Empreender

newsletter N.º 8 | Julho/Agosto 2011

www.vidaeconomica.pt

Actualidade

Índice

Empreendedorismo no centro da acção governativa O empreendedorismo é visto como um elemento chave pelo novo Governo para tirar o país da crise. Assim se explica a criação, pela primeira vez, de uma pasta dedicada ao empreendedorismo, juntamente com a inovação.

E são várias as medidas a tomar neste âmbito. Segundo o programa de Governo referente à “Inovação, Empreendedorismo e Internacionalização”, o objectivo central é o de “tornar Portugal um país de empresas de elevado potencial de crescimento e de internacionalização”.

Nesse sentido, o Governo assume como linhas de força a “criação, em articulação com o sector privado, de uma rede nacional de incubadoras de negócios de nova geração e de um pacote dirigido a start-ups, incluindo crédito de pequeno montante e micro capital de risco”.

Também as linhas públicas de capital de risco (Caixa Capital, AICEP Capital e InovCapital) deverão ser concentradas numa única entidade.

Ao mesmo tempo, serão reavaliados os benefícios fiscais atribuídos aos Business Angels, em particular “o estudo de um regime fiscal mais favorável e compatível

Programa

Actualidade................................1 Gestão..........................................2 Editorial........................................2 Opinião........................................4 Breves...........................................5 Entrevista.....................................6 Caso em destaque....................8

com o Fundo de Co-Investimento” já disponível.

Será lançada a chancela Portugal Excellence Enterprise, a qual visa “a promoção da excelência, competências e diferenciação das empresas e produtos portugueses através da chancela junto de investidores internacionais”. Com isto, o Governo quer “atrair capital de risco (inicial e de desenvolvimento) junto de instituições nacionais e internacionais”.

Caso em destaque

Ambidata possui taxa de fidelização superior a 95%

Marc Barros marcbarros@vidaeconomica.pt

P. 8

empreender à 5ª

“Empreendedorismo e Estratégia de Negócio” PROGRAMA 18h00 – Recepção dos Convidados 18h15 – Início da Sessão – Mónica Monteiro 18h20 – Empreendedorismo e Estratégia de Negócio

Prof. José Luís Alvim – Licenciado pela Faculdade de Economia do Porto em 1976 (Prémio Fundação Eng. António de Almeida por ter obtido a classificação mais elevada). Foi Administrador de varias Organizações e Actualmente é docente universitário, Administrador não executivo de várias empresas e consultor de empresas 18h45 – Empreendedorismo e Estratégia de Negócio – Caso Consultor Autárquico

Vitor Oliveira – Diretor Geral da Ginfoplan e Empreendedor 19h10 – Debate aberto aos participantes 19h25 – Conclusões e Encerramento – João Luís de Sousa 19h30 – Fim da Sessão

Norteshopping 14 de Julho de 2011 ENTRADA LIVRE

informações/confirmações Patrícia Flores Telf.: 223 399 466/00 patriciaflores@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 gestão

Editorial Empreendedorismo começa a ter pasta própria

Criatividade Disney – Crenças que Criam!

There’s really no secret about our approach. We keep moving forward – opening up new doors and doing new things – because we’re curious.

And curiosity keeps leading us down new paths.

We’re always exploring and experimenting.

The whole thing here is the organization.

Whatever we accomplish belongs to our entire group, a tribute to our combined effort.

Walt Disney

Apenas numa cultura cooperativa as pessoas sentem que a expressão das suas ideias é valorizada e é por isso que implementar esta cultura é fundamental para desenvolver um clima organizacional criativo na sua organização.

Uma verdadeira cultura cooperativa é aquela na qual os colaboradores se sentem confortáveis não só a expressar as suas ideias mas também a analisar, a criticar e a agir sobre elas. Usando como estudo de caso a cultura organizacional da Walt Disney, seleccionei as 10 crenças que as pessoas têm neste tipo de cultura e que promovem um ambiente propício à criatividade e inovação. Quantas delas já são pensadas pelas pessoas com quem trabalha?

1. Toda a gente é criativa.

Isto significa que toda a gente pensa que tem ideias para melhorar processos de trabalho ou criar novas possibilidades de acção. O desafio começa em criar um ambiente no qual qualquer um partilhe de facto as suas ideias. Embora existam muitos obstáculos que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?

2. As minhas ideias estão separadas da minha identidade.

Numa cultura cooperativa, as pessoas acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa. Esta cultura é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.

Acreditam que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura cooperativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.” A chave consiste em construir relações genuínas entre as pessoas para que as ideias possam ser expressas

Vítor Briga Formador de Criatividade e Comunicação www.vitorbriga.eu

honestamente e sem medos. Nesta cultura, é fundamental compreender que as relações que as pessoas estabelecem umas com as outras são mais importantes do que as conexões que estabelecem com as ideias.

3. Identifico-me com a missão desta organização.

A identidade organizacional é integrada pelo colaborador e envolve a identidade individual. Uma identidade organizacional consistente inspira e atrai as pessoas para um objectivo comum.

Quando as pessoas vêm uma organização que procura satisfazer um objectivo que tem um significado para si, querem fazer parte dela. Ser parte dessa organização traz satisfação enquanto indivíduos.

Fazer parte de algo maior e mais durável do que o Eu gera orgulho. Actuando sozinhos, os indivíduos estão limitados à sua habilidade para criar impacto.

Mas como parte de uma organização maior, os colaboradores podem trabalhar juntos para influenciarem o seu mundo e criarem um impacto duradouro.

Saber que se tem a oportunidade de contribuir para um legado que irá permanecer para além de nós gera uma sensação de orgulho e auto-estima.

(Continua na página 7)

O Novo Governo inclui pela primeira vez uma pasta dedicada ao empreendedorismo, da responsabilidade do empresário conhecido por ter vendido a Mobicomp, empresa tecnológica que fundara oito anos antes à Microsoft.

Esperamos que este novo governo traga um novo olhar e novos incentivos para os empresários e para os jovens empreendedores, o que, consequentemente, poderá ser um bom sinal de esperança para o estado actual do país.

Mais emprego, mais incentivos e sobretudo melhores condições para os que querem e têm novas ideias e novos projectos para o país.

Como noticiámos, para este novo governo, o objectivo central é o de “tornar Portugal um país de empresas de elevado potencial de crescimento e de internacionalização”.

Este objectivo poderá estar relacionado com uma notícia que saiu por estes dias a propósito dos resultados divulgados pelo Eurobarómetro da União Europeia sobre “Juventude em movimento”, um inquérito feito em todos os países da União que procura compreender, entre outros, qual a predisposição dos jovens europeus em terem uma experiência de trabalho noutros países da União.

Portugal surge claramente acima da média em termos de predisposição dos jovens em terem uma experiência profissional no estrangeiro, de facto 25% admitem mudar de país numa perspectiva de longo prazo (igual à média europeia) e há ainda 32% que desejavam ter uma experiência temporária no estrangeiro. Ou seja, 57% dos jovens portugueses predispostos a trabalhar fora do país um valor acima dos 53% da média europeia.

Como se podia ler no documento: “Os que têm mais habilitações são igualmente mais favoráveis à ideia de viver no estrangeiro que os que têm habilitações de um nível de ensino secundário inferior (55% contra 33%)”.

Esta notícia constituiu de facto uma boa notícia para o mercado europeu, mas poderá ser uma péssima notícia para Portugal, isto porque estamos a investir em jovens que irão trabalhar fora do país. Urge apresentar soluções que permitam reter este talento no nosso país. O grande objectivo deverá ser criar condições para que esta geração queira ficar e alterar a situação deste país.

Antes de irmos de férias, teremos ainda um novo “Empreender à 5ª” desta vez com o tema “Empreendedorismo e Estratégia de Negócio”. Convidamos por isso todos os nossos leitores a estarem presentes no dia 14 de Julho, pelas 18h, na Fnac do Norteshopping.

Patrícia flores patriciaflores@vidaeconomica.p

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 gestao

Criatividade (Continuação da página 2)

4. Tenho coragem para fazer a diferença.

De tempos em tempos, as pessoas nas empresas ficam numa situação na qual perguntam a si próprias, ‘Será que alguém notaria se eu não estivesse aqui?’.

A paixão cresce quando os colaboradores acreditam que o seu trabalho e a sua opinião acrescenta valor à organização e às pessoas envolvidas.

Numa cultura cooperativa, as pessoas são reconhecidas pela forma como contribuem para a identidade organizacional com a sua visão única. Cada um sente que faz a diferença e tem a coragem necessária para tomar a iniciativa e expressar as suas ideias independentemente da função que ocupa na organização.

5. Partilhamos os mesmos valores.

Os nossos valores são aquilo que é importante para nós; são demonstrados através dos comportamentos que exibimos. Os indivíduos, consciente ou inconscientemente, decidem o que querem fazer com o seu tempo cada dia.

Aquilo que fazem envia uma mensagem acerca do que é importante para si; toda a gente inventa tempo para aquilo que valoriza. Colectivamente, aquilo que as pessoas fazem na organização envia mensagens para o mundo acerca daquilo que é importante para a organização.

Partilhar valores comuns é a base na qual construímos as relações. Numa organização com uma cultura cooperativa e uma bem definida identidade organizacional, os colaboradores são capazes de criar laços através dos valores que partilham com os demais.

Estes valores, que foram abertamente comunicados e se tornaram parte da linguagem diária da cultura, estabelecem claras expectativas acerca do comportamento de cada um.

Os desacordos ocorrem regularmente num ambiente criativo. No entanto, essas divergências não têm de parar o processo criativo ou danificar as relações, desde que as pessoas saibam que uma certa dose de desacordo é esperada e encorajada.

As divergências aparecem, habitualmente, devido à diferença de valores. Por isso, enfatizar a partilha de valores ajuda cada um a determinar o que é importante e minimiza conflitos.

6. Comunicamos abertamente.

Os colaboradores devem ter consciência da forma como o seu trabalho contribui para os objectivos da organização.

A comunicação ajuda na prossecução dos objectivos. As pessoas não querem apenas ouvir coisas boas acerca do seu trabalho, precisam também de perceber como é que estão, ou podem, fazer a diferença.

Pelo mesmo motivo, o feedback ajuda os colaboradores a compreenderem como é que podem melhorar o seu desempenho e deve ser feito de forma a que sejam elas a se preocuparem e se responsabilizarem pelo seu próprio desenvolvimento.

7. Mantemos a nossa palavra.

Numa cultura cooperativa os colaboradores devem sentir que aqueles que os rodeiam possuem carácter e integridade.

Eles confiam que a informação pertinente é partilhada abertamente e que os pares mantêm as suas promessas. A honestidade, transparência e cumprimento da palavra por parte da liderança é fundamental para estabelecer um padrão e um modelo para a equipa.

8. Somos competentes para desempenhar os nossos papéis.

Para que a organização seja bem sucedida, não só os papéis devem estar claramente definidos, mas também deve existir a confiança de que toda a gente é capaz de desempenhar bem o seu papel. Quando esta confiança falta, os elementos da equipa perdem tempo a criticar o desempenho dos outros ou a fazer o trabalho por eles. A confiança na competência dos papéis pode ser desenvolvida reconhecendo que as pessoas precisam de tempo para crescer nas suas funções e que estão a ser acompanhadas na direcção dos objectivos.

9. Ajudamo-nos mutuamente a crescer e a aprender.

Numa cultura cooperativa, as relações são tão fortes que toda a gente está focada em ajudar o outro. Existe a confiança de que os colaboradores têm uma rede de segurança de pessoas à volta a cuidar dos seus melhores interesses, motivando-os para novos desafios, e encorajando-os no seu crescimento profissional.

Quando as pessoas dentro de uma organiza-

ção confiam umas nas outras a este nível, isto propulsiona a organização para novos níveis de performance.

10. É melhor ter diferentes perspectivas na nossa equipa. Às vezes, os colaboradores retraem-se porque se sentem desconfortáveis em exprimir uma perspectiva diferente da opinião de alguém de “peso”; na cultura cooperativa, espera-se que toda a gente expresse as suas ideias e opiniões, mesmo quando são de desacordo.

O desacordo pode trazer questões ainda não consideradas ou pode forçar os outros a serem mais criativos na sua abordagem. Tudo isto ajuda a desenvolver um produto de maior qualidade. Demasiado acordo cria um ambiente de complacência, mediocridade e de “mais do mesmo” dentro da cultura organizacional.

A diversidade de opiniões numa equipa leva a que muito muitas ideias sejam geradas, no entanto, será a análise destas ideias, através da lente da identidade organizacional, que vai determinar quais são as que devem ser desenvolvidas e que têm mais probabilidades para conduzir ao sucesso. Existem sempre ideias extra que terão de ser recusadas, mas será apenas expressando todas que o grupo sentirá que teve a oportunidade de seleccionar as melhores.

Numa cultura cooperativa, as pessoas discordam porque estão genuinamente preocupadas com a qualidade daquilo que estão a criar.

Quando todos os elementos de uma equipa confiam que estão a trabalhar juntos para alcançar a excelência do seu produto ou serviço, as diferenças são bem vindas como oportunidade para aumentar o nível de desempenho.

Parece-lhe impossível treinar uma equipa para que toda a gente pense assim? Se quer ter uma equipa criativa, talvez seja melhor começar por mudar as suas próprias crenças acerca do seu papel enquanto lider de uma equipa criativa.

Veja a resposta de Walt Disney quando lhe perguntaram qual foi o seu papel no sucesso da equipa: ‘I think if there’s any part I’ve played... the vital part is coordinating these talents, and carrying them down a certain line. It’s like pulling together a big orchestra. They’re all individually very talented. I have an organization of people who are really specialists. You can’t match them anywhere in the world for what they can do. But they all need to be pulled together, and that’s may job’.

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 Opinião

Antecipando-se às mudanças no ambiente Nunca antes na história vivemos um momento tão instigante e ao mesmo tempo tão perigoso para se fazer negócios. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, onde fenómenos económicos, sociais e até tecnológicos são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócio. Para complicar, somamos a este cenário de grande transformação as actividades tácticas do dia-a-dia, que consomem toda a energia e dificultam as organizações na identificação de mudanças de longo prazo.

A detecção inicial de mudanças no ambiente, entretanto, é um prérequisito da gestão estratégica do negócio, e habilita a organização a participar do próximo ciclo de crescimento, gerando lucros e recompensas. A detecção e reacção tardia aumentam os custos de participação e reduzem as oportunidades.

Longos períodos de estabilidade também podem piorar esta capacidade de observação. Os concorrentes tradicionais estão acostumados

a concentrarem-se uns nos outros, não conseguem enxergar o movimento de empresas novatas ou não-tradicionais, ficando à margem do campo de visão competitivo. A detecção torna-se ainda mais difícil quando uma nova concepção de negócio surge longe do círculo de concorrentes tradicionais. É fundamental estar em sintonia com o ambiente, algumas respostas deveriam ser objecto de constante preocupação dos executivos.

Quanto vale a minha empresa hoje?

Quanto valerá daqui a cinco anos?

A concepção do meu negócio é obsoleta? Como deverá ser a próxima concepção de negócio? Que atitudes capturarão o próximo ciclo de crescimento do meu sector?

O facto de os produtos passarem por ciclos, do crescimento à obsolescência, é amplamente reconhecido. O que não se reconhece, entretanto, é que as concepções de negócio também passam por ciclos e chegam à obsolescência. Uma concepção de negócio (business

Luís Augusto Lobão Mendes Professor da Fundação Dom Cabral

model) é a totalidade de como uma empresa selecciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que realizará e as que terceirizará, configura seus recursos, entra no mercado, criar utilidade para o cliente, define os canais de distribuição e seu modelo de relacionamento, estabelece parcerias e captura lucros. As empresas podem oferecer produtos, podem oferecer tecnologia, solução para o cliente, mas a oferta encontra-se dentro de um abrangente sistema de actividades e relacionamentos

que representam a concepção do negócio da empresa.

O valor de mercado de uma organização é um indicador do poder de sua concepção do negócio no sentido de criar e capturar valor.

Para vencer o este jogo, os executivos devem perguntar-se: onde, em meu sector, eu poderei gerar lucros? Como isso estará mudando? O que está impulsionando a mudança? O que a minha empresa pode fazer a esse respeito? Por trás destas respostas está uma questão fundamental: qual é o padrão da mudança? O que os clientes desejam, e estão dispostos a pagar e que concepção de negócio corresponde de forma mais eficaz a esse padrão de mudança. O padrão está claro: quando as necessidades estão surgindo, o cliente procura desempenho. Quando as necessidades estão maduras, o cliente busca preços baixos. Essa transformação sistemática das necessidades e prioridades do cliente aplica-se a maioria dos sectores.

LIdErança E MOtIvaçÃO dE EquIPaS dE aLtO rEndIMEntO

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Workshops Pessoas motivadas geram melhores resultados

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horário: 14h30 - 19h30

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InS LIMcrIçõ Ita ES daS

dEStInatárIOS Empresários, Executivos; Directores, Chefes de Equipa, Consultores, Coaches e Formadores.

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JuLhO POrtO

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horário: 14h30 - 19h30

InfOrMaçõES Patrícia Flores Telf.: 223 399 466/00 patriciaflores@vidaeconomica.pt info@powercoaching.pt

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PrOGraMa • crISE vs. OPOrtunIdadE • EquIPaS dE aLtO rEndIMEntO • cOachInG naS OrGanIZaçõES • atInGIr ObJEctIvOS • LIdErança SuStEntávEL

OradOr/SÉrGIO aLMEIda - Vice-presidente e co-fundador da ApCoAChING Associação portuguesa de Coaching - Foi Director Comercial (VW, ToYoTA, opEL, ForD, pEUGEoT) - Ganhou o “Challenge peugeot 2008” - Melhor Director Comercial em portugal

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dEStInatárIOS público em geral.

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 Breves

Participantes do programa EIBTnet poderão usar espaço de coworking A NET – Novas Empresas e Tecnologias, Business and Innovation do Porto (BIC Porto), está a disponibilizar gratuitamente um espaço de coworking nas suas instalações aos empreendedores/ promotores que participem no EIBTnet, programa de apoio à criação de Empresas Inovadoras e de Base Tecnológica, apoiado pelo ON2 – O Novo Norte, que decorre até 31 de Março de 2012.

Como é explicado em comunicado de imprensa, “o espaço de trabalho é um open space partilhado, o que traz a vantagem da sinergia de conhecimentos, troca de experiências e criação de parcerias”.

O empreendedor dispõe de um posto de trabalho onde desenvolve o seu projecto, o plano de negócios e todas as actividades inerentes à criação ou consolidação da empresa com o apoio de consultoria da NET, desde a pré-incubação ao arranque da empresa, conforme previsto pelo EIBTnet.

O EIBTnet, cujas candidaturas deverão ser realizadas através do eibtnet@net-sa.pt, é um programa de apoio à criação de Empresas Inovadoras e de Base Tecnológica que tem por base de actuação três fases de apoio interligadas: IDEIA ð PROJECTO ð EMPRESA. O EIBTnet pretende essencialmente fomentar a criação e consolidação de empresas baseadas na inovação tecnológica, favorecendo o desenvolvimento empresarial, potenciando o espírito empreendedor e incentivando à inovação e à diferenciação, como o melhor caminho para contribuir para o desenvolvimento económico e para a melhoria das competitividades regional e nacional.

enviado pela empresa de engenharia e gestão de projectos.

Esta iniciativa destina-se a jovens do ensino secundário e superior, que serão integrados em grupos distintos na empresa. A cada grupo será entregue um projecto (real) com a finalidade de estudarem e apresentarem soluções, debatidas em conjunto com engenheiros das áreas civil, electrotécnica, mecânica, química e instrumentação. O programa decorrerá essencialmente nas instalações da Projecto.Detalhe, em Sintra, estando também previstas visitas de campo a obras desenvolvidas ou geridas pela empresa.

“A ligação entre a empresa e a universidade é fundamental. O programa ‘Inovar em Engenharia’ permitirá fazer uma ponte entre ambas e promover a partilha de conhecimentos entre seniores e juniores para o desenvolvimento de novas soluções. Acreditamos que este projecto pode ajudar ainda a identificar jovens talentos e a estimular o seu futuro na área da engenharia. Convém ter presente este ‘detalhe’: profissionais qualificados são a chave de uma empresa, mas também de um país”, declara Helder Martins, director de Operações da Projecto.

Detalhe.

O programa de Verão “Inovar em Engenharia” tem a duração de uma semana e realiza-se entre 4 de Julho a 30 de Setembro, estando já abertas as inscrições através do site www.projectodetalhe.pt

ANJE lança guia com “Os 50 Projectos Mais Criativos do Porto”

Projecto.Detalhe lança projecto para alunos do secundário “Inovar em Engenharia” é o novo projecto piloto apresentado pela empresa Projecto.Detalhe. Trata-se de um programa de Verão que tem como objectivo ajudar os jovens a desenvolver capacidades, a resolver problemas e a pensar como engenheiros, como se pode ler no comunicado

A ANJE lança, na edição deste mês da revista Time Out, um guia intitulado “Os 50 Projectos Mais Criativos do Porto”. “O roteiro de Indústrias Criativas vai das Galerias Miguel Bombarda ao

Hard Club, passando por diversos ateliers de design, lojas de moda e até pelo departamento de robótica da FEUP”, como se pode ler no site da Associação.

“Através deste guia, a ANJE dá a conhecer um Porto Criativo, cujo potencial merece ser reconhecido. A pujança com que as Indústrias Criativas emergem na invicta sente-se ao dobrar de cada esquina e necessita de ser canalizada enquanto driving force do crescimento económico”, afirma o presidente da Comissão Executiva da ANJE, Manuel Teixeira. Acrescentando que “ao sistematizar ‘Os 50 Projectos Mais Criativos do Porto’ num guia bilingue, a ANJE aposta no estímulo do Turismo Criativo, traçando surpreendentes itinerários, que têm como pontos de paragem obrigatória espaços onde a arte, a tecnologia e o negócio se fundem de um modo inovador”.

Concurso premeia melhores ideias de negócio

Até ao final de Julho a Anje recebe as melhores ideias de negócio no âmbito da iniciativa IdeaMove: da Ideia ao Negócio. A competição premeia as 18 melhores ideias com um Campo de Treino de Empreendedores, iniciando-se a partir de então um processo composto por diferentes fases de selecção. Os 12 melhores projectos resultantes do campo de treino transitam para a etapa de Pré-Incubação e, durante um semestre, beneficiam de 150 horas de consultoria para elaborarem o plano de negócios. Na fase final Incubação – só há lugar para seis equipas, galardoadas com um programa de apoio à constituição do negócio. Tecnologia e moda são as áreas temáticas do IdeaMove.

As candidaturas estão abertas a todos os jovens com idades iguais ou superiores a 18 anos, que apenas necessitam de aceder ao site da ANJE ou através do e-mail tecempreende@anje.pt.

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 Entrevista

Escola de Gestão do Porto recebe perto de dois mil empresários

“Há um crescente interesse por parte dos jovens em iniciarem as suas próprias empresas” Empreender – A EGP – UPBS é uma escola que conta com mais de 20 anos de experiência. Pode dizerse que foi um projecto empreendedor à data da sua constituição?

Nuno de Sousa Pereira – Tendo na sua génese algumas das empresas e dos empresários mais bem sucedidos de Portugal, a EGP – University of Porto Business School foi um projecto inovador. A tendência recente é para que as novas Escolas de Negócios surjam do mundo empresarial, por melhor reflectirem as necessidades e prioridades das empresas e seus quadros. A EGP-UPBS antecipou essa tendência, com o mérito de lhe adicionar o rigor e conhecimento científico da maior e mais prestigiada Universidade de Portugal, sendo um exemplo de sucesso de uma parceria entre o mundo académico e o mundo empresarial, que depende exclusivamente de receitas próprias, não recebendo um euro de fundos públicos. Podemos, sem qualquer dúvida, afirmar que a EGP-UPBS foi e é um projecto empreendedor.

E – Como classificaria o balanço destes anos de actividade?

NSP – Como muito positivo, não só pelo crescimento da actividade ao longo de 20 anos, mas sobretudo pelo impacto que a Escola tem tido em empresas, organizações e executivos. Actualmente, passam pela EGP-UPBS nos seus diferentes programas de formação perto de dois mil executivos, alunos de 10 nacionalidades diferentes, quadros com as mais diferentes formações. Muitos mudam de carreira, tornam-se empreendedores, transformam as empresas em que trabalham.

E – Fala-se que Portugal tem baixos índices de empreendedorismo. Que impactos terá a crise que agora atravessamos no desenvolvimento do mesmo?

NSP – A crise terá impactos distintos. Por um lado, o aumento do desemprego, a redução da atractividade do desempenho de funções no sector público e o menor crescimento de salários no sector privado fará com que o custo de oportunidade de se iniciar um projecto próprio seja menor. Por outro, o aumento do custo de financiamento e a mais débil dinâmica da procura interna faz com que a rendibilidade dos investimentos seja menor e o risco associado maior. No entanto, noto um crescente interesse por parte dos mais jovens em iniciarem as suas próprias empresas.

E - Que medidas poderiam ser tomadas para que se verificasse uma mudança nesta situação?

NSP – Para além da simplificação administrativa, o importante é dotar os potenciais empreendedores de competências básicas de gestão e criar instrumentos financeiros que facilitem a criação de novas empresas e que estejam adaptados aos seus diferentes estágios de desenvolvimento.

E – Na sua opinião, qual deverá ser o contributo das escolas de negócio para o desenvolvimento de uma maior atitude empreendedora, dentro e fora das empresas?

NSP – Um aspecto fundamental é dotar as estruturas superiores e intermédias das empresas de competências de gestão. Mas dentro das próprias empresas deverá existir uma cultura de inovação, de abertura à criatividade e à mu-

“Esta simbiose perfeita entre conhecimento científico e saber de experiência vivida é algo que nos distingue”, refere o professor da Escola de Gestão do Porto, Nuno de Sousa Pereira.

dança. O empreendedorismo não terá de ser incentivado apenas no que diz respeito à criação de novas empresas, mas também ao desenvolvimento de novas iniciativas no interior das empresas já existentes, promovendo-se uma cultura de intraempreendedorismo. As escolas de negócios são elemento essencial na promoção desta cultura. Finalmente, são um veículo privilegiado de ligação entre universidade e empresas, entre quem gera novas ideias e produtos e quem os pode transformar em negócios, entre quem tem experiência empresarial e quem tem novas competências no domínio científico e tecnológico. A possibilidade de criar e fomentar toda esta rede é um elemento diferenciador de

uma escola de negócios com as características da EGP-UPBS.

E – Em que medida uma forte cultura de gestão e uma elevada abertura a mudança podem ser determinantes para o desenvolvimento do empreendedorismo?

NSP – São fundamentais. A criação de novas empresas é, em si mesmo, um processo com elevadas taxas de insucesso. Sem princípios de gestão sólidos e sem capacidade de adaptação a um ambiente incerto e em mudança permanente, torna-se ainda mais difícil que o desenvolvimento de novas empresas seja bem sucedido.

(Continua na página seguinte)

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Escola de Gestão do Porto recebe perto de dois mil empresários

“Há um crescente interesse por parte dos jovens em iniciarem as suas próprias empresas” (Continuação da página anterior)

E – Um dos valores defendidos pela EGP-UBS é a parceria e a inovação. Como é vivido este valor no dia-a-dia da escola?

NSP – A inovação e a parceria são vividos no modo como ensinamos, nos programas que concebemos, mas também no modo como interagimos com todos os stakeholders da EGP-UPBS. Temos consciência que só pela inovação podemos surpreender os nossos clientes, propondo-lhes soluções de formação que têm a flexibilidade para se ajustarem às suas necessidades específicas, mas que têm também um elemento diferenciador pelo facto de cada solução concebida e executada é, em si mesmo, um processo de aprendizagem. Como temos a consciência que temos muito a ensinar, mas também algo a aprender, até porque não podemos ter competências de eleição em todas as áreas, procuramos estabelecer parcerias permanentes com quem pode complementar e reforçar os nossos atributos.

E – As parcerias estabelecidas potenciam uma forte rede de Networking. Esta vantagem é entendida como valor acrescentado pelos seus clientes?

NSP – A EGP-UPBS possui uma rede de antigos alunos e de empresas associadas verdadeiramente notável, pelo que já alcançaram, pela experiência e conhecimentos acumulados, mas também pelo futuro de afirmação nacional e internacional que se perspectiva. Nesse sentido, os nossos clientes percepcionam que têm acesso a uma rede de contactos e oportunidades única, que facilitam o desenvolvimento de iniciativas e projectos próprios. Recordo, por exemplo, que temos o mais antigo programa de mentoring de

“O empreendedorismo não terá de ser incentivado apenas no que diz respeito à criação de novas empresas, mas também ao desenvolvimento de novas iniciativasno interior das empresas já existentes, promovendo-se uma cultura de intra-empreendedorismo” qualquer escola de negócios em Portugal, que envolve muitos gestores de méritos reconhecidos.

E – Actualmente, verificase um forte dinamismo e concorrência no sector das escolas de negócio. Como se posiciona a EGP-UPBS? NSP – A EGP-UPBS oferece valor e é um catalisador da mudança e da melhoria nas organizações e nos seus quadros. Queremos ser avaliados pelos impactos que causamos.

Nessa perspectiva, temos o melhor rácio valor/custo. As empresas que valorizam a formação como um factor de reforço de competitividade e de criação de riqueza reconhecem a EGP-UPBS como um parceiro privilegiado. O nosso papel é garantir que a EGP-UPBS é conhecida por cada vez mais empresas e quadros qualificados, para que a concretização da nossa missão tenha uma dimensão ainda mais significativa.

E – Nota-se que existe uma forte ligação dos alunos à Escola, e da Escola às empresas. Podemos identificar isso como uma vantagem competitiva da EGP? NSP – Sem dúvida. Quem procura formação numa escola de negócios, procura rigor científico, conhecimento avançado, mas também uma

partilha e um confronto de experiências. Todos os que frequentam a EGP-UPBS têm acesso a docentes de topo, nacionais e internacionais, académicos e executivos que trazem para sala de aula um conhecimento adquirido na gestão quotidiana de empresas. Esta simbiose perfeita entre conhecimento científico e saber de experiência vivida é algo que nos distingue.

E – Em tempo de crise é provável que as empresas cortem nas verbas destinadas à formação dos seus quadros.

Que implicações poderá ter esta situação na estratégia de EGP-UPBS? NSP – Em tempos de crise as empresas são mais selectivas nos investimentos que efectuam. Porque oferece a melhor relação valor/ custo, a EGP-UPBS poderá beneficiar dessa tendência. Para além do mais, empresas cujos responsáveis não reconhecem que a valorização do capital humano é um requisito fundamental para um processo de crescimento sustentado têm um problema grave de liderança.

E – Face às dificuldades que se vive actualmente no mercado de trabalho em Portugal, uma possível saída para os jovens será o mercado externo. Na sua opinião, que consequências terá esta situação no desenvolvimento da economia do pais?

NSP – Certamente que Portugal perderá porque esses jovens teriam o potencial para ajudar a transformar a estrutura da economia e criar valor em Portugal, até por terem um espírito de maior abertura à globalização de mercados e a novas culturas. Mas, por outro lado, ao saírem para o mercado externo é porque terão à partida melhores condições para rentabilizarem todas as suas potencialidades. Cristiano Ronaldo

nunca teria sido o jogador que é se se tivesse mantido na liga portuguesa, não deixando, por isso, de ser um dos pilares da afirmação de Portugal no mundo. Teremos é de saber tirar o devido proveito do conjunto enorme de oportunidades que se podem abrir por termos quadros portugueses nos centros de decisão de empresas internacionais.

E – Que novos projectos podemos esperar ver ainda desenvolvidos pela escola?

NSP – A EGP-UPBS promoverá sempre a mudança, a inovação, a criatividade, tanto ao nível da transmissão como da produção de conhecimento. Por isso, iremos criar centros de excelência nas áreas em que a Escola tem conhecimento e competências superiores, enfatizando uma estratégia de diferenciação face a outras escolas de negócios.

Iremos também prosseguir a nossa estratégia de estabelecimento de parcerias com escolas de negócios internacionais, de que são exemplo dois protocolos recentes assinados com a mais antiga universidade da China e a mais prestigiada escola de negócios da Tailândia.

E – Que conselhos daria aos empreendedores de Portugal, neste momento?

NSP – Há duas áreas que me parecem óbvias. Primeiro, que procurem sempre reforçar as suas competências, porque o conhecimento é cada vez mais perene. Segundo, que pensem sempre numa perspectiva global, porque as oportunidades no mercado externo são incomensuravelmente superiores às que se apresentam no mercado interno.

Adicionalmente, terão que ter a consciência de que vivemos num contexto de elevada incerteza e de mudança permanente, o que, sendo um desafio, é também o ensejo para que os mais competentes assumam a sua posição de liderança.

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newsletter N.º 8 | Julho/agosto 2011 Caso em destaque

Ambidata possui taxa de fidelização superior a 95% A Ambidata fechou o ano de 2009 com um volume de negócios de 501 mil euros. A empresa é líder de mercado em Portugal no fornecimento de soluções digitais para laboratórios de ensaios. A organização desenvolve também soluções especificas de tratamento de água aos seus clientes, assumindo a responsabilidade integral do processo de tratamento de água, desde a fase de diagnóstico do problema e concepção da solução até à fase de implementação do processo de tratamento de água, arranque e assistência técnica periódica.

Líder no mercado nacional, a empresa foi criada em 1999 com apenas dois colaboradores. O seu sócio fundador, Paulo Rego, com uma larga experiência numa empresa internacional ligada ao sector do tratamento de águas, detectou que no mercado nacional não existia nenhum produto de software especifico para a área da gestão e controlo dos resultados analíticos da qualidade da água. Foi perante esta constatação, que quando saiu dessa empresa, e pela verificação que haveria um nicho de mercado por explorar que decidiu criar uma empresa para desenvolver uma solução nesta área. Num primeiro momento, em colaboração com um colega que mais tarde viria a tornar-se também sócio, Pedro Coutinho iniciou-se o desenvolvimento de uma solução de software que tem vindo a crescer ao longo destes últimos 10 anos tornando-se a aplicação principal o LabWay-LIMS. Com dois sócios principais que, depois de vários anos a trabalhar em empresas nacionais e internacionais, decidem que é chegada a hora de tornar os seus sonhos e ambições em algo mais palpável.

Passaram à prática criando uma empresa que fosse capaz de juntar tudo o que de bom faziam nas empresas onde estavam a trabalhar, mas em simultâneo colocaram em prática algumas das suas ideias de gestão e organização que não eram exequíveis nos locais onde estavam a trabalhar.

No início, a Ambidata tinha dois departamentos; a Unidade de Ambiente e a Unidade de Software, sendo que nos primeiros três anos a Unidade de Software teve apenas a actividade de criação e desenvolvimento

das soluções de software que apresentam hoje no mercado. Nesta altura, a Unidade de ambiente foi claramente o motor que permitiu colocar a empresa a funcionar e que gerava os proveitos necessários para financiar a Unidade de Software que estava ainda em fase embrionária. Hoje em dia, a empresa trabalha com mais de 100 clientes em quatro países diferentes (Portugal; Angola; Espanha e Cabo Verde). Estão também presentes em feiras internacionais a competir com os concorrentes mundiais.

Segundo os responsáveis da empresa, o principal factor diferenciador é o enfoque na realidade de cada cliente e a concentração exclusiva neste nicho de mercado. “Cada Cliente é visto como projecto único e onde todos os seus processos e procedimentos são analisados exaustivamente para se identificar uma forma de os optimizar e adequar a uma realidade digital”, explicam.

Para isso, a organização possui uma equipa pluridisciplinar e altamente qualificada que permite apresentar a cada cliente os recursos mais adequados em cada fase de implementação.

Tendo a Ambidata a característica muito particular de estar orientada para um “nicho de nicho” de negócio, que são os laboratórios de análises, desde muito cedo compreendeu que o seu mercado tinha de ser global e não nacional. Como explicam os responsáveis, desde os primeiros momentos que as suas soluções foram desenvolvidas para três línguas base o português, o espanhol e o inglês. Mas sabiam que era necessário criar experiência nacional antes de iniciar o processo de internacionalização.

http://ve-empreender.blogspot.com

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“70% dos lucros foram sempre investidos na empresa, para a capitalizar, de forma a possibilitar a definição de objectivos cada vez mais ambiciosos” Em 2007, com a abertura do escritório na Corunha iniciam o processo de internacionalização. Os dois primeiros anos foram de estudo e preparação do mercado culminando em 2008 com a abertura do escritório em Madrid e o desenvolvimento de actividade comercial. Além de estar em Espanha, foram também aos Estados Unidos, Chicago, a uma das maiores feiras mundiais da área dos laboratórios – Pittcon, para analisar os concorrentes internacionais e o estado a arte dos laboratórios de outros países.

Neste momento, têm cinco clientes e uma parceria em Espanha que representou em 2009 um volume de facturação de cerca de 7%.

Além do mercado espanhol, possuem também clientes em Angola e Cabo Verde onde mesmo sem desenvolver um trabalho comercial muito intenso, e devido ao reconhecimento nacional da Ambidata e a ligação de Portugal com estes PALOP conseguiram iniciar projectos, representando a totalidade do mercado internacional 9% da facturação.

Depois disso, desenvolveu um projecto de internacionalização que submeteu para apoio do QREN. Os fundos neste processo foram importantes mas não determinan-

tes. Os responsáveis da empresa afirmam que este objectivo seria concretizado de qualquer forma, a grande vantagem é que permitiu ter uma maior velocidade na sua concretização.

Em Portugal, têm uma taxa de fidelização superior a 95%. Apenas os clientes que por razões de conjuntura deixam de prestar serviços deixaram de ser clientes. Têm uma taxa de satisfação de clientes muito elevada devido á concentração nas necessidades dos seus clientes. A Ambidata tem neste momento uma quota de mercado em Portugal superior a 80% para os clientes que possuem sistemas digitais.

A empresa incentiva todos os seus colaboradores a fazerem formação contínua. Os responsáveis da empresa querem que todos estejam sempre a aprender, tendo uma equipa pequena, a formação é a ferramenta que permite um elevado nível de competências técnicas e pessoais. As necessidades de formação são sempre analisadas durante o processo de avaliação pessoal e de desempenho de forma que a empresa possa durante o ano fornecer as condições necessárias a que cada colaborador atinja os seus objectivos.

Um dos aspectos que mais distinguem esta empresa é a obsessão pela visão de futuro e pela comunicação organizativa, reconhecem-se como uma empresa de organização horizontal, não existindo qualquer tipo de hierarquização entre os diversos colaboradores. A informação está disponível e acessível a todos os colaboradores não existindo filtros.

Nos últimos 10 anos, em média, 70% dos lucros foram sempre investidos na empresa, para a capitalizar, de forma a possibilitar a definição de objectivos cada vez mais ambiciosos.

A Ambidata tem um documento interno que define objectivos estratégicos globais da empresa até 2020, realizado em conjunto com a envolvência de todos colaboradores.

O importante para a empresa criar recursos para que seja capaz de atingir essas metas, não perdendo o enfoque no que realmente interessa que é a equipa, os clientes e os parceiros no negócio.

Ficha técnica: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Carlos Brito; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Susana Sbreu; Tomasz Tunguz Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt