Magazine leerpraktijken 2016 Verkiezing voor Beste Overheidsorganisatie van het Jaar by OverheidsManagement (VOM)

LEREN MAAKT VERSCHIL

MAGAZINE BESTE OVERHEIDSORGANISATIE 2016

‘MET BUSINESS INTELLIGENCE ONDERBOUWEN WE TAKEN EN PROCESSEN’, VEILIGHEIDSREGIO ROTTERDAM-RIJNMOND

‘DE DENKTANK, DYNAMIEK EN POSITIEVE ENERGIE VOELBAAR EN TASTBAAR MAKEN’, DIENST TERUGKEER & VERTREK

INHOUD

‘JE MOET TERUG NAAR DE KERN, DE BEDOELING: WAAR DOE JE HET VOOR?’

INHOUD

‘WE KOMEN OOK WEERSTANDEN TEGEN EN DAT IS PRIMA’

VOORWOORD ERIK GERRITSEN, PAGINA 4-5

PROGRAMMA EENVOUDIG BETER, KAN HET EENVOUDIG BETER?, PAGINA 14-15

VEILIGHEIDSREGIO ROTTERDAMRIJNMOND, SPOORBOEKJE NAAR EEN SLIMMERE BRANDWEER, PAGINA 6-7

WEENER XL, OP WEG NAAR EEN EXCLUSIEVERE SAMENLEVING, PAGINA 16 -17

GEMEENTE LEEUWARDEN, LOL MET COCREATIE, PAGINA 8-9

WATERSCHAP AA EN MAAS, INNOVEREN = SAMEN LEREN, PAGINA 18-19

DIENST UITVOERING ONDERWIJS, LUISTEREN EN LEREN MET LEF, PAGINA 10-11 COLUMN MARGRIET VONNO, WAT LEER IK ALS IK FIETS?, PAGINA 12-13

INTERCOACH, INTERBESTUURLIJKE CONTACTEN IN DE PRAKTIJK, PAGINA 20-21 COLUMN PAUL ‘ T HART EN STEFANIE BEYENS, LEREN VAN BEKEKEN WORDEN, PAGINA 22-23

‘UITWISSELING VAN ERVARING EN DIALOOG STAAN CENTRAAL’

GEMEENTE MIDDEN-DELFLAND, BUITENSTEBINNEN EN RESULTAATGERICHT, PAGINA 24-25 RIVM, DIENEND EN ONDERNEMEND TEGELIJK, PAGINA 26-27 COLOFON, PAGINA 27 BELASTINGDIENST, VERANDERKRACHT, PAGINA 28-29 KADASTER, GEEN BEPERKING, MAAR JUIST TALENT VOOR KWALITEIT, PAGINA 30-31

‘WE WILLEN, NEE MOETEN EEN LERENDE ORGANISATIE ZIJN’

COLUMN PAULIEN PISTOR, PAGINA 32-33 GEMEENTE ZUIDHORN, WAAROM? DAAROM!, PAGINA 34-35 DIENST TERUGKEER & VERTREK, LEREND LEIDERSCHAP, PAGINA 36-37 GEMEENTE ENSCHEDE, VARIATIE IN BELEID, PAGINA 38-39 AANKONDIGING VERENIGING VOOR OVERHEIDSMANAGEMENT, PAGINA 40

VOORWOORD ERIK GERRITSEN

leerpraktijken tegen, die ik een warm hart toedraag. Deze praktijken worden in dit boekje in het zonnetje gezet. Hun kennis en kunde bieden inspiratie en motivatie voor andere overheidsorganisaties.

BEELD SEBASTIAAN TER BURG, CC-4.0

De verkiezing van de Beste Overheidsorganisatie van het Jaar ligt al weer even achter ons. Zoals u weet is de winnaar

EGOLOOS VERANDEREN Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR). VRR kreeg de prijs onder andere

omdat de werknemers op de kazerne met hetzelfde enthousiasme over hun organisatie spraken als de managementlaag. Omdat innovaties primair van onderop, van de medewerkers zelf komen. Bovendien heeft VRR een ambitieuze visie op haar toekomst ontwikkeld. Een visie waarin ze anticipeert op de eisen die de veranderingen in de maatschappij aan haar stelt. Maar VRR is niet de enige deelnemer aan de verkiezing van de Beste Overheidsorganisatie van het Jaar die aandacht verdient. Als lid van de jury kwam ik meerdere

Waar gaat het bij die kennis en kunde om? Wat is de essentie? Ten eerste: een heel scherpe focus. Je moet terug naar de kern, de bedoeling: waar doe je het voor? Bij mijn voormalige werkgever Jeugdbescherming Regio Amsterdam, de

werkwijze. Hoe je dat voor elkaar krijgt? Bij Jeugbescherming Regio Amsterdam zijn we gestart met een Living Lab, met 10 enthousiaste medewerkers. Vervolgens zijn we de resultaten niet gaan uitrollen maar inrollen. Inrollen, dat wil zeggen: je medewerkers de tijd geven om na te denken over hoe ze hun werk beter kunnen doen. Geen bosdagen of een cursus van twee dagdelen waarin je de resultaten aan anderen oplegt. In

‘JE MOET TERUG NAAR DE KERN, DE BEDOELING: WAAR DOE JE HET VOOR?’ winnaar van twee jaar geleden, was dat in vier woorden samen te vatten: ieder kind blijvend veilig. Verder is belangrijk: je regelmatig afvragen of wat je doet bijdraagt aan de bedoeling van je werk en zo niet daar mee stoppen. En zorgen dat elke medewerker in de organisatie zich eigenaar voelt van de nieuwe

plaats daarvan laat je afdelingen en collega’s door hetzelfde leerproces gaan en werk je van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam naar bewust bekwaam. Hoe zorgen we dat de besproken leerpraktijken duurzame inspiratie opleveren voor andere organisaties? Ironisch genoeg is het nadeel van goede voorbeelden

vaak dat niemand ze wil overnemen. Dat is niet ongewoon of gek. Het punt is: eigenaarschap ontstaat alleen wanneer je ruimte krijgt om je eigen wiel uit te vinden. Leerpraktijken moeten dus op zo’n manier worden ingericht dat die ruimte er is. Het gaat dus niet om knippen, plakken, kopiëren. Of om congressen bezoeken en informatie uitwisselen. Je moet de ruimte krijgen om inspiratie te komen halen, worden verleid om zelf aan de slag te gaan en vervolgens de gelegenheid krijgen om daarop te reflecteren. Dat de inspiratie voor deze ontwikkeling van andere organisaties komt, is geen probleem. Zo lang je maar je eigen leerproces doormaakt. Belangrijk daarbij is bescheidenheid. Vanzelfsprekend ben je trots op de organisatie waar je werkt en wil je anderen graag op weg helpen. Maar zoals gezegd, goed voorbeeld doet niet altijd goed volgen. Belangrijker zijn gelijkwaardigheid en egoloos veranderen. In goede leerpraktijken is dat waar het om draait. Erik Gerritsen, Secretaris-Generaal van het ministerie van VWS

VEILIGHEIDSREGIO ROTTERDAM-RIJNMOND, WINNAAR BESTE OVERHEIDSORGANISATIE VAN HET JAAR 2016

‘MET BUSINESS INTELLIGENCE ONDERBOUWEN WE ONZE TAKEN EN WERKPROCESSEN BETER’

SPOORBOEKJE NAAR EEN SLIMMERE EN INFORMATIEGESTUURDE BRANDWEER

Plan Brandweerzorg

TEKST VEILIGHEIDSREGIO ROTTERDAM-RIJNMOND BEELD HANS-PAUL HEMELAAR, JASPER PLUKHOOIJ

Eeuwenlang kwam de kerntaak van de brandweer hoofdzakelijk neer op brandbestrijding door water op de vlammen te spuiten. Maar de samenleving verandert en de brandweer verandert mee. Hoewel tussen 1998 en 2008 de kosten van de brandweerzorg zijn verdubbeld, zijn het aantal branden, brandslachtoffers en de brandschade niet verminderd. Meer brandweerkazernes en snellere uitruktijden zijn niet de oplossing voor een veiliger samenleving. Daarom bouwen we aan een slimmere brandweer, die meer energie steekt in preventie en nieuwe werkwijzen ontplooit. Dat is de kern van het ‘Plan Brandweerzorg’ van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond.

et Plan Brandweerzorg is een spoorboekje naar een nieuw type brandweerorganisatie. Een brandweer die midden in de samenleving staat en samen met een netwerk van partners werkt aan het verbeteren van de maatschappelijke veiligheid. Redden en blussen blijven essentiële taken, maar de grootste veiligheidswinst is te behalen met risicobeheersing aan de voorkant. Maatschap-

pelijke ontwikkelingen zoals de vergrijzing en verschraling van de zorg hebben gevolgen voor de brandveiligheid. Senioren en chronisch zieken zijn meer op zichzelf aangewezen in zelfstandige woonvormen en deze groepen zijn daarom extra kwetsbaar bij brand en andere noodsituaties. Business intelligence De uitdaging waar we voor staan is alle burgers, ook de

‘DE GROOTSTE VEILIGHEIDSWINST IS TE BEHALEN MET RISICOBEHEERSING AAN DE VOORKANT’

kwetsbare mensen, zo goed mogelijk te adviseren bij het inrichten van een veilige leefomgeving en om hun zelfredzaamheid en samenredzaamheid te bevorderen. Daarbij werken we nauw samen met partijen als woningcorporaties, zorgverleners, gemeenten, maatschappelijk werkers en verzekeraars. Een belangrijk speerpunt is het koppelen van zorg en brandveiligheid. Zo kan bij een ‘keukentafelgesprek’ over de zorgbehoefte ook het brandrisico in de woning ter sprake komen en kunnen oplossingen worden besproken om de bewoners meer veiligheid te bieden. Bijvoorbeeld met een mobiel blussysteem of het organiseren van snelle burenhulp door rookmelders te koppelen aan een buurtapp. We willen ook tijdig de juiste brandweerhulp bieden op iedere plek en ieder moment. Daarvoor is informatie de sleutel. Met business intelligence gebruiken we gegevens uit statistieken en onderzoek om onze taken en werkprocessen beter te onderbouwen. In welke wijken komen de meeste branden voor?

Waar vallen de meeste slachtoffers? En op welk moment van de dag? Wat weten we over de bevolkingssamenstelling in die wijken? Met deze informatie hebben we een ‘brandradar’ ontwikkeld, waarmee we de kans, plaats en tijd van woning- en gebouwbranden tot op zekere hoogte kunnen voorspellen. Daar stemmen we de paraatheid en capaciteit van de uitrukdienst gericht op af. Op veel plaatsen wordt de brandweerzorg uitgevoerd door vrijwilligers, maar door allerlei maatschappelijke factoren, zijn zij niet altijd even makkelijk beschikbaar, bijvoorbeeld doordat zij overdag buiten de gemeente werken. Een praktische oplossing zou dan kunnen zijn om in die gebieden overdag de uitruk door een beroepsploeg te laten verzorgen, terwijl de vrijwilligers buiten kantoortijden uitrukken: brandweerzorg op maat. Twee kanten Informatie is het fundament voor een slimme en efficiënte brandweer, georganiseerd op basis van de maatschappelijke veiligheidsbehoefte.

Een van de aspecten van de informatiegestuurde brandweer is dat de brandweerlieden bij iedere uitruk over de juiste gegevens beschikken voor hun beelden besluitvorming. De Veiligheidsregio RotterdamRijnmond heeft hiervoor samen met de gebruikers een nieuw systeem ontwikkeld: Mobiele Operationele Informatievoorziening (MOI). Hiermee hebben brandweerlieden bij ieder incident direct beschikking over alle relevante gegevens over het gebouw, de risico’s, aanwezige mensen, bluswatervoorziening en andere belangrijke details. Informatie gaat twee kanten op. Als professionele brandweerorganisatie midden in de samenleving willen we transparant zijn. Naar al onze partners, de gemeenten die onze opdrachtgevers zijn en de burgers. Via het internetportaal Rijnmondveilig en de (social) media vertellen we over ons werk en laten we zien hoe we leren van incidenten en dreigingen om nog beter te worden in onze taken. Zo vergroot de brandweer haar maatschappelijk rendement.

GEMEENTE LEEUWARDEN, FINALIST BESTE OVERHEIDSORGANISATIE VAN HET JAAR 2016

De Oude Ambachtsschool als ‘bruisplek’

vaker dat de gemeente benaderbaar is en kan bijdragen aan hun initiatief. Dus melden zich meer initiatieven, en worden de ambities groter.

LEEUWARDEN HEEFT LOL MET COCREATIE

In, door en met de samenleving TEKST JURJEN VAN DER WEG, GEMEENTE LEEUWARDEN BEELD FINSTER OP FRYSLAN, URBAN SETTLEMENT

In de gemeente Leeuwarden worden continu initiatieven genomen op het terrein van groen en stadslandbouw, sociale en sportieve activiteiten, zorg, cultuur, veiligheid, verfraaiing leefomgeving, recreatie. In het kader van Culturele Hoofdstad van Europa 2018 zijn daar nog ruim zevenhonderd culturele initiatieven bijgekomen. Hoe draagt de gemeentelijke organisatie bij aan hun succes?

‘ER IS GEEN ONE SIZE FITS ALLMETHODE OM MEDEWERKERS TE LEREN HUN ROL TE SPELEN’

e hulp die van de overheid wordt gevraagd is divers van aard. Dat komt doordat de initiatiefnemers verschillen: organisatiekracht, deskundigheid en beschikbare tijd variëren sterk, evenals continuïteit en draagkracht. Medewerkers van de gemeente die betrokken raken bij een initiatief moeten daarom een goed inschattingsvermogen hebben, open en flexibel zijn, maar ook goed kunnen schakelen tussen betrokkenheid en professionaliteit. Dat betekent dat er geen one size fits all-methode is om medewerkers te leren hun rol in de samenleving beter te spelen. Daarom gaat Leeuwarden steeds vaker om ‘gewoon’ aan de slag te gaan met een initiatief en al werkende mensen met ervaring in co-creatie koppelen aan collega’s die daar minder ervaren in zijn. Mooie initiatieven De afgelopen jaren zijn zo prachtige

Naast veertig hoofdevenementen voor de Culturele Hoofdstad Leeuwarden zijn ondertussen meer dan twaalfhonderd plannen ingediend door gewone Friezen

initiatieven van de grond gekomen, door de inzet van initiatiefnemers en door hulp vanuit de gemeente. Er zijn zestig groene en eetbare initiatieven geholpen met grond, met inzet vanuit de onderhoudsploeg, door het leggen van verbindingen tussen initiatieven en soms een subsidiebedrag. Een ander voorbeeld: een aantal initiatieven op het snijvlak van cultuur en zorg hebben we een nationaal podium gegeven, waardoor ze kunnen werken aan het verduurzamen van hun activiteiten. Ook helpen we sportverenigingen die zich inzetten voor het voorkomen van uitval uit onderwijs, reïntegratie van gevangenen en verbeteren van de gezondheid van ouderen. In al die gevallen maken we een mix van collega’s die bedreven zijn in cocreatieprocessen en de Leeuwarder samenleving goed kennen en collega’s die daar minder in thuis zijn. Voor een gemeentelijke organisatie als de onze is het noodzakelijk dat we voldoende mensen hebben die in de praktijk van de samenleving resultaat kunnen boeken. De directie stimuleert en ondersteunt dit, en ook de verantwoordelijke wethouders leveren steun. We merken dat steeds meer collega’s de lol van het cocreëren ontdekken. Dat heeft wel een consequentie. Initiatiefnemers ervaren steeds

Oude Ambachtsschool Zo’n groot initiatief is het plan rondom de Oude Ambachtsschool: een voormalig middelbareschoolcomplex van 6.000 m2. De afgelopen jaren werkten daar tijdelijk (leegstandsbeheer) kunstenaars. Zij ontplooiden veel activiteiten voor de wijk. Zoals Stoereloer: culturele zomervakantie-activiteiten voor wijkkinderen, die niet op vakantie kunnen. Maar het complex zou gesloopt worden om ruimte te maken voor nieuwbouw. Na een lobby van de kunstenaars ontstond er binnen de gemeente vertrouwen in hun ambitieuze plannen voor een ‘bruisplek’. Vraag was hoe we de botsende werelden van vastgoed, wijk en cultuur konden verbinden. Een ervaren medewerker heeft de opdracht gekregen om te kijken hoe we de initiatiefnemers verder konden helpen. Geen budget, geen projectplan, maar wel de ruimte om zelf een team samen te stellen en met volledige backup van directie en bestuur. We zijn onderweg naar een oplossing en we hebben een aantal van onze eigen mensen meegenomen in dit cocreatieproces. Een blijvende uitdaging In de samenleving is weinig vertrouwen in instituties. Meehelpen aan initiatieven is een middel om vertrouwen te herstellen. Dat vraagt om overheidsmedewerkers die daaraan een bijdrage kunnen leveren, en om een organisatie die dat stimuleert en voor backup zorgt. We doen dat door gewoon aan de slag te gaan, doelgericht en weloverwogen. En onderweg geven we onze mensen de kans om de lol én de fijne kneepjes van cocreatie te leren.

10 DIENST UITVOERING ONDERWIJS,

DUO verandert door te doen

LUISTEREN EN LEREN MET LEF

FINALIST BESTE OVERHEIDSORGANISATIE VAN HET JAAR 2016

‘ALLEEN MET EEN TOTAALAANPAK KUN JE EFFECT SORTEREN’

TEKST LIANE OTTEN, DUO BEELD FRANK VAN DIJK-CC 4.0

Het hoofdkantoor van de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) is een eyecatcher in Groningen. In de volksmond wordt het grote witte gebouw ook wel het ‘cruiseschip’ genoemd. Het past misschien bij de beeldspraak van het grote schip dat maar moeilijk van koers kan veranderen. Hoe maakt DUO de slag naar wendbaarheid?

e willen dat onze klanten, burgers en instellingen, volledig digitaal zaken kunnen doen met DUO. Dat verwachten ze ook van ons. De overheid wordt compacter, ondersteunende taken worden gebundeld in shared service-organisaties. Bezuinigen blijft nodig, maar de eisen zijn onverminderd hoog. De mondige samenleving leidt tot een turbulente politieke omgeving. DUO moet wendbaarder

worden om snel de koers te verleggen als de omgeving dat vraagt. De verandering die DUO doormaakt is een totale verandering. Op alle fronten werken we aan een andere manier van werken waarbij flexibiliteit en klantgerichtheid voorop staan. Alleen met een totaalaanpak kun je effect sorteren. Immers, in een organisatie hangt alles met alles samen: besturing, leiderschapsstijl, werkprocessen, automatisering en cultuur. Het risico van zo’n aanpak laat zich raden; het wordt al snel te groot en daardoor onbeheersbaar. Behapbare stappen DUO heeft geleerd om kleine, behapbare stappen te zetten. Ambitieus genoeg om iets te bereiken, maar met voldoende realiteitszin. Een voorbeeld is de ingrijpende vernieuwing van de ict-systemen. Falende ict-projecten zijn er genoeg en ook DUO heeft de nodige voorbeelden in haar historie. Met een aanpak van stapsgewijs en lerend ontwikkelen lukt het nu wel. Een belangrijke hobbel is genomen met de ingebruikname van een nieuw inningssysteem voor meer dan negenhonderdduizend klanten. Dat betekent 24/7 beschikbare self service: aanvragen worden direct verwerkt. Wat nog volgt zijn de toekenningsprocessen. We zien die forse en belangrijke stap vol spanning, maar met vertrouwen tegemoet. De veranderaanpak van DUO is in sommige opzichten te vergelijken met het fenomeen startups. We starten initiatieven op allerlei terreinen, met verschillende schaalgrootte, in verschillende delen van de organisatie. Pilots, pionieren, proefopstellingen, tijdelijke werkorganisaties, het zijn allemaal vormen waarin we oefenen, proeven en leren. We hebben geleerd dat je alleen kunt veranderen door te

‘CRUCIALE STAP IS OM DE VERANDERING ECHT TE VOELEN’

doen. Meestal pakt dat heel goed uit, soms zijn we minder tevreden. Maar ook dan is het experiment geslaagd omdat we er van geleerd hebben. Klantreis DUO vernieuwt voortdurend haar dienstverlening. Daarbij leren we zoveel mogelijk van onze klanten. We ontwikkelen producten vanuit de gebruiker: dat doen we met onderzoeken en persona’s, maar ook met de klant zelf. We volgen de klantreis om te bepalen waar die klant vastloopt en hoe wij hem daar beter van dienst kunnen zijn. We pikken signalen op en zorgen dat er snel iets mee gebeurt. En ook als het goed gaat, kan het misschien altijd beter, gemakkelijker of veiliger. Ook daar werken we aan. Er zijn belangrijke stappen gezet. Een cruciale stap is nog om de verandering echt te voelen. Wat betekent het nu echt, voor mij als medewerker van DUO, om anders te werken? Wat vraagt dat van mij en wat heb ik nodig? Niet voor even, maar voor de lange duur. Dit zijn vragen die gaan over cultuur, houding en gedrag. In termen van het schip: zaken die onder de zeespiegel liggen. Nog moeilijker te sturen dan een cruiseschip. Daar willen wij graag ook over leren. Een cruiseschip is een plek om te ontdekken. Een plek waar aan alles is gedacht. Maar bovenal een plek waarop je voor je plezier aan boord gaat.

12 COLUMN MARGRIET VONNO

WAT LEER IK ALS IK FIETS?

Ramspolbrug Ens-Kampen met zonnepanelen en de blaasbalgstuw

Electric Freeway-lange afstandsfietsroute Almere

Mijn beste ideeën krijg ik vaak op de fiets. Als ik in een cadans kom, geniet van het landschap en even met mijn hoofd niet bij het werk ben. In die ruimte ontstaan de leukste invallen en kan ik mezelf soms echt verrassen.

ie aha-momenten krijg ik moeilijker achter mijn bureau. Het is dan ook maar goed dat het klassieke beeld van de beleidsambtenaar niet meer klopt: een stoffige man achter zijn bureau die dikke nota’s schrijft, ergens ver weg van de wereld buiten. Ja, die nota’s zijn er nog wel, maar de manier om beleid te maken is totaal veranderd. Uit de leerpraktijk van het ministerie van Infrastructuur en Milieu kan ik veel voorbeelden noemen van deze verandering. Reinier Guijt (zie pagina 14-15) vertelt in een ander artikel over de Omgevingswet en hoe daarbij is gewerkt. Wat voor mij de rode draad is bij de leerpraktijk van ons departement is met name de andere kijk op het begin van het proces. Beleid maken is het op een goede manier afwegen van belangen. Daarom willen we

De rotonde voor mijn werkplek op de Plesmanweg in Den Haag, met voorrang voor de fiets

‘DIE AHA-MOMENTEN KRIJG IK MAAR MOEILIJK ACHTER MIJN BUREAU’ steeds meer vanaf het eerste moment eropuit. Inzicht krijgen in de verschillende belangen, praten met belanghebbenden en in gesprek gaan over hoe het beter kan. Wij noemen dat opgavengericht werken. Als je zo werkt, dan vonkt dat soms echt in de organisatie. Dat is bijvoorbeeld het geval bij het toepasselijk genaamde Rijkswaterstaat project VONK: Vervanging en Onderhoud van Natte Kunstwerken. Veel bruggen en sluizen zitten aan het einde van hun levensduur. Onze opgave is niet alleen om ze te vervangen, maar ook om breder te kijken. Hoe zit het met het milieu en de bereikbaarheid? Wat wordt mooi gevonden? Dat betekent praten met de brugwachter, de recreant, de schipper en de aanbieder

van nieuwe technologie. En daarna keuzes formuleren. We willen niet te snel koersen op een compromis waar iedereen een beetje blij van wordt. We willen ergens voor staan. Dan blijkt weer dat vernieuwing staat of valt met de inzet van mensen. Een jonge medewerker die gelooft in het project en ervoor gaat. Ambtenaren die vol passie praten over hún kunstwerk en die de omgeving daarin meenemen. En vooral, mensen die hebben leren luisteren. Er zit veel kennis bij het Rijk, maar die kennis komt pas echt tot bloei als ze verbonden wordt met de omgeving. Margriet Vonno werkt als directeur Bestuursondersteuning bij het ministerie van Infrastructuur en Milieu

PROGRAMMA EENVOUDIG BETER

KAN HET EENVOUDIG BETER? Omgevingswet is megaklus

‘DE GEBAANDE PADEN ZOUDEN NOOIT OP TIJD EEN NIEUWE WET VAN DEZE OMVANG OPLEVEREN’

TEKST REINIER GUIJT, PROGRAMMA EENVOUDIG BETER BEELD BERT KLOMPENMAKER, CC-4.0

De stille revolutie van minister Schultz, zo wordt de Omgevingswet soms getypeerd. In een gigantische operatie worden zo’n 25 uiteenlopende wetten en 60 besluiten over de leefomgeving vervangen door één nieuw, samenhangend stelsel. Het is de grootste wetgevingsoperatie van de afgelopen decennia. Een megaklus, die ook nog eens in slechts een paar jaar moet zijn geklaard en die alleen echt kan slagen in zijn doelstelling als er ook breed draagvlak voor is. Hoe krijg je dat voor elkaar?

e interdepartementale groep die werd gesteld voor deze monsteropgave werd uitdagend ’Eenvoudig Beter’ genoemd. Dat was ook meteen kort samengevat de opgave. De huidige wetgeving is te complex geworden. Bij het bouwen van een fabriek of het aanleggen van een woonwijk krijgt een initiatiefnemer te maken met allemaal verschillende procedures, instrumenten en benamingen. Voor het maken van een

Omgevingswet: naar een veilige en gezonde leefomgeving

‘EEN GOED PROCES VRAAGT OM CONTINUE MONITORING EN BIJSTELLING’ bestemmingsplan moeten gemeenten soms wel dertig verschillende rijksregels doorzoeken. Dat staat een goede uitvoering in de praktijk in de weg. Een nieuwe, integrale wet is dus echt nodig. Tegelijkertijd was duidelijk dat de gebaande paden nooit op tijd en met draagvlak een nieuwe wet van deze omvang zouden opleveren. Het moest dus anders. Een open proces Een grondgedachte van de Omgevingswet is dat projecten pas echt tot mooie resultaten leiden als je alle belangen vanaf het begin meeweegt in een open, uitnodigend proces. Dat geldt voor ontwikkelingen in de leefomgeving. Dat geldt net zo goed voor het maken van een nieuwe wet. Daarom zijn alle partijen vanaf het begin actief aan tafel gehaald om samen richting te geven aan de wet, zoals gemeenten, provincies, het bedrijfsleven, natuur- en milieuorganisaties. Er is veel aandacht geweest voor het goede gesprek en voor het uitgebreid terugkoppelen

wat met inbreng is gedaan. Ook het samen te volgen proces is steeds onderwerp van gesprek geweest. Dat geeft kwaliteit en draagvlak, ook in een proces dat steeds onder druk staat van de planning. Politieke deadline Vanaf de start van het programma gold een keiharde politieke deadline. Dat helpt het proces, omdat het focus geeft en de druk om echte stappen te zetten. Het vereiste wel een creatief en onconventioneel proces om op tijd klaar te zijn en tegelijkertijd recht te doen aan alle betrokken belangen. Dit is nauwkeurig ingepland, soms tot op de dag. En daar bleef het niet bij. Immers, een goed proces vraagt om continue monitoring en bijstelling. Zitten we op schema? Is iedereen nog aangehaakt? Leveren we nog de juiste kwaliteit? En zo niet, wat kunnen we daarop verzinnen? Bijvoorbeeld door botsproeven te doen. Juist dit proces van actief plannen en continu optimaliseren is een belangrijke succesfactor

gebleken. Om de Omgevingswet te maken is vanaf het begin een sterke samenwerking georganiseerd tussen beleidsmakers en wetgevingsjuristen, met hulp van experts vanuit alle geledingen van binnen en buiten het rijk. Een sterk team. Ook de ict-ers zijn aangehaakt, die de wet en de producten daaruit eenvoudig digitaal moeten gaan ontsluiten. Dat is een voor het maken van wetgeving nieuwe en lastige invalshoek. Het heeft met name bij de uitvoeringsregelgeving wel geleid tot verrijking en verbetering. Een succesfactor was om de mensen niet alleen in te zetten op hun inhoudelijke kennis, zoals dat meestal gebeurt, maar bewust ook op hun andere competenties: systeemdenkers, planners, organisatoren, schrijvers, sprekers en mensen die besluitvormingsprocessen in goede banen leiden en zorgen voor kwalitatief goede stukken. Dat werkt effectiever en maakt het werk nog leuker ook.

WEENER XL

OP WEG NAAR EEN EXCLUSIEVERE SAMENLEVING

Dromen, durven en gewoon doen TEKST MARLEEN OLIJSLAGERS, WEENER XL

‘HET SAMENVOEGEN VAN TWEE ORGANISATIES EN CULTUREN WAS GEEN MAKKELIJKE OPGAVE’

Bij Weener XL dromen we van een inclusieve samenleving; iedereen de kans te laten krijgen om te participeren. Waarbij ons succes ligt in de kracht van het samen doen. Binnen onze eigen organisatie, maar vooral juist ook door te delen en samen te werken met anderen.

eener XL is in 2014 ontstaan uit de samenvoeging van het SW-bedrijf en de Sociale Dienst van ’s-Hertogenbosch. We begonnen ermee toen gemeenteland in zak en as zat na het mislukken van de Wet werken naar vermogen en budgetkortingen op ons af kwamen. Wij namen het heft in eigen hand. We vroegen ons af wat er nodig is om mensen zo snel en goed mogelijk aan werk te helpen? Het antwoord:

de handen ineenslaan. Het is onze overtuiging dat alleen één organisatie voor werk en inkomen het goede antwoord is op de uitdagingen die de Participatiewet stelt. Dus niet alleen de uitvoering, maar ook het beleid én budget op het gebied van werk en inkomen onder één dak. Het samenvoegen van twee organisaties en culturen was overigens geen makkelijke opgave. Omdat onze droom, missie en visie zijn verweven met de prestaties van onze medewerkers, zijn de medewerkers vanaf de start in de opbouw van de nieuwe organisatie betrokken. Daardoor is het gelukt in korte tijd een nieuwe organisatie op te tuigen. En dat terwijl de winkel gewoon open bleef. Een nieuwe naam en het onderbrengen van alle activiteiten in één gebouw versterkte daarbij de synergie.

‘WIJ INCASSEREN LIEVER TEGENSLAG DAN DAT WIJ MENSEN KANSEN ONTZEGGEN’

We zijn sociale dienst, werkgever én een commerciële organisatie. Maar steeds meer ook een partner in een netwerk, zoals in De Schoonmaak Coöperatie en het mvo-platform AANtWERK. We delen daarmee onze inzet en middelen. Daar komen mooie dingen uit voort. We richten ons perspectief op het nog beter doen van de dingen waar we goed in zijn én actief op zoek te blijven naar nieuwe kansen. Neem nou de zorgcorporatie in de gemeente. Die levert huishoudelijke hulp aan mantelzorgers. Wij springen erop in met een groentak voor die corporatie. Natuurlijk gaat het weleens mis. Maar wij incasseren liever tegenslag en verbeteren daarna dan dat wij onvoldoende resultaat hebben en mensen kansen ontzeggen. Wij werden, eerder dan gepland, van ‘status aparte’ een eigen sector binnen de gemeente. Dit dankzij onze betrokken medewerkers, die niet alleen het beste uit zichzelf, maar ook uit de cliënten en onze stakeholders halen waarvoor en waarmee wij werken. Ondanks de kleinere formatie werd een door de crisis veroorzaakte (landelijke

zichtbare) groei van het bestand uitkeringsgerechtigden opgevangen. Tevens zijn wij succesvoller in het alleen laten instromen van mensen in de uitkering die hierop recht hebben en die zonder ondersteuning niet aan het werk komen. Wij boeken successen door mensen te laten uitstromen naar reguliere functies en voor diegene waarvoor dat niet mogelijk was, bieden wij werktrajecten op maat of beschut werk. Social return Weener XL is in krap 2 jaar tijd met een nieuwe formule een soepel functionerende organisatie geworden die niet alleen uitvoering geeft aan de Participatiewet maar vooral ook andere partijen uitdaagt dit voorbeeld te volgen. Sociaal ondernemen werd in ’s-Hertogenbosch door Weener XL op de kaart gezet. Behalve dat Weener XL de samenwerkingspartner is op het gebied van social return zorgen ze vooral ook dat ondernemers en instanties bewust worden en zelf een proactieve rol nemen in het vergroten van sociale inclusie in Nederland. Dat is dus niet alleen dromen maar ook gewoon doen.

WATERSCHAP AA EN MAAS

INNOVEREN = SAMEN LEREN

Het beste idee boven water Aa en Maas is in staat om buiten de reguliere taken om een grotere maatschappelijke meerwaarde met en voor de omgeving te creëren. Maar hoe doet het waterschap dat?

aterschap Aa en Maas werkt aan veilig, voldoende en schoon water in een gebied met 745.000 inwoners. Een 24-uurs bedrijf dat continu blijft ontwikkelen om goed aangesloten te zijn op de veranderende behoeften en kansen in de buitenwereld. Een waterschap midden in de samenleving, met een werkwijze die moet leiden tot een maximale maatschappelijke meerwaarde. Makkelijker gezegd dan gedaan. Het vraagt om een organisatie die bestaande taken continu verbetert en die gelijktijdig kansen verkent die leiden tot geheel nieuwe praktijken (doen we de goede dingen?). Een organisatie als leerpraktijk, met mooie resultaten, bereikt door bevlogen medewerkers die over grenzen heen durven kijken en die ruimte krijgen zelf het stuur in handen te nemen om doelen te bereiken. Resultaat telt Aa en Maas behoort al jaren tot de top 3 van goedkoopste waterschappen van Nederland. En is ook in staat om buiten de reguliere taken, of voortbordurend daarop, een grotere maatschappelijke meerwaarde met en voor de omgeving te creëren, zoals:

AA EN MAAS BEHOORT AL JAREN TOT DE TOP 3 VAN GOEDKOOPSTE WATERSCHAPPEN TEKST SASKIA MEIJS, WATERSCHAP AA EN MAAS

DE LESSEN

- Het bespreken van de gewenste ontwikkeling is de eerste stap; - Fouten maken mag, als je elkaar maar meeneemt in het proces; - Realiseer je dat optimaliseren en innoveren vraagt om verschillende competenties, verschillende wijzen van aansturing en financiering. Richt dat ook in; - Innoveren kent verschillende fasen. Besef goed waar jij je bevindt; - Werk aan het vermogen om te leren. Geef ruimte aan nieuwe inzichten van binnen en van buiten. En vier de resultaten. Heb plezier!

- Het faciliteren van de - De rioolwaterzuivering wens de recreatie in het als Energie- en Grond Maasgebied te versterken stoffenfabriek (www.efgf.nl): met als resultaat de aanleg het winnen en leveren van van een dijkpier aan de onder andere biogas, transMaasdijk; portbrandstof, kunstmest en cellulosevezels op drie zuive- - Het produceren van voedingseiwitten uit ringen. Op 13 oktober 2016 gemaaid gras van de is zelfs een heuse waterslootkanten; schapswinkel geopend in het - Het faciliteren van een centrum van Helmond; burgerinitiatief om een decentrale waterzuivering in de wijk te combineren met sociaaleconomische aspecten (overheidsparticipatie); - Het optuigen van een Brabants netwerk (Medicijn voor Gezond Water) met 35 partners om medicijnresten in oppervlaktewater te voorkomen en samen aan gezondheid te werken; - Het stimuleren van klimaatbestendige buurten. Naast genoemde concrete projecten zijn er voor het thema innovatie nog tientallen verkenningen, vaak met onze omgeving, voor het vergroten van de maatschappelijke meerwaarde. Projecten die op het vlak van Mens, Milieu en/of de Miljoenen euro’s een voordeel kunnen opleveren. Apart thema Die resultaten zijn uiteraard het gevolg van vele aspecten,

maar een belangrijke pijler is die van technische en sociale innovatie (onder andere participatie). Innovatie is bij Aa en Maas een apart thema met acht medewerkers (4 fte) die door de hele organisatie actief zijn om innovaties aan te jagen en te faciliteren. Daarvoor is ook apart ‘aanjaaggeld’ beschikbaar van 200.000 euro per jaar waarmee de hele organisatie aan de slag mag. Zo organiseerden we in oktober weer de campagne Het Beste Idee Boven Water. We erkennen dat optimaliseren (doen we de dingen goed?) en innoveren (doen we de goede dingen?) twee vormen van leren zijn die essentieel zijn voor de organisatie, maar ook vragen om te balanceren tussen twee werelden. Waar optimaliseren wordt gekenmerkt door efficiency, interne focus, en een (relatief) laag risicoprofiel, vraagt innoveren het tegenovergestelde. En dus organiseert Aa en Maas die werelden op basis van onder andere de benodigde competenties aansturing, financiering en ruimte vanuit het bestuur. Zo ontstaat ruimte om oog te hebben voor de behoeften die buiten leven en om meer met de omgeving te realiseren.

20 INTERCOACH

INTERBESTUURLIJKE CONTACTEN IN DE PRAKTIJK

Collega-coaching binnen de overheid Hoe kunnen we meer van elkaar leren binnen de overheid? En hoe kunnen we de kennis die we opdoen behouden voor de overheidsorganisatie? InterCoach is het expertisecentrum voor collega-coaching binnen de gehele overheid. We zoeken naar wegen om zo vaak mogelijk coach en coachee uit verschillende bestuurslagen aan elkaar te koppelen. Daarmee kunnen beiden een kijkje nemen over de grenzen van de eigen bestuurslaag heen en ontstaan er ontmoetingen tussen collega’s van verschillende bestuurslagen.

TEKST JAN PIET VAN BERKEL, INTERCOACH

nterCoach is een netwerk van collega-coaches binnen de gehele overheid. InterCoach is zelf ook een overheidsorganisatie en maakt formeel deel uit van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Ruim driehonderd coaches van ministeries, gemeenten, provincies en waterschappen zijn opgeleid tot coach en zijn bereid naast hun dagelijkse werk anderen te begeleiden. Zij maken deel uit van de coachpool van InterCoach,

maar hebben dus allen een ander ‘eerste’ beroep. Andere collega’s uit al deze bestuurslagen kunnen met werkgerelateerde vragen bij deze collega-coaches terecht. Wat al deze coaches bindt, is hun drive om collega’s de kans te geven zich verder in hun werk te ontwikkelen. Dat doen zij ruim zeshonderd keer per jaar. Sinds de oprichting van InterCoach zijn al meer dan vijfduizend collega’s gecoacht. Het gaat er in de eerste plaats

‘DOOR COACHING KOMEN ZOWEL DE COACHEE ALS DE COACH IN DE LEERSTAND’

om dat coachees gekoppeld worden aan een goede coach. Maar het kan een extra dimensie aan het coachtraject toevoegen als de coach uit een andere bestuurslaag afkomstig is. Het kan het blikveld verruimen en het kan de vertrouwelijkheid van het gesprek bevorderen. InterCoach biedt afstand en nabijheid tegelijk en combineert daarmee de voordelen van een interne en een externe coach. De coach kent de cultuur en context van een overheidsorganisatie, begrijpt de ambtelijke taal en kent het politiek-bestuurlijke krachtenspel van binnenuit, maar garandeert ook de vereiste vertrouwelijkheid en de frisse blik doordat de coach afkomstig is van een andere organisatie. Drie kanten We hebben geleerd dat door collega-coaching het mes aan drie kanten snijdt. Door coaching komen zowel de coachee als de coach in de leerstand. Ook de coach ontwikkelt zich immers verder. Het biedt de coach de mogelijkheid te reflecteren op

eigen handelen waardoor het handelingsrepertoire wordt vergroot. Onderzoek toont aan dat door coaching ook de coaches effectiever worden in hun dagelijks werk en beter in staat zijn hun medewerkers aan te sturen. Hun rol wordt meer ondersteunend. Met interne coaching blijft deze belangrijke kennis dus behouden voor de overheidsorganisatie en draagt deze investering ook bij aan transformering van organisaties tot zelflerende organisaties. Ik raad elke overheidsorganisatie aan naar wegen te zoeken om van elkaar te leren. Bij coaching kan dat door een beroep te doen op collega-overheidsorganisaties in de eigen omgeving, door regionale coachnetwerken te starten of mee te doen met InterCoach.

‘ELKE OVERHEIDS ORGANISATIE MOET NAAR WEGEN ZOEKEN OM VAN ELKAAR TE LEREN’

22 COLUMN PAUL ‘T HART EN STEFANIE BEYENS

LEREN VAN BEKEKEN WORDEN

Ze zijn er maar druk mee, onze publieke organisaties: bekeken worden. Ze zijn in de afgelopen twintig jaar omgeven geraakt door transparantie-eisen. Hun functioneren wordt beoordeeld in een dicht web van professionele en politiek-bestuurlijke evaluatierituelen. Toezichthouders en accountants houden een vinger aan de pols. Cliënten en andere belanghebbenden ventileren hun ervaringen. Media zetten het zoeklicht op hun missers en tekortkomingen. En zo hollen ziekenhuizen, woningcorporaties, onderwijsinstellingen en vele andere publieke instellingen van visitatie naar benchmark, van ranking naar rapportage, van publieksmonitor naar publiekstevredenheidsonderzoek. Veel van die georganiseerde aandacht is stichtelijk bedoeld. Organisaties worden geacht ervan te leren. Maar gebeurt dat ook? Over de resultaten van zulke ‘bekijk-exercities’ wordt nogal eens handenwringend gesproken. Hoe hoog staan we nu weer in de ranglijst? Hoe luidt ons rapportcijfer? Welke bijvoeglijke naamwoorden gebruikt de commissie? Voor je het weet, gebeurt dat met een vooral op beeldvorming en reputatie gerichte insteek: hoe leggen we dit uit? Dan wordt er niet zozeer geleerd alwel aan symbolisch management gedaan. Wie

‘SCHIET NIET IN DEFENSIEVE REFLEXEN ALS JE ORGANISATIE ONDER HET VERGROOTGLAS LIGT’ zich er vooral op richt de uitkomsten van meekijkoperaties te ‘reframen’, loopt gerede kans om de werkelijke waarde van zulke exercities niet te verzilveren. Die zit namelijk in de processen die zij op gang kunnen brengen: georganiseerde introspectie en reflectieve dialoog buiten de eigen organisatiegrenzen. De vraag is dus hoe je goede leerprocessen op gang brengt. Uit de leertheorie halen we een aantal simpele principes: • Tell me and I forget, show me and I remember, involve me and I learn - Slim meekijken veronderstelt niet alleen vele externe ogen, maar ook een dialoogmodel waarin een breed spectrum van managers en medewerkers meedenkt en vooral ook meedoet. Niemand leert graag van rapporten en rankings die van boven- of van buitenaf ‘over de schutting worden gegooid’. • Fouten zijn potentiële datapunten - In de hippe wereld van het design denken is het adagium fail fast, fail often. Dat gaat echter allerminst vanzelf. Het optreden

•

van de organisatietop zet de toon. Zij moeten, wanneer de organisatie onder het vergrootglas ligt, de moed en wijsheid tonen om niet in defensieve reflexen te schieten, maar juist een onderzoekende houding aan te nemen. Leren door concrete cases aan de frontlijn te fileren en op te lossen is minstens zo krachtig als van ‘hoog over’, meestal sterk kwantitatieve meten-is-weten-exercities. Professionals leren door verhalen uit de dagelijkse praktijk, en systemen leren door die verhalen te generaliseren naar achterliggende beleidsen sturingslogica’s.

Wie leren wil, moet goed kijken. En wie goed kijken wil, moet rijke gesprekken willen aangaan, buiten en binnen de eigen organisatie. Hoe leerrijk is bij u de reflectie georganiseerd? Stefanie Beyens en Paul ‘t Hart zijn verbonden aan het onderzoeksprogramma Successful Public Governance van de Universiteit Utrecht

24 GEMEENTE MIDDEN-DELFLAND

25 TEKST BEN NEURINK , GEMEENTE MIDDEN-DELFLAND BEELD CITTASLOW NEDERLAND

Er is veel veranderd voor de gemeente Midden-Delfland. Niet alleen is de rol van de overheid in de ontstane netwerksamenleving sterk gewijzigd. Ook heeft de gemeente zich verbonden aan de Cittaslowwaarden (wereldwijd netwerk van gemeenten dat zich sterk maakt voor verbetering van de kwaliteit van het leven). Al deze ingrijpende ontwikkelingen hebben gevolgen. Ook voor ons medewerkers en hoe we ons werk (moeten) doen. Hoe spelen we hierop in? Wat houdt onze professionaliteit en externe oriëntatie voor de komende jaren in?

eigen ideeën en oplossingen. Medewerkers werken zelfstandig (vakmanschap, ondernemerschap) toe naar waardevolle resultaten; in het werk, maar ook in hun persoonlijke ontwikkeling. Talent wordt meer benut, omdat eigenheid meer wordt toegelaten. ‘Wie het weet mag het zeggen!’ Prestaties nemen toe, omdat nog gerichter wordt gewerkt aan wat van belang is voor de organisatie. Het bereiken van resultaten geeft voldoening; motivatie en betrokkenheid groeien. Het

Gemeente Midden-Delfland:

zelforganiserend vermogen wordt gestimuleerd. Jaarlijkse cyclus De basis voor resultaatgericht werken is het individuele werkplan, met resultaat- en ontwikkelafspraken. In een jaarlijkse cyclus maken afdelingshoofd en medewerker afspraken over de werkresultaten die worden gerealiseerd en over de ontwikkeling die de medewerker door gaat maken. Dat laatste zowel in gedrag (competenties) als

‘MEER RUIMTE VOOR EIGEN IDEEËN EN OPLOSSINGEN’ op het vlak van (duurzame) inzetbaarheid en loopbaan. De jaarlijkse cyclus bestaat uit drie stappen met drie gesprekken (het planningsgesprek, het voortgangsgesprek en het evaluatiegesprek). De gesprekken worden op basis van gelijkwaardigheid gevoerd, waarbij de manager en medewerker ruimte hebben voor eigen inbreng en mening.

BUITENSTEBINNEN EN RESULTAATGERICHT

m deze vragen te beantwoorden zijn we een organisatieontwikkelingsprogramma gestart. Twee projecten daarvan zijn BuitensteBinnen en Resultaatgericht werken. Met een enthousiaste werkgroep BuitensteBinnen zijn we aan de slag met de concepten cocreatie en burgerparticipatie. De veranderkracht van BuitensteBinnen moet van binnenuit komen. Daarvoor starten we een pilot met een groep ‘buitencoaches’. Mensen uit de organisatie die beschikbaar zijn voor

collega’s om processen van cocreatie en burgerparticipatie te faciliteren. Zij worden toegerust met krachtenveldanalyseinstrumenten en staan ter beschikking voor inzet bij projecten door de gehele organisatie. Met afdelingoverstijgend werken worden talenten uit de hele organisatie benut. Een gezamenlijke taal van kleurprofielen voor persoonlijkheidstypen is mede bepalend voor de beste match. Talenten van medewerkers worden benut voor een rol als aanjager, verbinder of bemiddelaar.

Resultaatgericht werken is een van de vijf competenties waaraan de medewerkers van Midden-Delfland herkenbaar zijn. Met individuele werkplannen en resultaatafspraken proberen we ons nog scherper te richten op dat waar het echt om gaat: resultaten bereiken voor en met onze burgers. En jezelf blijven ontwikkelen in het werk, dat sterk verandert, omdat de samenleving sterk verandert. Als we afspraken maken over resultaten en minder voorschrijven hoe die moeten worden bereikt, ontstaat meer ruimte voor

Midden-Delfland Cittaslow Assembly in 2014

26 RIVM

RIVM leerwerktraject maakt van medewerkers ‘trusted advisors’

DIENEND EN ONDERNEMEND TEGELIJK TEKST TILLY DE BRUIN, RIVM

Het RIVM kent het leerwerktraject ‘trusted advisor’. Met dit traject wil het een belangrijk organisatiedoel helpen realiseren: de betrouwbare adviseur zijn die bestuur en samenleving - gevraagd en ongevraagd - met raad en daad terzijde staat’. Een adviseur die ‘op de bres staat voor een gezonde bevolking in een gezonde leefomgeving’.

et leerwerktraject is een onderdeel van de RIVM Academy. Deze heeft tot doel de unieke kennis en vaardigheden van het RIVM verder te helpen ontwikkelen, te delen en te borgen om zo klaar te zijn voor de toekomst. De Academy faciliteert dit en biedt alle RIVM’ers een inspirerende omgeving voor leren en ontwikkelen. Naast corporate learning krijgen onze mensen - zoals we dat vanouds gewend zijn - vanzelfsprekend ook de kans om buiten de deur individueel te leren en met medewerkers van andere organisaties te sparren om hun vaardigheden te verbreden en bij te houden. Delicate balans In het leerwerktraject ‘trusted advisor’ leren medewerkers met en van elkaar

‘WE KOMEN OOK WEERSTANDEN TEGEN EN DAT IS PRIMA’

wat het betekent om een betrouwbaar adviseur te zijn: vanuit de bedrijfsvoering naar de mensen in het primaire proces en vanuit het primaire proces naar bestuur en samenleving. Daarin zijn vele aspecten in een delicate balans aan de orde: deskundigheid, betrouwbaarheid, onafhankelijkheid, omgevingsbewust zijn en tegelijkertijd verbindend en waakzaam. En niet in het minst hoe we vanuit onze status als medewerkers van de overheid dienend en ondernemend tegelijk kunnen zijn. Het leerwerktraject staat open voor alle medewerkers die wetenschapper of adviseur zijn. In het traject komen we natuurlijk ook weerstanden tegen, dat is prima en we geven ook alle ruimte om die in de sessies en daarbuiten te ventileren en om die als organisatie te verteren en er van te leren. Corporate leren Intern leveren de leertrajecten van de Academy en dit leerwerktraject in het bijzonder een beter zicht op elkaars positie op en een beter begrip van hoe de buitenwereld naar ons kijkt en wat ze van ons verwacht en mag

verwachten. Van externen krijgen we te horen dat het RIVM zich aan het ‘openen’ is, beter luistert, haar kennis op een eigentijdser manier over tafel brengt en een productievere rol speelt in diverse stakeholderomgevingen. En ook dat het altijd nog beter kan. We raden collega-organisaties aan om corporate leren over zaken die alle medewerkers aangaan te (her)overwegen. Zeker als u aandacht wilt geven aan de manier waarop uw medewerkers uw organisatie en haar doelen voor het voetlicht brengen in de ketens en netwerken waar overheidsorganisatie in functioneren. RIVM: de zorg voor morgen begint vandaag.

‘CORPORATE LEREN IS HET (HER) OVERWEGEN WAARD’

Colofon Het magazine Leren maakt verschil is een eenmalige uitgave van de Vereniging van OverheidsManagent (VOM). Het magazine is uitgegeven speciaal voor de verkiezing Beste Overheidsorganisatie van het Jaar 2016. Meer informatie over de geportretteerde leerpraktijken kan verkregen worden via de VOM. Adres Vereniging voor Overheidsmanagement Postbus 20011 2500 EA Den Haag T @overheidsmngt E info@vom-online.nl www.vom-online.nl www.overheidsorganisatievanhetjaar.nl Medewerkers aan dit nummer Stefanie Beyens, Babette Brinkcate, Tilly de Bruin, Erik Gerritsen, Reinier Guijt, Paul ‘t Hart, Ineke Klein, Harrie Koning, Saskia Meijs, Ben Neurink, Marleen Olijslagers, Ernst-Peter Oosterbroek, Liane Otten, Paulien Pistor, Zita Vermeer, Margriet Vonno,

VRR, Jurjen van der Weg Beeld Tim Boric, Frank van Dijk, Finster op Fryslan, Ruud Greven, Hans Paul Hemelaar, Bert Klompenmaker, Jasper Plukhooij, Shutterstock, Urban Settlement

BESTE 2016 OVERHEIDS ORGANISATIE VAN HET JAAR

28 BELASTINGDIENST

VERANDERKRACHT

TEKST BABETTE BRINKCATE, BELASTINGDIENST

Belastingdienst deelt eigenaarschap Het zal andere overheids organisaties bekend voorkomen: we moeten veranderen om te kunnen inspelen op de eisen van de moderne samenleving. Voor de Belastingdienst betekent dat veel. Staatssecretaris Wiebes wil dat moderne communicatie met burgers en bedrijven en intelligent gebruik van data voor beter toezicht centraal staan. De hele organisatie is nu in beweging om in de toekomst aan die eis te voldoen.

oor de Informatievoorziening (IV)-Organisatie van de Belastingdienst betekent dit omvangrijke aanpassingen van het complexe, soms wat verouderde IV-landschap. Daar is flink wat verandervermogen voor nodig, terwijl onder de medewerkers het gevaar van verandermoeheid dreigde. Daarom koos het Regieteam IV, dat eigenaar is van de verandering, voor de participatieve veranderstrategie. Verrijking Vanaf september 2015 past de IV-organisatie van de Belastingdienst deze strategie toe. Alle medewerkers, van hoog tot laag, worden

‘UITWISSELING VAN ERVARING EN DIALOOG STAAN CENTRAAL’

uitgenodigd in een vroeg stadium mee te denken en gezamenlijk ervaringen op te doen met de nieuwe werkwijzen. Dat gebeurt op verschillende manieren. Er zijn maandelijkse werksessies met het strategisch management, tweejaarlijkse bijeenkomsten met het voltallig management, zomersessies met medewerkers, lunchbijeenkomsten en zelfs sessies bij de koffieautomaat. Hierdoor ontstaat op brede schaal gedeeld eigenaarschap. Deelnemers aan de bijeenkomsten hadden in het begin twijfel over de resultaten. Hun ervaring was dat de opgeleverde input niet altijd echt gebruikt wordt in de plannen. Inmiddels weten ze beter: er wordt van elk plan een conceptversie neergelegd en geen 1.0-versie. Ideeën worden getoetst, leren is daarmee een belangrijke drager voor de strategie. Uitwisseling van ervaring en dialoog staan centraal. Er is ruimte om te experimenteren. De groep die met een experiment aan de slag is gegaan, presenteert in een volgende bijeenkomst zijn bevindingen. Of in een dialoog onderzoeken de

deelnemers een vraagstuk. Kern is dat ze er vanuit meerdere perspectieven naar kijken en waarderen. Dat levert een verrijking op van het experiment of het vraagstuk. Alle aanwezigen komen gelijkwaardig aan bod en krijgen de kans hun visie of gevoelens naar voren te brengen. De basis van de dialoog is de wens om de ander te begrijpen, je werkelijk voor de ander open te stellen. Zo ontstaan er vanuit rust en waardering nieuwe oplossingen en wordt de reflex voorkomen dat iedereen zijn eigen problemen gaat oplossen. Meerwaarde Na een jaar weet de IV-organisatie dat de participatieve veranderstrategie een duidelijke meerwaarde heeft. Deze aanpak leidt tot een inhoudelijk goede, breed gedragen en implementeerbare aanpak. De veranderkracht is

verbonden met de praktijk, geduld en kleine interventies leiden tot een groot effect. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het resultaat, ze voelen en gedragen zich als eigenaar. Maar het vraagt ook iets van beide partijen. Het regieteam IV moet open staan voor suggesties en input en dat consequent volhouden. Medewerkers moeten wennen aan het feit dat de informatie die wordt voorgelegd, nog niet volledig en concreet is. Bovendien is het werk door deze aanpak nooit ‘af’. Voor de interne organisatie dan, want burgers en bedrijven kunnen profiteren van kant-en-klare voorzieningen als de vooringevulde aangifte, de online aangifte en de aangifte app. Met deze aanpak zijn we wendbaar in onze it en kunnen we inspelen op alle veranderingen. En daar doen we het tenslotte allemaal voor.

‘DE PARTICIPATIEVE VERANDERSTRATEGIE HEEFT EEN DUIDELIJKE MEERWAARDE’

30 KADASTER

GEEN BEPERKING, MAAR JUIST TALENT VOOR KWALITEIT

Participatiewet biedt kansen voor mens en organisatie

Om de kwaliteit van het landmeetkundige werk van het Kadaster te blijven garanderen was het nodig de kwaliteitscontroles te intensiveren. Niet de landmeters zelf, maar een gespecialiseerd team voert de kwaliteitscontroles uit. Het team bestaat voor een groot deel uit medewerkers met autisme die het Kadaster op basis van de Participatiewet heeft geworven. Wanneer de Kadaster-landmeter een nieuwe perceelgrens komt opmeten, moeten de eigenaren aan weerszijden deze grens aanwijzen aan de landmeter. Deze meet de grens op en maakt ook een soort proces-verbaal van de grensaanwijzing. Uit de standaard steekproeven bleek dat de kwaliteit van de gegevens in dit zogeheten relaas van bevindingen achterbleef bij de gestelde kwaliteitsnormen. We hebben dit probleem aangepakt door de inzet van een gespecialiseerd team op basis van de Participatiewet. De mensen met autisme binnen dit team hebben een opvallend oog voor detail, kunnen snel vergelijken én zeer accuraat werken. Na een korte scholing zijn zij uitstekend in staat

‘DE BUITENWERELD KAN WEER VERTROUWEN OP DE INFORMATIE VAN HET KADASTER’

TEKST ERNST-PETER OOSTERBROEK, KADASTER BEELD TIM BORIC, CC-4.0

‘MEDEWERKERS INZETTEN OP BASIS VAN DE PARTICIPATIE WET IS TOEPASBAAR IN ALLE ORGANISATIES’ om de relazen van bevindingen te controleren door deze te vergelijken met diverse brondocumenten. De landmeter corrigeert vervolgens zelf de geconstateerde verschillen. Overwonnen De grootste weerstand op dit project was het idee om mensen van buiten het Kadaster te halen om het werk van een landmeter, met jarenlange opleiding en ervaring, te controleren. Dit ging in tegen het heersende gedachtengoed dat een controleur alle kennis van het landmeetkundig product moet hebben. In ons onderzoek bleek dit niet het geval. We hebben de werkzaamheden opgeknipt in kleine en eenvoudig te controleren stapjes. Op die manier kan eenvoudig worden gecontroleerd of er inconsistenties zijn. Voor de landmeters was dit echt wennen. Voor het eerst werden zij op een dergelijke directe manier geconfronteerd met de kwaliteit van hun eigen werk. We zijn langs

diverse vestigingen gegaan om uit te leggen wat we doen. En vooral ook om uit te leggen waarom we het doen: niet om de landmeters op de vingers te tikken, maar om te voorkomen dat we foutieve informatie leveren aan onze klanten. Door dit persoonlijk contact met de landmeters is de weerstand inmiddels overwonnen. Twee kanten De inhoudelijke winst is dat de kwaliteit van onze gegevens is verhoogd en voortaan weer voldoet aan de norm. En dat betekent dat de buitenwereld kan vertrouwen op de informatie van het Kadaster. Minstens zo belangrijk is de succesvolle inzet van mensen die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Wat velen een autistische beperking noemen, blijkt voor dit soort werk juist een positieve kwaliteit. Het inzetten van deze groep medewerkers op basis van de Participatiewet is een ‘mes dat aan twee kanten snijdt’. En toepasbaar in alle organisaties!

32 COLUMN PAULIEN PISTOR

RADICALER AAN DE SLAG

e wereld verandert in een razend tempo en als overheid doen wij echt een hele goede poging om mee te veranderen en te luisteren naar de samenleving. Maar wat ik constateer is dat de kloof tussen overheid en samenleving alleen maar groter lijkt te worden. Bij mij komt steeds meer op dat het radicaler moet en met radicaal bedoel ik dan niet verwoestend, juist niet. Met radicaal bedoel ik vooral snel en anders. Hoe dat moet gebeuren, is echt een moeilijke vraag. Ik weet het antwoord ook nog niet, ik kan alleen dromen van de richting. Ik denk dat bijna alles al bedacht is en dat onze rol als overheid vooral is om er naar op zoek te gaan door creatief te verbinden, vooral niet meer zelf de oplossing te bedenken. Wij hebben een kader, de weten regelgeving, waaraan wij het algemeen publiek belang kunnen toetsen als dat in het geding is. Hoe mooi zou het zijn als wij continu op zoek mogen in de samenleving waarvoor wij werken, naar het juiste antwoord op een maatschappelijk vraagstuk dat zich op

‘IK CONSTATEER DAT DE KLOOF TUSSEN OVERHEID EN SAMENLEVING ALLEEN MAAR GROTER LIJKT TE WORDEN’ dat moment aandient. Dat wij mensen met ideeën, met richtingen van een oplossing, bij elkaar brengen en samen met hen zoeken naar het beste antwoord voor dat moment. Laten wij dan vooral durven en uitproberen. Fouten maken zodat wij snel kunnen leren. Laten wij ook de technologie voor zoveel als mogelijk inzetten en ook daarvoor geldt dat het al bedacht is, wij hoeven alleen maar uit te proberen of het ook voor de vraag die wij hebben een antwoord kan zijn. Voor al die mensen die ons alleen maar opzoeken om iets van hun dromen mogelijk te maken, kunnen wij dan met een toets op algemeen publiek belang, hun dromen snel in vervulling laten gaan. En voor ingewikkelde complexe vragen verbinden wij snel

mensen met verschillende achtergronden en talenten en vragen om te helpen met het vinden van de oplossing. Ik heb opnieuw weer veel overheidsorganisaties van binnen mogen zien. Echt, wij doen hele goede pogingen, die allemaal op zichzelf prima zijn, maar voor mij blijft de vraag of het genoeg is en snel genoeg is, in de exponentieel groeiende disruptieve omgeving waarin wij verkeren. Ik denk het niet. Is het erg als anderen onze rol overnemen of onze rol verder afneemt? Voor een deel misschien niet, maar ik zie niet uit naar een overheidsloze samenleving, dus wat mij betreft gaan wij radicaler aan de slag. Paulien Pistor is voormalig gemeentesecretaris en algemeen directeur van de gemeente Eindhoven

TEKST HARRIE KONING, GEMEENTE ZUIDHORN BEELD GEERT SCHOTANUS, CC-4.0

34 GEMEENTE ZUIDHORN

WAAROM? DAAROM! De gouden cirkel in de gemeentelijke praktijk

eten waarom je doet wat je doet, dat vinden we belangrijk. We doen het voor de inwoners van Zuidhorn, om Zuidhorn iedere dag een beetje mooier te maken! Holle woorden? Loze kreten? Bestuurstaal? Nee, dat zeker niet. Maar het voelde wel wat onwennig toen we na het lezen van het boek van Simon Sinek onze eigen ‘Why’ bepaalden. Locatie: het hart van onze gemeente, het pittoreske Middag Humsterland. Letterlijk met de ‘poten in de klei’. Geen hoogdravende ambities of innovatieve concepten maar eigenlijk gewoon aan de slag met onze inwoners en omgeving. Kan je drijfveer zo eenvoudig zijn? Hoe gaan we dat dan in de praktijk aanpakken en hoe nemen we onze mensen daarin mee? Het antwoord was - zeker als je na een aantal jaren terugkijkt - eenvoudig: door te doen. We werden en worden daarin gesteund door ons bestuur: gemeenteraad en college hebben de inwoner centraal gesteld mensgerichtheid en duurzaamheid als pijlers voor ons beleid genomen. Geen bestuurlijk to do-lijstje maar een visie op de verhouding tussen overheid en inwoner als richtsnoer. En de uitnodiging aan inwoners en medewerkers om met elkaar te gaan

‘RICHTING GEVEN, RUIMTE BIEDEN EN RESULTATEN VRAGEN’ Voormalig stadhuis gemeente Zuidhorn

‘WENSEN EN DROMEN VERWEZENLIJKEN KAN IN ZUIDHORN’ ontdekken. Ga erop uit, sta midden in de samenleving, ga met elkaar in gesprek en benut elkaars kwaliteiten: dat zijn de uitgangspunten van ons bestuur en van ons management. Want we staan samen voor het mooier maken van onze gemeente: iedere dag weer. Ok, bestuur en management op een lijn: aan de slag. ‘Hoe dan’ zult u zeggen? Door Richting te geven, Ruimte te bieden en Resultaten te vragen. Routeplanner We geven jaarlijks richting met onze Routeplanner: thema’s die dat jaar belangrijk zijn om onze gemeente nog mooier te maken. We bieden ruimte: we zijn er van overtuigd dat onze medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om het beste uit zichzelf te halen en het beste voor onze inwoners te behalen. We bieden hun daartoe ruimte om hun werk in te richten op een wijze passend is. En we maken resultaatsafspraken: wat ga jij dit jaar doen om Zuidhorn mooier te maken. En daarbij putten we natuurlijk uit het bestuursakkoord en de Routeplanner. En dit alles borgen we in onze HRM-cyclus: we maken een

plan, bespreken de voortgang en evalueren, om voor het volgende jaar een nieuw plan te maken. Mooi systematisch maar wat zijn de succesfactoren? Weten waarom je doet wat je doet, weten waar je goed in bent en waarin niet, je talenten daar inzetten waar ze het beste tot hun recht komen en een onvoorwaardelijk vertrouwen van bestuur en management. Dat ging niet van de ene op de andere dag goed: zo’n proces heeft tijd nodig. Ruimte krijgen is soms spannend, zeker als je zelf verantwoordelijk bent voor de beslissingen die je neemt. Neem de tijd en geef ruimte om fouten te maken. Daar leer je van. Resultaten Wat heeft het ons opgeleverd? Tevreden medewerkers: we scoren goed op de ladder van Beste Werkgevers. Tevreden inwoners: we scoren goed in klanttevredenheidsonderzoeken en we hebben voor de tweede keer een nominatie voor beste overheidsorganisatie. Tevreden maatschappelijke partners: wensen en dromen verwezenlijken kan in Zuidhorn en ons netwerk wordt steeds groter.

36 DIENST TERUGKEER & VERTREK

LEREND LEIDERSCHAP Bekijk het van de andere kant is sleutel tot succes

TEKST ZITA VERMEER. DT&V

Bekijkt u het eens van een andere kant! De Dienst Terugkeer en Vertrek (DT&V) leerde, door zijn gevoelige werk, hoe belangrijk dit is en vaak de sleutel tot succes. Oók voor de dienst.

en projectplan van DT&V om te komen tot richtingen ruimtegevend leiderschap, is gerealiseerd dankzij die bereidheid om gebruik te maken van inventieve invalshoeken. Om de doelen te halen, is een diversiteit aan trainingen ingezet. Een bijzonder effectief middel bleek een social serious game samen met medewerkers. In de weken van het spel ontstond er enorme energie en dynamiek in de organisatie; het zinderde letterlijk in de gangen. Naast het werken aan persoonlijkeen teamleerdoelen werd tijdens het uitvoeren van

‘DE DENKTANK DE DYNAMIEK EN POSITIEVE ENERGIE VOELBAAR EN TASTBAAR MAKEN’

het spel de cultuur van de DT&V zichtbaar. Uit de evaluatie kwam naar voren dat veel deelnemers mede door het spel een flinke stap in hun persoonlijke ontwikkeling hebben gemaakt. Successen vasthouden Om deze energieke ervaring vast te houden is een groep collega’s een followup gestart met de naam ‘Denk Tank met Visie’. Deze denktank wil het geleerde toepasbaar maken voor de hele DT&V. Daarnaast wil de denktank de dynamiek en positieve energie voelbaar en tastbaar maken binnen de

gehele organisatie. De denktank ontwikkelt zich tot een prachtig platform voor en door DT&V’ers en op termijn wellicht ook ketenpartners als deelnemer. De denktank zal gevraagd en ongevraagd advies geven, met verbetervoorstellen komen en best practices doorontwikkelen. Dit alles vanuit een positieve en out of the box-benadering. Omdenken in termen van kansen in plaats van problemen. Ideeën en verzoeken worden via de Denk Tank met Visie hoorbaar en zichtbaar. Om dit te bereiken kan iedereen, ongeacht

‘WILLEN OMDENKEN EN HET PERSOONLIJK ENTHOUSIASME STAAN CENTRAAL’

functie, contractsoort of werklocatie, voor lange of korte tijd meedoen in de ‘Denk Tank met Visie’. Het willen meedenken/omdenken en het persoonlijk enthousiasme staan centraal. Zonnetje Eén van de onderwerpen waarmee de denktank aan de slag ging is ‘waardering medewerkers’. De uitwerking van de waardering voor medewerkers is vorm gegeven in het uitdelen van een ‘Zonnetje’. Dit is een speldje voor iemand die het heeft verdiend, een teken van waardering. Alle medewerkers van de DT&V

en medewerkers binnen de vreemdelingenketen kunnen voor het Zonnetje in aanmerking komen. De eerste Zonnetjes zijn al uitgedeeld aan collega’s. Het effect is een trots gevoel over elkaar en een verbonden gevoel met elkaar. En u? U bent welkom bij ons. Wij vertellen u heel graag meer over zaken van de andere kant zien, lerend leiderschap, geweldige spanning door een social serious game, de duidelijke opzet van een denktank en de start van een complimentencommissie die helpt bij de criteria van zonnetjes!

38 GEMEENTE ENSCHEDE

TEKST INEKE KLEIN, GEMEENTE ENSCHEDE BEELD RUUD GREVEN, CC-4.0

‘WE WILLEN, NEE MOETEN, EEN LERENDE ORGANISATIE ZIJN’

VARIATIE IN BELEID

De lenige bureaucratie van Enschede We zijn doeners in Enschede. Betrokken en bevlogen bij onze stad, ons werk en onze directe collega’s. We spelen snel in op veranderingen, nieuwe taken, kansen, bezuinigen: wij in Enschede gaan aan de slag. Het tekent de compacte en flexibele organisatie die de gemeente Enschede wil zijn.

amenlevingsgericht werken betekent dat we als gemeente Enschede terug willen naar onze bedoeling. We werken niet ‘met’ of ‘voor’ de samenleving, maar ‘als’ de samenleving. Het denken in ‘wij’ en ‘zij’ laten we los. Participatie, daar draait het om: we moeten het samen doen. Dat vergt een lenige bureaucratie, die variatie in beleid omarmt, minder denkt in hokjes of problemen en niet vlucht in excuusgedrag. Een plek waar we het samenlevingsgericht werken bij uitstek terug zien is in de wijkteams:

wijkcoaches die verregaande bevoegdheden kregen om door te kunnen pakken; bewoners die medeverantwoordelijk werden voor hun eigen zelfredzaamheid en sociale stijging; de verregaande samenwerking tussen verschillende zorgen hulpverleningsorganisaties en de gemeente in één team. Grensoverschrijdend Voor een gemeente als Enschede is het niet meer dan logisch om ook over de grens te zoeken naar kansen. Zoals bijvoorbeeld voor onze werkzoekenden.

‘ALLEEN IN GESPREK KOMEN BELANGEN BOVEN WATER’

Want in onze buur-Länder Nedersaksen en Noordrijn-Westfalen ligt de werkloosheid onder de 4 procent. Er is daar veel behoefte aan personeel. De grens moet ons niet tegenhouden in onze ambitie onze inwoners aan werk te helpen. We hebben een aantal concrete stappen gezet. Zo kijken we of het mogelijk is diploma’s wederzijds te erkennen. We bemiddelen rechtstreeks werkzoekenden vanuit Werkplein Twente naar Duitsland. En we proberen voor hen belemmeringen op te heffen om de stap

Het MST-ziekenhuis ontwikkeld in samenwerking met de Rabobank

over de grens te maken. Deze stappen werpen vruchten af. In 2015 hebben we ruim vijftig Enschedeërs in Duitsland aan werk weten te helpen. Leegstand en teruglopende bezoekersaantallen? In Enschede hebben we het tij gekeerd. In 2016 steeg het aantal bezoekers per week opnieuw - nu met 7,5 procent - naar 198.400. Ook in dit domein is de gemeente veel meer een proactieve en faciliterende rol gaan spelen. Samen met binnenstadpartners zoals vastgoedeigenaren, winkel- en horecaverenigingen proberen we ondernemers vooruit te helpen. Door blurring - het vermengen van functies - toe te staan. Door veel te doen aan stadspromotie in samenspraak met de ondernemers. En door minder rigide naar precario, vergunningen en regels te kijken. Ook plan- en gebiedsontwikkeling pakken we pragmatisch op. Een voorbeeld hiervan is het schitterende nieuwe Koningsplein, dat de stad verbindt met het nieuw gebouwde MST-ziekenhuis. De ontwikkeling van het plein is samen met het MST en de Rabobank ingevuld.

Ook bijzonder is de manier waarop we als gemeente met vastgoedpartijen om tafel gaan en zo gebiedsontwikkeling vormgeven. Alleen in gesprek komen belangen boven water. Doen We willen, nee moeten, een lerende organisatie zijn. Alleen dan kunnen we blijvend deel uitmaken van een samenleving die constant in verandering is. Dat betekent dat onze medewerkers altijd bereid moeten zijn te leren, maar ook dat leren een centrale rol in de organisatiecultuur inneemt. Het vergt nieuwe tools - zoals een sociaal intranet - waar collega’s elkaar ontmoeten, kunnen sparren en ideeën en vragen kunnen uitwisselen, maar ook een nieuwe mindset. Omdat we tenslotte als gemeente een andere rol aan het pakken zijn vragen onze professionals meer ruimte voor zelfsturing en verantwoordelijkheid aan ons. We redden het alleen met intrinsiek gemotiveerde medewerkers die zich richten op de opgave. Persoonlijk leiderschap is de sleutel voor verandering.

KEN OF BEN JIJ de overheidsorganisatie van 2017?

NOMINEER DEZE DAN!

BESTE 2017 OVERHEIDS ORGANISATIE VAN HET JAAR

www.overheidsorganisatievanhetjaar.nl aanmelden@overheidsorganisatievanhetjaar.nl

Een initiatief van

Partners