U4 gestao de pessoas by VesteGrafia Serigrafia

GESTÃO DE

PESSOAS

gestão de

PESSOAS

1ª edição

APRESENTANDO

A DISCIPLINA Prezado aluno, os objetivos da disciplina Gestão de Pessoas são: • Analisar a organização a partir dos subsistemas de gestão de pessoas. • Constatar práticas emergentes nas organizações contemporâneas. • Entender a aplicação de novas tecnologias da informação à área de gestão de pessoas. • Compreender a área de gestão de pessoas e suas contribuições no âmbito das organizações contemporâneas, considerando suas práticas emergentes e a aplicação de novas tecnologias da informação.

Unidade 4 Práticas emergentes de Gestão de Pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar e discutir práticas emergentes e novas formas de atuação desenvolvidas no contexto das organizações contemporâneas. • Identificar as aplicações das tecnologias da informação e comunicação para a Gestão de Pessoas.

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4.1 O posicionamento da área de Gestão de Pessoas Discutir novas formas de atuação da área de Gestão de Pessoas (GP) é salientar seu posicionamento mais recente no contexto organizacional: o estratégico. No bojo dessa “nova” atuação, de suas práticas mais recentes, está o alinhamento das pessoas à estratégia da própria organização, e vice-versa. Obviamente, será preciso levar em conta todo o contexto externo e interno da organização. A atuação da área de GP será pautada por ser um “motor” para as mudanças que a empresa deseja e necessitará realizar. O desenvolvimento de uma dada estratégia organizacional, em geral, parte do estabelecimento de uma missão para a organização: POR QUE A EMPRESA EXISTE E O QUE ELA FAZ? Figura 4.1: Estratégia.

Fonte: 123rf. ID: 55426110.

Ao se delimitar o contexto que circunscreve a organização (momento político do país, concorrência, momento da empresa etc.), é que se formula o objeto que deverá ser atingido, ou seja, onde a organização pretende estar nos próximos anos. Tendo esse parâmetro sido estabelecido, é que se pode pensar em uma atuação. Em se tratando de Gestão de Pessoas, está norteada pelo desenvolvimento de práticas que efetivem e consolidem os objetivos estratégicos da organização.

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“Estratégia: especificação de como a organização irá alcançar resultados consistentes com seus objetivos, com sua razão de ser.” (BITENCOURT, 2010, p. 80).

Via de regra, as organizações, instituições e empresas se orientam no sentido de cumprir um propósito ou de suprir uma dada necessidade. Sua criação, sua “razão de ser”, está alicerçada em uma dada missão a ser cumprida. Tal missão precisa ser bem definida, pois orientará as ações de todos dentro da organização. É sempre voltada ao meio externo da organização e deve responder a uma necessidade de fora da organização: da sociedade, do mercado ou de clientes. Figura 4.2: Missão.

Fonte: 123rf. ID: 44405622.

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Pense em empresas como Kodak, Carrefour, Facebook etc. Por que existem? Qual a missão? A quais necessidades buscam atender? Como e por que seus profissionais atuam? Geralmente identificamos a missão da empresa por uma simples frase, que contempla a resposta a três questionamentos:

O que é a empresa? O que faz? Por que faz?

A missão de uma organização tem nos valores que gera a representação de suas crenças, aquilo que orienta todas as ações desenvolvidas e realizadas pelas pessoas na empresa. Assim como a missão, a empresa costuma declarar seus principais valores e apresentá-los a clientes e funcionários. Entretanto, além dos valores explícitos, há valores e crenças mais profundas, que se referem a regras tácitas de comportamento. Segundo Ivancevich (2011), os profissionais de Gestão de Pessoas precisam estar atentos de que sua atuação será, justamente, na intersecção e no alinhamento entre os valores declarados (e os implícitos) da organização e a prática e atuação das pessoas dentro da empresa, de forma que eles não se contradigam. Por exemplo: se a empresa indica que estar em constante melhoria é um valor central da organização, é preciso que existam práticas e comportamentos de melhoria constante, como métodos de revisão das atividades e incentivo para que os colaboradores busquem novas formas de fazer.

Se os gestores da empresa cobrarem e incentivarem que sua equipe faça apenas pelos métodos já desenvolvidos pela empresa, a prática organizacional irá contradizer os valores declarados. Nesse caso, o valor real da empresa é aquele que está orientando a ação: manter o status quo.

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Outro elemento dessa perspectiva que referenda a atuação da área de Gestão de Pessoas sob a luz do posicionamento estratégico, refere-se à VISÃO. Ela indica ONDE A EMPRESA QUER CHEGAR, o que ela pretende ser. Ivancevich (2011) destaca que é possível identificar a visão com uma frase (similar à missão), que indica o resultado ao qual a empresa deseja chegar e em quanto tempo. O alinhamento a ser produzido entre o engajamento das pessoas envolvidas e os objetivos organizacionais almejados é o mote das ações da área de GP, pois como efeito, há o alcance dos resultados esperados. Figura 4.3: Visão.

Fonte: 123rf. ID: 27272011.

Ivancevich (2011) ainda dá ênfase à concepção de que com as mudanças que ocorreram na relação entre empresa e colaborador, é cada vez mais importante que as pessoas se comprometam com os objetivos da empresa, pois é cada dia menos possível controlar as pessoas por meio de regras e ordens. A visão também indica as prioridades de ação e orienta o comportamento. Se a visão da empresa é ser reconhecida como a melhor prestadora de serviços de um segmento, ela deve empreender seus esforços em melhorar o serviço, com contato próximo a seus clientes. Se, ao contrário, a empresa não apresentar um bom serviço de SAC e outras formas de levantar problemas e melhorá-los, provavelmente não alcançará os resultados esperados.

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Você conhece a missão, a visão e os valores das empresas com as quais convive (trabalha, é cliente etc.)? Elas refletem a realidade que você observa na organização?

4.2 A atuação da área de Gestão de Pessoas Se a percepção de dirigentes e gestores é a de que a área de Gestão de Pessoas precisa estar pautada por um posicionamento mais estratégico, sua atuação está impelida e, assim, é esperada, justamente, a proposição de políticas de gestão que alinhem as pessoas aos objetivos organizacionais, de modo tal que haverá o equacionamento, conforme autores como Bitencourt (2010) e Chiavenato (2010), tanto dos resultados quanto da qualidade de vida e bem-estar de quem os gera.

O que essas ações podem fazer para fomentar a qualidade de vida no trabalho? O que a adoção de programas de qualidade de vida no trabalho pode fazer pelo bem-estar dos funcionários?

Autores como Gondim, Souza e Peixoto (2013) destacam que essa atuação estratégica precisa estar focada nos processos de trabalho e da organização para além de um repertório operacional. De forma crítica, far-se-á necessária uma reflexão de que tipo de profissional construirá e será construído pela organização. E será através da proposição de políticas organizacionais que essa reflexão será operacionalizada.

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Política organizacional: trata-se de um conjunto de diretrizes norteadoras das ações no contexto organizacional. Funciona como referência para adoção das condutas dos colaboradores. As políticas organizacionais moderam as interações sociais (HOCHWARTER; KACMAR; PERREWÉ; JOHNSON, 2003).

Segundo os autores, mais do que centralizar o poder de decisão, os profissionais da Gestão de Pessoas precisam movimentar e mobilizar outros profissionais da organização, de modo a gerar a percepção de que todos os envolvidos, no contexto do trabalho, precisam trabalham em conjunto na elaboração dessas políticas e no desenvolvimento das práticas de gestão. A GP, através da proposição de políticas organizacionais de pessoal, é que “azeitará” esse processo. Figura 4.4: Lubrificar.

Fonte: 123rf. ID: 13607983.

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Gondim, Souza e Peixoto (2013) salientam que a atuação da área de Gestão de Pessoas terá, dentre suas possibilidades, um tipo de ação focada nos sistemas de gestão de pessoas: recrutamento, seleção e socialização (ingresso), treinamento e desenvolvimento (desenvolvimento), de valorização etc. A integração desses subsistemas é que mobiliza a atuação da área de Gestão de Pessoas, ao propor políticas que possam regular processos e identificar variáveis e fatores presentes no contexto organizacional, quanto ao:

(a) Sistema de ingresso: Políticas de atração, seleção e contratação Socialização para o trabalho na organização Alocação de pessoas (b) Sistema de desenvolvimento: Capacitação, treinamento e educação Aprendizagem e competência Acompanhamento do desempenho Qualidade de vida no trabalho (c) Sistema de valorização: Remuneração Recompensas simbólicas Planos de cargos e salários Planos de carreira Preparação para a aposentadoria Combate a práticas antiéticas

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Diante de uma demanda, segundo Paula et al. (2015), dois são os tipos de fontes que possibilitam o recrutamento de futuros candidatos: fontes internas de recrutamento (dentro do próprio contexto organizacional) e fontes externas de recrutamento (fora do contexto organizacional). Figura 4.5: Desafios na atuação na área de Gestão de Pessoas.

Fonte: Adaptada de GONDIM, SOUZA e PEIXOTO (2013, p. 368).

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A adoção de programas de qualidade de vida no trabalho é fundamental para empresas que possuam gestão administrativa e que escolham, entre tantas outras coisas, valorizar a vida e as capacidades de seus funcionários, sobretudo pensando no bem coletivo (CHIAVENATO, 2010).

4.2.1 Indicadores de gestão de pessoas Outro ponto a ser pensado em termos de atuação da área de Gestão de Pessoas, de forma contemporânea, diz respeito à adoção de indicadores. Para Chiavenato (2010) a seleção de quais indicadores serão utilizados pela GP é um aspecto de extrema relevância para o sucesso dos negócios e deve ser considerada quanto à gestão do capital humano da organização. Figura 4.6: Indicadores para gerir pessoas.

Fonte: 123rf. ID: 11276534.

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Chiavenato (2010) destaca que os indicadores mais utilizados pelas empresas como ferramentas para dimensionar e nortear a gestão das pessoas no contexto organizacional são: a. Proporção de staff de gestão de pessoas: tamanho do staff de gestão de pessoas para cada mil funcionários, ou seja, o número de especialistas em gestão de pessoas em relação ao total de funcionários da empresa multiplicado por mil.

sta·fe (inglês staff) substantivo masculino: 1. Conjunto de pessoas que constituem um grupo de trabalho de uma entidade, organização, evento etc. 2. Grupo formado pela direção, pelos quadros superiores de uma empresa e os dirigentes de uma organização. = EQUIPA, GRUPO.

b. Lucratividade por funcionário: lucro gerado pelos funcionários ao ano. É a divisão do lucro total da empresa pelo número de funcionários. c. Custo da gestão de pessoas por funcionário: divisão do custo total do staff de gestão de pessoas pelo número de funcionários da empresa. d. Custo dos benefícios por funcionários: divisão do custo total do plano de benefícios e serviços da empresa pelo número total de funcionários. e. Atividade de treinamento e desenvolvimento: porcentagem de recursos alocados em treinamento e desenvolvimento em relação à folha de pagamento, ou seja, dividem-se os recursos aplicados em treinamento e desenvolvimento pelo valor total da folha de pagamento e multiplica-se esse resultado por 100. f. Recursos de treinamento e desenvolvimento aplicados por funcionários treinados: divisão dos recursos aplicados em treinamento e desenvolvimento, anualmente, pelos colaboradores treinados.

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g. Horas anuais de treinamento e desenvolvimento por funcionários: multiplicação das horas de treinamento e desenvolvimento versus funcionários participantes divididos pelo número de funcionários servidos. h. Percentagem de funcionários treinados anualmente: divisão entre funcionários treinados pelo número total de funcionários. i. Custo de treinamento e desenvolvimento: divisão entre o custo total de treinamento e desenvolvimento pelo número de horas de aprendizado. j. Resultados de treinamento: redução dos custos versus despesas em treinamento e desenvolvimento, ou seja, divide-se o total de economias e a redução de custos pelos investimentos em treinamento e desenvolvimento. k. Atividade de recrutamento: porcentagem de pessoas recrutadas que permanecem no processo de seleção (mesmo após a triagem), em razão de apresentarem perfis adequados ao cargo. l. Atividade de seleção: porcentagem de pessoas selecionadas para os cargos e que continuam na organização decorrido o período de experiência e durante o primeiro ano (conhecido como índice de retenção 90). m. Equidade de gênero: porcentagem de mulheres existentes na força de trabalho da empresa, podendo envolver, além do gênero, a raça e a orientação sexual. n. Participação do salário variável: medida da parte variável da massa salarial. o. Índice de horas extras pagas: determinado em relação ao tempo produtivo no período, oferecendo dados importantes sobre o dimensionamento da força de trabalho. p. Grau de terceirização: quantidade de funcionários terceirizados existentes na força de trabalho.

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4.2.2 Auditoria de RH Auditar remete ao ato de se verificar algo; analisar, de forma criteriosa, um determinado evento ou resultado. Nessa lógica, Busse e Manzoki (2014, p. 46) definem que, dentro das organizações, a AUDITORIA é concebida como sendo “[...] uma prática oriunda da necessidade de alguém analisar ou verificar a legitimidade de qualquer fato, acontecimento, ou prestar contas a um superior a respeito daquilo que lhe foi pedido para verificar”. Figura 4.7: O conceito de auditoria.

Fonte: 123rf. ID: 38811875.

Ao se proceder a uma auditoria, efetua-se um processo que visa contribuir, cuidadosa e sistematicamente, para a verificação do que é conforme e do que não é conforme dentro da empresa, no nosso caso, dentro da área de Gestão de Pessoas.

Mas no cotidiano organizacional, por que se pensar em uma auditoria na área de gestão de pessoas? A quais objetivos uma auditoria pretende atender?

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Via de regra, o que se faz é buscar detectar discrepâncias entre os resultados programados e os encontrados. O escopo de qualquer processo de auditoria é a inserção de medidas para corrigir tais distorções. Logo, à área de Gestão de Pessoas, quando de um processo de auditagem, competirá verificar se os padrões de serviços, os processos e as normativas estão sendo preservados, ou seja, se são adequados, legítimos e legais, sobretudo em relação a custo-benefício, eficácia, eficiência e efetividade (BUSSE; MANZOKI, 2014). Figura 4.8: Auditar pessoas.

Fonte: 123rf. ID: 30362411.

No que tange à área de Gestão de Pessoas, o processo de auditoria servirá como um instrumento para verificar o desempenho de diversos processos e procedimentos, criando um sistema de feedback para os funcionários e para a própria empresa, de modo que possam ser analisados os pontos fortes e fracos, subsidiando, assim, a adoção de medidas corretivas e preventivas para cada situação. Em outras palavras, a auditoria de Gestão de Pessoas também tem como finalidade a auditoria operacional ou de gestão: Analisa, revisa e compara programas e/ou processos produtivos com base em critérios, padrões e parâmetros predefinidos por uma organização; sua finalidade, portanto, é avaliar o desempenho real em comparação com o esperado, visando a um processo de melhoria. (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 52).

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Figura 4.9: Formatos de auditoria operacional ou de gestão: interna e externa.

Fonte: Adaptada de Busse; Manzoki, 2014.

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Segundo Chiavenato (2010), em um processo de auditagem na área de Gestão de Pessoas, haverá, impreterivelmente, uma etapa de planejamento e uma execução, sendo que, a partir disso, quem “tocar” a auditoria precisará contemplar o seguinte “passo-a-passo”: • PASSO 1 – DEFINIÇÃO: escolher quem irá compor a equipe de auditoria, os critérios e procedimentos, além do papel dos auditores; • PASSO 2 – LEVANTAMENTO: reunir as informações necessárias sobre as políticas de Gestão de Pessoas; • PASSO 3 – IDENTIFICAÇÃO: identificar os auditados, os documentos e as prioridades/riscos no processo de auditoria; • PASSO 4 – ELABORAÇÃO: criar um checklist e o plano de auditoria. No dia a dia, uma auditoria, em geral, será desenvolvida articulando os dois formatos – auditoria interna e auditoria externa – de forma complementar, de modo que haja confiabilidade por parte dos diferentes perfis de usuários. Busse; Manzoki (2014) destacam que, por ser prática corrente, é costumeira a adoção de listas de questões para verificação em processos de auditoria de Gestão de Pessoas, que funcionarão como guias para o auditor. Mas o que pode ser auditado? Desde planos assistenciais, relações trabalhistas, segurança, entre outros aspectos. Os guias de auditagem podem abordar a organização, o recrutamento, a seleção, o treinamento, a avaliação de desempenho e a administração de salários.

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Figura 4.10: Lista de questões para auditagem.

Fonte: Adaptada de Busse; Manzoki (2014).

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Os efeitos da implantação de processos de auditorias na área de Gestão de Pessoas podem ser mensurados em termos de (BUSSE; MANZOKI, 2014): a. incremento de feedbacks sobre a eficácia da Gestão de Pessoas; b. melhora da função de Gestão de Pessoas, sobretudo no que concerne a tomadas de decisão; c. demonstração da importância e justificar os custos de RH; d. obtenção de resultados organizacionais e identificação das necessidades de funcionários e clientes; e. oferecimento de sugestões de melhoria. No “frigir dos ovos”, adotar a prática da auditagem na área de Gestão de Pessoas implica na verificação de irregularidades para, então, orientar a empresa de forma PREVENTIVA e CORRETIVA, evitando resultados desagradáveis.

4.3 Tecnologias da informação e comunicação para a Gestão de Pessoas Para Marques (2017), todas as áreas de conhecimento, das ciências naturais e exatas às ciências sociais e humanas, têm sido influenciadas por uma gigantesca “avalanche de dados” digitalizados e disponibilizados para o acesso. Informações econômicas, sociais e comportamentais, agora fazem parte do arcabouço de conhecimentos utilizados para atuação profissional. Isso tem impacto direto no posicionamento organizacional da área de Gestão de Pessoas. Segundo o autor, estamos na era das “humanidades digitais”, ou seja, na era da incorporação da tecnologia computacional a atuações de gestão junto às pessoas (humanidades), bem como na aplicação de concepções das ciências humanas na compreensão de como a tecnologia digital afeta e é afetada em termos culturais e sociais. Não necessariamente corresponde a uma nova área de conhecimento, mas sim a uma gama de atividades que pode abranger o uso e desenvolvimento de técnicas de análise de dados com o intuito de traçar tendências e identificar riscos (People Analytic), por exemplo.

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People Analytic (termo em inglês) designa as análises da massa de dados referentes aos comportamentos dos funcionários no ambiente de trabalho que começam a mudar os processos de contratação e retenção de profissionais e têm impactado também nas formas de liderança e na produtividade (ANAZ, 2016).

Com a emergência do pull de dados sobre comportamento no trabalho, tornando-se cada vez mais acessíveis a gestores e dirigentes, há uma revolução de potenciais ações, pois se acessa uma ampla variedade de fontes (tanto digitais como físicas) – desde registros de e-mails, históricos de navegação na internet, mensagens instantâneas, à linguagem adotada nas redes sociais online etc. Figura 4.11: Dados e pessoas: Gestão de Pessoas.

Fonte: 123rf. ID: 34574334.

Segundo Anaz (2016), a prática do People Analytic possibilita às organizações munirem-se de informações suficientemente precisas com o intuito de possibilitar a definição das características das melhores lideranças e o melhor papel dos gestores, por exemplo.

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Na prática, são desenvolvidos algoritmos que são usados em enormes bases de dados e revelam quais variáveis têm alto impacto naquilo que se está analisando. São feitas análises levando em conta o tipo e em que contexto sócio-político-econômico se circunscreve a organização, o segmento de mercado (indústria, serviços etc.). Os profissionais que atuam com People Analytics têm formações variadas, das ciências exatas (estatísticos, economistas e engenheiros) às ciências humanas e sociais (neurocientistas, psicólogos e antropólogos).

Algoritmos são fórmulas (cálculos, receitas, explicações matemáticas) que mostram, passo a passo, os procedimentos necessários para o cumprimento de uma tarefa (ANAZ, 2016).

Mas, afinal de contas, quais dados são analisados no âmbito da Gestão de Pessoas? Segundo Anaz (2016), são “tratados” dados tais como: a. quanto tempo uma dada pessoa gasta no percurso entre sua casa e o trabalho? b. que tipo de browser utiliza (tem instalado de fábrica ou baixa um alternativo, como o Firefox ou o Chrome?)? c. com que frequência ela acessa as redes sociais? d. qual indicador é o mais eficiente para identificar se há potencial para ser vendedor: criatividade ou capacidade de convencimento? e. o que pode gerar ganhos na produtividade do trabalho? f. quais as medidas mais adequadas a se tomar? g. qual a relação entre o modo de os funcionários fazerem pausas para descanso e sua atuação (com isso, pode-se reduzir a rotatividade e melhorar o desempenho geral)? h. qual a relação entre o hábito de os funcionários tomarem café durante o expediente, a network e o desempenho de vendedores?

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Mas nem tudo “são flores”. Segundo Anaz (2016), faz-se necessário considerar a implicação de riscos inerentes à aplicação do People Anlytics, tais como: a. produzir empresas com forças de trabalho muito homogêneas (isso pode ser um problema se as atividades desenvolvidas exigirem trabalho em equipe e colaboração em tarefas que demandam criatividade e discernimento); b. ameaça à privacidade das pessoas (faz-se necessário a utilização de mecanismos de base opt-in, em que o usuário aceite o compartilhamento de seus dados pessoais sob certas circunstâncias, ou seja, há anonimato na participação, e proteção dos dados individuais).

No fim das contas, é imprescindível que quando da utilização da ferramenta do People Analytics, seja considerada a seguinte reflexão: Como os dados podem contribuir para fazer mudanças? Se não houver uma resposta, talvez seja preciso reformular a pergunta ou desistir da análise.

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS ANAZ, S. People analytics, a fronteira tech na Gestão de RH, Revista HSM Management, 18 fev. 2016. Disponível em: <https://goo.gl/Girw1a>. Acesso em: 7 jun. 2017. BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2010. BUSSE, A. M. F; MANZOKI, S. L. Auditoria de recursos humanos. Curitiba: InterSaberes, 2014. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. Disponível em: <https:// www.priberam.pt/dlpo/stafe>. Acesso em: 10 mar. 2017. GONDIM, S. M. G.; SOUZA, J. J.; PEIXOTO, A. L. A. Gestão de pessoas. In: BORGES, L.O.; MOURÃO, L. (Orgs.) O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. HOCHWARTER, W. A., KACMAR, C., PERREWÉ, P. L. & JOHNSON, D. Perceived organizational support as a mediator of the relationship between politics perceptions and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, Amsterdam, v. 63, n. 3, p. 438-456, dez. 2003. IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. Porto Alegre: AMGH, 2011. MARQUES, F. A realidade que emerge da avalanche de dados. Revista Pesquisa FAPESP, São Paulo, ano 18, n. 255, p. 18-25, maio 2017. Disponível em: <https://goo.gl/EwcK8X>. Acesso em: 7 jun. 2017. STAFE. In: Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. 2017. Disponível em: <https://www.priberam.pt/dlpo/stafe>. Acesso em 25 ago. 2017.