INTRODUCERE ÃŽN MANAGEMENTUL SPORTIV - 2016 -
SPORTS BUSINESS ACADEMY
CUPRINS INTRODUCERE................................................................................................................. 1 Instrumente de management în sport ........................................................................... 2 Analiza SWOT .......................................................................................................... 2 Tehnica POWER SHOT ............................................................................................. 2 Analiza mediului extern .......................................................................................... 3 Obiective SMART ..................................................................................................... 4 Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI) ..................... 4 3. Managementul resurselor umane .............................................................................. 5 Funcţiile resurselor umane ..................................................................................... 5 Work breakdown structure (WBS) .......................................................................... 5 Studiu de caz: WBS Mancester United ................................................................... 6 Diagrama Gantt ....................................................................................................... 6 4. Management financiar ............................................................................................... 8 Break-even analysis (BEA) / analiza cost–volum–profit (CVP) ................................ 8 5. Organigrama unui club sportiv ................................................................................. 10 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................ 13
INTRODUCERE Managementul în sport cuprinde mai multe forme în funcţie de organizaţia sportivă ce este administrată. Distingem, astfel, manageri în sportul profesionist al cluburilor sportive, ligilor profesioniste, federaţiilor şi asociaţiilor federaţiilor, manageri ai sportului universitar (întâlnit mai puţin în România), manageri ai sportului recreaţional, manageri de marketing sportiv, manageri ai evenimentelor sportive, manageri ai facilităţilor sportive (stadioane, arene, săli) etc. Elementele cele mai importante ale managementului în sport sunt marketingul, managementul performanţei, managementul riscurilor, managementul resurselor umane, managementul proiectelor şi finanţele. În contextul social-economic actual în care diversitatea socială şi culturală sunt tot mai accentuate, iar mediul economic este tot mai turbulent, managerii sportului trebuie să cunoască totul - de la cum să maximizeze veniturile, până la cum să gestioneze resursele întrun mod inteligent şi cu precizie în timp. În această lucrare vor fi prezentate instrumentele de ajutor în managementul sportiv şi se va descrie modul de utilizare al acestora. În prezenta lucrare se descriu cele mai utilizate tehnici de către managerii cluburilor şi federaţiilor sportive printre care amintim: analiza SWOT, analiza STEEPLE sau PEST, setarea de obiective SMART, indicatori cheie ai performanţei, work breakdown structure, diagrama Gantt şi analiza pragului de rentabilitate.
1
INSTRUMENTE DE MANAGEMENT ÎN SPORT Analiza SWOT Analiza SWOT (prezentată în Tabelul 1.) este un instrument ce ajută managerii să înţeleagă mai bine contextul în care lucrează. Elementele analizate sunt punctele forte (strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunităţile (opportunities) şi ameninţările (threats). Punctele forte şi cele slabe se referă la organizaţia sportivă, iar oportunităţile şi ameninţările provin din mediul extern al acesteia. Această analiză situaţională reprezintă un audit al tuturor deciziilor strategice, tactice şi operaţionale de business ale unei structuri sportive menit să determine factorii creatori de valoare şi factorii distrugători ai valorii organizaţiei. Partea de analiză internă este o viziune asupra prezentului pentru ca sunt factori controlaţi de organizaţia sportivă, iar partea analizei externe reprezintă o componentă a viitorului ale cărui oportunităţi se pot transforma în puncte tari, iar ameninţările se pot transforma în slăbiciuni pentru entitatea sportivă. Această analiză ajută managerii sportului să capitalizeze punctele tari ale organizaţiei, să reducă efectul punctelor slabe şi să maximizeze oportunităţile în timp ce minimizează ameninţările. În final, aceştia vor fi capabili să identifice decizii strategice, tactice şi operaţionale mult mai realiste în planificarea activităţilor de business, de piaţă, de finanţe şi de resurse umane. Tabel 1. Matricea analizei SWOT Benefice Pun în pericol atingerii obiectivelor atingerea obiectivelor Sursă internă Puncte tari sau capabilităţi Puncte slabe sau deficienţe (organizaţia) (strengths) (weaknesses) Menţinere şi creştere Reducere şi eradicare Sursă externă Oportunităţi Ameninţări (mediul extern) (opportunities) (threats) Prioritizare şi optimizare Combatere Analiza SWOT se poate aplica oricărei structuri sportive şi chiar evenimentelor sportive, producatorilor de echipamente sportive şi sportivilor. Se recomandă ca fiecare punct din analiza SWOT din fiecare cadran să se bazeze pe o sursă de informare concretă pentru a se reduce din subiectivismul celui ce o realizează, după care să se acorde coeficienţi de importanţă pentru fiecare aspect şi să se acorde un calificativ în funcţie de magnitudinea efectului pe care fiecare punct o are asupra organizaţiei sportive şi aspura procesului de îndeplinire a obiectivelor.
Tehnica POWER SHOT Reprezintă o analiză mult mai critică şi în adâncime a mediului de marketing după cum urmează: P = Personal experience. Această sugestie reprezintă convingerile personale şi percepţiile celui ce realizează analiza. Tehnica presupune notarea propriilor convingeri înainte de efectuarea analizei SWOT pentru că acestea ar putea afecta calitatea analizei.
2
O = Order. Sugestia autorului din The Marketing Teacher (2000) este ca ordinea să fie TOWS în loc de SWOT pentru o concentrare mai adecvată asupra aspectelor externe importante pentru că aceştia sunt factori incontrolabili de către organizaţie. W= Weighting. Punctele fiecărui cadran al analizei au influenţe diferite asupra organizaţiei sportive. Acestora li se pot acorda coeficienţi de importanţă. E = Emphasize detail. Fiecare punct trebuie să fie detaliat şi să provină dintr-o sursă de informare credibilă. R = Rank and prioritize Pentru punctele tari şi slabe se vor aloca procente în funcţie de impactul asupra strategiilor de marketing sportiv, pentru oportunităţi procentul va reflecta impactul oportunităţii dacă ar fi exploatate, iar pentru ameninţări, acesta va reflecta probabilitatea de apariţie.
Analiza mediului extern Pentru analiza mediului extern se poate recurge la tehnica PEST sau la STEEPLE.
P Politic
S Social
T Technology
Tabel 2. Analiza PEST E S Economic Social-Cultural Tabel 3. Analiza STEEPLE E E P Economic Environment Political
T Tehnologic
L Legal
E Ethical
Mediul politic prin legile sale şi sistemul de guvernare în sport, este foarte important pentru toate nvielurile de structuri sportive. Un alt aspect de luat în considerare este acela că războiul politic între ţări se poate duce prin sportivi în timpul competiţiilor internaţionale. În analiza STEEPLE, mediul politic şi cel legislativ sunt separate. Mediul economic prezintă importanţă pentru o entitate sportivă pentru că analiza lui reflectă puterea de cumpărare a suporterilor unei echipe, inflaţia, diferite situaţii economice ce pot afecta cererea pentru un produs sportiv şi chiar preţul acestora (ex. biletele la meci). Mediul social-cultural este important de analizat din perspectiva nivelul educaţiei, stilului de viată al consumatorilor sau fanilor, atitudinea faţă de calitate, vârstă, rasă etc. Factorii tehnologici, în sport, se referă la cercetări, echipamente sportive, descoperiri stiinţifice în sport şi tehnologii folosite în timpul orgănizarii evenimentelor sportive (statistici live basket, cronometraj electronic atletism, tabele de afişaj al scorurilor etc). Factorul “enviorement” se referă la mediul natural al unei organizaţii sportive. Spre exemplu, o bază sportivă dintr-o zonă montană la 2000 metri altitudine poate prezenta un interes aparte pentru sportivii aflaţi în cantonamente şi pregătiri specifice. Prin factorul etic sportul transmite cele mai înalte mesaje de responsabilitate socială şi trebuie să reprezinte o interconectare între mediul intern al organizaţiilor sportive (angajati, management, actionari, sportivi, antrenori) şi cel extern (parteneri, beneficiari, consumatori sau fani, furnizori, comunitatea etc). Analiza SWOT poate fi utilziată într-o abordare PEST sau STEEPLE precum în Tabelul 4. Tabel 4. Analiza SWOT dintr-o perspectivă PEST P E S T S W S W S W S W O T O T O T O T 3
Obiective SMART Un obiectiv principal sau secundar, indiferent de importanta acestuia, trebuie să fie formulat într-o manieră care să crească performanţa celor responsabili de realizarea acestora şi în acelaşi timp să fie pe de plin înţelese de către aceştia. Tehnica obiectivelor SMART presupune ca acestea să fie specifice (să însemne ceva), măsurabile (pe o scală, să aibă o valoare numerică), de atins (să poată fi îndeplinit), realist (să nu fie prea înalt sau prea jos) şi temporal (să aibă o durată de realizare în timp şi un deadline). S – Specific (significant, stretching or stimulating) M – Measurable (meaningful or motivational) A – Achievable (attainable, agreed upon, appropriate or action oriented) R – Realistic (relevant, rewarding, reasonable or results oriented) T – Time-based (timely, tangible or trackable) Obiectivele pot fi la nivel de management al entităţii sportive, la nivel de departamente (financiar, marketing sportiv, resurse umane), la nivel de planuri şi programe de marketing sportiv, la nivel de cercetări şi chiar la nivel de angajaţi sau sportivi. Pentru cluburile şi federaţiile sportive este necesar ca obiectivele economice şi cele sportive să fie în concordanţă. În acest fel, urmărirea creşterii veniturilor unui club din sponsorizări în anul următor faţă de cel curent cu 20% devine un obiectiv realist în condiţiile obţinerii unui clasament favorabil prin sportivii clubului.
Indicatori cheie ai performanţei (Key performance indicators - KPI) Se referă la măsurarea performanţei organizaţiei sportive într-un mod cuantificabil şi sunt necesari pentru realizarea diferitelor scopuri şi obiective. Exemple de indicatori cheie ai performanţei pentru un club sportiv sunt: profitul pe grupe de vârstă (categorii de copii, tineret, seniori), clasări pe fiecare sport etc. Pentru organziatorul unui eveniment sportiv sau pentru un producator de echipamente sportive, un indicator de performanţă poate fi numărul de clienţi reîntorşi sau numărul de clienţi noi. Pentru o federaţie sportivă se prezintă urmatorii indicatori de performanţă: - număr total de zile de pregătire / sportiv; - total cheltuieli de pregătire din veniturile proprii şi din sume de la bugetul MTS; - cost mediu zilnic de pregătire / persoană; - total cheltuieli organizare competiţii şi costul mediu de organizare a competiţiilor din calendarul sportiv naţional; - Total cheltuieli de participare la competiţii internaţionale; - Cost mediu de participare / organizare competiţii sportive internaţionale / persoană; - grad de finanţare a competiţiilor din calendarul sportiv naţional din suma repartizată de MTS;
4
3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Funcţiile resurselor umane ■Recrutare Într-o organizaţie sportive precum un club sau federaţie trebuie să existe un personal care să cunoască sportul respectivei entităţi sportive pentru a înţelege procesele din interior. În majoritatea cazurilor, sportivii care renunţă la performantă devin angajaţi ai federaţiilor sau antrenori pentru cluburile sportive. Se poate afirma că procesul de recrutare este pe jumătate realizat. În organizarea de evenimente sportive, recrutarea este preponderent concentrată pe voluntariat. În sens sportiv, recrutarea se referă la selecţia sportivilor. Selecţia este recomandat a se face la nivel de copii în funcţie de fişe speciale de selecţie pentru fiecare disciplină sportivă şi în funcţie de experienta antrenorilor. ■ Selectare ■ Plasare ■ Pregătire şi dezvoltare Cele mai mari cheltuieli de pregătire şi dezvoltare pentru o organizaţie sportivă nu se îndreaptă către personalul administrativ ci către sportivi pentru ca aceştia să-şi crească performanţele sportive. ■ Sănatate şi siguranţă. Cea mai importantă pentru un club sportiv sau federaţie este sănătatea sportivilor. Sportivilor de loturi naţionale li se pot pune la dispoziţie asigurări speciale de sănătate.. ■ Compensări În structurile sportive compensările se întâlnesc mai des la sportivi decât la angajaţi. Aceştia pot primi bonusuri menţionate în contarctele cu clubul pentru rezultatele obţinute. Aceste rezultate se pot masura în număr de victorii, medalii, goluri marcate, timpi realizaţi etc. ■ Evaluare ■ Promovare ■ Retragere Pe lângă pensionarea personalului unei entităţi sportive, în sport există retragerea sportivilor care se realizează la vârste destul de mici. În cazul accidentărilor grave, retragerile sportivilor pot surveni mai rapid. Deoarece sportivii sunt dedicaţi performanţei, la retragere le rămân puţine variante de angajare şi de reconversie profesională. ■ Concedii În sport, se pot delimita concediile personalului administrativ de scurtele vacanţe ale atleţilor în extrasezonul competiţional. Cel mai adesea, pentru niciuna dintre categorii, vacanţele nu există. ■ Finalizare
Work breakdown structure (WBS) WBS este un grafic ce împarte un proiect de echipă în mai multe structuri ce pot fi administrate de un responsabil. Pe primul nivel se află proiectul propriu-zis sau livrabilul final (ex. organizarea unui eveniment sportiv). Pe următorul nivel se expun pachetele de lucru asimilate fiecărui departament al structurii sportive (ex. marketing, vânzări, financiar). Pachetele de lucru definesc activităţile, durata şi costurile pentru fiecare sarcină necesară realizării livrabilelor secundare. Pachetele de lucru nu trebuie să depăşească 10 zile, trebuie să fie independente de alte pachete de lucru şi trebuie să fie unice în cadrul structurii de lucru. 5
Studiu de caz: WBS Mancester United 1. Manchester United Soccer Club “The Soccer Tournament” 1.1. Tournament Rules 1.1.1. Selecting Players 1.1.2. Playground Rules 1.1.2.1. Basic Soccer Rules 1.1.2.2. Game Schedule 1.1.2.3. Entry Fees 1.2. Arranging Playground 1.2.1. Contacting Local College 1.2.1.1. Examining The Field 1.2.1.2. Hiring The Field 1.2.2. Field Design 1.2.2.1. Field Dimension 1.2.2.2. Viewer’s Gallery 1.2.2.3. Player’s Shade 1.2.3. Playing Equipment 1.2.3.1. Goal-Posts 1.2.3.2. Soccer Balls for Playing
1.3. Finding Sponsors 1.3.1. Selecting Sponsors 1.3.2. Collecting Funds 3 .4. Referees & Artists 1.4.1. Qualified Referees 1.4.1.1. Main Referee 1.4.1.2. Sideline Referee 1.4.2. Hiring an Artist 1.4.2.1. Designing T-Shirts 1.4.2.2. Designing Sweatshirts 1.5. Final Ceremony 1.5.1. Television Coverage 1.5.2. Rewards 1.5.2.1. Trophy for Winning Team 1.5.2.2. Man of the Tournament 1.5.2.3. Best Goal
Grafic 1 . Work Breakdown Structure
Diagrama Gantt Diagrama GANTT este un alt instrument de planificare a proiectelor de formă grafică care ajută la planificarea coordonarea şi monitorizarea sarcinilor. Aceasta presupune enumerarea activităţilor şi subactivităţilor unui proiect, pe axa orizontală fiind reprezentată periaoda de timp necesară realizării fiecărei sarcini. Pentru fiecare sarcină se reprezintă grafic un dreptunghi haşurat în funcţie de procentul de rezolvare a respectivei activităti. Între dreptunghiuri se trasează dependenţele dintre sarcini. Grafic 2 . Exemplu de diagramă Gantt 6
1 ian.
2 ian.
3 ian.
4 ian.
5 ian.
Creare design mapă de prezentare Căutare potenţiali sponsori Trimiterea propunerilor de sponsorizare Negocieri Încheierea de contracte Ziua evenimentului Mulţumiri partenerilor
7
6. ian. 7 ian.
8 ian.
9 ian.
10 ian.
4. MANAGEMENT FINANCIAR Break-even analysis (BEA) / analiza cost–volum–profit (CVP) Pragul de rentabilitate (break even point) determină cea mai joasă limită a marjei de profit. Analizarea acestuia ajută ĂŽn minimizarea costurilor Ĺ&#x;i maximizarea profiturilor, ĹŁinând cont de faptul că organizaĹŁia nu are control deplin asupra costurilor fixe, profitul fiind controlat de valoarea costurilor variabile Ĺ&#x;i a volumului de vânzări (bilete, echipament sportiv) sau alte venituri specifice sportului (sponsorizări, donaĹŁii etc.). Tehnica BEA are rolul de a previziona cash flowl posibil al unui produs sau serviciu sportiv. CPV măsoară relaĹŁia dintre costurile totale, veniturile totale, volum de vânzări Ĺ&#x;i profit ĂŽntr-o anumită perioadă de timp. Analiza presupune ca funcĹŁia costului marginal(Cmg este costul producerii unei unitÄƒĹŁi ĂŽn plus din produs) să fie liniară.
CT = Costuri Totale CS = Costuri Salariale CM = Costuri Materiale Alte costuri
CF = Costuri Fixe CSi = Costuri salariale indirecte CMf = costuri materiale fixe Alte costuri fixe
CV = Costuri Variabile CSd = costuri salariale directe CMv = costuri materiale variabile Alte costuri variabile
Costurile fixe (CF) nu variază o dată cu creĹ&#x;terea vânzărilor pe termen scurt. Exemplu: ĂŽnchirierea unei săli sportive costă la fel indiferent dacă vor fi prezenĹŁi 200 sau 2000 de spectatori plătitori de bilete. Costurile variabile (CV) cresc atunci când Ĺ&#x;i vânzările cresc. Exemplu: Când cererea fanilor pentru produse inscripĹŁionate cu echipa favorita creĹ&#x;te, atunci vor creĹ&#x;te costurile de transport, producĹŁie, depozitare etc. Costurile materiale fixe se compun din amortizarea capitalului fix, plata utilitÄƒĹŁilor, ĂŽntreĹŁinerea unei arene sportive etc. Costurile materiale variabile se compun din costuri de transport (combustibil), materiale pentru producĹŁie (ex: hârtie groasă pentru tipărirea de bilete). Costurile salariale fixe reprezintă salariile personalului administrativ Ĺ&#x;i al conducerii. Costurile salariale variabile reprezintă salariile celorlalĹŁi angajaĹŁi. ĂŽn funcĹŁie de producĹŁie, se pot calcula Costul Total Mediu, Costul Fix Mediu Ĺ&#x;i Costul Variabil Mediu. đ??śđ?‘‡ = đ??śđ??š + đ??śđ?‘‰ đ??śđ?‘‡ = đ??śđ?‘† + đ??śđ?‘€ + đ??´đ?‘™đ?‘Ąđ?‘’ đ?‘?đ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘˘đ?‘&#x;đ?‘– đ??śđ?‘‡đ?‘€ =
đ??śđ?‘‡ đ?‘„
đ??śđ?‘šđ?‘” =
đ??śđ??šđ?‘€ =
đ??śđ??š đ?‘„
đ??śđ?‘‰đ?‘€ =
đ??śđ?‘‰ đ?‘„
∆đ??śđ?‘‡ đ??śđ?‘‡1 − đ??śđ?‘‡0 đ??śđ?‘‰1 − đ??śđ?‘‰0 = = ∆đ??ˇđ?‘„ đ?‘„1 − đ?‘„0 đ?‘„1 − đ?‘„0
Pentru organizarea unui meci de liga a IV-a putem avea:
8
CT =
CF Salubrizare AsistenĹŁÄƒ medicală Pază 3000 lei +
CV Ticketing
3 lei/pers
*
1000 spectatori
Profitul / pierderea = cifra de afaceri – costuri totale Cifra de afaceri (CA) = vânzări * preĹŁ mediu de vânzare Presupunând că preĹŁul mediu al unui bilet este 10 lei, avem urmatoarele cash flow-uri (fluxuri de numerar): Bilete vândute: 1000 400
CA
(minus)
CT
(egal)
1000 x 10lei = 10.000 lei 4000 lei
-
3.000 + 3x1.000 = 6.000 lei 4200 lei
=
Profit/ pierdere +4.000 lei
=
-200 lei
-
Se consideră că fiecare vânzare contribuie ĂŽn acoperirea costurilor fixe Ĺ&#x;i ĂŽn generarea de profit. Aceasta contribuĹŁie se poate calcula astfel: đ??śđ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘Ž (đ??ś) = đ??śđ??´ − đ??śđ?‘‰ đ??śđ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘Ž (đ??ś) = đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘œđ?‘“đ?‘–đ?‘Ą + đ??śđ??š đ??śđ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘’ đ?‘…đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Ž đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘’đ?‘– ĂŽđ?‘› đ?‘ŁĂ˘đ?‘›đ?‘§Äƒđ?‘&#x;đ?‘– = đ?‘ŁĂ˘đ?‘›đ?‘§Äƒđ?‘&#x;đ?‘– Cu ajutorul acestui indicator se poate calcula pragul de rentabilitate (Break even point - BEP) ĂŽn unitÄƒĹŁi de producĹŁie sau vânzare (BEPq) Ĺ&#x;i ĂŽn valoare numerică (BEPv). đ??śđ??š đ??śđ??š đ??ľđ??¸đ?‘ƒđ?‘ž = đ??ľđ??¸đ?‘ƒđ?‘ž = đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘’ đ?‘?đ?‘’ đ?‘˘đ?‘›đ?‘–đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘Ąđ?‘’ đ?‘ƒđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘Ą đ?‘šđ?‘’đ?‘‘đ?‘–đ?‘˘ − đ??śđ?‘‰đ?‘€ đ?‘‰Ă˘đ?‘›đ?‘§Äƒđ?‘&#x;đ?‘– đ??ľđ??¸đ?‘ƒđ?‘Ł = đ??śđ??š ∗ ( ) đ??śđ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘?đ?‘˘ĹŁđ?‘–đ?‘’ ĂŽn cazul nostru, pentru un bilet de 10 lei Ĺ&#x;i un cost fix de 3000 lei, CFM = 3000/10 = 300 lei/spectator Prag de rentabilitate (vânzări) BEPq = 3000/10-3 = 428 bilete Prag de rentavilitate (valoric) BEPv = 428*10=4280 lei. Atunci, CT = 3000 (CF) + 3*428(CV) = 4284 lei CA = 10 lei (P) * 428 buc (q) = 4280 lei CA – CT = -4 lei ~ 0 lei Pentru mai multe informaĹŁii despre managementul financiar, recomandăm modulul teoretic “Managementul financiar al entitÄƒĹŁilor sportiveâ€?.
9
5. ORGANIGRAMA UNUI CLUB SPORTIV Structura organizatorică a unui club sportiv este compusă din departamentul tehnicosportiv, departamentul juridic, departamentul resurse umane, departamentul economic, departamentul securitate, departamentul administrativ, departamentul medico-sportiv, departamentul marketing şi comunicare, departamentul de competiţii, departamentul de recrutare jucători şi secretariat. Directorului departamentului tehnico-sportiv se subordonează toate echipele clubului fie ele echipa I sau a III-a, sau echipe de juniori şi copii, antrenorii principali şi secundari, preparatorii fizici şi metodiştii. În departamentul juridic sunt ocupate psoturile de director juridic şi consilier juridic. Directorul departamentului de resurse umane are în subordine un inspector de personal. Acest departament poate colabora cu departamentul de recrutare al jucatorilor. Departamentul competiţii se compune din delegaţii prezenţi la meciurile fiecărei echipe la nivel naţional sau internaţional. În departamentul economic se află contabilul structurii sportive şi un casier. Departamentul securitate este alcătuit din responsabilii cu securitatea din timpul meciurilor, responsabili cu securitatea sediului şi responsabili cu securitatea stadionului. Directorul departamentului administrativ are în subordineadministratorul cantinei dacă este cazul, ajutorul de bucătar, bucătarul, ospătarul, îngrijitorii, spălatoresele, crainii de pe stadion, magazinerii, emcanicii, instalatorii, lăcătuşul şi electricianul. Departamentul medico-sportiv cuprinde medicii, psihologii, kinetoterapeuţii şi maseurii fiecărei echipe. Departamentul de marketing şi comunicare cuprinde un director de marketing, responsabilul pe vânzări, ofiţerul de presă, rensponsabilii de marketing şi responsabilii IT.
Adunarea G enerală Consiliul de Administraţie
Director General
Departamentu l Tehnico-Sportiv
Departament Juridic
Secretariat
Departament Administrativ
Departament Medico - Sportiv
Secretar General
Departament Resu rs e Umane
Departamentul Marketing - Comunicare
Departament Recru tare Jucatori
Departamentul Tehnico-Sportiv
Echipa II
Departament Competiţii
Director complex sportiv Administrator cantină Bucătar Ajutor Bucătar Ospătar Ingrijitori (10) Spălătorese (3)
CCJ
Antrenor pregătire fizică Antrenor principal Antrenor secund Antrenorii cu portarii Antrenor metodic
Antrenor pregătire fizică Antrenori (12) Antrenorii cu portarii Antrenor metodic
Departamentul Marketing - Comunicare
Departament Recrutare Jucatori
Departament Competiţii
Director
Director
Director
Ofiţer de presă Responsabil vânz ări Responsabil marketing Responsabil IT
Departament Economic
Departament Administrativ
Director Echipa I
Departament Securitate
Responsabili recrutare jucatori
Crainic stadion Operator TV (2) Magaziner (3) Mecanic Electrician Instalator Lacatuş
Departament Medico - Sportiv Echipa I
Delegat echipa I Delegat echipa a II-a Delegat CCJ Delegat meciuri internaţionale
Echipa II Medic Psiholog Kinetoterapeut Maseur
10
CCJ
Departament Securitate
Secretariat
Director Responsabil Securitate Meciuri
Responsabil Securitate Sediu
Sef secretariat Secretara
Responsabil Securitate Stadion
Departament Juridic
Departament Resurs e Umane
Director
Director
Consilier Juridic
Inspector personal
Departament Economic Director Contabil Casier
ATRIBUTII DIRECTOR MARKETING-PR: 1. Coordoneaza si verifica activitatea analistilor de marketing din subordine 2. Initiaza, planifica si coordoneaza studii si sondaje de piata referitoare la pozitia societatii comerciale 3. Initiaza, planifica si coordoneaza campanii de promovare 4. Propune si supune aprobarii Directoruli General planul de marketing si bugetul de publicitate 5. organizeaza activitati menite sa stabileasca gradul de satisfactie al suporterilor clubului 6. Conduce si coordoneaza activitatile de comunicare interna si externa ale societatii comerciale 7. Supravegheaza circuitul documentelor la nivel intern 8.Verifica comunicatele de presa intocmite de ofiterul de presa si aproba publicarea/comunicarea acestora
ATRIBUTII OFITER DE PRESA: 1.Asigura comunicarea externa in cadrul societatii comerciale 2. Elaboreaza comunicate 3. Organizeaza conferinte de presa 4. Elaboreaza materiale pentru revista clubului si pentru site
ATRIBUTII DIRECTOR TEHNICO-SPORTIV: 1.elaborarea si implementarea politicilor de dezvoltare sportiva a clubului, 2. elaborarea si implementarea programelor de antrenament ale echipelor I si a II-a, precum si ale echipelor Centrului de Copii si Juniori, cu ajutorul conducerii tehnice ale respectivelor echipe si a Directorului Centrului de Copii si Juniori; 3. elaborarea si implementarea politicii de formare a jucatorilor; 4. elaborarea si implementarea politicii de achizitie a jucatorilor; 5. elaborarea si implementarea politicii de selectie a jucatorilor, in colaborare cu persoanele desemnate sa asigure recrutarea jucatorilor pentru echipele clubului 6. coordoneaza activitatea sportiva a clubului
ATRIBUTII CONTABIL: 1. intocmirea formelor pentru statele de plata, boala si alte drepturi asimilate pentru personal organizatiei 2. intocmirea graficului retinerilor din salarii, dispozitiilor de plata in vederea virarii acestor sume, verificand si prezentand la semnare documentele intocmite si inaintate la plata 3. intocmirea lunara a notei contabile 18, privind cheltuielile cu salariile, impozite, CAS, retineri in vederea introducerii in calculator si balanta cu respectarea prevederilor planului de conturi 4. intocmirea contractelor de garantie in numerar 5. tinerea evidentei analitica a conturilor 421, 401-1, 423, 431, 444, 447 11
6. intocmirea darilor de seama lunare si trimestriale privind calculul sumelor datorate pentru impozit pe salar, cladiri, taxa pe teren, impozit pe masini si/sau alte sume datorate de organizatie; acordarea avansurilor, deducerilor de impozit cu intocmirea dosarelor, declaratia lunara de sanatate 7. arhivarea si legarea documentelor intocmite, state de plata, centralizatoare 8. Supravegherea contabilitatii 9. Cooperarea cu consilierul juridic in vederea interpretarii legislatiei financiar-contabile in vigoare 10. Intocmirea bilantului la sfarsitrul fiecarui an financiar 11. Intocmirea contului de rezultate si al balantei Schema organizaţională într-un club sau entitate sportivă este depedentă de capacitatea financiară de a acoperi departamentele şi poziţiile ierarhice cu oameni competenţi, existând şi posibilitatea ca o parte din aceste competente să se externalizeze pe companii specializate în fiecare direcţie precum marketing, relaţii publice, ticketing, psihologie, scouting etc.
12
BIBLIOGRAFIE 1. Abir M. (n.d) Work Breakdown Structure of Manchester United Soccer Club. Disponibil online la: https://www.academia.edu/2344212/Work_Breakdown_Structure_of_Manchester_United_Soccer_ Club?auto=download 2. Emery, P (2011) The sports management toolkit. USA: Routledge. 3. Porter, M. E., (2001), Strategie Concurenţială, Editura Teora, Bucureşti. 4. Sawyer, T.H., Judge, L.W. (2012) The Management of Fitness, Physical Activity, Recreation, and Sport. Federal Dr: Sagamore Publishing. Disponibil online la: https://www.sagamorepub.com/files/lookinside/318/mgmtfitness-li.pdf 5. WEBSITE: http://www.workbreakdownstructure.com/
13