Start & GO by Vida Económica

EMPREENDEDORISMO

N º 12 – J U L H O /A G O S T O 2015

Entrevista Marca portuguesa de roupa para crianças P.19

Empresa Cantê Lx, P.5

Design original e conforto distinguem a MIM

“A paixão é fundamental para o sucesso da marca”

Entrevista Paulo Cunha, presidente da Câmara Municipal de Vila Nova de Famalicão P.7

As empresas têxteis famalicenses são uma referência no país e no mundo

Infância hipotecada” – Sara de Sousa Cardoso P.19

LICENCIATURA | MESTRADOS | DOUTORAMENTO PÓS-GRADUAÇÕES | FORMAÇÃO AVANÇADA

SOM E IMAGEM À frente do Tempo

www.artes.ucp.pt

START&GO Editorial

índice

3 Mónica Monteiro

Marca portuguesa de roupa para crianças dos 0 aos 14 anos

Design original e conforto distinguem a MIM

Cantê Lx, a marca nasceu pelas mãos de Rita Soares e Mariana Delgado

Paulo Cunha, presidente da Câmara Municipal de Vila Nova de Famalicão

“A paixão é fundamental para o sucesso da marca”

monicamonteiro@startandgo.pt

Não se sabe ao certo quando que o uso de roupas por parte do ser humano começou. Mas, além da necessidade de proteção contra as adversidades do tempo, esta podia ser usada também para identificação de grupos ou de estratos sociais. Ainda hoje é assim! O setor têxtil assume, assim, em qualquer economia, um papel preponderante e Portugal não foge a regra. Os últimos indicadores económicos mostram desempenhos positivos e boas perspetivas para o futuro! Nesta edição da Start & Go, trazemos alguns exemplos de empresas portuguesas que demonstram a revitalidade deste setor. O segredo? Sonhos e paixão transformam ideias em projetos de sucesso. Não deixe de ler o caso da MIM e da Cantê, marcas 100% nacionais. Os clientes são a base de qualquer projeto. Sabe como arranjar “bons clientes”? Leia as três dicas de Ricardo Patrocínio e dê um impulso no seu negócio. Procura um parceiro para a sua “start-up”? A Portugal Ventures abriu a 12ª “call” para projetos de base tecnológica. Vale a pena saber mais. Estamos a entrar em período de férias pelo que o nosso desejo é que descanse, leia e prepare tudo para em Setembro Start & GO! Boas férias!

As empresas têxteis famalicenses são uma referência no país e no mundo

GESTÃO: TÊXTIL Um novo conceito de moda: a “fast fashion”

GESTÃO: MARKETING 11 Quatro em cada 10 empresas desaparecerão do mercado nos próximos cinco anos devido à transformação digital

GESTÃO DE QUALIDADE 12 Projeto DeSqual: desenvolvimento da gestão da Qualidade Sustentável na Educação e Formação Profissional para Pessoas com Deficiência

GESTÃO DE VENDAS 14 Três dicas para arranjar mais “bons clientes” ESTRATÉGIAS 15 Factores críticos de sucesso da gestão empresarial GESTÃO: RECURSOS HUMANOS 16 Mais, melhor e com menos…

CP – Concorrência Principal

TECNOLOGIAS 18 Importância das novas tecnologias e sistemas de informação ao serviço das empresas

REVISTA EM FORMATO DIGITAL Nº 12 – julho/agosto 2015 COORDENADOR A Mónica Monteiro (monicamonteiro@ startandgo.pt) | COORDENADORA-ADJUNTA Patrícia Flores (patriciaflores@vidaeconomica.pt) I PAGINAÇ ÃO Flávia Leitão (flavialeitao@vidaeconomica.pt) I PARTICIPAM NESTE NÚMERO Daniela Moreira, Fernando Belém, Luis Alvim, Maria da Gloria Antunes, Maria Manuela Guimarães, Mónica Monteiro, Patrícia Flores, Ricardo Patrocínio, Rui Pedro Oliveira, Sara Sousa Cardoso | PUBLICIDADE PORTO Rua Gonçalo Cristóvão, 14, 4000-263 Porto • Tel: 223 399 400 • Fax: 222 058 098 | LISBOA Campo Pequeno, 50 - 4º Esq. 1000-081 Lisboa • Tel: 210 129 550 • E-mail: start&go@vidaeconomica.pt

FINANCIAMENTO 19 Portugal Ventures investe em novas “start-ups” de base tecnológica CRIANÇA 21 Infância hipotecada CONSULTÓRIO FISCAL 22 Regularização do IVA nos créditos incobráveis e de cobrança duvidosa – recentes alterações

EMPREENDEDORISMO 23 ISEP.CHALLENGE 2015: só para empreendedores 2 | START&GO | julho/agosto 2015

START&GO SETOR ATIVIDADE SETOR ATIVIDADE: TÊXTIL

Design original e conforto distinguem a MIM Patrícia Flores

A MIM é uma marca portuguesa de roupa para crianças dos 0 aos 14 anos. “Nascida em 2011, resultante de um sonho de uma mãe de três filhos, a MIM também sonha vestir e divertir muitas crianças, quer no dia a dia quer nas festas mais especiais. “Tendo sempre como principio o conforto das crianças, gostamos de peças com design original e tecidos de qualidade”, começa por contar a manager da empresa, Vânia Figueiredo. As coleções são desenhadas e feitas por uma equipa de costureiras que personalizam e dão um toque especial a todas as peças. Em termos de vendas, a mentora do projeto mostra-se positiva, embora reconheça que “este tipo de negócio tem picos sazonais de vendas: nos meses de novembro e de maio regista-se um crescimento de ven3 | START&GO | julho/agosto 2015

Quais as principais dificuldades para quem arrisca num negócio próprio? Vânia Figueiredo: Hoje em dia, o mercado está saturado com muitas marcas de roupa de criança, mas muitas delas estão num registo caseiro e só baralham o consumidor final, porque em termos de escolha essa concorrência favorece quem trabalha como nós. Outra dificuldade que sentimos é na oferta de tecidos e estampas para a escolha das nossas coleções, cerca de 80% das nossas peças são feitas com tecidos comprados fora de Portugal. O nosso país não tem oferta nem variedade suficiente para tantas marcas de roupa de criança. As dificuldades são diárias e ter um negócio próprio é sempre um risco.

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das, em comparação com outros. A MIM tem vindo a crescer todos anos, e tem sido um crescimento superior às nossas expectivas”.

A loja online funciona em três pontos de venda, vendas através do site, do Facebook e do Instagram. Sendo que “as vendas online representam cerca de 20% da faturação e neste momento são o grande motor de lançamento das nossas coleções e campanhas publicitárias. Os clientes em muitos dos casos quando chegam à loja já vêm com uma ideia daquilo que temos, graças às lojas virtuais. Neste momento são fundamentais estes pontos de venda virtual, sem eles o crescimento do nosso negócio não tinha sido tão rápido”, explica Vânia Figueiredo. A responsável adianta que “este ano foi um ano de mudança na MIM: mudámos a loja em Lisboa e abrimos uma nova loja no Montijo. Estamos a conquistar novos clientes, onde abrimos loja recentemente”. A criatividade assume para a marca um papel determinante para o sucesso: “Muitas das vezes os clientes não imaginam as etapas que temos que ultrapassar para chegar à peça final. Desde a escolha do tecido aos acabamentos a utilizar, à esco-

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lha do modelo certo para aquele tecido especifico, são fatores a ter em conta para desenhar peça a peça”. Isto porque a empreendedora salienta que a empresa gosta de “surpreender os nossos clientes e criar peças originais, cada coleção é criada de raiz e desenvolvemos novos modelos todos os anos. Gostamos de acompanhar as tendências internacionais, e estamos em constante pesquisa no que se faz em Espanha, Itália e França. E como é trabalhar o público infantil? “É muito interessante e muito enriquecedor, mas também muito exigente, pois hoje em dia a moda infantil está em destaque e cada vez mais temos mais mães e avós atentas. Por outro lado a faixa etária das meninas dos 6A-14A é bastante poderosa e assumem um papel decisivo para a escolha da peça. Pelo que nos torna a nossa tarefa mais difícil, mas ambiciosa”, responde. Vânia Figueiredo avança ainda que a roupa para recém-nascido tem muita procura na MIM, “as mães procuram na nossa loja a ‘roupa especial’ para o dia do nascimento”. Mas também os “kits para Irmãos” têm muito sucesso, porque “há mães que querem vestir os filhos com o mesmo tema mas sem ser igual, desde o bebé até ao mano mais velho”, explica Vânia Figueiredo, acrescentando que a marca tem também apostado no mercado “teenagers” feminino.

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“A paixão é fundamental para o sucesso da marca” Quem passeia pelo Chiado encontrará a Cantê Lx. A marca nasceu pelas mãos de Rita Soares e Mariana Delgado, de forma a colmatar uma lacuna que consideravam que existia no mercado português. Biquínis, triquínis e fatos de banho fazem as delícias das consumidoras. No entanto, Mariana Delgado adianta que tentam sempre “ter várias opções nas nossas colecções. Mas acreditamos que acima de tudo o que as nossas consumidoras procuram é uma peça única, exclusiva e que a faça sentir-se especial”. As empreendedoras acreditam que “a paixão é também fundamental para o sucesso da marca”. Patrícia Flores

Como nasce a Cantê? Mariana Delgado: A Cantê Lx nasceu de um sonho que fomos construindo e temos trabalhado até hoje. Sempre fomos apaixonadas por praia e depois de terminarmos o curso de arquitectura decidimos fazer uma viagem pelo Brasil. Antes de irmos, as nossas amigas fizeram uma lista de biquínis e fatos de banho que nos pediram que trouxéssemos de lá. Nós próprias também tínhamos essa intenção porque na altura o Brasil era o sítio ideal para comprar swimwear original. Esse foi o ponto de partida da Cantê. Percebemos que existia uma lacuna no mercado português. À vinda questionámos: porque não criar uma marca nossa? Tudo começou assim. Como tem corrido a atividade da empresa, em termos de vendas? Rita Soares: Tem corrido bem. Temos verificado uma crescente procura que se tra5 | START&GO | julho/agosto 2015

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duz num aumento de vendas desde que lançámos a marca.

mais oferta de biquínis, pois é esse o produto que continua a ter mais procura.

A imaginação e a criatividade são os vectores fundamentais para o sucesso de uma colecção? Rita Soares: Sim, claro que sim! Por não termos estudado moda, sentimo-nos mais livres e seguimos aquilo que a nossa imaginação e criatividade nos ditam. Não vamos atrás de tendências, mas sim daquilo que nos inspira na altura da criação de cada colecção. Todas as estampas são desenhadas por nós e os cortes de cada modelo criados à medida daquilo que imaginamos e que vamos testando em diferentes corpos até chegarmos ao resultado final. Acreditamos que o facto de oferecermos uma peça com um design e estampa exclusiva é um dos factores de sucesso. Para além da imaginação e criatividade, indispensáveis à criação das colecções mas também de tudo o que a marca transmite (desde a decoração da loja ao design e tipo de comunicação), a paixão é também fundamental para o sucesso da marca.

Como tem sido a aceitação do público? O que procura essencialmente o consumidor? Mariana Delgado: A procura é muito diversificada. Tanto temos pessoas que procuram biquínis mais florais como outras que procuram peças mais arrojadas, como os triquínis e os estampados mais vivos, como há também quem procure um fato de banho com um corte original numa cor lisa. Tentamos sempre ter várias opções nas nossas colecções. Mas acreditamos que, acima de tudo, o que as nossas consumidoras procuram é uma peça única, exclusiva e que a faça sentir-se especial.

Quanto representa em termos de vendas a loja online? Mariana Delgado: A loja online representa cerca de 30 % das vendas neste momento. Está prevista a abertura de mais alguma loja para além da existente em Lisboa?

Mariana Delgado: Para já não pensamos abrir mais nenhuma loja, até porque foi este ano que inaugurámos a nossa primeira concept store no Chiado.

Da gama de produtos que disponibilizam qual tem mais expressão? Rita Soares: Os nossos produtos variam entre biquínis, triquínis e fatos de banho. Apesar de este ano termos aumentado a colecção de fatos de banho relativamente a anos anteriores, de forma geral temos 6 | START&GO | julho/agosto 2015

Quais as principais dificuldades para quem arrisca num negócio próprio? Rita Soares: Arriscar num negócio próprio é sempre complicado. Envolve dedicação a 100%, perceber que deixamos de ter horários certos (não existe o emprego das 9h às 18h) e que vamos errar muitas vezes até encontrar o caminho certo. Connosco foi assim! A Cantê tornou-se a nossa paixão, o nosso projecto de vida a que dedicamos todas as horas do dia. Felizmente, fomos encontrando as pessoas certas e o nosso caminho foi-se formando com muito trabalho que hoje se reflecte no nosso sucesso.

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Paulo Cunha, presidente da Câmara Municipal de Vila Nova de Famalicão

As empresas têxteis famalicenses são uma referência no país e no mundo Vila Nova de Famalicão é o terceiro município mais exportador do país. Para a boa performance do munícipio muito contribui o setor têxtil e do vestuário: “As empresas têxteis famalicenses têm hoje níveis de eficiência, qualidade e até de inovação comparáveis ao que de melhor se faz no mundo, sendo uma referência no país e no mundo. São, sem dúvida, contribuintes importantes para o tom de otimismo a dominar o sector”, explica o presidente da Câmara Municipal do concelho, Paulo Cunha. Que importância tem o setor têxtil para a região? O têxtil é um dos setores que mais contribuem para a vitalidade económica do concelho de Vila Nova de Famalicão, tão importante para a recuperação económica que o nosso país iniciou. Somos o terceiro município mais exportador do país, o segundo com o maior saldo líquido da Balança Comercial e a terceira economia industrial de Portugal com um volume de negócios superior a 2,2 mil milhões de euros, de acordo com os últimos dados oficiais de 2013. O sector têxtil e do vestuário é um dos principais responsáveis por esta performance, num concelho que conta com duas importantes infraestruturas tecnológicas e de inovação, como é o caso do CITEVE e do CeNTI, com o apoio da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, também sediada no Campus do CITEVE, para além da presença de grandes marcas e grandes empresas produtoras como a Salsa, a Tiffosi, a Riopele ou a Continental – ITA. Famalicão é assim o epicentro de uma região que acolhe uma fileira industrial completa, estruturada, flexível e dinâmica.

Atualmente como se tem renovado o setor de forma a atrair os jovens para trabalhar? Penso que o setor se tem adaptado muito bem às mudanças globais dos tempos atuais, sendo a procura de jovens qualificados para acrescentarem valor à indústria um desses exemplos. As áreas da internacionalização e promoção da imagem e da moda explicam a sofisticação, reconversão, reinvenção e expansão internacional que o sector adquiriu nos últimos anos. E para tudo isto tem sido muito importante o contributo que os 7 | START&GO | julho/agosto 2015

jovens quadros qualificados estão a emprestar ao sector. Quais são as principais dificuldades das empresas do setor? Depois de vários períodos críticos que nos remetem até ao início da década de 90, com a abertura do mercado europeu à China, o têxtil e o vestuário nacionais encontraram um novo rumo e emergem como uma indústria avançada e competitiva. As empresas têxteis famalicenses têm hoje níveis de eficiência, qualidade e até de ino-

START&GO SETOR ATIVIDADE: TÊXTIL

vação comparáveis ao que de melhor se faz no mundo, sendo uma referência no país e no mundo. São, sem dúvida, contribuintes importantes para o tom de otimismo a dominar o setor. Por outro lado, a indústria têxtil está também a ganhar uma nova vida em Famalicão, com o ressurgimento de empresas que tinham encerrado portas no auge dessa crise, perspetivando contratar centenas de pessoas até ao final deste ano. Os últimos anos foram muito positivos para a Indústria Têxtil e do Vestuário, com as exportações têxteis a registarem em 2014 o melhor ano dos últimos onze em vendas ao exterior, com 4,6 mil milhões de euros. E o futuro promete continuar auspicioso. Ainda recentemente, a ATP adiantou que nos primeiros cinco meses deste ano as exportações da ITV registaram um crescimento de 2% face a igual período do ano passado, para mais de dois mil milhões de euros. Que atividades desenvolve o Museu Industrial do Têxtil e como se relaciona com a população e as empresas locais? O Museu da Indústria Têxtil contribui para preservar o património industrial e estudar o processo de industrialização desta região fortemente marcada pela indústria têxtil algodoeira. Famalicão regista ainda hoje uma forte presença dessa atividade industrial,

evidente pelo número de empresas têxteis instaladas, algumas das quais se destacam como as melhores do pais, e obviamente pelo número de pessoas que nela trabalha. Nesse sentido, o museu procura contribuir para a perpetuação de uma memória cole-

tiva que está indelevelmente associada ao têxtil e vestuário.

sas instaladas em Vila Nova de Famalicão e dos seus profissionais.

Em termos de futuro, quais serão as principais apostas da região? O setor passou de uma dura fase de reestruturação e de conversão de atividades, obrigando-se a uma reorientação para produtos e serviços de maior valor acrescentado, diferenciados pela tecnologia e pela criatividade, o que permitiu escapar

Quanto vale o setor têxtil para a região e quantas pessoas emprega? Vale muito, até porque, como já referi, é um dos que mais peso têm no concelho ao nível das indústrias transformadoras. Só em 2012 o setor têxtil e do vestuário representou um volume de negócios que ultrapassou os 585 milhões de euros em Famalicão, empregando cerca de 11 mil pessoas de um total de 852 empresas, muitas de referência nacional e internacional.

da concorrência exclusivamente baseada no preço. Paralelamente, intensificou a sua aposta nos mercados internacionais. Por isso, creio que a aposta só poderá continuar a ser na inovação e na diferenciação, aproveitando o alto saber-fazer das empre8 | START&GO | julho/agosto 2015

É fácil encontrar mão de obra qualificada? O que é necessário fazer neste domínio? Existe mão de obra qualificada para acompanhar a inovação tecnológica, pois o sistema de ensino e de formação profissional especializado para o sector possui ainda oferta suficiente ao nível de cursos superiores e cursos médios. Por exemplo, na escola tecnológica do CITEVE passam anualmente centenas de jovens quadros qualificados. A verdade é que, vivendo hoje o setor um momento de retoma, onde as intenções de investimento se multiplicam, há uma disfunção entre a oferta e a procura, que, com o tempo, tenderá a resolver-se. A mudança de paradigma do têxtil e vestuário ocorre também fruto de uma nova formação/visão dos empresários e quadros diretivos. Hoje estão claramente mais preparados tecnicamente, com mais mundo e uma mentalidade mais colaborativa, do que no passado.

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Um novo conceito de moda: a “fast fashion” Maria Manuel Guimarães

Consultora e doutoranda em Gestão com especialização em Marketing Maria.guimaraes@personalasset.pt

Alguns estudos apontam que, nas duas últimas décadas, tem sido notório que a moda, nomeadamente, a “fast fashion”, tem vindo a revolucionar de forma substancial o setor do têxtil e vestuário. Confesso que, quando comecei a debruçar-me sobre o tema da “fast fashion”, fiquei curiosa sobre o seu significado e em que contexto o mesmo se aplicaria. Mas, de facto, a “fast fashion” faz todo o sentido no contexto em que vivemos: é um termo que se refere aos designs que são apresentados nos maiores bastidores do mundo da moda (desfiles de moda, apresentações de coleções privadas,...) e que muito rapidamente são espalhados pelas lojas das grandes marcas de luxo e pelas lojas das marcas dos top players de moda, por forma a estarem sempre a par das últimas tendências. O advento neste setor foi essencialmente estimulado pelo enfraquecimento da produção em massa e pelo crescimento do número de estações/coleções por ano, que ocorreu em meados da década de 80. Com o reforço deste novo conceito de moda, a intensa concorrência entre os maiores players deste setor exigiu que estes cooperassem com os riscos e as oportunidades deste mercado tão dinâmico. Algumas das marcas que rapidamente se adaptaram a este novo conceito, e que ainda permanecem como líderes neste setor são: ZARA (grupo Inditex), H&M (Hennes&Maurtiz) e a GAP, Inc.. No entanto, para “correr” neste setor e para se manterem no patamar dos top players, há inúmeros fatores com os quais estes têm que jogar e saber contornar. São fatores decisivos e alguns imprevisíveis, que tanto podem ser internos como externos. Assim, foram aqui selecionados alguns dos fatores internos mais decisivos,

e que muitas vezes são verdadeiros obstáculos para “marcas maratonistas”:

Gestão de stocks

siada preocupação em baixar custos abaixo de um nível considerado aceitável pelo grupo. No entanto, em 2009, e de acordo com o Relatório Anual da H&M, a decisão na escolha de fornecedores baseou-se na eficiência de custos, tempo de transporte (logística), quota de importação e qualidade. Com estas medidas, conseguiu melhorar o seu processo de compra e permitir uma reposição de stocks mais rápida.

É interessante o facto de os top players terem diferentes estratégias de gestão de stocks. Há players que optam por ter várias coleções ao ano, com peças praticamente não repetidas, não apresentando grande prática de saldos. O caso mais semelhante

Designers

é o da ZARA, cujo rácio de rotação de stocks se mantém normalmente estável. Se compararmos a ZARA, cuja estratégia de gestão de stocks é considerada das mais eficientes, com uma centralização das suas compras na Galiza, com a H&M, o contraste é significativo: a volatilidade do rácio é maior na H&M do que na ZARA, o que se deve ao facto da primeira fazer o outsourcing de todos os seus produtos a produtores asiáticos, comprando complementos a baixo custo e em grandes quantidades, e a ZARA ter uma seleção cuidada dos seus produtores, com uma produção bem distribuída e controlada, sem dema-

o design de grandes criadores. Em todas as coleções há sempre um nicho da coleção, a preço superior, não acessível a todo o público (pois só estão disponíveis em lojas nas grandes cidades), de criadores famosos, tais como: Stella McCartney (2005), Roberto Cavalli (2007), Sonia Rykiel (2009), Alber Elbaz (2010) e Donatella Versace (2011). Esta diferenciação permite que a H&M se posicione de forma diferenciadora no mercado, e que os consumidores possam usar peças de grandes criadores a preços atrativos, aumentando, assim, as competências da empresa no mercado. A figura do líder da equipa criativa é muito cobiçada nes-

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O papel da equipa de designers na indústria da moda é, obviamente, indispensável, sendo um factor chave em qualquer coleção. Neste caso, a sueca H&M é bem conhecida por conseguir trazer para as ruas

START&GO SETOR ATIVIDADE: TÊXTIL

te setor, sendo a sua criatividade e o seu background fatores decisivos para a sua escolha. Desde que as vendas superem as expectativas e haja “best-sellers” em diversas estações, o seu lugar é intocável. É um pouco o que acontece com a GAP. No caso da ZARA, esta evidencia uma abordagem bem distinta: aposta em equipas de designers jovens, recém-licenciados de escolas de design, motivados e com talento por explorar. Estes designers trabalham junto da equipa de produção, havendo grande

de desta marca do grupo Inditex é a forte e consistente imagem das suas lojas e localização chave: lojas com espaços amplos e atrativos a qualquer consumidor. Contrariamente, a H&M e a GAP já apresentam abordagens bem distintas desta. A H&M tem uma política de marketing bastante agressiva, no sentido em que apresenta as suas coleções em grandes oudoors, revistas, posters, com ênfase entre o seu comum preto e branco, muitas vezes com celebridades como já foi a Kate Moss, Gi-

interação com a parte das compras e planeamento de produção. Desta forma, a ZARA é capaz de criar uma equipa unida, em constante interação e com novas ideias, criando cerca de 40.000 diferentes designs por ano, enaltecendo a competência pela qual a ZARA é conhecida: apresentar um ciclo reduzido de 4 a 5 semanas na maioria das suas peças. A novidade é uma constante neste case study que é a ZARA.

sele Bundchen, e muitas outras. Adicionalmente, a H&M entrou rapidamente na publicidade em social media, bem como notificações no telemóvel dos clientes de campanhas e chegada de novidades às lojas. A “agressividade” publicitária é também visível quando celebridades como Roberto Cavalli e Jimmy Choo são a voz da marca para aumentar o nível de vendas e atrair novos consumidores. A localização das suas lojas também é um fator atrativo, normalmente situadas em zonas nobres das grandes cidades, facilitando o acesso aos seus clientes. A GAP, por sua vez, conseguiu desenvolver alguns eventos publicitários mais marcantes, como foi o caso do “Let’s Gap Together” na China (ver GAP Annual Report, 2010), no entanto, o feedback da maioria dos seus clientes revela, sobretudo, o aspeto pouco atrativo e maçador das suas lojas, bem como uma política de merchandising demasiado neutral.

Marketing As diferentes marcas adotam diferentes estratégias de marketing para captar a atenção do consumidor. Vejamos o exemplo da ZARA: este é realmente o caso de uma marca que não aposta em grande escala em publicidade. Enquanto as grandes marcas de retalho de vestuário investem, em média, 3,5% da sua faturação, a ZARA investe apenas cerca de 0,3% (in Ghemawat&Nueno, 2006). A principal ferramenta de publicida-

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Podemos, assim, concluir que: para acompanhar o ritmo da moda, os principais players no setor do têxtil e vestuário têm que demonstrar agilidade suficiente para manter a sua marca forte no mercado, não só através de uma forte imagem de marca e posicionamento no mercado, como também através de uma política de preços atrativa, com capacidade para captar clientes de diferentes segmentos, investindo de forma contínua na rotação de stocks, dinamizando os seus próprios clientes e captan-

Para acompanhar o ritmo da moda, os principais players no setor do têxtil e vestuário têm que demonstrar agilidade suficiente para manter a sua marca forte no mercado. do novos. Como em tudo, há sempre riscos inerentes ao próprio negócio, que neste caso são, principalmente: a canibalização associada à localização da loja, o controlo de qualidade dos produtos, a inovação e o design, um potencial aumento nos custos de produção, a volatilidade macroeconómica e o acompanhamento de novos canais de venda, como o caso do comércio online.

START&GO GESTÃO: MARKETING

Quatro em cada 10 empresas desaparecerão do mercado nos próximos cinco anos devido à transformação digital Apenas 25% das organizações encaram a digitalização de forma proativa, garante o Centro Global para a Transformação Digital dos Negócios. A transformação digital tem o potencial de remodelar o mercado empresarial com maior rapidez que qualquer outra força conhecida na história. Esta é a principal conclusão do relatório apresentado pelo Centro Global para a Transformação Digital dos Negócios (DBT Center, Global Center for Digital Business Transformation), uma iniciativa conjunta da Cisco e do International Institute of Management Development (IMD) de Lausanne, na Suíça. O relatório, intitulado “Digital Vortex: How Digital Disruption is Redefining Industries”, analisa o estado da transformação digital e das perspetivas para as organizações, através de um inquérito realizado junto de 941 líderes de negócio de 12 setores e 13 países, incluindo Austrália, Brasil, Canadá, China, França, Alemanha, Índia, Itália, Japão, México, Rússia, Reino Unido e Estados Unidos. O estudo revela que, nos próximos cinco anos, a transformação digital fará desaparecer do mercado cerca de 40% das atuais empresas em cada um dos 12 setores analisa dos. Apesar disso, 45% das empresas consultadas não consideram que a transformação digital deva captar a atenção dos organismos diretivos. Como destaca Martin McPhee, Vice-Presidente Sénior da Cisco Consulting Services, “cada cidade, país e negócio deverá transformar-se em digital para poder avançar e sobreviver na nova economia. O Centro Global para a Transformação Digital dos Negócios, que combina inovação e formação, servirá como plataforma para que os responsáveis possam descobrir os pilares da transformação digital – o quê, o como e

porquê – e como garantir a sustentabilidade das suas organizações”. A maioria dos executivos inquiridos considera a digitalização algo positivo para os negócios e para a sociedade. Assim, 75% dos consultados acreditam que a transformação digital é uma forma de progresso e 72% afirmam que otimiza o valor para os clientes, ao passo que 66% acreditam que tem benefício para as pessoas. Por sua vez, 43% reconhecem o risco de disrupção digital ou não o mediram, enquanto ape-

nas um em cada quatro (25%) define a sua abordagem à transformação digital como “proativa”. Entre os 12 setores analisados no relatório, o de Produtos e Serviços de Tecnologia é aquele que tem maior potencial de mudança nos próximos cinco anos. Os setores que geralmente se apoiam na análise de dados e nas redes tecnológicas para trocar estes dados de forma digital são os primeiros a apresentar potencial disruptivo, incluindo Media e Entretenimento, Telecomunica11 | START&GO | julho/agosto 2015

ções, Serviços Financeiros e Retalho.

Mudanças no mercado A transformação digital está a ser impulsionada por start-ups, concorrentes digitalmente proactivos e, cada vez mais, pela interconexão de setores à medida que a digitalização leva os negócios a alcançar novos mercados. Em geral, os diretores das atuais empresas dos 12 setores esperam uma mudança substancial como consequência da transformação digital nos próximos cinco anos, incluindo movimentos na quota de mercado. Porém, quase um terço das organizações inquiridas adotaram uma postura observadora, para mais tarde imitar a concorrência que teve sucesso. “Não só estão a mudar os modelos de negócio como também as cadeias de valor e as ofertas de produtos, pelo que a digitalização transforma os setores e torna cada vez mais obscuros os limites entre eles”, refere Michael Wade, Diretor do DBT Center e Professor de Inovação e estratégia na escola IMD. “À medida que as indústrias se movem no sentido de um vórtice digital, os componentes físicos vão sendo descartados até ao ponto em que se inibem as vantagens competitivas. As entidades disruptivas com mais sucesso apoiam-se no que definem como ‘disrupção combinada’, que combina múltiplas fontes de valor – como custo, experiência e plataforma – para criar novos modelos de negócio disruptivos e benefícios exponenciais”. O termo “vórtice digital” descreve uma força impulsionadora criada pela digitalização através de todos os setores e como as organizações estão a ser empurradas irremediavelmente para o centro deste fenómeno. O estudo sobre os desafios e oportunidades da transformação digital é um primeiro passo fundamental para a tarefa que o DBT Center assumirá nos próximos cinco anos, incluindo a participação da IMD, da Cisco e de um completo sistemas de parceiros. Para saber mais e ler o relatório completo, visite http://www.imd.org/uupload/IMD. WebSite/DBT/Digital_Vortex_06182015. pdf

START&GO GESTÃO DA QUALIDADE

Projeto DeSqual Desenvolvimento da gestão da Qualidade Sustentável na Educação e Formação Profissional para Pessoas com Deficiência Maria da Glória Antunes

Vice-Presidente da Direção da APQ

Parte 1 – Disseminação do Projeto (em curso)

organizações enfrentam no seu dia-a-dia o desafio de manterem os requisitos de desempenho de acordo com a estrutura do EQAVET, de modo a garantirem a sustentabilidade dos seus sistemas da qualidade.

Utilizando a metáfora de um navio (cada navio tem uma missão, um destino), uma organização pode ser comparada a um navio, com partes visíveis e invisíveis, ambas cruciais. Na parte visível existem sistemas e marinheiros que asseguram que o navio mantém o controlo de seu curso e chega ao seu destino, os colaboradores desempenham a sua atividade e têm ferramentas e instrumentos que podem ser usados para atingir a sua missão. Mas não há garantia de que estas ferramentas sejam utilizadas de forma adequada. É a parte invisível, da consciência da qualidade e da cultura da qualidade, que requer atuação para que o trabalho seja realizado

O DeSqual, Development of Sustainable Quality Assurance in VET (Vocational Education and Training) para Pessoas com Deficiência é um projeto europeu de transferência de inovação financiado com o apoio da Comissão Europeia, que foi iniciado em outubro de 2013 e tem a duração de dois anos. A Comissão Europeia valoriza a criação e implementação de uma estrutura sólida do sistema de gestão da Qualidade nos projetos para a EFP - Educação e Formação Profissional (exemplo: o EQAVET-European Quality Assurance in Vocational Education and Training). O sistema da Qualidade, uma vez estabelecido e implementado na organização prestadora de serviços de EFP, pode ser avaliado pela revisão por pares e/ou por uma avaliação externa independente. Experiências realizadas na última década referem que várias

O principal objetivo do DeSqual consiste em assegurar uma qualidade sustentável nas organizações prestadoras de serviços de EFP para pessoas com deficiência a um nível europeu, sendo alcançada pela melhoria da consciência, cultura e comportamento da qualidade de todos os colaboradores das organizações prestadoras de EFP. A Qualidade nas organizações apresenta elementos visíveis (sistema da qualidade e comportamento da qualidade) e elementos invisíveis (consciência da qualidade e cultura da qualidade) que contribuem para a organização alcançar a sua missão. 12 | START&GO | julho/agosto 2015

com Qualidade. O DeSqual envolve vários parceiros, designadamente: • Dez organizações prestadoras de serviços de EFPpara pessoas com deficiência, de 10 países europeus, que pretendem um desenvolvimento sustentável dos seus sistemas de gestão da Qualidade: Fundação AFID Diferença, Portugal; REA College Pluryn, Holanda; Josefsheim, Alemanha; CenterKontura, Eslovénia; INTRAS, Espanha; ASTANGU, Estónia; Panagia Eleousa, Grécia; Rehab Group, Irlanda; VRC, Lituânia e Grue Service, Noruega.

START&GO GESTÃO DA QUALIDADE

se pretenderem implementar um sistema da qualidade de acordo com o modelo EQUASS. O projeto desenvolve-se em 6 etapas, encontrando-se atualmente na fase final de experimentação.

1. Avaliação das necessidades:

• Entidades especializadas com conhecimento e experiência em consultoria na área da qualidade: APQ, Portugal; SINASE, Portugal; eQual Consulting, Noruega e EPR/EQUASS, Bélgica. • Organização externa especializada que avalia o processo, o produto e o efeito do programa da formação: DISWORKS, Holanda. A metodologia consiste no desenvolvimento e teste de um programa modular de formação feito à medida das necessidades e iniciativas de melhorias propostas pelas 10 organizações participantes; é um programa adaptado de projetos de sucesso já existentes (exemplo: resultados do programa NLQAVET- Netherlands Quality Assurance in Vocational Education and Training), e pode ser utilizado por todas as organizações prestadoras de EFP que implementaram com sucesso o EQAVET ou o sistema da Qualidade segundo o modelo EQUASS – European Quality in Social Service. Questões muito práticas que têm impacto na cultura, consciência e comportamento da qualidade dos colaboradores são consideradas, designadamente: empowerment e qualidade de vida dos utilizadores do serviço; envolvimento dos profissionais na melhoria contínua; identificação e avaliação das necessidades e expectativas da sociedade; avaliação da criação de valor das parcerias; e aspetos do planeamento estratégico e planeamento anual sustentáveis. Os participantes na formação transferem conhecimentos, experiências, competências e ferramentas para dinamizar a prática diária das organizações. O programa de treino também pode ser usado por organizações que prestam serviços sociais,

Definições de comportamento, cultura e consciência da Qualidade; Identificação de fatores chave de sucesso para aumentar a consciência, comportamento e cultura da Qualidade; Identificação dos elementos que influenciam os fatores-chave de sucesso e Levantamento das necessidades e das Iniciativas de Melhoria propostas pelos 10 parceiros, as principais entradas para o núcleo do Currículo.

2. Curriculum: conceção do currículo

Avaliação das necessidades

Curriculum

(programa modular), Conceção do Programa Train-the-Trainer.

Seleção de Materiais

3. Seleção de materiais: Identificação de materiais e formatos para o currículo; Seleção de materiais e formatos para as Workshops nas organizações prestadoras de EFP e para o programa Train-the-Trainer.

de formação, dos exercícios e informação considerada relevante. Atualmente, o resultado tangível do projeto pode ser descrito como um aumento da consciência da qualidade e comportamento da qualidade pela implementação do programa de formação baseado em evidências, estando criadas as condições para o desenvolvimento sustentável da qualidade e para a implementação dos requisitos EQAVET em organizações prestadoras de EFP para pessoas com deficiência. Mais, o valor acrescentado do projeto prende-se com a inovação proveniente de experiências no setor social, no setor do ensino e formação profissional, no

Avaliação

4. Formação dos formadores: Programa para os gestores/técnicos da qualidade (formação inicial de 2 dias e reunião de seguimento de 1 dia)

5.Experimentação: Implementação do currículo nos 10 parceiros

6.Divulgação: Disponibilização dos resultados do projeto para as organizações de serviços de EFP e público em geral Para uma melhoria no acesso ao programa modular, os parceiros do projeto contribuirão para a tradução dos materiais 13 | START&GO | julho/agosto 2015

Train the Trainers rriculum

Experimentação

Divulgação

setor da indústria e no setor de saúde social, representado por um número de parceiros europeus, bem como no programa de formação que terá impacto quer a nível nacional quer internacional. O DeSqual também facilitará a transferência de inovação entre os diferentes setores, criando um contexto de aprendizagem mútua. Na Parte 2, pretende-se realizar a Divulgação de Resultados do projeto DeSqual. A conferência final, a realizar nos dias 28 e 29 de Setembro de 2015, em Nijmegen na Holanda, será um marco importante para a divulgação dos resultados, que poderão constatar estas evidências. O website do projeto é atualizado continuamente: http://www.desqual-leonardo.eu

START&GO GESTÃO DE VENDAS

Ricardo Patrocínio

Diretor Executivo da 27 Skills Ricardo.patrocinio@27skills.com www.27skills.com

Três dicas para arranjar mais “bons clientes”

delas. Mas há 7 mil milhões de pessoas no planeta e o Homem vive em comunidade há vários milhares de anos. Você não está sozinho, não está a passar por algo que mais ninguém tenha passado e consiga compreender. É mais fácil acreditar nas pessoas quando percebemos que elas nos conseguem entender.

2. Partilhe quem você é. Como vendedores, todos nós lutamos de vez em quando com a necessidade de convencer os nossos prováveis clientes a avançar com a decisão da compra. Mas será que eles não veem as vantagens de avançarem com o processo? Os benefícios que iriam obter? Os problemas que iriam resolver? E depois há a dança. Eles comunicam-nos que estão interessados, que querem avançar, mas depois nada acontece. As decisões

são proteladas indefinidamente. Por vezes parece que o mundo inteiro se uniu para nos tramar! Eis o que você pode fazer quando isto lhe acontecer:

1.Não desempenhe o papel da vítima. Todos nós sentimos de tempos a tempos que as pessoas não nos conseguem entender. Então começamos a distanciar-nos

www.startandgo.pt 14 | START&GO | julho/agosto 2015

A forma de confiar novamente nas pessoas é partilhando o que lhe vai na alma – as suas ideias, os seus sentimentos, as suas crenças, as suas ambições, os seus sonhos. Acredite que as pessoas o vão ajudar… mas apenas se elas perceberem que você está a ser autêntico.

3. Relacione-se com as pessoas que o compreendem. Se a maioria das pessoas não confia em si e não entende aquilo que lhes está a tentar vender, mas se tiver pelo menos uma pessoa que o suporta, vá almoçar com ela. Comece a criar uma relação de amizade. Arranje forma de conhecer os amigos dela. As pessoas têm tendência a relacionar-se com quem partilha as mesmas ideias e os mesmos valores. É muito provável que a rede de relações dos seus melhores clientes, se tiverem oportunidade de o conhecer, também venham a gostar de si, confiar em si, se tornem suas amigas e venham a comprar os seus produtos ou serviços. Siga estas três sugestões e rapidamente irá encontrar mais pessoas que confiam em si, que gostam de si, que ficam entusiasmadas por serem seus clientes.

START&GO ESTRATÉGIA

Factores críticos de sucesso da gestão empresarial Luis Alvim

Porto Business School

Vivemos num período de elevada turbulência política, económica, social, tecnológica e ambiental, a nível internacional e nacional, que provoca grandes mudanças nos modelos de negócio das empresas. As empresas, para concretizarem o seu pleno potencial, têm de tomar boas decisões, de forma rápida, no momento certo e de forma consistente e, em seguida, executá-las conforme planeado e de forma eficiente e eficaz. Neste contexto de crescente complexidade, acelerado ritmo de mudança, incertezas e surpresas, onde a rapidez, a agilidade e a adaptabilidade das empresas são cada vez relevantes, quais são, na nossa perspectiva, os factores críticos de sucesso da gestão empresarial? 1) Praticar uma liderança inspiradora e uma efetiva coordenação, onde os principais responsáveis da Empresa atuam como exemplo, praticando no seu dia a dia e de forma coerente os valores definidos pela empresa (equipa de liderança coesa e estimuladora de boas práticas) 2) Uma estratégia da empresa ágil e dinâmica onde a visão, a missão e os valores, temas e objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação estão bem definidos, divulgados e praticados em toda a organização e consideram as expectativas dos stakeholders (clareza nas prioridades); 3) Um modelo de negócio caracterizado por uma adequada segmentação dos mercados, uma forte relação com os clientes através de vários canais de venda e de distribuição, uma proposta de valor diferenciadora, suportada por recursos críticos valiosos e distintivos e parcerias estratégicas criteriosamente selecionadas e potenciadoras do reforço da competitividade da empresa; 4) Uma estrutura organizacional simples, que promova a comunicação, o alinhamento e o envolvimento das pessoas e

das equipas, que devem acreditar no que fazem, ter orgulho de pertencer à empresa e estar orientadas para resultados e assumirem uma cultura vencedora; 5) Assumir a inovação como uma prioridade estratégica ao mais alto nível da empresa, baseada num conhecimento profundo das necessidades dos clientes e nas competências internas, que devem ser reforçadas pela utilização da rede de contactos e relações com o exterior (ex: universidades; centros de investigação públicos e privados; redes de empresas inovadoras); 6) Assegurar o alinhamento organizacional através da utilização dos planos de ações e recursos – PAR´s, por departamento da empresa, e dos Key Performance Indicators – KPI´s, que devem ser construídos de forma coerente e consistente entre si e devem assegurar a operacionalização da estratégia da empresa; 7) Praticar na empresa uma cultura sólida de performance, de cooperação e de gestão de competências, através da valorização organizacional e pessoal do cumprimento

15 | START&GO | julho/agosto 2015

dos níveis de performance definidos; 8) Monitorizar e controlar o desempenho estratégico e operacional da empresa através de uma adequada utilização de uma sólida informação quantitativa e qualitativa, no momento certo e no lugar certo; 9) Assegurar a articulação do plano estratégico com o orçamento, incluindo a prática do “rolling forecast” (global ou parcial), de forma a refletir a execução da estratégia e antecipar eventuais “surpresas”, nomeadamente, as associadas às profundas e rápidas mutações do contexto envolvente, mundial, nacional e setorial; 10) Definir e praticar uma adequada gestão dos riscos estratégicos e operacionais

A aplicação prática destes “fatores críticos de sucesso” deve ser efetuada com rigor, transparência, determinação, foco e muita paixão. da empresa, que assuma e integre o risco como parte do processo de decisão (processos de decisão robustos) e assegure uma cultura de risco a todos os níveis da empresa. Para concluir, salientamos que a aplicação prática destes “fatores críticos de sucesso” deve ser efetuada com rigor, transparência, determinação, foco e muita paixão.

START&GO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

cácia e efetividade da sua implementação, melhor sucedido tenderá a ser.

Daniela Moreira

Executive Director da Dale Carnegie Portugal daniela.moreira@dalecarnegie.com www.dalecarnegie.pt

4) Execute a mudança

Mais, melhor e com menos… O mundo, tal como hoje o conhecemos, exige a todos os gestores que consigam produzir mais, com melhor qualidade e gastando menos recursos. Este tipo de pedidos são recorrentes por parte da gestão de topo, e, se é gestor, sabe a que me estou a referir. Acontece que a probabilidade de falharmos nesta necessidade é muito elevada. De acordo com alguns estudos, dois terços dos esforços de mudança falham… Como prever o sucesso que podemos ter num processo de mudança? Se estão a pensar numa bola de cristal, estão… errados – não é que não desse jeito! Há duas questões essenciais que nos permitem antever com um elevado grau de certeza o insucesso, são elas: Pergunta 1: Os colaboradores que vão implementar a mudança estão envolvidos na solução? Pergunta 2: Os colaboradores demonstram que sentem que fazem parte da mudança e que compreendem o seu propósito? Se a resposta a estas duas questões for negativa, a probabilidade de falharmos é mesmo muito elevada. De acordo com as conclusões de um estudo conduzido pela empresa de consultoria McKinsey a mais de 2500 executivos, quando a linha da frente experiencia um sentimento de pertença das mudanças e estão comprometidos com a condução do esforço de mudança, a taxa de sucesso situa-se em quase 80%. Esta conclusão demonstra a importância não só do envolvimento dos colaboradores como também do comprometimento no processo de mudança, indo de encontro ao defendido por Dale Carnegie, que afirmava que as pessoas apoiam o mundo que ajudam a criar e não o que lhes é imposto. Implementar a mudança, ignorando quem a vai implementar ou fazer parte dela, é um erro de gestão grosseiro. Como minimizar o risco de insucesso na condução de processos de mudança?

1) Estabeleça a motivação para a mudança Explique o contexto que está por trás das mudanças no local de trabalho. Faça as pessoas sentirem que estão a fazer parte do processo, conseguindo que seja uma mudança desejada por todos e não a mudança imposta.

2) Encontre “a” solução Exponha o estado actual, e peça “ajuda” aos colaboradores para encontrarem soluções, estabelecendo desde logo uma “deadline” para a apresentação de su-

gestões. Terminada a “deadline”, decida a mudança a implementar, de acordo com os critérios que apresentou previamente, e passe para o passo seguinte.

3) Planeie a mudança Defina um calendário e responsáveis por cada tarefa. Quando mais participado for o processo, sem que isso condicione a efi16 | START&GO | julho/agosto 2015

É fundamental que a responsabilização de cada um dos intervenientes no processo seja efetiva, fazendo reuniões de ponto de situação, para que cada um possa apresentar as evoluções que fez. As “desculpas” habituais devem ser desestimuladas. Durante a execução, deve manter o espírito de abertura para que seja capaz de efetuar algumas alterações ao processo, sem que perca o foco que originou / motivou a mudança.

5) Partilhe o sucesso Com a capacidade de imitar processos e tecnologias, ser cada vez mais rápida, o ativo capaz de diferenciar e ser uma vantagem competitiva sustentável são de facto as pessoas, daí esta fase assumir uma importância cada vez maior. Terminados estes passos, pode pensar que

o esforço e o processo de mudança acabaram, mas desengane-se, a mudança passou a ser nos últimos anos a grande constante que temos na vida, como tal, aproveite a aprendizagem e passe para o próximo. Como Charles Darwin disse, “Não é a espécie mais forte que sobreviverá, nem a mais inteligente, mas sim a que se adaptar melhor à mudança”.

START&GO

Rui Pedro Oliveira Gestor rpo@imaginew.pt

CP – Concorrência Principal Ninguém devia, mas uma empresa não pode mentir nos serviços que diz prestar e facultar. Em habituais deslocações do Porto para Lisboa que faço nos comboios da CP, há sempre uma situação que me consome e que faz questionar sempre que tento trabalhar online dentro do comboio. AINDA-NÃO-É-ESTA-SEMANA-QUE-A-WIRELESS-FUNCIONA? A CP não tem obrigação nenhuma de oferecer wi-fi aos seus clientes, seja em classe conforto ou turística, como não tem obrigação de oferecer um copo de água ou o jornal diário. As únicas facilidades que tem que oferecer é o mínimo que qualquer empresa de transportes tem que fazer. Segurança, simpatia dos seus funcionários, conforto e pontualidade. E nestes aspectos, a CP por norma não falha, mesmo tendo em conta que a maioria das carruagens do Alfa Pendular tenham quase 17 anos de vida. Dizer que tem wi-fi realmente não é mentira nenhuma, pois ela existe, neste caso a que me aparece agora “CP ALFA 4004

CARR 1” não funciona. Liga uns segundos e depois está congestionada, coloca os computadores, tablets e smartphones a pensar e a remoer para nada. Só quando para em Coimbra B ou Aveiro, consegue-se através de 4G fazer alguma sincronização da caixa de correio electrónico, salvo uma ou outra rara exceção. Numa explicação que pedi à CP, responderam-me que colocar uma wi-fi devidamente funcional custaria alguns milhões de euros... (!) (Este seria outro tema curioso de escrever). Aqui reside o primeiro problema. Os responsáveis da companhia afinal sabem que a rede wireless não funciona, e insistem em promover que existe wi-fi a bordo quando já sabem que não é verdade e, portanto, não sendo verdade, é mentira. Isto é inconcebível acontecer numa empresa, seja ela qual for, principalmente se estamos a falar de uma empresa monopolista mas consagrada em Portugal que por dia tantos milhares de pessoas desloca. Algum gestor iluminado certamente pensou. Mas porquê preocupar-se com a con-

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corrência, se eles não têm concorrência? Concorrência direta não, não há mais redes de comboios em Portugal que não os da CP, mas por vezes esquecemo-nos que há “concorrências invisíveis” e que destronam ou pelo menos colocam as empresas atentas, por vezes demasiado tarde. O aparecimento da Ryanair a operar entre Porto e Lisboa, reforçando cada vez mais os seus voos, assim como a partilha de boleias e carros, esta última altamente incentivada por grandes multinacionais, deviam de vez fazer a CP pensar nos serviços que oferece. Só a baixa de preços que começou a praticar às vezes não chega, ou chega tarde. Há uns anos, a Korean Air tinha o exclusivo das rotas internas na Coreia. Entre Incheon e Seoul havia um dos maiores

Algum gestor iluminado certamente pensou. Mas porque preocupar-se com a concorrência se eles não têm concorrência? tráfegos aéreos do país. Maioritariamente viagens diárias de negócios, homens e mulheres de negócios, prosperavam nessa rota gradualmente a números nunca vistos. De repente, começou a haver uma quebra enorme nas vendas de bilhetes nesta rota. Incrédulos com os resultados, os executivos da Korean Air pediram alguns estudos de mercado para perceberem a que se devia tal quebra, visto a concorrência continuar a ser a mesma de há anos. Uma rede viária e ferroviária inalterada no país e não haver mais nenhum “player” nos ares sul-coreanos, mas as vendas continuavam a cair de forma inversamente proporcional à subida do PIB e da economia sul-coreana, por isso não havia razão aparente para se vender menos bilhetes aos executivos. Publicado o estudo, quem era o maior concorrente? Onde estava a concorrência? No ar não se via, em terra também não, mas o números ditavam isso. Estava escondida, sim, bem escondida. Foi o ano em que se massificou o uso do Skype... Este sim, foi o CP – Concorrente Principal da Korean Air, veremos o que faz a CP à sua possível CP.

START&GO TECNOLOGIAS

Importância das novas tecnologias e sistemas de informação ao serviço das empresas Ruben Soares Diretor Executivo da Samsys

O despoletar das novas tecnologias e dos sistemas de informação permitiu uma nova postura empresarial e quase todas as organizações atualmente já adotam esta realidade. A tecnologia tem-se imposto de tal maneira no seio empresarial que não podemos descurar o facto de que sem esta nenhuma empresa poderá competir de igual forma, se não estiver aberta a esta realidade. Esta tem um grande potencial inovador que se tem refletido em todos os aspetos da nossa sociedade, no sentido em que muda toda a forma de trabalhar e as formas de comunicar e de informar. A Informação assume então, hoje em dia, uma importância crescente. Ela torna-se fundamental a nível da empresa na descoberta e introdução das novas tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e ainda na planificação de toda a atividade. Podemos destacar como exemplos a “cloud” e a mobilidade como os novos paradigmas que as empresas de sucesso estão a acompanhar. Estas impulsionam o progresso, conduzem as inovações, aumentam a riqueza e atraem novos investimentos. Em simultâneo, permitem um aumento da eficiência e a redução dos preços, bem como melhoram os serviços ao cliente, a qualidade e a variedade dos produtos. A introdução de sistemas de informação numa empresa provoca um conjunto de alterações, nomeadamente ao nível das relações da organização com o meio envolvente em termos de eficácia e ao nível de impactos internos na organização no que respeita à eficiência. Têm reconhecidamente impactos ao nível interno das organizações, quer na estrutura orgânica e no papel de enquadramento/ coordenação quer ao nível psicossociológico e das relações pessoais no subsistema

de objetivos e valores das pessoas que trabalham nas organizações, bem como no subsistema tecnológico. Estas soluções carecem de acompanhamento preventivo e reativo e, em qualquer atividade e área de negócios, ter as ferramentas adequadas e sobretudo funcionais torna-se fundamental para agilizar os processos de trabalho. A sua gestão e inserção na estratégia empresarial são um fator-chave na criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detetar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência. Vão permitir às organizações a oferta de produtos a preços mais baixos que, aliados a um bom serviço e à boa relação com os clientes, resultam numa vantagem competitiva adicional, através de elementos de valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade dos clientes.

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O ambiente empresarial está, acima de tudo, a adaptar-se a esta realidade, mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsível e cada vez mais dependente de informações e de toda a infraestrutura tecnológica que permite a gestão de enormes quantidades de dados. Temos como um bom exemplo a adoção de softwares de gestão. Para que um sistema de informação seja efetivamente eficaz, é indispensável que esteja apto a assegurar o rápido intercâmbio de informação entre os vários subsistemas e que todas as áreas da empresa estejam ligadas entre si. Por exemplo, num software de gestão temos a informação detalhada do cliente, desde as compras efetuadas, contactos, faturas, pagamentos, entre outras informações relevantes. O cruzamento da informação permite retirar do processo todo o seu potencial para uma gestão global eficaz da organização. Só assim os diversos departamentos ou unidades de uma empresa podem-se complementar e deslocarem-se todos na mesma direção. Em suma, é necessário dar respostas adequadas e customizadas aos clientes, que se afirmem como implementações de futuro e que os ajudem a encontrar soluções que os façam crescer.

START&GO FINANCIAMENTO

Portugal Ventures investe em novas Start-ups de base tecnológica Adfamilies, Easy Easy Apps, Esolidar e Possible Answer são as novas start-ups portuguesas selecionadas para investimento pela Portugal Ventures em resultado da candidatura à Call For Entrepreneurship. Através das várias edições da Call For Entrepreneurship, a Portugal Ventures já investiu em mais de 50 start-ups com a ambição de se tornarem empresas de excelência a nível global. A 12.ª edição da Call abre no dia 27 de Julho. A boomApp é uma mobile App que está assente numa inédita tecnologia de reconhecimento de vídeo e imagem. Pode ser descrita como um ‘Shazam para vídeos e imagens’. Qualquer elemento que esteja na sua base de dados é detetável, permitindo passar do mundo offline para o mundo online com apenas uma fotografia. O CTO da boomApp Nuno Moutinho diz que “desenvolver esta tecnologia tem sido uma experiência alucinante e desafiante”. O objectivo a curto-prazo passa por “continuar a desenvolver novas funcionalidades da boomApp e esperamos estar presentes nos EUA até ao final do 3º Trimestre”, diz o CEO da boomApp, João da Maia Jorge.

A boomApp é uma mobile App que está assente numa inédita tecnologia de reconhecimento de vídeo e imagem. Pode ser descrita como um ‘Shazam para vídeos e imagens’.

A missão do Easy Easy Apps é permitir facilitaro desenvolvimento de novas aplicações

móveis (apps). O Easy Easy Apps é uma plataforma que funciona num modelo do-it-yourself e que permite a qualquer pessoa desenvolver apps móveis para Android, iOS e Web sem necessidade de programação, ou mesmo necessidade de instalar qualquer tipo de software. O projeto foi lançado em 2013 com foco no Brasil devido ao

solidariedade, através da tecnologia. Foi premiada recentemente como “One of the the most outstanding digital initiatives for social good of the year!” e “Best Business Potential” pela European Youth Award 2014. eSolidar é um ecossistema de solidariedade que se traduz num mercado online para instituições de solidariedade e para as suas comunidades, ligando os consumidores a lojas on-line de instituições e leilões especiais com celebridades e marcas. Isto permite que até as pequenas instituições de solidariedade possam ter acesso a um grande mercado de consumidores. Marco Barbosa CEO afirma “O investimento da Portugal Ventures irá permitir desenvolver novas funcionalidades, melhorar o suporte e apoio às instituições de solidariedade e

seu potencial de mercado e crescimento no mundo online e mobile. Neste momento a Easy Easy Apps já ajuda milhares de PMEs, agências digitais, marcas e empreendedores a estabelecerem-se no mundo mobile, tendo como objetivo ser a plataforma de referência na América Latina no próximo ano. “A Easy Easy Apps nasce para permitir que qualquer pessoa possa fazer Apps, facilitando o acesso ao mercado móvel que se encontra em crescimento” diz o Vasco Andrade e Silva, co-fundador da Easy Easy Apps. A eSolidar é uma startup de impacto social, sedeada em Braga, que visa capacitar a comunidade para impulsionar a visibilidade e sustentabilidade das instituições de

começar a nossa expansão para Londres. Além disso, este investimento vem reforçar a ideia que o capital de risco e o impacto social se podem, realmente, potenciar mutuamente e crescer de mãos dadas. Penso que começamos a assistir a uma disrupção de mentalidade neste mercado”. A Possible Answer criada em junho de 2014, desenvolveu uma tecnologia de fluidos e de biomateriais para produção de fluido não newtoniano com elevada capacidade de absorção / dissipação de impacto, com aplicabilidade numa gama alargada de produtos, nomeadamente na produção de equipamento de proteção (balística; desportiva e individual) e de equipamento de segurança rodoviária. O material desenvol-

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START&GO FINANCIAMENTO

vido pela Possible Answer é leve e flexível para além de mais eficiente na absorção e dissipação da energia do impacto, tornando-o num produto inovador e com grande potencial comercial com vantagens em relação aos produtos tradicionais. “A nossa ambição é tornar a Possible Answer numa referência mundial no mercado de proteção de impactos e absorção de choques”, afirma o CEO Miguel Pimentel. A fase de candidaturas dos projetos à Décima Segunda Call irá decorrer entre os dias 27 de Julho e 3 de Setembro de 2015. Projetos de Tecnologias de Informação e de Comunicação, Eletrónica & WEB, Ciências da Vida, Turismo e Recursos Endógenos, Nanotecnologia e Materiais são elegíveis para investimento através da Call For Entrepreneurship. Os projetos selecionados pela Portugal Ventures beneficiarão de um investimento de até 750 mil euros, num máximo de 85% das necessidades totais de fundos do mesmo. Na preparação e qualificação dos projetos, os empreendedores poderão beneficiar do apoio e orientação de uma das entidades da Rede de Parceiros do Programa de Ignição (Ignition Partners Network), potenciando a aptidão dos mesmos para o investimento de capital de risco. Todas as candidaturas são submetidas através do website da Portugal Ventures. Os projetos candidatos à Call serão avaliados com a intervenção de painéis de avaliação, divididos por indústrias, compostos por peritos empresariais, nacionais e internacionais, bem

como pelos investidores da Ignition Capital Network, business angels e outras capitais de risco, que poderão vir a co-investir com a Portugal Ventures nos projetos. A Portugal Ventures selecionará para investimento os projetos que demonstrarem possuir maior potencial de crescimento e capacidade para se assumirem como start-ups de excelência a nível mundial. Os projetos investidos beneficiarão do aconselhamento por especialistas, preferencialmente internacionais, com experiência acumulada e uma vasta rede de contactos relevantes. Estes projetos têm também a possibilidade de virem a ser incubados e acelerados nos centros do ecossistema de empreendedorismo tecnológico Português em São Francisco, Boston, Austin e Berlim. Durante as onze edições da Call 2421 empreendedores registaram-se no site da Portugal Ventures, resultando na apresentação de candidaturas de 789 projetos. Para a geração desta dinâmica foi determinante o apoio e o envolvimento da Rede de Parceiros do Programa de Ignição (Ignition Partners Network), composta por 49 entidades nacionais do ecossistema de empreendedorismo de base científica e tecnológica. A Call For Entrepreneurship é o ponto de entrada para o Programa de Ignição, uma iniciativa liderada pela Portugal Ventures e parte integrante do Programa +e+i (mais empreendedorismo, mais inovação). O seu objetivo é fortalecer o ecossistema Português de empreendedorismo de base tecnológica e, assim, contribuir para o de20 | START&GO | julho/agosto 2015

Os projetos investidos beneficiarão do aconselhamento por especialistas, preferencialmente internacionais, com experiência acumulada e uma vasta rede de contactos relevantes. Estes projetos têm também a possibilidade de virem a ser incubados e acelerados nos centros do ecossistema de empreendedorismo tecnológico Português em São Francisco, Boston, Austin e Berlim. senvolvimento de uma economia mais moderna, competitiva e aberta para o mundo, com base em conhecimento, inovação e capital humano altamente qualificado, com um forte espírito empreendedor. Através desta iniciativa, a Portugal Ventures pretende investir cerca de 20 milhões de euros por ano. Alguns dos fundos de capital de risco geridos pela Portugal Ventures são cofinanciados pela União Europeia através do FINOVA, gerido pela PME Investimentos, do COMPETE e do POR LISBOA.

START&GO CRIANÇA

Sara de Sousa Cardoso Supervisora Pedagógica da Escola de Pais

Infância hipotecada Uma boa educação abre caminhos para uma vida melhor. E as nossas escolas estão a dar uma boa educação? O que é uma boa educação? Do meu ponto de vista, NÃO! Educar pressupõe relação, envolvimento, descoberta, e atualmente não há espaço para tal, estamos a transformar os alunos em unidades produtivas. As crianças não têm espaço para serem únicas e individuais, com necessidades e interesses, são tratadas todas de igual forma, porque o que importa são os resultados. Os professores falam mais sobre programas, exames e metas do que sobre os problemas dos seus alunos de carne e osso. Devido às exigências do Ministério da Educação, atualmente, as escolas implementam um ensino “bancário” – os adultos vão “depositando” saberes na cabeça das crianças da mesma forma como deposita-

mos dinheiro num banco. E isto tem repercussões assustadoras. Cada vez há mais crianças a sofrerem de ansiedade, stress, depressão, distúrbios de comportamento, défice de atenção, etc. Isto deve-se às imposições escolares, com programas curriculares muito extensos, em que a matéria é dada velozmente e os seus conteúdos não são aprendidos e muito menos consolidados. A escola deveria desenvolver nas crianças o prazer pelo conhecimento, dando-lhes as ferramentas necessárias para resolver os problemas do dia a dia. Formar cidadãos críticos, competentes e criativos deveria ser prioridade. As crianças estão desmotivadas e frustradas com a escola. Mas o sistema acredita que educar com qualidade é ter alunos a aprender depressa e bem os conteúdos dos programas oficiais, atingindo metas 21 | START&GO | julho/agosto 2015

específicas. E para testar esta qualidade, criam mecanismos de avaliação: exames, provas, rankings, que sufocam professores, alunos e pais, que se veem com uma quantidade astronómica de horas de estudo. Estamos a roubar a infância às nossas crianças, que não têm tempo para brincar, para atividades desportivas, para estar em família. Em pleno seculo XXI, temos crianças a trabalhar mais horas do que os próprios pais, que vão aos sábados de manhã para a escola estudar para os exames, que têm explicações desde o 3ºano de escolaridade,

A escola deveria desenvolver nas crianças o prazer pelo conhecimento, dando-lhes as ferramentas necessárias para resolver os problemas do dia a dia. que dizem “não posso brincar porque tenho de estudar”. Crianças que acreditam, à luz do que a escola estima, que somos melhores pessoas quanto mais altas forem as nossas notas. E desengane-se quem acha que estamos a prepará-las para o futuro, estamos é a hipotecá-lo.

START&GO CONSULTÓRIO FISCAL

Regularização do IVA nos créditos incobráveis e de cobrança duvidosa – recentes alterações A regularização do IVA nos créditos incobráveis e nos créditos de cobrança duvidosa tem, ao longo dos tempos, sofrido diversas alterações, das quais as mais relevantes se iniciaram com a publicação da Lei n.º 66-B/2012, de 31 de dezembro, que aprovou o Orçamento de Estado para 2013, passando depois pelas alterações introduzidas pela Lei n.º 83-C/2013, de 31 de dezembro, que aprovou o Orçamento de Estado para 2014 e, mais recentemente, com a aprovação do Orçamento de Estado para 2015, pela Lei n.º 82-B/2014, de 31 de dezembro. No presente artigo vamos dar enfoque às últimas alterações, sendo de destacar a possibilidade de regularização do IVA contido nos créditos incobráveis após o trânsito em julgado da sentença de verificação da graduação de créditos. Com esta medida visou-se, essencialmente, a redução da burocracia e dos custos de contexto. Foi também clarificada a informação que deve conter a comunicação ao devedor em caso de regularização do IVA, passando a ser exigidos: a identificação das faturas cujo IVA é regularizado; o montante do crédito e do respetivo IVA a regularizar; o processo judicial ou acordo em causa; e o período em que a regularização será efetuada. Por outro lado, a regularização do IVA nos créditos de cobrança duvidosa, vencidos após 1 de janeiro de 2013 e que se encontrem em mora há mais de 24 meses, deixa de estar dependente do desreconhecimento contabilístico do ativo. Para além do já referido, foi estabelecido que em caso de cedência de um crédito sobre o qual ocorreu uma regularização do IVA, se deve proceder à correspondente regularização do imposto a favor do Estado. Finalmente, foi também definido que nos casos em que existiu regularização

de imposto, mas que entretanto se veio a verificar o recebimento total ou parcial do crédito, o sujeito passivo deverá incluir o correspondente IVA recebido na declaração periódica do período do recebimento, independentemente do prazo geral de caducidade do imposto.

Muito recentemente, através da publicação da Portaria n.º 172/2015, de 5 de junho, foram definidos os procedimentos para apresentação do pedido de autorização prévia previsto no CIVA para efeitos de dedução do imposto associado a créditos de cobrança duvidosa vencidos a partir de 1 de janeiro de 2013 e que se encontrem em mora há mais de 24 meses, sendo igualmente aprovado o modelo a utilizar para o efeito, bem como as respetivas instruções de preenchimento. Desta forma, o pedido de autorização 22 | START&GO | julho/agosto 2015

deve ser apresentado através do portal das finanças, no prazo de 6 meses, contados a partir da data em que os créditos atinjam a mora de 24 meses. Refira-se ainda que no pedido a efetuar podem ser incluídas uma ou várias faturas, desde que sejam referentes ao mesmo devedor e tenham sido certificadas pelo mesmo Revisor Oficial de Contas. O pedido será posteriormente processado e validado centralmente pela Autoridade Tributária e Aduaneira e a sua aceitação provisória deverá ser confirmada pelos serviços no prazo de dois dias após a respetiva submissão. O sujeito passivo deverá ser notificado, por via eletrónica, do deferimento ou indeferimento do pedido. A presente regulamentação produz efeitos a partir de 1 de janeiro de 2015. Anote-se, com especial atenção, para a li-

mitação temporal imposta (6 meses), prazo a partir do qual a recuperação do IVA se torna inviável, ainda que os créditos venham a ser considerados incobráveis em momento posterior, em processo de execução, processo de insolvência, processo especial de revitalização ou nos termos previstos no sistema de recuperação de Empresas por via Extrajudicial (SIREVE).

START&GO EMPREENDEDORISMO

ISEP.CHALLENGE 2015: só para empreendedores O Instituto Superior de Engenharia do Porto, através do Núcleo de Empreendedorismo – ISEP.start, promoveu no dia 13 de junho a segunda edição do ISEP.Challenge, destinado a estudantes universitários e a recém-diplomados. Neste evento as equipas são desafiadas a resolver um problema concreto apresentado por duas empresas. O ISEP.Challenge visa o desenvolvimento de competências transversais (soft skills) de liderança, comunicação e trabalho em equipa e apresentação de resultados sob pressão. É

uma oportunidade única para os alunos saírem da sua zona de conforto, viver uma experiência diferente e ter um contacto privilegiado com empresários, que podem vir a ser os seus futuros empregadores. Neste ano as inscrições esgotaram bastante antes do prazo previsto, o que revela o interesse dos alunos por novas experiências. O primeiro desafio foi apresentado pela SUNWISE e o segundo desafio coube à IFthen. As equipas eram muito diversas, com alunos desde o 1º ano até mestrado, de cur-

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sos muito variados. Ao longo de um dia, cada uma das empresas apresentou o seu desafio e as equipas tiveram 80 minutos para encontrar a melhor solução, e 5 minutos para apresentação e discussão da mesma. O júri foi constituído por elementos do ISEP.start e pelas empresas convidadas. A qualidade das apresentações foi muito elevada, o que deu origem à votação não de uma, mas de duas equipas vencedoras. As equipas vencedoras destacaram-se pela inovação e exequibilidade das soluções apresentadas e pela capacidade de comunicação em público.

Testemunho do Engº Nuno Breda (IFthen): O Isep Challenge 2015, foi uma experiência muito positiva e enriquecedora. Consideramos da maior importância cultivar a aproximação entre a comunidade académica e as empresas. O contacto com as necessidades reais das empresas é fundamental durante o processo de aprendizagem e revela-se extremamente benéfico para um bom percurso académico. O desempenho profissional posterior será certamente muito maior quando existiram referências objetivas ao longo do curso. Como nem sempre é fácil transmitir academicamente a utilidade prática de alguns conceitos lecionados, estes desafios proporcionam um confronto direto com uma dificuldade real. Quanto maior for o treino em ultrapassar dificuldades, melhor preparado estará o aluno para entrar no mercado de trabalho.

Como fazer um plano para criar uma primeira empresa. É este o conteúdo deste livro. Um livro eminentemente prático que foca quer no que há a fazer (os passos a seguir), quer no como (as técnicas para implementar na prática cada passo) e pode ser utilizado de um de três modos: - como manual para uma disciplina de empreendedorismo; - para um projeto que se queira desenvolver; - como simples leitura de quem queira como primeiro emprego criar a sua empresa.

“Na Sonae os valores do empreendedorismo e da inovação são cruciais e o conhecimento e experiência desta obra é não só um passo meritório como na direcção certa.” Paulo Azevedo , CEO da Sonae

Título Como inovar A minha empresa é o meu primeiro emprego Autores Jorge Vasconcellos e Sá, Magda Pereira, Fátima Olão e Elizabeth Borges Páginas 304 PVP €29.90