D ir e cción I n t e gr a da de Pr oye ct o : Un a h e r r a m ie n t a e st r a t é gica pa r a e l pr om ot or
Mark S. Lawson Direct or General de MDCI Proj ect Developers Presentación para IPE Málaga Master en Dirección de Empresas Inmobiliarias 27 de Junio de 2005
No.2
Un poco de H ist or ia •
MDCI fue fundada por Mark Lawson en 1999. Mark tiene casi 20 años de experiencia profesional en el sect or del Proj ect Managem ent . Ha trabajado para empresas multinacionales, desarrollando su labor dentro y fuera de España.
•
MDCI tiene la m ayor cuot a de m ercado en Dirección I nt egrada de Proyectos turístico residenciales en la Costa del Sol
•
MDCI ha desarrollado hasta la fecha m ás de 1.300 unidades
•
MDCI en la act ualidad controla el desarrollo de m ás de 800 viviendas de diversa tipología, con una inversión superior a 170m€
•
MDCI ha desarrollado grandes proyectos turístico- residenciales, entre los que destacan Marriott Marbella Beach Resort y La Cala Golf Resort
No.3
El Equ ipo •
Para cada proyect o asignam os un equipo cualificado en función de las necesidades del mismo
•
Nuest ro equipo está compuesto por Proj ect Managers cualificados, Arquitectos, Arquitectos Técnicos, Ingenieros, Direct ores de Obra, Abogados y un departamento de administración/ cont able que apoya el desarrollo de cada proyecto
•
Tot al 20 personas ( Em pleados y consult ores ext ernos)
•
Sinergia perfect a entre dos m aneras de t rabaj ar: Planificación estratégica anglosajona y m odus operandi español.
No.4
Cu a lida de s de l Pr oj e ct M a n a ge r ( D ir e ct or de Pr oye ct os)
No.5
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 1.- Anticiparse a los acontecimientos • • • •
Esforzarse permanentemente en imaginar el futuro, prever las consecuencias de cada decisión. No dejarse llevar a remolque de los acontecimientos, tomar iniciativa y actuar antes de que ocurra. Para conseguirlo, es necesario planificar todo el proceso del proyecto pensando en todas las acciones, ordenarlas, valorarlas y analizar sus relaciones. Es importante elegir un buen equipo profesional, que cada uno sepa lo que tiene que hacer, de acuerdo con lo planificado.
2.- Ser legal • •
•
Se trata de ser honesto, íntegro, justo. Sin estas cualidades no se puede ejercer la autoridad. La honestidad se refiere no solo al aspecto económico sino también a la equidad y objetividad, sin prepotencias ni autoritarismos, escuchando a los demás, dándoles la oportunidad de exponer sus argumentos y explicando los porqués de las decisiones y de las órdenes. Si se es justo, siempre se tiene la autoridad moral de exigir justicia. Solo se recoge lo que se siembra. Churchill: “ Se puede engañar a poca gente durante mucho tiempo o a mucha gente durante poco tiempo, pero no se puede engañar a todo el mundo durante todo el tiempo.” No.6
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 3.- Tener claro el objetivo • •
Los objetivos no se alcanzan por casualidad, caminando sin rumbo en busca de soluciones. Forma parte de las tareas del Project Manager el definir el objetivo en t érminos del programa, intenciones inmobiliarias, contenidos formales y de calidad, presupuesto objetivo, planificación de tiempos, etc.
4.- El orden • •
•
•
No solo se trata del orden formal sino también del orden mental del Project Manager y del orden en el empleo del tiempo. Hay que centrar la atención en los asuntos principales y no perder el tiempo en tonterías ni politiqueos. Hay que aprender a distinguir entre lo verdaderamente importante y lo aparentemente superfluo. Para administrar bien el tiempo, hay que delegar en personas responsables aceptando su responsabilidad por nuestra parte. Si no confiamos en ellos, habrá m ás problemas que ventajas. Hay que ordenar los compromisos en función de su importancia.
No.7
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 5.- Ser positivo • • • •
Nada bueno es fácil. Lo fácil siempre sale mejor que lo difícil. Los problemas son siempre oportunidades encubiertas. La negatividad desmoraliza al equipo y genera errores, desgana y abandono. Los impulsos negativos provocan reacciones pero no mejoran las acciones. La positividad genera proactividad e interés y predispone a la colaboración y al trabajo en equipo. Hay que positivar la exigencia. En las reacciones positivas siempre está implícita la solución al problema, en cambio en las reacciones negativas solo se constata el problema pero no se sugiere la solución.
6.- Fomentar la comunicación •
• •
Hay que trabajar con gente mejor que uno mismo y procurar que den lo mejor de sí mismos, creando sinergia en el equipo a base de dar libertad y exigir la excelencia. Promover el trabajo en equipo, el intercambio de ideas, la comunicación permanente. Los colaboradores no solo deben responsabilizarse de sus tareas, sino cooperar entre ellos. Las reuniones periódicas cortas y bien organizadas en las que cada miembro del equipo expone el avance de sus trabajos para que todos sepan donde está y qué conflictos pueden surgir son muy positivas, solo hay que tener cuidado de que no se conviertan en eternas.
No.8
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 7.- No acomodarse • • • •
Hay que tener permanentes ansias de innovación. Hay que solucionar y mejorar continuamente. Hay que ser creativo y proactivo. Hay que divertirse trabajando.
8.- Project Manager •
El Project Manager en Estados Unidos es el agente alrededor del cual gira todo el engranaje de un proyecto. Este profesional goza de gran prestigio. Normalmente el Project Manager es el final de la carrera profesional de un técnico superior cualificado.
No.9
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 9.- Funciones y responsabilidades del Project Manager •
• •
•
•
Asegurar la sat isfacción del client e: averiguar qué es lo que el client e quiere y a qué le da él prioridad. El Proj ect Manager t iene que cam biar las prioridades del proyect o durant e su realización – en la m edida de lo posible – en la m edida que el cliente las va cambiando. Cont rol diario de t odas las act ividades que acom pañan al proyect o: un proyect o no se mueve solo. Alguien tiene que dirigirlo y moverlo. Tom ar las decisiones necesarias de acuerdo al cum plim ient o del proyect o: es responsable de la act ividad necesaria para el desarrollo del proyect o. Da órdenes, solicita información, plantea el problema, consulta con sus expertos. Negocia con el cliente. Su relación con el cliente es continua. Cuando se le asigna un proyect o en el que el client e ya ha adquirido com prom isos, debe asegurarse de que ést os no van a int erferir en la m archa del proyect o y si es así debe notificarlo al cliente al redefinir el proyecto. Asegurar la t ot alidad de los honorarios. El Proj ect Manager t iene que conocer las condiciones de pago de t odos los subcont rat ist as con el client e. Si el client e retrasa el pago sin motivo, el Project Manager puede parar el proyecto hasta que se regularice la situación.
No.10
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 9.- Funciones y responsabilidades del Project Manager (continuación) •
Deberes y derechos inherentes: – Organizar los t rabaj os act uando com o un líder, para que t odo el equipo entienda los objetivos y dificultades del proyecto. – Realizar un plan de trabajo. Debe tener su propio plan de trabajo. – Definir y asegurar los recursos. Debe disponer de los recursos necesarios para asegurar el proyect o. Debe poder convencer al órgano de poder y justificar la petición. – Coordinar y dividir los int ereses creados al suscribir el proyect o. El Proj ect Manager es el punt o de encuent ro en el que se relacionan las distintas partes implicadas en el proyecto. – Dirigir y llevar un historial del proyecto. El Project Manager es el responsable de present ar al client e el avance del proyect o y los problem as que van surgiendo. – Presentar los resultados del proyecto a las más altas instancias. – Realizar inform es periódicos al client e y direct ores. El Proj ect Manager es el responsable de organizar y dirigir los informes a las partes correspondientes. – El perfil genérico del Proj ect Manager para que pueda cum plir adecuadam ent e sus funciones es : gran com unicador, con capacidad de t rabaj o en equipo, gran profesional, buen int elect ual, act it ud y apt it ud para ejercer el mando.
No.11
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 10.- Habilidades para trabajar en equipo • • • • • • • • • • • •
Saber relacionarse con profesionales de distintas disciplinas, niveles y prestigio. Saber negociar y hacer negociar. Saber tomar decisiones de modo participativo Saber solucionar problemas y conflictos personales y de equipo. Saber motivar a personas y equipos. Saber trabajar en equipo y dirigir equipos multidisciplinares. Fijar, transmitir, compartir objetivos comunes, normas, indicadores de consecución, parámetros de calidad, áreas de responsabilidad, espíritu de equipo, lenguaje común. Saber coordinar para la acción (comunicación). Saber planificar, evaluar y corregir (procesos y factores críticos de éxito). Saber reflexionar colectivamente para futuras acciones. Saber consensuar el capital acumulado de experiencia y conocimiento de un equipo. Distinguir estilos y actitudes para dirigirlos consecuentemente. Gestionar personas y colectivos con flexibilidad. Responsabilizar y formar según el nivel de las personas y de los equipos (estructurar, motivar, hacer participar, responsabilizar, delegar).
No.12
D ir e ct or de Pr oye ct os : Cu a lida de s 10.- Habilidades para trabajar en equipo (continuación) Condiciones imprescindibles de un trabajo en equipo: • • • • • • • •
Tener una misión común específica. Fijar un sistema de comunicación. Disponer de tiempo y mecanismos de contacto, tanto en directo como a distancia. Hacer una distribución clara de funciones, trabajo y sub- equipos. Determinar los mecanismos internos de toma de decisiones. Establecer un plan de actuación con planificación de objetivos dentro de la misión, con indicadores, adjudicando responsabilidades, tiempos y medios. Definir un sist em a de autoevaluación sobre los obj et ivos alcanzados y sobre el propio funcionamiento. Construir un lenguaje común y un espírit u de equipo ent re t odos los responsables de los resultados del equipo.
No.13
La disciplin a de l Pr oj e ct M a n a ge m e n t
No.14
Project Management Tareas a realizar por Tareas a realizar por el Project Manager el Project Manager
Equipo: Equipo: Actúa en Actúa en representación representación de la propiedad de la propiedad
Fin: Derivados Fin: Derivados del estudio del estudio de viabilidad de viabilidad
Proyecto. Proyecto. Equipo de Equipo de Project Project Management Management
Relación contractual Relación contractual entre contratista entre contratista y propiedad y propiedad
Intervención: Intervención: Preparación de Preparación de documentación documentación por delegación por delegación del propietario del propietario
1.- Viabilidad económica 2.- Planificación financiera 3.- Establecimiento del diseño, estimando el coste. Establecimiento de la Estructura de Desagregación del Proyecto (EDP) 4.- Aná lisis que permita la investigación y evaluación de diseños alternativos. Estudios de Constructibilidad 5.- El Sistema de Contratación: Propuestas y Contratación 6.- El Management de la Ejecución de la Construcción: * Programación del tiempo * Programación de la inversión * Plan de Garantía de la calidad * Control del tiempo * Control de costes * Garantía de la calidad
No.15
Prestaciones incluidas Actividades y tareas que conforman su alcance: Fase de definición y planificación: • • • • • • • • •
Asesorar y colaborar en la selección de arquitectos e ingenieros. Redact ar la especificación de alcance y calidad de los servicios de los proyectistas. Redactar la parte técnica del contrato de servicios a firmar con el proyectista. Desarrollar una m at riz de responsabilidad que incluya las de la propiedad, la de los proyectistas, director de proyecto y de los contratistas. Colaborar y asesorar en la definición final de los obj et ivos del proyect o en lo referente a su dimensión, alcance, calidad, tipo e hitos principales a cumplir. Definir y desarrollar la estructura de desagregación del proyecto. Definir y redactar el manual de dirección de la construcción. Revisar y aprobar el proyect o de const rucción a redact ar por el equipo proyectista. Actualizarlo periódicamente. Preparar y m ant ener act ualizado un program a m aest ro de la t ot alidad de la ejecución del proyecto.
No.16
Prestaciones incluidas Actividades y tareas que conforman su alcance: Fase de definición de proyecto: • • • • • • •
Asesorar de manera continua a la propiedad y al arquitecto proyectista en lo referente a tecnología de construcción, métodos y procedimientos de ejecución, sistemas constructivos, etc. Durante toda la fase del proyecto, ejecutar ingeniería de valor y análisis de constructibilidad. Revisar y auditar el Proyecto Técnico en todas sus etapas. Preparar un segundo programa maestro con mayor grado de detalle en base al conocimiento de lo proyectado. Formular el flujo de caja (cash flow) del proyecto, teniendo en cuenta los pagos según programación y los ingresos según planificación financiera. Recomendar los paquetes de contratación y asesorar sobre los procedimientos y tipos de contrato a otorgar para cada paquete. Redactar los documentos que componen la petición de ofertas y órdenes de compra de materiales. Tendrá responsabilidad de todo el proceso y del procedimiento de contratación y de compras.
No.17
Prestaciones incluidas Actividades y tareas que conforman su alcance: Fase de ejecución - contratación : • • • • • • • • • •
Preparar la relación de ofertantes- licitadores idóneos para cada paquete de contratación y suministradores de materiales. Realizar el proceso de precalificación. Convocar a los ofertantes y entregarles la documentación completa de la petición de propuestas. Después de entregada la información, convocar una reunión para contestar preguntas y aclarar dudas de los ofertantes. Recibir propuestas, tabular, homogeneizar, comparar y evaluarlas. Mantener y dirigir reuniones con los participantes con las mejores ofertas. Informar al proyectista de la recomendación sobre el adjudicatario. Comunicar a la propiedad la propuesta de adjudicación. Evaluar propuestas de ingeniería de valor, constructibilidad de contratista. Preparar y revisar el contrato y toda su documentación anexa.
No.18
Prestaciones incluidas Actividades y tareas que conforman su alcance: Fase de ejecución - construcción : • • • • • • • • • • •
Disponer en obra de un equipo con la cualificación precisa. Seguir, evaluar y llevar la administración de las órdenes de cambio y requerir la aprobación de la Dirección Facultativa y la propiedad. Regular y llevar todo lo referente a la aprobación de muestras, planos “ as built” (según construído), manuales de operaciones, etc. Verificar el cumplimiento de las programaciones, advertir de las desviaciones y proponer acciones- decisiones para su corrección. Hacer el seguimiento de los avales y su devolución. Coordinar la ejecución de todo el proceso de control de calidad. Si la obra la ejecutan varios contratistas, tomar en nombre de la propiedad los seguros de todo riesgo. Coordinar las aceptaciones provisionales y definitivas de la obra. Controlar las certificaciones. Mantener información sobre la obra mediante informes mensuales. Realizar las gestiones oficiales para la obtención de licencias
No.19
Prestaciones incluidas Actividades y tareas que conforman su alcance: Fase de desactivación – entrega de obra: • • • • • • • • •
Supervisión del desmontaje y retirada de las instalaciones provisionales de la obra. Realizar el seguimiento del funcionamiento de la construcción durante el periodo de garantía hasta la recepción definitiva. Asesorar a la propiedad sobre los seguros a tomar (seguro decenal) Hacer el cierre de cuentas del proyecto siguiendo la estructura de costes formulada. Asegurar la entrega a la propiedad de los manuales de mantenimiento de los diversos sistemas constructivos. Asesorar a la propiedad sobre la contratación de programas de mantenimiento preventivo y sobre la puesta en uso de su construcción. Redactar las actas de recepción provisional y el listado de incidencias a corregir por cada contratista. Controlar el proceso. Iniciar y seguir el proceso de liberación ó ejecución de cantidades retenidas por pagos al contratista y liberación de avales y garantías. Transcurrido el plazo de garantía, actas de recepción definitiva.
No.20
Dirección I n t e gr a da : Con ce pt os bá sicos. •
Dirección Integrada: – – – –
•
Incluye metodologías y técnicas para optimizar los recursos de un proceso. Manager (Directivo): Persona que entiende el significado de “ gerencia” . Técnico Especialista : Conocimientos técnicos pero no entiende los fundamentos del management. Management : Optimiza el uso de recursos y de obtener objetivos claros. Ofrece liderazgo
Dirección Integrada de Proyectos (DIP): • •
Proceso de optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto. Finalidad: Cumplir ojetivos. “ Arte de dirigir y coordinar los RRHH y materiales, a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante las técnicas de management, para conseguir los objetivos prefabricados de alcance, coste, plazo, calidad y satisfacción de las partes interesadas en el proyecto” . Según el Project Management Book of Knowledge del Project Management Institute (USA)
•
Se realiza a través de un Director de Proyecto ó “ Project Manager”
No.21
Dirección I n t e gr a da : Con ce pt os bá sicos. •
Enfoque bá sico: •
•
Aproximarse a los temas con una visión global interna y su relación con el entorno.
Planificación : • • • • • •
Actividad fundamental del management. Pensamiento analítico. Sistema en el que debe conservarse el equilibrio y reducir el riesgo. Identidad entre sistema y entorno : Imprescindible. Planificación a largo plazo : Estrategia. Planificación a corto plazo : Táctica
No.22
Project Management : Objetivos Condiciones a cumplir:
Errores de formulación:
•
•
• • • • • • •
•
Los objetivos se derivan de las estrategias. Deben hacer posible la concentración de recursos. Tienen que ser específicos, nunca generales. Los objetivos que se derivan de cada estrategia deben de ser múltiples. Deben ser alcanzables, requerir esfuerzo. Si hay diferentes objetivos, deben ser compatibles. No deben ser muy numerosos y asignarles prioridades. Cada uno debe tener un sistema de medida para controlarlo y reconducirlo si hay desviaciones. La definición se hará conjuntamente con las personas responsables de realizarlos.
• • • •
• • • • •
El directivo no define con claridad a toda la unidad. Imponer al personal una sobrecarga: mala definición. Más de un responsable para cada asunto. Ignorar ideas de los subordinados. No conocer los programas establecidos por sus subordinados para obtener los objetivos No añadir sus opiniones a esos programas Aceptar los objetivos sin hacer críticaq y planes para su realización. Rígido en mantener objetivos irrealizables. No fijar hitos para medir el progreso No mostrar satisfacción ó disgusto según cumplimiento ó fallo de objetivos.
No.23
Con se j os pa r a con se gu ir los obj e t ivos: M e dia n t e e l t r a ba j o de la s pe r son a s y la m ot iva ción El líder debe motivar
Al delegar: No intervenir mientras se siga la línea marcada en el plan
No intervención = Seguir la línea marcada
Intervenir: Si la realización se desvía del objetivo
Intervención= Desvío del objetivo
Motivación fuerte: Coincidir objetivos empresa Con los de la persona
Fuerte motivación
No.24
Configuración del Proyecto. Usos del SueloEsquema. - Coherencia •Descripción del sistema a construir
Solicitud del nuevo proyecto
•Memoria justificativa •Pliegos condiciones •Estimación del coste •Planos
Configuración del Proyecto
Especificación inicial. Definición
• Planos de implantación general del sistema en el terreno
Análisis de los estudios previos
•Doc. Org. Oficiales •Diagramas de flujo •Localización y emplazamiento •Memoria •Planos •Presupuesto •Criterios de diseño para el proyecto técnico. •Estructura de desagregación.
Proyecto Básico
Proyecto de Ejecución
-Desarrollar el contenido del proyecto básico. • Memoria • Planos • Pliego de condiciones • Estimación de costo
No.25
Fa se s y a spe ct os de l Pr oye ct o. D e fin icion e s. Estudio de viabilidad. – – –
Primera fase del ciclo de vida del proyecto. En esta fase se decide si el proyecto nace o se abandona En él se indican los objetivos de configuración y de su correspondiente alcance.
Coste – – – –
Coste óptimo : lograr el compromiso global entre los objetivos de coste, plazo y calidad. Proyectista siempre debe tener conciencia del coste. Criterios de flexibilidad. Evaluar la posible aparición de acciones ocultas. Los cambios deben realizarse en la fase del estudio de viabilidad o en la fase más próxima al origen del proyecto.
Principales agentes del proyecto (tradicionales): – – – –
Propietario Proyectistas Entidades de financiación Instituciones públicas.
No.26
Organigrama – Fu n cion e s de l Pr oj e ct M a n a ge r . •
Organigrama : representación gráfica de las distintas funciones y niveles de una estructura, complementado por la descripción de las funciones de cada puesto del mismo.
•
Funciones del Proj ect Manager: – Formulación de los objetivos del proyecto. – Programación (plazos). – Definición de la calidad técnica. – Establecimiento y mantenimiento de coste. – Est ablecim ient o de prioridades y seguim ient o.
No.27
Fu n cion e s de l Pr oj e ct M a n a ge r
No.28
Fu n cion e s de l Pr oj e ct M a n a ge r •
Se le asigna conseguir la integración de los esfuerzos funcionales internos y externos a la organización para dirigirlos con éxito a la ejecución del proyecto.
•
Ejerce el “ management” del proyecto con la responsabilidad correspondiente.
•
Planificador y realizador del proyecto. Optimiza recursos para obtener su objetivo global.
•
Debe conseguir la integración de los esfuerzos funcionales internos y externos para dirigirlos hacia la ejecución con éxito del proyecto.
•
Integrador y optimizador del sistema.
•
Líder.
•
Debe conseguir el éxito mediante la motivación.
•
Debe dedicar tiempo a planificar y ejecutar.
No.29
Fu n cion e s de l Pr oj e ct M a n a ge r Pr e gu n t a s qu e e l Pr oj e ct M a n a ge r de be h a ce r se con respecto a su tiempo: • ¿Me dejo tiempo libre para pensar? • ¿Estoy haciendo lo que especifica el contrato? • ¿He revisado últimamente los términos y condiciones del contrato? • ¿Funciona el equipo de proyecto como una unidad? • ¿Conozco realmente la marcha y el estado del proyecto? • ¿Estoy preparado para mantener una entrevista con la propiedad? • ¿Tengo todos los compromisos apuntados en la agenda? • ¿Tengo que hacer algo nuevo? • Si hay cambios ¿los he comunicado al equipo del proyecto? • ¿A qué nuevos contratos puede conducir este proyecto?
No.30
Fu n cion e s de l Pr oj e ct M a n a ge r Consideraciones respecto al empleo eficaz del tiempo y las reuniones: • Plantearse si la reunión es necesaria o no. Si lo es, seguir unas reglas: 1. Fijar hora de comienzo y fin. Ajustarse al horario. 2. La reunión debe tener un propósito definido. Enfocada a resultados. 3. Preparar la reunión: orden del día, reparto de documentación, etc. 4. Participación de todos los asistentes. 5. Llegar a conclusiones. Determinar un seguimiento. 6. Hacer saber la finalidad de la reunión al convocarla. 7. Seleccionar cuidadosamente a los asistentes. 8. Asegurarse de que todos los convocados estarán presentes. 9. Asegurarse de que los participantes asistan documentados en el tema. 10.Evitar discusiones innecesarias en las reuniones.
No.31
M e dios de l Pr oj e ct M a n a ge r : โ ข
La estructura de disgregaciรณn del proyecto la descomponemos en:
1. 2. 3. 4.
Tareas. Responsabilidades. Paquetes de Ejecuciรณn. Partes interesadas.
No.32
La programación y su relación con el control de costes. Programa de metas ó hitos: • • •
Finalidad: Proporcionar información a todas las partes que intervienen sobre los hitos a cumplir. Programa de metas: redactado por la propiedad cuando inicia un proyecto. Contiene directrices generales para la realización del “ programa maestro” . Carácter contractual para todos los agentes. El sistema de programación será el “ diagrama de Gantt” y contendrá al menos una especificación de actividades, un calendario de proyecto y destacará los hitos relevantes que hay que cumplir.
Programa maestro: •
Contempla el proyecto en su totalidad. Se realiza en la fase inicial y se refiere al Proyecto Básico, a las compras, contratación, Proyecto de Ejecución y a la construcción. Deberá contener una serie de elementos: 1. Código de identificación de la actividad 2. Descripción de las actividades 3. Cantidades de obra y unidades 4. Medición del avance físico y curvas 5. Calendario de actividades 6. Coste por actividad 7. Costes totales por periodo 8. Estado de los contratos 9. Resúmenes indicadores del proyecto
No.33
La programación y su relación con el control de costes. Programas de detalle: • • •
Referidos a cada una de las actividades del proyecto con base a lo establecido en el programa maestro. Validados por el Project Manager. Representados por un diagrama de Gantt
Pr ogr a m a s / I n for m e s de t a r e a s pr e vist a s: • •
Realizadas por los contratistas. Corresponden a actividades con plazos muy cortos. Deben ser concordantes con los diagramas de detalle
Reprogramación: • • •
Revisión de la información original con la que se han realizado los programas. Las modificaciones tendrán impacto significativo en las duraciones y fechas de las actividades y afectarán al plazo general de ejecución del proyecto. Se realizará cuando se presente una variación en la configuración del proyecto.
No.34
La programación y su relación con el control de costes. Actualización: • • • • • •
Modificación de un programa con el objeto de representar con mayor fidelidad el desarrollo del proyecto. Debe realizarse de manera periódica. Puede producir variaciones en el plazo total del proyecto. Surge como consecuencia de la evolución del proyecto. Finalidad: mantener la programación y establecer nuevas previsiones. La periodicidad de la actualización depende de la complejidad de cada proyecto, aunque es aconsejable realizar controles mensualmente.
Reprogramación: • • •
Revisión de la información original con la que se han realizado los programas. Las modificaciones tendrán impacto significativo en las duraciones y fechas de las actividades y afectarán al plazo general de ejecución del proyecto. Se realizará cuando se presente una variación en la configuración del proyecto.
No.35
La programación y su relación con el control de costes. La programación continua permite: 1. Conocer la duración estimada total del proyecto. 2. Determinar los caminos críticos que puedan provocar retraso de la obra. 3. Determinar el momento adecuado a las fechas de compromiso de compras y entregas de materiales, equipos y servicios. 4. Determinar y modificar las previsiones de” cash- flow” del proyecto, para que la propiedad pueda hacer sus previsiones económicas. 5. Realizar el control de costes estableciendo los comprometidos hasta la fecha y los pendientes de comprometer en sus diferentes partidas.
Programación de recursos: •
Asignar en la programación los recursos tanto de personal como de equipos y materiales.
No.36
El Pr oj e ct M a n a ge r y la ca lida d t ot a l. El plan de aseguramiento de calidad : •
En la fase de concepción del proyect o, deberá det erm inar las caract eríst icas de la calidad verdadera, que se conocerán m ediant e un est udio det allado de las demandas del usuario.
•
La definición del proyecto contendrá las bases y criterios a seguir para proyectar y las acciones de control (mediante una entidad independiente del proyectista).
•
La ej ecución de las obras cont endrá un plan de cont rol de calidad det allado referido a materiales y a unidades de obra.
•
Deberá cont ener las m at rices de las act ividades del proyect o en que hay que ej ercer aseguram ient o de la calidad, así com o a quien le corresponde la responsabilidad de las mismas.
•
De la definición del proyect o. La especificación inicial de la configuración del proyecto deberá tenerse en cuenta en cualquier etapa de su redacción.
•
El control de calidad consistirá en verificar la conformidad de los documentos del proyect o con la especificación inicial de la configuración del proyect o y las bases y criterios con la adecuación a las reglas de la arquitectura.
No.37
El Pr oj e ct M a n a ge r y la ca lida d t ot a l. La U.E. en su directiva indica como requisitos esenciales para obtener la calidad los que siguen: • • • • •
Resistencia mecánica y estabilidad / seguridad en caso de incendio. Higiene, salud y medio ambiente / seguridad de utilización. Protección contra el ruido. Ahorro de energía y aislamiento térmico. Comodidad / economía / adecuación ambiental.
Auditoría del Proyecto Té cnico: • •
Por un equipo independiente que verificará los aspectos del proyecto relacionados con la calidad, seguridad y coste. La auditoría se puede realizar de dos maneras: con el proyecto acabado ó con revisión continua.
No.38
El Pr oj e ct M a n a ge r y la ca lida d t ot a l. La Dirección Integrada: • • • • •
•
Es un proceso integrado que se aplica a cada fase del ciclo de vida del proyecto con la finalidad de realizarlo con éxito. En el proceso de dirección, existen sub- procesos básicos : planificación, ejecución y control. Dos sub- proyectos como el de iniciación y desactivación y entrega al usuario, dado el carácter temporal de los proyectos. Ayudar a conseguir la consistencia de todos los subsistemas y elementos del proyecto. Verificar que la documentación es y permanece siendo la imagen exacta y fiel de lo que el sistema, subsistema ó componente del proyecto, ha de ser. Comprobar la configuración proyectada con la constructora con el fin de controlar las discrepancias que se produzcan durante la ejecución del proyecto.
No.39
El Pr oj e ct M a n a ge r y la ca lida d t ot a l. Definida la configuración final Definida la configuración final en el proyecto té cnico constructivo en el proyecto té cnico constructivo
No modificaciones: No modificaciones: Pueden alterar plazo, Pueden alterar plazo, coste y calidad. coste y calidad. Cualquier modificación Cualquier modificación de la configuración de la configuración debe quedar registrada. debe quedar registrada.
Finalizada la construcción del proyecto
Los documentos del proyecto té cnico constructivo quedará n modificados para incluir todas las modificaciones que se hayan producido durante la fase de ejecución. Los planos así modificados será n llamados “as built” y los redactará la entidad proyectista del proyecto té cnico de ejecución (responsable té cnico por contrato)
Se realizará n auditorías durante el proceso de gestión de la configuración para comprobar que se ha realizado todo lo necesario en el proceso de definición y en el de gestión de la configuración.
No.40
Management de Valor e Ingeniería de Valor Descripción y definiciones. Management del Valor (MV) / Ingeniería de Valor (IV) •
• •
•
Consist en en la serie de acciones de management ó de ingeniería encam inadas a aum ent ar la calidad y prest aciones de un proyect o. Es decir, a incrementar el valor añadido del proyecto. El MV se aplica a las fases iniciales del proyect o y la I V en la fase de definición y ejecución del mismo. En general, consist e en la adopción de soluciones alt ernat ivas de m ayor valor a igual cost e, ó bien de igual valor y m enor cost e. Concepto inseparable del de constructibilidad. Finalidad: Opt im izar los dist int os cost es que aparecerán a lo largo de la vida del proyect o ( cost es de m ant enim ient o y operación, cost es financieros – capit al invert ido y seguros – cost es logíst icos e impuestos).
No.41
Management de Valor e Ingeniería de Valor Descripción y definiciones. •
•
La im plem ent ación del MV se realiza m ediant e sesiones de “ brainstorming” en las que se consideran alternativas de coste para las diferentes fases de la vida del proyecto. La I V consist e en int roducir m ej oras que redunden en opt im izar costes o funcionalidad, m ej oras dirigidas por del Proj ect Manager a t ravés de un proceso que aprovechará las sinergías producidas por los conocim ient os de t odas las part es int eresadas m ediant e un enfoque sistémico que proporcionará racionalidad, eficacia y eficiencia.
Formas de proporcionar valor añ adido a un proyecto: • Disminución de costes de construcción. • Disminución del plazo de ejecución de la obra ó una parte de ella. • Aumento de la calidad de servicio por el mismo ó menor coste de obra para el inversor. • Eficiencia del sistema respecto al consumo. • Eficiencia del sistema respecto a los costes de mantenimiento.
No.42
Management de Valor e Ingeniería de Valor Con ce pt os fu n da m e n t a le s de la I n ge n ie r ía de Valor. Coste: • Cantidad de dinero necesaria para obtener las funciones que han sido especificadas. • Para el vendedor es el coste total para la obtención del producto. • Para la propiedad incluye también los costes de mantenimiento y cualquier servicio necesario para el ciclo de vida del producto. Valor: • Para la propiedad es la relación entre la utilidad y el coste. • Su principal medida es el valor índice = utilidad / coste. • El valor se puede incrementar de tres formas: – Mejorando la utilidad de algún elemento sin variar su coste. – Manteniendo la misma utilidad y disminuyendo su coste. – Aumentando la utilidad y disminuyendo su coste. No.43
Sist e m a Tr a dicion a l y D ir e cción Integrada de Proyecto Requisitos a cumplir por la propuesta té cnica: • Quedar identificada toda la información específica que deberán entregar los participantes a fin de evitar información superflua. • Indicaciones en cuanto al precio. • Cláusulas generales : políticas de adjudicación. • Datos generales. Precalificación de los participantes. Se consideran los criterios: • Capacidad técnica. • Referencias en casos análogos. • Carga de trabajo ó cartera de contratos. • Recursos disponibles. • Situación financiera • Independencia de criterio En obras oficiales, método basado en la homologación del contratista. Entrega de la documentación de petición de la oferta. No.44
Sist e m a Tr a dicion a l y D ir e cción Integrada de Proyecto El concurso de adjudicación Documentos principales que deben conformar la petición de propuestas: • Carta de envío. En esa carta se solicita la propuesta. • Contener descripción de lo que pretende contratar, tipo de contrato y plazo de presentación de la propuesta. • Plazo para que cada contratista invitado responda con su intención ó no de presentarse. • Incluir la relación de documentos que se envían como anexos a la carta: • Especificación e indicaciones sobre la adjudicación y contratación con aspectos contractuales como: – – – – – – –
Tipo de contrato Plazo en que se pretende comunicar la adjudicación Hitos principales como tiempo de ejecución del contrato. Plazo total. Cláusulas principales del contrato. Premios y multas por adelantos ó retrasos sobre la programación. Garantías que deben amparar la oferta. No.45
El r e su lt a do de a plica r e st os con ce pt os e n n u e st r a pr รก ct ica dia r ia com o e m pr e sa de Pr oj e ct M a n a ge m e n t
No.46
Le m a y Va lor e s “ Nuestra misión es llevar los proyectos de nuestros clientes a buen fin en todos y cada uno de los sus complejos aspectos. Nos encargamos de diseñar, desarrollar y construir proyectos que sobrepasen sus expectativas iniciales, mientras defendemos los intereses de nuestros clientes en un ambiente de colaboración y gestión objetiva” Y esto lo hacemos creando un clima que permita desarrollar los valores humanos y habilidades individuales que redunden en el éxito final del proyecto
No.47
For t a le za s de M D CI • •
• • • • •
Flexibilidad. Soluciones especificamente diseñadas para cada cliente. Experiencia y conocimiento del sector a nivel local > Proveedores y contratistas: reputación y seriedad > Mercado: tipologias, valor añadido, arquitectura, calidades Alta competitividad en precios: estructura de costes fijos. Ahorro en costes sobre presupuesto de ejecución real. Facilidad de gestión: mayor eficacia y eficiencia. Profesionalidad equipo técnico con 20 años de experiencia en el sector Control de objetivos: - Tiempo: timing, hitos importantes, coordinación tareas - Presupuesto: Coste, precios contradictorios, Value Engineering - Calidad: Optimización de diseño y materiales alternativos
No.48
Pr in cipa le s pr oye ct os e n e j e cu ción •
202 apartmentos en Calahonda. Coste de construcción 25M€.
•
108 apart m ent os en La Cala Golf Resort. Cost e de const rucción 25M€.
•
170 apartmentos en Estepona. Coste de construcción 32M€.
•
102 adosadas en prim era línea de golf en La Cala Golf Resort. Coste de construcción 26M€.
•
36 apartmentos en Benahavis. Coste de construcción 5M€
•
28 viviendas unifam iliares en Benahavis. Cost e de const rucción 7M€
•
40 apartamentos en La Mairena. Coste de construcción 6M€
No.49
Pr in cipa le s pr oye ct os e j e cu t a dos •
Marriot t Marbella Beach Resort . 288 apart am ent os de luj o para Marriot t I nt ernat ional I nc. Cost e de const rucción 80M€.
•
99 apartmentos en construcción 12.5M€.
•
60 apart am ent os en 1ª linea de golf en La Cala Golf Resort. Coste de construcción 9M €.
•
32 adosadas de luj o en La Cala Golf Resort. Cost e de construcción 8.5M €.
•
32 adosadas de luj o en La Cala Golf Resort . Cost e de construcción 9M €.
Calahonda.
Presupuest o
de
No.50
Asocia cion e s
AEDIP
No.51
No.52