Vom jaarboek 2011 kernwet oei verheden en overheden

Interseco (International Security Company) is sinds 1988 actief in de particuliere onderzoeksen beveiligingssector en heeft vestigingen in Den Haag en Zwolle.

De dienstverlening van Interseco is in vier servicelines gegroepeerd: • Interseco Investigation Services (o.a. fraude- en pre-employmentonderzoeken) • Interseco Security Services (o.a. preventieve observatie en evenementenbeveiliging) • Interseco Training Services (o.a. trainingen omgang met agressie en overval) • Interseco Consultancy Services (o.a. ondersteuning bij bedreiging en afpersing)

Interseco Leidsestraatweg 77

Postbus 97704

Telefoon 070 3 39 99 00

2594 BB ’s-Gravenhage

2509 GC ’s-Gravenhage

Internet www.interseco.nl

Investigation Services Security Services Training Services Consultancy Services

Vereniging voor OverheidsManagement Colofon Redactie Aik van Eemeren Bertine Steenbergen Lisa Warmenhoven Met dank aan de schrijvers voor hun inspirerende bijdragen.

Uitgave Vereniging voor OverheidsManagement T 070 376 57 73 E info@vom-online.nl W www.vom-online.nl B Lange Voorhout 9, 2514 EA Den Haag (COAP pand) P Postbus 556, 2501 CN Den Haag Druk en grafische verzorging Elma Multimedia B.V. T 0226 33 16 00 F 0226 33 16 01 E info@elma.nl W www. elma.nl B Keizelbos 1, 1721 PJ Broek op Langedijk P Postbus 18, 1720 AA Broek op Langedijk

1

Herkent u de volgende problemen?

• U heeft veel verschillende culturen in uw team, maar wat betekent dat nu in de aansturing of samenwerking?

• Uw personeel heeft te maken met veel klanten uit andere culturen. Regelmatig verloopt zo’n contact moeizaam of advertentiepagina ontstaat er een conflict?

• Sommige medewerkers zijn erg verschillend en kunnen niet goed samenwerken. U vindt het moeilijk de conflicten te voorkomen of te hanteren?

• Uw huidige organisatiecultuur past niet meer bij uw organisatiedoelstelling? Elke poging tot verandering loopt dood en u weet niet hoe het wel succesvol te implementeren?

• U bent op zoek naar nieuwe methoden om uw medewerkers beter te kunnen coachen zodat zij met plezier en effectief kunnen werken?

• U heeft afdelingen die een bezem kunnen gebruiken?

Werelds is gespecialiseerd in het begeleiden van bestuurlijke organisaties op het gebied van samenwerking en het verbeteren van effectiviteit. Wij gebruiken daarvoor de Model of Freedom, een internationaal erkend en veel gebruikte set instrumenten die u inzicht geven in uw werkprofiel of dat van uw afdeling en dat kan vergelijken met de wereld om u heen. Inzicht verzekerd!

U heeft een spiegel nodig? Wij helpen u niet alleen reflecteren, maar helpen u ook handen en voeten geven aan uw eigen uitdagingen.

Voor een gratis intakegesprek kunt contact opnemen met: WERELDS diversiteitsmanagement Spielehorst 18 7531 ER Enschede Tel.: 06 160 544 25 E-mail: ellen@werelds.org Website: www.werelds.org

Vereniging voor OverheidsManagement

Voorwoord Het eerste titelidee voor dit VOM-jaarboek was ‘Oei Verheden. Veertiendaags Hommen –Gaat Pas- Met verkwanselingen’.

Deze indrukwekkend lange titel was een product van een creatieve sessie binnen de VOM. En stond voor een anagram: ‘Eén overheid; overheidsmanagement-spagaat; netwerksamenleving!’. Dit waren de kernwoorden om te verwoorden waarvoor overheidsmanagement staat. Het gaat om samenwerken in een netwerkomgeving.

En het moet leiden tot één overheid die nieuwe antwoorden heeft voor vraagstukken van morgen. En dat voelt af en toe als een spagaat…..!

Maar nadat het boek ‘De honderdjarige die uit het raam klom en verdween’ verscheen, was het duidelijk dat wij die titel niet in lengte konden verslaan. Wij hebben een kortere titel gekozen die, nog steeds hoop ik, prettig verwarrend is: ‘Kernwet Oei Verheden en Overheden’. Hieruit mag de lezer zelf halen wat hij of zij erin ziet.

Enkele niet beperkende opties zijn (met een halve anagram): – Kernwet van Overheden is oei – Netwerk Overheden – Oei, er gebeurt wat – Na verleden komt verheden – Over Heden of Overheden Maar zoals gezegd, dat mag de fantasie van de lezer zijn. Het Veertiendaags Hommen is uit de optielijst gesneuveld, maar voel je vrij dit toch weer in de titel te stoppen.

Want dit jaarboek probeert te prikkelen. Dat proberen vijfentwintig schrijvers, die allen betrokken zijn bij het denken over de overheid, te doen. Ieder doet dat op zijn of haar eigen wijze of eigenwijze, zo je wilt, manier te doen. Met een mooie verzameling van beeldende, indringende, leuke, soms ontroerende, prikkelende bijdragen.

En ieder probeert een eigen antwoord te geven op de vraag: netwerksamenleving in een overheid, is dat een kans of een spagaat voor overheidsmanagers? Het kan zijn dat de lezer na deze totaal verschillende kijk van deze geëngageerde schrijvers nog steeds of mogelijk zelfs nog meer in verwarring is over de uitdagingen van de overheidsmanagers.

Maar dan hoop ik dat het motto geldt: ‘You are probably still confused, but confused at a higher level?’!

Mark Frequin voorzitter VOM

3

4

Jaarboek 2011

Inhoudsopgave 1 | Colofon

3 | Voorwoord

Mark Frequin, voorzitter VOM en directeur-generaal Wonen, Wijken en Integratie bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

13 | Rob Nijman

21 | Wim van de Donk

Directeur Overheid van IBM Nederland B.V.

Commissaris van de Koningin

15 | Laetitia van der Perk

23 | AndrĂŠ van der Zande

Projectmanager Immigratie- en Naturalisatiedienst

Directeur Generaal van RIVM

8 | Marcel Meijs

Gemeentesecretaris en Algemeen directeur Enschede.

Voorzitter Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS)

18 | Marco Florijn

Wethouder Werk, Inkomen en Zorg in Rotterdam

28 | Oedzge Atzema en Robbert Coops

Hoogleraar economische geografie aan de Universiteit Utrecht.

Strategisch adviseur Schuttelaar & Partners

Vereniging voor OverheidsManagement

31 | Maarten Schurink

45 | Jacques Wallage

52 | Henk Ovink

Gemeentesecretaris Utrecht

Voorzitter Raad voor het openbaar bestuur

33 | Oenze Dijkstra

47 | Aik van Eemeren

Gemeentesecretaris Zwolle

Beleidsmedewerker Vereniging van Gemeentesecretarissen, projectmanager Vereniging voor Overheidsmanagement

Plaatsvervangend directeur-generaal en directeur nationaal ruimtelijke ordening, Ministerie van Infrastructuur en Milieu

55 | Annemieke Traag

Gedeputeerde Provincie Gelderland (D66)

35 | Sadik Harchaoui

Voorzitter Raad van Bestuur FORUM

50 | Sylvia Roelofs

42 | Leo Smits

Algemeen directeur HEC en ROI

Algemeen directeur ICT~Office

58 | Jaap Peters

Auteur van ‘Nieuw Europees Organiseren’ bij de Limes

5

advertentiepagina

Welkom bij CreaPro Hét vertaalbureau dat de overheid alles te bieden heeft!

Sinds 1989 verzorgt het team van CreaPro vertalingen in en uit (vrijwel) alle talen. Ons team bestaat uit gekwalificeerde en beëdigd vertalers.

Vertaling naar de moedertaal en controle door een tweede vertaler garanderen de kwaliteit die u eist.

Efficiënte werkwijze en organisatie garanderen snelheid en een redelijke prijs.

Met CreaPro is bezuiniging binnen handbereik!

Dát is andere taal!

Galileïstraat 18, 2561 TE Den Haag T: 070 362 05 89 (meerdere lijnen) F: 084 718 88 47 E: creapro@tiscali.nl W: www.creapro.nl en (tijdelijk) www.creapro.myplaces.nl

www.kika.nl Giro 8118

Vereniging voor OverheidsManagement

60 | Eric Jongmans & Arnoud van Vliet

67 | Francien Schouman

74 | Sibout Nooteboom

Secretaris-directeur Waterschap Rivierenland, secretaris-directeur Waterschap Hollandse Delta

Senior Manager Health and Public Service bij Accenture Nederland

70 | Doekle Terpstra

64 | Kim Spinder

Commissaris van de Toekomst bij Difrax baby and kids items, initiator bij Innovation Lab, autoriteit op Het Nieuwe Werken

Voorzitter van de KNSB, voorzitter van het College van Bestuur van Hogeschool Inholland

Politiek adviseur bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

11 | Erik Gerritsen 27 | Bestuursvoorzitter 41 | Bureau Jeugdzorg 54 | Agglomeratie 69 | Amsterdam 76 | Samenstelling bestuur 79 | Adverteerders index

72 | Roos van ErpBruinsma

Secretaris-generaal ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

7

8

Jaarboek 2011

Marcel Meijs

‘Het spook dat door Europa waart’ Er waart een spook door de Westerse wereld. En, zoals het een goed spook betaamt, zijn vorm en kenmerken moeilijk te beschrijven. De contouren zijn weliswaar zichtbaar, maar moeilijk exact vast te leggen. De effecten zijn weliswaar aanzienlijk, maar zijn afhankelijk van waar de nadruk op wordt gelegd: de angst die het oproept of de kansen die het biedt.

De contouren van dit ‘spook’ kunnen getekend worden langs een tweetal lijnen, enerzijds de lijn van de financiële crisis en de noodzaak tot bezuinigingen.

Anderzijds langs de lijn van burgers en gemeenschappen die een grotere eigen verantwoordelijkheid dragen en de overheid die zich terugtrekt uit het publieke domein. De Engelse premier David Cameron spreekt in dit verband van Big Government die ingeruild wordt voor de Big Society.

De effecten die dit ‘spook’ oproept zijn afhankelijk van het gewicht dat toegekend wordt aan ofwel de noodzaak tot bezuinigen ofwel aan de grotere eigen verantwoordelijkheid van burgers en gemeenschappen. Mark Rutte, David Cameron en Barack Obama, om maar eens 3 leiders te noemen, hebben een politieke agenda waarin bezuinigen en grotere eigen verantwoordelijkheid beide herkenbaar zijn, maar waarbij bezuinigingen de dominante factoren zijn. De eigen verantwoordelijkheid van burgers en gemeenschappen lijkt in deze strategie gereduceerd tot een restcategorie: omdat bezuinigen leidt tot minder overheid kan het niet anders dan dat de burger meer zijn eigen boontjes moet doppen. Er is met andere woorden geen sprake van een strategie waarin de noodzaak tot bezuinigen en de ideeën om burgers en gemeenschappen meer zelf verantwoordelijk te maken, een gelijkwaardig gewicht hebben. Door slechts te benadrukken dat er een bezuinigingsnoodzaak is verliest het na te streven beeld van de grotere eigen verantwoordelijkheid aan geloofwaardigheid. En daarmee verliezen publieke leiders aan legitimiteit. In dat geval ontstaat geen Big Society, maar veeleer fragmentatie, een stedelijke samenleving waarin sociale tegenstellingen scherper worden.

Hierin verliest de overheid legitimatie en herhaling van ‘Londense rellen’ is niet ondenkbeeldig.

Het is vooral in de stedelijke omgeving dat bestuurders antwoorden formuleren die enerzijds rechtdoen aan de noodzaak tot bezuiniging en die anderzijds leiden tot versterking van de persoonlijke verantwoordelijkheid van burgers.

Deze antwoorden zijn op dit moment nog voorzichtig geformuleerd en ook nog

Vereniging voor OverheidsManagement van uiteenlopende aard. Tegelijkertijd is er nog weinig actieve dialoog tussen rijksoverheid en steden over dit antwoord.

Steden zoeken naar een strategie waarin samenhangend geïnvesteerd wordt in zelfredzaamheid en persoonlijke verantwoordelijkheid.

In de stad die mij dierbaar is, Enschede, worden op dit moment o.a. op het terrein van arbeidsmarkt en zorg strategieën uitgewerkt, die moeten leiden tot én meer zelfredzaamheid én besparing op uitvoeringskosten. En dat alles zonder dat het vangnet voor de meest kwestbaren in het geding komt. Aan de basis hiervan ligt de opvatting dat deze maatschappelijke opgaven slechts opgepakt kunnen worden door maatschappelijke sturing, waarbij de gemeente slechts één van de vele partners is. Bij samenwerken aan het arbeidsmarktvraagstuk in de stad zijn werkgevers uiteraard de belangrijke partners. In Enschede wordt vanuit de metafoor van ‘…de verlengde HRM-arm van de ondernemer…’ invulling gegeven aan transformatie van het Werkplein. Als je wil dat werkgevers werkzoekenden via het Werkplein werven voor functies, dan is het heel logisch dat die werkgever iets wil weten over de kwaliteit van dit wervingsproces. Sterker nog, hij wil dat proces beïnvloeden en voorzien van de in zijn ogen noodzakelijke kwaliteit. Dit leidt er toe dat in Enschede werkgevers en gemeente gezamenlijk invulling geven aan de nieuwe werkwijze van ons Werkplein. Het heeft er ook toe geleid dat werkgevers veel meer onderling werving van medewerkers afstemmen, waarbij afspraken gemaakt worden dat voor een bepaalde wijk in de stad, Pathmos, er sprake is van een ‘werkgeversregisseur’ die voor de betrokken bedrijven optreedt als centraal coördinatiepunt voor werving en matching vanuit het Werkplein. De eerste pilots zijn veelbelovend. Deze werkwijze maakt de tussenstap via reïntegratiebedrijven overbodig. Deze werkwijze maakt een veel gerichtere inzet van scholing mogelijk.

Kortom, deze werkwijze leidt tot lagere uitvoeringskosten.

Op vergelijkbare wijze wordt met de maatschappelijke partners in de zorg gewerkt aan vormen van maatschappelijke sturing die leiden tot én een hogere kwaliteit van zorg én tot verlaging van de uitvoeringskosten. Samen met zorginstellingen en zorgverzekeraars wordt invulling gegeven aan de Enschedese aanpak van frontlijnsturing en wijkcoaches, waarbij de gemeente slechts een van de partners is.

Het antwoord dat Enschede formuleert op ‘het spook dat door Europa waart’ laat zien dat het mogelijk is om, zoals Cameron, te werken aan de Big Society. Ook als de overheid minder kan sturen met geld. Dat antwoord behelst een actieve strategie waarin de balans gezocht wordt in de trits van activeren, investeren en ombuigen.

Alvorens bezuinigd kan worden, moet geïnvesteerd worden. Zowel in het maatschappelijk netwerk om samen met partners alternatieven uit te werken, als in de kwetsbare burgers zodat zij in staat zijn om persoonlijke verantwoordelijkheid te nemen. Je zult linksom of rechtsom moeten investeren in opleiding van langdurig werklozen voordat zij vanuit de uitkering een baan kunnen vinden.

9

10

Jaarboek 2011

Het Enschedese antwoord duidt ook op belang van timing en framing. Burgers en maatschappelijke partners hebben haarfijn in de gaten als wij het woord zelfredzaamheid hanteren terwijl feitelijk sprake is van bezuiniging.

Ik pleit voor een actieve dialoog van steden met het Rijk om ervaringen op het terrein van maatschappelijke sturing en besparing op uitvoeringskosten te delen.

Als steden geen (financiĂŤle) ruimte hebben om te experimenteren met vormen van maatschappelijke sturing, dan leidt de door het Rijk opgelegde bezuiniging tot gaten in het vangnet voor de meest kwetsbare burger.

Marcel Meijs Gemeentesecretaris en Algemeen directeur Enschede.

Voorzitter Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS)

Vereniging voor OverheidsManagement

11

Erik Gerritsen Bestuursvoorzitter Bureau Jeugdzorg Agglomeratie

kheid rdelij o o e w t pelijk Veran schap t a a voor m en, opgav geltje een te p o t ie Valt n ven. te sta

Het begint natuurlijk allemaal bij voldoende probleembesef. Werken met concrete casu誰stiek helpt dan erg.

Aldus mijn opvolger als gemeentesecretaris van Amsterdam Henk de Jong. Daar heeft hij natuurlijk gelijk in en..

Over de opvolgers niets dan goeds.

Maar tegelijkertijd bevat een goed spreekwoord of gezegde natuurlijk altijd een kern van waarheid. Vandaar dat ik het wel aandurf om een aantal succesfactoren voor effectieve organisatiegrensoverschrijdende samenwerking met betrekking tot het oplossen van ongetemde problemen in een aantal oude en nieuwe tegeltjeswijsheden samen te vatten.

Geef h et prob Om te kunnen lee e en gez je t oe m , icht en m en m ro d v d kker e urgentie e oor rvan wel eerst wa wordt gezwic worden. h

Zonder heldere gezamenlijke visie is samenwerking tot mislukken gedoemd want:

t.

Als je niet waar je he weet en zul je er n wilt ooit komen.

Een heldere visie zorgt er ook voor dat je de omstandigheden naar je hand kunt zetten immers:

Als je weet wat t je wilt, kun je he n te la je al toev toevallen.

Afhankelijk van de situatie Als je op de moet je heel ambitieus of juist sterren mikt, voorzichtig zijn qua visie. haal je t

enmin ste de ma an.

Het maakt niet uit van welke kant de wind waait als je goed kunt zeilen .

Always under promise and over deliver.

- Mayor Giuliani

Als er niet je het we eren, nd kunt vera an van d r e d veran jas.

Lees verder op pagina 27

Adviesbureaus voor de overheid

ERAC B.V. Amsterdam: 020 463 76 54 Boxtel: 0411 68 58 11 info@erac.nl

www.erac.nl advertentiepagina Finace verbetert uw financiële bedrijfsvoering.

Optimale samenhang tussen: proces, systeem, mens, informatie, financiële instrumenten en besturing.

De Publieke BedrijfsvoeringsScan helpt u bij het realiseren van uw taakstelling: • Inzage in bestedingen, opbrengsten, efficiency en prestaties • Meer inkomsten en minder uitgaven

FINACE THINK, BUILD, OPERATE.

De kracht van toewijding.

Slechts door te bewegen, blijf je in evenwicht Voor innovatie, kwaliteitsverbetering en een tevreden klant.

Uw organisatie werkt mee aan de elektronische overheid en zet nieuwe kanalen in voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven. U werkt aan organisatieverandering en kwaliteitsverbetering: klantgerichtheid, kortere doorlooptijden en eenvoudiger procedures.

M&I/Partners denkt mee, adviseert en is uw sparringpartner. En M&I/Partners begeleidt de vernieuwingen in uw organisatie.

M&I/Partners bv T (033) 4 220 220 info@mxi.nl www.mxi.nl

De kracht van toewijding j304_M&I_adv_125*98mm evenwicht.indd 1

9-9-10 16:19:42

JA A R

De kracht van toewijding.

JA A R

JA A R

JA A R

020-3113800  www.finace.nl Detachering  Consultancy  Projecten  Outsourcing  Recruiting

De kracht van toewijding.

De kracht van toewijding.

Vereniging voor OverheidsManagement voorpublicatie uit een Keukenmeidenroman Rob Nijman

‘Compact en Lenig’ ‘Tjeempie, wat een stommerd ben ik toch!’ Met een flinke blos op haar wangen verbrak Stella de verbinding na het telefoongesprekje. ‘Nu heb ik nog maar een half uur en ik weet helemaal niet wat ik aan moet trekken!’. Haar pronte boezem verbeeldde met de snelheid van op-en-neer gaan haar opwinding, maar ook haar verwarring. Snel zette ze in gedachten even alles op een rijtje. Het huis moest nog op orde, want dat was een zooitje. Ze moest zeker even alle ramen open zetten, een frisse wind zou al veel goed maken. Die duffe lucht - dat kreeg je van dat ge-cocoon waar ze de laatste dagen nogal een handje van had gehad. Kreeg ze zo na de vakantie maar weer eens de slag te pakken! Het werk op het departement had ze wel weer opgepakt, maar verder kwam ze nog tot niets. En wie was toch die Harry12 die haar rare Tweets stuurde? Vast een leuke Ambtenaar 2.0, want die waren allemáál leuk.... Haar gedachten dwaalden even af en haar blik staarde naar een ongrijpbare verte. ‘Wat verwarrrend toch allemaal, die nieuwe wereld, jeetje zeg!’ Maar het was niet Harry12 die haar nu zo opgewonden maakte, nee, dat was....

Maar kom op, zo haalde ze het nooit! Ze liet de badjas van zich af glijden en draaide de kraan van de douche open. De waterstraal zorgde voor de nodige reuring in de zo stille badkamer, maar ook voor een massage van haar schouders en rug die ze met veel behagen op zich in liet werken. ‘Hij weet toch wel waar ik woon!?’

Weg was de korte betovering. Van ontzetting gleed ze bijna uit over het stuk lavendelzeep. Bij het departement maakte dat helemaal niet meer uit! Er waren veel gebouwen, die allemaal in elkaars buurt stonden, en dan al die emailadressen, allemaal rijksoverheid.nl! Niemand vroeg nog ooit naar een adres, dat was helemaal niet meer nodig. Maar ja, als haar bezoek zometeen kwam dan was het toch wel fijn als hij bij háár aanbelde, en niet bij Greta, haar buurvrouw. Een serpent van een mens, met die altijd kittige hakjes van haar, en dat overdreven geheupwieg. Greta werkte ook op het Departement, maar zij was nog een echte Ambtenaar 1.0, dat kon niet missen, dat zag je zo!

Nu snel afdrogen, en dan, oh ja, dat groene jurkje, dat was leuk! Daar voelde ze zich altijd enorm vrouwelijk in, en een beetje zelfvertrouwen kon ze wel gebruiken zometeen. Écht flauw trouwens, die grapjes als ze het jurkje droeg, over ‘Green Government’, van collega Herman van de uitvoeringsorganisatie! Ondertussen begon haar make-up vorm te krijgen, ze wist dat ze niet moest overdrijven, een al te luxe uitstraling zou verkeerd overkomen, maar te weinig was ook weer niet goed.

13

14

Jaarboek 2011

‘Hoe had ie dat toch voor elkaar gekregen?’ Meer samenwerking, en zelfs nadenken over één strategie! Stella vond dat altijd een beetje een moeilijk woord, maar na haar entree in de ‘interdepartementale werkgroep interne concerncommunicatie’ begon het toch een beetje te leven. Ze zag daar mensen van andere Departementen, en die waren helemáál niet zo anders dan ze altijd dacht!

Dáár had ze ook gehoord over ‘Informatiebeleid’, en dat alles ‘Compact’ moest worden. En dat die informatie daarbij enorm veel zou helpen. Daar begreep ze nog niet alles van, maar misschien dat ze vanavond, om het ijs te breken...... ‘Nee, niet te hard van stapel lopen, Stel!’. Goh, het was toch altijd rennen of stilstaan bij haar. Net zat ze nog te miezemuizen, nu kon ze de hele wereld weer aan. Ze werd af en toe stapelgek van zichzelf... In de Werkgroep ging het de hele tijd over overgangstrajecten, met fases enzo, ze begreep best dat alles zijn tijd nodig had....

Ze schoot haar kekke pumps aan, ze was er klaar voor! Wat zag hij er goed uit, de laatste keer dat ze hem zag... Hij had een soort van afslankingsoperatie achter de rug (maar dat bleek hij niet helemaal letterlijk te bedoelen, gelukkig maar!) waardoor hij wat haar betreft nu compact en slank genoeg was. Nog meer eraf zou niet goed zijn hoor, dacht ze, terwijl ze toch weer wat wegdroomde, bepaalde lokkende beelden voor zich ziend.... Hij moest zijn mannetje kunnen staan in deze ingewikkelde tijden, toch? Nee, en...

De bel!! Nou, hij leek haar net zo graag te willen zien als zij hem, geen minuut te laat zeg. Na een laatste blik in de spiegel liep ze naar de voordeur, met een opvallend verende tred. In het spionnetje zag ze een bekende, zeer verleidelijke gestalte staan.

Ze opende de deur. ‘Dag, Jaap-Maarten...’

Rob Nijman plv. Directeur Overheid van IBM Nederland B.V.

Vereniging voor OverheidsManagement Laetitia van der Perk

Sinds de industriële revolutie is hiërarchie noodzakelijk geacht Voor het besturen van organisaties is, sinds de industriële revolutie, hiërarchie (formele structuren, vastgestelde regels, taken en bevoegdheden) beschouwd en toegepast als de besturingsstijl die past bij het oplossen van problemen, gezien vanuit het causale verband ‘A veroorzaakt B’. Eind jaren ’80 kwam samenwerking op de agenda te staan toen bleek dat ondanks de inzet van vele verschillende organisaties allerlei problemen toch bleven bestaan, omdat die organisaties afzonderlijk opereerden. In en tussen organisaties hebben inmiddels nieuwe sturingsmechanismen het licht gezien: decentralisatie, kwaliteitseisen, netwerken, resultaatverantwoordelijkheid, laag in de organisatie gedelegeerde bevoegdheden, relatiebeheer, contractmanagement, op elkaar kunnen rekenen, slagvaardige korte lijnen, cultuurverandering (over de schutting kijken, in elkaars keuken kijken) etc.

Kern van deze ontwikkelingen is, dat de afhankelijkheid (van een leidinggevende) wordt ingeruild voor de autonomie van de medewerker.

Kenmerkend voor de vraagstukken van de 21e eeuw is complexiteit : alles wat gebeurt is een samenloop van omstandigheden (de vlinder in Brazilië die de storm in Hong Kong veroorzaakt), waarin snel geschakeld moet worden en/of waarin het concept van de volledig vooraf bekende aanpak (‘de treinreis’), meer en meer wordt ingeruild voor de notie van trajecten die pas gaandeweg duidelijker worden (‘de ontdekkingsreis’). Die laatste route geeft ruimte voor voortdurende aanpassingen aan nieuwe praktijkeisen, voor inspelen op onvoorziene omstandigheden, voor uitwisseling en terugkoppeling van kennis en ideeën, voor fouten die een bron van vernieuwing blijken etc. Tegelijkertijd betekent die verandering dat de functionaris met zijn aan papier toevertrouwde taken en bevoegdheden plaats moet maken voor de ambtenaar die breder kan kijken, die aandacht heeft voor het toeval, en die kan functioneren in situaties waarin de onderlinge interacties het succes van het hele systeem bepalen.

Mensen en organisaties die daarin investeren zijn effectief bezig en hun aanpak geeft blijk van (zelf-)vertrouwen, namelijk dat het ‘openstellen’ en neerhalen van grenzen er niet toe zal leiden dat de organisatie omver geblazen wordt, maar wel dat de oplossing van een vraagstuk dichterbij zal komen. Dat toch nog vaak terughoudend wordt gehandeld, lijkt samen te hangen met een (menselijk) verlangen naar zekerheid, en met angst voor het onbekende.

Een effectieve autonome ambtenaar zal zich eerder richten op het te behalen resultaat dan op het probleem en dus bij ieder thema de maatschappelijke

15

www.bentley.com/3DCity/VOM

advertentiepagina

Bentley. 3D CIty GIS FOR IntellIGent CItIeS. Plan, Build, Analyze and Manage Intelligent City Models

Key PRODUCtS

Bentley is the leading company dedicated to providing comprehensive software solutions for the infrastructure that sustains our world. Building on Bentley’s leadership with 3D modeling and visualization technology, Bentley offers powerful tools to plan, build, analyze and manage 3D City models.

Bentley® Descartes Bentley® Geospatial Server Bentley® Geo Web Publisher™ Bentley Map® GenerativeComponents® MicroStation® ProjectWise®

Bentley addresses the key challenges of 3D City GIS projects head-on; easily integrate CAD/GIS/BIM data, manage both structured and unstructured data, and leverage your existing data with no data loss.

Expand your existing GIS to include 3D features such as buildings, roads, utilities, communications networks, and more. Let Bentley provide the tools needed to elevate your 3D City GIS to the next level.

For more information visit: www.bentley.com/3DCity/VOM or call +91–11–4161 4122 to 26.

© 2011 Bentley Systems, Incorporated. Bentley, the Bentley “B” logo, Geo Web Publisher, Bentley Map, GenerativeComponents, MicroStation, and ProjectWise are either registered or unregistered trademarks or service marks of Bentley Systems, Incorporated or one of its direct or indirect wholly-owned subsidiaries. Other brands and product names are trademarks of their respective owners.

Vereniging voor OverheidsManagement coalitiepartners zoeken die erbij betrokken zijn en die de vaardigheden en de middelen hebben om uitvoering en handhaving op zich te nemen: de thema’s als uitgangspunt, niet de grenzen van de afdeling of de organisatie. Het resultaat krijgt dan de vorm van een weefsel, waarvan de draden stevig in elkaar geweven zijn. Zo heb en toon je als ambtenaar toegevoegde waarde en bereik je maatschappelijke effecten.

Die weefsel-werkwijze vraagt de inzet van zowel individuele vaardigheden als van talenten om je met anderen te verbinden : dienstbaar, transparant en flexibel willen zijn, de drive hebben om het beste uit jezelf en anderen te halen, de wil tonen om samen hindernissen, tegenslag en stilstand te overwinnen, het delen van informatie uit (veel) bronnen, het werken aan en vanuit een gedeeld doel, het voortdurend toetsen van de eigen en elkaars meningen en aannames en het voelen van de eigen en de collectieve verantwoordelijkheid in plaats van een ‘daar ga ik niet over’.

Deze competenties bewust inzetten en de verschillen tussen collega’s effectief benutten voorkomt tunnelvisies, leidt tot inzicht in blinde vlekken en maakt duidelijk waar het echt om gaat. Want het begin is : elkaar goede open vragen stellen, die niet meteen aanzetten tot actie of tot het zoeken naar een oplossing, maar die de aandacht vestigen op hetgeen belangrijk is en op innovatieve mogelijkheden. Echte verbinding ontstaat daarbij als de vraag achter de vraag wordt aangesneden!

Als de BV Nederland met haar gemeenten, provincies, rijk en semi-ambtelijke (PPS) structuren, deze aanpak kan realiseren, werkt zij in lijn met het huidige regeerakkoord : als een slagvaardige overheid, die een constructieve verhouding heeft met de naar dienstverlening zoekende burger. Die burger is immers niet alleen een rechtssubject dat zich voegt naar het openbaar bestuur, maar ook een goed geïnformeerde klant en afnemer van publieke diensten en een belastingbetaler die recht heeft op transparant beleid en een behoorlijke uitvoering mede betaald uit zijn bijdrage aan de schatkist.

Het is een belangrijke taak voor de leidinggevende van de 21e eeuw, om zijn/haar medewerkers te stimuleren vaste patronen los te laten en onbekende wegen te verkennen om te worden tot die effectieve wevende en autonome ambtenaar die het publiek belang dient.

Laetitia van der Perk Projectmanager Immigratie- en Naturalisatiedienst

17

18

Jaarboek 2011

Marco Florijn

Een sprookje …Er was eens een grote stad in een klein land. Die stad lag aan een brede rivier, waarop elke dag heel veel schepen aankwamen met goederen uit de hele wereld.

Die goederen gingen op een ander schip, een vrachtwagen of een trein verder Europa in. Daarom werd deze stad de grootste haven van Europa genoemd.

Er werd veel geld verdiend in deze grote stad en daar profiteerde het kleine land ook van. Mede dankzij die grote stad stond het kleine land in de top 10 van meest welvarende landen ter wereld. Zoals iedereen weet, zijn de mensen in welvarende economieën gezonder en leven langer.

Maar in deze grote stad was iets vreemds aan de hand. Onderzoekers in de stad ontdekten dat de inwoners gemiddeld anderhalf jaar korter leefden dan de mensen in de rest van het land. Terwijl het met die haveneconomie wel goed ging, ging het met de bewoners eigenlijk helemaal niet zo goed. Een baas van een bouwbedrijf werd daar zo boos over, dat hij met andere boze bazen en burgers een project startte. Zij noemden zich Partners for Healthy Cities en stelden zich ten doel om de gezondheid van de bewoners te verbeteren.

Zij organiseerden een marathonbijeenkomst met buurtbewoners, ondernemers, bestuurders en andere instellingen. Daar werd het idee voor een stadslandbouwproject geboren. Ze noemden het ‘Van Grond tot Mond’ en kort daarna ging de eerste ‘Van Grond tot Mond’ tuin van start in de Guido Gazellestraat in die grote havenstad. De bewoners kweekten en oogstten zelf de groente en het fruit, verkochten de opbrengst en aten er natuurlijk ook zelf van. De tuin alleen al gaf de bewoners zoveel energie, dat zij lekkerder in hun vel kwamen te zitten. Zelfs de jongeren waren er blij mee, ze gingen onkruid wieden en aardbeien plukken. In die tuin hoefden zij zich geen moment meer te vervelen.

Of de inwoners van die grote stad nu gemiddeld langer leven, vertelt het sprookje nog niet. Daar is misschien ook meer voor nodig, zoal een beter opleidingsniveau en inkomen. Gezondheid is echter wel de basis. Als je gezond bent, functioneer je beter. Op school, op je werk en in je sociale leven.

Dit sprookje is uitgegroeid tot een waar gebeurd verhaal, dat nog steeds actueel is en aanvullende hoofdstukken krijgt. Het was misschien een sprookje gebleven, als er geen betrokken mensen waren opgestaan die riepen: we moeten wat met die levensverwachting, dit kan écht niet. Nog even los van de vraag hoe we de

Vereniging voor OverheidsManagement samenwerkingsvormen van overheden positief kunnen beïnvloeden (thema van dit boek), staat als een paal boven water dat we naar zulke mensen moeten luisteren.

Zij weten wat er speelt in de stad. Zij voelen de broodnodige compassie die wij als bestuurders en ambtenaren onmogelijk allemaal op kunnen brengen.

We staan natuurlijk ook voor een forse opgave om te bezuinigen. Zonder te zeggen dat ik blij ben met deze noodzaak, is het meestal zo dat in tijden van schaarste de beste en meest innovatieve ideeën ontstaan. Dat zie je in de samenleving, bij bewoners, bedrijven, scholen en andere instellingen in de stad. Als overheid moeten we ons afvragen waar we zelf écht goed in zijn en slimme coalities zoeken met deze partijen. Meer dan ooit zullen we achter onze bureaus vandaan moeten komen om de thermometer in de samenleving te steken.

Onze burgemeester doet dat bijvoorbeeld met Buurt Bestuurt. De werkwijze is heel eenvoudig: bewoners en instellingen (zoals scholen, winkels en kantoren) in de buurt bepalen samen met de mensen van politie en Stadstoezicht (de ‘professionals’) welke problemen in de wijk als eerste moeten worden aangepakt.

Het gaat dan vooral om veiligheidsproblemen en problemen die van invloed zijn op het gevoel van veiligheid (zoals schoon en heel). Vervolgens geven de professionals aan wat zij kunnen doen om die problemen op te lossen. Ook wordt er gekeken wat de bewoners en instellingen zelf kunnen doen. Onderling worden duidelijke afspraken gemaakt over de taakverdeling, de voortgang en de terugkoppeling van de resultaten.

Van Grond tot Mond en Buurt Bestuurt betrekken bewoners, bedrijfsleven en andere partners meer bij hun buurt en verbeteren het gevoel van welzijn en het vertrouwen in de overheid. Dit instrumentarium is natuurlijk op veel meer beleidsterreinen toe te passen en dat doen we dan ook. De crux van ons beleid is: neem je burgers en partners in de stad serieus en kijk als overheid eerst hoe je initiatieven kunt stimuleren in plaats van hoe je de regels handhaaft. In sprookjes geloven mag daarbij best. Want je kunt alleen iets realiseren als je je er een voorstelling van gemaakt hebt.

Het gaat er om dat we straks kunnen zeggen: ze leefden nog langer gelukkig.

Marco Florijn wethouder Werk, Inkomen en Zorg in Rotterdam

19

advertentiepagina

De hedendaagse maatschappij hard en veeleisend.

Improve your audit results and extend youriscapabilities with IDEA's powerful U als auditor de beste hulpmiddelen nodig risico’s functionality.

Withheeft IDEA®,daarom you can lower your cost of analysis, add more om quality to your workzoveel and meet the newte professional requirements regarding fraud en andfraude internal te control mogelijk elimineren, kosten te reduceren by putting the power of IDEA to work for you. IDEA can read, display, analyze, accuraat manipulate, sample detecteren. or extract fromDit dataalles files from almosten anysnel. source - mainframe to PC, including reports printed to a file.

Your Auditing Performance IDEA ™ - DataImprove Analyse Software biedt u mogelijkheden die u in geen enkel ander product zult terugvinden.

Met IDEA kunt efficiënt importeren om With IDEA's powerful functionality youucan improve gegevens your results and extend your capabilities. deze vervolgens te controleren analyseren. Data in een range van mainframe Designed by auditors foren auditors. tot printbestand wordt door IDEA probleemloos geïmporteerd.

Gain the Professional Respect You Deserve

IDEA is op hetIdentify gebied van and controle en issues analyse hulpmiddelen de standaard.

IDEA or control transaction before they become a problem for your employer client.

Nothing your career prospects than finding anomalies not previously wordt gebruikt binnen deimproves audit afdelingen van debetter Rijksoverheid, provinciale en detected! locale overheden, accountants organisaties en interne audit en controle afdelingen vanIncrease middelgrote Your Valueen grote ondernemingen. how to plan and conduct anvoor audit. uw Let IDEA help you get more work done in less time.

IDEA Server isYou deknow client/server oplossing organisatie.

Het combineert IDEA has a combination of functions and features, not found in any other product, to help you IDEA met de beste eigenschappen vanand hetaddMicrosoft Windows Serveror platform. work more efficiently, effectively more value to your organization clients.

Uw analyses worden snel en veilig uitgevoerd in onze IDEA Server oplossing.

IDEA Server kent daarnaast nog een aantal unieke karakteristieken, zoals schaalbaarheid en ‘fault tolerance’.

IDEA is a registered trademark of CaseWare IDEA Inc.

www.caseware-idea.no CaseWare IDEA Inc. is ISO 9001:2008 gecertificeerd.

IDEA™ is in 17 talen verkrijgbaar, waaronder het Nederlands.

U heeft de kennis, wij hebben de tools.

www.caseware-idea.nl advert_25oct2011_CORR.indd 1

27-10-11 11:55

Vereniging voor OverheidsManagement Wim van de Donk

De overheid in het net van de samenleving Bijdrage Commissaris van de Koningin voor jaarboek Vereniging voor Overheidsmanagement. Centraal thema: netwerksamenleving in een overheid, kans of spagaat voor overheidsmanagers.

Toen in het midden van de 19e eeuw het platteland van Utrecht geteisterd werd door een golf van inbraken, trok mijn toenmalige collega in die provincie een heldere conclusie. De boeren waren slordig met hun ladders, die lagen los op het erf. Een beetje inbreker ‘leende’ die ladder eenvoudigweg voor zijn crimineel handwerk. De Commissaris greep de ganzenveer, sloeg zijn manchetten terug, doopte die in de inktpot een schreef een krachtige brief aan de burgemeesters in zijn provincie. Die kregen de opdracht er op toe te zien dat alle ladders achter slot en grendel werden bewaard of ten minste aan de ketting gelegd werden. Of deze brief er toe geleid heeft dat de burgemeesters ten plattelande hun lokale Bromsnor op pad stuurden en of dat er dan weer toe leidde dat het aantal inbraken daalde, dat vermeldt de geschiedenis niet.

Ondertussen getuigt de aanpak van de Utrechtse Commissaris van een eenvoudig wereldbeeld. Er is een probleem, de overheid grijpt in, schrijft maatregelen voor, iedereen doet dat en het probleem is opgelost. Zo lag het toen niet, zo is het nog steeds niet. Het zal ook nooit zo worden. Mensen laten zich niet op deze wijze sturen en andere overheden ook niet. Zo zij al ooit bestond, is de wereld van Bromsnor voorgoed voorbij.

De ‘overheid’ bestaat niet. Er zijn overheden die in een complexe samenleving allen hun eigen speelterrein en bevoegdheden claimen, nu eens vanuit parallel lopende belangen, dan weer vanuit tegenstellingen. Net zo min bestaat ‘de burger’. Soms laat hem of haar de overheid onverschillig, soms is er een activistische houding en worden er eisen gesteld aan ‘de overheid’, onverschillig welke overheid het is. Dat alles gebeurt in een wereld die twittert, e-mailt en die bol staat van de social media. Daar waar de ganzenveer in ieder geval nog tijd van nadenken gaf, schieten de meningen en opvattingen met de snelheid van het licht door de virtuele netwerken. Kwesties die gisteren of nog geen tien minuten geleden irrelevant waren, schieten komeetachtig omhoog op de publieke of politieke agenda. Daarmee kan ook de overheidsagenda met grote snelheid bijgesteld worden of veranderen. Die virtuele netwerken maken kennis toegankelijk op een manier die voorheen ondenkbaar was. Dat brengt ‘de burger’, eenmaal geactiveerd, in een totaal andere positie dan voorheen. Technische en juridische kennis is ruim voorhanden en wordt ook gebruikt.

21

22

Jaarboek 2011

Voor overheidsmanagers en overheidsorganisaties is dus het werken en het maatschappelijk speelveld fors veranderd. De maatschappij verandert in een samenspel van netwerken die in meer of mindere staat van permanentie opereren.

De vraag is daarmee relevant of de overheid daarmee gereduceerd is tot een machteloze vis, gevangen in de netwerken van de samenleving. Het antwoord is dat waar de samenleving verandert, die overheid, in welke vorm of hoedanigheid moet mee veranderen. Rollen en taken worden vluchtiger en niet alle kennis is meer in de eigen organisatie voorhanden. Een flexibele maatschappij vraagt een flexibele overheid. Dat betekent ook het nodige voor de overheidsdienaren. Waar vroeger een carrière van Volontair zonder renumeratie tot Referendaris bij bureau X of afdeling Y tot de mogelijkheden behoorde, worden dienstverbanden nu korter.

De overheidsorganisatie zal zich kameleontisch moeten aanpassen aan sterk veranderlijke maatschappelijke patronen. Kennis importeren of snel verwerven zijn het parool. De overheid zal, met andere woorden, meer als een netwerkorganisatie moeten gaan functioneren. Zij zal taken die nu prioriteit genieten morgen afstoten omdat er andere voor in de plaats komen. Omdat de maatschappij en de ontwikkelingen in de samenleving zich niet met eenvoudige lastgevingen van de overheid laten sturen en minstens in gelijk of mogelijk grotere mate door het handelen van burgers, ondernemers en verenigingen, zal zij medestanders moeten vinden en coalities moeten smeden om resultaten te boeken. Sterker nog, de overheid in haar vele vormen zal legitimiteit moeten krijgen van de samenleving, draagvlak moeten kweken om te rechtvaardigen dat zij actief wordt. Kortom de overheid, als flexibele netwerkorganisatie die in een netwerksamenleving functioneert. De uitdaging is daarmee compleet. prof. dr. Wim van de Donk Commissaris van de Koningin van Noord-Brabant

Vereniging voor OverheidsManagement André van der Zande

Over drie cheeta’s en de struisvogel Om in te gaan op het vraagstuk van samenwerking tussen overheden, tussen overheden en burgers en tussen burgers onderling kies ik een sociobiologisch darwinistisch perspectief. Ik eindig met een ethisch filosofisch perspectief.

Zoals onlangs in de prachtige documentaire serie Life naar voren kwam, is het vermogen tot samenwerken geen automatisch gegeven. Het kan wel bij toeval (‘mutatie’) geleerd worden. Drie cheeta’s, een in de regel solitair opererende jagersoort, blijken door samen te werken een volwassen struisvogel de baas te kunnen. Een geleerd gedrag dat een enorm selectievoordeel zal gaan opleveren voor degenen in deze drie cheeta’s.

Ook in onze eigen menselijke geschiedenis hebben we als vrij zwakke primaten geleerd door samen te werken grote mammoeten te kunnen verschalken. In de socio-biologische evolutie van de mens hebben we als cruciale stap de landbouw uitgevonden en legers om ons te verdedigen of om ons territoir uit te breiden.

Samenwerken vraagt taakverdeling en taken verdelen vraagt leiderschap. Allerlei soorten en vormen van leiderschap zien we dan ook ontstaan in de culturele geschiedenis van de mensheid. Een vrij recente ‘mutatie’ is het ontstaan van het democratisch leiderschap, al dan niet gebaseerd op het Oudgriekse of het recentere Westminster model. In de culturele evolutie van de menselijke beschaving zien we in de loop der tijd de complexiteit sterk toenemen, waarbij nieuwe vormen ontstaan en oude vormen afsterven. Ook bij de mensheid is uiteindelijk de functionaliteit en de competitie doorslaggevend voor overleving. Samenwerken kost namelijk tijd en energie; tijd en energie die je niet direct kunt besteden aan de klus zelf. De klus klaren op basis van samenwerking moet dus tenminste zoveel meer extra resultaat opleveren als de samenwerkingsenergie voor de samenwerkende partners in totaal kost. Economen noemen dat de effectiviteit van de transactiekosten. Darwin leerde ons dat ook een inefficiënte samenwerking kan blijven voortbestaan zolang hij er niet wordt uitgeconcurreerd door een efficiëntere nieuwe vorm. Een eigenschap met concurrentievoordelen kan zich ook zover ontwikkelen dat andere belangrijke eigenschappen voor overleving er onder gaan leiden. Dat laatste ondervonden de Romeinen in hun nadagen toen de Vandalen (als metafoor voor de ‘barbaarse’ volken) hun rijk gingen aanvallen.

Leiderschap en kennis Leiderschap is in het verleden vaak (mede) gebaseerd op en gelegitimeerd door een kennisoverwicht en kennismonopoly bij de leiders. Door de recente techniek

23

24

Jaarboek 2011

van het Internet en de sociale media zijn echter de onderdanen nu in staat om zelf zeer snel superieure en actuele kennis te ontsluiten. Door het gemiddeld hoge opleidingsniveau zijn ook vele onderdanen in staat om die kennis te begrijpen en te benutten.

Dit laatste proces heeft grote invloed op onze ‘vinding’ van de parlementaire democratie. In dat stelsel kiezen namelijk de onderdanen de volksvertegenwoordigers die een regering vormen en namens de burgers alle regeringsbeslissingen sanctioneren. De kiezer-burger speelt uitsluitend een rol in het privé domein en in het collectieve domein buiten de overheid. In het overheidsdomein is hij slechts kiezer. Dat systeem verdraagt zich steeds slechter met het verschijnsel van de mondige, goed opgeleide en goed geïnformeerde burger die direct invloed wil uitoefenen op overheidsbeslissingen. In sociobiologische termen verzwakt de fitness van ons huidige parlementaire democratische systeem. Het systeem is natuurlijk niet statisch en reageert daar op en gaat zich specialiseren op die stukken waar de ‘fitness’ te vergroten valt. Achterhaalde overheidstaken worden beëindigd of afgestoten naar het privé domein (burgers en bedrijven) of naar het collectieve domein (samenwerkende burgers). Een ander evolutionair antwoord is de gang naar vormen van directe democratie via participatieve besluitvormingsprocessen (regering-burger hybriden) of via directe burgerraadplegingen (parlement-burger hybriden) zoals referenda. Via de hybriden ontstaat geleidelijk aan een nieuwe werkelijkheid die wel wordt aangeduid als netwerksamenleving. Deze metafoor moet vooral tot uiting brengen dat de burger en overheid meer gelijkwaardig onderdeel worden van besluitvorming- en uitvoeringsprocessen.

Overheidsmanagers en achterhaalde vormen Overheidsmanagers zijn intelligente mensen die uiteraard de maatschappelijke werkelijkheid om zich heen observeren en interpreteren en trachten die kennis tot gelding te laten komen in hun werk. Analyse en duiding van de maatschappelijke werkelijkheid om je heen is kentheoretisch echter nooit een objectief waardevrij proces. Integendeel, de duiding van de werkelijkheid om ons heen is onderdeel van verschillende (politieke) discoursen, die onderling in forse competitie zijn.

De complicatie voor de overheidsmanager is dat het vermogen en het mandaat om naar de eigen beste inzichten, analysen en interpretaties te mogen handelen beperkt is. Die beperking is gelegen in de ideaaltypische relatie zoals die geldt tussen overheidsmanager en politicus volgens het traditionele discours. In dat discours is het primaat om antwoord te mogen geven op de vraag of een bepaald type overheidsoptreden achterhaald is dan wel juist innovatief en adaptief is aan de politicus. De laatste haalt die legitimatie op zijn beurt weer uit partijprogramma’s en regeerakkoorden. Overigens zien we ook hier wel hybridisatie-experimenten, denk aan de ZBO directeuren of aan de Regeringscommisarissen (hybride politicusambtenaar).

Vereniging voor OverheidsManagement Gelukkig zijn er ook tal van situaties waar de overheidsmanager wel mandaat heeft om te mogen vernieuwen op het culturele systeem overheid. In de uitvoering heb ik bij LNV meegemaakt hoe de Dienst Regelingen van een bezwaar en beroep model van meningsverschillen met ondernemers over mocht stappen op een mediation model. In dat model is de ondernemer of burger veel meer een gelijkwaardig (gespreks)partner van de overheidsmanager. Ook zijn er in het beleid soms windows of opportunity als er politiek is bepaald dat er vernieuwd en geïnnoveerd kan of zelfs moet worden. Zo heb ik bij LNV veel mogen experimenteren met nieuwe vormen van natuurbeheer door groepen burgers en/of door groepen boeren via natuurcoöperaties en natuurverenigingen. Het moeilijkst heb je het als overheidsmanager als je mee moet werken aan vormen van overheidsbeleid waarvan je ten diepste overtuigd bent dat die maatschappelijk achterhaald zijn.

De moreel-ethisch dilemma’s die dat oplevert is vast onderdeel van het bestaan van de ambtenaar. Als je echter leergierig bent, bereid bent actief te zoeken naar mogelijkheden en je niet laat ontmoedigen door de onmogelijkheden liggen er tal van kansen. Binnen het mandaat van de politiek vindingrijk bijdragen aan de vernieuwing van het systeem overheid. Prachtig werk!

André van der Zande directeur-generaal van het RIVM

25

www.exxellence.nl

advertentiepagina

Exxellence Group is leverancier van software oplossingen en diensten op het gebied van elektronische dienstverlening voor (semi)overheden. De in eigen huis ontwikkelde eMAXX Suite wordt veelvuldig ingezet als oplossing voor diverse overheidsthema’s. Zo biedt de eMAXX Suite complete ondersteuning voor KCC medewerkers en het geïntegreerde eMAXX ZaakSysteem tilt het zaaksgewijs werken binnen organisaties naar een hoger niveau. Samenwerking en innovatie staan hierbij centraal.

Zo leveren wij Oei Plossingen voor Oei Verheden.

Meer weten? Ga naar exxellence.nl of neem contact met ons op via info@exxellence.nl / 074 259 4008

Partner voor elektronische dienstverlening Welbergweg 80-84 | Postbus 768 | 7550 AT Hengelo (Ov.) | T +31 (0)74 259 4008 info@exxellence.nl | www.exxellence.nl

Vereniging voor OverheidsManagement

Wat erg helpt bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie is een focus op het gewenste maatschappelijke resultaat.

Cruciaal is dan vervolgens wel weer een geloof in de maakbaarheid der dingen omdat:

Je krijgt wat je verwacht.

Doe niet zo t banaal, ze at a lt u s het re l. a a tr cen

We have to organize g overnmen t around pro blems, not proble ms around go vernment.

(Tony Blair )

ier De beste man Zien is ge st om loven, om de toek is te voorspellen maa aken. is r geloven hem zelf te m ook zien.

Naast geloof is ook een positieve Voor sommigen cesvol is het gla Wie suc s proactieve gaat half vol, wil zijn naar houding voor ande ren op zoek n. onmisbaar. half leeg de kraa

Sommig e mense n zien de din zoals ze zijn en v gen ragen w aarom, Ik droom o ver hoe kunnen dingen zijn en v raag wa zouden arom nie t?

(J.F. Ken nedy)

Over dromen gesproken, daar is niets In je ee ntje dr mis mee, om n a blijft e c If you en dro en vooral als S o a m, , m it e n dr dream je dat samen belang omen is een . it o d rijke st you can sney) ap n doet. d (Walt Di

Visie, geloof, houding, dromen, het is natuurlijk allemaal prachtig en noodzakelijk, maar als er niet gehandeld wordt dan gebeurt er uiteindelijk nog niets, dus:

aar e verw erk van die elijking droom .

Denk g root, doe kle in.

Gewoon n beginne lij maakt b . en n in z n a v

Als je het even niet meer weet, zet dan een stapje vooruit.

Lees verder op pagina 41

Natuurlijk moet je niet als een kip zonder kop “te paard te paard” gaan, maar bij het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken verdient het toch aanbeveling om uit te gaan van een “bias for action” om vervolgens permanent te blijven reflecteren en daarvan te leren.

27

28

Jaarboek 2011

Oedzge Atzema en Robbert Coops

Poverheid ‘Ik kijk er naar uit om vanuit deze ambities in de toekomst met u samen te werken’. De slotzin van een brief (!) die Erik Akerboom, nationaal coördinator terrorismebestrijding onlangs verzond roept vragen op. Zeker bij een zo beladen en geheimzinnig onderwerp. Want wat moeten de lezers van de brief met een passage als ‘Het is mijn ambitie dat de NCTV als zichtbaar middelpunt de juiste verbindingen weet te leggen met en tussen de diverse partijen met wie wij samenwerken, zoals andere departementen, veiligheidsrisico’s en lokale overheden, maar ook private partijen’. We willen niet vervallen in taalkundige exegeses maar vragen ons toch af: hoezo ‘maar ook private partijen’?

Moet de samenleving zich als aparte categorie plotsklaps aangesproken voelen?

En zo ja, wat wordt dan eigenlijk van burgers, private partijen of bedrijven en organisaties verwacht? Dit is een nogal ongeclausuleerde en uiterst vage/brede oproep. Temeer omdat wij ons buiten de ‘inner circle’ bevinden van professionals die zich bezig houden met terrorismebestrijding. Wij hebben echt geen enkel besef van zoiets als ‘cyber security’. Dan wordt samenwerking wel wat lastig en de oproep tot samenwerking een illusie. Niettemin reageren we graag. Terrorismebestrijding gaat ons als burger immers ook aan het hart. Zo zeer zelfs dat we het niet graag aan ambtenaren alleen overlaten.

Utrecht/Den Haag, 15 augustus 2011 Ministerie van Veiligheid en Justitie - Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding E. Akerboom Postbus 16950 2500 BZ Den Haag Geachte heer Akerboom, Uw brief van 29 juli 2011 – met als onderwerp ‘nieuwe organisatie NCTV’ en als kenmerk ***, is dat niet kenmerkend?– heeft bij ons heel wat losgemaakt. Dat heeft u in ieder geval bereikt. Maar er is bij ons ook verwarring ontstaan. Want hoe kunnen wij u helpen bij het smeden van netwerken, het optuigen van structuren om de belangen zo goed mogelijk te beschermen en dreigingen te identificeren en te verminderen? En dat is – uw brief volgend – alleen al in vredestijd aan de orde. U wilt blijkbaar geholpen worden, maar waarmee?

Uw verzoek staat overigens niet alleen. De overheid – in alle geledingen – is

Vereniging voor OverheidsManagement driftig op zoek naar nieuwe allianties, betere en andere vormen van publieke dienstverlening, draagvlak, legitimiteit, transparantie en maatschappelijke verantwoording. Dat moet ook wel, omdat de autoriteit – en het imago – van de overheid op het spel staan. Een fundamentele herziening van het functioneren van de overheid is nodig, maar daar heeft u – in het kader van uw opdracht als terrorismebestrijder – vrezen wij niet zo heel veel aan. Veelbetekenend is echter de hulpeloosheid die zich in dat opzicht manifesteert. Een overheid die krimpt, bezuinigt en steeds meer afhankelijk wordt van (Europese) richtlijnen, rechterlijke uitspraken, luimen van investeerders of opvattingen van stakeholders heeft het moeilijk. Toch is het goed om te beseffen dat diezelfde overheid het daar ook deels naar heeft gemaakt. De krampachtige pogingen om nu – in het kader van kwaliteit, efficiency of andere managementbegrippen – weer kernonderdeel van de samenleving te willen zijn vormen onbedoeld de bewijsvoering.

Op vele beleidsterreinen tracht de overheid – in ieder geval op papier – de eigen positie weer in een nieuw/comfortabel ogend gareel te krijgen. Zo tekent minister Donner (BZK) onlangs in zijn Woonvisie op dat burgers meer verantwoordelijkheid moeten nemen waar het gaat om de inrichting van hun woonomgeving. Die aansporing leidt – bij hem – tot de conclusie dat meer zeggenschap leidt tot een ‘meewerkende overheid’. Opmerkelijk. De overheid is in dat opzicht tot nu toe kennelijk weinig coöperatief geweest. En dat geldt ook voor andere overheidssectoren.

Maar voor samenwerking moet een reden zijn. Ambities alleen vormen een onvoldoende basis voor samenwerking. De samenleving is geen korfbalclub.

Daarom is het van belang dat u eerst aangeeft met wie u wilt samenwerken. Met iedereen? Vervolgens is het voor ons noodzakelijk te weten waar voordelen zijn te behalen en waar nadelen opdoemen. Dat kunnen kostenvoordelen zijn, maar ook gezamenlijke leereffecten. Voordat we deelnemen aan welke samenwerking dan ook willen we weten wat de risico’s zijn en van wie we ons afhankelijk maken. U ziet, de samenwerking waar u toe oproept, is voor ons geen vrijblijvende zaak. We vragen ons af of u, en uw mede overheidsdienaren, zich dat voldoende beseffen.

Natuurlijk willen wij graag via samenwerking een bijdrage leveren aan een veilige samenleving zonder terroristen. Dat is per slot van rekening ook in ons eigenbelang.

En berekend eigenbelang is de basis van elke goede samenwerking. Zo bezien is uw vraag een overbodige. Althans voor ons. Maar zolang er geen perspectief of heldere kaders zijn aan te geven waarmee wij en u – gelijkwaardig, toch? – aan de slag gaan, wordt de voorgestelde samenwerking een zooitje. Enige regie is toch wel handig.

Wij hebben daar trouwens ook ideeën over, kortom een gesprek met u zou een mooie eerste stap kunnen zijn.

Met gevoelens van hoogachting, Prof. dr Oedzge Atzema, hoogleraar economische geografie aan de Universiteit Utrecht en drs Robbert Coops, strategisch adviseur Schuttelaar & Partners

29

Geoplan CURSUSSEN EN

CONGRESSEN

advertentiepagina

Bent u ambitieus en wilt u

verder groeien

in uw functie?

On

bol.tvang een co Ga n a schr ar www m b ijf .g o

n

curs usse u in vo eoplan op h n. Verm or één .nl en van et in eld ontv schrijff uw act de cade ang een ormulie iecode aubo bol.c r en n t.w Uw om GAX inschrijf .v. €10,c 01-Z .

Z-11 ode is: 1124

Geoplan is al meer dan 30 jaar opleider voor professionals binnen de overheid.

Waarom Geoplan?

• Breed aanbod aan cursussen op het gebied van Milieu, Ruimtelijke Ordening, Bouwen, Grondbeleid,Gebiedsontwikkeling, Energie & Duurzaamheid, Toezicht & Veiligheid • Mogelijkheid tot cursus op maat • Ideale mix tussen theorie en praktijk

• Zeer ervaren docenten en experts uit de praktijk • Hoge beoordeling door deelnemers • Direct toepasbaar in uw praktijk • Persoonlijk studieadvies

Meer info www.geoplan.nl of 088-556 05 70

Vereniging voor OverheidsManagement Maarten Schurink

Associatief vlugschrift: Huub, Huub!

Barbatruc!

Jonge vaders, zoals ik, halen hun inspiratie op rare plekken. Zo lees ik elke avond voor het slapengaan mijn kinderen voor uit Barbapapa. Tja, zult u zich afvragen, wat heeft dat nu te maken met het thema van dit jaarboek? Ik licht dat graag toe in vlugschrift:

Waarom we een netwerkoverheid willen zijn • Nederland is nog steeds zeer concurrerend in de wereld en binnen Europa, ondanks alle onheilstijdingen. Inzoomend op de kaart staan de regio’s Amsterdam en Utrecht in de top 3 van meest concurrerende regio’s in Nederland.

• De publieke sector speelt in het behoud van deze positie een belangrijke rol: steden en omliggende regio’s moeten excellent presteren.

• De druk, die dit veroorzaakt, wordt nog eens verhoogd door de financiële crisis.

• Inwoners en organisaties stellen steeds hogere eisen aan de gemeente en verwachten snel antwoord op vragen.

• Maatschappelijke organisaties organiseren zich steeds vaker niet meer op gemeentelijk schaalniveau. Hierdoor moeten we ons als gemeente anders opstellen en nog beter samenwerken met die organisaties. Hierbij zijn slimheid en van buiten naar binnen organiseren van groot belang.

• Ons doel is dus een netwerkoverheid te zijn in een krachtige samenleving!

Waarom het zo’n mooie tijd is om voor de overheid te werken • Als je als overheid samenwerkt met maatschappelijke organisaties vanuit wederzijds vertrouwen kun je werkprocessen eenvoudiger inrichten door onder andere minder regels en minder bureaucratie. Dit is de broodnodige systeeminnovatie die we nodig hebben!

• We herontwerpen zo praktisch elk beleidsterrein. Niet alleen tussen bestuurslagen, maar ook met een andere rolverdeling richting inwoners en organisaties.

• Conventies uit het verleden gelden hierbij steeds minder, omdat de omgeving en omstandigheden fundamenteel en snel veranderen.

• Institutionele belangen gaan opzij voor maatschappelijk resultaat.

• Het kan én moet nu dus echt anders, door alle lagen heen. Daarom is het zo’n mooie tijd om voor de overheid te werken!

31

32

Jaarboek 2011

Waarom we maatwerk, innovatie en bezuiniging kunnen combineren • Grote logge diensten zijn uit en kleine wendbare businessunits zijn in.

• We brengen daarom werk in en tussen onze overheidsorganisaties, dat hetzelfde is, bij elkaar. Ook gaan we werk, met dezelfde processen, hetzelfde doen.

• Standaardisatie binnen en tussen (overheids)organisaties maakt maatwerk, innovatie en bezuiniging mogelijk.

• ICT schept daarvoor ongekende mogelijkheden.

Waarom Barbapapa het ideale plaatje is • Een overheid die zich als Barbapapa aanpast aan steeds veranderende omstandigheden.

• Een overheid met wendbare eenheden en mensen die zich door organisatiegrenzen om vraagstukken heen organiseren.

• Een overheid die afhankelijk van de maatschappelijke dynamiek nu eens de ene en dan weer een andere rol neemt.

Ik vraag me af; waar wachten we eigenlijk nog op? Huub, Huub! Barbatruc!

Maarten Schurink Gemeentesecretaris Utrecht

Vereniging voor OverheidsManagement Oenze Dijkstra

De Zwolse dageraad: een bericht uit de praktijk Hoeveel mensen heb jij in dienst? Ik steeds minder. De blijvend groeiende stad Zwolle heeft een krimpend ambtelijk apparaat. Klinkt dat gek? Nee. Ons corporate ego had toch al nooit iets met getallen, meer met prestaties. Het klaren van de klus met een kleinere club lukt in Zwolle omdat we er mentaal klaar voor zijn en omdat we allianties smeden die hout snijden. Even de lijn tot nu toe. In 2005 komt de zon op over een ander Zwolle. We gaan meer beleggen bij organisaties, burgers en instellingen. De stad veert op: ja, spreek ons aan, laat ons meedoen, benut ons! ROC’s, Isala klinieken, Hogeschool Windesheim, bevlogen ondernemers, actieve burgers, ze maken van Zwolle een broeinest van innovatief samenwerken.

Het daagt ons uit om in een andere stand te gaan staan. Niet meteen zelf beleid schrijven, maar eerst de stad in of er een ander is die een rol kan pakken.

Is onze ambtenaar hier klaar voor? De rol van managers is cruciaal: zij geven de koers aan en helpen de ambtenaar om in die stand te komen. Dat is het begin van de Zwolse transformatie van reactief initiërende naar faciliterend verbindende overheid. Samen maken we de stad, is ons adagium. Ik voel dat we in 2011 aan de vooravond staan van weer een nieuwe dageraad. We bezuinigen op alle fronten.

Het is ook mijn uitdaging om het bestuur mee te krijgen in het besef dat de tijd van ‘u vraagt, wij draaien’ voorbij is. Daar zit een schizofreen kantje aan, want het lokale bestuur wordt steeds populistischer en wil snel oplossingen aanreiken. En dat gaat niet meer, want onze veranderende rol vraagt veel meer om het bouwen van allianties waarbij de gemeente niet per se als eerste aan zet is om in actie te komen.

De externe allianties die we daarbij als ambtelijke organisatie aangaan, beginnen inmiddels onderdelen van onze organisatie los te weken. Nu wordt het vloeibaar.

Nu moet je durven loslaten en compromissen durven sluiten met partners die soms verder vooruit zijn, maar soms ook jaren achter lopen op jouw eigen ontwikkeling.

Dat is spannend. Ik zeg het maar zoals het is: rondom Zwolle is het bovenlokaal denken matig ontwikkeld. Pleinvrees, Calimerocomplex, het komt beide voor. We zijn te groot ten opzichte van regiogemeenten om het complete ambtelijk apparaat te gaan delen, zoals collega’s elders doen. Maar op onderdelen werken we aan een shared service center. Met enkele partners vinden we het wiel uit, de rest haakt hopelijk later aan. En we gaan taken onderbrengen in nieuwe ondernemingen. Dus heeft een deel van ons personeelsbestand straks een andere bedrijfsnaam bij het afschrift van zijn salaris staan. Dat zijn wel mensen met hart voor de stad, die zich verbonden voelen met de gemeente. Het schuiven met mensen, hoe zorgvuldig en verstandig voorbereid ook, beroert me.

33

34

Jaarboek 2011

Voor mij als gemeentesecretaris vraagt deze tijd sowieso om loslaten: een derde van de managers, een vijfde van de beleidsambtenaren, een tiende van het volledige personeel. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Het absorptievermogen kent ook in Zwolle grenzen. Uit de laatste interne meting blijkt dat er minder vertrouwen en minder bereidheid tot veranderen is. Managers spelen ook nu een cruciale rol en kunnen laten zien wat ze waard zijn. Ik geniet er van als ik merk dat die compacte overheid waar we aan werken deels al in onze genen zat. Nu het er op aan komt, zet iedereen de stap naar een nieuw niveau van samenwerking zonder grenzen. Het kost ons managers bakken met energie, maar wat ik merk bij de meesten: ondanks complexe en hoofdpijn veroorzakende klussen, genieten ze ook van de dynamiek.

Dit hele proces is als hardlopen na een werkdag: je moet jezelf in een andere stand zetten, omkleden, jezelf motiveren om echt te gaan ook al dreigt er een bui, je moet al lopend op gang komen en volhouden en dan komt de beloning: een wakker, warm doorbloed lijf en een endorfineshot van al die actie. Zwolle is er inmiddels verslaafd aan. Een schuin oog naar de toekomst: met de verwachte schaarste aan personeel van straks denk ik dat onze slanke, lenige organisatie aantrekkelijk is voor types die het fijn vinden om in beweging te zijn en nieuwe verbindingen aan te gaan. En het bestuur van dan zal de moderne makelende rol in de samenleving met verve spelen. Hoe en met wie we onze opdracht als lokale overheid dan uitvoeren?

We gaan het zien, als de haan kraait over de volgende Zwolse dageraad.

Oenze Dijkstra Gemeentesecretaris Zwolle

Vereniging voor OverheidsManagement Sadik Harchaoui

Zelf mengen is beter De directeur voor Migrantenzaken, Marie, schudde meewarig haar hoofd. Voor de derde keer vervielen haar gesprekspartners in dezelfde argumenten. „Het is waardeloos dat het Landelijk Overleg Minderheden na een kleine twintig jaar wordt opgeheven. Maar ons ertegen verzetten haalt niets uit. We moeten een alternatief scheppen.”

De Surinamer Desi wierp zich graag op als strateeg. Hij had het al tien jaar voor het zeggen bij zijn club. „Nee, Dees, dat moeten we niet. We gaan lobbyen bij Kamerleden om de Wet Overleg Minderheden te handhaven. Linksom of rechtsom.” „Dat heeft toch volstrekt geen zin. De motie van de ChristenUnie die dat eigenlijk bepleit is verworpen, Hu Lang.”

Ayse zat er wat stil bij. Als jonge meid moest ze zien op te boksen tegen de twee oudere heren. Toch probeerde ze steeds een voet tussen de deur te krijgen. „Mannen, zien jullie dan niet dat we in dat LOM zitten opgesloten. Het is onze zelfgekozen gevangenschap. We krijgen subsidie van de overheid om onze achterbannen koest te houden in ruil voor wat vrijblijvende adviezen. Natuurlijk hebben we het een en ander bereikt. Met onze steun is er heel wat geïntegreerd en geëmancipeerd, maar als we de straat waren opgegaan met demonstraties of gewoon gezamenlijk een goed betaalde, ervaren lobbyist hadden ingeschakeld, hadden we vast veel meer bereikt.”

Het was het moeilijke dilemma voor emanciperende groepen geweest, zo spookte het door het hoofd van de ingetogen assistent van Marie, Hoofd Integratiebeleid Wally. De katholieken, de kleine luiden van Kuyper, de arbeiders, de vrouwen en nu de migranten: je laten inkapselen door het systeem, meepolderen, aan de overlegtafels van de machtigen en beleidsbeslissers in dit land aanschuiven óf je kont tegen de krib gooien, demonstreren, harde oppositie voeren en je eigen voorwaarden voor integratie dicteren.

Het grappige, misschien wel het trieste was dat de geschiedenis van de ingroei van migrantengroepen in de samenleving een andere was dan van die andere emanciperende bevolkingsgroepen: die streden, demonstreerden, staakten eerst en op basis van de ingewilligde eisen en de daarmee verworven positie nodigde de regering hen uit voor inspraakrondes en heette hen meer dan welkom in de polderinstellingen. Polariseren van onderop, dat waren emancipatietijden. Maar de migranten werden meteen tot de overlegtafels uitgenodigd zonder dat ze ook maar één rumoerige manifestatie hadden georganiseerd. Machtsvorming door harde

35

advertentiepagina

Vereniging voor OverheidsManagement oppositie was hen vreemd. Eigenlijk waren zij de liefste en braafste migranten van de Europese Unie. Geen vlammende protesten, maar geduldig soebatten om een moskeetje hier of daar op een industrieterrein; geen oplopen bij de rechter om hun rechten op te eisen, maar ludieke acties bij disco’s om toegelaten te worden. „Zeg het maar, Desi, als je maar weer niet over het verleden begint en hoe goed het allemaal in het LOM eraan toeging. Je moet naar de toekomst kijken en niet jullie geschiedenis als migrantengroepen ophemelen.”

Wally mocht Desi wel. Met zijn basstem kon hij met gemak een zaal boze migranten aan, die de leges voor allerlei verblijfsvergunningen veel te hoog vonden en met zijn kwinkslagen wist hij aan de zaal een positieve energie te geven. „Wally, je hebt prachtstellingen voor deze brainstorm over onze toekomst bedacht: We leven in een netwerksamenleving en dus moeten we ons in wijd vertakte en van laag tot hoog opgebouwde netwerken organiseren.” En nog zo een. Dees las hardop: „Het gaat niet om migranten met eigen organisaties en inspraakorganen, maar om burgers in Nederland die optrekken voor dezelfde belangen als andere burgers ongeacht kleur, sekse, geloof of afkomst. Prachtig geformuleerd allemaal, maar wat bedoel je nu concreet, Wally?”

Ai, daar had de beste Desi een punt, dacht Wally beduusd. „Hu Lang, wat vind jij?”, vroeg Wally aan zijn Chinese vriend om even de tijd te hebben voor een concreet antwoord. „Misschien hebben jullie wel gelijk”, verzuchtte die. „Niet zozeer de nieuwe regering, maar een globaliserende samenleving met blijvende en tijdelijke migranten uit alle windstreken vraagt om een ander type relatie tussen ons en de overheid. Misschien moeten we met gelijkgezinde groepen en netwerken - een rotwoord vind ik het, maar oké - samen oplossingen voorstellen voor belangrijke onderwerpen: een goed pensioen, een behoorlijk minimumloon, leefbare en fatsoenlijke wijken, een duurzaam milieu. En o ja, niet vergeten, tien keer per jaar een Chinese opera in de Stopera.”

Hu Lang, de guit, keek Marie en Wally geamuseerd aan. „Sorry, dat laatste was natuurlijk een grapje.” „Mannenbroeders”, kwam Ayse met haar kwikzilveren stem en haar constant wapperende handen tussenbeide, „zoals gewoonlijk willen jullie nu al een oplossing voor een probleem dat we niet eens fatsoenlijk hebben geformuleerd. Stel, de rampzalige organisatie van de inburgering van kersverse en ook van een hoop oudere migranten is een probleem. Ik zeg niet dat het zo is, maar stel het omwille van de discussie. Waarom zijn we niet in staat dat zelf te organiseren? Daar hebben we de overheid toch helemaal niet voor nodig! Dit prachtige land van ijle populieren, brede rivieren en witte kuiven van stoere mannen heeft ons migranten economisch, sociaal, cultureel meer dan nodig. Zonder ons gaat het met dit land zoals met de geknotte torens van kerken en olmen: ze doen het goed op een foto, maar roepen vooral herinneringen op

37

38

Jaarboek 2011

aan wat dit land eens was. Kortom, zonder ons heeft dit land alleen maar het romantische verleden van het gezinsleven rond het avondmaal waar pappa het vlees snijdt en van het verstilde plaatje waarop zwartbonte koeien rond eenzame boerderijen in veelkleurige dampen gegroepeerd staan. Wij zijn alleen al door ons aantal in belangrijke mate de toekomst van dit land: als ijverige werknemers en ondernemers, als talentvolle voetballers, koopgrage consumenten, goedopgeleide managers, uitstekende bestuurders, bekwame cabaretiers en boekenschrijvers, als aantrekkelijke huwelijkspartners. Nu, als wij … God, ja, nu ben ik even de draad kwijt…” „Je bedoelt, Ayse…” Marie voelde zich geroepen om de jonge vrouw te hulp te snellen. En ook wilde ze laten zien dat ze heel wel kon meevoelen met de toekomst van migrantengroepen zonder dat zij in een afgeschermde cocon van inspraak zaten opgesloten. Geen snippertje verslag van de ambtelijke overleggen en de bestuurlijke inspraakrondes met de minister werd openbaar. Binnenkort moesten ze op eigen kracht in de boze buitenwereld zien te overleven. „… Je bedoelt, Ayse, de migranten vormen in dit land een economische noodzaak en dus hoeven zij niet om gunsten te smeken: een inspraakje hier, een subsidietje zo nu en dan. Als ze hun kennis en inzichten bundelen, samen met de witgehuide burgers, over de beste oplossingen voor de toekomst van dit land in een wereld waar grenzen vervagen, dan zetten zij zich vanzelf in hun kracht.” „Precies. Dank je, Marie.” „Alles goed en wel, kameraden. Maar hoe overtuigen we de witmensen van ons gelijk? Hoe krijgen we dat tussen hun oren?” „Je hebt een punt, Dees, maar dat lijkt me heel eenvoudig.”

Zoals gewoonlijk wachtte Hu Lang even om de spanning rond zijn oplossing op te voeren. Hu Lang deed zijn mond langzaam open, wachtte nog even en zei even verrassend als olijk: „Wel, vrienden, als in dit oneindig trage laagland een op de zeven inwoners een migrant of een kind van een migrant is, zorgen we er toch voor dat op al onze bijeenkomsten over de toekomst van dit land minstens 14% van de deelnemers witmensen zijn en klaar is kees. Daarnaast kunnen we nog altijd onze eigen drakenfeesten, bollywoodfestivals en Rai-party’s houden.” „Hu Lang toch, ben jij een Chinees? Dat percentage klopt toch helemaal niet. Dat moet 86% zijn. Maar als ik gelijk heb, dan worden we wel voortdurend overstemd op die bijeenkomsten.”

Hu Lang’s oplossing was Ayse bitter tegengevallen. Wally die ijverig noteerde, zag het aan haar pruillippen. Ook Desi krabde nadenkend achter een oor. „Nou ja, even los van het percentage”, Hu Lang bleef glimlachen, „ik bedoel, we hoeven in dit kikkerland helemaal geen koudwatervrees te hebben. Zelf mengen is veel beter dan gemengd worden. Dat is de oplossing. Maar laten we eerst gaan chinezen; ik barst van de honger.”

Vereniging voor OverheidsManagement „Ik weet een trendy toko, Hu Lang. Morgen praten we onderling verder, zonder het ministerie. Per slot van rekening heeft Nederland na Napoleon er ook tweehonderd jaar over gedaan om dit rijke en heerlijke land te worden dat het nu is. Voor zijn en onze gezamenlijke toekomst hoeven we niet na maar één discussie pasklare antwoorden te hebben.”

Als elder man kon Desi het niet laten een het slotwoord te spreken. Hij keek tevreden op de brainstorm terug. Het was niet alleen een boeiende discussie geweest, hij had de sterke indruk dat de overheid stevig met hen over de toekomst van de migrantengroepen meedacht.

Sadik Harchaoui Voorzitter Raad van Bestuur FORUM

39

Advocatenkantoor voor de overheid De specialist voor de Overheid • • • •

ambtenarenrecht arbeidsrecht onderwijsrechtspositie sociale verzekeringen

ADVOCATENKANTOOR

DIJKGRAAF

Hoge Prins Willemstraat 226 F - 2584 HX Den Haag T: 070 - 323 58 25, F: 070 323 36 29 - E: info@dijkgraafadvocaten.nl www.dijkgraafadvocaten.nl

advertentiepagina Advocatenkantoor Brouwer Stationsweg 35 6711PJ Ede (Gelderland) Tel. 0318 - 65 17 17 Fax 0318 - 65 40 20 info@advocatenkantoorbrouwer.nl

Gratis inloopspreekuur Voor al uw juridische vragen over arbeidsrecht en sociale zekerheid, bouwrecht en vastgoed, contractenrecht en ondernemingsrecht: iedere dinsdag van 18.00 tot 20.00 uur.

Advocatenkantoor Brouwer verleent juridische diensten aan bedrijven, overheden, instellingen en particulieren. Zowel in de regio Ede, Wageningen, Barneveld, Veenendaal als daarbuiten.

Sparringpartners en adviseurs bij geschillen op het gebied van ambtenarenrecht.

Vanuit Utrecht, Den Bosch en Dordrecht zijn we u graag van dienst.

Voor meer informatie: bel of mail Tom van den Kieboom.

Telefoon: 030-252 3520 E-mail: tk@atmadvocaten.nl

Vereniging voor OverheidsManagement

, Analysis a is is analys et k ic t y a one w is s ly . to para

than refle ct.

Een dag niet geleerd is een dag niet geleefd.

Beter goed gejat dan slecht verzonnen

Action is analysis, analysis is action.

First act,

Maar,

Effectief leren is vooral ervaringsleren.

Prima om je te laten inspireren door beste praktijken, maar kijk uit! Duurzame verandering realiseer je alleen als alle betrokkenen het succes zelf doorleeft hebben.

Begint, eer ge bezint.

De beste manier om een goed voorbeeld om zeep te helpen?

Noem het een “best practice� en loof er een prijs voor uit!

Want,

Alleen het steeds weer opnieuw zelf het wiel uitvinden leidt tot duurzaam succes.

Van groot belang voor een goed leerklimaat is ruimte voor het maken van fouten.

Een dag geen fouten gemaakt is een dag niet geleerd.

Hoe meer fouten je openlijk toe kunt geven hoe minder je er daarna gaat maken.

Als je nooit een blauwtje loopt blijf je altijd een groentje.

Success is the ability to go from on e failure to anot her with no loss of enthusiasm .

(Churchill)

Ook tolerantie voor conflict is van groot belang voor effectief leren.

Zonder wrijving geen glans.

Wrijving geeft warmte.

Vermijden van conflict verstrikt en verstikt.

Ruziemaken en daarna weer goedmaken doet iedereen van opwinding blaken.

Lees verder op pagina 54

Escaleren is het ultieme leren.

41

42

Jaarboek 2011

Leo Smits

De hoofdstructuur van de Rijksdienst en Samenwerken Er zijn –tenminste- drie voorwaarden waaraan voldaan moet worden om veranderingsprocessen op gang te krijgen: • De noodzaak van de verandering moet worden erkend met name bij diegenen die er het meest bij zijn betrokken.

• Er moet een zekere politieke wil zijn, niet alleen om een veranderingsproces op gang te brengen, maar ook om de uitvoering ervan door te zetten.

• Er moet voldoende technische en bestuurlijke know how aanwezig zijn om veranderingen voor te bereiden en bij invoering te begeleiden.

Samenwerking is nodig. Binnen de departementen, tussen de departementen , tussen departementen en uitvoeringsorganisaties, tussen de bestuurslagen, tussen overheid en bedrijfsleven en andere maatschappelijke organisaties. We werken daar hard aan en er lijken nu veranderingen te komen, bijvoorbeeld met de Compacte Rijksdienst, die er toe zal leiden dat samenwerking verbetert. Maar het is lastig. En het is al lang lastig.

Die drie voorwaarden waarmee dit stuk opent staan op bladzijde 25 van het eerste rapport van de Commissie Hoofdstructuur Rijksdienst, ook wel de commissie Vonhoff genoemd. Dit rapport verscheen in 1979, tweeëndertig jaar geleden!

Behalve met de hoofdstructuur van de Rijksdienst was de commissie ook doende met interdepartementale taakverdeling en coördinatie. Net als nu keek men naar het bestuursinstrumentarium als geheel. Toen noemde de commissie het grootste probleem de gebrekkige onderlinge afstemming bij het gebruik van allerlei besturingsinstrumenten. Zelfs toen al werd ‘informatievoorziening’ tot dat instrumentarium gerekend.

Zijn we nu inmiddels verder, kun je je afvragen. Jazeker en niet zo’n beetje. Ik zal het niet als instrumentarium beschouwen, maar als ik kijk naar de informatievoorziening, dan zijn we een enorm stuk opgeschoten. Kijk bijvoorbeeld naar het werk van de ICCIO, de Interdepartementale Commissie van Chief Information Officers. Ze bepalen tezamen het beleid en hebben een rolverdeling waardoor één van de CIO’s de leiding op zich krijgt van de realisatie van beleid en kan werken op basis van het commitment van de leden. En dan gaat het om alle aspecten van informatievoorziening. Vanaf de diepe technische infrastructuur tot de inhoud en het (gemeenschappelijk) gebruik van applicaties. Kijk ook naar de ontwikkeling van basisregistraties. Hierbij gaat het om personen, gebouwen, adressen, bedrijven, voertuigen, lonen en inkomens en meer belangrijke onderwerpen die in veel

Vereniging voor OverheidsManagement overheidsadministraties aan de orde komen. Er wordt voorzien in een terugmeldfaciliteit die ervoor zorgt dat, als er in een administratie een gegeven voorkomt dat niet in overeenstemming is met de bron administratie, dit aan die basisadministratie gemeld wordt.

En zijn we er dan nu? Nee. Eigenlijk zijn die drie voorwaarden waarmee geopend werd nog steeds actueel. De noodzaak wordt wel gevoeld door de ambtelijke top.

Maar als je diep in de organisaties komt, dan vindt men het niks. ‘Het ging toch goed zo’ is de reactie. Men heeft geen zin om te veranderen en ziet ook de redenen daarvoor niet. De veranderingen worden teveel gezien als speeltje van de top en dwang van de politiek.

En dan dat beetje politieke wil waar in 1979 om gevraagd wordt. Is dat er? Dat ziet er niet best uit. De politiek toetert dat ambtenaren niet deugen, dat er te veel zijn en dat ze te duur zijn en nog veel meer van die dingen die maken dat een ambtenaar op een verjaardag niet met trots over zijn hoogste bazen praat. Wil de politiek dan niet veranderen? Wel zeker wil de politiek dat. En niet zo’n beetje ook.

De topambtenaren krijgen van de politiek boodschappenlijstjes waar de duizenden ambtenaren op staan die moeten verdwijnen, maar op die lijstjes staan geen goed ontwikkelde visies over hoe de Rijksdienst gevormd moet zijn.

En dan, als het om bedrijfsvoering gaat, dan is het in de Tweede Kamer helemaal stil.

Niemand vindt dat interessant en wil zich daarop profileren.

Ten slotte was er de vraag van Vonhoff of er voldoende technische en bestuurlijke knowhow aanwezig is om veranderingen voor te bereiden en bij invoering te begeleiden.

Dat is ook lastig. Er moeten veel mensen uit en met hen verdwijnt veel ervaring.

Op opleiding wordt beknibbeld. De babyboomers staan op punt van vertrek.

Zie daarvoor het Rapport de Grote Uittocht dat gemaakt is door werkgevers, werknemers en het ministerie van BZK. Het bedrijfsleven betaalt beter. Je moet wel een heel erg warm hart hebben voor de publieke sector om de verlokkingen te weerstaan.

Politiek is de gedachte neergezet dat externe deskundigheid niet moet worden ingehuurd. Het beeld leeft dat eigen ambtenaren goedkoper zijn dan ingehuurde deskundigen. Dat klopt als je naar netto bedragen kijken. Als naar totale kosten gekeken wordt, dan is dat niet meer zo en al helemaal niet als je je realiseert dat je externen tijdelijk hebt en eigen mensen het hele jaar door.

Samenwerking gaat goed. Er is enorm veel bereikt. Maar als je de drie voorwaarden van Vonhoff er bij pakt dan ziet het er niet goed uit. We lopen de kans dat wat er opgebouwd is in de Rijksdienst verbrokkelt. En dat zou jammer zijn!

Leo Smits Algemeen directeur HEC en ROI

43

advertentiepagina

Zien en realiseren ‘Dynamische en ambitieuze onderneming, die meedenkt met de klant en staat voor vooruitgang.’

Dijkstra Voermans Advocatuur biedt u de juiste juridische kennis op gebied van ambtenarenrecht en medezeggenschap. Ons vakmanschap uit zich in brede expertise, knowhow, ervaring én flexibiliteit. Wij zorgen ervoor dat u als professional in de publieke sector kunt doen waar u goed in bent. Komt u zelf in de problemen, dan helpen wij u het maximale uit uw rechtspositie te halen.

Dijkstra Voermans adviseert proactief op de volgende rechtsgebieden: - Arbeid & Medezeggenschap - Fusies & Overnames - Geschillen & Procedures

- IE, Media & ICT - Insolventie & Herstructurering - Mededinging & Gereguleerde markten

- Onderneming & Handel - Personen- & Familierecht - Vastgoed & Overheid Dijkstra Voermans Notariaat

Dijkstra Voermans Advocatuur Rotterdam K.P. van der Mandelelaan 40a 3062 MB Rotterdam T +31 (10) 242 48 80 F +31 (10) 242 48 50

Utrecht Winthontlaan 2 3526 KV Utrecht T +31 (30) 285 03 00 F +31 (30) 285 03 01

Samen zorgen voor de natuur De natuur staat steeds meer onder druk. Natuurmonumenten stelt de natuur veilig. Uw steun is hard nodig. Word lid, dat kan al vanaf € 2,– per maand. Kijk voor meer informatie op www.natuurmonumenten.nl Natuurmonumenten. Als je van Nederland houdt.

Utrecht Winthontlaan 2 3526 KV Utrecht T +31 (30) 285 03 80 F +31 (30) 285 03 99

Vereniging voor OverheidsManagement Jacques Wallage

Schriftelijke wijsheden voor de buurtagent Er is tussen het nationale en het lokale bestuur een markant verschil. Lokaal leer je vanzelf het werkwoord ‘samenwerken’ vervoegen. Nationaal moet je er voor op cursus. Landelijk trekt het primaat van de politiek de relatie met het middenveld vacuüm. Wie lokaal belangrijke partijen over het hoofd ziet, treft ze de volgende morgen op de stoep van het stadhuis.

Toen de vroegere burgemeester van Rotterdam zijn intense weerzin tegen een Nationale Politie in één keer bij het oud vuil zette en minister van Binnenlandse Zaken werd, moest ik terug denken aan één van die leerzame momenten die het burgemeesterschap mij bracht. Het jaartal ben ik kwijt, maar het waren weer maanden van ernstig voetbalvandalisme. Landelijk putte men zich uit in krachtige taal, een voetbalwet, dat zou de jongens mores leren. Er kwamen taskforces, de Kamer sprak uit dat het nu genoeg was, kortom je kreeg werkelijk de indruk dat wij hier met een belangrijk landelijk vraagstuk te maken hadden. Natuurlijk, de clubs speelden in een stadion, die stadions stonden in gemeenten en zo bleek men in Den Haag behoefte te hebben aan een speciaal overleg, namelijk met de ‘voetbalburgemeesters’. Het waren geen bijeenkomsten die een sterk motiverend gevoel hebben achtergelaten, al werd de treurigheid van de agenda wel verzacht door het feit, dat er meestal werd vergaderd in de marge van een voetbalwedstrijd.

Werd er tijdens de vergadering niet gescoord, dan meestal wel erna…

Omdat ‘mijn’ voetbalsupporters er af en toe ook wel wat van konden (FC Groningen voetbalde nog in het oude Oosterparkstadion) belegde ik een bijeenkomst op de burgemeesterskamer, met de club, jongerenwerkers, gemeentelijke deskundigen van zeer diverse pluimage en de politie. De korpschef had nog gevraagd ‘wil je politiemensen, die weten hoe ze moeten matten, of zal ik de buurtagent sturen, die kent ze allemaal’. Dat laatste bleek een gouden greep. Terwijl er breed en diep over het fenomeen was gesproken, iedereen z’n zegje had gedaan, keek ik de buurtagent aan. ‘Misschien goed als u wat vertelt over die jongens’. De man opende een kleine tas, waaruit een pakje computergegevens verscheen, nog op dat papier met gaatjes aan de rand, geen printje, meer een uitdraai. En vervolgens werden niet, zoals zo vaak in het openbaar bestuur, de problemen groter gemaakt, maar kleiner. Hij bleek een complete lijst van bekende hooligans bij zich te hebben en werkte die van boven naar beneden af. De eerste was in zijn ogen weliswaar ‘geen makkelijke jongen’, maar toch meer een meeloper. Het probleem was, dat hij op school eigenlijk niet mee kon komen en dus naar een speciale school toe moest, maar het overleg met zijn ouders was zo klungelig geweest dat deze uiteindelijk

45

46

Jaarboek 2011

hadden gezegd: ‘onze zoon gaat niet naar een debielenschool’. Ze kenden hem bij de spijbelbrigade, maar naar school ging hij niet. Nummer twee was wel een kwaaie, met een aantal veroordelingen, volstrekt verkeerde vrienden en vooral veel in aanraking met drank en coke. Na elke straf begon het vrolijk opnieuw en zijn gedrag rond het stadion was maar een schakeltje in een lange keten. Bij nummer drie keek de buurtagent wat schichtig om zich heen. ‘Hij is op straat onuitstaanbaar, maar hij is heel goed voor z’n moeder’. Die bleek bedlegerig, kreeg weinig thuiszorg en dezelfde hooligan, die als het kon onze agenten met stenen bekogelde, deed boodschappen, waste z’n moeder en was altijd bij haar als dat nodig was. De deskundigen rond de tafel werden stil. Het containerbegrip ‘hooligan’ bleek ons weinig verder te brengen. Bij nummer zeven zei de buurtagent: ‘Als deze jongen aan het werk zou zijn, zou dat zondags een hoop gedoe schelen’. Het mooie was dat deze buurtagent geen softie was, hij geloofde in lik op stuk en we pasten dat rond het stadion ook toe. Evenmin lag zijn tolerantiegrens ten opzichte van geweld jegens de politie erg hoog; mijn pogingen met minder politie-inzet de-escalerend te werken mochten bij hem niet op sympathie rekenen. Voor hem bleven het individuele wetsovertreders met een eigen verhaal. En als je serieus met dat verhaal omging, had je kans dat je ze uit de hitte van de strijd weg kon halen.

Elders in de stad werd toen al gewerkt aan wat later een gouden formule bleek te zijn: een voormalige hooligan, Geert Spieker, bedacht een programma, waarin hooligans door goed gedrag punten konden verdienen, die op hun stadionverbod in mindering konden worden gebracht. Tijdens de zogenoemde voetbaldriehoek kreeg het plan de steun van het OM, de club en van de burgemeester. Ook hier was er, net als bij de buurtagent, grote aandacht voor het individuele verhaal.

Geert, later raadslid van Groningen, was er een meester in om zijn aanpak niet in abstracties verloren te laten gaan.

Vaak als in een rijksenveloppe weer een hoeveelheid schriftelijke wijsheid werd toegezonden over onderwerpen die toch echt lokaal moeten worden opgelost, dacht ik aan de buurtagent van het Oosterpark en vaak ook aan Geert Spieker.

Zeker, wetgeving is een nationale aangelegenheid, maar de zorg voor veiligheid speelt vooral lokaal. Als de landelijke politiek, aangeblazen door media die vooral bezorgd zijn of ze de advertentieomzet van vorige maand wel evenaren, zich over een onderwerp ontfermt, weet je als lokaal bestuurder dat de problemen meestal groter worden, niet kleiner. Want dat is de moraal van dit verhaal: menselijke onmatigheid moet worden bestreden, het meest effectief vanuit de menselijke maat. Een compacte overheid zou minder moeten gaan over minder ambtenaren en wat meer over minder politieke interventies vanuit een schaal, die de oplossing van het vraagstuk niet dichterbij brengt.

Jacques Wallage Voorzitter Raad voor het openbaar bestuur Bijzonder hoogleraar ‘integratie en openbaar bestuur’ Rijksuniversiteit Groningen

Vereniging voor OverheidsManagement Aik van Eemeren

De Bereddertjes en het Vloeibare Roer Vroeger mocht je ‘managen’. Dat was leuk, je bereikte wat. De overheid was een gelukfabriek, zeiden ze. De overheid zorgt voor iedereen, en kan alles. Daar werk je aan mee. Die bubbel lijkt doorgeprikt. Het overheidsmanagement lijkt voorbij, in ieder geval in terminologie. Ik ga mee met Minister Donner in speech voor de Overheidsmanager van het Jaar, ‘al die Engelse bedrijfstermen, zoals managen, runnen, account, passen daar niet bij. In goed Nederlands is managen gewoon: beredderen. Dus voortaan spreken we van beredderaars van de publieke zaak - de bereddertjes. Overheidsberedderaar, uiteraard, want beredderen bij de overheid is wat anders dan managen bij een bedrijf.’

Dit zou voor de VOM betekenen dat we de Vereniging voor OverheidsBeredderen zouden worden. Wellicht is dat ook een mooi moment om na te denken over het concept vereniging. Eigenlijk zouden we het de Vereniging voor OverheidsManagement in het Netwerk der OverheidsBeredderaars, de ‘NOB’ moeten noemen. Maar dat terzijde.

Oei Verheden doet me denken aan het momentum van besef dat dingen anders zijn. Ook in het verleden. De Nederlandse overheid is al 1000 jaar aan verandering onderhevig, en inmiddels krijgen we zo’n grote hoeveelheid vernieuwingsprikkels dat we alleen nog maar achter de veranderingen met het label ‘urgentie’ aanrennen. Oei. In het heden lijkt een ondergrondse verandering naar boven te komen.

Een van die ondergrondse urgenties is uitgelegd in ‘De Boom en het Rizoom’ en ‘Het Nieuwe Tussen’. Van der Steen, Peeters en van Twist (2010) introduceren het rizoom-denken in relatie tot de overheid. Rizoom is een begrip uit de biologie en betekent letterlijk ‘ondergrondse wortelstok’. Deleuze, Franse filosoof, gebruikt dit concept om een nieuwe manier van denken en een nieuwe manier van samenwerken aan te duiden. In tegenstelling tot structuren, die gebonden zijn aan voorwaarden van homogeniteit, werken rizomen met koppelingen. Een koppeling is het samen-functioneren, sympathie en wederzijds vertrouwen. En koppelingen kunnen gemaakt worden tussen de meest verschillende dingen, op de onmogelijkste tijden en in de vreemdste omgevingen (zie ook het Korps van de Toekomst, de politie en rizoom-denken).

Dat beredderen verandert dus langzaam een beetje in bekoppelen. En daar weten we weinig vanaf. Veel hedendaagse problemen waarmee de overheid

47

48

Jaarboek 2011

heeft te maken zijn ‘netwerkproblemen’ (Kickert e.a.). Om deze problemen aan te pakken werkt de overheid in toenemende mate in netwerken en maakt ze gebruik van netwerkmanagement, ofwel netwerkberedderen. In een tijd waarin de maatschappij vraagt om een overheid die meer naar de samenleving luistert, en gezamenlijk met maatschappelijke partijen beleid formuleert en realiseert, is het op zijn minst onhandig dat er weinig bekend is over de manier waarop de overheid in verbinding staat en samenwerkt.

Als we de kwaliteit van het besturen en organiseren van hedendaagse netwerkorganisaties willen verbeteren zullen we meer inzicht zien te krijgen in de manier waarop overheidsberedderaars verbindingen leggen tussen de externe en interne wereld. Begrijpen van deze netwerken en vooral begrijpen hoe de mensen in een netwerk werken en daarmee de sturende rol van de overheid (‘een staat zonder geld’) zien veranderen. De invloed van ambtenaren verandert en daar hoort een spanning bij tussen de lijnorganisatie en de ‘tussenwerkers’, diegenen die zich actief onderdeel maken van de netwerksamenleving.

Veel taken zijn in beweging en de overheid beweegt zich in veranderende vormen van samenwerkingen. Hoe leiden we als overheidsmanagers deze flexibele, bijna fluïde, vormen in goede banen? En biedt deze omarming van andere samenwerking nieuwe ruimte voor een verschuiving tussen wat we als overheid echt zelf willen besturen en wat we kunnen teruggeven c.q. echt overlaten aan burgers? Centraal thema bij de komende reeks Reuring!Café’s is: netwerksamenleving in een overheid, spagaat of kans voor overheidsmanagers? Met daarbij de vragen als wat verwacht de post-Einstein generatie? En hoe moeten we onze dienstverlening eigenlijk organiseren wanneer private partijen (gaan) participeren in gemeentelijke processen?

De spanning tussen de vaste organisatie en de randen hiervan, met als vergezicht een vloeibaar openbaar bestuur, zorgt ervoor dat er op de grens ‘tussenfuncties’ ontstaan. Functionarissen die zich tussen en in verschillende kokers in en buiten de overheid bewegen, hebben spanningen tussen verbinden van buiten naar binnen.

Spanningselementen als het niet altijd kunnen/hoeven toeëigenen van resultaat, verantwoordingsdruk van binnenuit, voor wie werk je eigenlijk, voor welk dilemma klop je aan, zichtbaarheid in de lijn (en dus ook je doorstroomkansen), afwezigheid op kantoor, etc .

Meer tussenfuncties brengen een flexibel en vloeibaar openbaar bestuur dichterbij.

Initiatieven als PLEIO, het digitale Plein Overheid, krijgen meer kans van slagen doordat ze niet meer tussen de verschillende kokers vallen. En er is genoeg te winnen: het merendeel van de rijksambtenaren zit vast in een directoraatgeneraal. Met meer vloeibare capaciteit kan je werken volgens de wetten van een adviesbureau, en met goede wil volgens het idee van de Hub (probleem/vraagstuk centraal, door organisatiegrenzen heen mensen er aan verbonden).

Vereniging voor OverheidsManagement In een interessante vraag is de weg naar het vloeibare openbaar bestuur. De neiging om het rizoom te bezien vanuit de overheid zelf is verleidelijker, of in ieder geval dichterbij, dan het bekijken naar een autonoom ontwikkelde rizoom. Wat voor logica gaat werken als je als overheidsberedderaar ruimte wil geven aan deze ontwikkeling? Hou je de tussenwerkers in de toom, wil je ze disciplineren zodat ze niet losraken van de organisatie? Kortom: hoe beredder je met een vloeibaar roer? Over de volgende vraag ga ik mij komende maanden in onderzoek buigen: Welke voorwaarden kun je als overheidsberedderaar scheppen om ‘tussenfuncties’ optimaal te faciliteren?

Aik van Eemeren Projectmanager Vereniging voor OverheidsManagement en beleidsmedewerker Vereniging van Gemeentesecretarissen

49

50

Jaarboek 2011

Sylvia Roelofs

Wie durft?

Samenwerken tussen organisaties heeft in de praktijk soms wel wat weg van de relatie tussen mensen. Zij het dat er tussen mensen nog wel eens sprake is van liefde op het eerste gezicht. De samenwerking tussen bijvoorbeeld overheden en het bedrijfsleven laat zich eerder beschrijven als een verstandshuwelijk. Zeker sinds de intrede van het vrij stringente aanbestedingsregime is de romantiek dikwijls ver te zoeken. De populariteit van de nu zo succesvolle datingsites zou vermoedelijk sterk teruglopen indien een van beide partners een request for information of request for proposals zou indienen. Het is echter de realiteit van alledag en we hebben er dus mee te leven.

Desondanks zijn we er de laatste jaren in geslaagd om de samenwerking tussen de overheid en het ICT-bedrijfsleven naar een hoger plan te tillen. De rol van ICT-Office als brancheorganisatie is daarbij een heel interessante. Ons is er alles aan gelegen om de samenwerking tussen overheid en markt steeds beter te maken. Dat doen we vanuit de volle overtuiging dat dit voor beide partijen winst oplevert. Aan wie uiteindelijk een project gegund wordt, is ons om het even. Zolang er maar sprake is van gelijke kansen voor iedereen. Een transparante markt hoort daar bij. Dat betekent in de praktijk dat je over en weer veel moet investeren in het uitwisselen van kennis en ervaring. Dat vraagt in de eerste plaats om vertrouwen. Maar dat is niet voldoende. Het vraagt met name ook om durf en met elkaar de ruimte te zoeken om te komen tot die betere samenwerking.

Een zeer geslaagd voorbeeld daarvan is de ICT-Haalbaarheidstoets. Het is uniek te noemen dat voorafgaand aan een formele aanbesteding, de aanbestedende dienst de markt consulteert over de mogelijkheden of onmogelijkheden van een bepaalde vraagstelling. Een vraagstelling waar concurrerende ICT-bedrijven met elkaar hun licht over laten schijnen. En met een eindadvies dat voor iedereen beschikbaar komt.

Bij de ICT-Haalbaarheidstoets voor het Ministerie van Defensie heeft zelfs de NMa meegekeken of de eerlijke mededinging nergens in het geding kwam. Op zich niet heel romantisch, maar wel zoals het hoort.

Op deze wijze wordt publiek-private samenwerking overigens daadwerkelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Die samenwerking kan alleen maar beter worden door elkaar over en weer steeds op te zoeken. De zoektocht naar wat wel werkt en wat niet, geeft die samenwerking zelfs een spannend tintje. Het komt de

Vereniging voor OverheidsManagement relatie in ieder geval wel ten goede. We kunnen daarbij ‘leren van de buren’ en dat hebben we ook gedaan. Best practices uit Duitsland en Groot-Brittannië zijn voor Nederland stimulerende voorbeelden.

Juist in een tijd waarin budgetten onder druk staan en de overheid genoodzaakt is om zich te bezinnen op de eigen rol en taak, biedt samenwerking met de markt nieuwe kansen. Maar zoals gezegd is daar durf voor nodig. Durf om de zekerheid van alles in eigen huis en onder eigen verantwoordelijkheid uit te voeren, los te laten. Dat lukt alleen als het vertrouwen aanwezig is dat marktpartijen dat met dezelfde inzet en toewijding zullen doen.

Ik stel vast dat het vertrouwen over en weer de laatste jaren enorm is toegenomen, ondanks het feit dat er gaandeweg heus wel eens iets fout gaat of mislukt. De lessen die daaruit te trekken zijn leveren juist heel veel op. Als de durf ontbreekt om fouten te mogen maken, leidt dat tot risicomijdend gedrag met de kans op stilstand.

Daar is Nederland zeker niet mee gediend.

Wat we niet mogen vergeten is dat het uiteindelijk draait om de relatie tussen mensen. Mensen die veelal met elkaar de passie delen om Nederland beter en sterker te maken. De publieke zaak is zeker niet het exclusieve domein van ambtenaren en andere overheidsfunctionarissen. Uiteindelijk is het een gezamenlijke verantwoordelijkheid van mensen bij de overheid én in de markt.

Dat gemeenschappelijke is een prima basis voor een relatie waar toekomst in zit.

Wellicht zelfs met een vleugje romantiek.

Sylvia Roelofs Algemeen directeur ICT-Office

51

52

Jaarboek 2011

Henk Ovink

De alliantie, collaboratie in vredestijd Samenwerken met de vijand, daar staat collaboratie voor. Het Engelse woord ‘collaboration’ is dubbelzinniger. Daar gaan samenwerken in positieve en negatieve betekenis hand in hand. Maar samenwerken staat voorop. De alliantie, nog zo’n samenwerkende woordvorm. Een alliantie wordt - per definitie - gevormd door partijen en personen met een gedeeld belang, gericht op de realisatie en/of implementatie van dit gedeelde belang. De partijen zijn genegen om hun verschillen - binnen de alliantie - tot een minimum te beperken. Kortom, over je eigen schaduw heenstappen gericht op een gezamenlijk doel, de verschillen opzij en de schouders eronder. Doelgerichtheid en hard werken gaan hand in hand. Ook hier geldt dat samenwerken met de ander niet persé draait om vriendschap maar om eigen doel eerst. En dat dat eigen doel ook andermans doel kan zijn bepaalt het succes van de samenwerking. Dus niet de organisatie, niet de besluitvorming of legitimatie, niet de grondslag zijn leidend maar het doel, het gewenste resultaat, de stip aan de horizon.

De alliantie is die collaboratie in vredestijd. Gedreven, samenbindend maar geen huwelijk hooguit van verstand. Wat vraagt dat van de overheid? Wat betekent samenwerken voor positie, rol en verantwoording? En hoe werken allianties van overheden eigenlijk samen? Mooie regionale voorbeelden te over. Hoe bijzonder was de samenwerking in de Noordvleugel in het begin van deze eeuw, toen de bestuurders en hun ambtenaren rollebollend over straat gingen, de agenda voor de toekomst leeg achterlatend. Terwijl in de Zuidvleugel van de Randstad op datzelfde moment de top 10+3 in harmonie werd vastgesteld en bij de rijksoverheid op de onderhandelingstafel lag. En nog geen decennium later is die regionale wereld veranderd. De Metropoolregio Amsterdam heeft een andere focus, een gezamenlijk doel gevonden. Met de vele verhalen waarin de vele steden van de regio zich Amsterdam kunnen noemen en waarin Amsterdam zich kan onderscheiden vertelt de Metropoolregio haar toekomst. Verbindend en verleidend naar buiten en naar binnen. Met veel ruimte voor verschil. En inmiddels hebben de twee steden van de Zuidvleugel over Midden Delfland heen, de handen ineen geslagen. Zo willen Den Haag en Rotterdam vanuit die samenwerkende kracht de verbinding leggen naar de regio waar ze deel van uitmaken. Vanuit kracht en inspiratie, met de blik op de toekomst.

Die twee regio’s van Amsterdam en Den Haag/Rotterdam, hebben het samen zo gek nog niet bekeken. Maar is dit nu die nieuwe alliantie waar we Nederland concurrerend, bereikbaar, leefbaar en veilig mee krijgen? Ja en nee. Die regionale samenwerking is natuurlijk mooi, sterk en inspirerend. Maar die alliantie die vraagt

Vereniging voor OverheidsManagement echt om meer. Deze regionale samenwerking is hooguit de vereenvoudiging van de regionale overheidskant van de alliantie. Hierdoor is er in ieder geval sprake van één regio in plaats van vele overheden. Maar de alliantie wordt anders gemaakt. Die ontstaat buiten de bestuurlijke tafels van democratie, verantwoording en overleg.

Nu de stad! is zo’n alliantie van kracht. Daar vinden Natuur en Milieu, corporaties, ontwikkelaars en beleggers elkaar vanuit de noodzaak voor de stedelijke ontwikkeling. Deze partijen stappen over hun verschillen heen vanuit het geloof in de stad. Hier kan de verbinding met de Metropoolregio Amsterdam, met de democratische legitimatie de stad maken en in concrete projecten werkelijk versnellen, kwaliteit geven en ontwikkelen in financiële zin. Hier komen investeringsvraagstukken en andere vormen van verdienen samen met een ideaal over de stad en de realiteitszin in projecten. Duurzame ontwikkeling in adaptieve vorm omarmt de kracht van geld en de macht van het bestuur of andersom.

Zeekracht en Roadmap 2050 (www.zeekracht.nl / www.roadmap2050.eu) zijn twee perspectieven die ook vanuit een sterke alliantie met een duidelijk toekomstperspectief, een ideaal en een gedrevenheid zijn ontstaan. En die vragen om verbinding. De verleiding is er volop. Het zijn beide perspectieven met een sterke beeldende kracht. Ontwerpend onderzoek en de verbeelding daarvan geven een krachtig inzicht in het perspectief en tegelijkertijd in de illustratie van de hardheid van de feiten. Hier zorgt het ontwerp voor de verbinding tussen feiten en fictie. De feiten van vandaag en de fictie van het ideaal. Zeekracht is de alliantie van OMA en de stichting Natuur&Milieu. OMA stelt voor om een internationale ring van windmolens aan te leggen in de Noordzee om zo ecologie, duurzame energie en internationale politiek te verbinden. Een politiek ontwerp dat in een alliantie met de stichting Natuur&Milieu de verbinding heeft gelegd met Eneco, Stichting DOEN en MEEWIND. Het beeld en de internationale dimensie zijn zo krachtig dat de Belgische minister voor Energie het plan en de ontwerpers meenam naar de Europese Commissie. De volgende stap is de uitvoering. Dat vraagt een verbinding met het beleid, de regels en het geld. De alliantie staat, nu de overheid nog.

De overheid in de alliantie moet geen wolf in schaapskleren zijn en geen angsthaas of brulkikker. Deze overheid is een overheid van vertrouwen geven én hebben. Een overheid met lef en de moed om risico te nemen en te dragen. Een overheid in een alliantie is adaptief en verantwoordelijk. De alliantie maakt dat de overheid verandert, de alliantie dwingt verandering af en de verandering komt vanuit de ambitie en gedrevenheid die de alliantie maken. Dan is collaboreren met die overheid samen de strijd aangaan voor de realisatie van idealen, ook tegen de stroom in.

Henk Ovink Plaatsvervangend directeur generaal en directeur nationaal ruimtelijke ordening, Ministerie van Infrastructuur en Milieu Curator 5e Internationale Architectuur Biënnale Rotterdam

53

54

Jaarboek 2011

Success breeds

Vieren van successen is natuurlijk ook belangrijk.

Succes heeft vele vaders, falen is een wees

Zwaan kleef aan

success

In hoeverre samenwerking een succes wordt is grotendeels afhankelijk van hoe je je als individu opstelt, het gaat op persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen.

Samenwerken doe je voor 70% alleen.

Verander de wereld, begin bij jezelf.

Verantwoordelijkheid geven is verantwoordelijk gedrag oogsten.

Programma's ve randeren geen mensen, Mensen verand eren mensen.

Een positief mensbeeld helpt ook.

Lees verder op pagina 69

Wie goed doet, goed ontmoet.

Een voorbeeld zijn voor anderen is niet het belangrijkste, het is het enige.

n e geve is heid rdelijk o o w t n a ver gen. ontvan Ruimt

Het meervoud van lef is leven.

Mensen willen wel veranderen alleen niet veranderd worden.

Vertrouwen geven is wen ou rtr ve ontvangen.

Als je jezelf spaart wordt je vanzelf een postzegel.

Hoe meer rege

ls,

hoe meer vleg

els.

ende Ontket e anwezig altijd a ie e energ positiev lf e ichz voedt z

Vereniging voor OverheidsManagement Annemieke Traag

Netwerksamenwerking; een nieuwe rol voor de overheid Een netwerk wordt wel omschreven als een geheel van met elkaar verbonden punten. Dat toepassend op het begrip netwerksamenleving laat een samenleving, een gemeenschap zien, waarin de deelnemers met elkaar in verbinding staan.

Kenmerkend van een netwerksamenwerking is dat deze verbinding geen duidelijke hiërarchie kent. De verschillende partijen werken met elkaar samen om gezamenlijk gedeelde belangen te verwezenlijken dan wel oplossingen te bieden voor maatschappelijke problemen. Actoren werken in een netwerk niet geïsoleerd van elkaar maar interacteren via netwerkstructuren in een gedeelde omgeving. Anders gezegd; er is sprake van horizontalisering van de maatschappelijke verhoudingen en vanzelfsprekende gezagsrelaties zijn er niet.

Gaat het om netwerksamenwerking tussen kennisinstellingen, ondernemers en overheid, dan spreekt men over de triple helix approach. Deze benadering is ontwikkeld door Etzkowitz en Leyesdorff en is gebaseerd op het principe dat kennisinstellingen, bedrijfsleven en lokale of regionale overheden op basis van relatieve gelijkwaardigheid samenwerken en hun krachten bundelen met als voornaamste doel nieuwe kennis, innovatie en valorisatie hiervan te creëren ter versterking van het economisch klimaat van de gemeenschap waar de deelnemers partij van uitmaken. In Nederland is deze benadering ook wel bekend geworden als de ‘gouden driehoek’ of ‘de drie O’s’. In deze combinatie van private en publieke samenwerking is de overheid niet automatisch de gezaghebbende actor, doch een van de spelers die op voet van relatieve gelijkwaardigheid met de andere private spelers iets voor elkaar beoogt te krijgen.

De sterkte van deze netwerkverbinding wordt medebepaald door de onderlinge relatie tussen de actoren, de mate van vertrouwen en de wederkerigheid van elkaar wat gunnen en kent, zoals gezegd, geen hiërarchische aansturingslijnen, geen centraal dominant gezags- of coördinatiemechanisme.

Wil netwerksamenwerking op basis van een triple helix benadering effectief zijn en de gestelde doelen daadwerkelijk bereiken dan dienen zowel het managen van een netwerk als het managen in een netwerk goed ingevuld te zijn. Daarbij zijn de volgende aspecten van belang: – Sense of urgency: de actoren moeten het belang van het netwerk, het belang van het samenwerken ondubbelzinnig met elkaar delen en een gezamenlijke visie uitdragen.

55

56

Jaarboek 2011

– Verantwoordelijkheid: de actoren moeten elkaar kunnen aanspreken op aangegane verplichtingen en resultaten , de samenwerking mag niet vrijblijvend zijn.

– Legitimiteit: het vertrouwen moet worden verdiend door de resultaten te laten zien en de meerwaarde van een netwerk aantoonbaar te maken – Conflictvermijding dan wel conflictoplossing: een netwerk is gebaseerd op vertrouwen en wederkerigheid en een sluimerend of niet opgelost conflict kan desastreuze effecten hebben op de samenwerking – Vertrouwen en draagvlak: de actoren moeten elkaar vertrouwen met wederzijds respect voor elkaars opvattingen en hun eigen organisaties moeten zich betrokken voelen bij de samenwerking en bereid zijn te investeren in tijd, geld of capaciteit.

– Gezamenlijke sturing: de overheidspartner moet niet automatisch de sturingsrol toegedicht krijgen, maar er moet door alle actoren zonder onderscheid geïnvesteerd worden in relaties als coördinatie en sturingsmechanisme.

Tevens is het noodzakelijk dat er van te voren enige mate van netwerkstructurering wordt aangebracht, zodat de actoren het speelveld kennen en dat de actoren voldoende ruimte tijdens het proces hebben om te kunnen manoeuvreren.

Netwerksamenwerking op basis van de triple helix gedachte betekent voor de overheidspartner een andere rol. Niet langer is de overheid primair verantwoordelijk voor de uitkomsten of beschikt zij over het primaat, doch het gaat veel meer om een recombinatie van mogelijkheden die de samenwerkende partners uitwerken.

Bedrijfsleven en kennisinstellingen zijn aan zet als het gaat om innovatieve ontwikkelingen en kennisvalorisatie. De overheid vervult vooral een faciliterende en stimulerende rol, waarbij het onder andere gaat om snelle(re) besluitvorming en uitvoering mogelijk te maken, doorzettingsmacht te organiseren en wet- en regelgeving te vereenvoudigen. De overheid kan ook optreden als launching customer. Door als eerste grote klant op te treden en een innovatief product af te nemen stimuleert de overheid innovatie en verspreiding van innovatieve producten.

Ook kan de overheid venture capital (durfkapitaal) beschikbaar stellen; publieke investeringen om nieuwe ontwikkelingen mogelijk te maken en start ups een impuls te geven.

In Nederland kennen we diverse aansprekende voorbeelden van netwerksamenwerking (valleys) tussen kennisinstellingen, bedrijfsleven en lokale en provinciale overheden, zoals Foodvalley in Wageningen, Healthvalley rondom Nijmegen, Innovatieplatform in Twente en Brainport in Eindhoven. Deze vormen van netwerksamenwerking hebben de afgelopen jaren fors aan de weg getimmerd en vele resultaten behaald onder de slogan ‘kennis en kunde is kassa’ als het gaat om kennisvalorisatie, tot uiting komend in toepassing van kennis in innovatieve producten en processen op diverse terreinen ter versterking van de werkgelegenheid en het economisch klimaat.

Vereniging voor OverheidsManagement Het succes van deze samenwerkingsnetwerken verdient een nadere analyse om te bezien in hoeverre de hiervoor genoemde succesfactoren daadwerkelijk systematisch zijn nageleefd of dat er nog andere factoren zijn die een relevante rol spelen bij het behaalde maatschappelijk rendement van deze ‘gouden driehoek’ samenwerking. Inzicht in deze factoren kan de overheid handvaten bieden haar rol in deze en toekomstige netwerksamenwerkingsconstructen transparant te krijgen en op een vernieuwende manier invulling te geven aan haar rol als gelijkwaardige samenwerkingspartner.

Annemieke Traag Gedeputeerde Provincie Gelderland (D66) Oud secretaris-algemeen directeur Regio Twente

57

58

Jaarboek 2011

Jaap Peters

A Working Class Hero 2.0 As soon as you’re born they make you feel small. By giving you no time instead of it all. Till the pain is so big you feel nothing at all. A working class hero is something to be. A working class hero is something to be.

De slavernij is in ons land formeel in 1863 afgeschaft, in 2013 pas 150 jaar geleden.

En onze regering vond het nodig de voormalige slaveneigenaren te compenseren met 300 gulden per slaaf voor de gederfde winsten. Het algemeen economische belang moest door de staat immers ook toen goed worden bewaakt. Je kunt je belastingpenningen maar één keer goed besteden. Slavernij is zo oud als de mensheid en kennelijk economisch noodzakelijk om de gewenste rendementen te creëren. In Suriname en op de Antillen ‘hielden’ we er tienduizenden. Veel slaven konden in de bossen van Suriname relatief simpel ontsnappen maar velen kozen voor de zekerheid van gevangenschap. Zekerheid, een natje, een droogje en een stevig functioneringsgesprek c.q. pak slaag hield ze op hun plek. Onderdanigheid zit bij veel mensen tussen de oren: ‘ik heb leiding nodig’.

They hurt you at home and they hit you at school. They hate you if you’re clever and they despise a fool. Till you’re so fucking crazy you can’t follow their rules. A working class hero is something to be. A working class hero is something to be.

De Amerikanen hebben er een burgeroorlog (618.000 doden) voor over gehad (1861-1865). De Zuidelijke staten kenden veel landbouw en dan zijn goedkope arbeidskrachten wel zo prettig. Het Noorden was al min of meer geïndustrialiseerd, trok de hoger opgeleiden aan en had behoefte aan arbeiders. Tot op de dag van vandaag voelen de Zuidelijken zich behandeld als 2e rangs burgers in eigen land.

‘De Noordelijken hebben ons onze slaven afgepakt’. In Austin (Texas) staat een gedenkteken met daarop: ‘We vochten voor onze rechten’. In zekere zin markeerde de burgeroorlog de hardhandige overgang van een agrarische economie naar een geïndustrialiseerde economie: de slaaf werd vervangen door... de loonslaaf (de kleine man) en de regels van het spel veranderden ondertussen grondig: de cultuur niet. Belasting betalen per blanke inwoner aan de federale overheid is nog tot daar aan toe, maar voor een slaaf belasting te moeten betalen was te dol voor woorden.

Het heeft uiteindelijk geduurd tot de jaren 60 van de vorige eeuw dat de Civil Rights Movement (Martin Luther King) een einde maakte aan discriminatie en segregatie.

Vereniging voor OverheidsManagement When they’ve tortured and scared you for twenty odd years. They expect you to pick a career. When you can’t really function you’re so full of fear. A working class hero is something to be. A working class hero is something to be.

We staan nu weer voor een omslag van de economie: van een industriële naar een kenniseconomie. En dat gaat weer zeer hardhandig: u merkt dat op de beurs en in onrust op straat, vooral in die landen waar opnieuw mensen buiten spel worden gezet. Ooit was het bezit van land belangrijk, op dit moment het bezit van kapitaal, en uiteindelijk gaat het om het bezit van kennis. De Noordelijke staten hadden twee belangrijke technologieën die ze verder hielpen: de snelheid van de trein (transport) en van de telegraaf (planning op afstand en terugkoppeling binnen een dag). Stel dat toen de reactie van president Abraham Lincoln (van de Noordelijken) zou zijn geweest: ik hoef niet alles te weten van die Zuidelijke Generaal Grant, die nog met muilezels werkt. De kenniseconomie van de 21ste eeuw heeft een belangrijke bondgenoot gevonden in de zogenaamde Web 2.0 toepassingen (zoals Social Media) die sinds 2003 beschikbaar zijn.

Keep you doped with religion and sex and TV. And you think you’re so clever and class less and free. But you’re still fucking peasants as far as I can see A working class hero is something to be. A working class hero is something to be.

Wakker worden en erbij blijven is het devies nu: dankzij bijvoorbeeld de iPad weet een Working Class Hero 2.0 meer dan Lincoln in 1863 bij het afschaffen van de slavernij. Hiërarchieën zijn niet meer nodig om gecoördineerd gedrag te vertonen.

De passie van de vakman (m/v) kan weer centraal staan in het organiseerproces.

De segregatie tussen tops, middels en bottoms is voorbij. Tenzij ‘the tops’ de iPads voor zichzelf houden als gadget en niet inzetten in het productieproces zelf onder het mom ‘verdeel & heers’. En ...... tenzij de Working Class Hero 1.0 blij blijft met zijn natje, droogje en z’n POP-gesprek. Zijn favoriete klote gevoel.

There’s room at the top they are telling you still. But first you must learn how to smile as you kill. If you want to be like the folks on the hill. A working class hero is something to be. A working class hero is something to be.

Wat John Lennon niet kon weten (vermoord in 1980), er is geen top meer in de 21ste eeuw en er zijn geen slaven meer in een ‘connected world’. Hij maakte van de droom van Steve Jobs een heel ander nummer: iMagine (1971).

If you want to be a hero well just follow me. If you want to be a hero well just follow me.

Follow me on Twitter: @slowmanagement Jaap Peters Auteur van ‘Nieuw Europees Organiseren’ bij de Limes

59

60

Jaarboek 2011

Eric Jongmans en Arnoud van Vliet

Samenwerking tussen de waterschappen Rivierenland en Hollandse Delta: waar gaat dat heen?

De afgelopen decennia zijn waterschappen opgeschaald van circa 200 in de jaren ’80 tot 25 waterschappen op dit moment.

Dan hebben we het nog niet over de 1500 waterschappen in de jaren ’50 en het aantal van 2500 waterschappen rond 1850. Uit deze cijfers blijkt wel dat waterschappen een enorme opschaling hebben doorgemaakt. Tien jaar geleden waren er in het gebied van de waterschappen Rivierenland en Hollandse Delta nog 13 waterschappen actief. Nu zijn dat er nog 2. Twee robuuste waterschappen die samen het waterbeheer uitoefenen voor ruim 300.000 ha, een jaarlijkse omzet hebben van ruim 300 miljoen euro en waar 1300 medewerkers zich dagelijks inzetten voor droge voeten, voldoende en schoon water en veilige dijken Het is bijna een natuurlijke reflex dat er – zodra het om samenwerking gaat – direct aan de verdere opschaling wordt gedacht en dat andere mogelijkheden van samenwerking in de beeldvorming misschien te weinig op waarde worden geschat.

Als waterschappen hebben we ons ontwikkeld tot een netwerkorganisatie.

Om als functionele overheid goed in het bestel van de algemene democratie te functioneren is het belangrijk dat we een goede netwerkorganisatie zijn.

Een paar voorbeelden van ontwikkelingen in het vormen van netwerken in de afgelopen jaren willen we noemen: 1. Programmasturing en regievoering vanuit het Rijk. De afgelopen jaren heeft het Rijk een ontwikkeling doorgemaakt waarbij een meer juridisch georiënteerd organisatiekader wordt versterkt met programmasturing. Het Rijk laat het niet bij juridische vormen zoals attributie en delegatie, maar regisseert actief door het scheppen van samenwerkingskaders en door het formuleren van doelstellingen en normen. Daarbij zijn we als waterschappen betrokken, bijvoorbeeld bij de programma’s Hoogwaterbescherming en Ruimte voor de rivier. Vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkszaken wordt een actieve regie gevoerd voor onderwerpen zoals elektronische dienstverlening, elektronische participatie en integriteit.

In het algemeen kan worden gezegd dat we daar als gezamenlijke overheden goede resultaten mee behalen. Ook het Bestuursakkoord Water kan worden gezien als zo’n samenwerkingsvorm.

Vereniging voor OverheidsManagement 2. Veiligheidsregio’s. Dit zijn netwerkorganisaties, die tot doel hebben de afstemming tussen Rijk, gemeenten, politie, waterschappen en anderen te verbeteren, zonder dat dit leidt tot een fusie van deze afzonderlijke overheden.

De inrichting van een extranet-site biedt ondersteuning aan de samenwerking.

3. Samenwerking in de afvalwaterketen. Van de waterschappen wordt verwacht dat zij met andere overheden gaan samenwerken in de afvalwaterketen en daarmee een efficiencyslag gaan maken. De uitwerking daarvan moet nog plaatsvinden, maar vooraf kan worden gesteld dat de verwachtingen van wat deze samenwerking gaat opleveren hooggespannen zijn. Ook dit is een vorm van samenwerking, zonder dat sprake is van een fusie.

4. Samenwerking met andere waterschappen. Waterschappen werken al jaren op allerlei manieren samen, bijvoorbeeld als het gaat om kennisuitwisseling en kennisontwikkeling (bijv. STOWA), maar ook door het onderling vergelijken van prestaties (bijv. benchmark zuivering en waterschapspeil) en het vormgeven aan bovenwaterschappelijke ontwikkelingen (bijv. het maken van CAO-afspraken, het organiseren van verkiezingen en het ontwikkelen van modellen door de Unie van Waterschappen).

Een ontwikkeling die zich de laatste jaren sterk heeft doorgezet, is de digitalisering van kennis en communicatie. Deze ontwikkeling biedt ruime kansen om onze prestaties te verbeteren. Daarvoor is het wel nodig om gezamenlijk structuren en sjablonen te ontwikkelen, bijvoorbeeld voor de toetsing van waterkeringen of voor de inrichting van onze websites. Het gaat om een gezamenlijke afstemming en daarmee om standaardisatie van het werk van de waterschappen. Een belangrijke rol vervult daarbij het Waterschapshuis, waarin we onze landelijke ICT samenwerking hebben geregeld, maar bijvoorbeeld ook binnen de Kaderrichtlijn Water deelstroomgebieden worden de nodige zaken op elkaar afgestemd.

5. Oprichting van uitvoeringsorganisaties. Als waterschappen werken we veel samen en – zonder dat verder te specificeren – behalen we daaruit veel efficiency- en kwaliteitswinst. Soms richten we aparte organisaties op om beter invulling te geven aan onze samenwerking. Het Waterschapshuis is daarvan een voorbeeld. Het Waterschapshuis neemt niet al het werk van de waterschappen over, maar is een landelijke structuur om de samenwerking tussen waterschappen op ICT gebied te ondersteunen. Soms is het ook beter om het werk weg te zetten in aparte uitvoeringsorganisaties.

Belastingsamenwerking Rivierengebied in Tiel en SVHW te Klaaswaal, waarin gemeenten en het waterschap gezamenlijk de belastingtaak uitvoeren en Aquon als samenwerkingsverband voor de laboratoriumtaken van 9 waterschappen, zijn daarvan voorbeelden. Het waterschap stelt dan nog wel mede de kaders vast, maar het eigenlijke werk wordt door deze organisaties uitgevoerd.

61

62

Jaarboek 2011

Het is één van de mogelijke vormen waarop we onze taakuitvoering kunnen organiseren. Samenwerking tussen meerdere waterschappen voor de muskusrattenbestrijding is in voorbereiding.

Wat we met het bovenstaande duidelijk willen maken is dat er vele verschillende mogelijkheden van samenwerking zijn en dat deze ook veelbelovend zijn om een verdere kwaliteits- en efficiencyverbetering te bereiken.

Die samenwerking kan, afhankelijk van het onderwerp, op vele verschillende manieren vorm gegeven worden. Wat de beste vorm is voor een bepaald specifieke soort van werk, kan het beste worden bepaald door degenen die nauw bij dat werk zijn betrokken. In een visiedocument hebben we enkele algemene lijnen getrokken om de samenwerking een impuls te geven: • We kijken vooral vanuit het perspectief van burgers en bedrijven naar onze samenwerking. Welke voordelen zijn er voor hen te halen als het gaat om kwaliteit en efficiëntie?

• Samenwerkingsinitiatieven in vele vormen worden toegejuicht, maar wij zien vooral kansen in: – het bereiken van synergie in de primaire taakuitvoering en in kennisdeling – het organiseren van processen en het verbeteren van de bedrijfsvoering – een betere positionering in het belang van een goed waterbeheer – verdere informatisering en de afstemming van informatiesystemen – human resource management • We hebben aan deze samenwerking een beperkte financiële taakstelling gekoppeld. De concrete financiële taakstelling is op dit moment niet erg ambitieus, maar we hebben ingezet op een bedrag waarvan we verwachten dat die taakstelling zeker mogelijk moet zijn.

• Daarnaast hebben we in het visiedocument een kader gecreëerd om sturing aan de samenwerking te kunnen geven. Het gaat dan om de rol van bestuur en directie, maar ook om een ondersteunend kader, of meer concreet een extranetvoorziening.

We willen onze relatie door middel van samenwerking bestendigen. Dat ervaren wij als een spannende zoektocht zonder blauwdruk waarin we met open vizier elkaar opzoeken en de mogelijkheden verkennen. Onze medewerkers dagen we uit om met initiatieven te komen, het management vragen we daarvoor open te staan en de ondernemingsraden denken mee en zien ook nog wel beren op de weg. Onze bestuurders hebben een visie op die samenwerking vastgesteld en aan ons is het om leiding te geven aan dat proces. Een concrete uitwerking daarvan is dat we in het najaar van 2011 onze afdelingen handhaving in elkaar hebben geschoven onder een éénhoofdige leiding en met een gezamenlijke opvatting over de uitvoering van deze taak. Deze afdeling werkt dan voor beide organisaties. Mooi is dat we hiermee concreet laten zien dat samenwerking loont en ook gewoon voor elkaar komt. Deze samenvoeging liep samen met het ontwikkelen van een visie op de samenwerking

Vereniging voor OverheidsManagement tussen beide organisaties. Visie ontwikkelen en meteen doen gingen hand in hand. Zo pragmatisch kan het gaan bij waterschappen. Zo kunnen twee robuuste organisaties nog sterker worden.

Eric Jongmans, secretaris-directeur Waterschap Rivierenland Arnoud van Vliet, secretaris-directeur Waterschap Hollandse Delta

63

64

Jaarboek 2011

Kim Spinder

Fuck status, more is more Hoe kunnen we met minder geld en minder mensen een beter presterende overheid worden? Dit is een terugkerende vraag waarop in het verleden antwoorden als Het Nieuwe werken, Slimmer Werken, Werken in Hubs zijn geformuleerd. Echter, de tijd staat niet stil. Wat kunnen we als overheid leren van de huidige trends in de netwerk- en informatiesamenleving? En zijn we in staat de vertaalslag te maken naar onze huidige organisatiestructuur en werkzaamheden of blijven we hetzelfde met minder middelen doen?

Concept schaarste loslaten In de huidige netwerk- en informatiesamenleving is een opvallende trend te signaleren: van ‘less is more’ naar ‘more is more’. We denken vaak in termen als schaarste en bezit en zo kijken we ook naar oplossingen voor de huidige problemen.

Er verandert met de online web 2.0 tools echter iets fundamenteels: bezit verandert in toegang waardoor er ineens sprake is van een verschuiving van schaarste naar overvloed.

Zo komen er binnenkort auto’s op de markt die je niet meer kunt kopen, maar die je alleen kunt gebruiken. Je krijgt dus toegang tot de auto in plaats van het eigendomsrecht en bezit. Een eigen sloep? Tegenwoordig heb je toegang via sloepdelen.nl. En wat te denken van gereedschap wat na één klus in de kast belandt en zo ook nog eens ruimte in beslag neemt. Via communities als Neighborgoods. net biedt de hele buurt gereedschap aan en heb je gezamenlijk toegang tot deze spullen.

In de reiswereld is deze gedachte al meer gemeengoed. Via Couchsurfing.org bied je je bank aan als slaapplek. Je kunt over de hele wereld bankstellen zoeken, boeken en erop slapen. Tijdens vakanties worden ook huizen geruild via homeforexchange. com, soms zelfs inclusief auto, schoonmaker en oppas. Ook bieden mensen hun appartement voor een weekend aan via airbnb.com waardoor je toegang krijgt tot de mooiste plekken in bijvoorbeeld hartje Parijs. Inmiddels hebben miljoenen mensen gebruik gemaakt van dit concept. Als je even doordenkt biedt dit alles ongekende mogelijkheden. Wat als je in plaats van een eigen huis te bezitten toegang hebt tot een huis in Barcelona, New York en Amsterdam?

De trend van bezit naar toegang zie je ook duidelijk terugkomen bij vastgoed.

Iedere overheidsorganisatie heeft eigen pand(en), waardoor we duizenden

Vereniging voor OverheidsManagement overheidsgebouwen hebben. Deze gebouwen zijn vaak zo ingericht dat ze zijn afgeschermd van de buitenwereld middels toegangspoortjes zodat anderen geen bijdrage kunnen leveren aan de maatschappelijke opgaven. Samenwerking wordt hierdoor bemoeilijkt in plaats van gestimuleerd. Via social media zie je dat kennis daarentegen vrijelijk vloeit en dat er online samenwerkingsverbanden ontstaan over grenzen heen. Ook komt er offline de vraag naar ontmoetingsruimtes om in communities samen te werken. Deze kennisdeling wordt offline gefaciliteerd dankzij initiatieven zoals Deelstoel waar overheidsorganisaties in hun gebouw werkplekken en vergaderzalen delen met collega-ambtenaren om samenwerking en ontmoeting mogelijk te maken. Kenmerkend voor projecten als Deelstoel is dat zij zonder geld van onderop worden opgezet en in korte tijd veel resultaat boeken.

Dankzij de inzet van social media worden snel de juiste mensen en expertise gemobiliseerd en ingezet.

Fuck Status Veel verspilling komt voort uit de behoefte van status, zoals een eigen kamer, eigen parkeerplek, veel personeel etc. Ook is IT nog vaak een statussymbool. Zo worden secretaresses niet gefaciliteerd en zitten vastgekluisterd aan hun bureau, terwijl managers mobiel kunnen werken dankzij diverse hippe devices. Jongeren zijn wars van deze statussymbolen. Vroeger was de functie van manager nog een statussymbool, tegenwoordig willen steeds minder jongeren de hierarchische ladder beklimmen, maar willen ze liever ingezet worden op basis van hun talenten voor meerdere organisaties.

De omvang van de organisatie of het aantal medewerkers op een afdeling wordt ook gezien als statussymbool. Maar groot wil niet zeggen dat het automatisch beter is. Veel organisaties slanken tegenwoordig juist af naar een kleine kern. Ze huren expertise in waar nodig. Dit kan online eenvoudig via communities zoals 99designs waar je binnen no time toegang hebt tot honderden designers. Je betaalt alleen degene die het beste resultaat levert. Steeds meer branches verplaatsen zich naar online communities. Heb je bijvoorbeeld een vertaling nodig? Via Mygengo.com heb je wereldwijd toegang tot vertalers die op dat moment beschikbaar zijn en de vertaling is binnen een paar uur geregeld.

Ook zien we veel afdelingen die krampachtig vasthouden aan verouderde rollen. Zo heeft ICT moeite om van beheersen en controleren naar faciliteren te gaan, zodat medewerkers hun werk optimaal kunnen doen. Bring your own device is sterk in opkomst, net als een vergoeding voor ICT software en zelfs persoonsgebonden budgetten om je eigen werkplek uit te zoeken en koffie te betalen (Bring your own bricks). Waarom bepaalt een ICT-er met welke tools jij je werk moet doen? Wat als je e-mail, Powerpoint, Word en Excel achterhaald vindt? Waarom bepaalt een HRM-er welke opleiding wordt ingekocht? Waarom bepaalt een communicatiemedewerker welk berichtje op intranet staat? Waarom bepaalt Facilitaire Zaken hoe de

65

66

Jaarboek 2011

ideale werkomgeving voor jouw taken eruit ziet? De structuren van waaruit we denken hebben lange tijd gewerkt maar zijn dankzij de opkomst van de netwerksamenleving aan een moderniseringsronde toe. Zo laten we steeds meer de piramide-structuur los en zoeken we oplossingen in nieuwe manieren van organiseren en samenwerken in communities. Aan de overheidsmanagers van nu de uitdaging om te denken in de beperkingen of kansen van dit nieuwe tijdperk...

Kim Spinder autoriteit op Het Nieuwe Werken

Vereniging voor OverheidsManagement Francien Schouman

Samenwerken: een kwestie van vertrouwen De snelle opkomst van social media heeft de opties voor samenwerken flink uitgebreid. Snel contact leggen en informatie delen is laagdrempeliger dan ooit.

En die mogelijkheden blijven voorlopig nog wel toenemen. Zeker nu steeds meer mensen actief zijn op Facebook, LinkedIn en Twitter. Alleen Facebook verwelkomde afgelopen jaar al meer dan 250 miljoen nieuwe gebruikers uit de gehele wereld.

Een simpele muisklik is voldoende om contact te leggen met een groot deel van de wereld.

De huidig generatie jongeren heeft deze nieuwe technologieën volledig geïntegreerd in hun leven, zowel privé als zakelijk. Voor de overheid betekent deze ontwikkeling meer dan alleen tools aanschaffen om toekomstige medewerkers tevreden te stellen. Hoewel de voordelen van Het Nieuwe Werken evident zijn – meer efficiency, lagere kosten en duurzamer opereren – gaan de effecten van nieuwe technologische oplossingen veel verder. Vrijwel alle informatie is inmiddels razendsnel toegankelijk en te verspreiden, waardoor de transparantie sterk is toegenomen. In deze situatie eisen burgers ook meer transparantie van de overheid. Doelstellingen, plannen en keuzes moeten inzichtelijk zijn om ze te toetsen. Of om te kijken of beleid ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. De overheid werkt immers grotendeels met publiek geld.

Het huidige kabinet neemt deze signalen in de samenleving serieus en heeft concrete stappen aangekondigd om transparantie en samenwerking bij de overheid een impuls te geven. Enerzijds om tegemoet te komen aan de maatschappelijke ontwikkelingen en wensen. Aan de andere kant wil de overheid efficiënter en tegen lagere kosten kunnen opereren. Maar hoe stimuleer je als overheid de samenwerking tussen ministeries en andere overheidsorganisaties?

Niet uniek Van oudsher zijn overheidsorganisaties niet gewend om samen te werken.

Ministeries hebben hun eigen taken en verantwoordelijkheden en voeren die veelal autonoom uit. De focus lag lang op de eigen activiteiten. Best practices uit het bedrijfsleven of van andere ministeries zouden minder of niet geschikt zijn voor optimalisatie van de eigen unieke processen. Uit analyses blijkt echter dat processen in de praktijk voor 75 procent overeenkomen en specifieke aspecten slechts 25 procent beslaan. Dit onderstreept het belang om te kijken naar elementen die wel herbruikbaar zijn, in plaats van het zwaartepunt bij de verschillen te leggen. In dit

67

68

Jaarboek 2011

proces speelt vertrouwen een grote rol. Zeker in een omgeving waarin de regering te maken heeft met een kritische oppositie en goed ge誰nformeerde burgers, is het lastig om het benodigde vertrouwen op te bouwen.

Toch zijn er al voorbeelden waarbij ministeries letterlijk over de schutting heen kijken naar oplossingen die bij andere ministeries succesvol zijn. Een duidelijke beweging weg van de situatie waarin elk probleem een apart systeem vereist.

Zo doet de Nederlandse politie het goed en kijkt serieus naar hergebruik. Voor bijvoorbeeld de nieuwe basisvoorzieningen wordt er ook gekeken naar best practises in Nederland bij andere (overheids)organisaties en naar politieorganisaties in het buitenland die voor dezelfde uitdaging (hebben ge-)staan.

Open cultuur Het is duidelijk dat de overheid de juiste weg is ingeslagen. Technische en maatschappelijke ontwikkeling hebben geleid tot een meer open cultuur waarbinnen overheden proberen om van elkaar te leren. Er is een bereidheid om ervaringen te delen en in te zetten. Dat is cruciaal voor effectieve samenwerking en ondersteunt bovendien de transparantie. Het is in dit proces overigens wel van belang om niet alleen op interne best practices te vertrouwen. Ook ontwikkelingen in het bedrijfsleven of het buitenland kunnen zeer waardevol zijn.

Francien Schouman Senior Manager binnen de Health and Public Service praktijk van Accenture Nederland

Vereniging voor OverheidsManagement vele betrokken actoren in een situatie waarin niemand de basis is, is het van belang dat je die complexiteit niet gaat bestrijden maar juist slim benut.

Vele han den maken het werk licht.

Complexiteit is niet et h probleem maar de oplossing.

Als je onderdeel bent van het probleem ben je ook onderdeel van de oplossing.

You don't have to be mean, just use your capacity to convene.

It takes a network to fight a network.

Bij dit alles moet bedacht worden dat uitoefening van macht, mits democratisch gelegitimeerd en gecontroleerd, niet vies is.

Als wij eerst het niet hadden bedacht ij er zouden z zijn Macht zo niet zelf nder liefd e en. is dictatu opgekom ur,

ak,

Eerst inspra

praak.

dan een uits

liefde zon der is verwaa macht rlozing. (vrij naar Martin Lu ther King )

Daarbij komt dat het vooral gaat om de tijd nemen en lang volhouden.

Wie snel resultaat wil boeken neemt daarvoor de tijd.

Complexe problemen vergen complexe oplossingen.

Hij stelend or w die reeft, voorwaarts st ng si os rl Victory is not mag op ve n. pe ho for the strong (Goethe) of the swift but for those who persist.

En last but certainly not least voor al diegenen die dit allemaal een beetje te optimistisch vinden:

Geld stinkt overigens ook niet en kan als hefboom dienen om samenwerking van de grond te trekken, immers:

If you pay peanuts you get monkeys.

Optimi sme is een mor ele plich t.

69

70

Jaarboek 2011

Doekle Terpstra

De Taal van de Tijd De rode draad in dit jaarboek wordt gevormd door het debat over samenwerkingsvormen waaraan centrale en vooral ook decentrale overheden meedoen. De variëteit aan samenwerkingsvormen, zo leert ditzelfde jaarboek, is enorm. Panta Rhei. Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw groeide naast de vertrouwde publiekrechtelijke samenwerkingsvormen als de gemeenschappelijke regeling ook een bont patroon van publiek-private samenwerkingsvormen en van allerlei eigensoortige projecten en activiteiten waarin naast ’particulieren’ bestuursorganen veelal via ambtenaren ‘meedraaien’. De positie van die overheden verschilt sterk.

Soms dominant en agenderend, soms primus inter pares, soms neven- of zelfs ondergeschikt. Een en ander is afhankelijk van het object van de samenwerking: fysieke infrastructuur , Innovatieplatform, bedrijvenaquisitie, verslavingszorg, wijkwerk, convenanten met bedrijfsleven, mentaliteits (Postbus 51-achtige) campagnes, stimuleringsprogramma’s enz. De overheid die de samenleving omarmt en kloven dicht lijkt een desideratum bij veel politici en ambtenaren van onze dagen. Dit verlangen hangt ook samen met trends als de horizontalisering van gezagsrelaties en met de groeiende scepsis over het vermogen van de overheid om op eigen houtje politiek en beleidsmatig gestelde doelen te bereiken. De voorkeur voor marktidioom en managementsemantiek past bij deze benaderingswijze. Die omslag lijkt verder ook aan te sluiten bij de gegroeide mondigheid van burger en bij de accelererende assertiviteit van de ‘civic society’ en niet in de laatste plaats bij de Europeanisering en globalisering. Die beide laatste structurele ontwikkelingen vergen vaker gezamenlijk optreden van publiek- en privaatrechtelijke actoren op nationale en regionale schaal. Het gezamenlijk belang is dan meestal om succesvoller te kunnen opereren in allerlei relevante internationale competities.

Maar pas op! Het fenomeen overheid dat in weliswaar zeer verschillende gedaanten vanaf het begin van de mensheid bestaat vervult ten aanzien van de inliggende gemeenschappen en mensen een unieke rol. Zij is thans in allerlaatste instantie een dwangorganisatie die gedrag kan verbieden of verordonneren en de enige die afwijkingen daarvan kan sanctioneren met cel, werkstraf en boete maar ook via bijvoorbeeld het vergunningen en subsidieringsregime. Overheden brengen daarin de aanspraak tot gelding dat zij het zijn die het algemeen belang vaststellen en nastreven. De overheid presteert soms belabberd, soms waardevol, maar het fenomeen is onontkoombaar als voorwaarde voor een ordelijk verloop van het gemeenschapsleven. Altijd en overal in een Germaans stammenverband maar ook in de City van New York, in hoog ontwikkelde industriële en diensteneconomieën

Vereniging voor OverheidsManagement maar ook in agrarische plattelandssamenlevingen, in dictaturen en in democratieën. De overheid als politieke organisatie van een gemeenschap valt ook in onze dagen dus niet samen met die gemeenschap noch is ze herleidbaar tot afzonderlijke gemeenschappen, noch is ze contractant, verlengstuk of mandataris van een concreet bestaande maatschappij. Terug naar de hedendaagse samenwerkingsvormen uit dit boek.

Wanneer het zicht op die aparte dimensie van het fenomeen overheid te veel uit het zicht verdwijnt kan dit leiden tot vervreemding en soms verbittering tussen de betrokkenen in samenwerkingsvormen. Zowel bij hen die van binnen de (semi-) overheid afkomstig zijn maar zeker ook bij betrokkenen uit de markt, het middenveld en de samenleving in het algemeen: de (semi-)overheid is immers niet ‘just another actor’; hoe joviaal gemotiveerd en coöperatief ook de man of vrouw ‘van de overheid’ zich opstelt in de samenwerkingsconstructie. Het halo van de overheid hangt rond zijn hoofd en de andere participanten (bijv. de wijkorganisatie en de middenstandsvereniging) weten dat en verwachten dat hij in de overheidsbesluitvorming die straks nodig is hun kant kiest. De teleurstelling is bitter indien bijvoorbeeld de besluitvorming uiteindelijk anders uitpakt dan door de associatie gewenst. Daar wordt vaak de ambtenaar/overheidsvertegenwoordiger in de samenwerkingsvorm op aangekeken. Overigens ligt het loyaliteitsconflict ook voor hem op de loer! Een andere bron van ergernis ligt regelmatig zeker bij de staatsrechtelijk weinig ingevoerde deelnemers in de samenwerking in het interventionisme vanwege andere bestuursorganen dan die vertegenwoordigd zijn in de samenwerking. Zo kan al dan niet onder mediadruk plotseling laat in een traject de gemeenteraad of bijvoorbeeld de Tweede kamer opduiken die duidelijk andere inzichten ventileert en andere accenten of prioriteiten wenst. De overheidsparticipanten in de samenwerkingsconstructie worden dan al snel door mensen die de overheid als homogeen instituut zien als onbetrouwbaar gezien.

Een derde bron van onbehagen kan zijn dat de niet- overheidsparticipanten ervaren dat in veel gevallen de overheid ‘met wit speelt’ omdat de overheid doorgaans een enorm areaal aan deskundigheid kan mobiliseren en wijdvertakte netwerken kan benutten.

Vliegen bederven de zalf en wanneer we die nieuwere cultuur van samenwerking als zalf beschouwen kunnen de bovengenoemde en andere botsingen en botsinkjes als te verjagen vliegen worden gezien. De overheid moet daartoe zijn mensen niet te laconiek het veld insturen maar beter voorbereiden op de verwachtingen die gemakkelijk kunnen ontstaan bij partners en de spanningsvelden waarin de vanwege de overheid deelnemende lieden kunnen geraken.

Doekle Terpstra Voorzitter van de KNSB

71

72

Jaarboek 2011

Roos van Erp-Bruinsma

Grote rivier, kleine rivier Een les over samenwerken Ten tijde van de Tang dynastie, lang voordat Marco Polo naar China reisde en lang eer de Mongolen over bijna heel Azië heersten, waren er ten westen van waar later Koebilai Chan zijn hoofdstad Shangdu zou bouwen en ten zuidoosten van het Altai gebergte, twee vorstendommen, die door een brede rivier van elkaar waren gescheiden. De rivier was woest en onbevaarbaar.

Beide rijkjes leken op elkaar en beschikten over vrijwel dezelfde schatten. Er was geen reden om de rivier over te steken, laat staan om ergens een brug te bouwen.

Niet alleen in rijkdom, maar ook op andere gebieden waren de vorst in het zuiden – Kang – en de prins in het noorden – Chih – met elkaar vergelijkbaar. Innerlijk konden ze een tweeling zijn, zo inhalig en gierig waren beiden.

Niets in hun landen waar ze niet de hand op wisten te leggen. Niets, dat ze ook maar aan iemand anders dan zichzelf gunden. Een enkele keer stonden Kang en Chih aan de oever van de rivier en keken hebberig naar de verre overzijde, maar die was zelfs voor hen onbereikbaar.

Vele jaren gingen voorbij en het viel de herders op dat de oevers van de rivier elkaar langzaam naderden. De vorsten waren daar wel blij mee: meer land, meer rijkdom.

Na een paar jaar was er van de ooit machtige rivier vrijwel niets meer over. Een verdwaalde kameel zou zonder het te weten van oever tot oever kunnen gaan.

Dat was voor de vorsten een onweerstaanbare uitnodiging om tegen hun buurheren op te trekken om daar te gaan plunderen. Maar omdat zij in vrijwel niets voor elkaar onderdeden golfde de strijd tussen hen twee heen en weer, jaar na jaar, zonder dat iemands schatkist zich vulde. Integendeel, Chih en Kang merkten dat de bodems van hun oorlogskassen zichtbaar werden.

In die dagen trok er een oude bedelmonnik rond. Het waren moeilijke tijden en zijn maag moest gevuld worden. Daarom had hij zich een aantal pseudo-Confuciaanse wijsheden eigen gemaakt en die kwamen van pas toen hij door beide heren vlak na elkaar werd ontboden. „Uw zoektocht naar alleenheerschappij is vergeefs. Slechts het delen van uw macht met uw rivaal zal u beiden tot winnaar maken; meer nog wanneer u ook uw baronnen en uw onderdanen laat delen in uw welvaart. Op een berg met twee toppen kunnen meer kudden grazen”, sprak hij.

De monnik vervolgde: „Let op: samenwerken is geen doel op zichzelf. Het is niet meer dan de verstandigste keuze wanneer een gebrek aan samenwerking uw belangen schaadt. Maar zie er op toe dat u de krachten van iedereen weegt en gebruikt.”

Vereniging voor OverheidsManagement Daar keken de beide vorsten van op. Zo had nooit iemand tegen hen gesproken en nimmer hadden zij uit eigen beweging een dergelijke keuze kunnen overwegen.

Toch zagen zij de wijsheid ervan in en ze verwachtten ieder dan ook groot gewin voor zichzelf.

Bij de volgende nieuwe maan in dat voorjaar trokken beide heren op naar de plaats waar de rivier nu doorwaadbaar was en verkondigden de stichting van het nieuwe vorstendom Kangchih, ook wel genaamd Chihkang. Een groot feest volgde waarbij juwelen, tapijten en paarden werden geruild en veel werd gegeten en gedronken.

Aan het eind van het feest deelden Kang en Chih de rekening maar het werd aan de gasten overgelaten de fooi achter te laten.

Die laatste krenterigheid nu kwam de beide vorsten duur te staan.

De baronnen, maar meer nog: de voormannen van het volk, die geen van allen ooit ruim bedeeld waren geweest, ontstaken in woede omdat ze, niet terecht maar toch, het gevoel kregen zoals altijd te moeten betalen voor het feest.

Dat de resultaten van de samenwerking die hen voorgespiegeld waren, naar hun gevoel, nu aan hen werden onthouden leidde er toe dat men in grote saamhorigheid de beide vorsten met de sierkoorden van de feesttent opknoopte aan de takken van de eeuwenoude pijnboom die daar stond. Daarna sloten allen elkaar in de armen en stichtten met veel vuurwerk en gedruis de eerste volksrepubliek die ooit in die streken heeft bestaan. Die duurde maar kort omdat vanwege onverwachts grote dooi in de bergen de rivier zo snel aanzwol dat beide delen van het nieuwe rijk weer voor vele jaren van elkaar werden gescheiden. En niet iedereen was daar ontevreden over.

De oude monnik noteerde voor zijn vertrek op een kleitablet dat samenwerking altijd gaat om eigenbelang en dat zij alleen kan slagen als alle partijen en factoren mee worden gewogen, zowel afgunst, misverstanden als het weer.

Roos van Erp-Bruinsma Secretaris-generaal ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

73

74

Jaarboek 2011

Sibout Nooteboom

Kwartiermakerschap vraagt ondersteunende systemen Het is absoluut waar dat de kwaliteit van de overheid begint bij de individuele ambtenaar. Dit wordt nog maar eens bevestigd in een boek dat in september 2011 verschenen is, te vinden via www.kwartiermakersvandetoekomst.nl. In dat boek beschrijven zo’n 25 managers hoe ze innovaties over grenzen heen creëren.

Ondanks grote hiërarchische afstanden slagen ze erin organisaties als een compacte eenheid te laten optreden.

Of het nu in de jeugdzorg, de politiek, de infrastructuurontwikkeling, stelselherziening zorg of abstractere beleidsvraagstukken is zoals water of mobiliteit, de rode draad is hetzelfde: ruimte voor vernieuwing ontstaat door initiatief van individuen. Ze slagen erin om kansen voor vernieuwing te laten resoneren in netwerken van beleid en uitvoering en over de grens publiek – privaat.

Het geloof in die kansen ontstaat zodra kwartiermakers (‘ruimtescheppers’) ondanks weerbarstigheid ook het proces laten zien dat tot resultaat kan leiden: de vernieuwingsruimte zelf. Dat kan een andere manier van polderen zijn, een grensoverschrijdend programma, een neutraal digitaal platform, een hybride organisatie: ruimtes die van nature instabiel en tijdelijk zijn, en die alleen door de wil van verschillende kwartiermakers uit het netwerk overeind blijven.

Als dat lukt, dan heb je vaak ook wat. Het boek laat zien hoe ideeën gaan stromen, resoneren bij de achterbannen en stakeholders. Organisaties passen zich aan. Wat voor mensen kunnen dit goed? Ik laat mij onder andere inspireren door de volgende rolmodellen. (Alleen de eerste komt niet in het boek voor).

Verbindend: jouw targets zijn net zo belangrijk als mijn targets, zoals Mandela de blanke minderheid zich veilig genoeg liet voelen om de transitie in Zuid-Afrika aan te durven.

Dwars: door je opdrachtgever of partner te confronteren met zijn eigen kansen die blijven liggen. Zoals Hans de Boer dat doet in de task force jeugdwerkeloosheid (lees het boek maar…).

Vereniging voor OverheidsManagement Ingetogen charisma: zoals Adam Kahane door de perspectieven die hij schetst anderen verleidt om elkaar te leren kennen en in elkaar te geloven, en zo tegenstanders met elkaar laat samenwerken.

Hulpvaardigheid: zoals Lambert Verheijen regelmatig zijn decennialange ervaring als decentraal overheidsbestuurder gebruikt om in intervisieachtige mastercircles professionals in hun kracht te zetten.

Betrokkenheid: zoals Job van den Berg decennialang opereerde in het dynamische krachtenveld van de duurzame mobiliteit, en de geschiedenis vaak beter kent dan de partijen zelf.

Waarom staat er in de titel hierboven eigenlijk ‘kwartiermakerschap vraagt ondersteunende systemen’? Al deze kwartiermakers hebben baat bij praktische systemen die de communicatie makkelijker maken. De visie van bedrijfsvoerders vanuit de eigen organisatie is niet automatisch gericht op communicatie met ‘buiten’. Er ontstaan praktische barrières die de mobiliteit van mensen, informatie, kennis en ideeën beperken. Denk aan niet-gerichte systemen voor beveiliging. Het kwartier voor innovatie, het programma of vehikel tussen de organisaties in, wordt daardoor instabieler dan eigenlijk nodig is.

Daarom voeg ik nog een rolmodel toe: De manager die de bedrijfssystemen aan de orde stelt en de organisatie er toe aanzet om zich, ondanks zichzelf, opener te organiseren. Ik denk daarbij aan Elly van Kooten.

Sibout Nooteboom

75

76

Jaarboek 2011

Samenstelling bestuur Naam: drs. M. Frequin (Mark) Functie: Voorzitter Organisatie: Ministerie van BZK PostAdres: Postbus 20011

2500 EA Den Haag Adres: Schedeldoekshaven 200

2511 EZ Den Haag Telefoon: 070 3392 203 E-mail: mark.frequin@

wwi.minbzk.nl Naam: mr. drs. A.W.H. Betram

(Annet) Functie: Penningmeester Organisatie: Gemeente Den Haag PostAdres: Postbus 12 600

2500 DJ Den Haag Adres: Spui 70

2511 BT Den Haag Telefoon: 070 353 20 50 E-mail: a.w.h.bertram@

bsd.denhaag.nl Naam: drs. B. Steenbergen,

MPA (Bertine) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Ministerie van BZK PostAdres: Postbus 20011

2500 EA Den Haag Adres: Schedeldoekshaven 200

2511 EZ Den Haag Telefoon: 070 426 65 14 E-mail: bertine.steenbergen@

minbzk.nl

Naam: drs. J. Fraanje (Jan) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Gemeente Boxtel PostAdres: Postbus 10.000

5280 DA Boxtel Adres: Markt 1

5281 AT Boxtel Telefoon: 0411 655 252 E-mail: jan.fraanje@boxtel.nl Naam: mr. G.E. Boerma (Gea) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Provincie Groningen PostAdres: Postbus 610

9700 AP Groningen Adres: Martinikerkhof 12

9712 JG Groningen Telefoon: 050 316 47 53 E-mail: g.e.boerma@

provinciegroningen.nl Naam: drs. W.G.H.M. Rutten (Wil) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Provincie Noord-Brabant Postadres: Postbus 90151

5200 MC 's-Hertogenbosch Adres: Brabantlaan 1

5216 TV 's-Hertogenbosch Telefoon: 073 681 22 07 E-mail: wrutten@brabant.nl

Vereniging voor OverheidsManagement Naam: drs. M. Sonnema

(Marjolein) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Ministerie van Volksgezond heid, Welzijn en Sport Postadres: Postbus 20350

2500 EJ Den Haag Adres: Parnassusplein 5

2511 VX Den Haag Telefoon: 070 340 6880 E-mail: m.sonnema@minvws.nl Naam: mr. A. van Gils, (Arjan) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Gemeente Rotterdam PostAdres: Postbus 70012

3000 KP Rotterdam Adres: Coolsingel 40

3011 AD Rotterdam Telefoon: 010 267 2524 E-mail: a.vangils@

bsd.rotterdam.nl Naam: E. Gerritsen (Erik) Functie: Algemeen Bestuurslid Organisatie: Bureau Jeugdzorg

Agglomeratie Amsterdam Adres: Overschiestraat 57

1062 HN Amsterdam Mobiel: 0630872315 E-mail: e.gerritsen@bjaa.nl

77

S BIJ ON U T L A BETA EN

BIJ E ALLEEN

10 TOP SITIE! PO

VRAAG NU EEN GRATIS ANALYSE AAN

taGGle.nl - 838831 taGGle.nl - 838831

Adverteerdersindex A.T.M. Advocaten – pagina 40 ATP – omslag 3 Bentley Systems Europe BV – pagina 16 Brouwer, Advocatenkantoor – pagina 40 Caseware IDEA BV – pagina 20 Creapro, Vertaalbureau – pagina 6 DE REE Archiefsystemen b.v. – pagina 6 Driessen HRM_Payroll – pagina 36 Dijkgraaf B.V., Advocatenkantoor – pagina 40 Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat – pagina 44 Erac B.V. – pagina 12 Exxellence Group – pagina 26 Finace BV – pagina 12 Forline – omslag 4 Geoplan – pagina 30 Interseco International Security Company B.V. – omslag 2 M&I Partners – pagina 12 Vista-Telecom – pagina 6 Werelds Diversiteitsmanagement – pagina 2

79

80

Jaarboek 2011

G N I R A V R E TELT!

Specifieke reizen vereisen een specifieke aanpak.

Voor al uw dienstreizen, handelsmissies en andere reisgerelateerde zaken bent u bij Government Services van ATP Corporate Travel aan het juiste adres.

Government Services, oorspronkelijk uit de overheid voortgekomen, heeft diepgaande kennis van uw sector, regels en processen. Zoals het belang van de bescherming van persoonsgegevens en privacy. Wij garanderen 24/7 bereikbaarheid van onze eigen, Nederlandstalige medewerkers.

Belangrijk als het gaat om traceren en repatriĂŤren van uw reizigers.

Profiteer ook van onze jarenlange ervaring en grote inkoopkracht.

Dit vertaalt zich in een optimaal afgestemd reisadvies tegen exclusief onderhandelde overheidstarieven voor vluchten, treinreizen en hotels.

Ondervind zelf dat ervaring telt!

ATP Corporate Travel, government services

T +31 70 3306 899 E governmentservices@atp.nl I www.atpi.nl