adiz

ЧернозеМье

МаСТерклаСС

Терапия для организаций Звездан Хорват

28

БИЗНЕС-ИЗДАНИЕ «Я – НОМЕР ОДИН»

«Терапия для организаций» Звездан ХОРВАТ

«Терапить» или «не терапить»?

Одноминутные решатели

ерапия для организаций... Как понимать этот термин? Терапия — средство, назначение которого исцелить расстройство или заболевание. Как правило, назначение терапии следует за диагнозом.

14 лет назад мне позвонили из известного кардиологического центра. Я принялся с ходу объяснять, что грамотный менеджмент необходим даже госпиталю. Но через пару секунд собеседник перебил меня, сказав, что я неверно истолковал его звонок. Разумеется, я удивился: «Почему же неверно, в чем я ошибся?» Ответ был для меня полной неожиданностью: «Дело в том, что я не доктор, а пациент. Сейчас я читаю книгу [Ицхака] Адизеса «Жизненные циклы корпораций». И теперь я знаю, почему у меня случился сердечный приступ». Это была первая частная компания, в которой мы провели диагностику и терапию для организации. На сегодняшний день этот человек, наш давний друг, владеет несколькими компаниями. Я уверен, большинство читающих эти строки — предприниматели, так или иначе столкнувшиеся с проблемой приспособления к новым условиям. Так, что вы думаете о проблеме медленной адаптации к неожиданным переменам в структуре организации? Как, по‑вашему, это вполне закономерная проблема роста или «системное заболевание»? Можно ли менять структуру организации каждый день или неделю? И ожидать ли при этом, что коллектив обязательно мобилизуется и приспособится к изменениям? С одной стороны, проблемы адаптации вполне естественны для быстро растущих компаний. Но с другой стороны, стоит учитывать, как долго они решаются. Вполне приемлемо, если компания изредка сталкивается с обозначенной сложностью. Однако, если подобные трудности возникают в коллективе регулярно, тогда мы имеем дело не с тривиальной проблемой роста, а с системным заболеванием, которое может привести бизнес к краху. Вполне логично, что сотрудники потянутся прочь из «проблемной» компании, и в результате владелец останется наедине с нерешенными вовремя трудностями. Решение для этого и многих других вопросов можно найти в технологии, названной нами «терапия для организации». Почему терапия? Мы исходим из простого факта: нельзя назначить ребенку и его бабушке одно и то же лекарство. Попробуйте нарушить это простейшее правило и будете иметь дело с очень неприятными последствиями. Однако же большинство книг по менеджменту закрывают глаза на этот банальный факт. Они анализируют опыт таких гигантов, как Coca Cola, Microsoft, Toyota. Разумеется, читатель смотрит на свою далеко не «гигантскую» компанию и недоумевает, как же применить к ней опыт Coca Cola? А все потому, что для каждого жизненного цикла компании есть свои секреты успеха: рецепты гиганта не годятся для небольшой фирмы. Так что если вы действительно хотите помочь своей компании, нужно адекватно соотносить меры по ее развитию с ее масштабами.

Рассмотрим такой пример: ряд владельцев бизнеса в городе решили ограничить зарплаты своих первых заместителей. Скажем, они договорились о единой ставке для всех директоров по продажам. Все эти компании быстро развиваются, что, естественно, стимулирует их сотрудников на высокие результаты. Высоким результатам — высокое вознаграждение. Однако владельцы пришли к прямо противоположному решению. Платить за большие достижения нормально, не платить — ненормально. Каковы последствия для второго сценария? Они вполне

Т

Звездан Хорват, президент Adizes Southeast Europe. Ключевой спикер на многих европейских конгрессах для высшего менеджмента. Специализируется на лидерстве и преобразованиях организационных структур. Среди клиентов: Sony Overseas, Банк Рэйффеизена, Siemens, Банк Прокредит, OBI Bau & Garten. предсказуемы: эту историю мне рассказал один из директоров по продажам, который решил покинуть компанию заодно с четырьмя коллегами. В результате увольнения обязанности заместителей перешли к основателю бизнеса. Больше «не своих» обязанностей — меньше эффективность руководителя: таков конечный результат непродуманного нововведения. На мой взгляд, идея ограничить вознаграждения директоров изначально не была решением. Решение предполагает взвешенный подход к проблеме, учитывающий все возможные в обозримом пространстве последствия. Без этого бизнес не может двигаться к следующей фазе развития. К сожалению, люди любят легкие ответы, им хочется решить проблему за минуту: принять «таблетку» — и забыть о сложностях. Извините, друзья, «одноминутные» решения работают лишь в сказке, но не в реальной жизни. Основатель бизнеса должен научиться понимать свою компанию: как, что и почему с ней происходит. Ключ к пониманию — осознание принадлежности к тому или иному циклу развития и поиск адекватного нынешней фазе решения. Возьмем пример из жизни организации на бюрократической стадии развития. Приходя в бюрократическую организацию, новые управленцы зачастую совершают общую ошибку: устанавливают жесткие нормы дисциплины, наивно полагая, что такое решение ориентировано на повышение эффективности коллектива. Они не знают, как изменить атмосферу в организации, так что вместо назначения заданий и последующей оценки их исполнения, просто вводят новую систему контроля посещаемости. На первый взгляд, решение вроде бы неплохое, но в перспективе оно может привести к катастрофе. Решение, которое реально работает, ориентировано на эффективность в действительности, а не в воображении «одно-

октябрь 2010

29

ЧернозеМье

МаСТерклаСС

минутного решателя». Ваша задача — найти такое решение и применить его.

Зачем нужен диагноз? Найти проблемы и определить, относятся ли они к естественным сложностям развития или переросли в «системное заболевание», — именно это мы и называем диагнозом. Диагноз помогает определить все потенциальные направления для улучшений внутри компании. Кто‑то может удивиться: «Почему внутри компании? Проблемы ведь снаружи». Данный вопрос наглядно иллюстрирует одно из самых популярных заблуждений: некоторые компании 80 % времени тратят на обсуждение проблем, с которыми они бессильны что‑либо поделать. Возьмем за пример условия жесткой конкуренции. Уровень конкуренции кажется нам настолько высоким, что мы с ним ничего не можем поделать. Если исходить из этого постулата, у нас будет идеальное оправдание для бездействия. Но ведь можно взглянуть на конкуренцию иначе: на данный момент у нас просто нет идей для завоевания рынка. Данный подход гораздо лучше: теперь мы отвечаем за свои действия и готовы нести за них ответственность.

Действительно, отождествление себя с бизнесом является серьезной проблемой. Каждому основателю предстоит пройти этап разделения себя с своим начинанием. Очередной бизнес является лишь одним из элементов стратегии собственника. Когда я это осознал, стало легче начинать новые бизнес-проекты. Александр Астанин, Главный читатель номера .

Растущее предприятие может столкнуться с так называемой ловушкой основателя или ловушкой «семейственности». Оба названия равноценны, но каждое из них отражает свой комплекс проблем. Ловушка основателя произрастает из особенностей младенческой фазы развития бизнеса. Для выживания новорожденному предприятию требуется постоянная, почти материнская опека основателя. Однако на следующей стадии («Давай-давай!») такая внимательная забота начинает действовать разрушительно. Единоличная власть основателя мешает формированию внутренней политики. Он не готов расстаться с «функцией Зевса-вседержителя» и препятствует формализации своего лидерства: выработке правил, процедур и политик, которые позволили бы решать рабочие вопросы без его участия. Название «ловушка «семейственности», в свою очередь, отражает проблемы, возникающие у коллектива. Раньше коллектив формировался и работал по принципу «семьи». Нанимались родственники, друзья; работа зачастую больше строилась не на коллегиальных отношениях («ты должен, потому что я — твой начальник»), а на расслабленно дружеских («ты должен, потому что подведешь меня как друга»). А на новом витке от «теплого и семейного» коллектива требуется работать по «холодным» законам корпорации. Помимо этого работники, так же как и руководитель, должны распрощаться с интуитивным подходом к ведению дел и переориентироваться на правила профессионального бизнеса.

30

БИЗНЕС-ИЗДАНИЕ «Я – НОМЕР ОДИН»

Таким образом, мы должны ставить перед собой задачи, с которыми можем справиться, а не изобретать неразрешимые трудности. Может показаться, что суть удачного подхода — всего лишь игра слов: мы поменяли формулировку, и, вуаля, проблемы стали сразу разрешимы. Но именно эта «игра слов» — ключ к диагнозу. Наша задача — выделить те трудности и сложности, преодоление которых зависит непосредственно от нашей воли. Затем необходимо определить, каковы «симптомы» ваших проблем и что их вызывает.

Отучите компанию от «вредных привычек» Вредные привычки (курение, пристрастие к нездоровой еде и т. д.) провоцируют повышенное кровяное давление. Игнорирование повышенного давления может, в конечном счете, привести к сердечному приступу. Всем понятно, что во время инфаркта бесполезно стоять над пострадавшим и назидательно твердить: «Тебе стоит меньше курить!» В таком случае требуется немедленная помощь. Однако это лишь одна сторона медали. С другой стороны, также абсурдно заявить больному: «Не переживай, наши технологии и оборудование всегда поставят тебя на ноги после инфаркта. Да так качественно, что потом ты сможешь делать вид, будто ничего и не случилось». Другими словами, больному требуется не только неотложная помощь, но и долговременное лечение и отказ от вредных привычек. Совокупность всех факторов — залог удачной терапии. В том числе и для компаний. Вредные привычки компаний связаны с общей атмосферой в организации, поведением ключевых фигур, структурой организации, вопросами власти и авторитета, политикой вознаграждений, планированием, отчетностью и контролем. Все вышеназванные проблемы имеют очень глубокие корни. Некоторые из них прямо не решить: придется воздействовать, постепенно убирая разнообразные препятствия. Представим проблему — неэффективная работа в команде. Можно действовать прямо и указать сотрудникам на важность командного взаимодействия. Думаете, они с радостью откликнутся: «Ах, если бы вы раньше сказали нам это, мы бы обязательно стали вести себя лучше». Конечно, нет! Нужно организовать коллектив таким образом, чтобы они начали работать над проблемами совместно. В этом взаимодействии будет налаживаться командная работа. Проблемы в продажах, маркетинге, кадровой политике, финансах — совсем как высокое давление. Их причины кроются во «вредных привычках», которые, в конечном счете, могут привести к кризису — скажем, потере доли на рынке или повышении затрат на производство. Вполне естественно начать непосредственно с кризисных обстоятельств, но концентрация исключительно на них не защитит от краха в перспективе. В идеале, нужно одновременно принять средства от сердечного приступа, повышенного давления и вредных привычек.

ЧернозеМье

МаСТерклаСС

То есть, чтобы справиться с кризисом, необходимо устранить запустивший его тренд. Потом следует продумать более грамотную политику продаж, маркетинга, производства, кадровой политики. А совокупность этих мер отодвинет на задний план последствия кризиса и позволит выиграть время на воплощение коренных изменений в устройстве компании, планировании, распределении властных полномочий и политике вознаграждений.

Как отличить терапевта от террориста? Как обычно подходят к решению проблем? Скажем, в оптимизации затрат — это, как правило, сокращение персонала. Неразумно увольнять хороших сотрудников ради экономии, но именно это посоветует вам большинство консультантов с традиционным подходом к решению вопросов. Они видят, что ваши расходы слишком высоки.

32

БИЗНЕС-ИЗДАНИЕ «Я – НОМЕР ОДИН»

Вас демонстративно подводят к весам и сочувственно сообщают: «Приятель, да в тебе лишний десяток килограммов. Тебе нужно их непременно сбросить». Затем вас уговаривают, что самый лучший и быстрый способ сбросить вес — отрезать ногу. Цифры выглядят неплохо: тело действительно избавилось от «лишних» килограммов, но былую эффективность без ноги утратило. «Терапевт», приводящий «больную» компанию к еще большей потере эффективности, — по сути ничем не отличается от террориста. В данном случае я не говорю о банкротстве. Банкротство — та же гангрена, при которой ампутация ноги — лучшее средство от летального исхода. Но ни в коем случае нельзя отрезать здоровую конечность только для того, чтобы весы показали оптимальный вес. Надеюсь, аналогия ясна: терапия затрагивает все проблемные вопросы. Даже в разгар кризиса мы должны ставить перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. К тому же руководитель всегда обязан помнить о необходимости всестороннего развития компании: поддержания эффективности во внутренних и внешних взаимодействиях. Само собой, совокупность этих мер должна воплощаться в рамках здорового предпринимательства: не на основе сиюминутных решений, а продуманно и креативно. Именно это составляет суть методологии Адизеса. Принципы успешного развития известны, применяться они должны в любой ситуации и любой организации.