newsletter N.º 9 | Setembro/Outubro 2011
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Actualidade
Duas empresas nascidas na Católica com crescimento significativo A FoodInTech e SAport, duas empresas nascidas na Universidade Católica, acabam de se lançar sozinhas no mercado. “Em incubação desde 2008, e após um crescimento significativo, os responsáveis pelos negócios concluíram que possuíam já estrutura e uma atividade consolidadas para atuar por conta própria”, refere a escola em comunicado de imprensa. A Universidade possui, atualmente, 30 projetos de incubação em diferentes fases, desde o desenvolvimento de ideias ao estádio de saída. A FoodInTech (www.foodintech.pt) desenvolve tecnologias de informação concebidas para apoiar as empresas do setor agroalimentar nas suas operações de transformação. Conta com um total de sete colaboradores e um volume de negócios superior a 150 mil euros. A SAport (www.saport.pt) emprega nove pessoas e alcançou já um volume de negócios de 120 mil euros, estando direcionada para a consultoria nas áreas da engenharia, qualidade e segurança alimentar também do setor agroalimentar.
Programa
A Católica Porto promove “o empreendedorismo junto da sua comunidade de estudantes, investigadores e docentes, incluindo a disponibilização de uma incubadora com espaços para incubação e pré-incubação”, esclarece a mesma fonte. Aí, são prestados serviços de apoio, como promoção do desenvolvimento empresarial, prestação de serviços de utilização de infraestruturas e equipamentos ou apoio em transferência de tecnologia. A promoção do empreendedorismo está incluída na iniciativa SpinLogic, enquadrada no programa “O Novo Norte ON2”, cofinanciado pela União Europeia. Os projetos estão organizados por linhas temáticas: Artspin para a área das Indústrias Culturais e Criativas (seis empresas em incubação e cinco projetos em pré-incubação); Biospin no domínio da Bio-Economia (seis empresas em incubação e quatro projetos em pré-incubação) e Socialspin para o setor da Economia Social (quatro empresas em incubação e cinco projetos em pré-incubação).
Índice Actualidade............................... 1 Entrevista.................................... 2 Editorial....................................... 2 Opinião (Luís Lobão Mendes)....... 3 Opinião (Eduardo Santos). .......... 4 Breves.......................................... 6 Opinião (Tomasz Tunguz)............ 8 Caso em destaque................... 9
Caso em destaque
Atelier cria presentes personalizados e inovadores P. 8
empreender à 5ª
“Empreendedorismo Ensinar a Empreender” PROGRAMA
Norteshopping 29 de Setembro 2011 ENTRADA LIVRE
18h00 – Receção dos Convidados 18h15 – Início da Sessão – Mónica Monteiro 18h20 – Empreendedorismo – Ensinar a Empreender Prof. João Cesar Rocha Alves – Eudem – Escola de Negócios 18h45 – Empreender na infância – Caso “Caminhar” 19h10 – Debate aberto aos participantes 19h25 – Apresentação do livro “Modelo Integrado para uma Gestão Eficiente e Controlo do Risco”, pelo Dr. João Luís de Sousa 19h30 – Fim da Sessão
informações/confirmações Patrícia Flores Telf.: 223 399 466/00 patriciaflores@vidaeconomica.pt
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Editorial
Pós-graduação em Marketing & Empreendedorismo inicia já este mês
“O empreendedorismo não é só para desempregados” O IPAM – The Marketing School acaba de lançar uma nova pós-graduação em Marketing & Empreendedorismo. O curso tem como objetivo final a planificação e implementação de um modelo de negócio, que poderá ser apresentada a um grupo de business angels – possíveis investidores –, de forma a potenciar a sua concretização. A Vida Económica esteve à conversa com os coordenadores. Marco Lamas afirmou que “temos um Portugal com um potencial empreendedor grande. Falta-nos é promover essa cultura empreendedora”. Já Paulo Morais adiantou que “o empreendedorismo não é só para desempregados”. Empreender – Que expectativas têm em relação a esta nova pós-graduação em Marketing & Empreendedorismo? Marco Lamas – As expectativas são elevadas, logo por causa da conjugação de duas áreas muito importantes: o marketing e o empreendedorismo. Tentamos unir estas duas áreas de uma perspetiva nova. E – A quem se destina este curso? Paulo Morais – Temos três públicos que queremos atingir: aquele empresário, que não tem valências de gestão do próprio negocio, as pessoas mais novas que querem desenvolver o seu próprio negócio e o próprio funcionário que quer mostrar projetos diferentes ou a própria empresa que sabe que tem competências para desenvolver algum projeto mas em vez de estar a recorrer ao outsourcing ou a empresas parceiras, tem aqui uma equipa a trabalhar connosco. Estamos a vender não só formação como também consultoria e profissionais aptos para acompanhar todo o processo. ML – Muito vezes confundimos empreendedorismo com criação de empresas, para nós é muito mais do que isso. Muito empreendedorismo por conta de outrem. Precisamos hoje em Portugal de empresas e organizações empreendedoras. Por isso, este públicoalvo de quem já trabalha numa empresa. E – Uma das características que diferencia esta formação é que as pessoas têm a possibilidade de criar uma empresa? ML – É uma pós-graduação que tem várias disciplinas ao longo do ano letivo, e todas elas vão dar o seu contributo para a criação de um projeto. PM – O próprio corpo docente está preparado e sabe que a qualquer momento pode ter de recorrer com detalhe ao plano de negócio. Nós detetamos uma lacuna no mercado, que é a formação, que tem várias disciplinas isoladas, são feitos diversos trabalhos que vão para
Marco Lamas
Paulo Morais
o arquivo ou mesmo para o lixo. Quisemos construir um projeto do principio ao fim que na pior das hipóteses olhamos para esse projeto e percebemos que não é viável. E – Consideram que os portugueses são empreendedores? ML – Temos um Portugal com um potencial empreendedor grande. Falta-nos é promover essa cultura empreendedora. Levar as pessoas a perceber que podem fazer mais, melhor e criar valor. Voltando aos projetos, há a possibilidade para quem quiser de apresentar esses projetos a eventuais investidores e parceiros, como os business angels. E – Os apoios existentes ao nível do financiamento são suficientes, atualmente? ML – Temos alguns sistemas de incentivos importantes que devem ser aproveitados. Mas creio que continuamos a ter sistemas muito burocráticos. Temos também um sistema de incentivo muito virado para o reembolso. PM – Esta pós-graduação tem um objetivo muito prático de as pessoas poderem começar a implementar e a fazer. Há pessoas que têm muitas ideias em bruto na cabeça e tentamos que a pessoa organize as ideias e desenvolva o projeto. Temos uma componente teórica que assiste toda esta componente prática. Mas as pessoas na vida real podem já estar a desenvolver o projeto que estamos a fazer aqui dentro. O nosso objetivo é passar à prática e interessa-nos é fomentar a informação para ser implementada.
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De pequenino é que se empreende Normalmente quando ouvimos falar de empreendedorismo pensamos na criação de novas empresas. Mas, e tal como nos demonstram os nossos entrevistados desta edição, Marco Lamas e Paulo Morais, que coordenam a pós-graduação de Marketing e Empreendedorismo, o conceito é muito mais abrangente. Podemos empreender enquanto colaboradores por conta de outrem, como empresários, mas também podemos falar de empreendedorismo na infância. Aliás, esse será o tema do nosso próximo “Empreender à 5ª”. Desde muito cedo que podemos estimular os mais pequenos a serem mais criativos, a pensarem de forma diferente, desafiá-los a encontrarem soluções. Não há muitos anos, quando a internet ainda não tinha a influência que tem hoje sobre todos (crianças e adultos), será que o nosso potencial criativo era maior? Será que o facto de as crianças descobrirem cada vez mais cedo os jogos eletrónicos e a internet “rouba-lhes” a possibilidade de pensarem e de criarem? Julgo que o desenvolvimento destas capacidades empreendedoras e criativas está intimamente ligado com a educação e com todo o meio que envolve a criança. Parece-me fundamental estimular desde tenra idade o sonho, a imaginação, a criatividade. Incentivá-los a pensar e a agir sem medos nem vergonhas. A realidade empresarial está a mudar, é necessário educar mais para o risco e para a polivalência. As crianças de hoje serão os nossos empreendedores de amanhã. Encontrarão um mundo muito mais conectado, onde a informação circula (quase) à velocidade da luz, mas muito mais exigente e volátil. Que apresenta desafios todos os dias e onde só os mais criativos e empreendedores podem fazer a diferença. Aproveitamos ainda para convidá-lo a estar presente em mais um debate que acontece dia 29 de setembro, na FNAC do Norteshopping” com o tema “Empreendedorismo – Ensinar a Empreender”. Teremos a presença do Professor João César Rocha Alves, especialista nesta matéria, e conheceremos o caso Caminhar. “Cada criança é única. Se uma criança acha que o sol é vermelho, porque não pode ser?”, afirmou, em entrevista à Vida Económica, uma das responsáveis por esta escola. Patrícia flores patriciaflores@vidaeconomica.p
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Pós-graduação em Marketing & Empreendedorismo inicia já este mês
“O empreendedorismo não é só para desempregados” (Continuação da página anterior)
E – Esta sinergia entre o marketing e o empreendedorismo é também uma mais-valia? ML – Um projeto empreendedor em todas as suas fases tem de ter marketing. PM – Na perspetiva do marketing, hoje em dia ser empreendedor é decisivo. Temos de deixar de estar na zona de conforto, temos que tentar criar novas oportunidades de negócio. Um dos principais handicaps é a componente analítica e financeira. São poucos os marketeers que conseguem ser objetivos neste ponto, por isso este namoro não é por acaso. Quando vamos apresentar um projeto a alguém, temos de saber explicar o retorno sobre o investimento. E é muito raro, isso existir nos planos de marketing.
E – Consideram que os atuais empresários já dão a importância suficiente à formação? ML – Ainda há um longo caminho a percorrer e mais uma vez tem haver com cultura. PM – Os novos profissionais que estão a entrar no mercado e os profissionais que têm desafios nas mãos estão completamente desorganizados em relação à informação. É inevitável este caminho. E – Como veem a criação de uma pasta dedicada ao empreendedorismo pelo governo? ML – Vejo como uma excelente medida, agora vamos ver como ela se materializa. Quem temos à frente dessa pasta é um empreendedor. Devemos ter medidas que apoiem muito mais as microempresas para ajudá-las no desenvolvimento.
E – Quais consideram ser áreas-chave para investir? PM – A saúde é um setor que tem muitas dificuldades de entrada mas que tem muito para explorar e precisa muito de empreendedorismo. É um setor que no âmbito geral é conservador e está estagnado. ML – As energias renováveis e a tecnologia. PM – Mas também o bem-estar até porque cada vez as pessoas têm mais cuidado com o corpo. Sobretudo hoje em dia não podemos fazer o mesmo que os outros fazem. Temos setores tradicionais onde é possível melhorar, criar valor. Patrícia Flores patriciaflores@vidaeconomica.pt
Opinião
Flexibilizando a organização A estrutura organizacional segue a estratégia, sendo a principal ferramenta de sua implementação. Os executivos tendem a desenvolver projetos estratégicos, planos e propostas que de certa forma são adequados aos seus cargos e responsabilidades atuais, maximizando suas recompensas na atual estrutura operacional. Não se engane a estratégia também segue a estrutura, porque as estruturas limitam não apenas quais estratégias serão desenvolvidas, mas também que tipos de estratégias podem ser facilmente implementadas. Entretanto, esse modelo convencional é uma fonte de rigidez, não de agilidade. Na maior parte do tempo, a estrutura direciona rigidamente a estratégia e sua execução. Dessa forma, ao definir os domínios e alocar as responsabilidades, a estrutura limita a estratégia. Alguns executivos por vezes ainda mantêm a ilusão de que as estruturas organizacionais podem ser mudadas com um risco de caneta
no organograma. Isso não é verdade. As bases das redes pessoais são extremamente resistentes, talvez tão resistentes quanto os esquemas cognitivos. As redes sociais tendem a sobreviver e têm sido freqüentemente sintetizadas como a causa da importância da organização informal. Desta forma, transformar a mudança organizacional em uma efetiva alavanca para a renovação requer atenção às características complementares do desenho da organização, incluindo as redes de relacionamentos informais. Na verdade, é o equilíbrio cuidadoso das múltiplas perspectivas e dimensões na organização que promove a agilidade. As empresas precisam liberar a estratégia da estrutura e depois reorganizar a sua estrutura que deverá ser governada pela estratégia escolhida. Quanto mais ágil a organização, menor o poder e a necessidade do desenho organizacional e principalmente das estruturas formais. Precisamos engajar todos na colaboração e
Luís Augusto Lobão Mendes Professor da Fundação Dom Cabral
negociação com seus colegas que representam as dimensões da organização. Em vez de estar alinhada estavelmente a uma única hierarquia organizacional piramidal, uma organização deve ser multidimensional. Tal organização requer constantes negociações e equilíbrio entre os executivos que representam cada uma de suas dimensões. A organização flexível requer que os executivos tomem decisões descentralizadas. Integrar as ações coletivas em torno de valores e normas comuns são fundamentais
para se tornar uma organização de livre desempenho. Uma organização nova e mais flexível deve nascer. Os problemas das nossas organizações não podem ser revolvidos com o mesmo tipo de pensamento que produzimos no passado. Tentar fazer isso significa repetir as mesmas coisas “erradas” de maneira melhor. Um caminho mais produtivo, no entanto, seria começar definindo o que são as coisas “certas”. Durante as últimas décadas, a administração de nossas empresas, teve como característica marcante a definição de regras, papéis e procedimentos regidamente definidos, bem como por um estilo de gestão sustentado pela hierarquia. Tais culturas funcionam melhor em mercados e segmentos estáveis e previsíveis. Nossa economia e sociedade mudaram substancialmente ao logo das últimas décadas. É preciso voltar nossas empresas a uma cultura mais colaborativa e orientada por objetivos comuns, apostar nas equipes e flexibilizar a organização.
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Gestão de compras: a visão inovadora no futuro dos negócios de compras empresariais A função compras numa empresa deve estar intrinsecamente associada à definição das condições e termos de abastecimento de produtos, serviços, bens e equipamentos necessários para o funcionamento direto da cadeia de valor do negócio ou para suporte à sua operacionalização. Desde as primeiras experiências de comércio dos povos sumérios e fenícios, a ação de comprar ou vender sempre foi polarizada por um sentido de confronto e de alguma rivalidade, dado que cada parte têm objetivos diferentes. Se fizermos uma retrospetiva às últimas décadas, verificamos que subsiste no tecido empresarial, por um lado, baixo estímulo relacional com os fornecedores, algo fácil de comprovar nos recentes acontecimentos durante a crise financeira mundial de 2008/09 que envolveu grandes fabricantes como GM, Ford e Chrysler e os seus principais fornecedores que desabafavam sobre um ambiente de “wrestling permanente”, e, por outro, uma baixa afirmação da função compras dentro das empresas, nomeadamente centrando-se a função em tarefas administrativas associadas às transações, baixo alinhamento e distanciamento das áreas de negócio e clientes internos, posicionamento em níveis inferiores de responsabilidade da organização, baixa visibilidade para a gestão de topo e pouco appeal para cativar os principais quadros da empresa, levando este status a um controlo muito deficiente de toda a despesa e a uma visão redutora da função compras como centro de custo. Após sucessivas vagas de evolução da função num domínio mais técnico, analítico e de sistemas de informação de suporte, ao futuro da gestão de compras está reservado um desafio de evolução estratégica e relacional / cultural, reformatando a função e equiparando-a a funções de maior valor acrescentado ao negócio e de maior visibilidade para a gestão de topo, como por exemplo as vendas.
Fatores macro de influência na gestão de compras Atualmente existem um conjunto de macropressões que influenciam os cenários de decisão de compras onde atuam as empresas, nomeadamente a transformação geopolítica e económica global dos mercados e fontes de abastecimento, a alteração do perfil da procura,
a evolução do papel dos forneceres, recorrendo ao outsourcing da dores, a reorganização e consoliprodução e outras atividades com dação das cadeias de fornecimenefeitos na melhoria das estruturas to vs relações de poder entre os de custos, permitindo que compiprincipais atores: fornecedores de tam nos mercados em desenvolviprimeira e segunda linha, fabricanmento e que ultrapassem outros tes e retalhistas. concorrentes, com uma redução Ao nível das fontes de abastecidos ativos fixos, maximização da Eduardo santos mento verificamos dois fenómeeficiência, flexibilidade / mobiliDocente da Escola nos de grande impacto: a forte dade dos ativos, melhorando a de Gestão do Porto e polarização do sourcing de longa capacidade de se adaptarem às Consultor de Empresas distância para diversas categorias alterações da procura e às fontes de produtos sendo de salientar o crescimento de matérias-primas. das exportações de produtos de maior valor Em simultâneo, de salientar a evolução do paacrescentado, exemplo da China, e a turbulênpel dos fornecedores, que em alguns setores cia enorme no valor das principais matériasassumem um protagonismo limite posicionamprimas / commodities nos últimos 5 anos, que se como principais financiadores de projetos, e em muitos casos tiveram crescimentos entre que em determinados casos acabaram mesmo 50% e 100% e em simultâneo a sua grande flupor “comer” uma parte do negócio e adquirir tuação com enorme impacto na construção e parcelas dos próprios ativos das multinacionais estabilização do modelo de negócio das em“ocidentais”, os casos mais mediáticos na área presas. Em paralelo, e tendo por referência os das tecnologias foram em 2005 o passo dado EUA, a maior economia mundial atual, obserpela Lenovo chinesa, com a aquisição da divivamos que a velocidade de competição cada são de PC da IBM norte-americana, e pela BenQ vez é mais intensa, a consolidação dos setores de Taiwan, que adquiriu a área de telemóveis da continua com uma forte dinâmica e cada vez Siemens alemã. mais o quadro competitivo é de grande muA visão inovadora dança: um grupo de empresas emergentes e e a mudança organizacional de elevado potencial contrasta com um grunas compras da empresa po de empresas gordas e que vão definhando, algo que podemos confirmar pelo nível Tendo presente que em termos relativos na de rotação que ultrapassa os 75% no top 100 estrutura de custos de uma empresa a despede empresas americanas num período de 25 sa representa a parte principal e com tendênanos! cia de crescimento quer pela própria dinâmica O perfil da procura está naturalmente cada vez de crescimento orgânico das vendas quer por mais marcado pelo comportamento das granmaior recurso a outsourcing, a função de gesdes economias, nomeadamente as de grande tão de compras ganha cada vez mais imporescala e que se encontram numa fase de protância na contribuição para os resultados. Para gresso, de sublinhar a China, Índia e Brasil, e que referência, as empresas líderes e com melhores se distanciam do crescimento marginal e/ou práticas obtêm poupanças anuais médias de 5 recessão que tem ensombrado a América do a 6% na despesa que se reflete diretamente na Norte, os principais países europeus e outras construção da margem operacional do negóeconomias mais maduras, exemplo do Japão. cio. Este papel mais proactivo e com uma forte No tecido empresarial assistimos à evolução orientação estratégica é crítico nomeadamente do desenho dos modelos de negócio, cada vez em setores de forte competição, margens muimais orientados ao capital da marca com doto baixas e com cadeias de sourcing intensivo mínio dos canais e da procura, e ao capital das como exemplo o setor automóvel, bens de concompetências centradas no cliente por oposisumo durável, eletrónica, etc. ção a modelos clássicos baseados na apropriação da infraestrutura e do capital físico / inventários ao longo da cadeia. Esta linha de projeção do negócio catalisou um sólido crescimento de empresas como a Zara, Nokia, Ikea, transfor(Continua na página seguinte) mando-as em designers, marketeers, integrado-
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Gestão de compras: a visão inovadora no futuro dos negócios de compras empresariais (Continuação da página anterior)
Num estudo efetuado em 2009 pela ATKearney sobre as estratégias futuras da gestão de compras, os executivos apontaram como principais drivers da missão e objetivos da função: a melhoria ano a ano da performance dos fornecedores, assegurar a continuidade dos abastecimentos e a melhoria do rácio do peso da despesa no total de vendas. Mas se as compras não estiverem alinhadas estrategicamente não só se perde uma oportunidade de acrescentar valor ao negócio como se pode incorrer numa séria ameaça, por exemplo, se o plano estratégico de uma empresa passa por diversificar o negócio e se a estratégia de compras não estiver alinhada à inovação com os fornecedores porventura as poupanças que podem estar a ser conseguidas por uma orientação das compras centrada na alavancagem e redução da despesa serão sempre insuficientes para endereçar a estratégia de negócio pretendida a longo prazo. De forma a dar consistência à visão e papel da gestão de compras o líder da função deve atuar desde logo como integrador dos processos de Research & Development, envolvendo as várias partes dentro da organização, nomeadamente marketing, produção, logística e qualidade, na fase de desenho do produto onde se centra a maior influência sobre a curva de geração do seu custo, promovendo a colaboração entre
fornecedores, aperfeiçoando a standardização e a sistematização das especificações e reforçando o focus no custo total do ciclo de vida do produto, gerindo os riscos de fornecimento das cadeias, derivados das distâncias geográficas, volatilidade dos preços das commodities, moedas e câmbios, e mantendo uma permanente atenção sobre oportunidades de outsourcing e offshoring em torno do negócio. Mas na realidade encontramos um conjunto central de razões relativas ao fraco desempenho de cariz organizacional / comportamental e de perfil / competências da liderança da gestão de topo e das equipas de compras, nomeadamente gaps de maturidade e afirmação das estruturas centrais de compras e falhas na atribuição clara do ownership das categorias de compra. A maioria das empresas apresenta ainda margens de progresso significativas com percentagens de despesa centralizada inferior a 40% quando nas empresas de maior maturidade esta percentagem anda na ordem dos 70%. O desenho da organização das compras implica clarificar o papel de algumas áreas, nomeadamente as compras, as áreas de negócio, clientes internos, e o planeamento de materiais e aprovisionamento, optando de acordo com pressupostos e critérios tais como dimensão económica, especificidade técnica, transversalidade entre negócios, matricialidade fornecedor
/ sub-categorias de compra, por uma centralização mais completa ou coordenação central mais light, ou por uma descentralização do ownership das compras nos negócios / clientes internos, que nessas categorias irão ter a responsabilidade do sourcing. A arrumação destas responsabilidades, identificando posteriormente por sub-categoria qual a equipa de participantes em cada passo do ciclo de sourcing levou várias empresas a criarem um framework de suporte à decisão e revisão sistemática de responsabilidades, dado que o ambiente é dinâmico e opções de descentralização em determinadas fases da empresa poderão deixar de fazer sentido com a evolução do negócio, ou vice-versa. Este conceito organizacional implica uma reformatação de perfis e competências nas equipas de compras, desde logo porque os recursos passam a aplicar o tempo que consumiam em atividades operacionais em atividades de deep sourcing com mais valor acrescentado, nomeadamente especificação de requisitos de compra, pesquisa de fornecedores, definição de estratégias por sub-categoria, negociação, contratação e gestão da performance dos fornecedores.
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Alfândega recebe Feira do Empreendedor em novembro
A ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários, através da marca Academia dos Empreendedores e com o apoio do Instituto de Emprego e Formação Profissional organiza de 17 a 19 de novembro de 2011, a 14ª edição da Feira do Empreendedor subordinada ao tema “Inovação Portugal”. O evento, que tem lugar no Centro de Congressos de Alfândega do Porto, pretende reunir no mesmo espaço um conjunto de produtos e serviços de apoio ao empreendedorismo. Paralelamente, os visitantes poderão assistir a alguns eventos que promovem o networking empresarial, o apoio informativo e formativo, apoio consultivo e coaching, como adianta a organização. Com mais de cem empresas presentes, a organização espera mais de 20 mil vistantes.
“Realize o seu Sonho” até 15 de maio
Está já em marcha mais uma edição do concurso de empreendedorismo “Realize o Seu Sonho”. Promovido pela associação Acredita Portugal, este visa promover o empreendedorismo empresarial e social. As inscrições para o mesmo estão abertas até ao próximo dia 15 de maio, em www.sonho.org. Cada pessoa “pode inscrever até três sonhos”, sendo que “cada sonho demora só 30 segundos a inscrever”. Os critérios de avaliação dos projetos incluem a sua viabilidade, inovação, a motivação do promotor e utilidade pública. O montante de prémios pode ir até aos 60.000 euros.
A associação Acredita Portugal é uma organização sem fins lucrativos, políticos ou religiosos que tem como missão “desenvolver e reforçar a confiança dos portugueses e nos portugueses” e o objetivo de apoiar na realização de projetos empreendedores. A sua atividade está centrada em dois eixos de atuação: a promoção de uma atitude positiva e construtiva e a disponibilização de ferramentas de autodesenvolvimento. Foi assim desenvolvida uma ferramenta “online” que ajuda potenciais empreendedores a estruturar o seu plano de negócio de uma forma acompanhada e cujo produto final é uma apresentação em “power point” que pode ser apresentada a financiadores. Foi esta ferramenta que deu origem ao concurso “Realize o Seu Sonho”. Até agora foram recebidas mais de 700 candidaturas, oriundas de mais de 100 concelhos. Sete dos dez projetos finalistas estão, neste momento, em fase de implementação. “Na 2ª edição do concurso recebemos 2965 projetos de 224 concelhos, representando 73% de todos os concelhos em Portugal”. Como júri do concurso contam-se personalidades como Francisco Pinto Balsemão, António Câmara, Vera Pires Coelho, Tomaz Morais, António Gomes Mota, Manuel Forjaz, Isabel Jonet e Paulo Taylor.
empresas de base científica e tecnológica. “Em particular, o curso adequa-se aos investigadores envolvidos em projetos com potenciais spinoffs empresariais, bem como a alunos de doutoramento ou de outro nível que pretendam explorar resultados dos seus projetos através do estabelecimento de empresas de base científica e tecnológica”, refere o comunicado de imprensa. O valor de inscrição é de 25 euros para alunos de 1º e 2º Ciclos das escolas da UTL e de 50 euros para alunos de 3º ciclo, docentes, investigadores ou técnicos superiores ligados à instituição. No caso de candidatos exteriores à UTL o valor de inscrição será de cem euros.
Bi4all ganha prémio de melhor parceiro de BI
Universidade Técnica de Lisboa promove curso de Empreendedorismo de base científica e tecnológica
A Oficina de Transferência de Tecnologia e de Conhecimento (OTIC) da Universidade Técnica de Lisboa (UTL) vai realizar a 5ª edição do curso de “Empreendedorismo de Base Científica e Tecnológica”. As inscrições, limitadas a 30 vagas, decorrem até 30 de setembro. A formação tem um total de 33 horas e será ministrada em horário pós laboral, das 18h30 às 20h30, e decorrerá de seis de outubro a seis de dezembro, todas as terças e quintas feiras, nas instalações da Reitoria da Universidade Técnica de Lisboa. O curso destina-se a todos aqueles que tenham ou venham a ter projetos de lançamento de
A Microsoft distinguiu a Bi4all com o prémio “Melhor Parceiro de Business Intelligence em Portugal”. Como reconhecimento pela dedicação e compromisso no desenvolvimento e implementação de soluções e serviços inovadores com tecnologia Microsoft, a Bi4all recebeu da Microsoft Portugal o prémio “Distinção pelo desempenho e contributo para o desenvolvimento do negócio Microsoft Business Intelligence em Portugal”. O prémio foi entregue em nome da Microsoft ao partner Andro Moreira durante o evento Microsoft WorldwidePartner Conference 2011 que decorreu em julho em Los Angeles. “Este prémio vem coroar o esforço e o investimento que a Bi4all tem vindo a realizar, e demonstra que a aposta na especialização e certificação de todos os seus consultores tem dado frutos”, refere a empresa premiada em comunicado de imprensa. Recentemente a Bi4all foi selecionada também para fazer parte do BIPAC da Microsoft. O Partner AdvisoryCouncil (PAC) é um Programa exclusivo acessível apenas por convite.
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Escolha uma plataforma. Escolha um mercado. Lance-se. Dez websites apenas controlam 75% do total das visitas a páginas. A Apple vende 70% da música digital; a Amazon controla 70% dos eBooks. A Google dá resposta a 63% das pesquisas mundiais. Vinte e cinco comerciantes on-line dominam 75% do comércio eletrónico, tendo o valor aumentado face aos 70% do ano anterior. Não se engane, estas estatísticas caracterizam-se por monopólios. Ao passar os olhos pelas análises a estes mercados, o leitor pode concluir que a Internet não tem oportunidades para “startups”. Mas os números contradizem a realidade. Por três motivos estamos agora na melhor altura de sempre para lançar uma empresa: 1. As “startups” podem vender a centenas de milhões de utilizadores através das novas plataformas; 2. A computação elástica minimiza os custos de desenvolvimento e permite atingir escalas infinitas. 3. Os mercados financeiros estão a ficar mais fortes.
Novos mercados-alvo Atualmente, um empresário da Internet pode aceder a um mercado de enorme dimensão, como a Índia, clicando apenas num botão. O Facebook, Apple e as plataformas de distribuição da Google servem em conjunto mil milhões de utilizadores no F8 iOS e Android. Estas plataformas disputam os utilizadores através da oferta de conteúdos únicos criados pelas equipas de desenvolvimento. Para aumentarem a sua parte do mercado, as plataformas aliciam os criadores com ferramentas de distribuição e acesso livre a clientes pagantes, simplificando as estratégias de implementação. A competição entre plataformas exige períodos de tempo mais rápidos na comercialização de conteúdos. As plataformas não se podem arriscar a empatar uma po-
Atualmente, um empresário da Internet pode aceder a um mercado de enorme dimensão, como a Índia, clicando apenas num botão. tencial vantagem competitiva com burocracia – para grande benefício dos empreendedores. Atualmente uma startup já não tem de aumentar o seu capital para sobreviver a uma negociação de uma parceria de distribuição que poderia durar 12 meses, seguida de um período de seis meses de distribuição. Pelo contrário, um processo de análise de duas semanas permite rever, cuidadosamente, uma aplicação antes de a disponibilizar a centenas de milhões de utilizadores. Se a aplicação for única e valiosa, a plataforma comercializa a aplicação em lojas de aplicações como as do Android ou a loja iTunes. A publicidade gratuita corta os custos de marketing de um produto ao mesmo tempo que conduz à sua adoção massiva. Uma vez nas mãos dos clientes, as aplicações permitem aceder a milhares de milhões de dólares de poder de compra com as opções existentes para pagamento só com 1-clique. Os pagamentos 1 clique multiplicam as taxas de conversão de vendas ao eliminarem a necessidade de introdução do cartão de crédito. Os clientes compram, por capricho bens virtuais, revistas e livros. Estes sistemas também facilitam as transações entre países e moedas diferentes, abrindo a possibilidade de novos mercados. As “startups” podem fazer negócios em 190 países logo no primeiro dia, sem se precisarem de preocupar com taxas de câmbio ou fraudes. O Facebook e a Apple vendem, quer nos EUA quer fora, milhões de cartões pré-pagos, que servem
de solução a clientes com contas bancárias a descoberto. A simplificação dos pagamentos aumenta a base de clientes e maximiza as compras, enriquecendo tanto o criar como a plataforma.
Computação elástica Quando uma aplicação tem sucesso, a infraestrutura backend tem de suportar uma base de clientes em crescimento. Servidores carregados e sobrelotados é anacrónico. Ao permitir substituir este dispendioso equipamento, a computação elástica à medida responde aos picos e acrescimentos na procura por parte dos clientes, fornecendo aprovisionamento, armazenamento e gestão de servidores – baixo custo. A Amazon cobra dez cêntimos por uma hora de tempo de computação. Com a computação elástica as “startups” podem substituir os custos fixos por custos variáveis, reduzindo o capital necessário para o lançamento e eliminando os riscos de fazer previsões de procura antes do lançamento. Como consequência das plataformas e computação elástica, os custos de distribuição são diminuídos, as dificuldades com pagamentos ultrapassadas e as dores de cabeça com servidores deixam de existir. Assim, para lançar um produto torna-se necessário um reduzido investimento de capital. E o mesmo acontece com o custo de aprendizagem. Com uma pequena quantia de dinheiro os empreendedores podem lançar, e fazer várias tentativas enquanto procuram servir o mercado com diferentes produtos. Quando um empreendedor cria um produto de sucesso os mercados financeiros premeiam de forma simpática a empresa.
Tomasz Tunguz Staff Writer na MIT Entrepreneurship Review tomasztunguz.com
trada diminuem e que aumenta o retorno das empresas de sucesso, a concorrência começa, obviamente, a materializar-se. Para terem sucesso as startups precisam de criar barreiras de entrada à concorrência seja através de tecnologia proprietária, mecanismos de distribuição exclusivos, marcas fortes, custos de mudança ou economias de escala. Estas barreiras de entrada vão substituir aquelas que foram eliminadas pelas plataformas de distribuição e pelo cloud computing., Além do mais, as “startups” têm de ter as habilidades e conhecimentos necessários para darem resposta a novos mercados que podem ser alcançados através de plataformas de distribuição. 450 milhões de chineses utilizam a Internet, mais do que o número de utilizados nos EUA. Os 750 milhões de utilizadores de telemóvel na índia aumentam mensalmente em cerca de 20 milhões. 70% dos utilizadores do Facebook vivem fora dos EUA. A localização é o primeiro passo de um longo percurso para alcançar o sucesso nestes mercados. Concorrer com operadores locais e startups implica conhecimento do mercado, publicidade hábil e criação de parcerias.
Desafios aos Empreendedores Ver versão integral:
À medida que as barreiras de en-
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newsletter N.º 9 | Setembro/Outubro 2011 Caso em destaque
Atelier cria presentes personalizados e inovadores A Oficina dos Presentes é um atelier de presentes personalizados, onde todas as peças são produzidas ao gosto e estilo de cada cliente. “Sendo a intervenção de máquinas reduzida ao mínimo, foi definido como lema/mote a seguinte frase: Onde os presentes são 100% personalizados, 99,9% manuais”, explica Catarina Poiares, mentora do projeto. O cliente que procura A Oficina dos Presentes é “um cliente que gosta de detalhes, criatividade e originalidade. Que quer um presente original, diferente e em que o mesmo possa ser interveniente/parte ativa na escolha dos materiais e acabamentos. No fundo quer uma peça exclusiva. Um cliente atento aos detalhes, ao serviço personalizado no atendimento mas também no próprio produto/serviço que adquire”. A mesma fonte adianta que a ideia deste atelier nasceu em 1999 numa conversa com uma amiga. A ideia era “criar um conceito diferente e inovador no mercado português na oferta de presentes”. O anteprojeto foi entregue no centro de emprego em abril de 2000, sendo que o projeto foi diferido e consequentemente apoiado e financiado e, então, Catarina Poiares pode dar início à montagem do atelier em abril de 2001. Como explica a responsável, o atelier surge assim no âmbito de um projeto de financiamento e subsídio promovido pelo Instituto de Emprego e Formação Profissional chamado Apoio à Criação do Próprio Emprego (ACPE). “A particularidade e diferença deste atelier é que sendo uma actividade 100% artesanal/manual a sua comercialização e divulgação é feita com recurso às novas tecnologias de informação (site, telefone, facebook). No fundo, é um casamento entre o antigo e o moderno”, afirma Catarina Poiares. Aliás, o facto de A Oficina dos Presentes não ter um espaço físico aberto ao público foi uma das principais dificuldades que a empreendedora encontrou. “No inicio, e falamos em 2001 onde ainda não havia a massificação da internet e do hábito de as pessoas comprarem produtos/servi-
O acesso aos produtos do atelier criado por Catarina Poiares pode ser feito através do site.
ços pela internet/email foi talvez um dos maiores receios que encontrei no inicio; no fundo temiam que o projeto não fosse sério/honesto. Até porque não tendo o atelier um espaço físico (onde se pudessem deslocar/tocar nas peças e nos materiais) criava certa confusão a algumas pessoas/ clientes nessa época; mas depois de um primeiro contacto telefónico e do envio de todas as informações e explicações por e-mail essa dúvida/receio desaparecia”, conta. Acrescentando que, no fundo, “os primeiros anos foi a criar nome no mercado e de ser associado o mesmo com o de um trabalho de qualidade, original e criativo. Algo que aos poucos e poucos e que após os primeiros artigos na imprensa associado á participação em alguns programas de televisão pude constatar o impacto positivo junto das pessoas”. Em abril de 2011, o atelier completou 10 anos de atividade. Catarina Poiares faz o balanço: “infelizmente e atendendo a toda a conjunta politica, económica e social que o país e mesmo o mundo tem vindo a atravessar nestes últimos anos; não tem ajudado muito originando menos oportunidades de negócio, menos vendas e consequentemente menos negócios”. Mas a vivacidade e teimosia de Catarina têm feito do projeto um sucesso. Mais recentemente começou
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O cliente que procura A Oficina dos Presentes é “um cliente que gosta de detalhes, criatividade e originalidade”. a apostar no desenvolvimento de parcerias. De futuro, Catarina Poiares pensa um site mais dinâmico/interativo com alguns widgets e interação com redes sociais. Com a possibilidade de ter logo ali mais informação mediante a opção de um login e ir a uma área reservada do seu perfil. O acesso aos produtos do atelier pode ser feito pelo site, onde se encontra toda a informação relativa aos presentes produzidos e respetivos preços assim como aos diversos serviços prestados (Peças Únicas, Revenda para Lojas, Peças para Empresas e Festas). Tem ainda uma página que tem os ficheiros com todos os materiais em que pode encomendar o seu presente. Na secção Festas são referidos os preços mínimos de cada um dos tipos de peças que o atelier produz; para facilitar e até ajudar o cliente com as questões mais usuais e frequentes; foi criada uma secção chamada de FAQ (Frequent
Asked Questions) onde o visitante tem organizado por tipo de pergunta e de secção as diversas perguntas que mais frequentemente são colocadas ao atelier. “Todo o site está profusamente ilustrado com fotografias de diversas peças e que podem servir de inspiração para o cliente criar o seu presente. Sempre que é solicitado ao atelier, é dada ajuda ao mesmo na combinação de materiais e idealização do presente que o cliente pretende adquirir. No caso das peças para festas (todas as páginas dessa secção estão recheadas com fotografias que exemplificam o trabalho desenvolvido); mas por impossibilidade de ter todos os modelos presentes no site; o pedido por meio do formulário do site é remetido todo o portfolio do atelier”, afirma. Uma outra forma de chegar ao contacto com o trabalho do atelier é através da página de fãs no Facebook onde são colocadas imagens dos últimos trabalhos desenvolvidos assim como é o sítio que tem sempre as últimas noticia e novidades á cerca do atelier. PATRíCIA FLORES patriciaflores@vidaeconomica.pt
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Ficha técnica: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Eduardo Santos; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Tomasz Tunguz Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt