newsletter N.º 22 | Outubro 2011
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opinião
Medir a inovação A inovação, sendo um processo intuitivo vação e empreendedorismo”, identifica e criativo, é um processo difícil de quanvárias fases no processo de inovação, intificar. A inovação, vista como uma arte, cluindo as fases de identificação da oporé, historicamente, medida em termos de tunidade, análise, aceitabilidade, concenresultados fiunanceiros, isto é, por datração no objetivo fulcral e na liderança. dos quantitativos. Processo complexo e O acto de inovar, contudo, não está ainda desconhecido, acaba por ser um desafio claramente explicado. Medir a inovação é estabelecer formas de medição claras ou algo de contingente, pela dificuldade em correlações entre resultados. Os resultacompreender os detalhes de um processo Praveen Gupta dos de carácter financeiro referem-se à de inovação, os fatores e resultados, assim Professor no Illinois comercialização de novos produtos ou como o seu controlo. Institute of Technology Autor do livro serviços ou ao crescimento da receita, Conseguir quantificar ou medir a inova“Inovação Empresarial no Século XXI” enquanto os resultados quantitativos inção é um objetivo importante para uma praveen@accelper.com cluem itens como o número de patentes, empresa, na justa medida em que o nemarcas, artigos e versões do produto ou serviço progócio e o lucro, na era do conhecimento, dependem duzido. No entanto, a experiência mostra que esses crescentemente da inovação. Um processo de aceresultados não estão diretamente relacionados com a leração contínua da inovação irá sustentar o cresciatividade de inovação, pelo que não devem ser usados mento da receita, que, por sua vez, contribuirá para como uma medida de desempenho de negócios. alimentar o mesmo processo de inovação. Dito de outro modo, um crescimento sustentável exige um Dificuldade em definir formas de medição regulares processo de inovação também ele sustentável, exigindo que a inovação seja institucionalizada e os seus As várias formas de implementar a inovação e os seus resultados acabarão por serem previsíveis. resultados são difíceis de medir. O processo criado por Peter Drucker, apresentado no seu livro intitulado “Ino(Continua na página seguinte)
Índice Opinião............................................1 Editorial............................................2 Opinião............................................4 Notícias............................................5 Agenda de eventos......................5 Redes sociais..................................7 Financiar a inovação....................8
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Editorial
Medir a inovação
“A Aplle perdeu um visionário e um génio criativo e o mundo perdeu um ser humano incrível”.
(Continuação da página anterior)
Atualmente, as empresas têm uma postura cética quanto a acrescentar novos métodos de medição àqueles de que já dispõem. Todavia, os métodos de medição existentes nas empresas raramente são utilizados na sua plenitude, de modo a fornecer análises de resultados que sustentem uma perceção atualizada do negócio ou a gerar novas oportunidades de negócio. Em vez disso, um número demasiado grande de empresas acaba por medir um número demasiado grande de coisas que proporcionam um valor muito reduzido. Habitualmente, uma grande variedade de quadros e tabelas são trabalhados com o objetivo de melhorar a sua apresentação e não de extrair dos seus dados uma imagem aprofundada do andamento dos negócios. O lixo continua a acumular-se sem que da sua análise se extraia um conhecimento apropriado dos processos entre si relacionados, assim como não se planificam ações baseadas em conhecimento proporcionado pelas medições efetuadas. Desenvolver métodos eficazes de medir a inovação Compreender os objetivos presentes num processo de inovação, o ambiente em que o mesmo se desenrola, os seus fatores intrínsecos e os parâmetros em que se circunscrevem os seus resultados, é fundamental para identificar métodos adequados de medição da inovação. Além disso, o estabelecimento de relações entre fatores e resultados deve estar implícito. Para determinar os métodos adequados de medir a inovação, é importante compreender o papel desempenhado por cada processo no ato de criação de um mecanismo de inovação. Uma organização que pretenda desenvolver métodos para medir a inovação deve procurar clarificar os seus objetivos antes de definir as formas de medição. Dada a existência de um excesso de métodos de medição com pouco uso nas organizações, o acrescimo de métdos para “conhecer melhor” qualquer coisa é visto como acréscimo de trabalho extra, e, portanto, mal recebido no interior de qualquer organização. Nesse sentido, apresentamos a seguir os passos para estabelecer, monitorizar e agir num processo ou atividade de medição da inovação: Definir o objetivo subjacente a um processo de inovação; Estabelecer os resultados esperados (gerais ou específicos) e em que medida contribuiem para a melhoria do negócio, incluindo o crescimento e resultados; Determinar os níveis de resultados que definem o sucesso de um determinado produto ou processo; Identificar os desafios e oportunidades chave de sucesso.
Listar atividades que devem ser realizadas no sentido de acelerar o processo de inovação; Identificar “inputs” para o processo e “outputs” críticos para o sucesso de um processo de inovação na organização, assim como identificar os métodos que permitem avaliar a mais-valia ou não dessas variáveis; Determinar a capacidade de recolha de dados fornecidos pelos métodos de medição da inovação; Monitorizar (níveis e tendências) os métodos de medição da inovação numa perspetiva nuclear e prática; Tomar medidas para impulsionar o crescimento e o lucro na organização. Métodos para medir a melhoria do negócio O index de Melhoria do Negócio (Gupta, 2003) coexiste em sete elementos e dez itens de medição para monitorizar o incremento do negócio. Os sete elementos e os dez itens de medição, apresentados na Tabela 1, incluem itens de medição da gestão, do crescimento das vendas, e do reconhecimento do desempenho de funcionários no sentido da melhoria da sua atividade. Todos estes três itens de medição estão presentes em qualquer estádio de qualquer processo de inovação no seio de uma organização. A participação intelectual dos funcionários num processo de desenvolvimento de soluções para tarefas específicas do seu trabalho é um recurso absolutamente fundamental e que envolve um impacto financeiro mínimo. Isto implica a existência de um sistema coerente de gestão das ideias criadas e desenvolvidas pelos funcionários, o que pode envolver a criação de uma lista diária de ideias dos funcionários, de formas de filtrar essas ideias segundo critérios adaptados continuamente, de selecionar tais ideias em função do valor que podem trazer para um processo de inovação, com o objetivo de proceder a uma posterior implementação das mesmas ideias. (Continua na página seguinte)
É assim que hoje nos aparece a página da Apple em Portugal, mas ao mesmo tempo recebi uma ligação para um discurso (“How to live before you die”) que Steve fez na Universidade de Stanford numa cerimónia de graduação de jovens estudantes, onde de uma forma apaixonada e inspiradora faz um relato da sua vida até aquela data e fala sobre os desaires que teve e como se transformaram em sucessos como todos sabemos. Dividiu o seu discurso em três partes: 1. Unindo os pontos; 2. Amor e perda; 3. A morte como presença certa nas nossas vidas. Não querendo sobrepor as minhas palavras a tão inspirador discurso, gostava de destacar algumas facetas menos conhecidas deste grande génio. Desde a nascença, pois teve como certo o caminho da adopção. A sua saída da universidade por achar que estava a gastar as economias dos seus pais e não encontrar mais valia nenhuma no que estudava. Na altura existia um curso de caligrafia e tipografia que o seduziu, e foi esse curso que mais tarde fez com que o Macintosh, entre outra coisas permitisse a escalabilidade das fontes e os vários tipos oferecidos ao utilizador, aqui ele diz que uniu os pontos, graças a uma formação que à parida pouco ou nada estaria relacionada cm a informática. Não perder a esperança, mesmo quando achamos que nada mais seja possível, este discurso é um serviço a toda a humanidade e que deve deixar de ser visto e servirá certamente de fonte inspiradora, já que mensagens destas não encontramos frequentemente. Obrigado Steven Paul Jobs pelo muito que deste ao mundo e gostava de lembrar a tua frase favorita para os nossos leitores: “Stay Hungry. Stay Fullish” Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt
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Medir a inovação (Continuação da página anterior)
Tabela 1 Medidas BPIn Six Sigma Scorecard Elementos de Negócios
Medidas BPIn
Liderança e Rentabilidade
Reconhecimento pelo CEO dos Funcionários na Criação de Valor Rentabilidade da empresa
Gestão e Melhoria
Gerir a taxa de melhoria
Funcionários e Inovação
Ideias dos empregados para crescimento e Inovação
Compras e Desempenho dos Fornecedores
Performance dos fornecedores (Nível Sigma) Custo dos Produtos / Suprimentos
Excelência Operacional
Performance do processo agregado (Nível Sigma) Variação do círculo temporal
Vendas e Distribuição
Vendas para novos produtos, serviços ou soluções
Serviços e Crescimento
Satisfação do Cliente (Experiência e Lealdade)
O reconhecimengto da ação dos funcionários e a atribuição de incentives por parte do Conselho de Administração atua como um catalisador para a inovação, sendo a Gestão de Ideias o processo, enquanto as vendas de novos produtos, serviços ou soluções constituem os resultados dos processos de inovação na empresa. Combinar estes três (ou outros) indicadores de medida para desenvolver um índice da empresa é simples e permite avaliar os aspetos-chave. O objetivo dos indicadores de medida da inovação consiste em determinar tendências de melhoria
e identificar áreas que podem ser ajustadas, no sentido de incrementar a inovação. Fatores adicionais a considerar Depois de compreendidos os processos de inovação, os métodos e indicadores de medida da inovação, e os elementos que compõem os índices de inovação, o restante serve para implementar um sistema de medição da inovação numa organização. Mas copiar simplesmente os métodos de medição da inovação
de outra organização não é suficiente, pois pode refletir diferentes prioridades do processo de melhoria e de níveis de implicação de recursos. Na Tabela 2 estão listados diversos indicadores de medida da inovação que podem orientar o pensamento na direção certa e facilitar o desenvolvimento de indicadores de medida da inovação apropriados. Boas medidas de inovação, específicas, mensuráveis e susceptíveis de implementação, catapultam o processo de inovação na empresa, produzindo resultados inovadores significativos.
Tabela 2 Factores a considerar na medição da Inovação Indicadores de inovação na indústria
Índice de gestão da Inovação
Medidas no processo de inovação
Financiamento da inovação, incluindo I & D
Cultura de Financiamento, assunção de risco, recompensa, ferramentas
Excelência na Pesquisa, Gestão da Inovação, a alocação de tempo (%)
Novos produtos, serviços ou soluções
Metas para a Inovação, Processo de Inovação, Extensão da Institucionalização, Gestão de Ideias, publicações internas e externas, Gestão do Conhecimento, colaboração interna e externa, Reconhecimento
Implantação de novas ideias, Medidas de melhoria ou mudança, Grau de diferenciação disruptiva, Tempo para Inovar
Capitalização de mercado
Resultados - Patentes, novos produtos, serviços ou soluções; Crescimento das vendas, posição de mercado ou Ranking, Percepções dos clientes
Taxa de inovação, Poupanças, Oportunidades
As atuais medidas das empresas não incluem a maioria das medidas de inovação. A Inovação, sendo um novo processo, evoluindo para a normalização, enfrente dificuldades na recolha de dados para sustentar diversas medidas de inovação e benchmarking. No entanto, a institucionalização e medição do processo de inovação deve começar a acelerar a inovação de forma planeada.
Medidas nacionais (EUA) recomendadas para a Inovação Após análise semelhante, as seguintes medidas podem ser agregados num índice nacional de inovação que facilite os nossos objetivos nacionais de manutenção na liderança económica, social e política no mundo: M1. Pesquisa, Inovação e Desenvolvimento de financiamento (RID) M2. Extensão da educação, a inovação nas esco-
las e faculdades (ISC) M3. Número de novas empresas por ano (SPY) M4. Índice de “divertimento” por empregado (EFI) M5. Consciência nacional para Inovar em todos os níveis (NAI) M6. Recursos criativos para crianças (CRC) M7. Inovações fundamentais e Plataformas de inovação (NFP) (Continua na página seguinte)
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Medir a inovação (Continuação da página anterior)
M8. Inovação governamental e nível de compensação (GIA) M9. Business Innovation Index (BII) M10. Novos postos de trabalho/ postos de trabalho perdidos (NLR) M11. Crescimento do PIB per capita (PCG) M12. Relação de exportação / importação (EIR) M13. Índice de Qualidade de Vida (IQV) Nota: Exceto M1 e M3, as medidas de inovação são totalmente novas, exigindo assim uma mudança significativa no pensamento, compromisso e recursos adicionais.
Praveen Gupta, presidente da Accelper Consulting (www.accelper.com), trabalhou com mais de 100 organizações em todo o mundo. Realizou seminários em Singapura, Canadá, Inglaterra, México, Europa Oriental e em diversos estados dos EUA. Tem feito um trabalho pioneiro sobre o Business Scorecard, Six Sigma, Inovação Empresarial e Gestão de Processos. Os seus livros incluem “Inovação Empresarial no sé-
culo 21”, “Six Sigma Business Scorecard” e “Qualidade na saúde”, na melhoria e de custos com Six Sigma. Praveen é um Mestre Six Sigma Black Belt, CQE, CSQE, CSSBB e PE e um Fellow ASQ. Praveen detém MSEE do IIT, em Chicago. Praveen ensina Inovação Empresarial no Illinois Institute of Technology e University of Illinois, Chicago. Ele pode ser contactado pelo email praveen@accelper.com, ou gupta@iit.edu.
Fontes:
1. Gupta, Praveen, Business Innovation in the 21st Century, Vida Economica,… 2. Gupta, Praveen, Six Sigma Business Scorecard, McGraw-Hill, New York, 2003 3. Gupta, Praveen, Six Sigma Performance Handbook, McGrawHill, New York, 2004
Opinião
O novo Investimento Estrangeiro O Investimento Estrangeiro é decisivo nesta nova agenda económica que se impõe para Portugal. Os tempos mudaram e o paradigma hoje impõe a aposta no reforço de “clusters” com empresas locais, aposta na inovação e desenvolvimento, formação qualificada de muitas pessoas. Vivem-se tempos de profunda crise internacional e no contexto da intensa competição entre regiões e mercados a urgência de um sentido estratégico mais do que se impõe. A manutenção e captação de Investimento Estrangeiro é fundamental para o sucesso económico do país. Por isso a AICEP tem que se assumir cada vez mais como uma plataforma aberta de dinamização de redes globais geradoras de valor. O novo IDE não é só a plataforma de desenvolvimento económico do país, mas é também a base de uma nova aposta na inovação e
francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade
criatividade, nas competências, nos talentos e novas oportunidades. A dinamização da criação de valor e reforço da inovação tecnológica terá muito a ganhar com este Novo IDE. Por isso, em tempos de crise e de aposta num novo Paradigma para o futuro, o Novo IDE deve constituir o verdadeiro centro de uma convergência estratégica entre o Estado, a Empresa e todos
os que se relacionam com a sua dinâmica. O novo Investimento Estrangeiro tem que se assumir como a referência da aposta num novo modelo de desenvolvimento estratégico para o país. O Investimento Directo Estrangeiro desempenha um papel de alavancagem da mudança único. Portugal precisa de forma clara de conseguir entrar com sucesso no roteiro do “IDE de Inovação” associado à captação de Empresas e Centros de I&D identificados com os sectores mais dinâmicos da economia – Tecnologias de Informação e Comunicação, Biotecnologia, Automóvel e Aeronáutica, entre outros. Trata-se duma abordagem distinta, protagonizada por “redes activas” de actuação nos mercados globais envolvendo os principais protagonistas sectoriais (empresas líderes, universidades, centros I&D),
cabendo às agências públicas um papel importante de contextualização das condições de sucesso de abordagem dos clientes. Precisamos de perceber o impacto do Novo IDE, com todas as consequências do ponto de vista de impacto na sua matriz económica e social. Se não houver um verdadeiro sentido de responsabilidade colectiva estratégica à volta do novo paradigma de desenvolvimento para o futuro, tudo será posto em causa. Será acima de tudo o princípio de um fim que nunca pensámos poder vir a ter e que não se coaduna com a nossa vontade de mudança. É por isso efectivamente grande o desafio que espera agora todo o nosso país neste convite à sua modernidade estratégica. Só assim estarão criadas as condições para o reforço da dimensão valor com efeito social estruturante.
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newsletter N.º 22 | Outubro 2011 notícias/artigos
agenda de eventos
The State of internet now! Neste sítio pode ver em tempo real as variações entre as diferentes redes sociais, o uso da internet e quais os países que são “hostis” ao uso da internet e como consequência as redes sociais como possíveis formas de divulgação nos países onde a liberdade de informação está fortemente limitada, destacamos os principais pontos de interesse deste sitio que nos apresenta esta informação de uma forma simples e os gráficos são muito claros. • A internet no mundo • A corrida pelo domínio na internet • Como usamos a internet • Dinheiro e a internet Esperamos que seja do seu agrado. Ler mais
Modelo quantitativo que auxilie a tomada de decisão na aplicação de estratégias relacionadas com a Inovação aberta Este desafio foi recentemente colocado no sitio da INNOCENTIVE, e a empresa que lançou o desafio espera encontrar um novo modelo de previsão quantitativa que sustente a tomada de decisão em I & D nas empresas que pretendem: 1. Otimizar a distribuição do orçamento em I&D interna e o uso da inovação aberta. 2. Ajuda à decisão em projectos específicos de I&D que estão mais propícios à inovação aberta. 3. Determine a relação custo/beneficio pela aproximação óptima de recursos externos Vs. o uso de recursos internos. Se este desafio o está a tentar, então podemos adiantar que o prémio para a resolução deste problema pode atingir os 30.000 dólares. Veja como pode concorrer até ao final do ano
Inovação Portugal na 14ª Feira do Empreendedor
Outubro 2011
13 Entrepreneurship in the Global Environment: New Challenges in the Post-Crisis Era Preveza, Grécia
14 Innovating food, Innovating the Law Piacenza, Itália
18 A ANJE, Associação Nacional de Jovens Empresários, vai organizar, de 17 a 19 de Novembro de 2011, a 14ª Feira do Empreendedor, subordinada ao tema “Inovação Portugal” que decorrerá no Centro de Congressos da Alfândega do Porto. A Feira do Empreendedor é o mais antigo e prestigiado evento de promoção de oportunidades, fomento do empreendedorismo e apoio a jovens empresas realizado anualmente em Portugal. Conta com a participação média anual de 20.000 participantes oriundos de todo o país. Ler mais
World Pharma Innovation Congress 2011 Londres, Reino Unido
20 Innovation & Tourism International Seminar Palma de Maiorca, Espanha Outubro 2011
CREATIVITY AND PROSPERITY: THE GLOBAL CREATIVE INDEX Martin Prosperity Institute
15 Coastal Management 2011: Innovative Coastal Zone Management: Sustainable Engineering for a Dynamic Coast Belfast , Reino Unido
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Este estudo fornece uma riqueza de dados que nos permite ver a posição relativa de 82 nações no domínio da tecnologia, inovação, capital humano e outras medidas de competitividade económica. Ver pdf
NEW Scientific Conference / Symposium on: Innovation, Philosophy, Scientific Realism and Methodology in Green Economics Oxford, Reino Unido
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newsletter N.º 22 | Outubro 2011 Redes sociais
Ferramentas que facilitam o trabalho nas redes sociais Dada a proliferação de diferentes redes sociais com usos muito diferentes e aplicativos, veio a necessidade de facilitar o acesso e partilha de informações entre as várias redes. Por esta razão há algum tempo que desenvolvemos novas funcionalidades e aplicações, como para a ligação de uma página no Facebook com a rede social Twitter, ou link para um perfil de usuário no LinkedIn com sua conta do Twitter. Desta forma, as mensagens postadas por um usuário na página do Facebook ou perfil LinkedIn podem ser enviados imediatamente (se não ultrapassar o limite de 140 caracteres) para Twitter.
Figura 1. Uma característica que permite que você link para uma página da rede Facebook Twitter
No entanto, para facilitar a gestão da presença simultânea em várias dessas redes, desenvolveram-se ferramentas como o Tweetdeck Hootsuite ou oferecendo vários serviços gratuitos de alguns serviços básicos e mais avançados (para utilizadores empresariais), com um custo associado.
Assim, por exemplo, um usuário Hootsuite pode acompanhar a partir de uma única tela da atividade registada em todas as suas contas e perfis em sites de redes como o Facebook, Twitter e LinkedIn. No Hootsuite o usuário também tem acesso a outros serviços e ferramentas úteis para a gestão diária da sua presença em várias redes sociais, gerando relatórios sobre o trá-
fego gerado e a interação com outras pessoas (amigos no Facebook, LinkedIn contatos, os seguidores Twitter, etc.) compor mensagens a ser publicado simultaneamente em várias dessas redes, programação de publicação de determinadas mensagens, de modo que o Hootsuite trata desta tarefa automaticamente e em data e hora determinados pelo usuário, e assim por diante.
Figura 2. Tweetdeck (www.tweetdeck.com)
Figura 3. Hootsuite (hootsuite.com)
Figura 4. Relatórios sobre a actividade das diversas contas e perfis da ferramenta em si Hootsuite
Autores Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenheiro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-graduação Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é professor colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informática, e-adminsitração e comércio eletrónico. e-mail: agomezvieites@gmail.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/es Facebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieites Twitter: @agomezvieites
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Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físicas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Actualmente está à frente da Colímera Consultores SL onde desenvolve uma intensa atividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração pública. Anteriormente foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e diretor da empresa de software Fractal Info Ingenieros SL.
e-mail: carlos.otero@colimera.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarros Facebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barros Twitter: @kenkeirades
Torne-se fã da Inovação & Empreendedorismo
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newsletter N.º 22 | Outubro 2011 Financiar a inovação Quantas e quantas empresas não querem ver, ou fazem de conta que não querem ver nem saber, que os seus colaboradores estão desmotivados, tristes, desinteressados, fazem o que têm a fazer e nada mais, etc.? Pois é. E o que é que se fez ou faz para alterar este estado de espírito de imobilismo, desmotivacional e de inércia? Certamente, nada. E porquê? Porque o Líder entende e pensa que as experiências e vivências passadas se mantém actuais no presente e, por isso, não vê nem sente necessidade de alterar seja o que for. A questão nuclear é que as exigências do presente e futuro nada têm a ver com as do passado. Passado é passado. O mundo dos negócios evolui e muda constantemente. Assim sendo, só me resta mudar e adaptar o meu estilo liderança ao presente. Como? Tenho de saber dialogar, ouvir, ser um condutor activo e não repressivo, etc. Não há dúvidas que ao proceder deste modo, os resultados futuros serão francamente melhores. Mas estes “ingredientes”, ainda que positivos, por si só
INOVAÇÃO – Líder
não são suficientes. Também tenho que saber incentivar, encorajar, provocar a imaginação e procurar tentar descobrir algo que, à primeira vista, parece disparatado, utópico, impossível de realizar. Não diga logo que não. Bem pelo contrário. Deixe os seus colaboradores darem azo à sua capacidade imaginativa, ou seja, ao poder Inovador que possuem.
Coloque na sua empresa uma caixa, na qual anonimamente todos os colaboradores exporão livremente aquilo em que a empresa poderá Inovar. De certeza que obterá excelentes ideias Inovadoras, sobre as quais nunca se tinha lembrado/pensado, porque não quis ou não soube. Mesmo aquelas ideias que consideram “menos boas”, não devem ser logo eliminadas. Pelo contrário, devem ser alvo de discussão, e não fique admirado se puser algumas em prática. “Por parecer impossível é que fiz”. Ao actuar deste modo, isto é, colocar enfoque na capacidade Inovativa dos seus colaboradores, de certeza que a sua empesa passará a ser conhecida no mercado como uma empresa Inovadora, com os consequentes reflexos em termos de notoriedade, visibilidade, etc. Como vê, basta um pequeno, simples e barato “click” para que a Inovação brote. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt
Ficha técnica:
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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Alexis Gonçalves, Álvaro Gomez Vieites, Carlos Otero, Jaime Quesado, Luís Archer e Praveen Gupta Tradução: Lisbeth Ferreira Paginação: José Barbosa Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt