Inovação nº 63 by Vida Económica

NEWSLETTER N.º 63 | JUNHO | 2015

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DESTAQUE

Eduardo Catroga, ex-ministro das Finanças e atual chairman da EDP, defende

Tiago Lagarto

Crescimento “depende da atração de investimento produtivo” ÍNDICE 3

OPINIÃO Empreender, inovando

OPINIÃO Debate – Economia & Sociedade

A aposta nas pessoas

Catroga lembrou que as crises são um período de renovação a vários níveis, por vezes necessárias para se desenvolverem novas políticas

O ex-ministro das Finanças e atual chairman da EDP, Eduardo Catroga, defendeu que “o país necessita de investimento” e, por isso, “é fundamental potenciar os programas que

promovem a produtividade e a competitividade”. Presente na conferência “The Big Challenges of the Portuguese Economy”, promovida pela Porto Business School, o ex-governante, afirmou que Portugal deve, por isso, “apostar em políticas económicas que favoreçam a estrutura

NOTÍCIA Ecoinovação

OPINIÃO

CSC – When All Else Fails, Split! REDES SOCIAIS

Qual a network mais importante para o seu negócio

João Loureiro, Eduardo Catroga, Paulo Azevedo FERNANDA SILVA TEIXEIRA fernandateixeira@vidaeconomica.pt

EDITORIAL

e o investimento produtivo do país e que tenham em conta o quadro da globalização e as competências que os recursos nacionais apresentam”. Ao longo da sua apresentação, e partindo da análise de dados comparativos, o economista percorreu os vários momentos da economia

NOTÍCIAS | EVENTOS

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portuguesa até à realidade atual e lembrou que “as crises são um período de renovação a vários níveis” e, por isso, “são necessárias para se desenvolverem novas políticas”. Salientando que o investimento na inovação e na tecnologia, assim como, os recursos que o território nacional dispõe, como o mar e a floresta, “são relevantes para o crescimento nacional”, Catroga admitiu que Portugal “tem vindo a melhorar” e garantiu que o país tem “mão-de-obra qualificada para crescer e novos gestores capazes de vencer os caminhos do futuro”. Portugal terá de “reduzir a carga fiscal” Falando sobre a sustentabilidade das finanças públicas, Eduardo Catroga lembrou que é necessária “uma reforma estrutural mais profunda da despesa, em volume e em qualidade”. Todavia, lembrou, que esta reestruturação exigirá “um esforço realista quanto ao aprofundamento das reformas do Estado e da Segurança Social”, de forma a garantir “saldos primários orçamentais consistentemente positivos” nos próximos anos. Porém, na opinião do ex-ministro, o esforço deverá igualmente passar por uma redução da carga fiscal e que o “aumento adicional” aplicado na sequência do programa de ajustamento tornou “exagerada”, atirando mesmo Portugal para o 25º lugar ao nível da competitividade fiscal num conjunto de 31 países avaliados. Ainda assim, acrescentou, o sucesso da estratégia económica nacional “dependerá da nossa capacidade para encorajar e atrair investimentos produtivos, em concorrência com as localizações alternativas hoje disponíveis à escala global”. Destacando o esforço “notável” que o país fez na redução do défice estrutural, Catroga sugeriu ainda a alocação de recursos nos setores expostos à concorrência internacional, a seleção criteriosa de investimentos (públicos e privados) tendo em conta a sua reprodutividade e a adoção de um modelo de crescimento “assente num aumento das

Tiago Lagarto

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É necessária uma reforma estrutural mais profunda da despesa, em volume e em qualidade, assegura Eduardo Catroga

Ramon O’Callaghan, Dean da Porto Business School, destacou o papel da escola de negócios na promoção da inovação e empreendedorismo, fatores essenciais no posicionamento de Portugal no panorama internacional. exportações com maior conteúdo tecnológico e de inovação” e não “no excesso de consumo público e privado”. Por fim, o ex-ministro apontou ainda ser essencial combater “os efeitos da inversão da pirâmide demográfica e, se possível, travar esta alteração” e promover “o crescimento do emprego e o aumento da taxa de participação”, através do aumento do investimento produtivo e do empreendedorismo. Indústria portuguesa “tem espaço para crescer” Ao longo do seu discurso, o economista abordou ainda a questão do desequilíbrio da balança comercial e da importância das exportações sugerindo ser necessário “consolidar a correção dos défices externos já iniciada”. Apesar de admitir um menor crescimento das exportações em 2015, “pelo efeito temporário da desaceleração de Angola e da crise do petróleo”, Catroga mostrou-se confiante e assegurou que a indústria portuguesa “tem espaço para crescer nos produtos com conteúdo tecnológico e de inovação”. Já na frente das estratégias competitivas, o economista sublinhou que as ações a tomar devem reforçar “a eficiência operacional”, ou seja, o aumento de escala, a melhoria dos

custos operacionais e a otimização dos custos energéticos, a diferenciação de produtos e processos, as estratégias de internacionalização, a melhoria da estrutura financeira das empresas e o reforço do investimento produtivo. Sobre os custos energéticos, o chairman da EDP lembrou que, pelo seu peso reduzido (3% em média) nos custos da indústria, este “não é um fator determinante na competitividade global”. “Nada permite concluir que só os países de maior dimensão podem progredir”. Na verdade, “existem exemplos de sucesso de pequenos países, na Europa e Ásia que Portugal poderá replicar”, afirmou Eduardo Catroga salientando que Portugal “tem recursos para construir o seu futuro em bases sólidas, com boas políticas públicas e empresariais”. Partidos devem convergir quanto às políticas estruturais fundamentais Na sua intervenção, o ex-ministro comparou ainda o programa do Governo PSD/CDS com as propostas dos ‘sábios’ do PS. E, concluiu que “o programa do PS aponta para objetivos de crescimento mais agressivos”, assenta “no modelo de aumento mais rápido do rendimento dispo-

nível, implicando um maior nível de consumo, investimento e emprego”, apostando num “ritmo mais lento da redução do défice e da dívida”. O ex-ministro das Finanças elogiou as “boas medidas na área do mercado de trabalho” do programa PS, e destacou “uma deficiente perceção de que o período de ajustamento foi por causa dos problemas da economia que agora se colocam” advertindo que o modelo macroeconómico subjacente “assenta em pressupostos econométricos sempre falíveis”. Em suma, Eduardo Catroga acredita que é essencial que, qualquer que seja a solução governativa, os partidos do arco do poder (CDS, PSD e PS) “convirjam em seis políticas estruturais fundamentais” que passam pelo “cumprimento dos compromissos assumidos face aos mercados credores”, pela “reforma estrutural da despesa pública e da segurança social” até a uma “política fiscal adequada para atração de poupança e investimento”. Para além destas, a “reforma do sistema de justiça; a introdução de um funcionamento mais flexível dos mercados de trabalho, de bens e serviços e o aperfeiçoamento do sistema de concorrência e regulação” foram as restantes diretrizes enumeradas pelo ex-governante.

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OPINIÃO

Empreender, inovando

Diariamente somos confrontados com informações que comprovam o crescente movimento do empreendedorismo em Portugal, não só face à elevadíssima e por vezes incompreensível quantidade de atividades promotoras do empreendedorismo, tais como concursos de ideias, mas também pelos excelentes resultados que alguns empreendedores, particularmente de base tecnológica, têm obtido junto de financiadores, em particular nos Estados Unidos. Assumindo, tal como Robert Hirsh (2007) o referiu, que o empreendedorismo é um processo de criação de valor, exigindo não só tempo e esforço, mas também riscos, entre os quais, financeiros e sociais, para alcançar a satisfação e a realização económica e pessoal, ou como a Comissão Europeia (2003) o reconhece, “uma atitude mental para o processo de criação e desenvolvimento de atividades económicas, combinando o risco, criatividade com uma gestão exigente, em torno de algo novo ou já existente”, o empreendedor, sendo-o por necessidade ou por oportunidade, todos os estudos são unânimes em reconhecer que os empreendedores de sucesso têm um conjunto de características fundamentais, entre as quais se destacam proatividade, orientação para a realização, autoconfiança, persistência, persuasão, uso de estratégias de influência, procura de informação,… Muito se tem discutido sobre a natureza de alguns investimentos, frequentemente classificados de empreendedorismo. A diferença entre o investidor/promotor, que decide investir num pequeno café numa área já com uma oferta superior à procura e aquele que decide

investir, nos próximos cinco anos, no desenvolvimento de uma nova molécula que, a ter sucesso, será incorporada num novo champô, é naturalmente significativa. Neste contexto, é interessante analisar a matriz de empreendedor desenvolvia por um dos autores que melhor estudou as questões relacionadas com o empreendedorismo (Timmons [1989] ver quadro). Para este, o empreendedor é o que evidencia não só uma elevada capacidade criativa e inovadora, mas também uma elevada capacidade de gestão do seu negócio. Os diferentes estudos sobre esta problemática, entre os quais os realizados pelo Global Entrepre-

Criatividade inovação

JÚLIO FACEIRA GUEDES Docente da Universidade Portucalense Administrador da XZ Consultores SA

É inegável que Portugal tem realizado um esforço significativo não só para promover o empreendedorismo, mas também para minimizar a taxa de mortalidade das organizações criadas pelos empreendedores e dessa forma assegurar que as mesmas contribuem com riqueza para o país, com particular consequência da sua intervenção no mercado internacional

em start-ups ou na gestão de novos negócios) por cada 100 indivíduos em idade adulta, confirmando também que Portugal tem uma dos mais baixos TEA (Total Early-

Inventor

Empreededor

Promotor

Gestor Administrador

Capacidade de gestão, Know-how de negócios

neurship Monitor, que tem como objetivo analisar a relação entre o nível de empreendedorismo e o nível de crescimento económico, assim como refletir sobre as condições que estimulam e travam as dinâmicas empreendedoras em cada país participante no estudo em questão, permitiu concluir, no ultimo estudo, que em Portugal, existem 4 a 5 empreendedores early-stage (indivíduos envolvidos

-Stage Entrepreneurship Activity), indicador que mede a proporção de indivíduos adultos (com idades compreendidas entre os 18 e os 64 anos) envolvidos num negócio em fase nascente. É inegável que Portugal tem realizado um esforço significativo não só para promover o empreendedorismo, mas também para minimizar a taxa de mortalidade das organizações criadas pelos empreendedores

e dessa forma assegurar que as mesmas contribuem com riqueza para o país, com particular consequência da sua intervenção no mercado internacional. As políticas, e os programas governamentais, os apoios financeiros disponibilizados, as diferentes ações desenvolvidas pelas entidades do sistema educativo e da qualificação profissional, os incentivos á transferência de tecnologia das universidades para as empresas, a minimização de algumas barreiras colocadas nos primeiros anos de vida das startups, a criação de múltiplas e diversificadas infraestruturas, particularmente centros de incubação, aceleradoras, …, têm constituído instrumentos de promoção e estímulo ao empreendedorismo. Contudo, é importante que os resultados de todos estes programas, incentivos, apoios, independentemente da sua natureza, …, sejam avaliados, para que a sociedade tenha confiança na qualidade dos programas e no seu contributo para o reforço do empreendedorismo, sendo, unanimemente, reconhecida a sua importância para valorizar o investimento que a sociedade faz na ciência, aumentar a competitividade dos produtos nacionais no mercado global, reduzir o desemprego e criar riqueza. Neste contexto, é prioritário empreender, mas inovando.

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DEBATE – ECONOMIA & SOCIEDADE

A aposta nas pessoas FRANCISCO JAIME QUESADO Presidente da ESPAP – Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública

Numa recente Conferência Internacional realizada em Lisboa muitos dos presentes foram claros na mensagem que passaram – o grande fator chave na competitividade das economias e sociedades é cada vez mais a aposta no capital humano e na sua capacidade central de renovar a cadeia de valor e as redes globais dos negócios. Precisamos por isso, em Portugal, de uma agenda estratégica para os talentos, centrada na mobilização de um espírito coletivo que dê às prioridades da economia portuguesa um contexto de estabilidade estratégica com uma participação social equilibrada e justa. O capital humano deve ser, assim, a chave de uma agenda de modernidade para Portugal.

Mudar a agenda para agendar a mudança é um desafio coletivo no qual a participação individual se configura como estrategicamente mais do que necessária. O objetivo de consolidação da sociedade do conhecimento em Portugal não se pode fazer por mero decreto e face à dimensão estratégica assumida pelos objetivos da sustentabilidade torna-se fundamental que o Estado, as Universidades e os “players empresariais” firmem um verdadeiro “pacto estratégico” sobre as parcerias a desenvolver para a implementação de plataformas em que os cidadãos se revelem nesta nova lógica participativa que cada vez mais é o novo desafio que aí está. É aqui que entram os talentos. Compete a estes atores de distinção um papel decisivo na intermediação entre as grandes multinacionais e outros centros globais de conhecimento e os diferentes pólos de competitividade nacio-

Editorial Recentemente tive acesso a um estudo sobre a Coreia do Sul e como operou e projetou a prazo o seu crescimento, criando as reformas e estruturas económicas indispensáveis ao seu plano de crescimento, demonstrando vontade politica, formulando a estabilidade necessária e iniciando o primeiro de vários planos a cinco anos. Entre outras prioridades focalizaram-se na educação básica como pilar de uma economia que se queria mais desenvolvida. Nos anos 70 corrigiram os desequilíbrios da economia, passando a atribuir subsídios às indústrias exportadoras e centraram a atração do investimento externo nas indústrias pesadas e na química. Os anos 70 passaram a ser os anos da tecnologia intensiva, assim como da indústria de capital intensivo. A economia coreana começou a ficar mais madura nos anos 80, passando as instituições criadas nos anos 60 e 70 a não conseguir dar resposta aos novos problemas e começando a denotar sinais de fraqueza, já que o crescimento

nais. Só com um elevado índice de capital social se conseguirá sustentar uma participação consistente na renovação do modelo social e na criação de plataformas de valor global sustentadas para os diferentes segmentos territoriais e populacionais do país. A renovação do modelo competitivo nacional passa muito por esta nova intermediação estratégica, muito virada para a criação de valor e integração do país em redes globais altamente dinâmicas. A participação empreendedora da sociedade civil neste amplo movimento de reflexão estratégica sobre as novas temáticas para o futuro do país fecha o circuito. São boas as notícias que nos chegam quanto à oportunidade de afirmação crescente que novas organizações como a Cotec continuam a ter no mundo empresarial. Também aqui a atualidade estratégica da temática competitiva veio ao de cima,

económico era uma realidade, por contraponto ao crescimento das condições sociais. Foi o passo para as reformas sociais, proteção laboral, direitos sindicais, planos nacionais de saúde que permitiram aumentar a qualidade e longevidade das populações. Os anos 80 foram acompanhados de profundas e maçisas alterações políticas que culminaram com a implantação da democracia em 1987. Foram criadas reformas macroeconómicas com o objetivo de estabilizar os preços e abrir o mercado aos fluxos internacionais como forma de acompanhar a globalização dos mercados. Apesar de toda esta planificação, a economia Coreana não conseguiu passar ao lado da crise financeira que afetou a Ásia nos anos 90 e colapsou a economia coreana. Foram desenvolvidos esforços profundos para resolver os problemas estruturais revelados com a crise económica e operadas reformas financeiras no seu sistema, integrando a economia no mercado global. A educação e a pesquisa são componentes básicas de uma economia do conhecimento e a reforma educativa operada

corporizada na discussão profunda sobre as questões suscitadas pela opção dos diferentes caminhos a seguir. Trata-se duma matéria polémica e a sua abordagem torna-se fundamental para sustentar opções que se venham a fazer daqui para a frente. A construção duma sociedade da inovação e criatividade é um desafio complexo e transversal a todos os atores e exige um capital de compromisso colaborativo entre todos. Em 2015 Portugal é já claramente um país da linha da frente em matéria de infraestruturas de última geração, essenciais na perspetiva estratégica de aposta num novo modelo de economia sustentável, centrada na inovação e criatividade, implica por isso saber dar resposta às solicitações das várias frentes e acima de tudo tomar de forma consciente opções sobre quais as melhores soluções a adotar para o futuro.

nos anos 2000 foram fortemente baseadas na criação de laços entre as universidades e o setor privado, melhorando a qualidade do sistema educativo. O modelo de desenvolvimento tem muitas falhas, nomeadamente no modelo inicial que se baseou muito na (no ensino) memorização em lugar de fomentar a criatividade e na parte industrial na imitação. No entanto, como todos os sistemas e planos, as falhas existem e o que importa é o seu acompanhamento e respetiva adaptação, fazendo com que os objetivos sejam alcançados. Quanto às conclusões, deixo ao critério dos nossos leitores, mais do que detalhar o plano de desenvolvimento coreano, importa tirar as nossas lições da vantagem de planear as grandes áreas da economia de uma nação a prazo e não estar dependente de ciclos eleitorais, haja coragem para assumir o interesse nacional, em detrimento de compromissos partidários e estabelecer pactos de regime para as áreas sensíveis, e o crescimento e a criação de emprego acontecerá. Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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Ecoinovação HELENA V. G. NAVAS Professora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ

A crescente internacionalização das empresas exige a introdução de novas práticas de gestão da inovação tecnológica com forte responsabilidade socio-ambiental. Todos os projetos industriais devem conciliar a inovação tecnológica com boas práticas ambientais. Os eventuais impactos ambientais devem ser considerados pelas práticas de gestão em geral e nas questões relacionadas com a gestão de inovação em particular. A ecoinovação implica inovação em produtos, processos ou modelos de negócios, ao mesmo tempo que a empresa atinge níveis mais elevados de sustentabilidade ambiental. A ecoinovação não só exige a identificação, implementação e acompanhamento das novas ideias que visam melhorar o desempenho ambiental da organização, mas também deve ter um impacto

sobre o nível geral de competitividade. As empresas precisam de investir na ecoinovação sistemática, se quiserem vencer ou, pelo menos, sobreviver. A inovação já não pode ser vista como o produto da inspiração ocasional. A inovação tem que ser transformada em capacidade, não pode ser vista como um dom. As organizações precisam de técnicas para ensinar, aprender e gerir a ecoinovação. As organizações precisam de inovação na dose certa e no momento oportuno. As ocorrências inesperadas, as incoerências, os requisitos de processo, as mudanças no mercado e na indústria, as alterações demográficas e mudanças na perceção ou novo conhecimento podem dar origem a oportunidades de ecoinovação. A ecoinovação pode ser entendida como um conceito que inclui os instrumentos necessários para desenvolver as invenções, necessárias num momento do tempo, e incorporá-las em novos produtos e processos. A ecoinovação incremental nem sempre é suficiente para prevenir

A sustentabilidade ambiental é uma questão muito pertinente na gestão industrial. As ecoiniciativas, aliadas à inovação e tecnologias inovadoras, podem melhorar a sustentabilidade das organizações.

impactos ambientais das atividades económicas. Assim, por vezes, são necessárias iniciativas mais radicais da ecoinovação. A ecoinovação radical pressupõe uma profunda mudança na utilização dos recursos. As formas mais radicais de ecoinovação podem ajudar numa transição sustentável, normalmente difícil de implementar. As soluções radicais são importantes, especialmente considerando os ganhos a longo prazo. As práticas tradicionais de engenharia e gestão podem tornar-se insuficientes ou ineficazes na implementação de novos princípios científicos ou no desenvolvimento de propostas de melhoramentos significativos em sistemas existentes. São precisas metodologias e ferramentas analí-

ticas que sejam capazes de auxiliar na implementação de mudanças radicais e de novas abordagens. A constante necessidade de mudança é um assunto corrente em atividades industriais. A Teoria da Solução Inventiva de Problemas (TRIZ), brainstorming, pensamento colateral, mapas mentais e outras metodologias estimulam a criatividade individual e coletiva. A sustentabilidade ambiental é uma questão muito pertinente na gestão industrial. As ecoiniciativas, aliadas à inovação e tecnologias inovadoras, podem melhorar a sustentabilidade das organizações através de baixas emissões para a natureza e de estabelecimento de estratégias para a reciclagem de produtos.

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CSC – When All Else Fails, Split! ADAM HARTUNG Managing Partner, Spark Partners www.adamhartung.com

Depois de anos de fraco desempenho, e uma investigação do parlamento do Reino Unido num contrato fracassado para o Serviço Nacional de Saúde em 2012, a CSC nomeou um novo CEO. Como a maioria dos novos CEOs, a sua primeira ação foi a anunciar um programa de corte de custos em massa. Isso significava principalmente vastas demissões. Apenas uma empresa de serviços não possui ativos tangíveis. O negócio da CSC exige que as empresas sejam convincentes para que as agências governamentais permitam que terceiros assumam os seus centros de dados, ou a implantação PC, ou help desk, ou desenvolvimento de TI, ou aplicações – por outras palavras para terceirizar alguma parte (ou a totalidade) da TI do trabalho que poderia ser feito internamente. Conquistar este tipo de trabalho tem sido um esforço para conseguir demonstrar que você pode contratar pessoas melhores, que são mais produtivas, a um custo menor do que o potencial cliente. Então, quando a CSC empreendeu uma demissão em massa, os níveis de serviço diminuíram. Era inevitável. Onde antes a CSC tinha 10 pessoas na prestação de um serviço (ou 1000) agora têm 7 (ou 700). Não é difícil imaginar o que acontece de seguida. A moral diminui à medida que as demissões acontecem, e os demais funcionários sobrecarregados sentem o excesso de trabalho. As pessoas preferem melhores empregos com salários mais elevados e com menos stress. No entanto, as exigências do contrato permanecem, e os clientes começam a reclamar sobre o desempenho, levando a uma maior pressão sobre os demais funcionários. Imediatamente após assumir o cargo

de CEO em 2012 Mike Lawrie declarou uma perda massiva de $ 4.3B. Isto permitiu-lhe “apresentar” o plano de custos previstos com as demissões previstas e o cancelamento de contratos, etc. Mais importante, permitiu-lhe englobar custos futuros no seu primeiro ano no cargo – o ano em que ele não seria demitido, independentemente de quanto ele poderia perder. Esta é uma maquinação financeira clássica aplicada por “CEOs que entram para fazer um turnaround”, a fim de culpar o anterior CEO por não ter sido honesto sobre o quão mal as coisas eram, garantindo ao mesmo tempo que no final do primeiro ano o novo CEO apresentaria um resultado positivo em função das alterações operadas.

Mais preocupante, a parte comercial da CSC, que representa 75% da receita, viu um declínio do negócio entre 15-20%, enquanto a contratação federal (muito mais difícil para cancelar) manteve-se estável. Esta não é a trajetória para uma reviravolta. O CEO Lawrie atribui o mau desempenho a erros de execução. E prometeu manter os olhos cuidadosamente atentos sobre os números. Embora tenha admitido que ele realmente não sabe quando, ou se, a CSC voltará a qualquer tipo de crescimento. Não é de admirar que, há um ano, este grupo CSC não tenha sido capaz de encontrar comprador, e, apesar de um enorme esforço, nenhum banco foi capaz de montar uma operação de venda através de private banking

Neste caso assistir a “pessoas em pé” deve ser um indicador claro de como as coisas estão más e como a liderança desnorteada não constitui a solução para o problema. O verdadeiro problema não é da CSC, não é a “execução”. O verdadeiro problema é que o mercado mudou substancialmente. Durante décadas de negócios de terceirização, a CSC era a norma. Mas hoje as empresas não precisam muito do que a CSC oferece. Os clientes estão a fechar as operações dispendiosas e a substituí-las por serviços na nuvem, desenvolvendo aplicações na nuvem e a sua implementação em aplicativos móveis, ou a procurar novos serviços para resolver problemas como ameaças de segurança cibernética. A CSC simplesmente não fez nada nesses mer-

Fiel às expectativas, depois de um ano com Lawrie como CEO, a CSC declarou um lucro de US $ 1B para o ano fiscal de 2013 (cerca de 20% inferior do previsto e em seguida, no ano fiscal de 2014 retornou à norma anterior, enquanto os lucros diminuíram para apenas US $ 674M para cerca de US $ 12B em receitas (~ 5% de margem líquida) e para o 4º trimestre de 2015 as receitas fiscais irão cair 12,6%, não sendo difícil de imaginar as demissões e consequente insatisfação dos clientes.

(hedge fund) ou encontrar um concorrente disposto a comprar. Se nenhum dos profissionais nesta área ou em turnarounds estavam dispostos a assumir esse negócio, porquê os investidores individuais?

cados, e está muito distante do que se pratica no mercado. É um grande dinossauro e está a ser rapidamente ultrapassada por concorrentes que se movem mais rapidamente a apresentar novas soluções.

A moral diminui à medida que as demissões acontecem, e os demais funcionários sobrecarregados sentem o excesso de trabalho

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Um dos maiores concorrentes da CSC é a IBM, que em si teve uma série de problemas. No entanto, a IBM estabeleceu publicamente uma parceria com a Apple e está a mover-se rapidamente para desenvolver software específico da indústria como um serviço (SaaS) móvel e de operação na nuvem. As soluções empresariais específicas para a saúde, finanças e outras indústrias são projetadas para tornar os serviços oferecidos pela CSC obsoletos. Embora possa ter tido uma enorme base de clientes e ainda se vanglorie que cerca de 175 clientes da lista da

que a empresa não investiu nos tipos de soluções que estão a ser oferecidos pela IBM e concorrentes como a Accenture, HP e Dell no mercado interno – e Wipro, TCS (Tata Consulting Services), Infosys e Cognizant no mercado offshore, sem mencionar dezenas de up-and-coming concorrentes que estão à disposição do mercado de soluções específicas, com a mais recente tecnologia, como a 6D Gobal Technologies. A CSC ainda está refém do seu modelo dos anos 80, num modelo de consultadoria e um conjunto de habilidades para um mundo que é muito diferente. A CSC não faz ideia nenhuma como

timos 15 anos de atividade, quando o outsourcing já recorria ao uso de recursos offshore. O modelo adotado é um modelo que causou muitos danos à empresa com projetos muitas vezes abaixo do custo, sendo que o governo do Reino

Fortune 500 comprarem alguns serviços, o que é que exatamente a CSC traz para a mesa para manter esses clientes? Anos de corte de custos significam

manter o “foco” nos clientes. Isso significaria investir em soluções modernas para mudar rapidamente as necessidades do cliente. A CSC não conseguiu fazer isso ao longo dos úl-

Unido quase fechou a empresa por não ter capacidade de entregar o serviço contratado, passando a empresa a constantemente a esconder os resultados reais.

Como Inovar

Agora CSC carece de qualquer dos recursos, pessoas ou habilidades para oferecer aos seus clientes o que eles querem. A sua base de clientes é mais difusa e a responsabilidade é maior porque estes clientes estão em “fim de vida” para os serviços que a CSC oferece

Novidade!

A minha empresa é o meu primeiro emprego Na Sonae os valores do empreendedorismo e da inovação são cruciais e o conhecimento e experiência desta obra é não só um passo 1) meritório como na 2) direcção certa.

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Agora a CSC carece de qualquer dos recursos, pessoas ou habilidades para oferecer aos seus clientes o que eles querem. A sua base de clientes é mais difusa e a responsabilidade é maior porque estes clientes estão em “fim de vida” para os serviços que a CSC oferece. Anos de declínio das receitas demonstraram que, com quedas de valor, os contratos ou são autorizados a serem executado por fornecedores offshore muito mais barato, a fim de transferir recursos para clientes com projetos mais importantes. Esta separação é apenas uma admissão de que a liderança não tem ideia do que fazer. Os clientes estão a sair da empresa e as receitas estão em declínio. Margens de 5%, são terríveis e não há dinheiro para investir em algo novo. Alguns dos melhores investidores do mundo têm olhado para CSC mas não sentem apetência pela empresa. Chegou a hora de admitir que a CSC tem um futuro limitado, e de encontrar pastos mais verdes noutras paragens.

FORMAÇÕES

INDICADORES DE PERFOMANCE PARA EQUIPAS DE INOVAÇÃO (Construção de Kpi) (11 Horas) A INOVAÇÃO É VISTA COMO UMA NECESSIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, ATUALMENTE A CAPACIDADE DE MEDIÇÃO DESTES PROGRESSOS E OS SEUS IMPACTOS NOS ESFORÇOS DESENVOLVIDOS, RAPIDAMENTE SERÃO UMA VANTAGEM COMPETITIVA.

COMPETÊNCIAS A DESENVOLVER

DESTINATÁRIOS

1. Fornecer um entendimento simples tanto dos problemas como das soluções, para a implementação de um sistema de medição da inovação na empresa. 2. Aumentar o desempenho de gestão e as discussões de grupo, implementando a mesma base de conhecimento, a mesma linguagem na criação e implementação de um programa de medição da inovação. 3. Maior clareza na estrutura da empresa no contexto da inovação e na forma como deverá atuar na criação de processos que aumentem as capacidades de inovação. 4. Preparação para os desafios existentes em tornar a sua empresa mais inovadora. Identificação dos principais passos que deve considerar, no desenho e implementação de um programa de medição da inovação

Empresários, gestores, quadros empresariais e público em geral nteressado em aprofundar o conhecimento sobre a inovação empresarial desde a interpretação dos diferentes tipos de inovação até à utilização das metodologias existentes para a gestão da inovação.

FORMADOR JORGE OLIVEIRA TEIXEIRA Master Business innovator no Illinois Institute of Technology em Chicago. Membro do Board of Advisors do Ibusiness Innovation e coordenador da newsletter Inovação & Empreendedorismo do Grupo Editorial Vida Económica.

CALENDÁRIO JULHO 2015

PREÇO:

Dia 3 das 9.00 às 12h30 / 14H30 às 18h30 Dia 4 das 9h00 às 12H30 Local: Tecmaia – Sala Gama Rua Engº Frederico Ulrich, 2650 4470-605 Moreira da Maia

CONTATO

Dia 10 das 9.00 às 12h30 / 14H30 às 18h30 Dia 11 das 9h00 às 12H30 Local: Rua Serge Reggiani, n.º 7 - Fraião 4715-586 Braga

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NEWSLETTER N.º 63 | JUNHO | 2015 REDES SOCIAIS

Qual a network mais importante para o seu negócio De acordo com o último relatório do Social Media Examiner em marketing de social media, o Facebook ainda é a plataforma mais utilizada entre os profissionais de marketing B2B e B2C. Com níveis de utilização de 96% e 88% entre as empresas B2C e B2B, respetivamente, e o Facebook é claramente considerado um importante instrumento de marketing, no que respeita à focalização no cliente. No entanto, quando perguntados sobre qual canal das redes sociais mais importante para eles, verifica-se que a maioria dos profissionais de marketing B2B realmente coloca à frente o

LinkedIn e depois o Facebook. 41% dos mais de 1000 entrevistados, com um foco B2B, referem o LinkedIn como a primeira escolha, enquanto o Facebook tem o aval de 30% dos profissionais que participaram neste estudo B2B. Entre os marketeers que operam no B2C é uma história completamente diferente: 65% dos entrevistados consideram o Facebook a rede social mais importante para o seu negócio, destacando-o face ao Twitter (10%) e ao LinkedIn (9%) como uma ferramenta utilizada no marketing para o consumidor.

De acordo com dados publicados pela ZenithOptimedia esta semana, a população mundial gasta mais de oito horas por dia a consumir media, com a Internet a ocupar cada vez mais uma grande parte do consumo total. Em 2014, as pessoas gastaram 110 minutos por dia on-line, a partir de apenas 60 minutos em 2010. Enquanto isso, o uso da media tradicional, ou seja, TV, jornais, revistas, rádio

e cinema diminuiu 402-376 minutos por dia. Enquanto o consumo de televisão caiu apenas 6% entre 2010 e 2014, a indústria de impressão é que mais sofre com a nova competição digital. Nos jornais e revistas o consumo diminuiu 26% e 19%, respetivamente, desde 2010 e são esperadas novas quedas nos próximos anos. O quadro mostra o tempo gasto nos diferentes formatos de media entre 2010 e 2014

Explore o seu próprio mapa no facebook dos locais onde esteve Nós já vimos um truque muito engraçado para a visualização de um mapa de todos os lugares que o Google sabe que você esteve, mas e no Facebook? Bem, graças a uma extensão do Google Chrome que foi descoberta pela The Next Web, agora pode explorar o seu próprio mapa de cada local no Facebook, saber onde tem ido, assim como os seus amigos – utilizando apenas os dados de localização que são muitas vezes ligados através das suas conversas do Messenger. O mapa de corte é tão preciso que é