newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011
www.vidaeconomica.pt
Actualidade
Cavaco Silva espera uma “dinâmica refrescada” da nova geração O Presidente da República salientou na abertura do Congresso do Empreendedor Lusófono, organizado pela Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE), a necessidade do nosso país aumentar a produtividade. Cavaco Silva defendeu que só com uma aposta na renovação empresarial dos jovens se pode ajudar Portugal. “Temos de obter ganhos de competitividade através de aumentos de produtividade, de parcerias, do desenvolvimento tecnológico ou inovação, da criatividade e da diferenciação dos bens e serviços”, afirmou o político. Acrescentando que não espera da nova geração de empreendedores “soluções milagrosas, mas sim uma dinâmica refrescada”, que permitam aumentar a produtividade e a competitividade das empresas nacionais. Segundo o Presidente da República são os jovens que promovem o tecido empresarial e são eles que vão “contribuir de forma decisiva para dar a volta” que o país necessita. A mesma fonte salientou que só com a “ousadia dos agentes económicos, o reforço do investimento privado e do associativismo empresarial”. “Potenciar globalmente o crescimento dos negócios
Índice Actualidade...................................... 1 Gestão................................................ 2 Editorial.............................................. 2 Entrevista........................................... 3 Opinião.............................................. 4 Breves................................................. 5 Opinião.............................................. 6 Opinião.............................................. 7 Caso em destaque.......................... 8
OPINIÃO que falam português” foi o objectivo da realização do Congresso Empreendedor Lusófono. Na Alfândega, o congresso reuniu empresários de países lusófonos para obter “um espaço de networking e oportunidades”. O evento contou com empreendedores de Portugal, Brasil, Angola, Moçambique e Cabo Verde.
Novos mercados – O consumo colaborativo
SELECÇÃO DA QUINZENA
Todas as quinzenas, conheça a nossa selecção de 1 livro com 20% de desconto
DE DESCONTO
SÓ NA LIVRARIA ONLINE
P. 7
Página 2
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 gestao
Editorial
O sector dos Resíduos e a Empregabilidade Face ao panorama actual do país e do mundo e às recentes notícias transmitidas pela comunicação social, adivinham-se tempos cada vez mais difíceis, dificuldades para as famílias e para as empresas, que obrigam a cortes nos orçamentos. Não se sabendo ainda muito bem o que esperar, quais os novos focos para redução das despesas, prevalece uma certeza: vai ter que existir, vai acontecer. Segundo a associação Friends of the Earth Europe, se 70% dos resíduos produzidos na União Europeia fossem reciclados, o sector dos resíduos poderia criar mais 563 mil empregos. Esta notícia é importante e faz-nos reflectir sobre os números. De uma dificuldade, a situação económica precária actual do país, da União Europeia e do Mundo com reflexos no aumento da taxa de desemprego, nasce, ou melhor pode nascer uma grande oportunidade. Há que canalizar esforços e recursos para a transformar numa verdadeira oportunidade. A sociedade europeia da reciclagem que tanto queremos ser e constituir, é o caminho para chegar à oportunidade, é o caminho para a transformar em realidade. Sabemos que vamos continuar a produzir resíduos, resíduos recicláveis, resíduos de embalagem, resíduos orgânicos, resíduos indiferenciados, resíduos que obrigatoriamente terão que ser submetidos ao melhor e mais adequado tratamento. Sendo assim, quantos mais resíduos forem canalizados para reciclagem, cumprindo as orientações nacionais e europeias – Hierarquia das Opções de Gestão de Resíduos –, um maior investimento no sector será necessário, nomeadamente a nível de infra-estruturas, mais Centros de Triagem (unidades responsáveis por preparar os resíduos e por encaminhá-los para reciclagem), mais Centrais de Valorização Orgânica (para produção de composto orgânico para aplicação na agricultura) e mais meios para a deposição selectiva dos resíduos, não esquecendo, obviamente, a optimização das infraestruturas já existentes, que por muito optimizadas que sejam, não chegam para responder às necessidades que uma taxa de reciclagem de 70% obrigará. De referir que na União Europeia, de acordo com os últimos valores consolidados para 2009 pelo Eurostat, 42% dos resíduos urbanos foram reciclados (multimaterial ou orgânicamente), 20% foram valorizados energeticamente e os restantes 38% foram depositados em aterro sanitário. Em Portugal e para o mesmo ano, os números divergiram da média europeia significativamente, 20% foram reciclados (reciclagem multimaterial e valorização orgânica), 18% foram valorizados energeticamente e 62% foram depositados em aterro sanitário. Temos muito trabalho pela frente! O potencial é enorme e a oportunidade, poderá ela ser transformada em realidade?! O que significaria um aumento da taxa de reciclagem
Susana Abreu empreendedor@vidaeconomica.pt
dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%?! E o que poderia significar um aumento para 70%?! Que impacto se poderia esperar no sector dos resíduos e na sociedade? Mais uma vez, uma certeza, a necessidade de uma mudança (teria que ser radical?!) em toda a logística, sendo de referir e a título de exemplo: - Os transportes – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um maior investimento nas frotas, mais viaturas para o transporte dos resíduos para os sítios certos (viaturas de recolha de resíduos, viaturas para transporte para as indústrias de reciclagem, viaturas para colocação dos produtos reciclados no mercado,…); – As pessoas – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mais recursos humanos para integrarem as equipas que recolhem os resíduos (cantoneiros), as equipas que separam, preparam e acondicionam os materiais para expedição para a indústria recicladora (triadores e demais pessoal operário), as equipas que transportam esses resíduos (motoristas), as equipas da indústria recicladora que, finalmente, transformam os resíduos em novos produtos, isto já para não referir o corpo de gestão e técnico que, provavelmente, também teria que ser ajustado à nova realidade; - A sociedade – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um compromisso ainda maior por parte do cidadão, um maior investimento em equipamento para deposição selectiva dos resíduos, um maior investimento em comunicação e sensibilização, um maior investimento em processos dirigidos e participativos; - Os parceiros – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mudanças nas demais empresas que se relacionam com o sector dos resíduos, desde a indústria automóvel, a indústria de contentores para deposição de resíduos, indústria recicladora, fornecedores de maquinarias, empresas de comunicação, de serviços, … enfim, um infindável efeito multiplicador de ajustes seriam necessários efectuar não só nas entidades que lidam directamente com os resíduos, mas em todas que se relacionam com este sector. Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com
Muito se tem falado da situação económica e financeira do país e diariamente vamos tomando consciência do que nos vai ser pedido para poder, enquanto pais, honrar os nossos compromissos. Esta incerteza que diariamente nos é transmitida em nada favorece o tão esperado desenvolvimento da economia. Mas o que podemos fazer cada um de nós individualmente? EMPREENDER, precisamos de mudar a nossa forma de agir em qualquer que seja a nossa área de actuação. Quer esteja a pensar criar o seu próprio emprego ou a gerir a sua empresa é fundamental definir uma estratégia, um caminho para que seja bem sucedido. Analisar a envolvente económica e identificar as suas vantagens competitivas face aos concorrentes é um dos alertas que nos dá o Professor Luís Lobão da Fundação Dom Cabral no seu artigo deste número. As condições agora existentes originam e irão continuar a originar inúmeras mudanças nos mercados e no comportamento dos consumidores para os quais as empresas e empreendedores devem estar alertas. Uma relação duradoura com os clientes e a sua “Escuta Activa” permitirão a adaptação dos negócios e a identificação de novas oportunidades e nichos de mercado. A liderança e o desenvolvimento de um projecto, seja ele grande ou de menor dimensão, depende da paixão que nele se coloca, como afirmava há uns dias o Dr. Luis Portela , Chairman do Grupo Bial. Atrevemos a dizer que nos dias que correm é preciso também uma elevada dose de Positividade e de Criatividade para ultrapassar os obstáculos actuais. Com os artigos publicados nesta Newsletter esperamos poder ajudar todos aqueles que querem ser inovadores e empreendedores. Para que os próximos números respondam as suas expectativas, visite o nosso blogue http:// ve-empreender.blogspot.com/ e deixe-nos o seu comentário. Mónica Monteiro empreendedor@vidaeconomica.p
Página 3
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Entrevista
Administrador da B2F, Manuel Pereira, salienta papel dos colaboradores
“A capacidade de cada colaborador identificar novas oportunidades de negócio nos clientes é fundamental” No mercado desde 2006, a B2F centra a sua actividade na concepção, desenho e implementação de soluções de BI. Embora a empresa esteja mais focada no mercado do Norte, “o Know-How e capacidade humana que temos podem potenciar negócios noutros mercados”, refere o administrador da B2F, Manuel Pereira. Em entrevista à Vida Económica, o responsável salienta que “a capacidade de iniciativa de cada colaborador, identificando novas oportunidade de negócio nos clientes é fundamental sendo uma característica muito fomentada internamente”. Empreender – Fazendo parte do grupo APR, qual foram as condições que estiveram na base da criação da B2F? Manuel Pereira – Tendo em conta a minha experiência na área de Business Intelligence (BI), adquirida em três grandes consultoras, foi-me proposta, pela administração da APR, a criação de uma empresa com um duplo objectivo: colmatar uma carência do mercado dado não existirem empresas especializadas unicamente em soluções de BI e dotar o ERP Gin (desenvolvido pela APR) de ferramentas de suporte à decisão. Fundada em 2000, a B2F iniciou a sua actividade dedicada ao desenvolvimento de soluções Web tendo posteriormente sido “absorvida” pela própria APR. Através de uma nova equipa de gestão, a B2F surgiu, no início do Segundo trimestre de 2006, no mercado com uma nova imagem e estratégia de crescimento, focando a sua actividade na concepção, desenho e implementação de soluções de BI. Centrada na consultoria e implementação de soluções, temos como principais vertentes de actuação o desenvolvimento de Data Warehouse, Data Mart, Data Mining, Balance Scorecard e soluções de orçamentação. A B2F tem como missão apoiar os seus clientes a transformar os dados de que dispõem (nos sistemas da organização) em conhecimento, permitindo a tomada de decisões suportadas e direccionadas à melhoria da sua posição competitiva e aumento da sua rentabilidade.
“A estratégia delineada para a B2F assenta sempre num crescimento sustentado, não há pressa para crescer muito rapidamente”, salienta Manuel Pereira.
E – A B2F assenta os seus serviços em três pilares: consultadoria, formação e outsourcing. Qual a proposta de valor que têm para oferecer aos seus clientes? MP – Temos mais um pilar que são os produtos. Acredito que todos estes pilares se completam, de forma a dar uma resposta especializada, mais abrangente, às necessidades da informação de gestão. Ao nível da consultadoria centramo-nos nas vertentes funcional e técnica (apoiada pela tecnologia existente no mercado e pelos nossos produtos). A formação surge para satisfazer as necessidades relativas à componente técnica dos projectos, bem como ao nível de metodologias e boas práticas no desenvolvimento de soluções e Business Intelligence. Por último, o Outsourcing emerge pelo nosso conhecimento e especialização ou para dar continuidade a projectos nesta área. Numa primeira fase, é preciso fazer projectos, depois é necessário que estes corram bem. A confiança vai sendo conquistada com o tempo, nunca são processos rápidos. A estratégia delineada para a B2F assenta sempre num crescimento sustentado, não há pressa para crescer muito rapidamente. Acredito que exista ainda um longo caminho a percorrer, no entanto este deve ser pautado pela confiança que os nossos clientes depositam nos nossos serviços.
Mónica Monteiro empreendedor@vidaeconomica.pt
E – Em termos geográficos qual é a distribuição da vossa carteira de clientes? MP – Temos alguns clientes em Lisboa, mas neste momento estamos mais focados no mercado do Norte. Acreditamos que há possibilidade de expansão no mercado nacional e temos previsto no nosso plano de acção, para breve, uma maior presença em Lisboa. O KnowHow e capacidade humana que temos podem potenciar negócios noutros mercados. A internacionalização não está colocada de parte. O mercado do século XXI é marcadamente global. Temos algumas oportunidades de negócio Internacionais, nomeadamente nos PALOP. Consideramos que os mercados externos contribuem para o crescimento que se pretende em termos de negócio. E – Num sector altamente competitivo, como garante a B2F a satisfação dos seus clientes? MP – Com muita dedicação e entrega aos desafios que nos são colocados. Encaramos cada desafio como algo motivador e tentamos surpreender sempre pela inovação que conseguimos imprimir. Para progredir de uma forma segura e estável, a B2F garante sempre as competências e a capacidade de execução necessárias para realizar projectos com qualidade e nos tempos pretendidos. Estes aspectos possibilitam-nos executar um projecto até ao fim, acabando por ter impacto em termos da qualidade do serviço prestado e da imagem da empresa. Um dos factores que permitiu o nosso crescimento foi a aposta feita na senioridade e seriedade da equipa, que é composta em grande parte por consultores bastante experientes. Desta forma, conseguimos um elevado grau de satisfação por parte dos nossos clientes, sendo este um dos nossos maiores motivos de orgulho. A comprovar, está o número de projectos recorrentes. Queria referir ainda que o papel dos parceiros na nossa oferta é de extrema importância, dado que possibilitam o alargamento dos nossos serviços de forma complementar às suas competências.
(Continua na página seguinte)
Página 4
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Entrevista
Administrador da B2F, Manuel Pereira, salienta papel dos colaboradores
“A capacidade de cada colaborador identificar novas oportunidades de negócio nos clientes é fundamental” (Continuação da página anterior)
E – Quando de fala em desenvolvimento tecnológico fala-se de inovação. De que forma a B2F promove e fomenta a inovação na sua intervenção com os seus clientes? MP – Através de formação dos seus colaboradores e na aposta no desenvolvimento de produtos (frameworks/soluções analíticas) diferenciadores. Paralelamente estamos organizados por responsabilidades, ao nível de competências, sejam elas de carácter funcional ou técnica. Esta abordagem visa o foco na especialização, permitindo ainda a disseminação de conhecimento pelo grupo. Temos soluções próprias, como por exemplo o motor de rubricas de análise financeira e o
portal de informação de gestão (BI Navigator) e várias ideias concretas sobre futuros desenvolvimentos, pelo que temos investido nesta área. Isto significa que muitas das horas de trabalho dos nossos consultores não são directamente na prestação de um serviço imediatamente vendável, mas sim no desenvolvimento de soluções que passarão a integrar o portfolio da B2F. E – Actualmente fala-se muito da importância do recrutamento. A B2F dispõe de algum processo de gestão/retenção de talentos? MP – A nossa abordagem passa essencialmente pela entrega de desafios motivadores aos nossos colaboradores. A dinamização das equipas, ao nível da partilha de conhecimento e na responsabilidade de gestão das competências
internas, é também uma das nossas preocupações. E – Existe um processo formal de avaliação de desempenho, com associação de atribuição de prémios de desempenho? MP – Sim, temos efectuado a avaliação de desempenho e definidos objectivos, anualmente. Está na nossa base de actuação, que o crescimento da organização terá sempre de ser feito pelo crescimento dos colaboradores, quer ao nível financeiro quer ao nível profissional. Penso que é uma das melhores abordagens para manter a equipa motivada e empenhada. Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com
Opinião
A estratégia em perspectiva O que é estratégia? Actualmente, temos de concordar, estratégia é, provavelmente, a palavra mais usada e abusada do mundo dos negócios. Temos estratégias para tudo: de publicidade, logística e recursos humanos a engenharia e segurança. Podemos também considerar a utilização popular do termo: a estratégia para transformar um rolo num namoro (programa Ana Maria Braga) ou 99 estratégias para não perder a paciência (nome de um livro). Isso é uma pena, pois o conceito de estratégia é muito profundo e útil. As organizações que querem persistir através do tempo devem manter uma vantagem exclusiva através da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta diferenciação é a essência da estratégia de negócios. A grande questão é que a maioria das estratégias actuais não representa a busca de uma singularidade, de uma vantagem sobre os concorrentes. Pelo contrário a maioria
dos planos busca a remoção de pontos fracos, tais como: melhorias do sistema de informação, ampliar o plano de capacitação ou mesmo melhorar o layout organizacional. Não estou a dizer que estas questões não sejam importantes, elas até são, mas a questão é que as organizações precisam de uma vantagem real em relação aos concorrentes para competir. A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Não obstante, podemos extrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados, mas separáveis para efeito de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. As principais actividades da formulação de estratégia como atividade lógica incluem a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente
Luís Augusto Lobão Mendes Professor da Fundação Dom Cabral
da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado. As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica. O surgimento de novos modelos que consideram os fatores e for-
ças, identificados poderá favorecer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. A melhor forma de fazer surgir tais modelos é na prática desemvolver projectos de mudança organizacional. Mas por que a mudança é tão difícil? O sucesso no passado sempre se torna cultuado no presente pela superavaliação das políticas e posicionamento da empresa. Para que os comportamento competitivos não sofram nenhuma mudança, essas crenças e políticas contribuem para a estabilidade da empresa. Com o tempo, essas atitudes ficam embutidas num sistema de crenças, tradições, tabus, hábitos, costumes e inibições que constituem a cultura própria da empresa. Essas características são muito arraigadas e difíceis de modificar. Isso significa, freqüentemente, que a organização torna-se prisioneira de seu próprio sucesso do passado.
Página 5
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Breves
Beta-Start apoia projectos empreendedores de vocação global
A Associação para a Promoção da Inovação e Empreendedorismo (Beta-i) e a NetValue Ventures, plataforma de investimento e apoio financeiro a “start-ups” em Portugal, desenvolveram o projecto Beta-Start. Este programa seleccionou já cinco projectos empreendedores em diversas áreas e que estão em fase de incubação nas instalações da associação, em Lisboa. Tratam-se dos projectos empresariais Quickpic. com, VisionCore, ClientVox, Pumpkin.pt e HomeCompay, os quais usufruirão de um conjunto de incentivos e condições para converter os seus planos de negócio em empresas que actuam no mercado. Segundo informação veiculada pela associação, os incentivos compreendem “acesso preferencial a prestadores de serviços administrativos e legais, suporte financeiro,“mentoring” por gestores profissionais com competências como gestão, finanças, marketing e internacionalização, sinergias empresariais com empresas ligadas a este projecto”. O NetValue Ventures é um “seed capital fund” está vocacionado para o apoio de projectos baseados na Internet e dispositivos móveis. O fundo será inicialmente constituído com um milhão de euros, com um horizonte temporal de três anos, podendo ser reforçado até aos cinco milhões de euros mediante a entrada de novos parceiros e investidores. Numa primeira fase, o NetValue Ventures irá investir até 50 mil euros por projecto. O fundo pertence à multinacional portuguesa ActualSales, fundada em Janeiro de 2006, e que gere vários negócios e empresas em Portugal, Espanha, no Brasil e no México, com uma facturação de cerca de 17 milhões de euros.
Livro de Pedro Manuel Saraiva apresenta casos reais de empreendedorismo “Empreendedorismo: do Conceito à Aplicação, da Ideia ao Negócio, da Tecnologia ao Valor” foi o livro apresentado este mês na EGP-University of Porto Business School (EGPUPBS). A obra do professor Catedrático da Universidade de Coimbra, Pedro Manuel Saraiva, centra-se no empreendedorismo e resulta da experiência acumulada de duas décadas do autor, enquanto professor, investigador, vice-reitor da Universidade de Coimbra, bem como dinamizador da criação de múltiplas novas realidades organizacionais. Os conteúdos do livro foram comentados por um painel de convidados composto pelo Professor José Sarsfield Cabral, Professor Catedrático da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, pelo Dr. Luís Reis, Chief Corporate Centre Officer da Sonae e docente da EGP-UPBS, pelo Dr. Manuel Carvalho, Director-Adjunto do Jornal Público e por fim, pelo Professor Nuno de Sousa Pereira, Presidente da Direcção da EGP-UPBS.
Pombal recebe primeira conferência sobre inovação
A Câmara do Comércio e Indústria do Centro (CCIC), a Associação de Industriais do Concelho de Pombal (AICP) e a COTEC Portugal organizam a Conferência “Inovação e Competitividade – Gerir com Futuro” no próximo dia 10 de Maio, pelas 14h30, nas instalações da AICP, no Parque Industrial Manuel da Mota, em Pombal. Esta iniciativa tem como objectivo “a partilha de informação sobre instrumentos de suporte à gestão da inovação nas empresas”, como é referido em comunicado de imprensa. Este evento integra-se num ciclo de dez conferências, a realizar de Norte a Sul do país, incluindo as Regiões Autónomas da Madeira e Açores, envolvendo os parceiros locais da rede Enterprise Europe Network em Portugal. Nestas sessões serão apresentadas as oportunidades para as empresas decorrentes da rede
Enterprise Europe Network e dos instrumentos da COTEC no âmbito da inovação empresarial, nomeadamente em matéria de gestão da inovação, redes de inovação entre PME e informação estruturada sobre a inovação em Portugal. Além disso, será apresentado o projecto Know Now – Conhecimento e Inovação nas Regiões Centro e Norte de Portugal. As inscrições encontram-se abertas e são gratuitas.
Concurso “Realize o seu Sonho” transforma ideias em conceitos de negócio A Associação Acredita Portugal lançou a segunda edição do concurso “Realize o seu Sonho”. Segundo o presidente daquela entidade, José Miguel Queimado, este “tem como objectivo dar a oportunidade para que qualquer pessoa possa perseguir o seu sonho”, transformando-o num conceito de negócio. Ou seja, a inovação deste projecto “é termos um público-alvo abrangente, destinado a qualquer pessoa que tenha um sonho ou projecto por concretizar, independentemente da sua faixa etária ou formação académica. Consideramos que a nossa grande mais-valia é capacitar os participantes do concurso, proporcionando formação e ferramentas de auto-desenvolvimento”. O calendário para as candidaturas desta segunda edição é de 1 Março a 15 Maio de 2011, sendo que de 16 Maio a 10 Novembro: decorre a estruturação das ideias em planos de negócio e selecção dos projectos finalistas. A cerimónia de entrega de prémios terá lugar em Novembro. A candidatura é efectuada no portal www.sonho.org e demora 30 segundos. Para tal os concorrentes só têm que responder a duas perguntas: “Qual é o seu projecto/sonho?” e “Porque é que este projecto é importante para si ou para outros?”. Assim, “viabilidade, inovação, motivação e utilidade pública” serão os critérios nas primeiras rondas de avaliação. Segundo o presidente da associação, o “target” do concurso pretende ser “o mais abrangente possível” e, por isso, “queremos que qualquer pessoa com um projecto empresarial ou não empresarial exequível, de qualquer área, o possa apresentar”. Na primeira edição, recorde-se, entre os projectos finalistas estiveram ideias nas áreas da eficiência energética, saúde, turismo, domótica, entre outras.
Página 6
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Opinião
Para onde vai o Marketing? Durante décadas, a gestão empresarial centrou a sua atenção nos recursos: financeiros, humanos, materiais, tecnológicos etc. Contudo, sabe-se hoje que isso não basta. Mais do que gerir recursos, é necessário gerir processos, competências e, em particular, relacionamentos. Com efeito, as empresas, para realizarem de uma forma contínua a sua atividade, assegurando o sucesso a médio e longo prazo, têm de estabelecer e gerir ligações não só com clientes e fornecedores, mas também com concorrentes, clientes de clientes, consultores, organismos governamentais etc. Todavia, essa rede de relacionamentos não surge de um momento para o outro nem é susceptível de
criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigindo tempo e envolvendo compromissos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento ser adquirida como um qualquer equipamento. Pelo contrário, criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigindo tempo e envolvendo compromissos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento. Neste contexto, o surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência, a par de padrões de exigência cada vez maiores por parte dos consumidores, tem
vindo a conferir uma importância crescente a abordagens relacionais do mercado. Assim, o grande desafio para muitas empresas passa pela adoção de uma estratégia de marketing integrada com o objetivo de criar, desenvolver e incrementar relações duráveis e estreitas não apenas com clientes, mas também com outros stakeholders de uma forma eficiente e rentável. Desse modo, questões como a satisfação dos clientes, fidelização, customização, lifetime value, gestão emocional das marcas e cocriação de valor estão na ordem do dia. E áreas como o marketing one-to-one, o marketing experiencial, o marketing viral, o marketing tribal e o marketing das causas, para além da crescente integração
Carlos Brito Professor de Marketing da EGP-UPBS
com os sistemas de informação – através de soluções de CRM – vão ser determinantes na capacidade de diferenciação das empresas e, consequentemente, na sua competitividade a longo prazo. Gerir relacionamentos não é, aliás, um desafio exclusivo das empresas. Ele também se coloca às organizações sem fins lucrativos, às cidades, aos países… tal como a qualquer um de nós. E você, também tem o seu marketing relacional pessoal?
Manual de Prestação de Contas nas Sociedades Comerciais O processo de relato financeiro em SNC “Um excelente manual orientativo da estrutura da apresentação das contas. Uma obra fundamental a ser consultada pelos profissionais e estudantes da contabilidade.” António Domingues Azevedo, Bastonário da OTOC Autores: Duarte Nuno Araujo, Patrícia Cardoso e José Novais Páginas: 296
P.V.P.: € 22
Edição:
Compre já em http://livraria.vidaeconomica.pt R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO • encomendas@vidaeconomica.pt
Com o apoio:
Página 7
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Opinião
Novos Mercados – O Consumo Colaborativo (pear to pear) Os mercados de consumo colaborativo estão por todo o lado: meios de comunicação, aluguer de automóveis, alojamento, livros escolares, vestuário, design gráfico e até mesmo nas finanças. A Netflix partilha DVDs entre uma grande base de dados de subscritores. A ZipCar e a GetAround tornaram a partilha de carro mais simples. Qualquer viajante pode alugar um apartamento por alguns dias através da HomeAway e da 9Flats. Os estudantes alugam livros escolares na Chegg. As mães trocam roupas dos seus filhos na ThredUp. Os designers gráficos criam belos produtos em papel e respondem aos pedidos dos seus clientes através do Minted. Definindo em termos gerais, o consumo colaborativo é um modelo de negócio no qual bens ou serviços partilhados são distribuídos através de um mercado para uma comunidade de utilizadores. O consumo colaborativo redefine os mercados alterando o conceito económico da oferta e da procura. Estes novos mercados diminuem a procura de consumo de retalho. Cada carro partilhado permite retirar de circulação entre 5 a 20 carros. Um livro escolar que seja alugado 10 vezes durante o seu período de duração, substitui entre 5 a 7 novos exemplares. Considerando a dimensão do mercado, a reutilização liberta o ambiente do consumo excessivo. Mas, estes modelos têm também a capacidade de aumentar a procura e a dimensão total do mercado, ao se dirigirem a segmentos a que anteriormente não se destinavam. A Netflix destina-se a clientes em qualquer local dos EUA, através da gestão de uma única colecção de filmes e enviando os DVDs através do correio. A Blockbuster não consegue concorrer com este modelo, nem satisfazer as populações das zonas rurais ou menos povoadas dos EUA. O capital necessário para replicar videotecas em centenas de
O consumo colaborativo é um modelo de negócio flexível que pode ser aplicado com sucesso a muitos sectores. lojas é elevado e não permite ser lucrativo. Outros negócios de consumo colaborativo gerem mercados de duplo pregão (two-sided market) e utilizam a eficiência financeira destes modelos para se dirigirem a populações vastas e que se preocupam com o controlo dos custos. A HomeAway e a 9Flats permitem que qualquer pessoa alugue um quarto ou um apartamento a um qualquer viajante, normalmente a um preço inferior ao de um hotel. Esta oferta é muito atractiva para um segmento de mercado jovem, e preocupado com os custos e tem potencial para canibalizar as receitas dos hotéis. Além do mais, as receitas geradas para os proprietários são significativas. Como resultado da sua natureza transformadora, os mercados de consumo colaborativo estão a ganhar mais importância. Rachel Botsman e Roo Rogers publicaram, recentemente o “ What’s Mine is Yours” (em português, O que é meu é teu) um inquérito à satisfação face ao consumo colaborativo. No livro os autores delimitam três categorias de consumo colaborativo: 1. Sistemas produto-serviço que permitem o aluguer de produtos como DVDs, carros, livros ou casas; 2. Mercados de redistribuição onde são efectuadas trocas de produtos, incluindo roupas; 3. Intermediários para a prestação de serviços por parte de individuais. Abrangendo bens e serviços, aluguer e compra, geografias e demografias, o consumo colaborativo é um modelo de negócio flexível que pode ser aplicado com sucesso a muitos sectores. Até o próprio modelo de negócio está a evoluir.
A primeira vaga de empresas que se dedicavam ao consumo colaborativo utilizava estratégias de businessto-consumer (B2C). Neste modelo, uma empresa adquire, faz a manutenção e aluga produtos. A Zipcar compra, faz a manutenção e aluga carros aos seus membros. A Chegg replicou este modelo para os livros escolares. Mas os custos de manutenção de frotas automóveis ou de bibliotecas são substanciais Por exemplo, a ZipCar gastou 71% das suas receitas de 2010 na aquisição e manutenção dos veículos. Mais recentemente começam a florescer os modelos de consumo colaborativo peer-to-peer (P2P). Os modelos P2P são muito mais eficientes em termos de custos do que os modelos B2C porque não implicam qualquer investimento de capital na aquisição de activos. Pelo contrário, estes modelos assentam numa comunidade que os fornece, normalmente em troca de uma partilha das receitas obtidas com a transacção. O aluguer de carros P2P permite que os proprietários dos veículos aluguem os seus próprios carros. A GetAround, uma empresa de São Francisco, gere um negócio P2P de aluguer de carros a uma fracção do custo praticado pela ZipCar. Os proprietários dos automóveis utilizam as receitas do aluguer para suportar o custo do veículo e da sua manutenção. Um sistema P2P é muito mais eficiente – menos carros na estrada que são utilizados com mais frequência. É benéfico para quase todos. No entanto, os modelos P2P, são mais complexos que os modelos B2C. Os modelos P2P são modelos duplos de troca e implicam uma cuidada gestão do crescimento da oferta e da procura. À medida que o mercado cresce e que pessoas estranhas começam a participar nas transacções, torna-se complicado eliminar as duvidas através da criação de confiança e garantir o con-
Tomasz Tunguz Staff Writer na MIT Entrepreneurship Review tomasztunguz.com
trolo da qualidade. De igual modo, é essencial garantir ao cliente uma experiência constante nas transacções de modo a poder criar uma imagem de marca e beneficiar do marketing boca-a-boca. Por último, em cada troca comercial é necessário decidir a forma de garantir a satisfação do cliente. Uma empresa pioneira em trocas P2P, a ThredUp criou uma comunidade de centenas de milhares de mãe que trocam roupas dos seus filhos. Os compradores de roupa avaliam a qualidade e estilo das roupas e a informação é incluída na informação de perfil do vendedor de modo a informar os futuros compradores. A ThredUp garante a satisfação de modo a reduzir o receio inicial do comprador. Com uma gestão cuidadosa, a ThredUp conseguiu ser bem sucedida no crescimento do seu mercado P2P. A tecnologia é um potenciador da utilização destes recursos. Através da Internet é possível atrair consumidores para o mercado e criar comunidades. As redes sociais, públicas e privadas, aumentam a confiança entre os utilizadores. Com o Facebook é fácil para um hóspede verificar a identidade do proprietário de um apartamento, principalmente se tiverem amigos em comum. Na altura de pagar, os telemóveis dispõem de mecanismos de pagamento que permitem fazer as transacções em qualquer lugar. Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com
Página 8
newsletter N.º 7 | Maio/Junho 2011 Caso em destaque
Portal Consultor autárquico é relançado em 2011 Vítor Oliveira é um empreendedor que desde muito jovem começou a desenvolver os seus projectos empresariais. A verdade é que nem sempre obteve os resultados inicialmente esperados, mas o entusiasmo e a capacidade de adaptação fazem com que este empresário não desista. Vitor Manuel dos Santos Oliveira, de 45 anos, é actualmente o director-geral da Ginfoplan, uma empresa de consultoria informática, especializada em soluções integradas de sistemas de informação. Com apenas sete anos de idade vendia aos vizinhos rifas para poder ganhar o seu próprio dinheiro. “As pessoas achavam graça e com pravam as rifas. Paguei sempre os prémios, mas, ainda assim, metade do resultado da venda era para mim”, diz-nos a sorrir quando recorda esse episódio da sua vida. Aos catorze anos comercializava artigos usados da família e dos vizinhos na feira da Vandoma. “Não queria pedir dinheiro aos meus pais, gostava de ser autónomo. Aos dezoito fui para o Alentejo trabalhar na apanha do morango”, relembra. Mas nem sempre as coisas funcionam como Vítor Oliveira idealiza e projecta. Exemplo disso é o Portal do Consultor Autárquico. “Já há algum tempo vinha a pensar como criar um negócio em que ganhasse algum dinheiro mas que ao mesmo tempo não necessitasse de trabalhar muito. Isto para quem está habituado a trabalhar muito para ganhar pouco, podem querer, seria um grande feito”, explica o empresário. O amadurecimento desta ideia levou-o a decidir criar um portal (as tecnologias de informação era uma área em que detinha bastante conhecimento e experiência) com toda a informação legal, classificada e pesquisável para os presidentes de Junta de Freguesia. Conhe cia bastante bem a realidade e as dificuldades das Juntas de Freguesia uma vez que o seu pai exerceu durante alguns anos essa função. A percepção de que era uma boa ideia ficou mais reforçada, quando, num período de auscultação de vários presidentes de Junta, obteve respostas muito positivas e grande incentivo a que o fizesse. Agora era necessário passar da ideia para a prática e era altura de construir um modelo de negócio suporte ao projecto. Tendo como ideia base auxiliar o autarca na
consulta das leis, o portal deveria ir mais além e servir também como auxiliar à gestão da autarquia. Com estes dois objectivos principais ficaram definidas as seguintes componentes para o portal: legislação, consultório técnico, fornecedores de interesse, hiperligações de interesse e histórias de sucesso. Os artigos teriam de ser no formato “estudo de caso” e não só de notícias. Com a estrutura do portal definida era necessário começar a operacionalizar o projecto (criar o Portal e actualizar os dados). Vítor Oliveira decidiu que o portal devia ser desenvolvido por uma empresa especialista desta área, embora na sua própria empresa dispusesse de know-how para o fazer. A manutenção dos conteúdos e a obtenção da informação legislativa foi assegurada por um administrativo, tendo sido realizado também um acordo com dois juristas para a disponibilização de aconselhamento jurídico. O negócio subjacente ao portal seria a disponibilização de conteúdos pagos. O portal foi desenhado para ter duas áreas: a área pública e a área privada. A área privada per mitiria ao autarca a colocação de questões e a consulta de legislação mais recente. Todo o restante conteúdo era de consulta pública. O acesso a área privada estava assente numa subscrição que teria um custo de 300 euros anuais. O lançamento do Portal foi realizado através de uma conferência de imprensa em que a apresentação do produto foi realizada pelo presidente da Junta de Freguesia de Santa
http://ve-empreender.blogspot.com
Subscreva aqui outras newsletters do Grupo
Portal autárquico é um portal de auxílio à gestão autárquica Cristina do Couto, Jorge Gomes, tendo sido esta instituição o primeiro subscritor (cliente) do Portal. O sucesso no lançamento foi grande tendo mesmo alcançado uma cobertura nacional através de diferentes órgãos de Comunicação Social. A partir deste momento estava na hora de trabalhar o mercado para a angariação de novas subscrições. Aí começaram as dificuldades. As Juntas de Freguesia contactadas, embora demonstrassem sempre receptividade à ideia, por um ou outro motivo, iam adiando a decisão. Nesta altura, Vítor Oliveira tomou consciência que para obter os resultados que pretendia inicialmente teria que se envolver directamente no projecto, situação que, além de não estar prevista inicialmente, também não era compatível com as responsabilidades profissionais da altura. O desenvolvimento do projecto com vista à realização dos objectivos comerciais previstos, ou seja, um retorno financeiro de 30 mil euros por ano, era necessário introduzir alguns ajustes ou alterar mesmo todo o conceito de negócio. Vítor Oliveira identificava dois caminhos distintos. Por um lado, continuar com o modelo de negócio (subscrição e publicidade de banner) e assim seria necessário contratar um vendedor com conhecimento pessoal do
mercado; reformular a imagem e funciona lidade do portal, tornando-o mais apelativo na consulta das leis e o reforço da componente notícia que, não sendo um dos objectivos principais do portal, poderia ser um componente potenciador de acessos. Este caminho continha pelo menos dois pontos frágeis: encontrar a pessoa ideal para vendedor e o aumento do investimento na reformulação do portal. Por outro lado, reformular o próprio modelo de negócio, deixando de ter uma base de conteúdos pagos, onde a receita era resultado única e exclusivamente de publicidade no Portal. Esta alternativa obrigava à alteração do portal, tornando-o mais colaborativo com a actualização dos conteúdos a cargo dos próprios utilizadores (com monitorização da Ginfoplan). “Neste impasse comercial, decidi que era melhor deixar ficar o projecto como estava, ficando no entanto a serem actualizados os conteúdos sobre a legislação, fornecedores de interesse e artigos técnicos. Ficou igualmente em funcionamento a newsletter com cerca de 50 subscritores, a maioria inscrito nos primeiros dias de lançamento do portal”, afirma Vítor Oliveira.
Planos para o Futuro Terá Vítor Oliveira desistido do Portal - Consultor Autárquico? “Um portal de auxílio à gestão autárquica continua a ser uma boa ideia, a necessidade de concentração de informação relevante, conjugado com a melhoria dos processos de pesquisa será crucial para o futuro na utilização da internet”, salienta. A reformulação do Portal foi realizada com recurso a um aluno da Escola Profissional do Centro Juvenil de Campanhã que como projecto da Prova de aptidão Profissional apresentou o novo “Consultor Autárquico” agora tendo como público-alvo os funcionários das diferentes Juntas de Freguesia do nosso país. O relançamento do Portal está previsto para 2011. “É com convicção que julgo ser ainda possível recuperar o “Consultor Autárquico” e a médio prazo vir a ter algum retorno financeiro com ele”, finaliza este empreendedor. Mónica Monteiro empreendedor@vidaeconomica.pt
Ficha técnica: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Carlos Brito; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Sbreu; Tomasz Tunguz Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt