren. Begin jaren ’70 kan eindelijk graan op de wind gemalen worden. Spoedig na de restauratie wordt in de molen een proeflokaal geopend dat in de loop der jaren uitgroeit tot een uitstekend restaurant.

INTERVIEW WIM PLOEG

en voor velen - een hoop tijd. Maar ik kom er telkens met zoveel energie en ideeën van terug, dat ik het die tijd dubbel en dwars waard vind. Dus ik maak tijd, hoe druk ik het ook heb.’ Bijblijven, fris blijven, kritisch op jezelf zijn: je regelmatig laten spiegelen door een coach of in intervisiegroepen, vakbladen lezen, je team tijdelijk verrijken met een verandercoach, een seminar bezoeken of een training of opleiding volgen. Ploeg: ‘Je moet jezelf blijven ontwikkelen om te kunnen omgaan met de grote veranderingen binnen gemeenten.’ Ploeg noemt Het Nieuwe Werken dat een nieuwe resultaatgerichte manier van leidinggeven vraagt, de burgerparticipatie die het proces van beleidsvorming omkeert, de invloed van de nieuwe media waardoor gemeenten in een glazen huis opereren en tenslotte de ketensamenwerking met externe partners die een nieuwe rol en nieuwe verantwoordelijkheden van de gemeente vraagt. ‘We zijn dus niet met iets eenvoudigs bezig’, stelt Ploeg. ’Onder managers hoor ik soms de vraag of er niet te veel op ons afkomt. Ik heb het antwoord zelf ook niet. Ik weet wel dat we allemaal met dezelfde vraagstukken zitten. En dat we allemaal ervaring hebben in een stukje van deze complexe puzzel die anderen nog niet hebben. Intervisie is een van de manieren om anderen hun ervaringen te vragen en ook die van jou te delen. We lopen met meer dan 390 gemeentesecretarissen tegen dezelfde dingen aan. Moeten we allemaal zelf het wiel uitvinden?’

INTERVISIE IN MAASGOUW G

emeentesecretaris Wim Ploeg van het Limburgse Maasgouw vindt intervisie daarom onontbeerlijk: ‘We kunnen van elkaars ervaringen leren.’’ Zijn advies: ga het voor jezelf organiseren. Of: schrijf je in voor Het Etmaal uit het Ambitieprogramma. Intervisie werkt. Wim Ploeg weet het uit eigen ervaring. Zijn enthousiasme komt misschien ook voort uit zijn achtergrond. Voordat hij secretaris was, was hij vierenhalve jaar lang hoofd P&O in de gemeente Eindhoven. En daarvoor werkte hij tien jaar als adviseur bij een organisatieadviesbureau. ‘Intervisie was daar de normaalste zaak van de wereld. Als adviseur ga je vaak alleen op pad en dan is het heel belangrijk om met collega’s te bespreken waar je tegenaan loopt. Dat is essentieel voor de kwaliteit van het werk en voor jezelf. Het is ook fijn om een groep mensen om je heen te hebben waar je vraagstukken mee kunt delen. Zo houd je elkaar scherp en leer je van elkaar.’ Als gemeentesecretaris of topambtenaar gaat het niet alleen over delen en leren. Het gaat ook over de spiegel voorgehouden krijgen. Ploeg: ‘Toen ik in Eindhoven ging werken, zei de gemeentesecretaris me: “Hoe hoger je in het management zit, hoe minder kritiek je krijgt uit de organisatie. Je moet je eigen kritiek organiseren.” Ik heb dat advies ter harte genomen. Het is belangrijk dat je scherp blijft op je eigen functioneren. Ga niet wachten tot je opeens ontdekt dat de organisatie op je uitgekeken is of dat je zelf merkt dat je te lang bent doorgegaan. Je moet jezelf voortdurend blijven meten: ben ik nog wel met de goede dingen bezig? Zit ik nog wel op de goede plek? Daarvoor heb je een spiegel nodig: een coach of een intervisiegroep. Een veilige omgeving waarin je anderen kunt vragen of je nog wel een reëel beeld hebt van jezelf en je eigen functioneren.’ Sinds dit jaar is Ploeg lid van een nieuwe intervisiegroep van gemeentesecretarissen. ’De groep is per toeval ontstaan op het VGS-congres 2014 in Friesland. De deelnemers werden verdeeld over boten. Daardoor kregen de gesprekken meer diepgang dan normaal op een congres. Aan het einde van de dag was intervisiegroep Ideaal ontstaan, naar de naam van de boot.’ Ploeg maakt ook al jaren deel uit van een groep met managers uit andere sectoren: ‘Heel interessant die andere verhalen. Al blijken de overeenkomsten vaak groter dan de verschillen doen vermoeden. Voor mij is intervisie heel inspirerend. Ok, het kost je een dag en dat is voor mij –

GEMEENTESECRETARIS WIM PLOEG IS WARM PLEITBEZORGER VAN INTERVISIE: ‘HET IS BELANGRIJK JE EIGEN KRITIEK TE ORGANISEREN‘. BURGERPARTICIPATIE, HET NIEUWE WERKEN, SAMENWERKINGSVERBANDEN, DECENTRALISATIES IN DE ZORG EN BEZUINIGINGEN. EEN OVERHEIDSMANAGER MOET EEN MENTALE EN EMOTIONELE ACROBAAT ZIJN OM OP AL DIE VERANDERINGEN EEN PASSEND ANTWOORD TE VINDEN.

‘JE MOET JEZELF BLIJVEN ONTWIKKELEN OM TE KUNNEN OMGAAN MET DE GROTE VERANDERINGEN BINNEN GEMEENTEN’

‘‘HOE HOGER JE IN HET MANAGEMENT ZIT, HOE MINDER KRITIEK JE KRIJGT UIT DE EIGEN ORGANISATIE’ Tekst Ellen Roling Foto Shutterstock

Opleidingsgids

Coaching partners

Intervisie

Collegiale jaargesprekken

intake

zoektocht

Een moment van ‘waar sta je?’ voor jouw behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing.

Een zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager.

etmaal

omooc

filter ‘O’

Etmaal biedt een intensieve verdieping op je eigen handelen, met en door collega’s.

Professie borgen en voeden met de laatste inzichten via online colleges.

Snel en makkelijk op de hoogte van de laatste inzichten en finesse van het handwerk.

BESTE OVERHEIDSORGANISATIE

AANKONDIGING ZOEKTOCHT

‘HET IS DUIDELIJK GEWORDEN WAAR IKPOB, de Vereniging voor OverheidsManagement (VOM) en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) ondernemen de komende jaren een zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager. De Zoektocht is een ontdekkingstocht waarbij op een kleurrijke en levendige manier invulling wordt gegeven aan de centrale vraag onderscheidende kwaliteiten van overheidsmanagers en ambtelijke professionals, nu en in de nabije waaruit de toekomst, moeten bestaan. En natuurlijk ook hoe deze kwaliteiten worden verworven en verankerd.

Er wordt niet gezocht naar een allesomvattend antwoord, waardoor de Zoektocht een langlopend traject is dat gaandeweg vorm krijgt aan de hand van IJkpunten: dit zijn meetmomenten in de Zoektocht, telkens vanuit een andere invalshoek. Als uitgangspunt en tevens eerste IJkpunt van de Zoektocht heeft hoogleraar Paul ‘t Hart in 2014 het praktische essay Ambtelijk Vakmanschap 3.0 geschreven op basis van theo-‐ retische inzichten. Overheidsmanagers en ambtenaren hebben reflecties vanuit de praktijk gegeven op wat ambtelijk vakmanschap inhoudt. Dit is gebundeld in de Reflectiebundel ambtelijk vakmanschap 3.0. Op de website van PM Publiek Denken en in het magazine worden dilemma’s gepubliceerd in de portrettenreeks Dilemma’s in het ambtelijk vakmanschap: successen ontrafeld. Aan de hand van twintig interviewsessies waarbij geïnteresseerden kunnen aanschuiven, duiden we ervaringen van bijzondere persoonlijkheden uit het openbaar bestuur. Bijvoorbeeld over dilemma's rondom transparantie en ideologische spanningen. ‘De handelingssnelheid bij de overheid is te laag. We maken beleid voor problemen die wellicht al verouderd zijn zodra het beleid uitgevoerd kan worden. De tijd om beleid te maken duurt te lang, er wordt achter de feiten aangelopen.’ De Zoektocht is ook een soort van Intel Inside-‐label. Een embleem, waarvan als je het ziet, je kunt weten: ‘Dát is iets wat ik zou moeten lezen.’ Hij begrijpt er dus helemaal niets van! van Roel in ’t Veld, Nederlands bestuurskundige en Albert Jan Kruiter, medeoprichter van het Instituut voor Publieke Waarden over botsende rationaliteiten, is zo’n publicatie. Zo duiden Mark van Twist en Martijn van der Steen van de NSOB -‐ en geven vooral woorden aan -‐ spraakmakend leiderschap met een analyse van de linguïstische vingerafdruk van de gemeentesecretaris. Over woorden die werken, woorden die randen markeren en de route bepalen.

Er zijn verschillende initiatieven in ontwikkeling, zoals een Omooc (online colleges over vakmanschap), een onderzoek naar design thinking en een onderzoek naar vakmanschap in de praktijk. In september komt er een Reuring!Café over de Zoektocht en we verkennen nieuw terrein op bijvoorbeeld kenniscirculatie en data en vakmanschap . Ideeën zijn welkom, bondgenoten nog meer.

Zoektocht-‐coalitie De bedoeling van de Zoektocht is inhoudelijk bij de vele (potentiële) coalitiegenoten in het netwerk voor pro-‐ fessionalisering een meer gelijkgerichte of juist comple-‐ mentaire agenda te krijgen. Die agenda is mede bepalend voor de wijze waarop in de praktijk van de overheidsorganisaties professionalisering vorm krijgt. ‘Hoe gebruik ik nieuwe technologie om burgers te betrekken bij besluitvormingsprocessen? Hoe laat ik mijn organisatie beter aansluiten op de wensen van de burger?’

Agendering gaat over het op de kaart zetten van verschillende elementen van het handwerk van de overheidsmanager. Dit doen we deels met de ijkpunten. Belangrijk is de verdere vormgeving een het coalitie de van zoektocht. De Agendering gvan aat over op de krondom aart zetten verschillende zoektocht niet alleen van de VOM en VGS. De elementen is van het handwerk van IKPOB, de overheidsmanager. Dit zoektocht s onderdeel van IJkpunten. het programma ‘Ambitie: doen we ideels met de Belangrijk is de excellent verdere overheidsmanagement’ waar het A+O fonds Gemeenten, vormgeving van een coalitie rondom de Zoektocht. De Ministerie en De NvvB aan Zoektocht is van niet BZK, alleen de van VNG, IKPOB, IPO, VOM UvW en VGS. Zoektocht meewerken. Rondom zijn er Ambitie: veel verschillende is onderdeel van vakmanschap het programma excellent organisaties en individuen actief. met Gemeenten, zijn eigen overheidsmanagement, waar het Iedereen A+O fonds prioriteiten en invalshoeken. De zoektocht hoeft geen ministerie van BZK, VNG, IPO, UvW en NVVB aan meewerken. overkoepelend geheel te worden. Wel willen we in 2015 de Rondom vakmanschap zijn veel verschillende organisaties en nadruk leggen op agendavorming, en dat kan samen individuen actief. Iedereen met zijn eigen prioriteiten en krachtiger. Daarvoor organiseren we inspirerende invalshoeken. De Zoektocht hoeft geen overkoepelend geheel bijeenkomsten en bevorderen we a ctiviteiten van opleiders, te worden. Wel leggen we in 2015 de nadruk op agenda-‐ maar we zien vooral dat op v eel plekken in ambtelijke vorming en dat kan samen krachtiger. Daarvoor organiseren organisaties aan deze zaken gewerkt. Dat willen we avctiviteiten erbinden we inspirerende bijeenkomsten en bevorderen we met de zoektocht en om zo een agenda te richten van opleiders, maar we zien vooral dat op veel plekken en in praktijkkennis te delen. aan deze zaken gewerkt wordt. Dat ambtelijke organisaties willen we verbinden met de Zoektocht, om zo een agenda in "Er komen dus nieuwe waarden bij, maar de oude waarden te richten en praktijkkennis te delen. blijven belangrijk. Hoe vind je de balans tussen de oude en ‘Er komen dus nieuwe waarden bij, maar de oude waarden nieuwe waarden?" blijven belangrijk. Hoe vind je de balans tussen de oude en Kijk voor meer informatie, de awgenda en contact om mee te nieuwe aarden?’ doen op www.dezoektocht.info Kijk voor meer informatie, de agenda en contact om mee te doen op www.dezoektocht.info

PUBLIEKE ORGANISATIES HUN MEERWAARDE KUNNEN TONEN’

p 27 januari 2015 werden de overheidsawards uitgereikt. Op deze avond in de Ridderzaal werd onder andere Beste Overheidsorganisatie van het jaar, georganiseerd door de VOM, bekend gemaakt. De gasten op deze drukbezochte avond dragen deze verkiezing een warm hart toe. En waarom ook niet? Gezamenlijk delen zij het hele jaar door een grote verantwoordelijkheid. Deze overheidsmanagers en bestuurders zijn immers verantwoordelijk voor de manier waarop hun organisaties met publieke taken en publieke gelden omgaan. Van deze overheidsinstellingen wordt excellent functioneren verwacht en tevens een constante zoektocht naar verbetering. Dat streven is trouwens ook de dure plicht van professionals en managers in het openbaar bestuur. U begrijpt dat er een enorme druk op de schouders van alle aanwezigen lag. Door de vlijmscherpe criteria van Paul ‘t Hart gebaseerd op de zoektocht naar het handwerk van de overheidsmanager en een indrukwekkende jury is de verkiezing Beste Overheidsorganisatie van het jaar een begrip geworden. Het is duidelijk geworden waar publieke organisaties hun meerwaarde kunnen tonen. Wat hen goed maakt, of wat een organisatie zelfs de beste van allemaal maakt! Iedereen in de zaal is getroffen door de gedrevenheid, ambitie en professionaliteit die spreekt uit de vele inzendingen. Het laat zien hoeveel organisaties trots zijn op het werk wat ze verzetten. Dat ze daarmee naar buiten willen treden en zich nog verder willen verbeteren is van groot belang. Lovende woorden zijn er voor de vier finalisten. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier, Rijkswaterstaat, gemeente Zaanstad en Jeugdbescherming Regio Amsterdam hebben indrukwekkende prestaties verricht. Na luid tromgeroffel maakt juryvoorzitter Liesbeth Spies de winnaar bekend: Jeugdbescherming Regio Amsterdam is gekozen als winnaar! Het enorme lef dat zij heeft getoond

in het omkeren van de organisatie is bijzonder. Ze hebben wetenschappelijk onderzoek en een doelgerichte aanpak sterk gecombineerd. Zeer consequent heeft de Jeugdbescherming het kind centraal gesteld. Het aantal ondertoezichtstellingen is met 50% afgenomen en het aantal gedwongen uithuisplaatsingen is zelfs met 60% afgenomen. Jeugdbescherming Regio Amsterdam is een lichtend voorbeeld dat er ten tijde van de decentralisaties juist ook grote kansen liggen. De verkiezing voor Beste overheidsorganisatie 2014 was een succes. Het is niet zomaar een prijzenfeestje maar een echte verkiezing op basis van stevige, duidelijke en inhoudelijke criteria. In 2015 gaat de VOM samen met wetenschapper Paul ‘t Hart en kennisinstituten als ICTU, VVB, IPO, KING, VNG en UvW hard aan de slag om ook deze verkiezing tot een groot succes te maken. Voor de verkiezing Beste overheidsorganisatie 2015 luidt onze opdracht: • het aanscherpen van de criteria en daarbij de nadruk leggen op uniek excellent functioneren. • Voor en na de verkiezing de discussie starten en het debat aanjagen over de uitdagingen van ons publieke bestel. • het maatschappelijk middenveld – journalisten en consumentenorganisaties - betrekken bij de verkiezing Wij dagen u graag uit om met ons mee te denken!

VOOR 2015 IS HET WEER MOGELIJK EEN OVERHEIDSORGANISATIE TE NOMINEREN! WELKE ORGANISATIE VERDIENT DE TITEL BESTE OVERHEIDSORGANISATIE VAN 2015? NOMINEER DEZE VIA WWW.OVERHEIDSORGANISATIEVANHETJAAR.NL