VOM jaarboek 2012 Finesse in vakmanschap by OverheidsManagement (VOM)

Finesse in Vakmanschap Het samenspel tussen bestuurders en topambtenaren. Redactie

Uitgave

Simone Kramer

Vereniging voor OverheidsManagement

Aik van Eemeren

06-11776969

Maarten van Zaane

info@vom-online.nl

www.vom-online.nl

Twitter: @overheidsmngt B

Turfmarkt 147, 2511 DP Den Haag

Postbus 556, 2501 CN Den Haag

Grafische verzorging

Met dank aan de schrijvers voor

hun inspirerende bijdragen.

Voorwoord, Mark Frequin  Voorzitter, Vereniging voor OverheidsManagement Directeur-generaal Wonen en Bouwen, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

VOORWOORD  In de top van de overheid is zoveel in beweging dat het steeds belangrijker wordt om de verhouding tussen bestuurders en topambtenaren helder te definiëren. Wie draagt welke rol? Hoe zou de samenwerking eruit moeten zien? In zijn boek ‘Met Ministers op de Tandem’ beschrijft Mark Frequin, voorzitter van de Vereniging voor Overheidsmanagement, zijn samenspel met bestuurders. Maar beschrijven is niet genoeg om als overheidsmanagers om te gaan met die beweging. Daarom heeft de VOM een aantal betrokkenen uitgenodigd om hun licht te laten schijnen op hoe zij het samenspel ervaren. Dit zijn zowel ambtenaren als bestuurders, maar ook betrokkenen buiten het directe speelveld.

MARK FREQUIN Voorzitter, Vereniging voor OverheidsManagement Directeur-generaal Wonen en Bouwen, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

De auteurs in dit jaarboek wijden uit over de verschillende rollen en het feit dat dat wel eens botst en dat dat ook goed is. De verandering in het samenspel komt ook naar voren: sommigen signaleren dat de politiek vluchtiger is en sneller wil presteren. De ambtenaar moet niet alleen continuïteit in beleid bewaren, maar ook steeds meer een organisatiemanager moet zijn. Sommige auteurs zien graag een verandering in het samenspel tussen bestuurder en topambtenaar. Zo pleit Nico Versteeg voor een draaiboek met daarin de rollen duidelijk omschreven, Jacques Wallage wil meer wederzijds respect en Thom de Graaf ziet graag dat ambtenaren meer naar buiten kunnen treden om beleidskeuzes toe te lichten.

Waarom vindt de VOM het zo belangrijk om aandacht te besteden aan het samenspel? Wie zouden daarover moeten praten en welke rol is weggelegd voor overheidsmanagers? Volgens Mark Frequin ligt de bal bij ons, de overheidsmanager.

iii

Rob Batsâ&#x20AC;¨ Burgemeester, Gemeente Haren

Samenwerking en vertrouwen tussen bestuurders en ambtenaren Op het oog is de titel een conditio sine qua non en dat is feitelijk ook zo. Zonder vertrouwen wordt de samenwerking heel complex. Ambtenaren moeten bestuurders immers die kant opsturen waar ze kunnen besturen. Zonder vertrouwen in een goeie chauffeur neem je immers liever de bus?

ROB BATS BURGEMEESTER HAREN 4

Als burgemeester krijg ik met deze discussie te maken, maar ook als kabinetchef en gedeputeerde, waar je je nog meer in het grijze gebied tussen ambtelijke en politieke samenwerking beweegt. Je moet er als gedeputeerde immers op kunnen vertrouwen dat je ambtelijk uit de politieke fuik wordt gehouden. Althans, dat je er ook weer uit kunt zwemmen. Voor een burgemeester ligt dit iets minder gevoelig, al nemen ook hier de risico’s toe. Dit statement klop ik dus maar af! Voor een burgemeester is de gemeentesecretaris “de eerste ambtenaar”, “de sparringpartner” die je echt moet kunnen vertrouwen in de dagelijkse samenwerking. Ik heb geluk gehad, want die klik is er. Maar professioneel samenwerken en vertrouwen moet ook weer niet verward worden met “aardig gevonden worden”, ook al vind ik het in ons geval wel weer plezierig dat het zo soepel verloopt.

TAKEN, ROLLEN EN BEVOEGDHEDEN Ik heb nog elke dag gemak van de les van Ton van de Gevel* over het belang van de “taken, rollen en bevoegdheden”. Hier draait het wat mij betreft om: een bestuurder bestuurt en vertrouwt op het ambtelijke management, de ambtelijke staf adviseert en mag vertrouwen op een sterk bestuur en accepteert ook dat politieke redenen kunnen leiden tot andere nuances of beslissingen. De wethouder of burgemeester dient het collegebesluit helder terug te leggen in de organisatie, uit te leggen en te legitimeren. Een bestuurder legt politiek verantwoording af maar ook ambtelijk!

Het is daarom van belang dat de bestuurder de ambtenaar niet dwingt of opduwt naar een politieke werkelijkheid, door bijvoorbeeld notities te verwringen naar een politiek oordeel zonder een goed onderbouwde basis. De rol van de ambtenaar is inhoudelijk, die van de bestuurder naast inhoudelijk ook politiek. Heb respect voor elkaars rol en vertrouw erop dat de samenwerking in het belang van de samenleving moet zijn. De titel heeft dus alles te maken met de bestuurskunde als wetenschap: (h)erkenning van taken, rollen en bevoegdheden in het uitstippelen van goed beleid in het verder brengen van de samenleving.

AAP OP DE SCHOUDER Een succesvolle samenwerking ontstaat niet zomaar. Een bestuurder is geen ambtenaar en omgekeerd. Het kost tijd en energie en hiervoor is vertrouwen nodig. Deze spagaat, in de Nederlandse context, ligt voor een belangrijk deel op de schouder van de ambtenaar. De bestuurder heeft haast en wil politiek scoren en bij voorkeur binnen de vier jaar of nog korter. Hierdoor neemt de druk op de ambtenaar toe en kan het vertrouwen in de goede afloop afnemen. Maar deze spagaat mag zeker geen “aap op de schouder” worden van de ambtelijke organisatie! Mijn ambtelijke ervaring op Sint Maarten verschilt op cultureel vlak. De bestuurlijke arena is daar een sterk gepolitiseerde omgeving. Benoemingen van topambtenaren lijken eerder politiek dan inhoudelijk te zijn. Hier gaat samenwerken nog sterker om vertrouwen: je benoemt wie je vertrouwt, want dan kun je samenwerken. Het ambtelijke apparaat kent een andere speelruimte dan in bijvoorbeeld Nederland: een minister op Sint Maarten schrijft nog vaak zijn eigen brieven en betogen. In Nederland liggen ze in het zogenaamde tekenboek, waar slechts (vaak zonder lezen) hoeft te worden getekend. Is dit een vertrouwensvraagstuk of een cultuurkwestie? En wie heeft gelijk?

SINT MAARTEN

product. Ik ben echter niet meer de directeur, maar de bestuurder. Als ambtenaar op Sint Maarten was mijn wisselwerking met de Gouverneur meer dan uitdagend en prettig. Ik “verweet” hem dan ook vaak nog Nederlandser te zijn dan de gemiddelde Nederlander. Hij daagde uit onder de noemer: “Ik streef in alles naar Excellence in Governance”! En dat is precies waar het om gaat. Samenwerking en vertrouwen moet je oefenen met als hoger doel efficiënt en effectief bestuur. We kunnen vanuit de verschillende culturen nog veel van elkaar leren. Over vertrouwen en over samenwerken.

* prominent docent beleidskunde en oud-directeur Thorbecke academie

EXCELLENCE IN GOVERNANCE Op zich vind ik het prettig, terug in Nederland, tegenspraak te krijgen en te kunnen geven van en aan “mijn gemeentesecretaris”. Immers, zonder goeie discussie geen beter 6

op als gastheer. De huisband van het ministerie van Algemene Zaken, Wizards of AZ, verzorgt de muziek.

Een luchtige talkshow over serieuze zaken van, voor en door ambtenaren

Het zevende seizoen Reuring!Café’s zoekt de randen van het debat van de vernieuwing van de overheid. Hoe blijft de overheid in verbinding met innovatie? Kunnen we de thermometer stoppen in de overheid en spraakmakende gasten gebruiken om vernieuwing daadwerkelijk vorm te geven? Bij deze zoektocht naar wat beter betekent bij kleiner en beter zijn uw eigen ervaringen en inzichten meer dan welkom! Draag bij aan het debat! Het Reuring!Café is een luchtige talkshow over serieuze zaken van, voor en door ambtenaren. De bijeenkomsten zijn gericht op vernieuwende mensen binnen de overheid. Uitgangspunt van het Reuring!Café is het informeel samenbrengen van ambtenaren. Mark Frequin, DG WB op het ministerie van BZK, treedt

Naast de maandelijkse debatten in de Glazenzaal in Den Haag, gaat Reuring het land in. Met de Reuring!Tour gaan we in Utrecht, Den Bosch, Zwolle en Assen in debat over ‘Goed werkgeverschap’. Doel: in kaart brengen hoe het werkgeverschap verandert als gevolg van een compactere en effectievere overheid. De debatten in de Reuring!Tour monden uit in een Stampij!fabriek op 15 maart: een zoektocht naar frisse ideeën die omgezet kunnen worden naar succesvolle concepten rondom ‘Goed werkgeverschap’. Iedereen die zich aangetrokken voelt tot het thema en tijdens de Reuring!Tour suggesties heeft geleverd wordt uitgedaagd mee te doen aan deze ‘ideagathering’. De bezoekers van het REURING!Café, Tour en Stampij! zijn ambtenaren die vooropgaan in de vernieuwing van de overheid. Ben jij dat? Aanmelden kan via www.vom-online.nl. Hier vind je ook de agenda, sprekers en thema’s.

Nico Versteeg  Gemeentesecretaris, Gemeente Lelystad

f l e z j i m n a a g n i n Verma

n e g in r e d n a r e v n a v ” e lt a h e g r e ld o Over meer “p anager is tegenm e tj ee b n ee en r aa b en onontkoom ‘change’ Veranderen is hip, ‘in’, ar ka el en f el sz n o e w ’. Op cursus leren er ag an m ge an h ‘c ig rd woo , interventies, n ge in er yp rt eu kl r, ve o olgens gewichtig rv ve n te ra p en n aa eën. Stuk al gi ta te ra st er d n ra ve en ap amica, leidersch yn d m ee st sy g, n vi ge is beteken ie hogere-verand al r o o d r aa M l. o ev en bijzonder waard s er en p o eey k u st r o vo mt: veranderen en ko g n ra d ge et h in is as l eens dat de b aag je, lukt derkunde merk ik noga sl an d g, in er d n ra ve e dragen mensen d k: er w n se en m is n re ve inno ing aan mijzelf. an rm ve e d n aa st er d n o aarom dat niet, dan faal je. D

Wees Bescheiden

Wees Voorspelbaar

Een mooie anekdote van de chaostheorie is dat de vleugelslag van een vlinder de doorslag kan geven tussen mooi weer en een orkaan. Het weer is onvoorspelbaar. Voor meer dan een aantal dagen vooruit althans. Daarom praten we er misschien zoveel over. Onvoorspelbaarheid hield echter in de menselijke geschiedenis vaak een potentiële ‘dodelijkheid’ in. Van overstromingen tot droogte en van de plek van roofdieren tot het gedrag van de buren. Angst, en daarmee gepaard gaande alertheid, is daarom een diepgewortelde overlevingsstrategie als reactie op onvoorspelbaarheid. In relaties kan onvoorspelbaarheid eveneens desastreus uitwerken. In het inmiddels klassieke boek ‘Nestgeuren, over de betekenis van de ouder-kind relatie in een mensenleven’ (1996) geeft de psycholoog Piet Weisfelt voorbeelden van het effect van een onvoorspelbare ouder op onder meer het hechtingsgedrag van een kind. Het is vooral niet aan te bevelen collega’s en medewerkers als je kinderen te zien maar het is wel verplichte kost als je zelf tekenen van onvoorspelbaarheid vertoont. Wij Nederlanders bouwen dijken tot we er bij neervallen en liefst sluiten we elk risico uit. Op de werkvloer gaat het niet anders. Daarom onze tweede Hollandse deugd voor veranderen in de polder: wees voorspelbaar! Praten over het ‘veranderingsweer’ bij de koffie is prima, konijnen uit hoge hoeden toveren is prima, op feestjes, en de kleur van je shirt mag echt elke dag wisselen, maar wees voorspelbaar (en betrouwbaar) als het echt ergens over gaat!

e jagen nogal wat mensen over de kling met al onze goede bedoelingen en veranderingen. Soms bewust, meestal onbewust of als ‘noodzakelijk’ bijverschijnsel. ‘Medewerkers zien het niet’, ‘zitten in de weerstand’ of ‘hangen aan oude verworvenheden’ zijn excuses om veranderingen door te zetten daar waar we eigenlijk niet begrijpen wat er echt aan de hand is. Keer op keer blijkt een mens psychologisch ondoorgrondelijk en is het precieze effect van een interventie op iemand moeilijk te voorspellen. Laat staan het effect op een hele groep van die onvoorspelbare wezens bij elkaar. Manfred Kets de Vries schreef in 1999 een boek over leiderschap met de titel ‘Worstelen met de demon – over emoties, irrationaliteit en onbewuste processen in mens en organisatie’. Al snel is duidelijk dat al de bekende en minder bekende psychologische ziektebeelden, van manisch depressief tot faalangst en hypomanie, in meer of mindere mate op de werkvloer én in de top alom tegenwoordig zijn. Wie is dan de verandermanager die rationeel intervenieert om het gedrag in organisaties te wijzigen? En wie heeft de wijsheid in pacht? Zie hier de eerste oer-Hollandse deugd voor veranderen in de polder: bescheidenheid! Dat is tenminste herkenbaar op de werkvloer, want alleen de dijk steekt boven de polder uit.

Herkauw Wie heeft niet op de lagere school de namen van de vele magen van een koe moeten leren? En de gelukkigen onder ons mochten een ochtend mee naar de boerderij en op een echte één-poots-kruk een koe melken of de melkmachine op de uiers zetten. Het ogenschijnlijk minst interessante deel van de melkproductie is echter wat we vaak enigszins meesmuilend ‘herkauwen’ noemen. Intussen in de volksmond in betekenis verworden tot het tot vervelens toe herhalen van iets. Echter, omdat gras zo moeilijk is te verteren, is herkauwen onontbeerlijk voor de spijsvertering. Veranderingen zijn vaak letterlijk en figuurlijk ‘moeilijk te verteren’. We hebben tijd nodig om er op te kauwen, fijn te malen, binnen te laten komen.   Daarbij komt dat we intussen in een tijdperk zijn beland dat we continu doorrennen. Of het nu hijgende wethouders, burgers, klanten of collega’s in je nek zijn, gerend en gehijgd zal er worden. En als je niet hijgt, zul je wel niet hard genoeg werken. Door al ons gehaast slaan we vaak een cruciale stap in ons leerproces en dat van organisaties over: reflectie. We denderen van de ene interventie naar de andere zonder daadwerkelijk scherp waar te nemen wat het effect is. En we vergeten vooral vragen als wat we van dat effect vinden, wat we ermee moeten, wat we ervan leren. Herkauwen is saai en tijdverspilling. De paradox kan echter niet groter zijn. Goed waarnemen en vragen stellen zet je onderbewuste aan de gang. Sociaal-psycholoog Ap Dijksterhuis toonde met zijn Nijmeegse onderzoeksgroep aan dat de verwerkingscapaciteit van je

onderbewuste vele malen groter is dan die van je bewuste. Een paar sokken uitkiezen kun je nog net rationeel aan, een auto uitkiezen is al veel te moeilijk en heb je je onderbewuste voor nodig, zeg je ‘gevoel’. Daarom de derde Hollandse polder-deugd: gij zult herkauwen. En mensen de tijd geven om evenzo te herkauwen.

Laat jezelf (ook eens) leiden Iedereen wil veranderen, niemand wil veranderd worden. Ontegenzeggelijk een waarheid als een koe. Waarom zijn we dan in vredesnaam de hele dag bezig anderen te veranderen? Misschien maar even geen psychologie meer, maar gewoon onze handelsgeest, handjeklap. Leef je in in je ‘zakenpartner’ en kom er achter wat voor hem/haar belangrijk is. Geef op dat punt een beetje toe en maak duidelijk wat jij wilt. Kortom, als jij een beetje verandert, wil ik ook wel een beetje veranderen. En iemand moet beginnen. Eigenlijk degene die er het meeste belang bij heeft. Kortom, de vierde deugd voor veranderen in de polder: laat je (ook eens) leiden! Als we dat nooit doen trekken we uiteindelijk altijd aan het kortste eind. Het poldermodel wordt vereerd en verafschuwd. Maar het is wel onlosmakelijk verbonden met de Hollandse klei en onze geschiedenis van handjeklap.

MAYA en de polder

[www.ketsdevries.com]

Een van de grondleggers en meest beroemde exponent van ‘industrial design’ is Raymond Loewy (1893 – 1986). Hij gaf vorm aan van postzegels tot ruimteschepen en van sigarettenpakjes tot Coca-Cola flesjes. Zijn slogan was dat design ‘most advanced yet acceptable’ moest zijn. Op zijn website [www.raymondloewy.com] staat dat hij overtuigd was dat "The adult public's taste is not necessarily ready to accept the logical solutions to their requirements if the solution implies too vast a departure from what they have been conditioned into accepting as the norm.”

[www.weisfelt.net] [Ab Dijksterhuis: het slimme onbewuste, 2007] [www.raymondloewy.com]

Dus what they have been conditioned into accepting as the norm doet ertoe. Als een ontwerp niet in staat is daarbij aan te sluiten, er contact mee te maken, slaat het de plank faliekant mis. Bij veranderingen zal het niet anders zijn. Ze moeten op de een of andere manier aansluiten bij, meestal onuitgesproken, gedeelde normen en waarden. Kortom, Nico, denk naast alle broodnodige hippe, wilde en out-of-the-box ideeën ook af en toe aan het echte Hollandse polder-gehalte van je verandering: bescheiden, voorspelbaar, herkauw en laat je leiden!

Marianne Besselink Gedeputeerde, Provincie Groningen

Arena Hectiek en stress, er is zo dadelijk een commissievergadering en ik moet de laatste puntjes nog op de 'i' zetten. Net de vragen van de oppositie achterhaald, nog goede vragen ook. Hoe daar nu op te reageren? De spanning stijgt. Nog tien minuten tijd om een passend antwoord te vinden. Een journalist belt, met dezelfde vragen. Nu niet, moet me nog even concentreren. Het toetsenbord ratelt door... Pfffff net op tijd klaar. Zo! hoop dat mijn bestuurder het er goed van af brengt in de commissie. Heb ik dropjes bij me om de lange zit goed door te komen? Check! Blij dat ik daar niet zit...

Dat was mijn opdracht 10 jaar geleden. Nu stuurt mijn bestuursadviseur mij ongetwijfeld met dezelfde dynamiek de commissievergadering in. Topambtenaren en bestuurders zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als bestuurder moet je op je ambtenaren kunnen vertrouwen en als ambtenaar wil je dat de bestuurder jouw noeste arbeid goed overbrengt en verdedigt. Je werkt nauw met elkaar samen en in de loop van de tijd leer je elkaar steeds beter kennen. Het ambtelijk apparaat reageert op de stijl van besturen van de bestuurder. Als ambtenaar weet je vaak blind wat de bestuurder van je verwacht. Hierin schuilt echter ook een gevaar. Als je ongeveer weet wat je bestuurder wil horen, loop je het risico om andere oplossingen van een casus minder of niet te belichten. De uitdaging is om ook die andere aspecten wel te blijven belichten. Een bredere visie te blijven geven op een

Marianne Besselink Lid Gedeputeerde Staten, Provincie Groningen

casus, zodat de bestuurder daar binnen zelf beslissingen kan nemen.

Bestuurlijke sensitiviteit Een veel gehoorde klacht is dat het in het ambtelijk apparaat nogal eens ontbreekt aan politiek bestuurlijke sensitiviteit. De verschillende arena's waar de bestuurder zich staande in moet houden, vragen continue de aandacht van de bestuurder. Niet alleen de politieke maar ook de maatschappelijke en, last but not least, de journalistieke arena. In iedere arena heeft iedere partij zo haar (of zijn) belangen. Zo kan wat binnen een Ambtelijk Overleg een briljante bestuurlijke oplossing lijkt, in de politieke of journalistieke arena toch met iets minder gejuich ontvangen worden. Het kan geen kwaad om dat in je achterhoofd te houden: het voorkomt verrassingen. En over het algemeen houden bestuurders daar niet zo van. Het werken voor één bestuurder is al ingewikkeld, laat staan dat je als ambtenaar voor meerdere bestuurders tegelijk mag (moet) werken. Dan hoef je ook niet jaloers te zijn op de verschillende arena's waarin de ambtenaar zich staande moet houden. Er kan sprake zijn van verschillende belangen, verschillende achterbannen, verschillende interpretaties, verschillende speelvelden. Aan u daar een goede middenweg in te vinden. Dat vraagt om stevige zelfbewuste ambtenaren die ook de bestuurders confronteren met de (on)mogelijkheid van

Maar uiteindelijk zijn bestuurder en ambtenaar aan elkaar verbonden. De één heeft de ander altijd nodig. Samenspel en begrip voor elkaars arena's is erg belangrijk. Af en toe even stilstaan bij de arena van de ander levert een nog beter samenspel op. En daar heeft iedereen in Nederland profijt van.

Martijn van der Steenâ&#x20AC;¨ Adjunct-directeur, Nederlandse School voor Openbaar Bestuur

HET BESTUUR NAAR BUITEN In vacatures voor posities van topambtenaren wordt gevraagd om goed ontwikkelde politieke sensitiviteit. In hun adviserende rol moeten ze weten hoe het zit, maar ook waar politieke bananenschillen liggen. Steeds geldt daarbij het politieke primaat. De overheidsbureaucratie is een harmonica die verticaal beweegt. Berichten gaan van boven naar beneden en terug. Heen en weer, in lange ketens van parafen en spreken namens de bovengeschikte ander. En ergens aan de uiteinden van die ketens gaat het bericht dan een keer naar buiten.

MARTIJN VAN DER STEEN Adjunct-directeur NSOB

Met dat systeem is niets mis, behalve als er in de omgeving principiĂŤle veranderingen optreden. Als de beleidsomgeving het karakter van een netwerk krijgt, waarin de overheid anderen nodig heeft om te presteren, dan heeft dat logischerwijs gevolgen voor de externe rol van de minister. Dan 14

is het logisch dat we ook de rol van de politieke top ten aanzien van de omgeving heroverwegen. Dan moet de minister niet zoveel mogelijk binnen gehouden worden, maar juist naar buiten. Voor ambtenaren is dat vaak een moeizame gedachte. Ze kennen allemaal de gruwelverhalen van hoe de bestuurder op eigen houtje naar buiten ging en alles in de war gooide dat net zo goed geregeld was. En steeds kan de ambtelijke dienst vervolgens de brokken opruimen.   Maar dat verhaal heeft een keerzijde. Wie met actieve burgers en sociaal ondernemers praat, hoort de andere kant ervan. Bijvoorbeeld van maatschappelijke initiatieven die door de ambtelijke dienst op afstand worden gehouden, waarop zij uiteindelijk maar direct de bestuurder opzoeken. Via eigen netwerken, of door gewoon op de koffie te gaan. Vaak is die dan heel bereidwillig. Ambtelijk verstorend, maar maatschappelijk productief.  Moet het bestuur niet meer een vaste speler in het netwerk zijn? Moet het bestuur niet meer directe relaties aangaan met de partijen in het netwerk? Zo is hij de actieve netwerker, die zijn agenda niet vanuit een strategisch ingenomen positie nastreeft, maar het veld intrekt. De bestuurder hoeft geen straathoekwerker te zijn, maar soms ligt de oplossing voor een maatschappelijk probleem echt om de hoek van de straat. Klaar om gevonden te worden. Er moet alleen wel iemand naar op zoek.  Als het zo is dat de bestuurder zelf een meer actieve speler in het netwerk wordt, wat betekent dat dan voor de

ambtelijke ondersteuning? Nu heeft de minister voor de invulling van zijn politieke profiel de politiek assistent, die als enige politieke benoeming binnen het ministerie waakt voor de politieke kleur van de bestuurder. Partijpolitieke profilering is geen onderdeel van de advisering door ambtenaren, hoewel het voor een bestuurder uiteindelijk wel cruciaal voor overleving is. De politiek assistent borgt die andere logica die óók deel uitmaakt van de habitat van de bestuurder. Een vreemde eend in de bijt van het departement, maar inmiddels wel een geaccepteerde rol in ons bestel.   Is een dergelijke rol niet ook nodig voor de bestuurder in het netwerk? Is een netwerkadviseur nodig? Een adviseur die de bestuurder adviseert over de koers en strategie om maatschappelijke partners aan te spreken, om in het netwerk gezag te ontwikkelen en om de dossiers te kiezen waar de bestuurder soms om bestuurlijke overwegingen even tegen de ambtelijke lijn ingaat. Natuurlijk zijn ambtenaren sensitief voor wat er in het netwerk gebeurt, maar op een verticale lijn. Het netwerk bestaat echter uit horizontale verbanden, informele relaties en vaak impliciete ruilrelaties. Een andere logica, die misschien beter gedijt bij expliciet vrijgestelde of zelfs apart benoemde functionarissen dan bij ambtenaren die uiteindelijk primair vanuit de verticale lijn adviseren. De netwerkadviseur als nieuwe figuur op het departement? Misschien wel. Maar eerst de bestuurder maar naar buiten helpen. 15

Wil Ruttenâ&#x20AC;¨

â&#x20AC;¨ Vertrouwen tussen bestuurders en ambtenaren Algemeen directeur, Provincie Noord-Brabant

Voor mij is de relatie tussen ambtenaar en bestuurder een hoofdbestanddeel van mijn werk en het plezier in mijn werk.

1â&#x20AC;¨

De samenwerking tussen ambtenaar en bestuurder dient, open

Het dualisme: onmiskenbaar heeft de invoering van het

deur hoor ik zeggen, gebaseerd te zijn op onderling vertrouwen

dualisme in algemene zin de druk op het bestuur en de

en respect. Dat komt echter niet aanwaaien, dat moet verdiend

individuele bestuurders vergroot. Gemeenteraden en

worden. Iedere bestuurder is anders gebakken en heeft eigen

Provinciale Staten zijn de afgelopen 8 tot 12 jaar gegroeid in

idealen, wensen, ambities en meestal te weinig tijd om die te

hun onafhankelijke kaderstellende en controlerende rol ten

realiseren. Een ambtenaar is loyaal, dat hoort bij onze

opzichte van het dagelijks bestuur. De toon van het debat is

professie, maar je komt pas echt tot gezamenlijke prestaties als

veranderd. Dit duid ik in algemene zin positief: het scherpt op

die loyaliteit wederkerig is en gebaseerd is op daadwerkelijk

ambtelijk en bestuurlijk niveau de kwaliteit van de

persoonsgericht vertrouwen en respect. Vandaar dat ik elke

beleidsvoorbereiding en uitvoering. Met een kanttekening: het

keer weer op zoek ga naar de over en weer "click", zoals in

mag niet verworden tot basale discussies "wie is de echte baas".

mijn functie als algemeen directeur en gemeentesecretaris met

Dit zijn improductieve discussies die niet bijdragen in een

het dagelijks en algemeen bestuur. Want zonder relatie geen

snelle realisatie van de maatschappelijke opgaven waarvoor

inhoud. Het realiseren van maatschappelijke doelen begint, dat

overheden staan.

is mijn rotsvaste overtuiging, altijd bij mensen en wat mensen verbindt.â&#x20AC;¨ Opereren vanuit verbinding als levensmotto en tegelijkertijd zien dat de relatie tussen bestuurder en ambtenaar de afgelopen jaren in potentie meer spanningsvol is geworden. Op zijn minst drie factoren dragen daar in mijn waarneming in betekenisvolle mate aan bij:

2 â&#x20AC;¨

Een steeds meer versnipperd politiek landschap: de afgelopen decennia is het aantal politieke partijen gegroeid en de kiezer wispelturig(er) geworden. Vandaag groot, kan morgen totaal anders zijn. Dit is een fact of democratic life. Maar het 17

beïnvloedt onmiskenbaar ook de verhouding tussen bestuurder

investeren in de relatie tussen ambtenaar en bestuurder nog

en ambtenaar. Horizonnen om beleid te realiseren worden

belangrijker dan dat altijd al was. Ik zie het als mijn kerntaak

steeds korter. De druk neemt toe.

als Algemeen Directeur/Provinciesecretaris dat het vertrouwen van het bestuur in de toegevoegde waarde en loyaliteit van

haar ambtenaren overeind blijft. Dit betekent in mijn

persoonlijke relatie met bestuurders het initiatief voor goede gesprekken nemen, doorspreken en waar aan de orde zonder

De rol van de media. Geen democratie zonder een volledige

aarzeling tegenspreken. Door eerlijk naar elkaar te zijn en door

persvrijheid. Een hoog te koesteren en te beschermen goed.

dialoog op het scherpst van de snede te voeren als de situatie

Tegelijkertijd verkoopt slecht nieuws, zo lijkt het toch, beter

daar om vraagt. Immers, zonder wrijving geen glans. De

dan goed nieuws. En net als overal valt er, om met commissaris

provincie Noord-Brabant is ook in deze bestuursperiode weer

van de koningin Wim van de Donk te spreken, ook bij

gezegend met bestuurders die daartoe uitnodigen, uitdagen en

overheden wel eens een kopje van tafel. Een bestuurder staat in

voor beschikbaar zijn. Net als ik!

dat geval direct in de volle hitte van de media-aandacht. Ook hier neemt druk toe.

Wordt dit nu een pleidooi om het dualisme maar weer in te ruilen voor het monisme, ons kiesstelsel wezenlijk te wijzigen of de media te verplichten tegenover een slecht bericht tenminste twee goede berichten te plaatsen? Neen, er zijn hooggeleerde mensen die daar met meer wijsheid over geschreven hebben dan ik ooit zou kunnen. Ik blijf bij mijn (sociologische) leest. Op het moment dat druk toeneemt wordt 18

Ineke Lissenberg Gemeentesecretaris, Gemeente Zeist

Andere tijd vraagt andere politici en andere ambtenaren We leven in een spannend tijdperk. Van alles staat onder druk en staat ter discussie. Vertrouwde systemen en ordeningen werken niet meer. Deze tijd vraagt om nieuwe verhoudingen en nieuwe oplossingen. In het oude vertrouwde systeem werd de ambitie van politieke partijen vertaald in verkiezingen: wat beloven wij u? Daarna gaan wij vier jaar zorgen voor onze oplossingen, en dan mag u ons afrekenen: ‘u heeft een probleem, hier daarmee’. Op het gemeentehuis gaan we ermee aan het werk. Het denken vanuit regelgeving en beperkingen en ingewikkelde jurisprudentie, uit zich in vermijden van juridische risico’s, toetsing en toestemming geven cq weigeren. Hoe lang is het geleden dat de ambtenaar bouwen woningtoezicht zei: “Het bouwplan dat u wil is strijdig en kan dus niet. Wat dan wel? Ja, we kunnen niet op de stoel van de aanvrager gaan zitten.” Er woedde een ondergrondse strijd tussen de feitelijke beslissingsmacht en de macht van kennis en macht op het proces, waarbij wederzijds onbegrip en verschil van uitgangspunt en belang de basis vormde. En waar de macht van de overheid (ik weet wat goed voor u en ons allen is en dat noemen we algemeen belang), monopoly op de oplossing en wantrouwen (in regels en in gedrag) de centrale kleuring gaf.

“Krachtige bestuurders die met (zelf)vertrouwen gaan voor het onbekende goede.     Krachtige ambtenaren die met (zelf)vertrouwen zich in willen zetten om dat mogelijk te maken.” Oplossend vermogen In deze tijd werkt dit niet. Wantrouwen vervormt naar onvermogen. Vertegenwoordigende democratie is toe aan nieuwe impulsen. De kiezer wil niet langer slechts eens per vier jaar stemmen. De kiezer voelt zich ook niet meer eenduidig vertegenwoordigd. De waarden van partijen zijn niet meer evident en vaak veranderlijk. Dat levert niet alleen zwevende kiezers op maar vergroot ook het kiezen op de persoon in plaats van het onderliggende verhaal. Daarnaast is het vertrouwen in de politiek niet groot. We kunnen de verantwoordelijkheid om oplossingen te creëren niet langer altijd naar het gemeentehuis toehalen. We zullen ruimte moeten en vooral willen geven aan het oplossend vermogen van de samenleving. De verantwoordelijkheid weer teruggeven. Van bureaucratie als systeem naar doorzettingsmacht op het proces, in de rol van mogelijk maken, faciliteren en verbinden. Natuurlijk naast de rol van dienstverlener en vangnet. 19

Gezamenlijke drijfveren Dit vraagt andersoortige bestuurders. Open, empatisch, krachtig en vol vertrouwen in zichzelf en de mogelijkheden van de samenleving. En ook mateloos ambitieus hierin. Bestuurders die durven te zeggen de oplossing niet onmiddellijk paraat te hebben. Dit vraagt ook zeker andere ambtenaren. Dienstverleners pur sang maar ook generalisten die energie krijgen van het gezamenlijk vinden van oplossingen. Die vakkennis in dienst stellen van in plaats van bepalend laten zijn voor. Die in staat zijn verbinding te leggen, besluiten durven nemen, niet langer gefixeerd op beleid maar op de mens in zijn context. Maar die vooral in staat zijn op deze wijze het bestuur te ondersteunen. Zowel bestuurder als ambtenaar die telkens de ander als vertrekpunt neemt. Waarbij vertrouwen de centrale kleuring geeft. Met gezamenlijke passie. Een slanke slimme innovatieve overheid die durft te experimenten, die alle ruimte geeft aan energie buiten en binnen. Een gemeente die ruimte creĂŤert voor dialoog in plaats van communicatie. Natuurlijk zijn ook dan kracht en tegenkracht nodig. Wrijving geeft immers warmte! Maar wel gevoed door de gezamenlijke drijfveren.

wijze van elkaar aanspreken: niets lijkt meer wat het is. Deze tijd vraagt dus ook om nieuw burgerschap. Burgerschap waarbij mensen verantwoordelijkheid voor zichzelf nemen, waarbij pech iets van het gewone leven is en niet onmiddellijk doorgeschoven wordt naar de overheid, waarbij de spelers actief meedoen en niet alleen via procedures in de achteruit zitten. En ook daar zien we veranderingen. En ook hier weten we niet hoe dat uiteindelijk uitpakt. Alles is in beweging. Veel instituties en systemen wankelen. We weten niet precies hoe het gaat worden. We weten wel dat het anders zal zijn: andere verantwoordelijkheden, andere machtsverhouding, minder middelen, geen voorspelbare oplossingen via planmatige aanpak, geen eenzijdige communicatie. Met samenspel tussen bestuur en politiek waar kracht en tegenkracht (en het bijhorende gemopper op elkaar) leiden tot energie in plaats van machteloosheid. Van cynisme en wantrouwen naar vertrouwen en kracht.

Nieuw burgerschap De verandering in de verhouding tussen de bestuurders en ambtenaren staat niet los van verandering in de verhouding met de samenleving. Deze verhouding vormde voorheen een driehoek, maar de hoeken zijn stevig in beweging. Het vertrouwen, het imago, de wederzijdse verwachtingen, de 21

VERTROUWEN IS

HET CEMENT VAN DEâ&#x20AC;¨ SAMENLEVING Ahmed Aboutaleb, burgemeester van Rotterdam, over vertrouwen.

otterdam is een stad in beweging, altijd al

dat klanten zelf hun wisselgeld mochten pakken.

geweest. Een havenstad waar goederen van

Natuurlijk liep hij risico’s, maar dit werd ruimschoots

heinde en verre aan wal komen en over de gehele wereld worden verscheept. Een stad waar mensen aan boord gingen en aan wal

kwamen op zoek naar een beter bestaan. Een stad van

gecompenseerd. Zijn omzet nam sterk toe en hij kreeg veel meer fooi. Zijn klanten bleven terugkomen als blijk van waardering voor het vertrouwen.

nieuwkomers en mensen die hier geboren zijn, van pioniers en harde werkers. Zo zijn we een wereldhaven geworden. En het gaat nog steeds goed, ondanks de economische tegenwind. We beseffen steeds beter waar het werkelijk om draait. Wat de werkelijke succesfactor van een florerende economie en stabiele samenleving is: vertrouwen. Dat geldt voor de financiële markten, het bedrijfsleven en de overheid. Maar zeker ook voor het omgaan met elkaar. Vertrouwen is het cement van de samenleving. De vraag is hoe dat vertrouwen ontstaat. Ik geef een klein voorbeeld.

Iedereen weet hoe argwaan voelt, hoe het is om behandeld te worden als een nummer. Wat voor verschil het maakt als je in je waarde wordt gelaten en er naar je geluisterd wordt. Argwaan vreet energie en maakt je wereld klein. Vertrouwen schept ruimte, ruimte waarin mooie en soms onverwachte dingen kunnen gebeuren. Een samenleving waarin mensen elkaar vertrouwen, staat er sterker voor. Uit onderzoek blijkt dat als mensen elkaar 10 procent meer vertrouwen, dit gelijk staat aan 1 procent meer economische groei.  Vertrouwen is een werkwoord en je hebt er lef voor nodig.

Er was een straatverkoper in New York op Sixth

Aan de andere kant: je kunt het gewoon doen en het is nog

Avenue. Hij verkocht donuts en koffie aan het

gratis ook. Een gratis investering in economische groei en in

kantoorpersoneel. Hij had het zó druk met het

welvaart. Dat geldt ook voor de overheid. De overheid is zeer

teruggeven van wisselgeld dat er lange rijen voor zijn kraam ontstonden. Op een dag besloot hij een mandje neer te zetten met een bordje waarop stond

wel in staat geweldige bruggen in de stad te bouwen – Rotterdam weet er alles van – maar diezelfde overheid moet ook goed zijn in het bouwen van bruggen tussen mensen. Dat doe je door niet je eigen organisatie leidend te laten zijn bij wat 23

je doet. Want de bewoners kunnen het beste zelf vertellen wat er moet gebeuren. Daarom gaan we regelmatig de stad in en geven we de bewoners in de wijken de ruimte om hun verhaal te doen. We maken afspraken met elkaar en houden ons er aan. Zo ontstaat er vertrouwen.

De Rotterdamse ambtenaar Zoâ&#x20AC;&#x2122;n werkwijze vraagt een ander type ambtenaar: een Rotterdamse ambtenaar. Een man / vrouw die met beide benen in de stad staat en bij alles wat hij / zij doet, denkt: wat betekent dit voor de Rotterdammer? Iemand die niet alleen de stad in gaat om succesvolle projecten te bezoeken, maar ook de mouwen opstroopt als ergens een brandje uitbreekt.â&#x20AC;¨ Gaat dit altijd goed? Natuurlijk niet, ook werken bij de lokale overheid is mensenwerk. Bestuurders zijn mensen met idealen en willen die in hun ambtsperiode gerealiseerd zien. Ambtenaren zijn er om die idealen om te zetten in beleid. Dat is passen en meten, soms duwen en trekken. Dat is helemaal niet erg, want waar wrijving is, ontstaat glans. Als bestuurders kunnen vertrouwen op de integriteit en deskundigheid van ambtenaren, en ambtenaren zich op hun beurt laten inspireren door onze bevlogenheid, komen we een heel eind. Linksom of rechtsom.

Saskia Borgers Gemeentesecretaris, Gemeente Haarlem

Loyaliteit en vertrouwen hebben

spectieven te geven aan organisaties die moeten innoveren. Dit

betekenis verloren

zich bewezen heeft.

betekent risico lopen aangezien applaus pas komt als innovatie

Hoe werken bestuurders en ambtenaren goed samen?â&#x20AC;¨ Excellente organisaties vragen om resultaat afsprakenâ&#x20AC;¨

De vraag is dan: hoe werken bestuurders en ambtenaren goed

Overheden kennen de komende jaren velen uitdagingen; ver-

samen? Als bestuurders door de publieke opinie worden beoor-

wachtingen van burgers ten aanzien van effectiviteit en di-

deeld en hun wereld zich kenmerkt door scoren, soms op inci-

enstverlening nemen toe. Mede door de digitale revolutie,

denten, en het boeken van resultaten op de korte termijn. Ter-

globalisering, informatisering, kennisontwikkeling en massa-

wijl overheidsorganisaties zich nu aan het richten zijn op de

communicatie zijn er meer mogelijkheden. Daarmee verandert

komende vijf tot tien jaar. Wat hebben bestuurders en ambte-

de vraag en zijn de uitdagingen waar publieke organisaties mee

naren dan nodig om elkaar die ruimte en positie te geven?

worden geconfronteerd multi-stakeholder-aangelegenheden.â&#x20AC;¨ Dit vraagt excellente organisaties met zeer professionele vaardige medewerkers die adequaat inspringen op deze ontwikkelingen.

Met een vriend uit de zakelijke wereld spreek ik over onze beider ervaringen over betrokkenheid van medewerkers en bestuurders bij hun werk en doelrealisatie. De zakelijke wereld benadert mijn ervaringen met een totaal andere blik. Ik

Excellente organisaties richten zich op wat zich in de

loop al jaren rond in de politiek-bestuurlijke arena. Inmiddels

samenleving voordoet en acteren daar op een innovatieve en

heb ik bij allerlei overheidslagen in de keuken mogen kijken,

creatieve wijze. Dit vraagt medewerkers die hun vak verstaan,

als medewerker en als eindverantwoordelijke. Ben bestuurder

zich aanpassen aan de actuele situatie en zeer goed in staat

geweest bij een politieke partij, voorzitter van een ngo en raad

zijn om bestuur in positie te brengen op inhoudelijke vraagstuk-

van toezicht. De wereld van mijn vriend bestaat uit contracten,

ken. Daarnaast vraagt het medewerkers die leiderschap tonen,

afspraken en een governance relatie. Mijn wereld is die van ver-

visie ontwikkelen en uitdragen, om zo concrete handelingsper-

trouwen, loyaliteit en dienstbaarheid. 25

We analyseren door op het woord vertrouwen.

Samen bestuur je de stad, ieder vanuit eigen rol en functie. Niet

Ons gesprek gaat over vertrouwen en het bieden van een con-

vanuit nederigheid maar vanuit het uiterste van jezelf vragen en

text waarin medewerkers maximaal presteren.

presteren.

Vertrouwen is echt een ambtelijk woord en zal niet snel door

een bestuurder in de mond genomen worden. In het politieke spectrum is het een zwaar en beladen be-

Ongeclausuleerd vertrouwen is een verlangen die een bestuurder nooit kan geven. Want hoe kun je in de wereld van de politiek uitgaan van vertrouwen als het volgende moment het politiek-bestuurlijk speelveld zo anders is geworden dat je

grip. Een motie van wantrouwen wil geen enkele bestuurder

je weer moet richten op andere peilers, andere actoren?

aan zijn broek. Wel gebruiken bestuurders vertrouwen naar de

Afscheid van begrippen als loyaliteit en wederzijds vertrou-

ambtelijke organisatie als een wenkend perspectief waarbij de mooiste uitspraak tot op heden is geweest: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Met andere woorden: je moet vertrouwen verdienen. Maar wie moet het verdienen? De ambtenaar die voor de bestuurder werkt? Of is het een wederzijds vertrouwen? Of is vertrouwen niet op zijn plaats tussen bestuurder en ambtenaar? Is het een uitgehold begrip wat toe is aan vervanging? Vertrouwen lijkt een verlangen naar bevestiging van deskundigheid en professionaliteit. Terwijl in excellente organisaties iedereen het maximale van zichzelf geeft. Niet vanuit di-

wen?  Het is dus tijd om afscheid te nemen van de begrippen loyaliteit en wederzijds vertrouwen tussen ambtenaren en bestuurders. Het geeft een ongelijkwaardigheid aan de voorkant. Waarom kies je gewoon niet voor een overeenkomst een contract? Een overeenkomst die zich uit in je taak, je opdracht. Eén woord, zowel voor bestuurders als medewerkers. Geen gedoe met emotievolle begrippen als veiligheid, respect en vertrouwen. Vanuit die overeenkomst ben je een taak aangegaan en

enstbaarheid maar vanuit competenties en ervaring.

krijgt een salaris daarvoor terug. Gewoon een zakelijke overeen-

Het woord vertrouwen en loyaliteit lijken daarmee begrippen

komst. Dit vraagt krachtige medewerkers die vanuit professional-

waardoor er een disbalans ontstaat,

iteit handelen en werken: “dedicated to the job”. En bestuur-

een verschil tussen bestuur en medewerker, een bijna on-

ders die met die deskundigheid op een zakelijke wijze omgaan.

dergeschikte rol. Deze woorden hebben betekenis verloren.

Dat kunnen zij doordat alle werkzaamheden die verricht worden op basis van een contract expliciet zijn gemaakt. Dat con27

tract lijkt me de begroting. Begrotingen zijn in de toekomst

criteria die zijn gesteld. Als de resultaten uit de begroting op

geen productafspraken meer, maar resultaatafspraken die op ba-

groen staan, of lachende smileys hebben, dan is er sprake van

sis van het te benoemen effect zijn opgesteld. In een hoogwaar-

een excellente professionele outcome gestuurde organisatie (1)

dige professionele organisatie moet het niet uitmaken hoe je het resultaat bereikt maar welk resultaat je bereikt. Hierdoor nemen we afscheid van impliciete verwachtingen en stappen we

I. Filip vandendriessche Leiding geven zonder bevelen

samen de wereld in van meetbare afrekenbare gewenste resultaten. Bestuur en ambtelijke organisatie zullen zakelijk met elkaar moeten omgaan op basis van het contract van de begroting. De output, het doel/effect zal samen geformuleerd worden, evenals het samen criteria vaststellen waar resultaten/ oplossingen aan moeten voldoen.     Met de professional kun je dan niet meer discussiëren op basis van beelden en emotie.  Enkel kun je je als bestuurder zorgen maken of ‘het WAT’ (het effect) dat bereikt wordt. Als je het begrip vertrouwen verlaat en vervangt door het resultaat bereiken, dan is er d gewonnen. Niets komt te voet en gaat ook niet te paard weg, alles wat er voorgedragen wordt heeft geen zweem van ‘het deugt pas als wij het zeggen’. Het deugt als de hardheid over het te realiseren doel aan de voorkant glashelder is en de gecommitteerde, professionele medewerker die bereikt heeft met de uitgangspunten/ 28

Paulus kwam, maakte

herrie, en vertrok. En de

secretaris suste de boel. Aik van Eemerenâ&#x20AC;¨ Beleidsmedewerker, Vereniging voor Gemeentesecretarissen; projectmanager, Vereniging voor Overheidsmanagement 29

De eerste anekdote uit “En bracht de schare tot kalmte”, een bespiegeling over de gemeentesecretaris door de eeuwen heen1, vertelt over een stadssecretaris die de bevolking van Efese weer tot kalmte maant met goed bestuur. Terwijl apostel Paulus via de achterdeur naar de volgende stad vertrok. Het boek staat vol met mooie verhalen over hoe topambtenaren door de eeuwen heen om zijn gegaan met de problemen in hun stad, en met hun Heren van de Wet, zoals de bestuurders in de 14e eeuw werden genoemd. In het hoofdstuk ‘Over beelden van een perspectief waarom de secretaris alle verandering overleeft’, worden de veranderingen in het ambt in de afgelopen decennia bespiegeld. Zwart-wit foto’s van seminars over ‘de lerende organisatie’ en  ‘leidinggeven in professionele organisaties: hoe houd ik de kikkers in de kruiwagen?’  geven je het idee dat we al een tijd op zoek zijn naar een goede invulling van de rol topambtenaar. Een recentere bespiegeling vanuit de invalshoek bestuurder is gegeven door Ralph Pans en Ton Horrevoorts in “Presterende Bestuurders”. Na een een reeks boeiende interviews met (oud)-bestuurders hou je de smaak over dat bestuurders over het algemeen behoorlijk kritisch zijn over hun topambtenaren. Het gaat over gebrek aan deskundigheid, te snel veranderen van positie, onvoldoende inhoudelijke tegenspraak en onvoldoende hulp bij het oplossen van majeure problemen (aanpassingen bestel, invloed kiezer, positionering Nederland ten opzichte van nieuwe economieën). Er is meer hulp gewenst bij vertrouwensproblemen en de omgang met

media. Ambtenaren hebben nog maar weinig gereageerd op deze kritiek, zie ook de jaarredes van Herman Tjeenk Willink2 en ‘De Onmisbare Ambtenaar’3. Visa versa zijn er soortgelijke ontwikkelingen: enerzijds zijn er initiatieven om te zorgen voor een verdere professionalisering van het vak topambtenaar (zoals in de jaren ‘90 de oprichting van de ABD), anderzijds wordt de discussie over de kwaliteit van bestuur steeds opener gevoerd. Dit wordt gevoed met evaluaties van het dualisme en voorbeelden uit het buitenland waar een leken-bestuur plaatsmaakt voor goede bestuurlijke aansturing4.

Mobiliteit, tempoversnelling, spanningen: urgentie? Gezien de recente ontwikkelingen in dit samenspel, zoals mobiliteit, tempoversnelling en spanningen5, is het nodig de ‘politieke-bestuurlijke centrifuge’ langzamer laten draaien. De overheid staat voor een grote vernieuwingsopgave en dan lijkt het zonde om de kostbare tijd van bestuurders en topambtenaren te verspillen aan onderlinge spanningen. Dat roept direct de vraag op: moeten we nu juist wel of niet apart aandacht aan dit samenspel geven? Moet de focus liggen op de opgaven die we hebben in ons openbaar bestuur, of moeten we - als vakvereniging van overheidsmanagers - proberen een bijdrage te leveren aan het bevorderen van dit samenspel?

Ambitie: excellent top-management in het openbaar bestuur! 30

Onze zuiderburen hebben begin dit millennium het interbestuurlijke - programma 'Beter Bestuurlijk Beleid' opgezet: een grootschalig vernieuwingsprogramma in het Belgische openbaar bestuur. Een belangrijke lijn is de doelstelling 'meer autonomie en responsabilisering van het topmanagement' geweest. Is dit de ruimte die we moeten organiseren om te zorgen voor een overheidsapparaat welke de transformatie aan kan naar een toegankelijke, transparante, accountable, efficiĂŤnte, adaptieve, responsieve en effectieve overheid?

We kunnen onderscheid maken tussen structurele factoren en persoonlijk factoren. Ik denk dat we voorzichtig moeten zijn met de kijken/hopen naar systeemveranderingen en professionalisering van bestuurders en politici. Het lijkt mij verstandiger te kijken naar â&#x20AC;&#x153;En bracht de kalmte schare tot kalmteâ&#x20AC;?: hoe zorg je ervoor dat je jouw Heer van de Wet niet als een toevallige passant ziet, maar samen werkt aan excellent openbaar bestuur? Een vraag die de komende tijd centraal zal staan in de activiteiten van de Vereniging voor OverheidsManagement: wat is onze visie op het vakmanschap van de overheidsmanager en hoe versnellen we de weg naar een excellent presterend (top)management in het openbaar bestuur?

Wim Kuijken Deltacommissaris

Als Deltacommissaris heeft Wim Kuijken een bijzondere functie in ons bestel. Met een unaniem mandaat van de Tweede Kamer kreeg hij de taak om het Deltaprogramma vorm te geven en om samen met alle betrokken bestuurslagen het watermanagement voor Nederland klaar te maken voor de toekomst. ‘Geheel tegen alle afspraken in, werkt iedereen op dit onderwerp samen’, aldus premier Rutte. Hoe gaat die samenwerking in zijn werk en waarom lenen veiligheid omtrent water en de watervoorziening zich hiervoor? Wim Kuijken signaleert in toenemende mate de noodzaak om over de grenzen van regio’s en overheidslagen heen samen te werken op bepaalde onderwerpen. Wim Kuijken zet uiteen waarom een speciale commissaris een meerwaarde kan zijn voor samenwerking.

VNU Exhibitions

Kom naar de vakbeurs Overheid & ICT VNU Exhibitions zoekt samen met de VOM de verbinding tussen ambtenaren    Vernieuwing binnen de overheid - VNU Exhibitions Europe bedankt de VOM voor de gezamenlijke en inhoudelijke verbinding binnen de overheid door middel van de Summit én de vakbeurs Overheid & ICT. Een houdbare overheid - Het eerste ‘On tour’ Reuring!Café uit de geschiedenis van de VOM vond plaats tijdens de Strategie Summit Overheid. De Strategie Summit Overheid is een besloten bijeenkomst voor bestuurders en topambtenaren uit de verschillende overheidslagen. Het thema was “In verbinding voor een houdbare overheid”. Hierin is gezocht naar de realisatie van goed werkgeverschap en werknemerschap.     Vakbeurs Overheid & ICT - ICT is niet meer weg te denken uit het dagelijks leven, ook bij de overheid. Denk aan digitale aangifte, het digitale loket of de beveiliging van gegevens. Het platform Overheid& ICT is vandaag de dag voor een breed publiek belangrijker dan ooit. Op deze vakbeurs tonen exposanten producten en oplossingen die inspelen op de laatste ICT-trends

binnen de branche.

013:  2 n e d j i t ur   u 0 0 . 7 1 Data & 0 10.0 : l i r p a 3 r  2 u g u 0 0 . 7 1 Dinsda l: 10.00 i r p a 4 2 r  g u a u d 0 0 . 6 1 Woens 10.00 : l i r p a 5 2 g a Donderd   Locatie:   al 1 H , t h c e r t U Jaarbeurs

Een tandem met zijwielen en snelbinder

Rob Nijman Plaatsvervangend Directeur Overheid,â&#x20AC;¨ IBM 34

Wat een buitenkans om gevraagd te worden om als relatieve buitenstaander, maar wel met zo’n 20 jaar rijksoverheidservaring vanuit “het bedrijfsleven”, iets te zeggen over de verhouding tussen bestuurder en topambtenaar. Ik ben weliswaar overheidsbestuurder noch topambtenaar, maar in al die jaren heb ik veel over dit onderwerp opgestoken. Als vertegenwoordiger van een ICT-leverancier die pretendeert vanuit het klantenbeleid en de klantenproblematiek te werken, is de functie van topambtenaar mij niet vreemd. Beiden hebben we weinig met technologie: wel als belangrijk beleidsveld, maar technische kennis hebben we zelf nauwelijks. We kijken naar de toekomst, naar belangen en naar oplossingen op hoofdlijnen. Daarna schakelen we mensen in die de zaak verder kunnen helpen. Spanningsveld Het spanningsveld van de topambtenaar wordt in eerste instantie gevoed door zijn bestuurder. Die heeft een politieke agenda en is als de dood voor Kamervragen. Zijn wapen hierbij is het primaat van de politiek, dat elke discussie (terecht, daar niet van) dood slaat. Zoiets is waar te nemen als een bestuurder uitbundig geafficheerd is als publiekstrekkende “keynote spreker” op een congres. En jawel, daar gebeurt het weer: de bestuurder wordt naar de Kamer of Brussel geroepen en er verschijnt een bedremmelde topambtenaar die weet dat hij het richting het publiek eigenlijk al verloren heeft. Maar hij doet het, want hij is altijd loyaal:   “Met ongelooflijk veel spijt heeft de Minister moeten beslissen ...”, “Hij heeft mij gevraagd om, en ik voldoe gráág...”. Het betreft ook gewichtiger zaken. De continuïteit van beleidsthema’s en uitvoeringstrajecten die de topambtenaar zich wel aantrekt en de bestuurder niet altijd. Uit een studie van het IBM Institute for Business Value uit 2012 over CEO’s en Senior Government Leaders, waarbij ook veel interviews met directeuren, dg’s en sg’s uit Nederlandse overheidsorganisaties, blijkt dat Senior Government officials “will lead bold change by having political sensitivity and providing innovative, flexible leadership”. Het klinkt nogal fors, maar het is zo. Ik herken het ook in Nederland. Een voorbeeld. Topambtenaren hebben een haarfijn gevoel voor de intrinsieke levensduur van menig beleidsdossier, los van (wederom) een nieuwe kabinetsformatie met nieuwe politieke bewoordingen.  Daarom durft de topambtenaar ook best in te fluisteren “dat dit dossier naar verwachting ook wel op de politieke agenda van het volgende kabinet zal komen, ongeacht de kleur”.   De topambtenaar bedrijft hiermee een huzarenstukje. Hij respecteert natuurlijk het primaat van de politiek, maar hij zorgt ook voor stabiliteit in thema’s en duidelijkheid richting stakeholders. Daar heeft de bestuurder ook veel aan, zo kan hij op onderdelen een vliegende start maken. De topambtenaar brengt in de praktijk wat hij aangeeft in de studie. 35

Proporties Je zou zeggen dat bestuurder en topambtenaar, samen op de tandem (het zijn de passende woorden van Mark Frequin), een verstandhouding hebben waarbij zowel het sturen als het trappen in harmonie wordt gedaan. Wat blijft er dan te wensen over? Wel, een goed gevoel voor proporties bij de bestuurder. Hoewel slechts een deel van bevolking en bedrijfsleven van het wegennet gebruik maakt en iederéén van de digitale snelweg, krijgt het asfalt of de tunnel méér aandacht van de bestuurder. En veel meer geld. Waar het internet dreigt te verstoppen of nog niet voldoende veilig is, houdt een deel van bestuurlijk Nederland zich bezig met het verhogen van de maximumsnelheid. En waar bevroren wissels tot menig Kamervraag leiden, was de DigiNotar-affaire alweer snel van de bestuurlijke agenda verdwenen. Maar de topambtenaar ziet de bui alweer hangen, hij/zij ploegt dus voort. Hij houdt zijn bestuurder uit de wind, zelf als die nog moet opsteken.

Besturen was toch juist vooruitzien? De bestuurder stuurt en de topambtenaar stuurt bij. Hij heeft een snelbinder op te tandem gemonteerd waar het vorige beleid onder zit, en zijwielen bij de hand voor als de bestuurder het sturen nog moet leren. De fietsroute is immers van te voren wel uitgezet, maar dat is nog geen garantie voor een zorgeloos ritje.

JosĂŠ Hilgersom Provinciesecretaris, Provincie Zuid-Holland

De scheidslijn tussen ambtenaar en bestuurder moet altijd scherp blijven Wie de Britse serie Yes minister kijkt, krijgt over politiekambtelijke verhoudingen een beeld van een voortdurend gevecht tussen bestuurder en bureaucratie over de vraag wie nu eigenlijk het land bestuurt. Tijd om dit beeld eens te toetsen aan de realiteit en te spreken met iemand die ruime ervaring heeft met die verhoudingen. JosĂŠ Hilgersom (1954) is zo'n ervaren overheidsmanager. Sinds maart 2012 is zij als Provinciesecretaris van Zuid-Holland. Daarvoor was zij - vanaf 2004 D.G. bij het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Eerder werkte ze onder meer bij de gemeente Den Haag als algemeen directeur van de Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten. We spreken met JosĂŠ Hilgersom in het midden van augustus, een moment waarop het reces bijna ten einde komt. Een goed moment voor reflectie op het eigen handelen voordat de provinciale organisatie weer vol op stoom komt. Het worden voor Zuid-Holland belangrijke jaren. Ingezet beleid moet de komende periode leiden tot een versterking van de ZuidHollandse economie, verbetering van de mobiliteit en ruimte voor natuur en recreatie. Organisatorisch staan de uitvoering van een grote veranderopgave inclusief verkleining van het ambtelijk apparaat en de transitie van de jeugdzorg naar gemeenten op de rol. Ook de Tweede Kamerverkiezingen en de 37

daarop volgende coalitieonderhandelingen laten de provincie niet ongemoeid.  Je hebt diverse leidinggevende functies gehad bij verschillende overheidslagen. Zijn er verschillen te benoemen? Een gemeente staat veel dichter bij een burger dan het rijk of de provincie. Als gemeenteambtenaar heb je veel meer en veel sneller contact met burgers. Ambtenaren bij het Rijk staan verder van de burger af. Het te formuleren beleid is meestal ook abstracter, meer gericht op het totaal. De gemeente is veel specifieker. Daar tussen zit de provincie. Provincies maken beleid, bijvoorbeeld op het gebied van de ruimtelijke ordening, maar zijn ook uitvoerder, bijvoorbeeld beheer en onderhoud van wegen en vaarwegen. Een ambtenaar bij de provincie heeft te maken met veel verschillende partijen als Rijk, gemeente, bedrijven en organisaties op een regionaal of boven-regionaal niveau. Ik kan mijn opgedane ervaring bij de gemeente en bij het Rijk gebruiken in mijn werk bij de provincie. Maar waar je als ambtenaar ook werkt, je bent het visitekaartje van de overheid. Als representant daarvan moet je betrouwbaar anders gezegd integer - en klantgericht zijn. Elke ambtenaar, waar ook werkzaam, zal deze kenmerken moeten hebben.

Hoe kenschets je, als topambtenaar, je eigen rol als het gaat om politiek-ambtelijke verhoudingen? In de top van een ambtelijke organisatie ben je als vanzelf een scharnierpunt tussen bestuur en de ambtenarij. Ik vind het mijn rol om die twee werelden - met elk zijn eigen paradigma - bij

elkaar te brengen. Dat vraagt van de ambtenaar flexibiliteit en wendbaarheid om de bestuurder optimaal te bedienen. Als provinciesecretaris is het mijn taak om de verwachtingen van bestuurders over de ambtelijke organisatie en vice versa te managen.

Wat zijn volgens jou voorwaarden om er voor te zorgen dat de politiek-ambtelijke verhoudingen niet verstoord raken? Het gaat er om dat verantwoordelijkheden helder zijn. Ambtenaren moeten niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Ik vind het van belang dat de scheidslijn tussen ambtenaar en bestuurder scherp blijft. De ambtenaar is en blijft de adviseur die ervoor zorg draagt dat de bestuurder tot besluitvorming kan komen. Daarbij moet hij zich verplaatsen in zijn bestuurder. Weten wat hem drijft en welke belangen er spelen. Dat betekent niet dat de ambtenaar geen mening heeft. Sterker nog: die móet hij hebben. Een mening die is gebaseerd op rationaliteit en politieke en maatschappelijke haalbaarheid van het voorstel dat op tafel ligt. Maar de bestuurder beslist. Ambtenaren moeten ook creatief zijn. Ideeën aandragen als er nog geen kaders zijn. Bijdragen leveren aan meningsvorming. Als er kaders zijn vastgesteld door de bestuurder dan moet een ambtenaar binnen deze kaders handelen.

In de politiek-ambtelijke verhoudingen moet de ambtenaar dus ook zijn bestuurder kunnen tegenspreken? Tegenspreken is volgens mij niet het goede woord, een ambtenaar moet weerwerk leveren. Dat is denk ik een 38

belangrijke taak van de ambtenaar in de beleidsvormende fase. En weerwerk lever je door alle aspecten rondom een probleem op tafel te leggen zodat er een afgewogen besluit wordt genomen. Dat betekent trouwens ook dat de bestuurder open moet staan voor het professionele oordeel van zijn ambtenaren. Het gaat - binnenskamers - om tweerichtingsverkeer waarbij er tussen ambtenaar en bestuurder een basis van vertrouwen is. Vertrouwen dat de ambtenaar professioneel handelt én vertrouwen dat de bestuurder de ambtenaar niet afrekent op een onwelgevallig advies. Als beiden domeinen investeren in dat vertrouwen én het waarmaken, krijgen ze er veel voor terug.

Onder de titel 'Focus met Ambitie' wordt bij de provincie ZH gewerkt aan een flexibelere organisatie waar integraal denken en doen voorop staat. Een opgave die volgt uit een bestuurlijke opdracht. Is zo'n veranderopgave niet hét moment waarop de status van de politiek-ambtelijke verhoudingen bloot komt te liggen? Dat hoeft niet zo te zijn. In de laatste vijftien tot twintig jaar heb ik in verschillende functies leiding gegeven aan veranderen verbetertrajecten. Daar werk ik ook graag aan. Ik ben ervan overtuigd dat er altijd ruimte is voor verbetering. Efficiënter te werken, nieuwe methodes in te voeren en technieken toe te passen. Door samenwerking maak je van één en één meer dan twee. Naar die verbetering zou elke leidinggevende constant op zoek moeten zijn. De maatschappij verandert voortdurend en dus moet de organisatie daar ook voortdurend op inspelen. En een ambtelijke organisatie moet zich natuurlijk aansluiten bij een nieuwe politieke werkelijkheid. Kritiek is voor mij een

signaal om na te denken hoe het beter moet. Waar ik mij wel aan stoor, is als die kritiek niet is gebaseerd op feiten maar op vooroordelen. Bijvoorbeeld dat ambtenaren niet hard zouden werken. Dat is een beeld dat niet spoort met de werkelijkheid. Als er omvangrijke bezuinigingen op het ambtelijke apparaat worden doorgevoerd is het dus ook nodig om te kiezen welke taken dan niet meer worden uitgevoerd.

In de serie 'Yes minister' vechten Jim Hacker en Sir Humphrey een eindeloze strijd om de macht uit. Herken je daar iets van? “Yes minister” heb ik altijd met heel veel plezier bekeken. Maar gelukkig ziet de werkelijkheid zoals ik die ken, er anders uit. Wat ik wel zie is dat door een steeds snellere wisseling van bestuurders, zowel landelijk als provinciaal en lokaal, het risico bestaat dat het ambtelijke domein aan invloed wint. Ze zijn immers de enige continue factor bij het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. Al valt daarop ook weer af te dingen omdat die snelle wisselingen vaak ook radicale koerswijzigingen tot gevolg kunnen hebben. Binnen een termijn van enkele maanden is de politieke werkelijkheid daarbij volledig op zijn kop gezet. Dat mag de betrouwbaarheid van de overheid niet schaden. Daarmee wordt een extra element toegevoegd aan het ambtenaar zijn, namelijk die van bewaker van die betrouwbare overheid.

Robbert Coops

Communicatieadviseur, Schinkelshoek&Verhoog

Er is spanning. En dat is goed voor alle partijen, aldus Robbert Coops. Je zou het samenspel tussen bestuurders en topambtenaren volgens hem kunnen zien als een huwelijk, en in elk huwelijk stormt het zo nu en dan. Hij beschrijft een minister die liever gehaaid zijn trucs uit de campagne loslaat op de ambtenaren, en de ambtenaar die aan het pappen en nathouden slaat. Hoe er sprake is van waardering over en weer en van een zekere gelijkwaardigheid.

Cees Paardekooper Senior Partner, WagenaarHoes

Schorpioen en kikker Lang geleden, toen ik voor het eerst ging werken op een ministerie, wilde een oudere ambtenaar mij een levensles meegeven: bewindslieden zijn passanten, een noodzakelijk kwaad in de lange lijn van bestuur en beleid die ambtenaren en ‘veld’ gezamenlijk voeren. Ik vond het een rare les. Als politicoloog en (voormalig) studentenactivist verwachtte ik een politieke wereld met volop strijd om beleid in arena’s en parlementen. Daarbij ging ik ervan uit dat elke minister, toch een sleutelspeler in het politieke spel, goed wordt ondersteund door gekwalificeerde bestuursambtenaren.

Minister Deetman leek permanent in gesprek met zijn ambtenaren – over inhoud, strategie en tactiek. Nota’s, minuten en memoranda gingen heen en weer, voorzien van opmerkingen en aantekeningen, niet altijd goed leesbaar, soms cryptisch. Door de ambtelijke (parafen)routines met kleurtjes bleven wij lagere ambtenaren goed op de hoogte van hoe het gesprek verliep. De keren dat ik bij gesprekken op de kamer van de minister aanwezig was – op het beruchte rode bankje – viel mij op dat er meestal open werd gesproken, geconverseerd zou

Al gauw merkte ik dat de levensles vooral ging

Ferdinand Mertens zeggen. Ook

over zijn manier van overleven en weinig van

wij mochten ons zegje doen, mits

doen had met de dagelijkse omgang tussen

we iets hadden toe te voegen. Het

ambtelijke staf en minister.

waren vaak spannende gesprekken. De minister daagde 41

zijn ambtelijke staf uit tot ideeën en voorstellen. Mijn

strijd waren met zijn politieke beleid. Hij maakte het ambtelijk

ambtelijke bazen schrokken er op hun beurt niet voor terug de

speelveld niet tot een uithoekje van het politieke speelveld.

minister te verleiden mee te gaan met hun (beleids)theorieën over ‘regimewisseling’. In retrospectief denk ik dat minister en ambtelijke staf goed

Een voluntaristische politieke cultuur

samenspeelden, juist omdat ze er allebei in slaagden ook hun

Het lijkt erop dat het samenspel tussen politiek en ambtenarij

eigen spel te spelen. Een ingewikkelde paradox: een coach zou

de afgelopen periode minder gelijkwaardig is geworden. Het

gaan gruwen. Je niet ondergeschikt maken, maar zoeken naar

primaat van de politiek krijgt een uitleg dat ambtenaren zich

gelijkwaardigheid, gebaseerd op eigen rol, eigen competentie.

hebben te voegen in het wilsgedreven frame van hun minister.

Met dienstbaarheid als belangrijke vorm van acteren. Dat lukt

Het schakelen tussen politieke wil en bestuurlijk

natuurlijk pas als er vertrouwen is, in elkaar en in jezelf.

handelingsvermogen dat is gebaseerd op houdbare kennis – bij uitstek het mechanisme van het samenspel tussen politiek en ambtenarij – is onder druk komen te staan. Er heerst thans een

Vaak heb ik mij afgevraagd waarop dat vertrouwen was

wat voluntaristische politieke cultuur, waarin fantasierijk weten

gebaseerd. Een eerste antwoord is dat minister en ambtelijke

de klassieke technocratische competentie overschaduwt. Het

staf een gezamenlijke passie hadden: het bevorderen van het

doet me denken aan een uitspraak van de filosoof Peter

‘eigenmeesterschap’ van universiteiten en hogescholen. Er was

Sloterdijk.

zoiets als een gezamenlijke flow – ‘we gaan iets nieuws doen’, dat goed is voor hoger onderwijs en onderzoek. Een tweede antwoord is dat de minister ruimte gaf aan ambtelijke competentie, eigenwijsheid, eigenzinnigheid. Hij vond het prima dat ambtenaren in bestuurlijke netwerken een zichtbare

Als ik iets wil, gebeurt het vaak ook. Als men vroeger iets wilde, moest men aan het werk. Die tijd is voorbij. Als de moderne mens thuiskomt, verwacht hij iets te kunnen zien in zijn donkere woning. Zijn vinger raakt een lichtknop aan, en er is

rol vervulden, mits ze natuurlijk geen uitspraken deden die in 42

licht. Het binnenbrengen van dat soort toetsen en knopjes in

‘Ben je gek’, antwoordt de kikker. ‘Je zal me onderweg steken

onze leefwereld toont aan dat we allen tovenaars zijn.

en dan ga ik dood.’

Voorspelbaar aanspreekbaar

‘Lieve kikker’, lacht de schorpioen. ‘Dat zou toch niet logisch

Politici en bestuurders zijn echter geen tovenaars, overigens gelukkig maar. Daarom is het zeker in een akelig complexe

zijn. Als ik zou steken, dan ga jij dood en verdrinken we allebei.’ ‘Oké dan’, zegt de kikker. ‘Spring er maar op.’

samenleving een welbegrepen eigenbelang dat ook

De schorpioen klimt op de rug van de kikker. De kikker is

actiegedreven politici respect hebben voor kennis en kunde,

halverwege de overtocht als hij opeens een scherpe steek in zijn

voor ambtelijke competentie. We hebben maar heel weinig

nek voelt. Terwijl de wereld om hem heen wazig wordt zegt de

zekerheid over effecten van politiek beleid. Wederzijds

kikker: ‘Wat doe je nu? Je zei zelf dat het niet logisch is

vertrouwen kan er slechts zijn als er respect is voor elkaars

wanneer je me zou steken!’

opgave en logica. Politiek en ambtenarij moeten daarop allebei aanspreekbaar zijn, moeten elkaars perspectief begrijpen. Ze moeten voorspelbaar aanspreekbaar zijn. Hiervoor zijn

‘Logica staat hierbuiten’, zegt de spartelende schorpioen. ‘Het zit in mijn karakter.’

fatsoenlijke contexten onontbeerlijk. Anders zou de fabel van

Ongemakkelijke vraag. Wie is de schorpioen: de politicus of de

de schorpioen en de kikker wel eens werkelijkheid kunnen

ambtenaar? Gelukkig is er een groot verschil. Politici en

worden.

ambtenaren zijn reflexief, hebben een lerend vermogen. Ze

Een schorpioen staat aan de kant van de rivier. Hij wil naar de overkant, maar kan niet zwemmen. Toevallig zwemt er op dat moment een kikker voorbij.

kunnen elkaar aanspreken op drijfveren, ambities, situationele logica en omgangsvormen en daarover afspraken maken. In dit perspectief mogen ambtenaren vooral niet saai zijn, oudminister Donner, wel deugdzaam en dienstbaar, zoals politici

‘Wil jij mij helpen?’, vraagt de schorpioen aan de kikker. ‘Als ik

dat ook zouden moeten zijn. Geen van beiden hoeft dan

op je rug kan zitten, kun jij mij naar de overkant brengen.’

schorpioen te worden. 43

Paulien Pistor Gemeentesecretaris, Gemeente Eindhoven

Krokodillenvoer Frictie tussen bestuurders en topambtenaren is van alle tijden. In het oude Egypte mochten de krokodillen zich al regelmatig tegoed doen aan in diskrediet geraakte adviseurs van de Farao. Daar zijn in de loop van de tijd minder krasse oplossingen voor in de plaats gekomen. Wat tot op de dag van vandaag blijft is dat bestuurders en hun managers en topadviseurs elkaar met

enige regelmaat in de haren vliegen. Maar is dat eigenlijk wel een probleem? Of is het gewoon â&#x20AC;&#x2DC;part of the dealâ&#x20AC;&#x2122;? Een andere horizon Topambtenaren leven in een bizarre wereld met meerdere werkelijkheden en wereldbeelden. Er bestaan veel, vaak iets gekunstelde, vooroordelen en karikaturen over het functioneren van zowel politici/bestuurders als ambtenaren. Dat is op zich niet verwonderlijk want ze werken vanuit een andere horizon. 44

Om het negatief te zeggen: ambtenaren zien bestuurders als

als raadslid of vrijwilliger voor maatschappelijke organisaties.

niet-deskundige passanten – ‘ach, over vier jaar weer een

Mensen die hard werken om hun stad of hun samenleving beter

nieuwe’- en bestuurders zien hun medewerkers als een slome

te maken dan hij nu is. Die bereid zijn om af en toe de kop van

sta in de weg voor wat zij willen bereiken.

jut te zijn en harde beslissingen te nemen, ook al kan dit hen

Daar komt bij dat de gemeenteraad sinds de invoering van de dualisering het college sneller langs de meetlat legt. Dat brengt als vanzelf een zekere spanning met zich mee. Het is nog niet zo lang geleden dat veel wethouders een maximale houdbaarheidsdatum van twee collegeperioden hadden: eentje om de ambtelijke geesten rijp te maken voor hun agenda, eentje om te oogsten. Nu is het aantal gemeentebestuurders dat de rit niet uitzit, opstapt of door de raad wordt weggestuurd legio. Ook in Eindhoven lagen de voorbeelden de afgelopen decennia voor het oprapen. Bloedgroepen Ziehier de ingewikkelde spagaat waarin een gemeentesecretaris – of elke andere overheidsmanager - zich kan bevinden. Terwijl de werkelijkheid veel genuanceerder ligt. Veel ambtenaren zijn bevlogen vakspecialisten met hart voor de samenleving. Ze hebben bewust gekozen voor werken bij de overheid. En bestuurders hebben vaak al een lange weg achter zich, waarin zij veel voor hun samenleving hebben betekend, bijvoorbeeld

persoonlijk zwaar vallen. Tegen die achtergrond zou je denken dat die twee bloedgroepen elkaar eenvoudig moeten kunnen begrijpen. Dat er een natuurlijke klik is. Successen een plek geven Hoe komt het dan dat bestuurders en ambtenaren af en toe zo’n verschillende blik hebben op hun gezamenlijke biotoop? Ik denk dat dit veel te maken heeft met de zaken die zij uit de organisatie voorgeschoteld krijgen. Bestuurders zoomen veelal in op de problemen die de organisatie zelf niet kan oplossen. Incidenten komen dan vanzelf bovendrijven, successen lijken van nature te zinken.  Terwijl de incidenten waarschijnlijk slechts vijf procent zijn van het totaal aan processen dat loopt in de organisatie. Een ondernemer zou dolgelukkig zijn met zo’n rapportcijfer. Het betekent echter wel dat er in de top van een gemeente een vertekend beeld ontstaat van de werkelijkheid. Dit verschijnsel kunnen we voorkomen door ook successen een duidelijke plek te geven in onze communicatie met bestuurders. In Eindhoven 45

doen we ons uiterste best om zowel de bestuurders als de

bestuurlijke omgeving werkt. Iedereen zit op zijn eigen plek

raadsleden te laten zien wat wel lukt en van de grond komt.

met andere drijfveren en een andere achtergrond. Dat maakt dit

Doet uw management dit ook bewust? Zeker iets om eens bij

werk ook juist zo mooi. Een beetje strijd is goed voor de

stil te staan.

kwaliteit en een breed scala aan mensen geeft een organisatie

Daarnaast lopen bestuurders, zeker in een eerste termijn, aan tegen een hoop nieuwe zaken, waarmee ze niet eerder mee te maken hadden. Ze moeten ineens oordelen over het functioneren van medewerkers, moeten veranderingen doorgevoerd krijgen en mensen gedurende de regeerperiode aan zich weten te binden. Dat vraagt niet alleen om eigenschappen zoals doorzettingsvermogen, menselijkheid en

kleur. Wat wel zou kunnen helpen is meer wederzijds begrip voor de verschillen in rol en positie. Dat betekent dus: het gesprek aangaan, elkaar blijven opzoeken, de moed hebben elkaar met respect de waarheid te zeggen. Samenwerken, dat is dan ook het fundament onder bijna alles dat wij in Eindhoven voor elkaar krijgen. Er zijn dan ook al enige tijd geen krokodillen meer gesignaleerd in de Dommel.

communicatieve kracht, maar ook om ‘management skills’.   Dat gaat niet iedereen automatisch goed af. Daar moet een organisatie begrip voor hebben. Of goed organiseren dat de bestuurder optimaal aan de slag kan, bijvoorbeeld door bij aanvang actieve ondersteuning en coaching aan te bieden. Wederzijds begrip Hoewel dit mogelijk wat problematisch klinkt, denk ik niet dat we verder heel hard naar oplossingen moeten gaan zoeken. Vanuit mijn ervaringen in Eindhoven (en eerder in Haarlem) schat ik de situatie niet in als bijzonder ernstig. Volgens mij is het iets dat er nou eenmaal bij hoort als je in een ambtelijk46

Jacques Wallage Voorzitter, Raad voor het Openbaar Bestuur

Bestuurder en ambtenaar: wederzijds respect moet worden verdiend. Het openbaar bestuur is een hybride motor die draait op twee brandstoffen: het visionaire van de bestuurder en het feitelijk, praktische van de ambtenaar. De ene wekt de andere op. Deze onderlinge afhankelijkheid is de kracht, maar meteen ook de zwakte van het openbaar bestuur. De kracht is dat de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse aansturing van de bureaucratie ligt bij de homo politicus, die met zijn neus naar de burgers, naar de maatschappelijke dialoog staat. Maar dit is ook de zwakte in de relatie tussen politici en ambtenaren. De politicus kan als hij niet oppast permanent met de rug naar de

daarbij professioneel ter zijde te staan. Een al te politieke

dienaren van de publieke dienst komen te staan.

sturing van de organisatie ondermijnt op termijn de professionele kwaliteit ervan. Maar wat is in deze context

Politieke bestuurders brengen het maatschappelijk perspectief naar binnen, de interne professionele organisatie confronteert wensen en verlangens met kennis van zaken. Die botsing heeft iets ongemakkelijks en dat is maar goed ook. Als deze spanning wordt weggeorganiseerd, bijvoorbeeld omdat ambtenaren slechts dienen en feitelijk een onderdeel worden van het politieke proces, mist het bestuur een onontbeerlijk tegenwicht. De kerntaak van de politicus is focus te houden op de langere termijn, de kerntaak van de ambtenaar is het bestuur

professioneel?â&#x20AC;¨ â&#x20AC;¨ Interne dialoogâ&#x20AC;¨ Allereerst is het de verantwoordelijkheid van ambtenaren het bestuur te voorzien van alle relevante informatie in een vorm die openhartig en duidelijk is. Ambtenaren helpen bestuurders het voorgenomen beleid in een context te plaatsen. De voorgeschiedenis van het beleid is net zo relevant als de weg die zijn partij heeft afgelegd van program naar

regeerakkoord. Dat is een autonome verantwoordelijkheid: de

Veel beter is het natuurlijk – en dat hoort ook bij de

bestuurder krijgt niet te horen wat hij het liefste hoort, maar wat

stuurkunst van vooral van de ambtelijke top – dat bestuur en

de ambtenaar noodzakelijk vindt dat hij hoort.

organisatie elkaars inbreng respecteren. Dat vergt zowel

Een betekenisvolle interne dialoog leidt ertoe dat ambtenaren problemen kunnen aanpakken die tijdens de vorming van het akkoord even over het hoofd zijn gezien. Als ambtenaren vinden dat ingeboekte bezuinigingsbedragen te hoog zijn, horen zij dat te melden. Als zij tijdpaden om die bezuinigingen te realiseren niet realistisch vinden, horen zij dat te zeggen. Onervaren bestuurders zien dat snel als dwarsliggen of moeilijk doen. Ze gaan dan nauwelijks intern het gesprek aan en beroepen zich op de formele afspraken: “Zo staat het nu eenmaal in het regeerakkoord”. Zelf verantwoordelijkheid nemen

oprechte interesse van de bestuurder in de inbreng van de eigen organisatie, als relatieve ambtelijke autonomie ten opzichte van het bestuur. Dit betekent vooral het bespreekbaar maken van de spanning tussen de twee werelden. Door begrip te tonen voor de politieke arena, maar ook door begrip te vragen voor de ‘civil service’-gedachte:  ongeacht de bestuurder van de dag moeten feiten, informatie, inzichten worden aangedragen zodat de bestuurder zijn afwegingen kan maken. Vanuit de ambtenaar bezien krijg je van een bestuurder slechts respect als je met zelfrespect begint. En als je nooit een bestuurder op zijn tenen staat kan dat alleen maar omdat je niet

Dan komt een tweede dimensie van ambtelijke professionaliteit

beweegt. De wisselwerking tussen bestuurder en ambtenaar

in het geding: adviezen hoeven niet gevolgd te worden, maar

komt in balans als beide vooral de eigen rol vervullen en de

daar dienen bestuurders dan wel de verantwoordelijkheid voor

spanning die tussen de interne professionaliteit en de externe

te nemen. Gewaarschuwde ministers of wethouders moeten

beleidsdruk bestaat benoemen, bespreken en beheersbaar

weten dat het niet opvolgen van het advies moet worden

maken.

bekrachtigd. Wie zoveel weet, zo deskundig is dat hij zijn ambtenaren niet nodig heeft, moet ook echt zelf tekenen voor de afwijking. Toekomstige parlementaire onderzoekscommissies of lokale rekenkamers zullen in die documenten zeer geïnteresseerd zijn.

Henk Ovink Plaatsvervangend Directeur-generaal Ruimte en Water, Ministerie van Infrastructuur en Milieu

Verandering is altijd De wereld verandert altijd. Het ene moment zijn we ons daar meer van bewust omdat onze zekerheden opeens ter discussie komen te staan. Omdat de geschiedenis in rap tempo wordt ingehaald door de waan van de dag en de geleidelijke verandering omslaat in abrupte wijzigingen van politiek, samenleving en condities. De verandering verandert kortom zelf ook. Mooie voorspellingen, complexe scenario's, digitale doorrekeningen, niets maakt verandering zo tastbaar als de impact van verandering op je eigen leven, professioneel en privĂŠ. MĂŠt al die veranderingen geloven we vanuit verschillende motieven in een andere tijd, een nieuwe tijd. De energieke samenleving van Maarten Hajer (directeur PBL) roept op tot een nieuw contract tussen overheid en samenleving, vanuit het geloof in de kracht van die 49

samenleving. Vele artikelen en blogs spreken dit appèl na en

investeringen. Governance vanuit de praktijk, vanuit het testen,

roepen om een kleinere, meer adaptieve en flexibele overheid,

maken en doen. Innovaties 'on the ground'.

met meer ruimte voor initiatief van onderop.  Tegelijk dwingt de politieke agenda tot een verandering: met

We willen dus een andere overheid, de vele complexe

meer vertrouwen en minder middelen meer over kunnen laten

opgaven dwingen ons tot vernieuwing van de aanpak, nieuwe

aan die samenleving. Vanuit bezuinigingsnoodzaak en vanuit

partijen pakken hun rol, de politiek kiest voor minder overheid

idealen trekt de overheid zich terug. Deze overheid faciliteert

en meer ruimte, kortom,

vooral en schept condities voor ruimte en initiatief, met daar

een mooie samenkomst van verandering, idealen en urgentie.

waar nodig de kaders op orde. Sleutel tot een nieuw antwoord Deze - behoefte aan - verandering sluit direct aan op de vele urgente opgaven en de moeilijkheid hier goed op in te spelen. De bestaande kaders van beleid, regels en governance volstaan slecht, en vertonen een grote mismatch met de aard en impact van opgaven zoals klimaat, werkgelegenheid, vergrijzing, ecologie en economie. Het antwoord past zogezegd niet goed meer. Niet in het wat en niet in het hoe. Dat laatste is de sleutel tot een nieuw antwoord. Het zijn andere verbanden, nieuwe coalities, andere spelers die samen vanuit de opgaven werken aan oplossingen. Oplossingen die op hun beurt weer door

Een sterk verhaal Met de ontwikkeling van deze nieuwe verhouding tussen overheid en samenleving is het meer dan ooit urgent dat het verhaal van de overheid op orde is. Dat de visie en de samenhang tussen visie, instrumenten en geld een helder kader geeft voor haar handelen, haar positie en voor de dialoog met de samenleving. Dit vraagt een sterk verhaal dat tegelijk adaptief moet kunnen zijn, weerbarstig en robuust, dat veranderingen aankan, absorbeert. Een sterk verhaal met ruimte voor rekenschap. Met dit verhaal kan die overheid gerust minder interveniëren en veel beter participeren.

moeten kunnen werken in wetten, regels, beleid en

Dat verhaal kunnen maken vraagt om een sterk samenspel

vraagt om ruimte voor tegenspel en verdieping.â&#x20AC;¨

tussen bureaucratie en bestuur cq politiek. Een samenspel

Dat vraagt om de verbinding van inhoud en politiek. Ruimte

waarin beide bovendien in de wereld van de echte opgaven

maken begint daar waar de verschillen zichtbaar en tastbaar

durven stappen.â&#x20AC;¨

elkaar in de weg kunnen zitten en er de professionaliteit en de

Een samenspel waarbij bureaucratie en bestuur elkaar de

wil is om die verschillen te laten botsen voor innovatie,

ruimte gunnen en geven om dit testen in de praktijk ĂŠn te

verbetering en een beter begrip.

benutten voor eigen kracht, verdieping en scherpte. Het gaat om het vertrouwen om met de samenleving vanuit een sterk samenspel in die verschillende coalities te komen tot slimme, duurzame en betrouwbare oplossingen. Oplossingen en veranderingen die doorwerken in de bestaande kaders vanuit de wil en de ambitie naar beter. En vanuit een verhaal op dat beter, op die toekomst en op de eigen rol en

Verandering is altijd en krijgt kracht waar partijen elkaar uit eigen wil ruimte geven. Verandering wordt gemaakt daar waar deze ruimte wordt benut door al die partijen die ter plekke de urgente opgaven aangrijpen en aanpakken en met elkaar doorbraken realiseren. Verandering geeft zo altijd ruimte voor beter.

verantwoordelijkheid. Zodat dat verhaal de politiek en de bureaucratie - en daarmee de kaders, het beleid en de investeringen - sterkt in de coalitie met de verschillende partijen. Om samen te kunnen werken aan oplossingen voor de complexe en urgente opgaven waar we voor staan. Ruimte geven betekent dus investeren in het eigen verhaal en een actieve eigen inzet. Ruimte maken en werkelijk veranderen vragen om echt te investeren in de eigen professionaliteit, in een sterke samenwerking tussen bestuur en bureaucratie. Dat vraagt om respect van beide voor elkaar. Dat 51

José Manshanden

Raadslid, Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling

Ambtenaren en bestuurders willen nogal eens tegen elkaar aan schuren. Hoewel José Manshanden vindt dat dit schuren van alle tijden is en ook hoort bij de verschillende rollen die ambtenaren en bestuurders hebben, signaleert ze ook een verandering. Het ongemak neemt toe doordat politici jonger zijn, er animositeit bestaat over de bureaucratie en de roep om snelle oplossingen steeds luider wordt. Hoe praat je met elkaar? Hoe denk je met elkaar mee? Alleen kun je sneller gaan, maar samen ga je verder, aldus José Manshanden.

Thom de Graaf

Voorzitter HBO-Raad Het samenspel tussen bestuurders en topambtenaren wordt door sommigen omschreven als een relatie die nogal eens onder spanning staat. Is dit wel een goede weergave van de werkelijkheid? Wie is verantwoordelijk voor het beeld dat er bestaat van topambtenaren? Volgens Thom de Graaf ligt hier een taak voor de verantwoordelijke minister: staan voor je ambtenaren maar ook keuzes maken over de kerntaken en kritisch zijn op het functioneren.

Ook over de rol van de topambtenaar heeft Thom de Graaf zijn ideeĂŤn. Vooral het tegenwicht dat hij zou moeten bieden aan de bestuurder is een belangrijke taak. Niet alleen via de binnenwegen te gebeuren, zoals nu het geval is, maar wellicht moet de topambtenaar ook zelf naar buiten kunnen treden.

Erry Stoové Voorzitter Raad van Bestuur,  Sociale Verzekeringsbank Waar visie ontbreekt komt het volk om De ambtelijk-politieke verhoudingen in 1973 werden beheerst door een politieke elite in Kamer en Kabinet die gedreven werd door ambitie en de wil te presteren. Iets neer te zetten. Het is de tijd van het eerste (een tweede is er overigens nooit gekomen) Kabinet Den Uyl. De coalitie had gekozen voor het motto: “Waar visie ontbreekt komt het volk om”. Ik was net afgestudeerd en beleidsambtenaar op het Ministerie van Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk werk. Het was mijn eerste baan. Ik werd belast met beleidsadvisering over de wervingsakkoorden met onder andere Turkije en Marokko en met internationale migratievraagstukken in ILO-verband. Ook verzorgde ik zowel adviserend als uitvoerend de opvang van vluchtelingen. Het was de tijd dat Nederland royaal vluchtelingen toeliet uit Chili en onderdak bood aan gevluchte Koerden. Arbeidsimmigratie werd bevorderd om onze economie te laten groeien. Het maatschappelijk werk en de beginselen van samenlevingsopbouw - vanuit het besef dat de samenleving drastisch zou veranderen en er een nieuw evenwicht gevonden moest worden tussen autochtonen en allochtonen – vonden hun intrede in de beleidskantoren van de overheid. Lokaal en nationaal. 54

Media Wat zou u er persoonlijk aan doen? Elk beleidsvoorstel werd getoetst op de betekenis voor burger en samenleving. Maatschappelijk draagvlak voortdurend gezocht. Het maatschappelijk middenveld nauw betrokken. Zo herinner ik mij een kleine maar veelzeggende discussie met de toenmalige Minister van CRM, Harry van Doorn van de PPR. Er waren klachten binnengekomen van diverse pensionhouders waar het ministerie de Chileense vluchtelingen had ondergebracht. De vluchtelingen verzuimden regelmatig de aangeboden Nederlandse taallessen. Dat gaf onrust in het pension en dorpse gemeenschappen. Ik had een analyse gemaakt van de situatie met cijfers en al en daarbij de vraag opgeworpen of wij er wat aan moesten doen. De Minister stelde een aantal vragen en keek mij vervolgens indringend aan en vroeg mij toen: “Wat zou u er persoonlijk aan doen?”. Daarmee werd de kwestie erg dichtbij de eigen opvatting van de jonge ambtenaar gelegd! Ik antwoordde dat ik een korting op het zakgeld voor elke verzuimde les heel effectief zou vinden. Waarop de Minister kort reageerde met de opmerking: “Dat doen wij zo niet in Nederland”.  Hij verzocht mij de pensionhouders te verzoeken om te zorgen dat er geen overlast werd bezorgd aan de samenleving. Daarom hadden wij toch juist gekozen voor opvang in particuliere pensions. En daarmee basta. In die tijd ging het dus heel uitdrukkelijk over de maatschappelijke context.

Ik spring nu in de tijd zo’n acht tot tien jaar verder, de tijd waarin de media voorgoed hun intrede deden in de ambtelijke burelen. Evenals overigens de persoonlijk en politiek adviseurs. Ik herinner me een kersverse staatssecretaris, onder andere belast met de portefeuille maatschappelijk werk, die onmiddellijk liet weten geen enkele affiniteit te hebben met maatschappelijk werk en ook niet van plan te zijn om dat de komende vier jaar te krijgen. “U zou mij evenwel een plezier doen wanneer ik eenmaal per jaar met het onderwerp in het nieuws kom,” zo vroeg hij de ambtelijke staf en legde de indrukwekkende introductienota waar menig ambtenaar hard aan gewerkt luchtigjes terzijde. De beleidsadvisering werd daarmee een complexer vak. Om je werk goed te doen moest je van vele markten thuis zijn en over de nodige soepelheid beschikken. Het werd ook de tijd van de enorme bezuinigingsrondes. Met als ouverture Bestek ’81. De no-nonsense gedachte werd leidend en de collega’s van Financiën steeds dominanter. Pragmatisme Inmiddels ben ik veertig jaar verder en kijk vanuit de leunstoel als ex-bestuursvoorzitter van de Sociale Verzekeringsbank naar het gehannes met de AOW. De Socialistische Partij luidt vandaag – ik schrijf 29 augustus 2012 – het einde in van de AOW als volksverzekering. Wie een 55

in hun ogen voldoende aanvullend pensioen heeft opgebouwd krijgt straks geen AOW meer. Niet omdat de SP een nieuwe visie heeft ontwikkeld over inkomen, eigen verantwoordelijkheid, laat staan over een betrouwbare overheid, maar omdat het idee zo lekker bekt voor de uitkomst van de CPB-doorrekeningen. Eigenlijk maken anno nu veel politieke partijen zich schuldig aan een vorm van pragmatisme die zijn weerga niet kent. Waar visie ontbreekt komt het volk om. Wat ik maar zeggen wilde is, dat de context voor de ambtelijk politieke verhoudingen in de aflopen veertig jaar dramatisch is gewijzigd. In al mijn hoedanigheden, bijvoorbeeld als ambtenaar op een Ministerie, onder diverse Colleges van B&W en als leidinggever aan twee grote en complexe ZBO’s, is het vak, mijn vak als dienaar van de publieke zaak, niet veranderd. Het ging en gaat nog steeds om gedegen kennis van zaken, je beleidsdossiers grondig kennen. Een vraag vooruit denken.  Je moet jezelf kunnen wegcijferen maar er voluit staan met je hele persoonlijkheid als het moet.  Meedenken en tegengas kunnen geven. En beschaafd blijven in een steeds ruwer wordende politieke wereld. Dat vak is onveranderd gebleven. Ook het politieke handwerk is hetzelfde gebleven. Het gaat nog steeds om visie, media-exposure en om het kloppend krijgen van de cijfers. Jammer dat dit laatste de overhand lijkt te krijgen. Laten we hopen dat het tij in deze snel zal keren en dat er weer respect komt voor visie. Voordat het volk is omgekomen. 56

Lex Roolvinkโ จ Gemeentesecretaris, Gemeente Rheden; Coรถrdinator vertrouwenscollega's, Vereniging van Gemeentesecretarissen Gemeentesecretaris in een complexe omgeving Aan het begin van dit decennium, toen het aantal gemeenten rond de 600 lag, is een onderzoek gehouden naar de reden van vertrek van gemeentesecretarissen. Van de ongeveer 80 vertrokken secretarissen was tussen een kwart tot een derde onvrijwillig vertrokken. Het lastige bij dit onderzoek was overigens wel de validiteit: er zijn namelijk situaties bekend waarbij een college met de gemeentesecretaris afspreekt dat laatstgenoemde actief gaat zoeken naar een andere werkomgeving. En als dat lukt is voor de buitenwereld, en voor dit onderzoek, niet meteen helder wat de echte reden van vertrek is. Toen ik vanuit mijn rol van vertrouwenscollega nadien met een aantal gespecialiseerde werving- en selectiebureaus sprak over de resultaten, kreeg ik te horen dat genoemde percentages volgens hun cijfers hoger liggen, hetgeen zij opmaken uit de intakegesprekken die voorafgaan aan de werving en selectie van nieuwe collega's. Al met al een verontrustend gegeven dat interessant genoeg is voor een beschouwing. Sinds ongeveer 10 jaar ben ik een van de vertrouwenspersonen van de Vereniging van Gemeentesecretarissen, de laatste jaren als coรถrdinator. In deze functie, gecombineerd met mijn werk als gemeentesecretaris gedurende 22 jaar in 5 gemeenten, heb ik geleerd hoe belangrijk het samenspel tussen colleges en 57

gemeentesecretarissen is, welke spanningen kunnen ontstaan en wat er kan, en meestal zal, gebeuren als dat samenspel verstoord wordt.

De functie van gemeentesecretaris is een complexe.â&#x20AC;¨ Hij is de eerste adviseur van het dagelijks bestuur, maar ook algemeen directeur van de ambtelijke organisatie, en in dit kader tevens de bestuurder ingevolge de Wet op de ondernemingsraden. Verder heeft de invoering van het dualisme de nodige veranderingen met zich gebracht. Voldoende taakonderdelen die niet zelden met elkaar op gespannen voet staan.

Relatie onder druk In het kader van deze bijdrage wil ik graag een aantal aspecten noemen die maken dat de relatie tussen bestuurders en gemeentesecretaris onder druk kan komen te staan.

Indien een nieuw college aantreedt of als er een tussentijdse wijziging plaatsvindt binnen het college, veranderen niet zelden de eisen ten aanzien van de maatschappelijk te bereiken effecten. Het is vervolgens aan de gemeentesecretaris met zijn ambtelijke organisatie om hier uitvoering aan te geven. Ik heb een aantal secretarissen mogen adviseren die de

noodzakelijke verandering niet hebben kunnen maken, met als gevolg een gespannen verhouding tot hun bestuurders. De impuls tot verandering van de te bereiken effecten kan ook van buiten komen. Burgers, instellingen, ondernemers en verenigingen zijn op de hoogte en verwachten dat de overheid inspeelt op actuele ontwikkelingen en hen actief betrekt. Niet de beste oplossing, maar de oplossing waarbij het effect gelijk staat aan het product van kwaliteit en acceptatie door de "buitenwereld" dient te worden gerealiseerd. Een mondige buitenwereld die de weg richting politiek, bestuur en rechterlijke instanties goed weet te vinden. Ook is er al jaren een sterke ontwikkeling gaande van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte organisatie. Een betere digitalisering is cruciaal. In dat kader spreken we wel eens over de Gemeentesecretaris 2.0. Als derde ontwikkeling noem ik de wisseling in de politieke verhouding binnen de raad met een effect voor de bestuurlijke verhoudingen, nauw verbonden het eerst genoemde punt. Sinds de invoering van het dualisme heeft de secretaris de traditionele rol richting raad niet meer. Formeel gaat de raad dus niet meer over de benoeming en het ontslag van de secretaris. In de praktijk ligt het echter genuanceerder. Niet zelden wordt gekeken naar de ambtelijke organisatie en in het bijzonder de gemeentesecretaris. De secretaris is als algemeen directeur in mandaat door het college belast met het aansturen van de ambtelijke organisatie. Maar de secretaris is natuurlijk niet de enige die hier 58

ideeën over heeft. Collegeleden, leden van het management, de ondernemingsraad, de buitenwereld, het zijn maar enkele spelers in dit krachtenveld. Draagvlak bij het realiseren van organisatiedoelstellingen is van groot belang.

Tot slot kunnen zich solitaire incidenten voordoen binnen de ambtelijke organisatie waarbij de secretaris weliswaar niet schuldig is maar waarvoor hij wel eindverantwoordelijk is. Op zo'n moment is het niet altijd in te schatten in hoeverre een dergelijk incident de bekende druppel is en wordt aangegrepen om een exitgesprek te organiseren.

Maar is dat een garantie op succes? Het antwoord daarop is nee. Er zijn zelfs vertrouwenscollega's die de signalen die zouden kunnen duiden op verstoorde relaties of een naderend vertrek, kennelijk onvoldoende hebben opgepikt. En dat terwijl deze collega's gerichte training krijgen. Over welke signalen hebben we het dan? De secretaris is niet meer op de hoogte van wat er om hem heen gebeurt terwijl hij dat wel moet zijn. Hij wordt niet meer om advies gevraagd door burgemeester en wethouders. Het overleg met de individuele collegeleden gaat alleen over de portefeuilles.

Signalen

Er wordt een second opinion gevraagd naast zijn advies.

Bij ons werk als vertrouwenspersoon hopen we altijd dat curatief optreden niet nodig is. We hopen door preventieve en proactieve maatregelen te voorkomen dat een dusdanige verstoorde relatie leidt tot slechts één mogelijkheid: het vertrek van de secretaris. We blijven het belang van het wederzijds uitspreken van verwachtingen, persoonlijke ontwikkeling, intervisie, actief zijn in kringverband en professionalisering stimuleren.

Er komt een externe doorlichting van het management terwijl de secetaris niet de opdrachtgever is.

Een secretaris is immers nooit uitgeleerd. Daarvan dienen we ons bewust te zijn.

Hij denkt 's ochtends al aan het einde van de dag.

Hij wordt te veel en te vaak geïdentificeerd met een vorig college. Het college vergadert iets te vaak zonder de secretaris erbij.

Er valt niet meer te lachen met elkaar.

Maar ook de relatie met de raadsgriffier en de (voorzitter van de) OR, een gemeentelijke herindeling en al langer dan vijf jaar op dezelfde plek zijn risicofactoren.

Het gaat om het poppetje en niet om het praatje.â&#x20AC;¨

Recent heb ik tijdens het jaarcongres van de Vereniging van Gemeentesecretarissen in de gemeente Nijmegen een presentatie mogen verzorgen. Na afloop kwamen enkele collega's naar mij toe met verontrustende zaken en vragen. Dat geeft het belang aan van ons werk als vertrouwenspersoon.

En bedenk daarbij dat menig gemeentesecrtaris onvrijwillig is vertrokken terwijl hij of zij jarenlang het werk loyaal heeft gedaan.

Zijn er naast risicofactoren ook succesfactoren te benoemen? Jazeker. Ik wil er zes noemen:

Houd niet vast aan positie en traditie. Zie veranderingen als kansen.

Maar hoe dan ook, het werk van een gemeentesecretaris is prachtig. Je bent direct dienstbaar aan de samenleving, je bent betrokken bij de besluitvormingsgremia in de gemeente, je hebt bepalende invloed op de wijze waarop de organisatie wordt aangestuurd, je kunt vanuit een zekere zelfstandigheid zelf het werk inrichten. En daar hoort van nature een bepaalde spanning bij. Wie daar niet mee kan omgaan is ongeschikt voor het ambt!

Hanteer een open houding. Wees zelfverzekerd dus niet arrogant. "Ik heb de wijsheid niet in pacht maar weet wel hoe ik er aan kan komen". Riet buigt en breekt daardoor niet.

Bedacht dient te worden dat het bij conflicten meestal gaat om botsende persoonlijkheden en niet om botsende inzichten.

Leo Smits Directeur, PBLQ Een aantal zaken komt bij Leo Smits op als hem gevraagd wordt naar het samenspel tussen bestuurders en topambtenaren. Maar voordat hij zijn zorgen uit over een aantal zaken, wil hij als eerste een compliment geven aan het goede ambtelijk apparaat in Nederland. Kijk, dat nodigt uit om eens te luisteren!

Over de carrousel van snel bewegende topambtenaren 61

Over politieke en ambtelijke verantwoordelijkheid

Over neutraliteit

Over de spin of control

Over vakkennis en nitty gritty werk

Manon Leijten Directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst, Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties

Politiek-ambtelijke verhoudingen Veel mensen denken bij politiek-ambtelijke verhoudingen nog altijd aan “Yes Minister”-achtige taferelen. Het vermakelijke tafereel van topambtenaren die hun minister zo weten te bespelen dat de uiteindelijke uitkomst toch vooral hun eigen belang diende. Politiek-ambtelijke verhoudingen worden daarbij gereduceerd tot een spel dat ondoordringbaar en dus opportunistisch zou zijn, een aanname die overzichtelijk is en goede tv maakt. Een Nederlandse bewerking uit 2009, die het genre naar de huidige tijd probeerde te tillen, bleek echter geen kijkerspubliek meer te kunnen binden. Een ander genre heeft de laatste tijd meer succes. In de succesvolle Deense serie Borgen volgt de kijker in plaats van een zwakke carrièrepoliticus een stralende politica, die op basis van haar oprechte idealen de verkiezingen wint en het avontuur van het openbaar bestuur aangaat. De rode draad is daarbij de confrontatie tussen oorspronkelijke idealen en de harde bestuurlijke realiteit, waarin er hard op de man gespeeld wordt. Hoewel een grote rol is weggelegd voor de adviseurs van de minister-president, is de rol van haar secretaris-generaal relatief beperkt. Tegenover de charismatische hoofdrolspeelster staat een ietwat grijze topambtenaar die zich dienstbaar opstelt maar toch vooral aan de kant van de cynische realiteit lijkt te staan,

de realiteit die de minister-president telkens voor nieuwe verwrongen keuzes stelt. Het beeld dat deze series neerzetten van politiekambtelijke verhoudingen laat vooraleerst zien dat onbekend onbemind maakt. Het samenspel met de minister dat veel topambtenaren als een zeer uitdagend en onderscheidend aspect van hun werk zien, is voor de buitenstaander een dankbaar onderwerp van machinale speculaties. Daarbij wordt in het samenspel tussen bewindspersoon en topambtenaar een minzame spanning gesuggereerd. De topambtenaar wordt in dit script opgevoerd als tegenhanger van de van oorsprong idealistische politicus, als onderdeel van het cynische systeem waar de bewindspersoon verantwoordelijk voor is, maar dat hij pas gaandeweg echt leert kennen. Het beeld van politiek-ambtelijke verhoudingen als toneel van een ingewikkeld samenspel is herkenbaar. De bewindspersoon en de topambtenaar vertegenwoordigen verschillende werelden. De bewindspersoon is als politicus gekozen op basis van overtuigingen en een agenda voor verandering en zal daarvoor in zijn relatief korte termijn ook zichtbare successen willen boeken. De topambtenaar heeft al vele jaren ervaring en is verantwoordelijk voor een apparaat dat grip probeert te houden op een veelvoud aan gecompliceerde processen en weet wat 63

wel en niet werkt, ook op de langere termijn. Terwijl de topambtenaar oog heeft voor de uitvoerbaarheid en onbedoelde effecten van het beleid, en de rol en betrouwbaarheid van de overheid, wil de politicus ambities verwezenlijken en niet telkens vertellen wat er niet mogelijk is. De rolverdeling tussen minister en topambtenaar vertegenwoordigt in deze zin iets van het ingewikkelde samenspel tussen democratische besluitvorming en effectief bestuur. Een functioneel samenspel, dat in de werkrelatie die bewindspersonen en topambtenaren vanaf dag één aangaan voor het systeem heel productief kan zijn. De rol van de

topambtenaar ten opzichte van zijn politieke baas is daarmee wezenlijk anders dan die van zijn privaatrechtelijke evenknie. Het hoort bij ons bestuurlijke systeem dat een deel van de publieke dilemma’s in de organisatie van de overheid zelf terug te vinden zijn. En dat bewindspersonen en ambtenaren elkaar nodig hebben om tot goede resultaten te komen. Dat echte samenspel laat zich moeilijk vangen in een ideaaltypisch model. De ambtelijke organisatie is dienstbaar aan de politieke en maatschappelijke behoeftes en die variëren sterk. Afhankelijk van het onderwerp, de plaats op de politieke agenda alsook de persoon van de minister. Topambtenaren moeten het vermogen hebben om professioneel in te spelen op deze wisselende behoeften. Dat vergt een vakmanschap waarvan de meeste basisingrediënten duidelijk zijn, maar waarvan de uitwerking per geval gevonden moet worden. Een van die ingrediënten is daarom rolbesef en de veiligheid om die rol te pakken. Hoe minder vluchtwegen een topambtenaar zelf hoeft te creëren, hoe effectiever hij kan opereren. Respect voor elkaars rol - zowel de ambtelijke als de politieke - en commitment aan een goede samenwerking en het grotere belang daarvan, zijn daarbij essentieel. Daarbij doet het ertoe hoe je op je positie gekomen bent en waarom. In Nederland hebben we een lange en sterke traditie van een politiek onafhankelijk, deskundig en dienstbaar ambtenarenapparaat. Een dergelijke traditie, met een vruchtbaar in plaats van moeizaam samenspel, is een groot goed. En als dat een waardeloos plot is voor een tv-serie, dan zij dat zo 64

Marcel Meijs Gemeentesecretaris, Gemeente Enschede Topambtenaar en Bestuurder: een nieuw routeboek voor gezamenlijke actie! Marcel Meijs, Gemeentesecretaris, Gemeente Enschede Het gaat zeker niet minder worden. Ik verwacht dat komend jaar de spanning in de relatie tussen bestuurder en topambtenaar verder gaat oplopen. B&W is, in het geval van de gemeentesecretaris, de baas van de topambtenaar. Dus om het maar eens cru te formuleren: de topambtenaar is eindverantwoordelijk voor zover het bestuur dat toelaat. Dat feit alleen al maakt het dringend nodig dat beide partijen een gezamenlijke opvatting hebben over hoe ze willen samenwerken. De volgende ontwikkelingen brengen de relatie tussen bestuurder en topambtenaar in het komende jaar verder onder druk: Bestuurders voelen zich in het publieke domein in toenemende mate onveilig; Resultaten moeten op korte termijn geleverd worden en zichtbaar zijn; Bestaande recepten leveren geen soelaas meer, nieuwe antwoorden (bijvoorbeeld op de werkloosheid of leegstand) zijn nog niet beschikbaar;

Financiële middelen worden alsmaar schaarser en bezuinigingen als middel voor sluitende begrotingen alleen maar omvangrijker. Omdat elk van deze ontwikkelingen het functioneren van de bestuurder en zijn verantwoordingsrelatie met de politiek rechtstreeks onder spanning zet, zullen deze er onomkeerbaar toe leiden dat de spanning in de relatie tussen bestuurder en topambtenaar toeneemt.

Nieuwe vormen van samenwerking Toegenomen spanning is op zich niet problematisch. Problematisch is als deze extra druk leidt tot onbegrip en verwijt over en weer en tot een per saldo improductieve relatie. De echt belangrijke vraag is daarom of topambtenaar en bestuurder deze ontwikkelingen omzetten in nieuwe vormen van samenwerking. Want daaraan is behoefte.

Hun relatie vormt een van de meest kwaliteitsbepalende assen in het functioneren van de overheid. Deze kan een stevige impuls krijgen door nieuwe energie in de relatie te blazen. Nieuwe energie omdat beiden met lef oude spelregels (zoals het onderscheid tussen wie over de “wat-vraag“ gaat en wie over de “hoe-vraag”) aan de kant durven te schuiven. Nieuwe energie omdat beiden samenwerkingsarrangementen opstellen met nieuwe speelruimte voor bestuurder en topambtenaar.

Routeboek Steeds vaker voelen topambtenaar en bestuurder zich uitgedaagd om nieuwe wegen te bewandelen. Soms gebeurt dit intuïtief omdat de huidige omgangsvormen als sleets worden ervaren, of uit paniek omdat bestuurders steeds dwingender ter verantwoording worden geroepen, of omdat de topambtenaar voelt dat hij zijn krediet verspeelt. Te weinig nog gebeurt dit vanuit een gezamenlijk vertrekpunt, waarbij bestuurder en topambtenaar in gezamenlijkheid nieuwe wegen verkennen, het veranderende maatschappelijke krachtenveld analyseren en die vertalen naar een nieuw routeboek. Een routeboek dat rekening houdt met beide habitats, zowel de politieke context van de gedualiseerde sturings- en verantwoordingsstructuur als de besluiten samenwerkingscultuur in de ambtelijke organisatie. Een routeboek tenslotte dat de bewegingsruimte van bestuurder en topambtenaar nieuw definieert en uiteenzet hoe de onderlinge relatie aan effectiviteit wint.

Twee thema’s mogen een dergelijk gezamenlijk uit te stippelen routeboek absoluut niet ontbreken: Afspraken over interactie tussen gemeenteraad, college en ambtelijke top, met name tussen topambtenaren met de gemeenteraad;

Afspraken over interactie van bestuurders en topambtenaren in de netwerksamenleving, met name de faciliterende en arrangerende competenties van bestuurders en de frontlijnwerkers uit de ambtelijke organisatie.

toe te voegen. Misschien het moeilijkst is nog wel de start van het gesprek. Mocht dit bij deze of gene lezer inderdaad het geval zijn, dan wil ik die topambtenaar of bestuurder de wijze raad die mijn moeder mij menigmaal gaf niet onthouden: “… als je iets moeilijk vindt, stel dat dan niet uit, maar doe dat als eerste…”.

Tot elkaar veroordeeld Een gezamenlijk routeboek ontbreekt nog wel eens omdat het er op lijkt alsof sprake is van uiteenlopende belangen. Aangespoord door de gemeenteraad 'eist' de bestuurder op korte termijn resultaat en oordeelt al snel dat de organisatie tekort schiet. Omgekeerd vindt de topambtenaar dat de bestuurder het onmogelijke eist en te weinig oogt heeft voor alles wat speelt in de ambtelijke organisatie, zoals bezuinigingen en veranderende werkwijzen. Zoals vaker bedriegt ook in dit geval de schone schijn. Bestuurder en topambtenaar zijn – in positieve zin – tot elkaar veroordeeld, en dat met hun hele hebben en houden. In een bestendige en langdurige relatie heeft een houding van enkel cherry-picking geen overlevingskans en daar moeten bestuurder en topambtenaar elkaar dus op aanspreken.

Het routeboek van bestuurder en topambtenaar is nodig. Wat er aan opvattingen en spelregels over samenwerking in wordt opgenomen kan uiteraard verschillen. Bovenstaande thema’s heel erg samen met de kwaliteit in relatie tot het externe functioneren van de overheid. Bestuurder en topambtenaar zijn meer dan in staat deze thema’s zelf nader in te vullen en andere 67

Bestuur Het bestuur wordt ondersteund door Aik van Eemeren, Maarten van Zaane, Simone Kramer, Marjoleine Alberse en Jolein van Swaal.

070 353 2050

070 426 6514

a.w.h.bertram@denhaag.nl

Bertine.Steenbergen@minbzk.nl

drs. M. Frequin (Mark)

Algemeen bestuurslid

dr. E. Gerritsen (Erik)

Voorzitter

Directeur directie Voeding, Gezondheidsbescherming en Preventie

Algemeen bestuurslid

Directeur-generaal Wonen en Bouwen Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties 070 339 2203 mark.frequin@minbzk.nl

mw. drs. M. Sonnema (Marjolijn)

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Bestuursvoorzitter

070 340 6880

Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam

m.sonnema@minvws.nl

06 30 87 23 15 m.thuijsman@bjaa.nl â&#x20AC;¨

mw. mr. drs. A.W.H. Betram (Annet) Penningmeester Gemeentesecretaris en algemeen directeur Gemeente Den Haag

mw. drs. B. Steenbergen MPA (Bertine) Algemeen bestuurslid

drs. W.G.H.M. Rutten (Wil)

Directeur directie Burgerschap en Informatiebeleid

Algemeen bestuurslid

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Provinciesecretaris en algemeen directeur

Provincie Noord-Brabant 073 681 2207 wrutten@brabant.nl mw. drs. G.E. Boerma (Gea) mr. A. Van Gils (Arjan)

Algemeen bestuurslid

Hoofd afdeling Bestuur, Juridische Zaken en Communicatie; Kabinetschef Commissaris van de Koningin

Gemeentesecretaris en algemeen directeur Gemeente Amsterdam 020 552 3300 a.van.gils@amsterdam.nl

drs. H.C. Jongmans (Eric) Algemeen bestuurslid Secretaris-directeur Waterschap Rivierenland 06 55 32 31 10 E.Jongmans@wsrl.nl

Provincie Groningen 050 316 4911 g.e.boerma@provinciegroningen.nl

drs. J. Fraanje (Jan) Algemeen bestuurslid Gemeentesecretaris en algemeen directeur Gemeente Boxtel 0411 511 911 jan.fraanje@boxtel.nl

Leden