LA CRISIS FINANCIERA Y SU LUCHA CONTRA LA INNOVACIÓN
Indice • Crisis Mundial y Repliegue del mercado • Repliegue del mundo tecnológico o simplemente un ajuste • Plan Innovación: Crea;vidad e Innovación. Como pensar en ser parte de nuestro ecosistema • Casos de éxito – Coincidir: Innovación y Plan Estratégico – Nissan: Créditos en 1 día – Caja Ahorros España: Externalización y plan de outsourcing
• El nuevo CIO y la Estrategia
Innovación 2008 • • • • • • • • • •
Apple Google Toyota General electrics MicrosoJ Tata Nintendo Procter and Gamble Sony Nokia
Innovación 2009 • • • • • • • • • •
ObamaTeam Google Hulu Apple Cisco Intel Pure Digital Techynologys WuxiPharmaTech Amazon Ideo
Innovación 2010 • • • • • • • • • •
Facebook Amazon Apple Google Huawei First Solar PG&E Novar;s Wallmart HP
Innovación 2011 • • • • • • • • • •
Apple TwiCer Facebook Nissan Groupon Google DawningInformaNonIndustry NeQlix Zynga Epocatres
Innovación 2012 Apple Facebook Google Amazon Square TwiUer Tencent: L i f e Technologies • Solar City • HBO • • • • • • • •
Square: esta empresa está revolucionando el pago con tarjeta en EE.UU Tencent: es la empresa China con más influencia en la evolución de internet y quiere dar el salto a otro países. Life Technologies: empresa enfocada en generar herramientas más rápidas y fiables para estudios gené;cos Solar City: es el mayor instalador de paneles solares para empresas y familias HBO: es la única cadena de TV que está apostando 100% por la TV fuera de la pantalla convencional.
Año 2012 • ¿Como es al año 2012? • ¿Cuanto presupuesto manejan para inver;r en este año? • ¿Alguien invierte en Innovación? En qué? Porqué? • ¿Qué nuevas tendencias hay en el mercado? • ¿Alguien invierte en ellas?
Desempleo en el Mundo
Fuente:TheEconomist
Datos Macroeconómicos: México
Fuente:OCDE
Datos Macroeconómicos: México
Datos Macroeconómicos: México
Resumen •
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Las empresas buscan desesperadamente su compe;;vidad, y las Tecnologías de la Información les proporcionan nuevas herramientas cada vez. No obstante, cuando el pánico aparece, las inversiones se resienten. Y estamos hablando de inversiones, no de gastos. Pero, ni aun así. De esta forma, en 2009 hemos visto caer el mercado, y para conocer los datos de 2010 y las previsiones para 2011 solo hay que ver que empresas no se han visto afectadas por no inverNr, y cuales a pesar de las Inversiones no están afectadas. El Riesgo de la volaNlidad del mercado tecnológico siempre existe, lo malo es el del escenario macroeconómico
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¿Qué hacer? – Primero si no inviertes en la crisis no saldrás nunca de ella. Estancamiento. – Segundo si no inviertes cuando no hay crisis no serás compeNNvo y te estancaras más. – Mantenerse es una solución, pero por cuanto Nempo? – Es el propio cambio o la creaNvidad una generación de valor?
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¿Como ser Socialmente Responsable? ¿Como inverNr sustentablemente?
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¿Es el Largo Plazo una solución?
carlos
Metodología de “Innovación selectiva”
¿Estamos preparados? • ¿Podemos ver la propia Innovación más allá del bosque? • ¿Estamos preparados para todos los cambios diarios? • ¿Cuanto nos resis;mos? Cuando nos resis;mos, nos beneficiamos? • No sobrevive el más fuerte sino el que mejor se adapta Charles Darwin • La crea;vidad está dentro de nosotros, ¿cómo podemos canalizarla para agregar valor de forma racional?
Todo Nene un principio y un final! " " " " " " " " " " " " Las empresas del TheFortune 100 ;ene entre 100 y 1,000 sistemas separados para integrar Fuente: AMR Research, 2008
El soporte a la Innovaci贸n no puede estar fragmentado! Debemos unir esfuerzos en trabajar en un SOLO CONJUNTO !
Innovar
• Hay que ser ColaboraNvo, no compeNNvo
Ejes de Innovación
Tenemos que pensar en ser Sustentables en el valor que agregamos. El Largo Plazo es vital
El Embudo de la Innovación
Para una empresa • La innovación es el proceso de crear nuevas ideas o invenciones para conver;rlas en prác;cas de buen uso que generen valor a la Organización • Explotar y combinar • No es el individuo sino todo el ecosistema de innovación que existe dentro en las personas, departamentos, unidades, etc. y fuera clientes, proveedores, etc. y la relación de ambos
• La Innovación empresarial es ante todo una ac;tud • La rueda de la innovación individual mueve la ac;tud de la Organización • Divide y Manda .. Un buen consejo Une y Guía… otro mejor Alfred de Vigny
Servicios • Pensar en el Largo Plazo ayuda a entender la estrategia. Necesitamos de las Inversiones y de la Innovación para poder agregar valor. • Inversión en personas, servicios, soporte y calidad, alcances y plazos. • Inconvenientes de falta de inversión y de la necesidad de la innovación pueden ser claros.
Hacer las cosas en el Largo Plazo es Preparar la semilla de la sustentabilidad
Dos consejos:
No querer ir más rápido de lo que podemos...
... y tener preparado el plan de cierre/escape
La Innovación Posibilita el negocio : Llegar a nuestro cliente
Necesitamos de Pero d el C onjunto las individualidades
mucho más
Y evitar un CrashDebug , en la Empresa, Mercado, Clientes, InsNtución, nosotros mismos
Eligiendo el camino
Caso de Éxito
• Coincidir y el Huevo o la Gallina Como la necesidad de un Core Bancario en el
corto, medio y largo plazo genera un Plan Estratégico
ObjeNvos -‐ Meta • Que cumpla con los requerimientos regulatorios, opera;vos, estratégicos, de la Ins;tución en el corto, mediano y largo plazo NEGOCIO • SW Modular, amigable, dinámico que permita el Desarrollo propio eliminando dependencias • Seguro y Ligero, aprovechando al máximo la infraestructura actual en Telecomunicaciones. • Basado en SoA • Ahorro en Coste Total de Propiedad, Roi en el plazo, Time to Market Rápido, Focalizar Recursos de IT
Antecedentes Core Bancario (CB) es un sistema robusto, seguro y escalable que procesa transacciones financieras de manera centralizada, en línea, y con capacidad de comunicarse con múlNples siNos y aplicaciones, entregando un status de la cartera. La funcionalidad de un CB se vio obligada a perder flexibilidad, marcando un diferenciador en la industria de la TI en especial en temas de seguridad siendo impenetrable este nicho. El Mercado ha demandado a los fabricantes de CB, cambiar el paradigma de ser un SW rígido, volteando a ver a los fabricantes de Retail, el cual esta obligado a ser un SW dinámico apegado a Innovación y a la creación de productos y servicios nuevos. La infraestructura intermedia que conecta a un Core Bancario con cualquier otra aplicación o HW, es bastante, robusta, enfocada a servicios tan granulares como las requiera el negocio dando con;nuidad a cualquier proceso desde su inicio hasta la entrega del servicio, reduciendo costos en cualquier etapa del mismo.
Antecedentes de Mercado 1 3 4 5 10 16 21 40
ira Altam
Antecedentes de un Core Bancario SL A
Esquema Inicial
Esquema tras análisis
Esquema Final
Procesos: Del As Is al To Be
Puntos Estudios Comité del Proyecto
Director Ejecutivo
Comunicación
Director de IT
Gerente del Proyecto CLIENTE
Coordinador de Proyecto
Director de Organización
Equipo Gestión Tecnológica
Coordinador de Proyecto
Coordinador de Proyecto
Coordinador de Proyecto
Equipo de Procesos y Negocio
Comité, Control y Cambios
Lideres Funcionales
Auditoría
Director de Operaciones
COINCIDIR
PROVEEDOR
DIRECTOR PROYECTO
DIRECTOR PROYECTO
LIDER DE PROYECTO
LIDER DE PROYECTO
Ges;ón del Cambio PROCESOS DE NEGOCIO
PROCESOS DE NEGOCIO
DIRECTOR TECNICO
DIRECTOR TECNICO
SISTEMAS
SISTEMAS
CAPACITACION
CAPACITACION
Ges;ón d e l a C omunicación CALIDAD DATOS CALIDAD DATOS
Tiempos de Implementación
Estructura IT Centralizada
IT canalizador de la Estrategia
Pirámide
Pirámide
ConNnua 2
Ciclo
1
2
Mejora
Año 2011 Obligación
I
I
Año 2012 Obligación
I I
I
I
Año 2013
Caso de éxito
• Nissan / PanaCredit / TekProvider : Como dar un auto y un crédito en 1 día
Caso Nissan • Actualmente NRFM procesa miles de solicitudes de crédito al mes, pero gracias a los sistemas que se han implementado, • Panacredit Originación y ECM de TekProvider se han podido agilizar muchos trámites, procesos y tareas diarias
• Bajo control de Documentos • Alta transferencia de información a proteger • Seguimiento Manual de Ac;vidades • Poca seguridad en control documental • Demanda incremental de control de documentos
Nissan: Tareas Diarias • • • • •
Tareas diarias agilizadas:
Solicitudes de crédito Consulta a buró de crédito Scoring de Originación de crédito Carga de archivos digitales para procesamiento y autorización de líneas de crédito • Centralización de archivos digitales y resguardo de información. • Op;mización en procesos de autorización de crédito.
Nissan: LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA
• Actualmente Nissan ;ene acceso a la plataforma completa de crédito de Panacredit, con dicha plataforma se procesa el vasto volumen de solicitudes de crédito que recibe con;nuamente. • Nissan se ha apoyado para automa;zar, agilizar y controlar mejor sus operaciones de decisión de crédito, se ha hecho posible el diseño de múl;ples promociones y planes de crédito que le han permi;do a Nissan estar siempre delante de su competencia con novedosos y atrac;vos planes financieros para el público. • Para el año 2012, Nissan ha aumentado su volumen de transacciones y registros exponencialmente, junto con un equipo dedicado de soporte y help-‐desk, sigue siendo la plataforma tecnológica que man;ene funcionando en niveles óp;mos las operaciones de crédito de esta empresa líder.
Nissan y TekDocument • Generación de un E x p e d i e n t e d e a c u e r d o a u n a plan;lla eficaz de co n ten i d o d e l o s documentos
Nissan y TekDocument • Comparación de regiones por documentos; permite la comparación de ciertas zonas asignadas por documento, para poder verificar la validez de firmas, huellas digitales, o fotogralas.
Nissan y TekDocument
• Ubicación de expedientes y almacenes, mediante geo posicionamiento.
Nissan y TekDocument • Control lsico de expedientes, que permite ubicar lsicamente el expediente dentro de uno, o varios almacenes registrados en el sistema.
Nissan: Resultados • Para una operación de crédito de la escala de Nissan, los resultados que se han obtenido son evidentes. • Nissan pasó de 0 a 100 en muy poco ;empo, y una de las piezas del motor que lo ayudó a hacer eso es Panacredit y TekProvider. • Efec;vidad, agilidad, consistencia y control de sus operaciones de crédito. • Integración transparente con sistemas externos. • Módulos customizables y flexibles. • Reportes mejorados para gerencias, así como para cumplimiento con reglas CNBV. • Completo control y seguimiento de contenido digital. • Mejor atención y retención de clientes.
Caso de Éxito • Caja de Ahorros en España Reorienta sus servicios al Outsourcing. Externalización de servicios y personas Y como conseguir ahorros agregando valor con las personas
Situación • La Ins;tución Financiera quiere externalizar algunos de sus servicios entre ellos IT • Se no;fica a los Directores de IT. Tiempos, alcances, desarrollo • Se va a generar una plataforma de licitación del servicio • La División de IT analiza y da una solución alterna;va: – 1.-‐ Se crea una plataforma con las mismas personas que pueda dar el mismo servicio pero de manera externa – 2.-‐ Se crea un ahorro de masa salarial, bonos, costes, etc para que esas mismas personas puedan generar el servicio y al año buscar la empresa que pueda adquirir el servicio con las mismas personas – 3.-‐ Se genera ahorro y se negocia con empresas de servicio la captación contractual incluyendo esas personas
ComparaNva Beneficios
Inconvenientes
• Ahorro masa salarial • Reducción Costes • Rotación de personas según necesidades • Ahorro de derechos adquiridos • Beneficio en Costes? • ROI en costes, eficiencia y rentabilidad • Ahorro en formación y disponer de especializados • Foco al Negocio más que a IT
• Perdida de Conocimiento • Perdida de mo;vación • Tiempo en encontrar personas adecuadas • Perdida de Cultura • Posible pérdida de control • Quien y como va a medir servicios? • Disminución rendimiento o mo;vación profesionales • Marcha del exper;se
Solución • Se negocia internamente y se expone la situación a 18 personas • Opciones Iniciales • 1.-‐ Despido con indemnización • 2.-‐ Cambio de la Caja a la empresa de outsourcing con las condiciones de esta úl;ma • Las personas empiezan a renunciar a lo que cada uno puede. Se empieza a generar un pensamiento colec;vo. • Renuncia a la mitad de los Bonos, variables, se dejan de cobrar guardias, la mitad de los vales de despensa, y otros derechos con el fin de garan;zar el puesto de trabajo. Se crea un nuevo turno. • Se garan;za la opción de trabajar en otros proyectos, y se mo;va generando planes de carrera en la nueva empresa. • Se contrata el servicio y se van pasando las personas a la nueva empresa garan;zando el servicio y a las personas
Escenario Inicial
Escenario Final
Conclusión • Siempre hay que trabajar con los números • No hacer perder valor a la Ins;tución , debe ser un ganar ganar • Analizar Riesgos de imposibilidad monitorear prestación, disminución rendimiento y definir obje;vos económicos (ahorros), de negocio (compe;;vidad ) y tecnológicos (eficiencias) • Ganar ;empo para encontrar alcance solución necesaria, coste y obje;vos mutuos con niveles de servicio • Crear un mecanismo que asegure no perder: experiencia, capacidad de infraestructura financiera y tecnológica, • Medir un ROI en costes y en servicios, • Exigir y obtener un personal dedicado a la ges;ón de la relación contractual y supervisión del servicio contratado
Estrategia Nuevo CIO
¿Cuál es el Perfil del Futuro CIO? • • • •
TRANSFORMADOR DEL NEGOCIO DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA POLITICO Y COMUNICADOR DENTRO DEL EQUIPO DIRECTIVO LIDER DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO GESTIONA LAS SSII COMO HERRAMIENTA ESTRATEGICA
Chief Informa;on Officer Chief Business Transforma;on Officer
Los Procesos de alineamiento Negocio-‐IT • NECESIDADES DEL NEGOCIO -‐ Análisis de la Cadena de Valor -‐ Asunción de los Obje;vos y Estrategia del Negocio -‐ Definición de los Requerimientos de los SSII • GESTION DEL CLIENTE INTERNO -‐ Definir el Modelo de Relación -‐ Comercialización de los Servicios de IT -‐ Iden;ficación de nuevos Servicios requeridos -‐Asesoramiento • DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE IT -‐ Definir Estándares y Arquitectura -‐ Definir el modelo de procesos (apoyándonos en ITIL) -‐ Definir el modelo organiza;vo
Estrategia ¿Qué ES una Estrategia?
• Una Cadena de Valor diferenciada, a medida • Una Propuesta de valor única con respecto a la competencia • Ac;vidades que se complementan unas a otras
¿Que No es una Estrategia?
• Perfeccionar mejores prác;cas • Recortar el presupuesto de gasto • Una visión • Formación • Agilidad • Flexibilidad • Internet o una tecnología
• Una reestructuración • Fusiones/Consolidaciones • Alianzas/Asociaciones
GesNonar la Estrategia RECURSOS El 60% de las Organizaciones no vinculan los presupuestos a la GesNón
COMPRENSIÓN El 95% de Los colaboradores no enNenden la Estrategia
AGENDA EJECUTIVA INCENTIVOS El 75% de los equipos direcNvos El 70% de las Organizaciones no pasan menos de una hora al mes vinculan los incenNvos de los debaNendo de Estrategia mandos a la Estrategia
IMPLANTACIÓN El 70% de las Organizaciones no vinculan los incenNvos de los mandos a la Estrategia
Organización y Estrategia Traducir la Estrategia en Términos operaNvos
Alinear La Organización con la Estrategia
Movilizar el cambio a través del Liderazgo EjecuNvo ORGANIZAION ENFOCADA A LA Transformar la ESTRATEGIA
Estrategia en un Proceso ConNnuo
Hacer de la Estrategia un Trabajo de Todos
Alineamiento Estrategia-‐Procesos FORMA DE COMPETIR DISEÑO DEL PROCESO -‐EFICIENCIA -‐ PRECIO -‐RENDIMIENTO -‐ ESPECIALIZACION -‐EFICACIA -‐ INNOVACION -‐CAPACIDAD -‐ VINCULACION -‐STOCKS -‐ FLEXIBILIDAD -‐ DIFERENCIACION -‐DIVERSIFICACION -‐RENOVACION -‐ADAPTACION
MUCHAS GRACIAS
Carlos Manuel Molina Marunez cmolina@i;-‐sa.net