Handleiding participatieve en interculturele benadering by Ine Van der Stock

HANDLEIDING VOOR HET ONTWIKKELEN VAN EEN

LIVING STONE DIALOOG V.Z.W.

VORMINGSPROGRAMMA IN NOORD-ZUID CONTEXT PARTICIPATIEVE EN INTERCULTURELE BENADERING

Casus: Duurzaam Toerisme in Ayacucho (Peru) 9 november 2009

Toerisme voor duurzame ontwikkeling gaat om het behoedzame ontsluiten van het culturele en natuurlijke erfgoed van een regio voor economische en sociale meerwaarde. Heel belangrijk bij dit proces is het ophogen van de zelfwaarde van de lokale bevolking door de aandacht voor hun regio, geschiedenis, realisaties, tradities. Voor Living Stone Dialoog zijn geloof in eigen kunnen én de wil om te leren van anderen de fundamenten voor een succesvolle implementatie van een vormingstraject. In vele ontwikkelingslanden heeft toerisme een groot potentieel voor socioeconomische verrijking. Op macro niveau worden masterplannen gemaakt en omvangrijke investeringen gedaan in infrastructuur, restauratie, conservatie van het tastbare (landschappen, natuurparken, architectuur, kunsten, ..) en ontastbare erfgoed (muziek, dans, rituelen, ..). Pro’s en contra’s worden afgewogen bij deze vaak ingrijpende opties. Vooral de ecologische en sociale draagkracht voor het verwerken van toeristenstromen is aan de orde van de dag. Macro level beleidslijnen bewijzen pas hun waarde als zij getoetst worden op het terrein. Living Stone Dialoog vzw schrijft zich in in een traditie van Noord-Zuid dialoog op micro niveau. Veertig jaar geleden besloot een groep reizigers een opleiding tot reisbegeleiders op te zetten voor een toen alternatieve wijze van wereldwijd reizen: verplaatsing in kleine groepen met openbaar transport, logies en restauratie bij de plaatselijke bevolking… Doel was gelegenheden te creëren tot persoonlijk contact buiten de begane toeristenpaden. Uit deze praktijk groeide op een organische wijze de Living Stone Groep met als meest bekende organisaties: vzw Karavaan voor opleiding tot reisbegeleider, Joker Toerisme met avontuurlijke en grensverleggende reizen, Anders Reizen, het wereldwijde netwerk van ViaVia reizigerscafés, Living Stone Dialoog vzw en als jongste Living Stone Intercultureel Ondernemen. De rode draad doorheen het hele Living Stone verhaal is de premisse dat naarmate kennis en contact met de ‘anderen’ toenemen, begrip en waardering meegroeien. Projecten rond de opleiding van lokale reisgidsen konden niet uitblijven. Zo bouwde men expertise op in Jogyakarta, Arusha, Mali. Vandaag is Living Stone Dialoog ook actief in Ayacucho en Malawi. Ondermeer door de koppeling van vormingsinitiatieven aan ViaVia Reigerscafés worden de oorspronkelijke opleidingen tot reisgids uitgebreid tot klein ondernemerschap in toerisme en

horecaberoepsopleidingen. Deze initiatieven leveren een rijkdom aan ervaringen op die wij graag documenteren en doorgeven. Deze projecten realiseren wij niet enkel op eigen kracht. Wij zijn onze partners in het Noorden en Zuiden zeer erkentelijk voor de steun en het vertrouwen. Solid International loodste ons naar Ayacucho als mogelijke bestemming voor een nieuwe ViaVia. De organisatie stelde ook de middelen ter beschikking voor het uitzetten van een dubbel spoor: de verwezenlijking van een reizigerscafé en het opzetten van een trainingcentrum. De steun van de Vlaamse overheid liet toe de trainingen op hoog niveau te tillen. Wij konden rekenen op de medewerking van zusterorganisaties Living Stone Centrum, Joker en Karavaan in elke projectfase. Wederzijdse bevruchting is hier geen ijdel woord. Ook academici en docenten betrokken bij de Master in Toerisme aan de K.U.Leuven en Bedrijfsbeheer aan de KHLeuven brachten enthousiast hun kennis en kunde in. Last but not least gaat onze erkentelijkheid naar de overheden en beleidsverantwoordelijken van samenwerkende organisaties en instellingen in Ayacucho. Een duurzame samenwerking uitbouwen betekent veel aandacht hebben voor de verwachtingen van de partner, voor de lokale geschiedenis en voor wat leeft bij de lokale bevolking. Om de filosoof Emmanuel Levinass te parafraseren: het project wordt door de ontmoeting met de andere. Wij verwelkomen u van harte als medereiziger op de wegen die wij samen uitzetten.

Bob Elsen Bestuurder Living Stone Dialoog vzw

Manuel Minne Projectcoördinatie Living Stone Dialoog vzw

HANDLEIDING N-Z VORMINGSPOGRAMMA Waarom een Handleiding ? Kader 1. ViaVia Reiscafés 2. Partnerschap ViaVia Reiscafé en LSDialoog 3. Ondernemerstraining Intercultureel samenwerken 1. Interculturele competentieontwikkeling 2. Intercultureel referentiekader 3. Impact op Project Management

p. 5 p. 7 p. 8 p. 9 p. 11 p. 12 p. 13

Project Management: sleutelbegrippen 1. Faseren 2. Beheersen 3. Beslissen

p. 17 p. 23 p. 24

Project Management: beschrijving 1. Faseren 1.1. Initiatief 1.2. Definitie

1.3. Design

1.4. Realisatie

1.5. Nazorg

2. Beheersen 2.1. Tijd 2.2. Geld 2.3. Kwaliteit 2.4. Informatie 2.5. Organisatie 3.

Beslissen

WP1: Projectopdracht WP2: Projectplan 2.1Stakeholderanalyse 2.2Strategieanalyse 2.3Duurzaamheid 2.4Budget 2.5Activiteitenplanning 2.6Communicatie 2.7Structuur WP3: Realisatieplan 3.1Concreet uitwerken 3.2Afstemmen 3.3Deelnemers 3.4Test & Evaluatie 3.5Validering 3.6Lesgever

p. 25 p. 28 p. 28 p. 36 p. 41 p. 44 p. 45 p. 46 p. 47 p .48 p. 48 p. 50 p. 53 p. 54 p. 58 p. 58

WP4: Evaluatieplan 4.1Vorming medewerkers 4.2Doceren en bijstellen 4.3Interne evaluatie 4.4Certiciering WP5: Valorisatieplan 5.1Evaluatie 5.2Nazorg 5.3.Slotevaluatie 5.4Disseminatie

p. 59 p. 59 p. 60 p.62 p.62 p.63 p.63 p. 63 p. 63 p. 66 p. 67 p. 68 p. 69 p. 70 p. 71 p. 72

Activiteitenplanning Budgetplanning Logisch Kader Checklist Informatie en Communicatie Checklist Organisatiebeheer

p. 73

Het fundament voor deze handleiding ligt in veertig jaar expertise in duurzaam toerisme en ondernemerschap in het Zuiden van de Living Stone Groep. Specifieke expertise inzake lokale opleidingen concretiseerde zich in Jogyakarta, Arusha, Mali, Malawi en Ayacucho. Deze initiatieven leverden een rijkdom aan ervaringen op die wij graag documenteren en doorgeven aan personen en organisaties die participatieve leerprojecten op het getouw zetten. Moreel gevoede argumenten en motivaties zijn niet voldoende voor het welslagen van een project. Alleen een met kennis van zaken onderbouwd project met de juiste mensen, maakt kans op slagen. En dit vraagt voldoende tijd vooraf. Voorliggende handleiding betreft de systematische planning, uitvoering en in standhouding van vormingsprojecten in een Noord-Zuid context. De focus van onze opleidingen ligt bij de toerismeindustrie als middel voor lokale ontvoogding en welvaartscreatie. Maar de systematiek van de projectaanpak is toepasbaar bij het ontwikkelen van vormingprogramma’s in andere contexten en sectoren.

1. One size doesn’t fits all Elk vormingsproject is verschillend naar omvang, context en realisatievoorwaarden. Maar de grote lijnen van een ontwikkelingstraject zijn dezelfde voor grote en kleinere projecten. Wie bepaalde aspecten wil uitdiepen, vindt inspiratie en praktische tips. De indeling is zo gemaakt dat men hoofdlijnen en detailbeschrijvingen onderscheidt. Het voorgestelde project management plan is een inspirerende leidraad en houvast.

2. Interculturele competentieontwikkeling De meeste vormingprojecten worden goed voorbereid en onderbouwd. Meestal worden zij uitgeschreven in de kantoren van de initiatiefnemer uit het Noorden. Eenmaal op het terrein gaat men vooral af op zijn intuïtie en ervaring om te begrijpen en begrepen te worden. Maar dat werkt niet altijd zoals verwacht. Met als gevolg verrassingen, verwarring, misverstanden en zelfs frustratie en conflicten. De blogs van ontwikkelingswerkers zijn een bron van informatie over de confrontatie met andere normen en waarden. Daarom is het goed in elke projectfase bewust na te denken over het denkkader en verwachtingspatroon van de ander, en hoe zijn gedrag afstemmen om elkaar te vinden. Het is evident dat wie met het Zuiden wil samenwerken inspanningen (tijd en moeite) moet leveren om andere culturen te begrijpen, dat men de kunst moet leren om zich passend en toch

consistent te gedragen in een ongekende omgeving. Met andere woorden: dat men moet kunnen omgaan met ambiguïteit en onzekerheid. Deze handleiding geeft inzicht in intercultureel samenwerken.

3. Een participatief leertraject De betrokkenheid en het draagvlak van lokale partners is een voorwaarde voor kwaliteit. Het lukken van een project staat en valt met de keuze van de partners hier en ginder, en hun capaciteit om het project volgens welbepaalde kwaliteitscriteria uit te voeren en in stand te houden. Al onze projecten starten met een waarderend onderzoek waarbij niet gezocht wordt naar een oplossing van problemen maar vertrokken wordt van een toekomstgericht denken. Van “Wat zou kunnen” komen tot ‘ Wat zou moeten’. En dit met open en aantoonbaar voordeel van alle partijen. Een dergelijk samen opzetten van een vormingstraject zorgt ervoor dat men zicht krijgt op gedeelde én persoonlijke ervaringen. Bovendien helpt het impliciete kennis expliciet te maken. En ontstaat er een gemeenschappelijke visie op het project. Bovendien is samen groeien steeds een verrijkende en aangename ervaring. Een vorming moet meer zijn dan een ad-hoc initiatief op basis van goede bedoelde overwegingen. Wat telt is dat het project duurzaam is. Aandachtspunten zijn:  Capaciteit van de lokale gemeenschap om een nieuw of aanvullend vormingsinitiatief te integreren  Inbedding in het lokale aanbod van vormingsinitiatieven  Sponsoring of bewaking door lokale beslissingnemers  Doorgroeien van het initiatief in het officiële circuit: certificering, credits, …  Hoe wordt de financiële continuïteit geregeld op korte en lange termijn  De rechten en verplichtingen van alle partijen zijn duidelijk gekend en worden door hen onderschreven  Alle partijen zijn zich bewust en zijn medeverantwoordelijkheid voor de lange-termijn effecten  De wederkerigheid en win-win voor elke partner is transparant en correct.

1. ViaVia Joker Reiscafés 1.1 Klemtonen ViaVia Joker Reiscafés De ViaVia Joker Reiscafés vormen een mondiaal netwerk van lokale ontmoetingsplaatsen voor bevolking en wereldreizigers. Het zijn kruispunten tussen Oost en West, Noord en Zuid. In juni 95 opent het eerste ViaVia Joker Reiscafé zijn deuren in Leuven (België), gevolgd door Yogyakarta (Indonesië), Dakar (Senegal), Copán (Honduras), Antwerpen (België), Catalonië (Spanje), Arusha en Zanzibar (Tanzania), Leòn (Nicaragua), Kathmandu ( Nepal), Buenos Aires (Argentinië) , Mopti (Mali) en Ayacucho (Peru). Ecuador en Chili zijn in voorbereiding en openen in 2010. www.viaviacafe.com De ViaVia Reiscafés zijn stevig ingebed in de lokale omgeving op vier continenten. Zij vormen samen een wereldwijd multicultureel netwerk gedragen door eenzelfde visie:  Het opzetten van een interculturele dialoog over de grenzen heen, die inzicht brengt in cultuurverschillen én gelijkenissen, en die leidt tot een open attitude ten aanzien van ‘de andere’.  Voorbeeldfunctie betreffende duurzaam toerisme.  Betrokkenheid bij de lokale gemeenschap  Maatschappelijke Verantwoord Ondernemen : aandacht voor correcte tewerkstelling, opleiding, rol van vrouwen.

1.2 Bijdrage tot de ontwikkeling van het zuidelijk halfrond en tot de solidariteit en de goede relaties tussen de geïndustrialiseerde en de ontwikkelingslanden De ViaVia Reiscafés hebben in hun omgeving een erkende positie. In meerdere landen hebben zij bevoorrechte contacten met lokale overheden en instanties. De ViaVia Reiscafés zijn hierbij een model van het principe ‘Think Global, Act Local’:  Embryo van lokale Sociaal-Economische Ontwikkeling o.m. door directe en indirecte tewerkstelling (horeca activiteit, realisatie van toeristische producten).  Embryo van Lokale Culturele Ontwikkeling o.m als forum voor jonge kunstenaars via tentoonstellingen, optredens, film,…en bijhorende discussiemomenten.  Embryo van Lokale Capaciteitontwikkeling door Opleidingen en Trainingen van Kaderpersoneel.  Opbouw Internationale Solidariteit en Betrokkenheid o.m door interculturele uitwisseling en actieve participatie met lokale doelgroepen.

1.3 Het ViaVia Reiscafé-concept geeft invulling aan 5 van de 8 VN Millenniumdoelen.     

Het uitbannen van armoede en honger Het bereiken van een universele basiseducatie Gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen Het verzekeren van een duurzame omgeving Het ontwikkelen van een wereldwijde samenwerking voor ontwikkeling.

2. Een sterk partnerschap: ViaVia Reiscafé & Living Stone Dialoog Een ViaVia heeft een dubbele betrachting : een gezonde economische bedrijfsvoering gekoppeld aan het realiseren van haar missie als brugfunctie tussen onze en de lokale cultuur. Het opzetten van vorming is daarbij een bewuste keuze. Meerdere ViaVia’s boekten successen met vormingsinitiatieven in de toerismesector. Essentie hierbij is plaatselijke actoren te helpen om meer eigen inbreng en greep te hebben op de socio-economische dimensie van de toerisme industrie. Zo ondersteunden we van 1997 tot 1999 de ontwikkeling van een curriculum rond toeristisme opleidingen vanuit ViaVia Arusha. Voor deze prestatie wordt Living Stone in 2000 door het Verbond van Belgische Ondernemingen en het Vlaams Economisch Verbond weerhouden voor de tweejaarlijkse prijs voor ‘Internationaal Partnerschap voor Duurzame Ontwikkeling’. Deze Prijs vormt een erkenning voor de wereldwijde dimensie van duurzame ontwikkeling en van het belang van internationale samenwerking tussen verschillende sectoren, in casu het delen van kennis en ervaring. Voorwaarden voor deze erkenning waren dat dit partnerschap gebaseerd was op de beginselen van billijkheid, transparantie en wederzijdse samenwerking. Dit was een aanmoediging om verder te gaan, te professionaliseren. In 2001 ziet de vzw Living Stone Dialoog het licht. Doel is ‘Toerisme als hefboom van Duurzame Ontwikkeling’ met als kernactiviteiten opleidingen (cfr Ayacucho); ondersteunen lokaal ondernemerschap (toeristische productontwikkeling); sensibilisering en versterking van het duurzaam gedachtegoed; en verhogen van wederzijds begrip (uitwisselingen Noord Zuid Oost West). De bundeling van Living Stone Dialoog en de ViaVia Reisafés bij het opzetten van vormingstrajecten in de toerismesector vormt dan ook een ideale synergie:  ViaVia Reisafés staan in het hart en de praktijk van de toerisme-industrie: zij zijn betrokkene èn bruggenbouwers tussen (buitenlandse) toeristen en lokale dienstverleners.  Living Stone Dialoog levert specifieke know-how in training en opleiding: het opzetten van haalbaarheidsstudies, het ontwerpen naar nhoud en vorm van trainingen, train-the-trainers, … en bouwt daarvoor aan een extensief netwerk aan expertise in Noord en Zuid.  Met de ViaVia Reisafés kunnen vormingen concreet aan de praktijk getoetst worden  Door de lokale inbedding zijn interculturele spanningsvelden beter in kaart gebracht, waardoor de kansen op succes en duurzaamheid verhogen. Ook is de keuze van partners doeltreffender.

 

Door de lange termijnaanwezigheid van de ViaVia Reisafés kan opvolging en continuïteit van het project beter bewaakt worden. De aandacht voor de financiële leefbaarheid eigen aan de ViaVia’s als commerciële organisatie zal ook de lange termijnaanpak van het project positief beïnvloeden.

Naast het multiplicatoreffect zijn de voordelen voor de begunstigden in het Zuiden:  Meer kennis en inzichten om eigen training te ontwikkelen  Meer kans tot uitwisseling met experts  Verhoogde toegang tot internationale netwerken in toerisme En voor de begunstigden in het Noorden:  Een uitgelezen plek om theorie te toetsen aan praktijk voor academici en docenten  Een substantiële bijdrage in het tot stand komen van internationale criteria / standaarden voor opleidingen in toerisme  Een bron van nieuwe kennis en inzichten

Onze keuze voor Ondernemerschapvorming

Ondernemerschap is de eerste creator van welvaart. Door zijn hefboomeffect op de meeste economische sectoren waaronder landbouw, handel, industrie, diensten, transport, artisanaat, communicatie … speelt het toerisme een sleutelrol bij de economische ontwikkeling van het ganse land en als dusdanig in de strijd tegen armoede. De bevolking wiens land, natuurlijke rijkdommen, arbeid, kennis en cultuur voor toeristische doeleinden worden gebruikt, moeten ook daadwerkelijk kunnen voordeel halen uit het toerisme. Vaak wordt echter in de haast om toerisme faciliteiten te ontwikkelen een lagere prioriteit gegeven aan de “software”, m.a.w. het nodige personeel dat voldoende competenties moet verwerven om een kwalitatieve dienstverlening te verzekeren. In toerisme vormingsprogramma’s onderscheiden we drie componenten:

Model van Charlotte M. Echtner



De eerste component, het “professionele” onderwijs, is meer academisch van aard. Deze vorm van onderwijs of training biedt vooral theoretische concepten, en ontwikkelt de capaciteit van studenten om te analyseren, interpreteren en evalueren. Deze opleiding situeert zich op een strategisch niveau in de publieke of private sector.



Het tweede type training, “beroepsopleiding”, richt zich tot reisagenten, onthaal, koks, schoonmaak, enzovoorts. In de meeste ontwikkelingslanden is er een tekort aan goed opgeleide medewerkers voor frontline-medewerkers en kaders voor de onthaalfuncties. Als gevolg hiervan worden kaderfuncties meestal ingenomen door buitenlandse werkkrachten met meer ervaring en worden de lokale werkkrachten ingezet in de posities waar de minste vaardigheden voor vereist zijn en bijgevolg de minste vergoeding aan vast hangt. Dit buitenlands personeel is bovendien vaak een bron van problemen door een ongevoeligheid tegenover de lokale sociale en culturele kaders. Daarom zijn ook deze beroepsopleidingen essentieel voor de creatie van werkgelegenheid voor de lokale bevolking en voor de preventie van onnodige culturele spanningen.

 De derde vorm van training, de ontwikkeling van ondernemerschap of het initiatief om zelf als ondernemer te starten of te groeien, werd lange tijd verwaarloosd in het debat rond toerisme vormingsprogramma’s. Vandaag is deze materie bijzonder actueel. Bedoeling is bedrijven met economische meerwaarde te ondersteunen, en initiatieven uit de sociale economie op te tillen.

1. Interculturele competentieontwikkeling Interculturele competentie maakt onze wereld kleiner en meer leefbaar: elke samenwerkingsproject dat met succes uitgevoerd wordt draagt bij tot welvaartscreatie lokaal en globaal, en schept een band tussen ondernemende mensen uit Noord en Zuid, Oost en West. Een participatief vormingtraject opzetten in eigen land is niet eenvoudig. Wanneer we te maken hebben met partners uit een ander land is het verloop nog complexer en moet men beschikken over bijkomende competenties: talenkennis en vooral gevoeligheid voor wat telt voor de andere teneinde een platform te kunnen creeëren waarop de verschillende partijen elkaar vinden. Wij deden een beroep op de expertise van ‘Living Stone Intercultureel Ondernemen’ om het project management te bekijken door de ogen van ‘de ander’. LS Intercultureel Ondernemen is een vennootschap met sociaal oogmerk , een intiatief van Joker, K.U.Leuven en Cera. Onder cultuur verstaan we de waarneembare expressies van een samenleving (taal, omgangsvormen, symbolen, rituelen, organisatievormen en systemen) en de verborgen dimensie: normen en waarden sturen vaak onbewust gedragingen en overtuigingen aan die voor een buitenstaander vaak onbegrijpelijk zijn. Deze cultuurelementen zijn dynamisch en niet-statisch: communicatietechnologie, mobiliteit maken dat elementen van andere culturen geabsorbeerd worden – zij het vaak enkel uitwendig. In tijden van crisis valt men vaak terug op traditionele patronen. Living Stone hanteert een didactisch instrument om cultuurelementen te plaatsen, het kokosnootmodel. Dit model geeft inzicht in de culturele gelaagdheid van een samenleving vanuit een holistisch perspectief, alles heeft men alles te maken.

Kokosnootmodel: culturen ontrafeld in 5 lagen +++++ Een harde noot om te kraken +++++ 5. Expressies: taal, omgang, gebruiken ,…

4. Organisatie (familie, werk, staat, ..) 3. +++ scheiding tussen zichtbaar en onzichtbaar +++ 2. Waarden, normen, overtuigingen 1. Universele waarden (groep-individu, machtsafstand, …)

Intercultureel referentiekader

Experts en docenten gaan de confrontatie met lokale gesprekspartners en trainees vol goede bedoelingen aan. Maar zijn we er ons van bewust dat onze gesprekspartners ons taalgebruik, onze verbale en non verbale communicatie voortdurend moeten ‘decoderen’? In kort bestek brengen we de belangrijkste culturele spanningsvelden aan die dit proces illustreren. Tegelijk neemt een referentiekader vorm waarop men kan terugvallen om situaties beter in te schatten en zich contextueel aan te passen. De componenten van dit referentiekader zijn: 1. Taal a. Taalgebruik (bijv. vlot of minder vlot Engels spreken, en hoe men daarop reageert) b. Taalbarrière (gevoel van uitsluiting als een groep zich onderhoudt in de eigen taal in aanwezigheid van derden). 2. Nonverbale communicatie a. Tijd: perceptie van tijd (punctualiteit of flexibel) en prioriteiten (wie gaat voor: timing opgelegd door projectleider of opdracht van hierarchische baas). b. Ruimte: de ‘persoonlijke afstand’ bij begroetingen, gesprekken kan heel dichtbij zijn en gepaard gaan met aanrakingen, omhelzingen – of afstandelijk met liever een handdruk dan een kus. 3. Verbale communicatie a. Directe stijl en indirecte communicatie: ‘hij/zij ontwijkt mijn vragen’ vs. ‘hij/zij is grof’ b. Lineair en circulair: ter zake (tunnelvisie) of met een wijde boog omheen de kern (panoramische visie). 4. Waarden Normen en waarden horen tot het domein van ‘ongeschreven regels’. Zij zijn niet zichtbaar. Deze zijn dikwijls belangrijker dan de geschreven regels maar veel moeilijker te achterhalen want impliciet gekend binnen een groep.  Waarden beïnvloeden in hoge mate wat mensen doen of weigeren te doen wanneer, hoe, met wie en voor welk doel.  Overtuigingen (‘beliefs’) bepalen de regels of normen voor wat goed is en wat slecht is. Wanneer men geaccepteerd wil worden in een andere cultuur, doet men er goed aan deze normen niet te challengen. Denk maar aan religies, het respect voor ouderlingen en voor het leefmilieu i. Collectief – Individueel Teamwerk of individuele competitie? ii. Machtsafstand (hoog/laag) Respect voor titels en hiërarchie of de docent meteen met voornaam aanspreken? iii. Onzekerheidsvermijding (hoog/laag) Standaardisering of flexibiliteit? De mate waarin men onzekerheid en ambiguiteit, ook het creatief behandelen van problemen tolereert.

Context Een sleutelfactor is de 'context'. De context is het kader, de achtergrond, de omstandigheden waarbinnen zich de interactie situeert. Hoge-context culturen zijn relationeel, collectivistisch, intuïtief en beschouwend. Leden van deze culturen nemen vooral de interpersoonlijke relaties in overweging. Lage-context culturen zijn logisch, lineair, individualistisch en taakgericht. Leden van deze culturen waarderen logica, feiten en directheid.

3. De impact van cultuur op ‘Project Management’ Project Management is een plannings-, monitoring en evaluatieinstrument bij de realisatie van projecten. De methodiek ontstond in het Westen en veronderstelt een aantal onderliggende waarden die zakelijk succes opleveren: naleven van afspraken, trots bij het afleveren van kwaliteit, zijn verantwoordelijkheid opnemen. Deze elementen kunnen een andere invulling hebben in andere culturen. Daarom is de kernboodschap tijd te nemen om te EXPLICIET te maken wat bij ons impliciet aangenomen wordt. Andere kwetsbare elementen in de confrontatie met intercultureel project management zijn: - Tijdelijke structuur: de projectmanager draagt vele verantwoordelijkheden maar de gevestigde hierarchie blijft in plaats. - Taken voor relaties: een project moet gerealiseerd binnen een bepaalde tijdspanne en budget. Men wil snel ter zake komen waar andere culturen eerst de organisatie en personen willen leren kennen. En tijd is geld … ‘

4. Overwegingen per projectfase 1. Initiatieffase 



Nooit eerder kregen we zoveel informatie te verwerken over de levensomstandigheden van mensen overal ter wereld. Tegelijk groeien het bewustzijn van de ongelijke verdeling van welvaart, en de beslissing daar iets aan te doen. In Vlaanderen telt men zo’n 1500 ontwikkelingsinitiatieven vanuit het privé initiatief (de zogenaamde ‘vierde pijler’), naast de programma’s van ngo’s, officiële bilaterale en multinationale samenwerking. Maar goede bedoelingen en een sterk engagement zijn niet voldoende voor de slaagkansen van een ontwikkelingsproject. Een trainer uit het Noorden kan niet even gaat uitleggen hoe het moet zonder zich te concentreren op de culturele identiteit van de ‘andere’ en het verschil met de eigen cultuur. o

De gepercipieerde verschillen tussen het Zuiden en Europa komen het meest expliciet naar boven in de opvattingen van Afrikanen. Zij voelen meer dan anderen dat Europeanen dominant uit de hoek komen. Zelf komen ze meestal particularistisch voor de dag, waarbij persoonlijke banden als belangrijk worden aangevoeld voor professionele samenwerking. De veronderstelde totaal andere ingesteldheid van Europeanen op dat vlak wordt in Afrika het 1 vaakst als problematisch aangevoeld ). Vermeldenswaard is ook de mogelijke tweespalt tussen de solidariteitsmotivatie van de docent en de materialistische verwachtingen van de lokale partner. Hoe elkaar tegemoet komen?

Patrick DEVELTERE, Bob ELSEN, Ignace POLLET, Compass for Intercultural Partnerships. Introduction by Koenraad DEBACKERE, Leuven University Press, 2007.

2. Definitiefase 

In welke mate moet het hoofdkantoor in Vlaanderen zich aanpassen aan de cultuur van het partnerland : o Taalgebruik: moeten alle documenten en communicatie ook in andere talen ? Verstaat men onze terminologie en de achterliggende verwachtingen ? In welke mate worden lokale partners bij deze kwestie betrokken ? o Welke garanties bouwt men in om meer vrouwelijke deelnemers te selecteren ? o Hoe onze benadering variëren als het verschil in machtsafstand laat zich voelen op het terrein (groter) en in het hoofdkantoor (kleiner)?



Het opzetten van een haalbaarheidsstudie vraagt veel culturele gevoeligheid: o Hoe geraak ik snel aan informatie? Wie kan ik geloven? Wie is de baas, wie beslist? o Wat met afspraken die niet opgevolgd worden?

3. Ontwerpfase o

Evaluatiecriteria Zijn onze succesindicatoren valabel? Hoe meet men het economische effect van een training voor de ondernemer, voor de samenleving? Bijv. hoe extra tewerkstelling meten als het om een onbezoldigde familielid gaat?

4. Realisatiefase 

Wanneer een docent terecht komt in een omgeving die erg verschilt van zijn of haar verwachtingspatroon, kan dit heel stresserend zijn. Zulke situatie kan een invloed hebben op zijn/haar prestaties.



Kennisoverdacht De voornaamste drijfveer van de lokale ondernemers is te leren van de Westerse lesgevers. Is de kennisoverdracht aangepast aan het niveau van de trainees, zijn de aangebrachte cases afgestemd op de lokale omgeving ? Soms heeft de lokale partij verwachtingen die men niet kan invullen. Of is er gewoon meer tijd nodig om tot resultaat te komen. Welke sporen laat de interventie na op het terrein: op korte termijn, na 6 maanden?



Evaluatieformulieren - Verstaat de andere partij de terminologie? Worden de vragen goed gesteld? - Hoe tussen de lijnen lezen? Hoe “alles is perfect “ ontnuchteren ? - Is een informeel gesprek meer afdoende?

5. Nazorgfase 

Onderschat nooit de terugkeerproblematiek, ook niet na een verblijf van slechts enkele weken : o Wat met afspraken of beloftes rond de opvolging van het project? o ‘Vrienden voor het leven’? o Gevoel van opstandigheid om wat men gezien en ervaren heeft, in positieve en negatieve zin.



Is caritas is een slechte of goede gids bij een werkrelatie? Sommige personen zijn heel kwetsbaar wanneer zij geconfronteerd worden met sociale en economische armoede. Er is de geneigdheid om ‘te geven’ uit liefdadigheid, ook na afloop van het project.

5. Tot besluit 



De eerste fase in de culturele competentieontwikkeling is cultureel zelfbewustzijn: door de confrontatie met andere culturen leert men vooral over zichzelf: wat belangrijk is voor ons, wat we verwachten, onze uitgangspunten. Wie zich open stelt voor het andere als ànders, ontdekt de waarde van andere wereldbeelden. Men ontwikkelt een verhoogde gevoeligheid voor wat belangrijk is voor de andere, wat negotieerbaar is en niet. Dit betekent niet dat men het andere moet aanvaarden zoals het is. Interculturele competentie is ten slotte de bekwaamheid om zich adequaat en effectief te gedragen in andere culturele contexten. Ook hier geldt: ‘to adapt is not to adopt’.

Case1: Haalbaarheidsstudie in Ayacucho 

  

Ayacucho likt zijn wonden na 20 jaar moorden en verdwijningen ingevolge de milities van het Lichtend Pad (tot officieel 1993) en contrarepressie van de regeringstroepen. Resultaat: diep wantrouwen, men vertrouwt zijn buur niet. De sociale verbondenheid op het platteland én in de stad is totaal ontwricht met als gevolg een toename van huishoudelijk geweld, prostitutie, drugs ... Zo verloor de universiteit van Ayachucho 80% van zijn effectieven; men vluchtte naar Lima, naar Spanje.. De meerderheid van bevolkingin Peru is Mestizo (gemend indiaans bloed), maar macht en status worden geassocieerd met de blanke minderheid. De plaatselijke taal van meerderheid in Ayacucho/Huamanga provincie is Quecha. Het hoger onderwijs is in Spaans. Hoe in dit klimaat van wantrouwen proberen samenwerking op te zetten? Hoe ter plaatse zelf het goede voorbeeld geven in samenwerken met andere ontwikkelingsorganisaties?

TIP 1: O.B.I.S. – Observeer-Beschrijf-Interpreteer-Schort evaluatie op Geloof in eigen kunnen en ga aan de slag met één acroniem in het achterhoofd: O.B.I.S.  o o o o

Observeer : geduldig, aandachtig Beschrijf: wees bewust dat je het waargenomenen beschrijft vanuit je eigen referentiepunten, met woorden eigen aan je cultuur, groep Interpreteer: wat denk je dat er gebeurt? Zoek altijd meerdere interpretaties, vanuit meerdere oogpunten Schort je evaluatie op (wat ik voel). Het is normaal dat we gevoelens van bewondering of afkeer hebben bij wat we zien en denken. Toch gaan we beter geen besluiten trekken. Er is zoveel dat we niet weten.

Bezint eer je begint. Een oude wijsheid die nog altijd geldt. En hoe paradoxaal het ook lijkt, is het nog altijd zo dat men meer tijd aan bezinning moet besteden naarmate men meer haast heeft met het bereiken van een belangrijk projectresultaat. ‘Een oorlog wordt nooit gevoerd zonder plan, hij wordt nooit gewonnen volgens plan’. Heel veel obstakels maar ook opportuniteiten dienen zich aan tijdens het project proces. Flexibiliteit maar vooral oordeelkundig denken en een grote mate van culturele gevoeligheid zijn conditio sine qua non ‘to make it happen’.

DRIE SLEUTELBEGRIPPEN 1. Faseren Het in logische stappen verdelen van alle projectactiviteiten om het gewenste projectresultaat te bereiken. 2. Beheersen Alle sturende en regelende activiteiten die erop gericht zijn de gefaseerde activiteiten planmatig te doen verlopen. 3. Beslissen Van de start tot het einde beslissingsmomenten in het project traject te plaatsen. Beslissen slaat de brug functie tussen faseren en beheersen.

ď&#x201A;ˇ

Principes

Eerst denken, dan doen. -

Vooruit denken betekent dat men alles dat in de toekomst moet gebeuren in kaart brengt o.m. financiering, locatie, ... Het gaat hier om allemaal concrete, logische en harde activiteiten.

Achteruit denken: met het projectresultaat in het hoofd, gaat men terug en bedenkt wat men allemaal heeft moeten doen om zover te komen. Het gaat hier om de meer zachte politieke activiteiten: toegang tot en verzamelen van de nodige informatie, het motiveren en de acceptatie van de stakeholders ..

Telkens weer herhaalt men dit, dus niet alleen aan het begin van een project, maar in elke fase van het project last men reflectiemomenten in: zijn we goed bezig, wat kan anders ?

Het werken van grof naar fijn. Men gaat eerst globaal na wat het gewenst projectresultaat is; men onthoudt zich bewust van details. Isoleer de te vage eisen van de rest van het project.

ď&#x201A;ˇ Projectfasen

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

1: INITIATIEFFASE WERKPLAN1: PROJECTOPDRACHT

Startdatum:

Geplande einddatum:

Eigenaar Startmoment

Idee / Initiatief

Partijen betrokken2

Verkorte naam betrokken partij

Doelen 1. Opstellen van een synthese rapport (Projectopdracht) als basis voor de verdere uitwerking van het project 2. Centrale doelstelling is dat alle betrokkenen globaal gezien hetzelfde projectresultaat nastreven.

Taken 1.1.Vaststellingen globale probleemstelling (relevantie van het project) 1.2. Globaal definiĂŤren gewenst resultaat 1.3. Globaal afbakenen project 1.4. Aanduiden projectfasering 1.5. Opstellen projectopdracht

Aft e leveren Document: Projectopdracht

Lijst geconsulteerde en betrokken partijen in Bijlage 1

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

2: DEFINITIEFASE WP2: PROJECTPLAN Startdatum:

Geplande einddatum:

Eigenaar Startmoment

Goedgekeurde Projectopdracht

Partijen betrokken

Verkorte naam betrokken partij Werkbelasting in aantal mandagen

Doelen 1. Opstellen van een Projectplan 2. Na afloop van deze fase is bekend en beschreven wat aan het einde project moet bestaan en hoeveel/welke mensen, middelen en tijd daarvoor gemobiliseerd worden

Taken 2.1.Context Analyse o.b.v. stakeholderanalyse 2.2.Afbakening van het project via een strategie-analyse 2.3.Duurzaamheid van het project waarborgen 2.4.Begroting 2.5.Activiteitenplanning met aanduiding van tijdslijn, verantwoordelijkheid, betrokken partijen en budget. 2.6.Organisatie van het informatie en communicatie 2.7.De structuur en organisatie van het project

Aft e leveren Document: Projectplan

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

3. ONTWERPFASE WP3: Module & Model Design

Startdatum:

Geplande einddatum:

Eigenaar Startmoment

Goedgekeurd Projectplan

Partijen betrokken

Verkorte naam betrokken partij Werkbelasting mandagen

Doelen 1. Ontwerpen van vormingspakketten en onderscheiden modules (inhoudelijke uitwerking) 2. Selecteren van leermodellen en methodieken afgestemd op doelgroepen (leervormen) 3. Duurzaamheid: de inhoud voldoet aan gestelde eisen voor certificering en/of inpassing in vormingsector 4. Werkklaar maken van handboeken en leermiddelen voor trainer / trainees 5. Scenario voor Pilootopleidingen (proeftraining 6. Scenario voor vormingscyclus: gedetailleerd voor jaar 1, afspraken voor jaar 2

Taken 3.1.Concreet uitwerken pakketten en onderscheiden modules 3.2.Afstemmen van modules op kennisniveau en leercultuur: conceptie leervormen 3.3.Identificatie en selectie van deelnemers 3.4.Vastleggen hoe men de modules of lespakketten gaat testen en evalueren 3.5.Afspraken voor validatie of certificering 3.6.Selectie lesgevers Aft e leveren Document: Realisatieplan

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

4. RealisatieFASE WP4: Realisatieplan

Startdatum:

Geplande einddatum:

Eigenaar Startmoment

Goedgekeurd Realisatieplan

Partijen betrokken

Verkorte naam betrokken partij Werkbelasting in aantal mandagen

Doelen 1. Reflectie in actie: Uitvoeren van het realisatieplan (implementatie) 2. Reflectie na actie: Evaluatie en bijstellen van het vormingsproject als geheel of afzonderlijke modules

Taken 4.1.Vorming van uitgezonden medewerkers : interculturele coaching bij vertrek, en oriĂŤntatie bij aankomst 4.2. Doceren van de vormingen en bijstellen waar nodig 4.3.Interne evaluatie en bijsturing per gerealiseerde module of deeltraject 4.4.Uitvoeren formele afspraken rond certificering en/of inpassing in institutioneel vormingskader

Aft e leveren Document: Evaluatieplan

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

5. NAZORGFASE WP5: Evaluatieplan

Startdatum:

Geplande einddatum:

Eigenaar Startmoment

Goedgekeurd Evaluatieplan

Partijen betrokken

Verkorte naam betrokken partij Werkbelasting in aantal mandagen

Doelen 1. In standhouden van vormingsproject 2. Interne en externe evaluatie 3. Disseminatie van Best Practice in institutioneel kader

Taken 5.1. Interne en externe evaluatie van het vormingstraject 5.2.Organiseren van de mogelijkheid tot verdere nazorg of “ Follow-up” 5.3.Evaluatie projectmanagement (kosteffectief / multiplicatoreffect, kennismanagement) 5.4.Disseminatie van Best Practice

Aft e leveren Document: Valorisatieplan

In totaal onderscheiden wij vijf beheersaspecten die allen even belangrijk zijn. Een beheersaspect is een invalshoek van waaruit men naar het project kijkt. Zij gelden in elke fase van het project:

1.1.

Tijdbeheersing Instrument: Tijdsplanning

Geldbeheersing

1.2.

Instrument: Budgetplanning

Kwaliteitsbeheersing

1.3.

Instrument: Logisch Kader

1.4.

Informatiebeheersing Instrument: Checklist Informatie en Communicatie

1.5.

Organisatiebeheersing Instrument: Checklist Organisatiestructuur

Per aspect worden de beheersmatige activiteiten verdeeld in normstellende activiteiten en in voortgangsbewakende activiteiten: 

Bij normstellende activiteit steeds marge voorzien (naar onder en boven)



De voortgangsbewakende activiteiten bestaan uit het opnemen van de stand van zaken inclusief het vergelijken en bijsturen.

Het belangrijkste moment van de integratie van beheeraspecten is bij de faseovergang. Dit zijn de beslispunten. De materiële kant van deze beslispunten zijn de beslisdocumenten.

Beslisdocumenten vormen formele eindpunt van elke fase en zijn basis voor de volgende fase. Zij vormen een veilige infobron en mogen (ongemerkt) niet gewijzigd worden. De vijf beslissingsdocumenten hebben allen zelfde structuur: 1) Projectresultaat in steeds toenemende details naarmate project vordert 2) Projectweg of de inhoudelijke activiteiten telkens gedetailleerd voor de eerstvolgende fase, algemener voor de latere fasen 3) Beheersactiviteiten Tijd/Geld/Kwaliteit/Informatie/Organisatie.

We onderscheiden 5 beslisdocumenten: 1. 2. 3. 4. 5.

Projectopdracht Projectplan Realisatieplan Evaluatieplan Nazorgplan

Elk van deze documenten wordt nader omschreven onde ‘Beschrijving Project Management’.

1. FASEREN 1. Initiatief fase - Werkplan 1: Opstellen Projectopdracht Doelen 1. Opstellen van een synthese rapport (Projectopdracht) als basis voor de verdere uitwerking van het project 2. Centrale doelstelling is dat alle betrokkenen globaal gezien hetzelfde projectresultaat nastreven.

Taken

1.1.

Relevantie van het project

De kiem van het opstarten van een vormingsproject ligt meestal bij het vaststellen van een probleemsituatie. Men wordt geraakt door een bepaalde regio of gemeenschap en beslist dat men hier vorming wil aanbieden. Case2: Waarom Ayacucho achterblijft in Peru-toerisme Doordat de beweging ‘Het Lichtend Pad’ van de jaren ’70 tot 2000 vanuit de regio rond Ayacucho opereerde, belandde de bevolking van deze ooit prestigieuze universiteitsstad, na bijna drie decennia van terreur in een sociale en economische armoede, een situatie die vandaag de dag nog niet omgedraaid kon worden. Ayacucho beschikt niet over grote industrie, mijnbouw noch grote bedrijven die werkgelegenheid verschaffen. Dit toont zich in de hoge werkloosheidratio en armoede. Het zijn vooral de talrijke NGO’s, actief in en rond Ayacucho, die de meeste werkgelegenheid genereren. Doch de werkeloosheid blijft hoog. Wel heeft Ayacucho, strategisch gelegen tussen Lima en Cusco, heel wat potentieel binnen de toerisme sector, één van de sterkst groeiende sectoren in Peru. Het is een pittoresk stadje met mooie kerken, charmante casona’s die getuigen van het rijk historisch verleden en cultureel patrimonium. Tot op heden werden deze toeristische opportuniteiten nog onvoldoende ontwikkeld.

De reden hiervoor kan gevonden worden in de talrijke hindernissen die de ontwikkeling van het toerisme in de weg staan: slechte toegankelijkheid, negatief imago (terrorisme), geen gedifferentieerd toerisme aanbod, gebrek aan bewustzijn en kennis inzake toerisme, zwakke structuren en een onvoldoende dienstverlening. Veel van deze hindernissen zouden echter voor een groot deel kunnen overwonnen worden indien Ayacucho zou beschikken over meer professionals en goed opgeleide mensen in het domein van toerisme ontwikkeling. Hiervoor is echter meer en beter toerisme onderwijs nodig.

1.2. Globaal definiĂŤren gewenst resultaat Men definieert de bijdrage die men door het project wil leveren. Het resultaat dat men wenst te bereiken in deze fase wordt op een globale manier omschreven. Men heeft het besluit genomen tot het ontwikkelen en organiseren van een vormingsproject. In algemene termen omschrijft men wat het gewenste resultaat moet zijn van het project. Case3: Globale definitie gewenst resultaat in het vormingsproject in Ayacucho De initiatiefnemers willen op lange termijn training programmaâ&#x20AC;&#x2122;s ontwikkelen in duurzaam toerisme en intercultureel ondernemerschap. Dit moet bijdragen tot een verhoogde deelname van de gemeenschap aan de lokale toerisme ontwikkeling en is ook bedoeld om economische en socioculturele meerwaarde te genereren. Op de lange termijn zullen de trainingen goed opgeleide mensen leveren die dan tewerkgesteld kunnen worden of een zaak starten binnen de toerisme sector. Het uiteindelijke resultaat moet zijn dat de lokale gemeenschap versterkt wordt in haar strijd tegen armoede door meer vorming.

1.3. Globaal afbakenen project Vervolgens gaat men het project globaal zo goed mogelijk afbakenen. - Algemene doelstelling en prestaties identificeren die als dwingend worden beschouwd om resultaat te boeken - Identificeren van partners in Vlaanderen, - Identificeren van mogelijke partners ter plaatse - Checken hoe het project past in het plaatselijke vormingsaanbod - Identificeren van mogelijke sponsors. Al deze zaken worden tijdens de definitiefase in meer detail onderzocht en gedefinieerd.

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

1.4. Aanduiden projectfasering Eens het project algemeen werd afgebakend, deelt men het op in uitvoeringsfasen. Men duidt aan volgens welke logische stappen men het project tot een goed einde brengt. Voorbeeld:

1 IDEE

2 WAT

3 HOE

4 DOEN

5 IN STAND HOUDEN

Initiatief fase

Definitie fase

Ontwerp fase Realisatie fase Nazorg fase

Per fase omschrijft met meer in detail welke werkwijze zal gevolgd worden en wat de output van elke fase moet zijn.

Opstellen projectopdracht Aan het einde van de initiatie fase worden al deze gegevens gebundeld in de projectopdracht dat zal fungeren als het eerste beslisdocument aan de hand van hetwelk de volgende fase wordt gecoĂśrdineerd.

Einde: een goedgekeurde Projectopdracht

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

2. Definitiefase - Werkplan 2: Opstellen Projectplan Start: een goedgekeurde Projectopdracht

Doelen 1. Opstellen van een Projectplan 2.

Na afloop van deze fase is bekend en beschreven wat aan het einde project moet bestaan en hoeveel/welke mensen, middelen en tijd daarvoor gemobiliseerd worden

Taken

2.1. Context Analyse op basis van een “Stakeholderanalyse” Een goed vormingsprogramma staat niet op zich maar is ingebed binnen de bredere context en beantwoordt aan reële noden en behoeften binnen dit gegeven. Het is dan ook belangrijk de context goed te vatten voor het definiëren van de trainingen. Belangrijk hierbij is dat men niet louter vertrekt van moreel gevoede argumenten en motivaties. Het gaat niet zozeer om hoe de initiatiefnemers vinden dat een training zou moeten zijn, maar wel om een training die beantwoordt aan reële noden en behoeften zoals gedefinieerd door de stakeholders of belanghebbenden. Om hieraan te voldoen is een uitgebreide stakeholdersanalyse een must voor elk project. 2.1.1. Belang van een stakeholderanalyse: 1. Lokale relevantie Stakeholders (belanghebbenden en doelgroepen) illustreren de context het best. Hoe meer relevante partijen en aandeelhouders geconsulteerd worden in dit initiële onderzoek, hoe vollediger het beeld van wat leeft op het terrein. Dit stelt de initiatiefnemer in staat om gerichter te ageren en zo de impact of meerwaarde van het project te vergroten (op voorwaarde dat men hier werkelijk rekening mee houdt). Daarnaast voorkomt men met een brede behoefteanalyse navelstaarderij. Initiatiefnemers gaan niet enkel kijken naar die behoeften waarvoor ze de nodige kennis en expertise in huis hebben, maar gaan ook advies verlenen voor die noden waarvoor externe hulpbronnen worden aangezocht. 2. Een breed draagvlak Het is de bedoeling om een vorming te ontwikkelen die ontstaat uit en verankerd is in lokale structuren. Dit garandeert de meeste kans op een langdurig succes . Door hun engagement van bij de start, ook al gaat het in deze fase enkel over het bevragen van behoeftes, voelen stakeholders zich betrokken bij het vormingsproject en wordt een vertrouwensband opgebouwd. Die is bepalend voor de continuïteit van het project. Zonder vertrouwen van de belangrijkste stakeholders loopt het project het risico om haar bestaansrecht (‘licence to operate’) te verliezen. Een sterk draagvlak is eigen aan een holistisch project: het gaat zowel om het overdragen van kennis en expertise als om een betere samenleving.

3. Een veranderingproces Voor de behoefteanalyse steunt menop de methodiek van Waarderend Onderzoek (‘Appreciative Inquiry’ hierna). Daarbij wordt er vertrokken van wat positief verloopt en wordt er samen met de stakeholders nagedacht over waar men naar toe wilt. Doordat men niet start vanuit een definiëring van de problemen, engageren de verschillende belangengroepen zich gemakkelijker. Men zet verschillende partijen samen en laat hen reflecteren over een gezamenlijke ideale toekomstsituatie. Indien goed begeleid, brengt dit reeds een positieve verandering en ontwikkeling ‘an sich’ teweeg.

2.1.2. Activiteiten stakeholdersanalyse: Bij de implementatie van een brede stakeholdersanalyse onderscheiden we drie essentiële stappen: Stap 1. Stakeholder identificatie: weten wie de verschillende relevante stakeholders zijn Stap 2. Behoefteanalyse: onderzoeken wat volgens hen de huidige noden en behoeften zijn Stap 3. Schematisch overzicht: inzichtelijk in kaart brengen van de resultaten.

Stap 1: Stakeholder identificatie In deze initiële fase worden de relevante vertegenwoordigers van alle stakeholders (belanghebbenden en doelgroepen) geïdentificeerd. Relevante stakeholders kunnen makkelijk geïdentificeerd worden door een antwoord te formuleren op volgende vragen: Wie nam het initiatief voor dit project ? Wie wordt begunstigd door het project ? Wie is geïnteresseerd in de vorming ? Wie moet deelnemen aan de vorming? Wie voelt zich bedreigd door het project? Wie kan bijdragen tot het project? Wie werkt in een domein dat aansluit bij de vorming?  Tip 2: Identificeer niet alleen die partijen die rechtsreeks bij het project of de concrete sector betrokken zijn. Het is belangrijk om de groep stakeholders in deze fase zo breed mogelijk te definiëren. Men moet input krijgen van alle relevante groepen. Ook partijen die slechts indirect in contact komen met de sector kunnen belang hebben bij of beïnvloed worden door het project. Bovendien kunnen groepen die niet onmiddellijk als belanghebbend kunnen bestempeld worden, wel een interessante invalshoek bieden op de bredere context en de reële behoeften. Zo staan ontwikkelingsorganisaties & civil society groeperingen vaak iets dichter bij de armen in de samenleving en hebben aldus een beter zicht op de noden en behoeftes van deze mensen.  Tip 3: Wanneer je stakeholders identificeert door hun belangen bij het project doe dit dan ongeacht

of het project ook belang heeft bij deze personen of groepen. Het raadplegen van stakeholders voor het definiëren van de noden en behoeften heeft een intrinsieke waarde op zich. Door hen te raadplegen, erkent men immers hun stem. De stemmen van

sommige groepen zullen evenwel zwaarder doorwegen dan die van andere. Dit zou echter de ene groep in deze fase niet meer aandacht mogen opleveren dan de andere. Elke groep stakeholders moet de mogelijkheid geboden worden om mee de behoeften te definiëren, niet omdat ze zo iets kunnen betekenen voor de implementatie van het project, maar als doel op zich. Case3: Stakeholders in het kader van het toerisme vormingsproject in ViaVia Ayacucho Beleidsmakers: - MINEDU: Ministerio del Educación (nationaal) - MINCETUR: Ministerio de Turismo (nationaal) - Cámara de Comercio Peru (nationaal) - IPeru: Governemental Tourist Information Agency (nationaal) - DREA (Dirección regional educativo Aycuchano) (regionaal) - DIRCETUR: Dirección regional de comercio exterior y turismo (regionaal) - CARETUR: Camera regional de Turismo (regional) - Municipio de Ayacucho (lokaal) - Centro de Competetividad Vertegenwoordigers van de industrie: - AGOTURA (beroepsvereniging van reisgidsen) - APAFIT (beroepsvereniging van reisagenten) - AHORA (beroepsvereniging van hotels en restaurants) - De grootste hotels (bv. Hotel Inca y Sol) - De grootste restaurants en cafetaria’s (bv. La Miel) - 12 reisagenten - Buitenlands Investeerders die bepaalde toerisme tours aanbieden (bv. BookingBox) - Pachamama - Empresa de Turismo Responsable Educatieve instellingen: (principals, teachers, alumni and new students) - Josafat Roel Pineda (private institute) - Victor Alvarez Huapaya (governmental institute) - Universidad alas Peruanas (prívate university) - EuroAmericana (private institute) Internationale ontwikkelingsorganisaties: -

Solid International Mama Alice BTC/CTB (Belgian technical cooperation) Caritas

Lokale ontwikkelingsorganisaties & ‘civil society’ groepen - El CIED (Centro de Investigación, Educación y Desarrollo) - ADRA - CEDIA (Centro para el desarrollo del Indígena Amazónico) - CIAO (Central Interregional de Artesanos del Perú) - Lokale boerencoöperatieven De lokale gemeenschap: de m/v op de straat (stad & rurale regio’s er rond)

Stap 2: Behoeftenanalyse WAT willen we bereiken met deze behoefteanalyse? Doelstelling1: Inzicht in de bredere omgevingsfactoren en lokale noden m.b.t. de sector. Case4: Behoefteanalyse Ayacucho 

Wat is het huidig toerisme beleid van het land en de regio? Wat voor soort toerisme willen beleidsmakers, diensten van toerisme, lokale ondernemers, enz. ontwikkelen in de regio?



Wat is hier tot nu toe van gerealiseerd?



Wat is de huidige toerisme situatie in het land vs. de regio?

 welk soort toerismeproduct wordt er aangeboden? (natuur- of cultuurtoerisme; kleinschalige hotels of resorts....)  weten welk soort diensten, tours, attracties, accommodatie, transportmiddelen, enz.. worden aangeboden, geeft een beter idee van welke soort jobs studenten van de toerismeopleidingen realistisch kunnen ambiëren 

Hoe wil men dit verder uitbouwen?



Wat zijn huidige voor- en nadelen van toerisme? Wat is de positieve en negatieve socio-culturele, economische en ecologische impact van toerisme op de lokale gemeenschap en de omgeving?

Doelstelling 2: Inventarisatie van de reeds bestaande opleidingen. Om een aangepaste (lokaalspecifieke) ondersteuning en versterking van het reeds bestaande opleidingsaanbod te kunnen bieden in een bepaalde regio, dient men de bestaande opleidingen in de verschillende educatieve instellingen te inventariseren. Hierbij kijkt men naar de bouwstenen van de bestaande opleidingen: - aangepast en beantwoordend aan doelstellingen en eindtermen - voldoende aanbod in termen van thema’s, toegankelijkheid, praktijkgerichtheid … - Hoe zien de reeds bestaande toerisme opleidingen eruit? - Wat zijn de huidige problemen, beperkingen en noden m.b.t. deze opleidingen? - Bestaande infrastructuur en middelen? - Wat zien de vormingsinstellingen als prioritair naar de toekomst toe? - Hoe worden trainers en leraren gevormd en bijgeschoold? - Wat zijn de didactische voorkeuren?

Anderzijds moet men analyseren of het bestaande aanbod voldoet aan de noden en behoeftes van de bevraagde sector.

- Hoe denken de verschillende spelers over de huidige toerisme opleidingen? - Vinden ze lokaal voldoende getraind personeel of geven ze de voorkeur aan buitenlandse werkkrachten en waarom? - Wat ondervinden zij als beperkingen en tekorten bij lokaal getrainde werkkrachten?

Doelstelling 3: Relatievorming met stakeholders en het scheppen van een klimaat van vertrouwen. Zonder wederzijds begrip, respect en vertrouwen kan een project niet gedijen. Het is niet de bedoeling dat de projectpromotor als buitenstaander een sluitend oordeel geeft over wat de behoeften en noden zijn. Het is de bedoeling dat uit de wisselwerking en kruisbestuiving tussen stakeholders een nieuw en gemeenschappelijk platform groeit. HOE kunnen we dit het best bereiken? Een methodologie die meermaals zijn voordelen heeft bewezen, is “Appreciative Inquiry” (AI): Methodologie Behoefteanalyse : Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry (AI) of Waarderend Onderzoek, is een manier om verandering van mensen en organisaties te benaderen. Deze methode kan letterlijk omschreven worden als “waarderend exploreren en ontdekken”. Het is een gestructureerde aanpak in vier stappen: Discovery, Dream, Design en Delivery.

AI legt de nadruk op sterke punten, in plaats van de aandacht te richten op het verhelpen van zwakheden. Deze methode concentreert zich niet op de problemen binnen een organisatie, maar op de positieve ervaringen van mensen. Hoe moeizaam een organisatie of de uitvoering van een beleid ook draait, er is altijd een kiem die gevoed wordt door de positieve en inspirerende momenten. In plaats van te vragen “Wat gaat er allemaal mis?”, “Wie/wat is daarvoor verantwoordelijk?” start AI

met de vraag naar succesmomenten en de mogelijkheden om deze uit te bouwen: “Wat gaat er goed? Hoe zou het kunnen zijn? Hoe zou het moeten zijn?” Uitgangspunten van AI: -

In elke groep, organisatie of sociale omgeving werkt iets Wat we aandacht geven, groeit De realiteit wordt in het nu gecreëerd en er zijn diverse realiteiten Het stellen van de (juiste) vragen beïnvloedt de groep Mensen hebben meer vertrouwen en voelen zich plezieriger op weg naar de toekomst (het onbekende) als zij delen van hun verleden (het bekende) mee kunnen nemen en bespreken Als we delen van het verleden meenemen moeten het de beste delen van het verleden zijn Het is belangrijk verschillen te waarderen en te respecteren De taal die we gebruiken creëert onze werkelijkheid.

De methodologie van Appreciative Inquiry werd ontwikkeld in Amerika door David Cooperrider, samen met Ronald Fry en Frank Barrett. Kijk en luister naar Ronald Fry over Appreciative Inquiry: http://www.youtube.com/watch?v=id37XjFPElA

Samengevat gaat men een antwoord zoeken op bovengenoemde vragen door een denkproces in gang te zetten bij de verschillende stakeholders rond het positieve, de zaken die momenteel goed lopen en in kaart te brengen wat de mogelijkheden naar de toekomst zijn. Succes wordt gezien als afhankelijk van het vermogen om de toekomst te voorspellen. Meetbare doelstellingen zijn daar over het algemeen niet de beste afspiegeling van, omdat bij het vaststellen daarvan ook andere belangen spelen. Het effect van selffulfilling prophecy van een te hoog gesteld project resultaat wordt vermeden door een realistische benadering van de behoefteanalyse. Wie zekerheid zoekt voorspelt op basis van het verleden; Wie succes zoekt voorspelt een reële verwachting voor de toekomst.  Tip 4: Dit denkproces kan in gang gezet worden in samenwerking met de verschillende belangengroepen apart, maar ook doorheen het samenbrengen van bepaalde belangengroepen bijvoorbeeld in de vorm van ronde tafel gesprekken of het organiseren van zogenaamde focusgroepen.  Tip 5: Gezien het creëren van een vertrouwensband tot de doelstellingen behoort van de behoefteanalyse is het zeer belangrijk om na te denken over hoe men stakeholders benadert, vanuit welke hoedanigheid men dit doet en vooral dat men erop toeziet geen valse beloften te maken. Men heeft op dit moment nog niet beslist met welke stakeholders men intensiever wil gaan samenwerken, dus let op wat je belooft.

Stap 3: Schematisch Overzicht Stakeholdersanalyse A) SWOT – analyse Het resultaat van de behoefteanalyse op basis van de verschillende waarderende onderzoeken kan dan weergegeven worden in verschillende SWOT-analyses, opgesteld door de lokale partners zelf, waaruit bepaalde ambities (en indirect tekortkomingen) naar boven komen.

We onderscheiden:  SWOT-analyses van de bredere omgevingsfactoren en lokale noden (doelstelling 1)  Swot-analyses van de bestaande expertise en werkmiddelen (doelstelling 2) (bv. 1 SWOT/school) B) Stakeholders kaart Tot slot hebben we de verschillende stakeholders beter leren kennen doorheen het waarderend onderzoek, wat een latere keuze inzake lokale partners vergemakkelijkt. Hoe brengen wij de visies en karakteristieken van stakeholders in kaart? Een schematisch voorbeeld. Stakeholder

Hoofd (medewerker) Toeristische dienst Ayacucho

Schepen van Onderwijs en Levenslang leren

…

Mate van betrokkenheid

Verwachtingspatroon, Implicaties en voor ingesteldheid, impact het project. Mogelijke acties. Intens. Heeft reeds Sterk persoonlijk Uitnodigen op basiskennis. geïnteresseerd in deelprojecten te Beschikt over verwerven van kennis trekken. informatiebronnen. en vaardigheden. Bewust van hefboom capaciteit binnen organisatie. Frequente Positief, maakte Deelname aan contacten met bemerkingen op meetings rond collega’s voorstel. Reserves beslissingsmomenten (ondergeschikten) naar tijdsgebruik. verzekeren. … … …

C) Algemene cultuur karakteristieken Ook kunnen doorheen het contact met de verschillende lokale partners bepaalde algemene zaken met betrekking tot de cultuur vastgesteld worden die voor de meeste stakeholders gelden:

Case 5: Ayacucho van wantrouwen naar vertrouwen?

Weinig animo voor samenwerking Decennia terreur van de guerrilla beweging “het Lichtend Pad” (Sendero Luminoso) heeft het vertrouwen van de bevolking van Ayacucho aangetast. Wanneer een buitenlandse organisatie op het terrein komt wordt er vaak koud en afstandelijk gereageerd. Vele organisaties blijven op hun eiland zitten en zien het nut van samenwerken vaak niet in. Bovendien begrijpen ze de voordelen niet waarom buitenlandse organisaties per se willen samenwerken. Lage waarde van ‘beloftes’ Het blijkt moeilijk om overeenkomsten of vergaderingen te beleggen met sommige Peruvianen. Ze blijken oprecht geïnteresseerd en zelfs enthousiast, maar uiteindelijk komen ze vaak niet opdagen op de afgesproken meetings. TIP 6: Men wil eerst weten met wie men te maken heeft en de organisatie beter leren kennen Hoe belangrijk is ze, waarvoor staat ze, wat de positie is van de gesprekspartners, of ze belangrijk genoeg zijn. Zich publiekelijk vertonen op een meeting, houdt een engagement in. Dit kan niet zonder dat alle hypothesen vooraf getoetst zijn. Hou het in de eerste fase op one-to-one gesprekken. De gesprekspartners zijn in een veilige omgeving en kunnen / zullen vrijuit praten. Heb ook gevoel voor hiërarchie: veel beleidsmansen verwachten met de nodige égards behandeld te worden. Dat betreft ook de dresscode , het taalgebruik (formeel), uitwisseling van geschenkjes … Als de projectleider een vrouw is, is men extra voorzichtig.

2.2. Afbakening van het project via een strategie-analyse: Op basis van deze stakeholdersanalyse kan men het project nu gaan afbakenen. Concreet houdt dit in dat we nu drie aspecten moeten afbakenen:  Doelgroep(en)  Soort training(en) o.b.v. de behoeften die men gaat beantwoorden  Uiteindelijke samenwerkingspartners (ter plaatse & in het land van herkomst). Het afbakenen van deze drie aspecten is onlosmakelijk verbonden. Men maakt de keuze dan ook best via een strategieanalyse in 5 stappen.

STAP 1: Identificeer op basis van de stakeholdersanalyse onbenutte kansen Wie zijn onze trainees en waar zitten ze op te wachten? Wat moeten wij kunnen om het hen naar de zin te maken? Wie zijn onze (potentiële) trainees in de toekomst?

AANPASSING VAN HET MODEL VAN HAMEL & PRAHALAD: “COMPETING FOR THE FUTURE”, ISBN 0-87584-416-2.

STAP 2. Elimineer objectieven die niet gepast of haalbaar zijn Op basis van de SWOT analyse, gevoed door communicatie met je stakeholders, stel je vast welke onbenutte kansen interessant zijn en welke competenties je in huis moeten hebben om deze kansen te kunnen benutten. Het heeft niet altijd zin om “all-inclusive” opleidingen te ontwerpen. Vaak is het beter om die deeltrajecten te ontwerpen: - die complementair zijn aan hetgeen reeds bestaat - waarvoor er een draagvlak is - die als prioritair beschouwd kunnen worden voor het verwezenlijken van duurzame ontwikkeling - waarvan je zeker bent dat je de nodige ervaring en expertise bezit of kunt bezitten doorheen strategische partnerschappen.

STAP 3. Cluster objectieven die verwant zijn of raakvlakken hebben Het gaat om het coördineren van de verschillende behoeften en belangen van de verschillende belanghebbenden en het vinden van een evenwicht hiertussen.

STAP 4. Evalueer welke strategie het best aanslaat bij de volgende criteria Het streven is om een zodanige strategie en resulterende positionering te kiezen dat je een bevoorrechte partner bent waarmee men graag samenwerkt. Wat de sterkte van een organisatie definieert is niet het project dat ze steunen maar de evidente meerwaarde: haar capaciteit tot sterke lokale inbedding, tot respecteren en gerespecteerd worden, tot vertrouwen geven en krijgen, tot ondersteunen en ondersteund worden. Dat heeft te maken met 3 dingen:   

Expertise van de initiatiefnemers en de uitgezonden vrijwilligers, coöperanten, ondernemers Omgevingsfactoren : politieke, sociale en economische draagkracht van de lokale gemeenschap om dit project te integreren Relaties: de kwaliteit van de persoonlijke interactie en culturele gevoeligheden inzake omgang, taalgebruik, denkkaders, ….

Bij de selectie van stakeholders worden zij afgewogen naar inbreng (wie komt in aanmerking voor onderwijs, curriculumontwikkeling, financiering, certificering, …) en op basis van de criteria zoals beschreven in het schematisch overzicht van de stakeholdersanalyse (mate van betrokkenheid, verwachtingspatronen & ingesteldheid, implicaties voor het project).  TIP: Vanuit strategisch oogpunt zou je moeten samenwerken met die stakeholders die het project kunnen beïnvloeden, maar om de beste verankering (en efficiëntie op de lange termijn) te creëren, moet je omgaan met die belangengroepen die jij kan beïnvloeden!

Tot slot zijn er met betrekking tot de ontwikkeling van vormingen twee mogelijke scenario’s met in totaal drie opties: 1.

In landen waar generische ondernemerschaptrainingen reeds sectorspecifieke modules afgeleid worden vanuit het bestaande kader.

bestaan,

kunnen

 De veranderingen van de inhoud gebeurt dan best met experten van de specifieke sector zoals academici, ambtenaren en mensen uit de private sector. 2. In landen zonder generische ondernemerschaptrainingen zijn er twee opties:  Men importeert en past succesvolle trainingen uit andere landen aan. Daarnaast moet men al het didactisch materiaal en de inhoud checken aan de taalgebruiken en cultuur van de regio waarin men zich bevindt. Het is met andere woorden niet de bedoeling om reeds bestaande (Westerse) cursussen klakkeloos over te nemen. Hoewel deze actie vaak de goedkoopste is in termen van initiële uitgaven, kan ze kostelijk zijn in termen van inefficiëntie. Wel kunnen ze als basis dienen voor op maat gesneden antwoorden op specifieke vragen. En dit dusdanig dat het spreekwoordelijke wiel niet telkens opnieuw uitgevonden dient te worden.

ď&#x192; Een alternatief is het zelf ontwerpen van een aangepaste ondernemerschaptraining voor de toerisme sector. STAP 5. Bepaal het algemene doel en de specifieke doelen en de samenwerkingspartners om deze te behalen.

Eenmaal deze doelen en partners geĂŻdentificeerd, worden zij ingeschreven in (de eerste kolom van) het logisch kader (zie Kwaliteitsbeheersing p. 70).

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

Case 6: Ayacucho Doelen

Missie De missie van het project is de ontwikkeling van een trainingscentrum in Ayacucho (Peru) waar complementaire vormingsprogramma’s en leertrajecten in intercultureel ondernemen en duurzaam toerisme worden aangeboden, ter versterking van het bestaande aanbod aan toeristische opleidingen. Doel Het doel is het versterken van de capaciteit en impact van de Ayacuchaanse gemeenschap m.b.t. de lokale ontwikkeling van het toerisme. Op termijn zal het trainingscentrum goed opgeleide mensen opleveren die tewerkgesteld kunnen worden in de toeristische sector of zelf een zaak starten, die op strategisch niveau de duurzame groei van het toerisme in Ayacucho kunnen ondersteunen en bewaken. Specifiek doel 1: - Concept: Aanbieden van een korte maar intensieve training in ondernemerschap toegepast op de toeristische sector in Ayacucho - Soort vorming: ondernemerschap - Doelgroep: huidige en toekomstige ondernemers in de toeristische sector - Samenwerkingspartners: Lokaal: DIRCETUR en Solid Int. Vanuit België: Katholieke Hogeschool Leuven (departement ECHO)

Specifiek doel 2: - Concept: Aanbieden van een korte intensieve en complementaire training voor reisgidsen - Soort vorming: ondernemerschap - Doelgroep: 30 gelicentieerde gidsen van Ayacucho - Samenwerkingspartners: Lokaal: DIRCETUR en Solid Int. Vanuit België: Karavaan vzw en Living Stone Center Intercultureel Ondernemen Specifiek doel 3: - Concept: Aanbieden van een basis cursus in klantenservice (marketing, wereldbeeld, psychologie van de klant, omgaan met klanten - Soort vorming: vaardigheidstraining - Doelgroep: ‘frontline’ service in de toerisme sector - Samenwerkingspartners: Lokaal: DIRCETUR en Solid Int. Vanuit België: Living Stone Center Intercultureel ondernemen

Specifieke doel 4: - Concept: Aanbieden van een taallessen Engels aan mensen in de toerisme sector om met specifieke woordenschat toeristen beter te woord te staan. - Soort vorming: vaardigheidstraining - Doelgroep: actieve mensen in de toerisme sector (gidsen, receptionisten, serveersters, reisagenten, …) - Samenwerkingspartners: Lokaal: DIRCETUR en Solid Int., lokale zelfstandige lesgever Vanuit België: K.H.Leuven (departement lerarenopleiding) Specifieke doel 5: - Concept: Organiseren van workshops waarin op strategisch niveau wordt ingegaan op de ontwikkeling van het toerisme in Ayacucho - Soort vorming: professionele opleiding - Doelgroep: instituties die op strategisch niveau met toerisme bezig zijn in Ayacucho (Dircetur, CARETUR, municipalidad, agencias , gobierno, asociaciones, politiekers) - Samenwerkingspartners: Lokaal: DIRCETUR en Solid Int. Vanuit België: Katholieke Universiteit Leuven (Master in Toerisme) Specifieke doelstelling 6: - Concept: Het organiseren van Train-The-Trainer opleidingen voor leraren van de lokale scholen voor al de trainingen die hier ontwikkeld werden. - Nadat alle vormingen geïmplementeerd zijn worden Train-the-Trainer opleidingen georganiseerd voor lokale leerkrachten en docenten i.s.m. de verschillende scholen. - Soort vorming: train-the-trainer - Doelgroep: leerkrachten, docenten en professoren van de lokale scholen en universiteiten - Samenwerkingspartner: Per training zelfde als hierboven.

Opmerkingen 1. In dit project werd in eerste instantie niet rechtsreeks met een school samengewerkt, maar werd geopteerd voor een partnerschap met een overkoepelende organisatie. Reden hiervoor: Door het wantrouwen sinds de “Het Lichtend Pad” en de hieraan gerelateerde moeite tot het opzetten van coöperatieven wilden de initiatiefnemers absoluut vermijden scholen of andere toeristische organisaties tegen elkaar op te zetten. Door voor een overkoepelende organisatie te kiezen wordt iedereen echter wel indirect (en dus op een veilige wijze) bereikt.

2. Wat partners vanuit België betreft werd er samengewerkt met het Living Stone Center voor Intercultureel Ondernemen. Dit omdat de klemtoon binnen elke training zeer fel ligt op duurzaamheid en interculturaliteit. Daarnaast werd er voor elke training een Belgische partner gezocht voor het versterken van de theoretische onderbouwing van de trainingen. De link tussen theorie en terreinkennis (ViaVia, Solid Int., Living Stone Groep) is determinerend voor de kwaliteit en de lange termijn effecten van het project.

2.3. Duurzaamheid van het project waarborgen Nu de doelen gesteld zijn en de partners gekozen dient men de duurzaamheid van het project te waarborgen. Hiervoor is het belangrijk om in de verdere uitwerking van het project continu rekening te houden met enkele basisconcepten die de duurzaamheid van het project verhogen. 1. Lokale draagkracht Indien het project onvoldoende draagkracht geniet van de lokale gemeenschap zal het op de lange termijn niet kunnen overleven.  Past het project binnen het nationaal en regionaal beleid van het land? Indien het project niet past in het beleid van de nationale, regionale of lokale autoriteiten kan het onmogelijk structureel ingebed worde, wat een noodzakelijke voorwaarde is voor de duurzaamheid van het project Case 7: Living Stone Dialoog implementeert sinds 2008 drie complementaire toerisme opleidingen volgens het train-the-trainer principe in Malawi Zoals het Poverty Reduction Strategy Paper (2007), de “Malawi Growth and Development Strategy” en het Nationaal Toerismebeleid van Malawi stellen, beklemtoont de regering van Malawi het belang om toerisme te ontwikkelen en promoten als één van de hoofdactiviteiten binnen de economie en als instrument voor ontwikkeling. In het Tourism Development Strategy Plan (2001-2006) stelt de overheid van Malawi samen met de UNDP bovendien dat naast het uitbouwen van de basisinfrastructuur en toeristische faciliteiten, het opzetten van opleidingsprogramma’s in toerisme via train-the-trainer opleidingen als prioritair strategisch actiepunt. (Dit werd bevestigd in een brief van de toenmalige Minister of Tourism, Wildlife and Culture van Malawi Government, Mrs. Callista Chapola-Chimombo). De nieuwe Minister van Toerisme, Anna Kachiko, was vervolgens aanwezig op de certificaatuitreiking van de eerste lichting Reisgidsentrainers die door Living Stone Dialoog gevormd werden en verklaarde op de persconferentie die georganiseerd voor de gelegenheid georganiseerd was dat vanaf heden deze training zou verplicht worden voor alle reisgidsen voor het verkrijgen van een officieel erkende reisgidsenlicentie. Op deze manier werd gegarandeerd dat de kennisoverdracht over een lange termijn zal blijven gebeuren.

 Betrokkenheid van alle relevante belanghebbenden Doorheen de ontwikkeling van het project moet genoeg participatie mogelijkheid gecreëerd worden voor lokale belanghebbenden. Het is de bedoeling dat het doel van het project als een “shared value” wordt beleefd. Alleen dan heeft het project kans om een positieve impact te hebben op lange termijn. Niet alleen bij het analyseren van de behoeften , maar ook doorheen de implementatie moeten alle relevante belanghebbenden betrokken (of op zijn minst geïnformeerd) worden, ook al werden ze niet allen als samenwerkingspartner geïdentificeerd. Een permanente en goed opgezette stakeholders dialoog is een goede methode om belangrijke en relevante duurzaamheidkwesties te identificeren en te monitoren. Veelgebruikte middelen zijn : openbare fora, rondetafel discussies, persoonlijke interviews met (individuele) stakeholders, enquêtes, oproepen voor suggesties.

Door intensief met de stakeholders te communiceren, onderbouwt men bovendien de eigen competentie. Die competentie brengt je zover dat je in staat bent om:   

de geselecteerde trainingen en methodieken goed te beschrijven en in te vullen; de gesignaleerde expertise en competenties te ontwikkelen en te vinden de doelgroep te laten weten dat je over deze competenties beschikt.

 Een goede samenwerking met partners (lokaal en internationaal) die over de nodige expertise beschikken. Ondersteund worden met expertise en ervaring in het opzetten van samenwerkingsverbanden en het uitwerken van kwaliteitscriteria voor opleidingen, zijn condities ‘sine qua non’ voor de duurzaamheid van het opleidingsproject. Een duidelijke beschrijving van het engagement & verantwoordelijkheden van de partners in een officiële overeenkomst (bijv. een memorandum of understanding (MOU)) helpt bovendien een duurzame samenwerking garanderen.  TIP: Soms zorgt het gezamenlijk opstellen van zo’n MOU met alle lokale partners samen bovendien voor extra sociale controle ter plaatse.

Case 8: Engagement van de lokale partners in Malawi ( MOU )

The Malawi Government, Ministry of Tourism, Wildlife and Culture -

Identificatie en selectie van enkele ‘trainees’ of deelnemers Begeleiding bij de pre-evaluatie van de inhoud van de cursussen, vooral met betrekking tot de aangepastheid aan Malawi’s reële noden en behoeftes en met betrekking tot overeenkomst met het nationale toerismebeleid Evaluatie van de trainingen Engagement om er na de trainingen voor te zorgen dat de trainingen na verloop van tijd niet enkel in instellingen op meer centrale locaties worden gegeven, opdat de opleiding ook voor rurale lokalen toegankelijk is. Engagement op het opleidingstraject voor reisgidsen in te zetten in de licentieprocedure voor officieel erkende reisgidsen. Bekendmaking en communicatie met diverse media Financiële steun aan het Malawi Institute for Tourism opdat deze hun engagement kunnen waarmaken.

Malawi Institute for Tourism in Blantyre -

Actieve samenwerking bij de behoefteafstemming Identificatie en selectie van enkele ‘trainees’ of deelnemers Begeleiding bij de pre-evaluatie van de inhoud van de cursussen Actief meewerken aan een ideale conceptie van de trainingen Evaluatie van de trainingen Engagement om er voor te zorgen dat de trainingen een vaste plaats krijgen in het curriculum van de reeds bestaande beroepsopleidingen. Engagement om deze ook toegankelijk te maken voor private actoren in de vorm van korte bijscholingstrainingen/ workshops.

2. In stand houden kennisoverdracht eens het project (de financiering) ten einde? Het is belangrijk dat er een zogenaamd ‘cascade-effect’ wordt ingepland in het proces. Het is de bedoeling dat de projecten na verloop van tijd kunnen voortdrijven op een eigen dynamiek. Dat betekent dat ze na een bepaalde periode door de bevolking zelf in handen moeten worden genomen. Dit kan bekomen worden door op een gegeven moment in het project samen te werken met educatieve of andere instellingen die bereid zijn de vormingen binnen de eigen structuren verder te zetten eens het project beëindigd. Hiervoor organiseert men best uitgesproken ervaringsgerichte en interactieve train-the-trainer vormingen, waarbij de deelnemers op hun beurt diegenen worden die anderen ‘trainen’ of in een emancipatorisch proces meenemen. Steeds meer mensen en structuren raken erbij betrokken. Na verloop van tijd kunnen de aldus opgerichte kernen blijven drijven op de eigen dynamiek. 3. Principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen In alle fasen van de ontwikkeling van het project moet de initiatiefnemer erop toezien dat het project bijdraagt tot het maximaliseren van de positieve impact en het minimaliseren van de negatieve impact op de omgeving en de lokale gemeenschap en dit zowel socio-cultureel, economisch als ecologisch. m.a.w.: Gebeurt alles in een volkomen legale context? Is er transparantie inzake financiële verrichtingen (erkende boekhouding)? Draagt het project bij tot ontvoogding van minderheidsgroepen of kansarmen (gender). Draagt het project bij tot ecologisch bewustzijn, respect voor natuurlijke hulpbronnen, worden er geen sociale weefsels doorbroken,… 4. Multiplicator effect Opdat een project werkelijk duurzaam is moeten de resultaten vermenigvuldigd worden, aldus een nog grotere positieve impact bereikend. Case 8: Toerisme trainingen in Ayacucho Van bij de aanvang van het project wordt rekening gehouden met een kosteffectieve multiplicatie van het project inzake methodologie en trainingsmaterialen. Het is de bedoeling de methodologie nadien uit te rollen voor andere naties en culturen. Daarom werden de modules voor 70% generisch opgebouwd, waardoor slechts 30% telkens moet aangepast worden aan nieuwe bestemmingen De lay-out en de structuur van de trainingen wordt ook vastgelegd voor volgende landspecifieke trainingen van Living Stone Dialoog VZW. In het beste geval is de financiering hiervoor reeds gevonden voor het einde van het project.

2.4. Begroting :

Eens men op basis van de stakeholdersanalyse de doelstellingen strategisch heeft afgebakend in termen van het soort opleidingspakketten men wil gaan ontwikkelen voor welke doelgroep(en) en in samenwerking met welke lokale en Vlaamse partners dient men een begroting te maken van wat de ontwikkeling en implementatie van het project gaat kosten. (zie budgetbeheersing p.69) Case 9: Begroting van het vormingsprogramma op 3 sporen voor de toeristische sector in Malawi:

WERKING JAAR 1 1. Coördinatie

Opvolging project/Ontwikkeling Inhoudelijke programmering Overleg (Malawi/Vlaanderen) Pre-evaluatie ter plaatse

4 maand* 1 maand

Per maand Per maand

X€ X€

Y€ Y€

2. Inhoudelijke programmering

Living Stone Cooperatie

6 maand **

Per maand

X€

Y€

3 Partnerkosten

KHLeuven Mzuzu University & M.I.T

X€

Y€

X€ X€

Y€ Y€

X€

Y€

X€

Y€

4. Implementatie: Trainingen/evaluatie 5. Reiskosten

Living Stone Dialoog

6.Lokale werkingskosten

Per diem/ lokaal vervoer/

7. Disseminatie

Publicatie

2 maand*** 7 pers ****

Per vlucht 10%

8.Evaluatie bedrijfsrevisor

Y€

9. Administratiekosten Externe inbreng 1. Coördinatie 2. Huurlasten 3. ICT Ondersteuning Eigen Inbreng

2 maand 12 maand 12 maand

Per maand Per maand Per maand

X€

Y€

X€ X€ X€

Z€ Y€ Y€ Y€ Z€

TOTALE KOST

€

* 4 maand= 1 jaar Half Time = 6 maand – 2 maand eigen inbreng = 4 maand ** 6 maand= jan.-maart 2009 + sept.-nov. 2009 *** 2 maand= 3 weken in april (= paar dagen voorbereiding, 2 volle weken training traject I, paar dagen nazorg) 3 weken in juli (een paar dagen voorbereiding, 2 volle weken trainingtraject II, paar dagen nazorg) 3 weken evaluatie/opzetten alumni-werking ****7 personen= Maart: 1 Coördinator/ begeleider K.H.Leuven studenten; April: 2 trainers voor implementatie Traject I; Juli: 2 trainers voor implementatie Traject II; Aug.: 2 personen: Regiocoördinator + Directeur voor tussentijds evaluatie, eerste analyse opzetten alumni-werking, Ceremoniële overhandiging boeken

2.5. Activiteitenplanning met aanduiding van tijdslijn, verantwoordelijkheid, betrokken partijen en budget. Alle uit te voeren activiteiten en sub-activiteiten worden opgelijst, evenals het tijdskader en de betrokken partijen. ‘Over’-planning moet worden vermeden, maar volgende elementen moeten aangegeven zijn in het operationele plan: -

Adequate timing van de activiteiten Taakverdeling, verantwoordelijkheden en afspraken (handteken- en goedkeuringsbevoegdheid, ..) Adequate schatting van de middelen, faciliteiten (lokalen, ICT, ..) en een precieze kostenberekening.

Tip: Gebruik voor een duidelijk overzicht een Gantt chart (zie ook tijdsbeheersing lager p. 68) :

Enkele bemerkingen: 1. Voor een driejarig project is het niet mogelijk een volledig operationeel plan op te stellen. Het eerste jaar wordt in detail uitgewerkt. De volgende jaren worden aangegeven. 2. Dit operationeel plan is eveneens een ‘monitoring’-instrument. Afwijkingen kunnen worden opgevolgd.

2.6. Organisatie van informatie en communicatie Planning van het informatie aspect is belangrijk binnen het project en tussen de respectievelijke partners zelf, maar ook tussen het project en de wijdere omgeving: 1. Binnen het project (intra) : - Voor de uitstraling van het project dient men een sprekende titel, baseline en visuele identiteit te creëren en dit in verschillende talen, afhankelijk van de taalvaardigheid van de verschillende partners. - Er moeten afspraken gemaakt worden inzake de planning, de productie, de archivering en de distributie van alle nodige informatiedragers (brochures, logo’s, artikels,certificaten, fotomateriaal, billboards, persteksten, webpagina’s). - Er moet een goede en tijdige interne informatie-uitwisseling zijn in aangepaste vorm (taal, plaats, beschikbaarheid) opdat de verschillende uitvoerders de implementatie van de verschillende fases voldoende kunnen opvolgen en bijsturen indien nodig. 2. Tussen de respectievelijke partners zelf (inter): - Informatie met betrekking tot de ontwikkeling en implementatie van het project moet systematisch beschikbaar zijn voor geselecteerde belanghebbenden, zodat ook zij de evoluties en vorderingen mee kunnen opvolgen. Dit kan onder de vorm van rapporten, aankondigingen, nieuwsbrieven, enzovoorts… . - Er kan best afgesproken worden dat voor elke officiële communicatie met de buitenwereld (bv. perscontact of publiekelijk evenement) tijdig wordt overlegd met alle partners. - Op bepaalde mijlpalen in het project (bv. Certificaatuitreikingen, sluitingsceremonie…) kan het belangrijk zijn dat alle partners vertegenwoordigd zijn. 3. Naar de wijdere omgeving toe (extern): - Ten einde de duurzaamheid van het project te versterken, is het belangrijk dat de bredere lokale gemeenschap ter plaatse systematisch op de hoogte wordt gebracht van activiteiten in hun ‘achtertuin’. - Wanneer alle fasen gerealiseerd en geëvalueerd werden, wordt doorgaans een afsluitende ceremonie georganiseerd. Dit ter bezegeling van de gerealiseerde samenwerking tussen de verschillende partners, maar ook ter creatie van een zo breed mogelijk disseminatie van de resultaten. (Best twee ceremonies, één in het land van implementatie, één aan het thuisfront)  Tip: Lever genoeg inspanningen voor een aantrekkelijke boodschap naar de pers zowel de audio-visuele als de geschreven pers, de gespecialiseerde als algemene media. - Om tegemoet te komen aan de maatschappelijke dimensie van het project is het belangrijk dat de resultaten en “lessons learned” ook verder verspreid worden naar andere ontwikkelingsorganisaties, vormingsinstellingen of ondernemers. Dit kan door middel van presentaties op bijeenkomsten, themaconferenties binnen bepaalde sectoren, publicaties in wetenschappelijke media, enz… Al deze aspecten worden best gebundeld in een plan voor interne en externe communicatie, inclusief communicatieprocedures. (zie Informatiebeheersing lager op p 71).

2.7. De structuur en organisatie van het project Wat betreft de organisatorische aspecten van het project, moet het projectplan duidelijkheid verstrekken over: 1. 2. 3. 4.

Een klare beschrijving en verdeling van taken en verantwoordelijkheden Een duidelijke beschrijving van de beslissingsbevoegdheid en -mechanismen Een voldoende verantwoordelijkheid en initiatiefruimte voor het uitvoerende team Een goede opvolging van de prestaties van eenieder die verantwoordelijkheid draagt voor dit project 5. Een goed opvolging- en evaluatiesysteem voor het project. Binnen de bestaande werkstructuren en culturen moet een evenwicht gevonden worden om het project enerzijds goed te laten gedijen binnen bestaande structuren en anderzijds moeten nieuwe samenwerkingsvormen mogelijk zijn. Voorgestelde organisatiestructuur: Peterschapsgroep -

geeft richting, bewaakt finaliteit controleert financiering beperkte groep (max.3) komen samen naar aanleiding van beslismomenten (+/- 4 x Jaar)

Stuurgroep zorgt voor kwaliteitsbewaking en bijsturing verantwoordelijk voor planning, ontwikkeling, implementatie, evaluatie, budgetbeheersing is representatieve vertegenwoordiging van operationele partners binnen stuurgroep opereert ‘Stuurcomité’ of dagelijks bestuur (max. 4: projectmanager, budgetbewaker, inhoudelijke sturing, culturele informant) - komen in het begin meerdere keren samen voor een goede opstart en afstemming, nadien telkens de nood blijkt (minstens 1 keer/ projectfase) -

Projectteams -

zorgen voor implementatie, zijn “communities of practice”, “multi-disciplinair” projectteams ook per land of per training binnen projectgroepen worden teamleider aangeduid komen samen op initiatief van teamleider

(zie organisatiebeheersing p.72) Einde: Goedgekeurd Projectplan

3. Designfase - Werkplan 3: Moduledesign of inhoudelijke programmering Start: Goedgekeurd Projectplan In de definitiefase werd op basis van een uitgebreide stakeholdersanalyse gedefinieerd welk soort vorming (of welke combinatie van verschillende vormen) men in dit project voor welke doelgroep(en) wilt ontwikkelen. Tijdens de ontwerpfase wordt vervolgens de inhoud van elke vorming geprogrammeerd.

Taken 3.1. Concreet uitwerken vormingspakketten en onderscheiden modules: Een eerste taak betreft de inhoudelijke ontwikkeling van de vormingen die men wil aanbieden. Ongeacht of men in de definitiefase koos voor het aanpassen van reeds bestaande vormingen of het zelf ontwerpen van een aangepaste training; en of men koos voor directe training of het organiseren van train-the-trainer opleidingen, kan eenzelfde aanpak gevolgd worden:

Doelstelling = -

Eindtermen vooropstellen en overbrengen d.m.v. het verwerven van inzichten op basis van theoretische noties, lessen uit de praktijk en ervaringsgerichte oefeningen

methodieken aanreiken om de eindtermen te vertalen naar concrete lesinhouden, lestechnieken/methodieken en kritische reflectie over de eindtermen (met het oog op een lange termijntraject met continue bijsturing van het programma door de lesgevers zelf) van de vorming

Steeds met de culturele en lokale context in het achterhoofd

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

Dit impliceert de volgende 7 stappen (5+2 (zie 3.2.)): Stap 1. Het definiëren van de gewenste eindtermen in termen van kennis, vaardigheden en attitude (Wat moeten deelnemers aan het eind van de vorming kennen, kunnen en uitstralen?) Stap 2. Het concretiseren van de eindtermen in aandachtspunten/inzichten die moeten verworven worden bv: eindterm voor een reisgids = verhaaltechnieken beheersen; inzichten voor de gidsentrainers (in geval van train-the-trainer) = enkele cruciale aspecten m.b.t. verhaaltechnieken die in de gidsenopleidingen moeten vervat zitten Stap 3. Het clusteren van de aandachtspunten/inzichten in een aantal concrete modules Stap 4. Het definiëren van enkele methodieken om de aandachtspunten/inzichten per module over te brengen; dit kan worden opgesplitst in o o o

Theoretische noties; bv trends in de storytelling-industrie, verwachtingen van toeristen, … lessen uit de praktijk: concrete voorbeelden uit de praktijk waaruit we do’s en dont’s kunnen leren ervaringsgerichte oefeningen; bv rollenspellen, zelf uitwerken van een toer over ‘het dagelijkse leven in Malawi’ en deze dan in groep te vergelijken en bespreken om (het potentieel van) de diversiteit in beeld te brengen (een mogelijk aandachtspunt/inzicht is dan: “de wereld rondom jou als inspiratiebron”, wat op zich kan behoren tot bv de eindterm “creativiteit en innovatie van de kandidaat-gidsen stimuleren” )

Stap 5. Deze laatste concrete inhoud en werkvormen uitdiepen na het toewijzen van de taken aan verantwoordelijke docenten Dit kan worden samengevat in een matrix:

Case Study voorbeeld: Klein stukje van de Inhoudelijke programmering van de pilootvorming voor “Ondernemerschap binnen de toerismesector” in Ayacucho Eindterm

Aandachtspunt/ inzicht

Concrete inhoud

Module Theoretisch

Ontwikkelen van een business idee

Brainstormen

Omgeving kunnen analyseren

Omgevingsfactoren Concurrenten de markt …

Marketing Mix kunnen bepalen Corporate Identity

Brainstorm Brainwalk … DESTEP

Business proposal

Methodiek/werkvorm in de “train-the-trainer” cursus PraktijkErvaringsgerichte voorbeeld oefening x

Verantwoordelijke docent

Mevr. X

Commercieel Plan Het verhaal van uw bedrijf

Solvabiliteit berekenen

Organisatie Financieel Plan

Mr. Y x

x x

Mr. X Mr. Z x

3.2. Afstemmen van modules op kennisniveau en leercultuur: conceptie leervormen Stap6. Het verder uitwerken van methodieken om de eindtermen te vertalen naar concrete lesinhouden en lestechnieken/methodieken A) Ontwerp leervormen met aandacht voor de individuele verschillen Om ervoor te zorgen dat deelnemers niet stoppen tijdens bepaalde oefeningen, dat ze zich niet terugtrekken uit groepsdiscussies of dat ze geïrriteerd geraken bij het leerproces, moet men rekening houden met een goede afwisseling van leervormen. We verwijzen in deze context naar: Kolb’s “Learning Style Inventory”. Ieder individu heeft een favoriete manier van leren (leerstijl) in een bepaalde context: i. Sommige mensen verkiezen lezingen (inzicht verwerven in abstracte concepten) ii. Anderen zijn meer pragmatisch, verkiezen om al doende te leren (door actief te experimenteren) iii. Sommigen genieten er van om ervaringen te delen doorheen verhalen (concrete ervaringen) iv. Sommigen verkiezen om eerst zelf te reflecteren alvorens een mening wordt geponeerd (door middel van reflectieve observatie) In elke groep trainees zitten verschillende mensen. Het is dan ook opportuun volgens de wetenschappelijke literatuur om elke 20 minuten van stijl te veranderen. De meest voldoeninggevende en efficiënte methodologie van lesgeven is dan het afwisselen van leervormen volgens onderstaand schema. (“ om de 20’ draaien aan het wiel”)

B) Ontwerp leervormen met aandacht voor de culturele verschillen  Onderzoek de culturele context van het lesgeven in de bewuste regio - Ga er niet vanuit dat je een efficiënte trainer bent omdat je over de nodige expertise beschikt m.b.t. een bepaald domein. Om je expertise over te brengen en vaardigheden in anderen te ontwikkelen, zijn een speciale set aan competenties nodig, zeker wanneer je in een vreemde context gaat trainen en een aantal culturele kloven moet overbruggen!). - Bestudeer het educatief systeem en de vooropleidingen die je deelnemers reeds zullen genoten hebben, inclusief het soort lesgeven en leerstijlen, praktijkmethodes, tekstboeken (format, inhoud en niveau), en examens. - Voer een systematische pre-training analyse van de potentiële deelnemer uit en analyseer het soort jobs zij na jouw training zouden moeten kunnen vervullen. Daarom is het zo belangrijk om tijdens de stakeholdersanalyse zo uitvoerig in te gaan op de bestaande opleidingen.  Ontwerp vervolgens op basis van de verworven inzichten m.b.t. de cultuur aangepaste leervormen. Enkele tips: - Vaak zijn de meest efficiënte leermethodieken vormen van zogenaamde “hands-on” ervaring en discussie: rollenspelen, oefeningen, groepsdiscussies, maar hou rekening met taboes en cultuurverschillen. Case study voorbeeld: Cultuurgevoeligheid in het organiseren van groepsdiscussies in kleine groepen. (o.b.v. training in ondernemerschap in toerisme in Ayacucho, Peru. Doordat Peru een Hoge Context samenleving is (zie hoger) dient men bij het organiseren van groepsdiscussies in kleine groepen rekening houden met criteria als gender, leeftijd, sociale klasse, sociale rol van dagelijkse beroep in de hiërarchie van de samenleving, enzovoorts… In het westen zou men juist kiezen voor interdisciplinaire groepjes en er voor zorgen dat niet alle beleidsmakers bij elkaar zitten, alle ondernemers bij elkaar, enz., maar zou men de groepen goed mengen. Bovendien zouden we de ouderen wat mixen met de jongeren. In Peru zou dit echter allesbehalve voor een interessante discussie zorgen. Vaak zou het niet in de deelnemers opkomen om hun mening te ventileren alvorens de ‘officieus erkende” leider (oudste man bijvoorbeeld) zijn mening eerst uitgedrukt heeft. En deze zal genoeg ruimte nemen om zijn mening uit te leggen en tegenstrijdige meningen te ontmoedigen. Vanaf dat punt zal het vervolg van de groepsdiscussie of uitwisseling echter vaak vooral bestaan uit pogingen om de perceptie van deze leider uit te breiden of te ondersteunen. De competitie die hierop volgt ligt dan vaak in het kijken naar wie deze mening het best kan herformuleren of bekrachtigen, wat vaak een interessant theatraal en retorisch schouwspel oplevert. Respect voor leeftijd en kennis is zo belangrijk in deze context dat de trainingsactiviteiten het best tot hun recht komen als ze zodanig ontworpen worden dat iedereen individueel kan werken en reflecteren en daarna in homogene groepen alvorens wordt overgegaan op grotere discussiegroepen of- platforms.

- Lezingen of voordrachten kunnen ook, maar moeten goed gestructureerd, relax en op een persoonlijke manier gebracht worden. Probeer veel visuele illustraties aan te brengen in je presentaties, leesmateriaal of hand-outs (grafieken, diagrammen, tekeningen, …), maar hou rekening met het kennisniveau. Case study incident: Train-the-trainer opleiding voor reisgidsen trainers in Malawi De leuze “een beeld zegt meer dan duizend woorden” volgend, hadden de module ontwerpers theoretische inzichten schematisch voorgesteld aan de hand van enkele cartesiaanse grafieken. Tijdens de training bleek echter dat een groot deel van de deelnemers nog nooit cartesiaanse modellen gezien hadden en er dus ook niets van begrepen tot er voldoende voorbeelden gegeven werden. Het concept van twee abstracte continuüm lijnen tegenover elkaar, was hen compleet vreemd. Gelukkige hadden de trainers genoeg ‘back-up’ methodieken om dit op te vangen. - Incorporeer genoeg verhalen, anekdotes en ervaringen, vooral vanuit je eigen ervaringen: Levendige, kleurrijke, ontroerende, humoristische, persoonlijke verhalen. Peruvianen zijn zeer relationeel en persoonsgeoriënteerd. Laat hen de trainer leren kennen doorheen zijn ervaringen. Voorbeelden: lezingen, gevalsstudies, rollenspelen, real-life projecten, experimentele oefeningen, groepswerken, voordrachten ... - Bedrijfsbezoeken of getuigenissen van lokale ondernemers die als rolmodel kunnen fungeren, zijn vaak een zeer waardevolle en stimulerende activiteit. De mogelijkheid om sterke werkrelaties op te bouwen met bestaande lokale experten is bovendien een integrale factor van het succes. Daarom is het belangrijk dat ook de private sector aangemoedigd wordt om een actieve en participatieve rol te spelen in de ontwikkeling en implementatie van de opleiding.

 De ontworpen modules daarom worden in een laatste fase van de afstemming ook gepresenteerd aan de lokale partners. Samen met hen wordt het bekomen inhoudelijke programma (inhoud en vorm) geëvalueerd op het gebied van bruikbaarheid en aangepastheid aan de reële behoeften en het nationale beleid en bijgesteld waar nodig. C) Ontwerp leervormen met aandacht voor de werkmiddelen ter plaatse  Hou bij het ontwerpen van concrete methodieken rekening met de faciliteiten en de infrastructuur ter plaatse: Elektriciteit, internet toegang, computer, beamer, ruimte enzovoorts.

Stap 7. Het afbakenen van manieren om deze methodieken over te brengen en eventueel te trainen in functie van train-the-trainer activiteiten Tot slot moet er in deze fase ook voldoende aandacht geschonken worden aan de meer ‘metafysische’ beschrijving van de verschillende methodieken zodat dit bij train-the-trainer activiteiten voldoende kan meegegeven worden. Wat is het nut van bepaalde methodieken? Valkuilen en aandachtspunten? Mogelijke variaties? enzovoorts…

3.3. Identificatie en selectie van deelnemers De modules werden nu inhoudelijk geprogrammeerd en de methodieken ontworpen en aangepast met een specifieke doelgroep in het achterhoofd. Een logische volgende taak is het definiëren van hoe men er zeker van gaat zijn dat men de juiste groep deelnemers identificeert en selecteert. 1. Identificatie  Intake gesprekken: Een ideale manier om te kijken of de deelnemer voldoet aan de vereisten, is het organiseren van een intake gesprek. Op deze manier kan men bevragen wat hij/zij aankan m.b.t. het soort uitdaging en de intensiteit. Sommige deelnemers moeten beschermd worden tegen faalervaringen. Men moet zeker zijn dat de uiteindelijke deelnemers genoeg aankunnen. Bovendien is dit noodzakelijk als men een evaluatie op Kirkpatrick’s niveau 2 wil doorvoeren. Schriftelijke kandidaatstelling: Indien dit niet mogelijk of te kostelijk is, kan men in de selectieprocedure vragen aan kandidaten om ter motivatie enkele documenten in te leveren. Bijvoorbeeld: 1. Een document waarin ze hun visie op het onderwerp verduidelijken. 2. CV met verduidelijking van vooropleiding en beroepservaring 3. Een inhoudelijk voorstel waarin verduidelijkt wordt hoe ze de gevolgde training zullen verder zetten, m.a.w. hoe en in welke context ze de opgedane kennis zullen overdragen 4. Een bewijs van voldoende kennis en vaardigheid in de gewenste taal indien de training in een andere dan de moedertaal wordt gegeven. 2. Selectie 

Op basis van bovenstaande procedures worden geschikte kandidaten geselecteerd. Hierbij dient men er wel voor te zorgen dat er geen te grote niveauverschillen zitten in de groep.



Daarnaast kan men in de selectie ook rekening houden met een voldoende vertegenwoordiging van mensen uit kansarmere groepen, genderverdeling, enz… wat de duurzaamheid van het project uiteraard ten goede komt.

3.4. Vastleggen hoe men de modules of lespakketten gaat testen en evalueren 1. Piloottraining Eens de training naar inhoud en vorm ontworpen is, dient men vast te leggen hoe men deze gaat testen. Hiervoor zet men best een piloottraining op waarbij men een representatieve groep deelnemers selecteert en hen onderwerpt aan een korte, maar bijstuurbare training.  TIP 8: Een proefsessie bij een extern publiek is veeal een scenario voor het vermarkten van de opleiding: men staat lstil bij het ‘Waarom’ en de Return-On-Investment.

2. Evaluatiemodel Kirkpatrick Ook moet er in deze fase bepaald worden hoe men gaat evalueren. Donald Kirkpatrick’s ‘vier niveaus’- model is een standaard voor het evalueren van een training en leerproces.

NIVEAU Reactie

DEFINITIE Onmiddellijk na de training: Wat denken de deelnemers over de training en hoe voelen ze zich erbij?

Leerervaring

Betreft de toename In kennis en/of

VOORBEELD Typische feedback formulieren: Beleving: Vond je het leuk? Nieuwe kennis en ideeën: Leerde ik wat ik nodig heb, bracht het mij op nieuwe ideeën? Toepassing: Ga ik het geleerde gebruiken? Impact op resultaten: Denk ik dat de nieuwe informatie en ideeën mijn prestaties verbeteren? - Vraagt kennistest of zelftest voor en na.

BRUIKBAARHEID Makkelijk en goedkoop in gebruik en analyse; Onmiddellijke reactie geeft beeld van potentiële mond-aanmondreclame

Kan vrij eenvoudig georganiseerd worden

vaardigheden voor en na de training.

Interview en observatie zijn ook mogelijk. - Werkplekleren: nauwe aansluiting van evaluatie bij de werkplek is nodig

Overdracht

In welke mate het geleerde wordt toegepast in de praktijk, gemeten over een langere tijdsspanne (1 maand of langer).

Heeft de deelnemer het geleerde toegepast in de praktijk? In hoeverre is het resultaat van de training praktisch merkbaar voor de deelnemer zelf als voor zijn/haar leidinggevende/ omgeving? Kan de deelnemer het geleerde overdragen naar zijn omgeving?

Resultaten

Beftreft het effect van de verbeterde prestaties of nieuwe kennis van de deelnemers op de bedrijfsresultaten of omgeving

Vele organisaties /regio’s hanteren meetbare prestatieindicatoren : de uitdaging is te vinden op welke indicatoren een of geen opleiding effect sorteert.

(papier, elektronisch, interview): - Makkelijk bij kwantificeerbare vaardigheden/ kennis - Niet evident bij immateriele competentieontwikkelin g De opinies èn percepties van de deelnemer, zijn oversten en omgeving tellen – zij dat dit moeilijk te objectiveren / kwantificeren is. Maar een training is niet effectief als een positieve reactie en leerervaring niet leiden tot een verandering op het terrein. De stap van het meten op individueel niveau naar organisatie of omgevingsniveau is veel moeilijker. Men heeft immers te maken met een samenspel van interne en externe factoren die goede of slechte resultaten kunnen versluieren.

De vier Kirkpatrick niveaus zijn ideaal voor een betekenisvolle evaluatie. In de praktijk worden de haalbaarheid en het kostenplaatje een stuk complexer naarmate men van niveau 1 naar niveau 4 verschuift. De meeste kortlopende trainingen beperken zich dan ook tot het eerste evaluatieniveau. Wanneer de deelnemers een examen of test dienen af te leggen tot het verkrijgen van een erkend certificaat of diploma, wordt ook het tweede evaluatieniveau ingeschakeld.

Voor meer info: http://www.kirkpatrickpartners.com

Case study 8: Evaluatie Piloottraining “Klein Ondernemerschap in toerisme’, september 2009. Lesgever: Belgische expert. Deelnemers: 29 studenten uit 3 omgevingen: toekomstige ondernemers, huidige ondernemers, institutionelen Niveau 1: Reactie van participanten De reactie van participanten werd verzameld op basis van mondelinge en schriftelijke feedback. - De schriftelijke feedback gebeurde op basis van een vragenlijst afgenomen op het einde van de training. De participanten kregen 29 uitspraken over vijf aspecten voorgelegd: voorbereiding, inhoud, docent, faciliteiten, algemene tevredenheid. Aan de hand van een 5 punt Likert schaal konden ze aangeven in welke mate ze akkoord waren met de uitspraken. De vragenlijst werd afgesloten met twee open vragen over wat ze anders gaan doen als gevolg van de cursus en welke bijkomende cursussen ze zouden willen volgen. - De verbale feedback werd verkregen door interviews na de training. Er werden acht open vragen gesteld over de cursus; inhoud, voorstelling, didactische werkmethoden, cursusmateriaal. De cursisten weerden uitgenodigd om vrijuit hun verhaal te doen, zij waren bekend met de interviewer, een Belgische observator die een goede relatie met de bevolking van Ayacucho opbouwde. Niveau 2: Leerervaring De leerervaring werd geëvalueerd aan de hand van een zelfbeoordeling door de participanten voor en na de training. Dit instrument bestond uit 41 items die overeenkwamen met de 9 inhoudsgebieden van de cursus. De uitspraken over elk item waren zorgvuldig omschreven competentie uitspraken die overeenkwamen met de beoogde leerdoelen of eindtermen van de training.

Tabel 1: Voorbeeld van pre- en post evaluatie 1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo ��.1      

❒ ❒ ❒ ❒

La 'capacidad empresarial ' y 'ser empresario'

Sé describir lo que es la 'capacidad empresarial'. Sé describir lo que es un empresario. Sé describir lo que es perfil de un empresario exitoso. Sé definir lo que es la diferencia entre un gerente y un empresario. Sé dar razones para convertirse en empresario. Sé describir que trampas existen para empresas y como evitarlas.

❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒ ❒

De pre-zelfevaluatie werd gebruikt om te identificeren waar de participanten zich vertrouwd mee voelden en waar ze minder zeker over waren. Op basis hiervan konden er veranderingen in het curriculum aangebracht worden en wist de docent aan welke ítems meer of minder aandacht zou moeten besteed worden. Deze instrumenten voor zelfbeoordeling hielp de participanten ook om hun eigen leren te identificeren en in welke gebieden ze zich nog zouden moeten verdiepen. © Living Stone Dialoog 2009

3. Feedback krijgen en geven Case Study 9: Na de eerste trainingdag in Ayacucho vraagt de trainer aan de groep deelnemers om feedback. Doel is te toetsen of de intensiteit en de moeilijkheidsgraad aangepast zijn aan de groep. Iedereen is uitermate positief. De trainer vraagt de deelnemers om hun meningen vrijuit te zeggen. De groep herhaalt: zeer tevreden, alles is perfect.

Interpretaties: - Machtsafstand: in Westerse onderwijssettings is er een lage machtsafstand: de lesgever gaat er makkelijk de discussie aan met de deelnemers; de deelnemers worden gestimuleerd tot kritische reflectie. In Ayacucho is er een hoge machtsafstand: ‘el professor’ wordt gerespecteerd. Men trekt zijn capaciteiten niet in twijfel. Men vindt het ongewoon op gelijke voet met een professor te spreken. - Sociale onwenselijkheid van gezichtsverlies: ‘el professor’ komt van het buitenland, hij moet goed onthaald worden; kritische bedenkingen zouden hem als gast oneer aandoen. Omgekeerd verwacht men dat de trainer zich dan ook als gast gedraagt en tijd maakt voor ontmoetingen met lokale beslissingnemers. - Directe en indirecte communicatie: in vele gemeenschappen verkiest men liever geen directe confrontatie – zeker in groep. Vaak verwacht men van de trainer dat hij de indirecte stijl bemeestert wanneer het gaat om het aanbrengen van gevoelige materies of feedback.  Tip 9: Mogelijke manieren om effectieve feedback te verkrijgen en te geven: - Als hiërarchisch meerdere een vertrouwensband opbouwen. Dat gaat moeilijk wanneer men last minute ‘invliegt’ voor de cursus en na afloop meteen vertrekt. Een officiële kennismaking vooraf, een viering na afloop, het uitwisselen van geschenkjes .. het hoort er allemaal bij. - Op indirecte wijze in individuele gesprekken. Voorwaarde is een actieve interesse voor de omgeving waarin men vertoeft: men stelt veel vragen, .. en kan op een bepaald moment de leerinhoud en wijze van lesgeven voorzichtig aftoetsen. - Via een intermediair of bruggenbouwer ter plaatse: iemand die een goede relatie heeft met het doelpubliek èn de verwachtingen van de trainer herkent. TRAINER (van wie verwacht wordt dat hij feedback geeft)

( Idealiter gebeurt dit proces buiten de leeromgeving)

Student of deelnemer Intermediair (open voor feedback van de trainer) (kanaliseert feedback naar trainer) Zodoende wordt de trainer onttrokken aan de rechtstreekse feeback lijn. Hierdoor wordt de eer van de trainer veiliggesteld, wat gezien de sociale onwenselijkheid van gezichtsverlies (dit

beschaamd en isoleert een individu), heel wat voordeel biedt. Doordat de trainer niet meer rechtsreeks de ontvanger is kunnen deelnemers hun inhoudelijke feedback m.b.t. zijn prestaties op een veel onpersoonlijkere manier aanbieden. (Opmerking: de status van de intermediair is ook belangrijk, hou rekening met karakteristieken als gender, leeftijd.) 3.5. Afspraken voor validatie of certificering Op dit moment moet ook met de relevante spelers bekeken worden hoe men de training kan valideren. In de meeste culturen echter is het ook belangrijk dat hier officieel (certificaat)een bewijs van kan gegeven worden. Is het van in het begin mogelijk om de vorming in een bestaande opleiding in te passen, dan moet er overeengekomen worden welke waarde (bv. in termen van ‘credits’) de training zal krijgen. (Opmerking: denk aan de impact op evaluatiemogelijkheden (vb. examens)) Is het niet mogelijk de vorming direct in te passen in een bestaande opleiding, is het voor de deelnemers zeer nuttig een certificaat van participatie te verkrijgen. Bij voorkeur een certificaat dat officieel erkend wordt en dus enige waarde heeft op de arbeidsmarkt. Daarom dient men in deze fase af te spreken met officiële instanties in welke mate de geboden trainingen zullen erkend worden. (interessante instanties: nationale of regionale autoriteiten van onderwijs en/of van de sector waartoe de training zich richt.) 3.6. Selectie lesgever Gezien de cultuurgevoeligheid van lesgeven doet men best beroep op een lokale trainer , bovendien is dit gezien de extra werkgelegenheid een pak duurzamer. Indien deze niet voor handen is en men beroep doet op buitenlandse trainers dient men deze zorgvuldig te selecteren. Algemeen profiel: 1. Voldoende kennis van het land, de cultuur en de lokale taal 2. Voldoende inzicht in de rollen en competenties die je deelnemers moeten kunnen vervullen eens de training volbracht is en voldoende kennis van de bredere sector waarin ze terecht zullen komen. 3. Ervaring met het geven van interactieve vormingen m.b.t. het specifieke onderwerp 4. Bereid zijn om zich voldoende te verdiepen in de ontworpen inhoud en cultureel aangepaste leervormen en een interculturele training te volgen voor vertrek ten einde de nodige interculturele vaardigheden tot de zijn/hare te maken. 5. De trainer moet daarnaast in staat zijn om op een flexibele manier in te spelen op wat er tijdens de training leeft en moet indien nodig methodieken nog ter plaatse wat kunnen verbeteren of kunnen loslaten.  TIP 10: Voor ondernemerschapvormingen kan het zeer nuttig zijn om te kiezen voor een duo bestaande uit een ervaren lesgever/trainer die bijgestaan wordt door nog steeds actieve entrepreneur die binnen de bepaalde sector zijn sporen verdiend heeft. Op deze manier kunnen theoretische inzichten mooi geïllustreerd worden door real-life voorbeelden.

Einde: Goedgekeurd realisatieplan

4. Realisatiefase - Werkplan 4: Evaluatieplan Start: Goedgekeurd realisatieplan

Doelen 1. Reflectie in actie: Uitvoeren van het realisatieplan (implementatie) 2. Reflectie na actie: Evaluatie en bijstellen van het vormingsproject als geheel of afzonderlijke modules Taken 4.1. Vorming uitgezonden medewerkers : interculturele coaching bij vertrek, oriëntatie bij aankomst De meeste buitenlandse trainers bereiden zich goed voor op hun opdracht. Men informeert zich over het land, men schaaft de talenkennis bij. Maar eenmaal op het terrein gaat men op zijn intuitie af om te begrijpen en begrepen te worden. Wanneer de respons niet komt zoals verwacht volgen misverstanden, teleurstellingen en zelfs frustratie. Een interculturele training helpt om zijn communicatie af te stemmen op wat leeft achter de gedragingen van de groep. Een culturele informant Case 10: Ayacucho Interculturele Training

Bouwstenen van een interculturele training 1. Pre-departure -

Motivatie en reflectie over buitenlandse ervaringen Cultureshock Perceptie, stereotiepen en culturele veralgemeningen: het is normaal dat men vertrekt met een bepaald beeld van de bestemming.Belangrijk is dit beeld constant bij te stellen. Living Stone Kokosnootmodel voor het plaatsen van cultuurelementen Gap tussen normen en waarden van de expert en diegenen die belangrijk zijn in het land van bestemming; mogelijke weerstand ‘Inbreken’ en gevoelens van uitsluiting in vreemde cultuur Kunnen zijn vraagstelling herformuleren en varieren om begrepen te worden Het geven en krijgen van feedback Leerstijlen (Kolb)

2. Oriëntatie: alles ligt in de debriefing door cultureel informant -

Helden, symbolen, rituelen en omgangsvormen: observatieoefeningen Taal en taalgebruik Omgaan met tijd ‘Small talk’: gespreksonderwerpen, taboes Communicatiestijlen (observatie door cultureel informant) Waarden: machtafstand, groep-individu, formeel-informeel,.. Overtuigingen: religie.

4.2. Doceren van de vormingen en bijstellen waar nodig Eens het vormingtraject klaar is naar inhoud en vorm (documentatie) en de lesgevers voorbereid zijn op hun taak, worden de lespakketten gedoceerd aan de geselecteerde deelnemers. A. Lesverloop 

Veilige ruimte

Het creëren van een veilige ruimte bij het begin van elke les is belangrijk zodat een klimaat wordt gecreëerd waar deelnemers zich openlijk kunnen uitdrukken en waar ruimte is voor commentaren, discussie en vragen. Case 11: Ijsbreker ‘Dyadic interview’ Aan het begin van de training werd een oefening gedaan waarbij de deelnemers 5 minuten kregen om met hun buur te praten over hun verwachtingen van de cursus. Daarna moest iedereen zijn/haar buur voorstellen en uitleggen wat diens verwachtingen waren van de cursus. Hierdoor had de docent meteen een idee wat de algemene verwachtingen waren van de cursus en was bovendien het water gebroken en een veilige omgeving geschept voor interactie. Andere voorbeelden zijn het gebruik van zogenaamde “energizers” (handklap doorgeven) of een korte recapitulatie van de vorige dag in de vorm van een groepsdiscussie.



Gestructureerd lesverloop

Het is belangrijk dat de structuur van de vorming van bij het begin duidelijk is. - Neem bij de aanvang uitvoerig de tijd om de lesdoelen en leerinhouden te presenteren. Geef een duidelijk kader in het begin, liefst nog in de vorm van een diagram. De details die ze later zullen te kennen krijgen zullen kunnen hier dan in geplaatst worden. - Beschrijf je rol als trainer en wat je verwacht van de deelnemers. Verduidelijk ook hun rol en wat zij van jou mogen verwachten Behoud tijdens de vorming zoveel mogelijk controle over deze structuur. -



Zorg voor een aangepast tempo (voor iedereen), Verduidelijk opdrachten zodat iedereen weet wat van hem/haar verwacht wordt Zorg voor vlotte procedures en overgangen Maak duidelijke afspraken (bv. tijd pauzes, enz..) (aanstellen van groepsvertegenwoordiger en een “timekeeper” kan hier bij helpen)

Interactiviteit

Heel wat wetenschappelijk literatuur ondersteunt een interactieve manier van werken om het leren van de ‘studenten’ te bevorderen. Uitwisselingen worden gezien als manieren om het denkproces uit

te breiden en het leren te vergemakkelijken. Het houdt deelnemers alerter, maar laat ook toe aan de lesgever om sneller in te spelen op een onvoldoende of foutief begrijpen van sommige zaken. In een heterogene groep met een docent uit een andere cultuur is interactie dus zeker belangrijk. Dit om bepaalde schemata van denken te expliciteren en verschillende ervaringen en visies te delen. Daarnaast is het ook een middel om in te spelen op leidersfiguren, wat in hoge context samenlevingen veel betekenend kan zijn zoals eerder aangehaald. De mate van interactiviteit wordt normaliter reeds voor een groot stuk ingecalculeerd bij het ontwerpen van methodieken en leervormen. Toch komt het uiteindelijk vaak neer op de lesgever die op het moment zelf de touwtjes in handen moet nemen om een reële interactie te bewerkstelligen. 

Taalgebruik

Taalgebruik door niet “native-speakers” is een grote bron van verwarring. Dit kan niet genoeg beklemtoond worden. Niet-native speakers” moeten zowel hun verbale als niet-verbale communicatie goed verzorgen: - traag spreken - vaak herhalen en terugkoppelen - spreek op het niveau van de deelnemers - gebruik weinig beeldspraak - opletten op non-verbale communicatie (oogcontact, aanwijzen, fysische afstand tussen trainer en deelnemers, …) Tip voor Belgen: knipogen heeft elders een minder onschuldige connotatie! Breng de student€ niet in verwarring. 

Conflict management

In Westerse culturen maakt het idee van ‘positieve discipline’ zijn opgang met wederzijds respect, samenwerking en verantwoordelijk als centrale concepten met betrekking tot conflictmanagement (Pfeiffer,2009). Het wordt stilaan als een vuistregel aanzien ‘studenten’ niet op de vingers te tikken in groep, maar achteraf in een individueel gesprek de persoon in kwestie te wijzen op de gevolgen van zijn/haar gedrag (Redant, 2005). In zogenaamde “Hoge Context” culturen is dit des te meer het geval. Moeilijk of storend gedrag kan dus best niet tijdens de trainingsuren zelf worden aangepakt. B. Bijsturen indien nodig Zoals hierboven reeds meermaals aangehaald, gaat het bij korte, maar intensieve trainingen om een continu inspelen op de doelgroep. Tijdens een training komt het erop aan zeer flexibel te zijn. Er zijn altijd aspecten die niet op voorhand in te calculeren zijn of waar je op voorhand niet aan denkt. Wanneer een trainer ziet dat een bepaalde methodiek niet aanslaat, is het zijn verantwoordelijkheid om hier gevolg aan te geven. Daarom worden tijdens de ontwerpfase ook steeds meerdere methodieken voorzien om bepaalde inzichten over te brengen en de gewenste eindtermen te bereiken.

Case 12: Bijsturen van lesverloop Living Stone Dialoog in Malawi In Malawi wordt er ’s middags nogal zwaar gegeten en ’s avonds een lichte maaltijd. Dit heeft tot gevolg dat zowat alle deelnemers na de lunch toe waren aan een deugddoend dutje. Hier heeft men hier tijdens het initiële onderzoek overgekeken. Er is in de lesopbouw geen doezelmoment voorzien. De leerkracht ziet zijn publiek wegdommelen …. De trainer past het schema aan en voorzag een langere pauze en ‘wake-up’ groepsdiscussie in plaats van ‘lecturing’.

C. Opstellen ‘Personal Action Plan’ (PAP) Voor een optimaal leereffect stelt de trainer na elk traject idealiter met iedere deelnemer een “Personal Action Plan” op, waarin vastgelegd wordt wat de werkpunten zijn voor het persoonlijke groeiproces van de deelnemer. Waar wilt hij/zij naartoe en welke vaardigheden, kennis, attitude heeft de deelnemer daarvoor nog nodig? Op deze manier kan de trainer ook het vervolg proces van de deelnemer sturen en mee vormgeven. In het geval van een train-the-trainer opleiding vermeldt het P.A.P. hoe iedere deelnemer de opgedane kennis zal overdragen. Bijv. voor deelnemers verbonden aan een universiteit zal het intensieve traject van twee weken vertaald worden naar een semesterlange cursus van 16 weken; voor trainers die uit de private sector of vanuit officiële beroepsverenigingen komen naar wekelijkse workshops of maandopleidingen, enz.). Dit kan dan aan de werkgever of autoriteit van dat individu worden overgemaakt met als doel de kwaliteit en effectiviteit van de toekomstige opleiding te stimuleren. 4.3. Interne evaluatie en bijsturing per gerealiseerde module of deeltraject Modules kunnen altijd verbeterd worden. Zowel de inhoudelijke programmering, de verschillende methodieken als ook de wijze van doceren en dus implementeren kan op elk moment verfijnd worden. Na het implementeren dient de gegeven module door de trainer onmiddellijk worden geëvalueerd. Een voordeel van dit onmiddellijk te doen is uiteraard dat alles nog fris in het geheugen zit op dat moment. 4.4. Uitvoeren formele afspraken rond certificering en/of inpassing in institutioneel vormingskader Tot slot wordt aan het einde van de training een officiële eindceremonie georganiseerd, waarbij op een officiële wijze certificaten van deelname worden overhandigd. Indien deze erkend worden door officiële autoriteiten is het belangrijk dat een vertegenwoordiger van deze autoriteit ook aanwezig is bij de uitreiking. (dit is de uitvoering van de afspraken zie Ontwerpfase 3.5.)

Einde: Goedgekeurd evaluatieplan

5. Nazorgfase - Werkplan 5: Valorisatieplan Start:Goedgekeurd Evaluatieplan Doelen 4.

Interne en externe evaluatie

In stand houden van vormingsproject

Disseminatie van “Best Practice” in institutioneel kader

Taken 5.1. Interne en externe evaluatie van het vormingstraject Eens een heel vormingstraject beëindigd wordt, dient dit geëvalueerd te worden. Idealiter gebeurt dit door middel van een uitgebreide evaluatie door enkele partners (intern), maar ook door een externe expert. De toetsing gebeurt aan de hand van de vooropgestelde kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren in het logisch kader (zie kwaliteitsbeheersing). 5.2. Organiseren van de mogelijkheid tot verdere nazorg of “ Follow-up” Op basis van de persoonlijke actieplannen en de verdere behoeftes van deelnemers kan een gestructureerde follow-up georganiseerd worden. Voorbeelden:  het organiseren van een aanspreekpunt op lange termijn. Zeker voor de trainingen naar ondernemingen toe is het zeer waardevol dat er een aanspreekpunt is voor verdere vragen eens ondernemers gaan toepassen wat ze tijdens trainingen hebben geleerd  het opzetten van een alumni-werking. Ter ondersteuning van de verdere begeleiding van deelnemers is het handig een alumni werking op te zetten. De participanten kunnen enerzijds contact houden met elkaar en de uitwisseling die geïnitieerd werd tijdens trainingen verder zetten. Anderzijds laat een instrument van alumni-werking toe aan de initiatiefnemers om op bepaalde tijden verdere input en actuele trends door te spelen aan alumni. 5.3. Slotevaluatie projectmanagement (kosteffectief / multiplicatoreffect, kennismanagement) Doel van deze algemene slotevaluatie is enerzijds een afronden van het project. Anderzijds wordt hier uitgebreid ingegaan op de mogelijke verbeteringen voor het implementeren van een gelijkaardig project naar andere regio’s in de toekomst.

Hierbij stellen wij twee modellen voor ter evaluatie van uw project management:

1. ESF - Project Evaluation Model:

Bron: Europees Sociaal Fonds - Agentschap Vlaanderen VZW www.esf-agentschap.be Het verloop van het project wordt hier beoordeeld in al zijn facetten op de efficiëntie, effectiviteit, impact, relevantie en duurzaamheid. Enkele voorbeeldvragen: 

Efficiëntie:  Werden alle doelstellingen behaald? Waarom wel of niet? Beschrijf wat goed werkte en wat niet en welke acties ondernomen moeten worden om deze kwesties te verhelpen.  Is de inzet van middelen in verhouding met de bereikte output?  Waren impliciete aannames (niet) vervuld?



Effectiviteit:  In welke mate werden de eindtermen/basis competenties opgenomen door belanghebbenden?  Leidde dit tot capaciteitsopbouw? Waarom (niet)?  Waren expliciete en/of impliciete aannames niet vervuld?  Hoe verliep de samenwerking met de verschillende lokale en internationale partners?



Relevantie:  Was het project echt relevant voor de belanghebbenden?  Werden op basis van het project reële behoeften beantwoord, tekorten weggewerkt?



Duurzaamheid:  In hoeverre zullen dienstverleners in de sector in de toekomst op eigen kracht hun organisatie kunnen aanpassen en hun capaciteit verhogen?  In hoeverre werd capaciteit opgebouwd om de activiteiten van de beoogde doelgroep(en) te verduurzamen op sociaal (bv. gender), cultureel, economisch en ecologisch vlak ?

2. Het “EFQM-Excellence” model Anders als het eerste model meet het EFQM model (European Foundation for Quality Management) voornamelijk de kwaliteit of uitmuntendheid van de projectwerking. Kwaliteit of Uitmuntendheid wordt door het EFQM-Excellence model gedefinieerd als het voortreffelijk beheren van het project en daarbij resultaten boeken. Het model preciseert verder als een grondbeginsel dat excellente resultaten betrekking moeten hebben op (financiële) prestaties, klanten, medewerkers en de samenleving. Bovendien zijn deze resultaten volgens het model het gevolg van leiderschap dat het beleid en de strategie stuurt, medewerkers begeleidt, partnerschappen afsluit en middelen en processen beheert.

Het model is onderverdeeld in 9 criteria. Elk criterium is verder opgesplitst in verschillende subcriteria die telkens meer in detail een bepaald deelaspect behandelen. De 9 criteria zijn: (1) Leiderschap, (2) Beleid en strategie, (3) Medewerkers, (4) Partnerschappen & Middelen (5) Processen (6) Klantenresultaten, (7) Medewerkersresultaten, (8) Samenlevingsresultaten, (9) Sleutelprestatieresultaten. De eerste 5 criteria vormen de basis om excellente resultaten te bereiken. Daarom worden ze samen de basisvereisten genoemd. De laatste 4 criteria behandelen de resultaten die het gevolg zijn van de basisvereisten. Zij worden de resultaatscriteria genoemd. Voor meer informatie verwijzen wij naar de website van EFQM: www.efqm.org

5.4. Disseminatie van Best Practice Best Practices zijn een instrument om gewoontes die hun dienst met succes hebben bewezen, systematisch te repliceren. Bedrijven/organisaties kunnen middels Best Practices leren van elkaar en elkaars kennis hergebruiken Aan het einde van het project past het de ervaringen te bundelen en te verspreiden, de betrokken partners te danken en deelnemers te werven voor vervolgopleidingen. Want de afsluiting is eigenlijk een nieuw begin . Men verdwijnt niet van het terrein, valorisatie en instandhouding vergen een constante aandacht. Wijzen van bekendmaking zijn: -

Celebrate! Een feestelijke afsluiting van het project met (pers)conferentie, bestemd voor collega’s en vertegenwoordigers van de stakeholders in het land van bestemming. De aanleiding voor deze conferentie kan de uitreiking van de certificaten zijn aan de deelnemers. Een autoriteit (bijv. minister van toerisme, goeverneur, burgemeester, schepen van toerisme ..) wordt tijdig uitgenodigd om deze honneurs waar te nemen.

Success Story Brochure Een gelegenheidspublicatie die de inspanningen van de partners in Noord en Zuid tot recht doet komen. Het betreft meestal een vierkleurbrochure van 16 tot 32 pagina’s in meerdere talen (Nedelands en taal van land van bestemming).

Handleiding In voorhavig geval werd de beproefde methodiek geconsolideerd in een handleiding ‘Project Management’. Deze handleiding bewijst pas haar waarde als zij toegankelijk gemaakt wordt electronisch en in print. Ideale fora zijn: o Conferenties en evenementen door en voor de ‘4de Pijler Vlaanderen’ o Bekendmaking bij Provinciale Diensten voor Ontwikkelingssamenwerking en andere beroepsverenigingen (van 11.11.11 tot Toerisme Vlaanderen). o Websites en e-Nieuwsbrieven van de Vlaamse overheid (VAIS, Vlaanderen Internationaal, ..) o Websites en e-Nieuwsbrieven van de Living Stone Groep o Infosessie voor geinteresseerden van 4de pijler en toerismesector tijdens een evenement of in de rand van een beurs.

Organisatie van een Ronde Tafel o Gelijkgestemde organisaties brengen elk hun ervaring en expertise in. Een vertegenwoordiger van de overheid neemt deel.

Visuele communicatie Geef voldoende aandacht aan de richtlijnen visuele communicatie rond het gebruik van de logo’s van de deelnemende partijen in ons land en het land van bestemming.

Einde: Valorisatieprogramma

2. BEHEERSEN 2.1. Tijdbeheersing Instrument: ‘Tijdsplanning’ (Gantt Chart) 2.2. Geldbeheersing Instrument: Budgetplanning 2.3. Kwaliteitsbeheersing Instrument: Logisch Kader 2.4. Informatiebeheersing Instrument: Checklist Informatie en Communicatie 2.5. Organisatiebeheersing Instrument: Checklist Organisatiestructuur

2.1. Tijdsbeheersing: Tijdsplanning Activiteiten

Year 1 Year 2 Budget J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D Y1 Y2

Verantw. Belgie Formeel Uitvoering

Verantw. buitenland Formeel Uitvoering

1. Initiatiefase Opstellen projectopdracht 2. Definitiefase 2.1. Context analyse 1.1. Stakeholders Identificatie 1.2. Behoeften analyse 2.2. Projectafbakening Opstellen projectplan 3. Ontwerpfase 3.1. Module design 3.2. Conceptie Leervormen 3.3. Selectieprocedure deelnemers 3.4. DefiniĂŤren evaluatiemodel Opstellen realisatieplan 4. Realisatiefase 4.1. Interculturele training trainers 4.2. Doceren van de vormingen 4.3. Evaluatie per vormingsmodule Opstellen realisatieplan 5. Nazorgfase 5.1. Evaluatie per vormingstraject 5.2. Evaluatie project management 5.3. Follow-up/nazorgplan 5.4. Disseminatie Opstellen nazorgplan

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

2. 2. Geldbeheersing: Budgetopvolging Dit hoeft geen tekening om het belang ervan te beklemtonen. In onze projecten bekijken wij winst zoals gezondheid, men heeft het nodig maar het is niet daarvoor dat men leeft. Maar zonder overleeft men niet. Naar projecten toe zien wij twee beheersdocumenten: een Budgetplanning van het gehele project en een Cash Flow projectie.

De Budgetplanning is het operationeel plan dat in geld is uitgedrukt. Het is een lijst van alle geplande inkomsten en uitgaven, het is een plan van sparen en uitgeven. Doel is een model te construeren dat aangeeft hoe het project financieel zal evolueren als de strategie, planningen en activiteiten volgens plan zijn uitgevoerd.

De Cash Flow projectie geeft dezelfde totaliteit van cijfers weer als het budget waarbij men rekening houdt met het moment van inkomst respectievelijk van uitgave. Dit laat toe om na te gaan of men over voldoende geld beschikt op het moment dat uitgaven moeten betaald worden. Hiermee kan men de nood aan externe financiering bepalen. Het kan ook als strategisch document gebruikt worden om investeringen en betalingen beter te spreiden.

Eens het project gestart worden beide beheersdocumenten regelmatig ( maandelijks) getoetst aan de realiteit en dienen uiteraard beslissingen genomen in functie van de verschillen. Voorbeeld van budgetstructuur Eigen Inkomsten Sponsoring Subsidies ============== Totaal Inkomsten - aankopen verkoopsgoederen - administratie kosten - huisvesting kosten - operationele kosten - promotie kosten - verzekeringskosten - personeelskosten - afschrijvingen - financiĂŤle kosten =============== RESULTAAT

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

2.3. Kwaliteitsbeheersing: Logisch Kader

Algemeen doel

Interventie logica

Verifieerbare indicatoren

Bronnen

Het globale doel, de meerwaarde van het project?

Welke sleutelindicatoren laten toe het globaal doel te meten? Kwantitatieve of kwalitatieve indicatoren om voortgang te meten?

Hoe, wanneer en wie meet deze indicatoren?

Specifiek doel 1 Welke soort trainingen ter Specifiek doel 2 invulling van welke ……… behoeften?

Doelgroep(en)

Verwachte resultaten 1 Verwachte resultaten 2 .............

Partners

Naar welke specifieke belangengroepen richt men zich? Welke concrete output om resultaat te bereiken? Wat zijn de verwachte effecten of voordelen van het project? Welke verbeteringen en veranderingen brengt het project teweeg? Met welke partners gaat men samenwerken (lokaal, nationaal, internationaal)?

Geef indicatoren aan om te meten of en in welke mate het project de beoogde resultaten of effecten behaalt ?

Waar haal je deze informatie? Hoe krijg je deze info?

Veronderstelling/Risico’s

Welke (externe) factoren en voorwaarden bepalen mee de slaagkansen van het project? Welke risico’s moeten in aanmerking genomen worden?

Hoe gaat men nagaan dat deze doelgroep ook werkelijk bereikt worden? Welke bronnen zijn Welke externe factoren en beschikbaar om de voortgang voorwaarden moeten gerealiseerd te meten? worden om op tijd, binnen budget en met de vereiste kwaliteit het resultaat af te leveren?

2.4. Informatiebeheersing: Checklist Informatie en Communicatie Het expliciet maken van afspraken rond kwaliteitsbewaking, richtlijnen voor visuele identiteit en goedkeuringsprocedures van officiële en publieke teksten, is conditio sine qua non voor het vermijden van fouten, misverstanden en conflicten.

Kwaliteitsbewaking van informatie 1.

2. 2.

Taken a.

De ter beschikking gestelde informatie is accuraat en in lijn met de beleidslijnen van de verantwoordelijke organisaties b. De publicaties, webpagina’s, didactische materialen zijn goed geschreven, foutloos en correct gepresenteerd c. De taal (talen) en inhoud van de publicaties, webpagina’s, didactische materialen zijn afgestemd op de doelgroep d. Alle materialen en teksten worden tijdig en volgens afspraak gerealiseerd. Eigenaar : Dagelijks Bestuur, bij afwezigheid een expliciet aangeduide verantwoordelijke. Procedure: a. Kennisgeving vooraf b. Inzage drukproeven, eindteksten, vormgeving c. Fiat bij druk, publicatie, verzending

Visuele identiteit 1.

Formeel opstellen van richtlijnen voor visuele identiteit: het gebruik van logo’s, titels, campagnebeelden specifiek van het programma en de verwijzing naar de organiserende instanties

Inventarisatie van ‘deliverables’ of producten die daarvoor in aanmerking komen: Webpagina’s, folders, persberichten, didactisch materiaal, panelen, presentaties, …

Communicatie Het Dagelijks Bestuur onderschrijft een code van goede praktijk inzake publiciteit en

communicatie:

Staat garant voor het ter beschikking stellen van correcte en tijdige informatie over het programma

Zoveel als mogelijk de media (lokaal, nationaal) informeren over de mijlpalen van het programma

Zorgen voor een briefing aan de pers of individuele journalist: 4 x per jaar

Geen informatie verspreiden/ verstrekken zonder afspraken met programmasponsors (niveau1)

De top van de deelnemende organisaties tijdig informeren over mijlpalen, vieringen, conferenties,…

De regels van visuele identiteit toepassen en respecteren.

2.5. Organisatiebeheersing: Checklist Organisatiestructuur Om duidelijk en herkenbaar te zijn heeft de organisatiestructuur van het programma baat bij interne afstemming. Meest gebruikelijk zijn drie niveaus voor het managen van een programma.

ORGANISATIESTRUCTUUR NIVEAU 1 Program Management Committee (PMC) Bepaalt de grenzen (scope), geeft richting en bewaakt (i) Formeel fiatteren van de programma-opdrachten (ii) Formeel fiatteren van de beslisdocumenten – er mag niet naar de volgende fase worden overgeaan zonder de bekrachtiging van het beslisdocument Bijeenkomst: 2 x jaar

NIVEAU 2 Program Steering Committee (PSC) Zorgt voor intern draagvlak om duurzaamheid te verzekeren. (i) Controleert alle beslissingen voor de voortgang: organisatorisch, timing, budget, kwaliteit. Bijeenkomst en/of rapportering: maandelijks

NIVEAU 2 Dagelijks Bestuur , Steering Committee (SC) Verantwoordelijk voor planning, ontwikkeling, implementatie, evaluatie en (bij)sturing) van het programma. (i) Organisatie: opzetten van project office; informatiebeheer voor het verzekeren van kennis- en capaciteitsopbouw (ii) Bevoegdheid: beslissen over alle noodzakelijke acties en inzetten van mensen en middelen a. Controle van voortgang, kwaliteit en resultaatgerichtheid b. Nemen van remediërende acties wanneer nodig. Bijeenkomst en/of contact: hoge frequentie.

NIVEAU 3 Project Teams Ad hoc teams verantwoordelijk voor de design en implementatie (uitvoering) van deeltaken. Teamleiders kunnen (moeten niet) lid zijn van het PSC. Bijeenkomst en/of contact: hoge frequentie.

3. BESLISSEN Beslisdocumenten vormen formele eindpunt van elke fase en zijn basis voor volgende. Vormen ook veilige infobron - mogen ongemerkt niet gewijzigd worden. De vijf beslissingsdocumenten hebben allen zelfde structuur.

Project resultaat (in steeds toenemende details)

Project weg TTtt

Gedetailleerd De eerst volgende inhoudelijke activiteiten Globaler de volgende fasen

Beheersactiviteiten T. G. K. I. O.

iten Volgens fase: 1

IDEE

WAT

HOE

DOEN

IN STAND HOUDEN

Initiatie fase

Definitiefase

Ontwerpfase

Realisatiefase

Nazorgfase

Realisatieplan

Evaluatieplan

Valorisatieplan

Projectopdracht

ÂŠ Living Stone Dialoog 2009

Projectplan

Samengevat op basis van boven beschreven fases: 3.1. Het eerste beslisdocument: Projectopdracht.  Globale projectresultaat omschrijving en de project afbakening  Plan voor de aanpak: de projectweg - dit plan is gedetailleerder voor volgende definitiefase.  Normen met marges voor vijf beheersfasen eveneens gedetailleerder van de definitiefase en globaler voor overige. 3.2 Het tweede beslisdocument: Projectplan  Beschrijft de concrete eisen gesteld aan projectresultaat  In projectprogramma zijn projectweg en beheersnormen ook opgenomen,gedetailleerder voor ontwerpfase en globaler voor volgende. 3.3 Het derde beslisdocument: Realisatieplan  Beschrijft het gekozen en uitgewerkt, realiseerbaar projectresultaat,  Bevat het in detail beschreven te realiseren projectresultaat alsmede de realiseringwijze o.m. de hulpmiddelen, draaiboek van de installatie  Ook bevat dit de nader gedetailleerde projectweg en normen. 3.4 Het vierde beslisdocument: Evaluatieplan  Beschrijft in detail wat er gerealiseerd werd  Bevat in detail het gekozen evaluatiemodel dat men gaat gebruiken om de gerealiseerde training te evalueren 3.5 Het vijfde beslisdocument: Valorisatieplan  Geeft een volledig verslag van de evaluatie en geplande follow-up of verdere ontwikkeling.  Aanpassingen worden concreet beschreven, alsook de beheersnormen: wie bewaakt, update, disseminatie, …

Een berg kan men langs verschillende kanten beklimmen. In het Oosten is men daar van overtuigd al blijft de wijze wel onderaan de berg staan. In deze handleiding hebben we onze visie naar voor geschoven. Vooreerst onze onwrikbare overtuiging dat een project slechts kan lukken als men rekening houdt met de plaats waar men inbreekt, met de heersende wereldbeelden, normen en waarden. Hiervoor is interculturele competentie nodig. Daarnaast is er de zekerheid dat een project tijd moet krijgen om te groeien, dat het planmatig dient te worden opgebouwd. Dat faseren, beheersen en beslissen doelbewust moeten gebeuren. De krijtlijnen, ervaringen, bedenkingen zijn er ter inspiratie. Wees vrij om de accenten anders te leggen of aan te vullen. Ook voor ons zou het te spijtig zijn niet te mogen afwijken wanneer een andere route er beloftevoller of prettiger zou uitzien, niet de vrijheid te kennen om te verdwalen. Tenslotte “Men trekt nooit ten strijde zonder plan, men wint geen enkele oorlog volgens plan” (naar Dwight Eisenhower).

CONTACT Living Stone Dialoog vzw Manuel Minne Geerdegemvaart 96-98 B – 2800 Mechelen Tel. +32 475 793210 Manu.minne@lsdialoog.com www.lsdialoog.com © Living Stone Dialoog 2009