Guía para la formulación de proyectos by ONGD Solidaridad Don Bosco

Agustín de Asís Orta

Guía para la formulación de proyectos

INTRODUCCIÓN

Esta guía pretende ser de utilidad para todos aquellas personas que se planteen abordar la formulación de un proyecto social a desarrollar en España o en un País en Desarrollo.

En ella se pretende dar una serie de pautas que faciliten la identificación de los elementos clave que deberían estar presentes en cualquier documento de formulación.

El modelo que se sigue es el habitualmente utilizado en el ámbito de la cooperación al desarrollo y cada vez más extendido en el trabajo social en España (es, por ejemplo, el exigido por la Obra Social de Caja Madrid a los proyectos que financia en sus convocatorias anuales).

Dicho modelo se conoce con el nombre de “Enfoque del Marco Lógico” tratándose, en última instancia, de una herramienta analítica para la planificación y la gestión orientada por objetivos. En el mismo se recogen los principales elementos que han de estar presentes en todo proyecto, subrayando los lazos lógicos entre los medios necesarios para llevar a cabo las actividades planeadas, con el fin de alcanzar los resultados esperados.

Esta guía se inicia con una definición en la que se recogen los aspectos fundamentales que integran un proyecto pasando, a continuación, a exponer brevemente las fases por las que transcurre a lo largo de su vida, desde la identificación hasta el cierre.

Una vez fijados los conceptos básicos se profundiza en los apartados que debe contener cualquier documento de proyecto de forma tal que sirva, no sólo para presentar un plan con el que mejorar la situación de un colectivo determinado, sino también para la gestión misma del proyecto en el caso de que finalmente se lleve a cabo.

Para ilustrar cada una de las partes del documento de formulación se adjuntan preguntas que, a medida que se van respondido, aportan los datos precisos para justificar la necesidad que se pretende satisfacer y la pertinencia de las soluciones elegidas para alcanzar los resultados deseados.

DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto puede definirse como “un conjunto de recursos materiales y humanos que se combinan para la realización de una serie de actividades, en un tiempo y con un costo determinado, con la finalidad de conseguir unos resultados que cambien una realidad concreta”.

Esta definición agrupa la mayoría de las cuestiones que deben plantear al formular un proyecto:

a) Recursos materiales y humanos: medios de los que se dispone para realizar las actividades previstas. Pueden ser materiales (construcciones, equipos, suministros) o humanos (personal dedicado a tiempo parcial o completo a la ejecución del proyecto de forma voluntaria o remunerada).

b) Actividades: tareas que se realizan de forma secuencial

simultánea utilizando, para ello, determinados recursos con el fin de alcanzar unos resultados.

Tiempo: plazo previsto para la realización de las actividades. Se representa gráficamente a través de un cronograma en el que se combinan las actividades y su plazo de ejecución (inicio y fin).

d) Coste: recursos económicos (dinero) necesarios para hacer frente a los gastos en los que se incurre durante el proyecto, como pueden ser el pago de salarios o la compra de bienes y servicios. Estos se reflejan en los presupuestos

e) Resultados: lo que se quiere alcanzar con el proyecto una vez se hayan realizado las actividades programadas. Son los productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades.

Objetivo: efecto que el proyecto pretende conseguir en un plazo de tiempo razonable. Hace referencia al logro de una nueva

Todo proyecto es la combinación de recursos, actividades y tiempo para alcanzar unos resultados con los que se consiga cambiar una realidad.

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situación en la que el problema central del colectivo beneficiario ha sido solucionado.

g) Deseo de cambio: voluntad de los promotores del proyecto de lograr la modificación de una realidad, la solución de un problema o la satisfacción de una necesidad.

A continuación se representan gráficamente los distintos elementos de un proyecto.

D ese o d e cam b io

R ecu rso s h u m a n o s

A ctiv id a dAectiv s ida de A ctiv s ida dAectiv s id a d e s

R e su lta d o 1

R ec u rso s m ateriale s

A ctiv ida dAectiv s id a de A ctiv s ida de s

A ctiv id a de A ctiv s ida de A ctiv s id a dAectivid s a de s

R e su lta d o 2

R esu lta d o 3

A ctiv id a dAectiv s id a de A ctiv s ida d e s

R esu ltad o 4

O b je tivo

Fuente: Elaboración propia

FASES DEL CICLO DEL PROYECTO

La vida de todo proyecto pasa por una serie de etapas desde que se concibe hasta que se logra el objetivo previsto. Al conjunto de estas etapas se denomina ciclo del proyecto.

Se podrían considerar que son cuatro las fases fundamentales de todo proyecto:

Identificación

La vida de un proyecto pasa por unas serie de etapas desde que se concibe hasta que finaliza con el cierre.

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Formulación

Ejecución

Evaluación

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El siguiente esquema permite visualizar la secuencia de cada una de las etapas:

PLANIFICACIÓN

IDENTIFICACIÓN

FORMULACIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

EJECUCIÓN

Fuente: Folleto institucional de Techassist Consultores

a) La identificación es la fase en la que, tras una labor de recogida e interpretación de datos, se detectan los principales problemas, necesidades o deseos del grupo beneficiario y se delimitan las posibles alternativas para su satisfacción.

b) En la fase de formulación, y teniendo en cuenta las características del promotor del proyecto y los medios de que dispone, se selecciona la alternativa más idónea para la consecución del objetivo previsto, se planifican y organizan las actividades y los recursos disponibles y se apuntan las vías para garantizar el sostenimiento de los beneficios del proyecto una vez haya finalizado.

Durante la ejecución se llevan a cabo las actividades previstas en la fase anterior mediante la gestión de recursos (tanto humanos como materiales), tiempo y dinero, con criterios de eficacia y eficiencia para garantizar la consecución de los resultados inicialmente previstos.

d) Con la evaluación se trata de hacer una apreciación tan sistemática y objetiva como sea posible sobre un proyecto, sobre su concepción, su realización y sus resultados con la finalidad de

CIERRE

EVALUACIÓN

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mejorarlo (si la evaluación se realiza durante su ejecución) o de obtener enseñanzas para proyectos futuros.

Es necesario señalar que según sea la participación de un actor en un proyecto puede cambiar su perspectiva sobre las fases que integran el ciclo dividiendo o integrando algunas de ellas.

Así, a las fases citadas, se pueden añadir otras como son:

e) Programación: fase anterior a la identificación de un proyecto concreto en la que se establece el marco general de intervención en una zona o para un colectivo determinado. Estas líneas generales se concretarán mediante la puesta en marcha de proyectos específicos.

Valoración: cualquier proyecto para el cual se busca apoyo ha de ser presentado a la persona o institución cuya colaboración se recaba. Se inicia entonces un período en el que se analizará dicho proyecto y se tomarán las decisiones de apoyar o no el mismo.

g) Seguimiento: algunos lo conciben como una fase independiente de la ejecución. Con el mismo se pretende observar la marcha del proyecto, en base al grado de cumplimiento, tanto cualitativo como cuantitativo, de la planificación prevista en la fase de formulación. Si considerásemos todas las fases citadas, la secuencia del ciclo de un proyecto sería la siguiente:

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Una vez considerados los elementos fundamentales que integran todo proyecto y las fases que completan su ciclo, se van a abordar una serie de cuestiones que ayuden en el diseño y formulación del mismo.

LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

4.1.-

ALGUNAS CUESTIONES FUNDAMENTALES

Cuando nos enfrentemos a la formulación de un proyecto hemos de desterrar una idea muy arraigada tanto en las entidades sin ánimo de lucro que trabajan en temas sociales en España (ESAL) como en las organizaciones que llevan a cabo su labor en los Países en Desarrollo (ONGD). Con una visión simplista, se puede correr el riesgo de considerar el documento de formulación de un proyecto como un examen que hay que pasar para conseguir financiación, ya sea pública o privada.

Lejos de dicha idea el documento de proyecto ha de llegar a ser, si se formula adecuadamente, una herramienta que para la gestión del mismo. Es como la guía o el mapa que se ha de seguir desde que se inicia la primera de las actividades hasta que se consigue el objetivo previsto.

Por ello la información que se contiene en el documento ha de ser pertinente, útil y adecuada huyendo de todo dato superfluo o poco concreto.

Las entidades financiadoras exigen, por regla general, que los proyectos que se someten a su consideración se presenten bajo un formato específico. Precisamente una de las viejas reivindicaciones de las ONGD y de las ESAL tiene que ver con la homogenización de dichos formularios.

En cualquier caso, a la hora de diseñar y formular un proyecto se han de distinguir tres grandes apartados:

El documento de proyecto no se redacta, tan sólo, para conseguir financiación sino para gestionarlo durante su ejecución.

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a) Identificación: se incluyen datos referidos al proceso seguido para profundizar en el conocimiento del colectivo beneficiario, la detección de sus problemas y el planteamiento de posibles soluciones.

b) Gestión: se recoge información relevante sobre la planificación de los componentes esenciales del proyecto, la programación de las actividades, la metodología a seguir durante su ejecución y los recursos necesarios.

Sostenibilidad: se aborda todo lo relativo a la continuidad de los beneficios del proyecto una vez éste haya finalizado.

Dada la confusión existente, sobre todo en el ámbito de la cooperación

desarrollo,

entre

viabilidad

sostenibilidad

(llegándolos a considerar como sinónimos) se hace necesario distinguir entre una y otra. Un proyecto puede ser viable al darse todas las condiciones necesarias para su ejecución (el proyecto es posible) pero no sostenible al desaparecer sus beneficios cuando haya finalizado (no se cuenta con los medios necesarios para su continuación una vez finalice la ayuda externa). La viabilidad hace referencia a la posibilidad de ejecutar el proyecto, mientras que la sostenibilidad se refiere a la continuidad de los aspectos positivos del mismo una vez concluido.

4.2.-

PASOS A DAR EN LA FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

Dos aspectos son fundamentales en el momento de formular un proyecto:

Disponer de información relevante sobre los beneficiarios, sus problemas y las posibles soluciones.

Ser capaz de trasladar esa información a un documento de forma tal que exprese fielmente lo que se va a hacer y las razones que lo justifican.

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A continuación se van desarrollando una serie de pasos que pueden servir para la formulación de cualquier proyecto social, ya sea a desarrollar en España como en los PVD.

En cualquier caso resulta una guía útil para recordar todas aquellas preguntas a las que se ha de dar respuesta en el momento de la formulación de un proyecto.

4.3.- ÍNDICE DEL DOCUMENTO DE PROYECTO A continuación se propone un índice para la formulación del proyecto:

1º.- IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1.- Proceso seguido para la identificación 1.2.- Diagnóstico de necesidades 1.3.- Análisis del grupo beneficiario 1.4.- Análisis de problemas 1.5.- Análisis de objetivos 1.6.- Análisis de alternativas

2º.- GESTION DEL PROYECTO 2.1.- Matriz de planificación 2.2.- Plan operativo 2.3.- Programación 2.4.- Presupuesto

3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 3.1.- Factores clave

4º.- ANEXOS Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 >

Dicho índice se estructura en base a tres grandes apartados, a los que se añade un cuarto en el que se adjunta información complementaria. Estos tres grandes apartados son:

a) Identificación: en la que se pone de manifiesto tanto el proceso llevado a cabo para conocer la realidad del grupo beneficiario, como la problemática que lo aqueja y las posibles alternativas para resolver los problemas.

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Se divide, a su vez, en dos subapartados:

a.1) Proceso de identificación.

a.2) Diagnóstico.

b) Gestión: en donde se recogen todos los aspectos relativos a la ejecución del proyecto. Se puede distinguir entre:

b.1) Panificación, en la que se establecen los objetivos y resultados a alcanzar.

b.2) Programación, donde se recogen las actividades a realizar y sus plazos.

b.3) Metodología, en donde se ha de explicar cómo se va a ejecutar el proyecto.

b.4) Presupuestos, en los que se cuantifica monetariamente los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, periodificándolo en el tiempo.

c) Sostenibilidad: hace referencia a la continuidad del proyecto y de sus beneficios una vez que haya cesado la ayuda externa. La sostenibilidad se analiza desde distintos puntos de vista (institucional, económico, social, medioambiental, etc.) y ha de reflejar las posibilidades que el proyecto tiene de continuar produciendo sus efectos sobre la población beneficiaria cuando ya no cuente con apoyo externo.

A continuación se va a profundizar en cada de estos apartados. Para ello se hará una breve exposición en la que se explique la importancia de cada uno de ellos para, posteriormente, hacer una serie de preguntas a las que se ha de dar respuesta en el documento de formulación.

En la formulación de cualquier proyecto se han de distinguir tres aspectos fundamentales: identificación, gestión y sostenibilidad.

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1º.-

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IDENTIFICACIÓN

La importancia de una buena identificación.

Como se ha señalado anteriormente en la Fase de Identificación se profundiza en el conocimiento de las personas cuya situación se pretende mejorar, se analizan sus problemas y se plantean las posibles soluciones.

Es, por tanto, una fase fundamental en la preparación del proyecto en la medida en que se van a detectar elementos claves sobre los que se fundamentará el mismo.

Un error en la identificación de los actores que de forma más o menos directa van a intervenir en el mismo, o bien de los problemas considerados como fundamentales por los beneficiarios o de la alternativa elegida para su solución, puede hacer fracasar el proyecto con la consiguiente decepción para la comunidad y el desaprovechamiento de unos recursos que siempre son escasos.

Para que la identificación sea realmente útil se ha de buscar la objetividad y la concreción huyendo, de cualquier información superflua.

Dentro de la identificación se puede distinguir entre el proceso y el diagnóstico.

El proceso de identificación hace referencia a las acciones realizadas durante la fase de concepción del proyecto.

El diagnóstico consiste en la interpretación de los datos recogidos, mediante la cual se identifican los problemas que afectan a los habitantes de una zona o de un colectivo determinado, se visualizan las posibles alternativas para su solución y se eligen una o varias en base a su viabilidad.

La identificación es la fase en la que se profundiza en el conocimiento de los beneficiarios cuyas condiciones de vida se pretenden mejorar.

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En el momento de la formulación resulta conveniente detallar los resultados tanto del proceso como del diagnóstico de forma tal que el evaluador pueda comprobar la situación real que dio lugar al nacimiento del proyecto y la coherencia con lo que en él se plantea.

A continuación se recogen una serie de preguntas sobre aspectos importantes que se deberían reflejar en el momento de la formulación. Estas preguntas pueden servir de lista de control (chek list) para comprobar si en el documento de formulación se ha dado una respuesta satisfactoria a las mismas.

Hay que aclarar que esta guía y todas las herramientas que se proponen son flexibles, pudiendo ser modificadas para adecuarse mejor a cada caso concreto.

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PROCESO DE IDENTIFICACIÓN Este apartado hace referencia a las actividades realizadas durante la concepción del proyecto. Con el mismo se trata de exponer todo el trabajo realizado necesario para recabar la información imprescindible para formular adecuadamente un proyecto. Se ha de aportar información sobre los siguientes aspectos: ORIGEN DE LA INICIATIVA ACTIVIDADES LLEVADAS A CABO DURANTE EL PROCESO

¿Cómo y cuándo ha surgido el proyecto?.

¿De quién ha partido la iniciativa?.

¿Quiénes han participado en el proceso?.

¿Han participado los beneficiarios?.

¿Qué personas o instituciones, tanto públicas como privadas han sido consultadas durante la identificación?.

¿En qué ha consistido su participación?.

ESTUDIO SOCIOECONÓMICO

ESTRATEGIAS DE ACTUACIÓN A FAVOR DE LOS BENEFICIARIOS

¿En qué ha consistido su participación?.

¿Qué actividades se han realizado durante el proceso de identificación?, ¿quiénes las han llevado a cabo?; ¿cuándo?.

¿Qué métodos y herramientas se han utilizado?. ¿Se ha hecho un diagnóstico socioeconómico?.

¿Se han hecho estudios de otro tipo?.

¿Quién, cómo y cuándo se han realizado?.

¿Qué fuentes de información se han utilizado?.

¿Se está trabajando desde otras instancias con los beneficiarios?.

¿Se ha tenido presente este hecho durante el proceso?.

¿Qué sinergias existen entre el proyecto que se plantea y dicha estrategia?. SOLICITUD A ENTIDADES LOCALES

PARTICIPACIÓN DE LA ENTIDAD (ESAL/ONGD) EN EL PROCESO

¿Se ha solicitado apoyo de las entidades locales para el proyecto?.

¿Cuáles son las razones por las que se busca el apoyo exterior?.

¿Cuál ha sido su participación en el proceso?.

¿Cómo y cuando ha tenido noticia de la iniciativa?.

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DIAGNÓSTICO A través del mismo se trata de delimitar la situación real de los beneficiarios detectando sus principales problemas y las posibles alternativas para su solución. En la medida en que con el proyecto se pretende influir sobre un grupo determinado, el diagnóstico debe centrarse en ese grupo y no perderse en divagaciones sobre colectivos que no van a participar en el mismo. Los datos estadísticos que se utilicen a nivel nacional o regional pueden ser válidos en la medida en que hagan referencia al colectivo con el que se va a trabajar. El diagnóstico puede ser tan complejo como uno quiera. En cualquier caso, dadas las restricciones de tiempo y de dinero, es recomendable realizar un diagnóstico sencillo basado en encuestas y observación directa. La herramienta que se utilice deberá adaptarse al tipo de proyecto que se pretenda acometer. A continuación se apuntan algunas cuestiones a tener en cuenta para conocer más a fondo el entorno en el que se mueve la población beneficiaria. Es preciso señalar que algunas de las cuestiones planteadas sólo tienen utilidad para los proyectos de cooperación al desarrollo: DESCRIPCIÓN DE LA ZONA

CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS

SERVICIOS SOCIALES

Localización exacta. Características geográficas (clima, topografía). Características urbanísticas (rural, urbana>, barrios consolidados, de nueva creación>). Servicios urbanísticos (accesos, comunicaciones, servicios públicos, transporte>). Origen de la población (crecimiento vegetativo, inmigración>). Tendencia de la población (incremento, recesión>). Situación laboral (trabajo en la zona, tipología de empleo, lugar de trabajo, salarios promedio, niveles e pobreza). Educación (número de centros de distintos niveles: preescolar, primaria,>; porcentaje de escolarización en cada nivel). Otras instalaciones culturales (bibliotecas, museos>). Salud (número y tipo de centros de salud existentes en la zona). Deporte y ocio (instalaciones, preferencias>). Principales problemas existentes en la zona (desempleo, delincuencia, droga, salud, educación, transporte, medioambiente>).

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ANÁLISIS DEL GRUPO BENEFICIARIO Una vez delimitado el perfil socioeconómico de la comunidad en la que vive se debe profundizar en el análisis de la población meta. En la medida en que un proyecto no va dirigido a “todo el mundo” se hace necesario identificar y describir el grupo cuya situación se pretende mejorar. IDENTIFICACIÓN

GRADO DE ORGANIZACIÓN INTERNA

PARTICIPACIÓN EN EL PROYECTO

¿Quiénes son?. ¿Cuáles son sus principales características?. ¿Qué criterios se han utilizado para su selección? (nivel relativo de pobreza, edad, tipo de discapacidad, sexo, étnia>). ¿Cómo se distribuyen geográficamente?. ¿Cómo se organiza internamente el grupo?. ¿Cómo se toman las decisiones?. ¿Cuál es la relación entre los beneficiarios y las organizaciones?. ¿Existen antecedentes de trabajo conjunto?.

¿Qué grado de conocimiento tienen del proyecto?.

¿Qué capacidad tienen los beneficiarios en base a su formación y experiencia?. ¿Han participado en la identificación?, ¿de qué forma?. ¿Se prevé su participación en otras fases?. ¿Cuál es el número de beneficiarios a los que se quiere beneficiar directamente?. ¿Cuál es el número de beneficiarios que se beneficiarán indirectamente del proyecto?. ¿Qué otros segmentos de población pueden verse afectados por el proyecto?. ¿Se verán afectados e forma positiva o negativa?. ¿Cuál se prevé será su actitud (oposición, neutral, favorable)?. ¿Se han previsto la realización de acciones para minimizar el impacto negativo que puede tener el proyecto en estos grupos?.

OTROS GRUPOS AFECTADOS

Este análisis debe conducir a un conocimiento profundo del grupo beneficiario de forma tal que se pueda pasar a la siguiente etapa dentro del diagnóstico, consistente en la identificación de sus principales problemas.

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ANÁLISIS DE PROBLEMAS Con este análisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas posibles, potenciales o futuros. Conviene señalar que un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Por ejemplo, la falta de un centro de salud no es un problema, el problema es la fuerte incidencia de enfermedades en una determinada población. Al hacer el análisis conviene diferenciar entre las causas del problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias. La utilización del llamado “árbol de problemas” puede servir para ordenar las ideas. Mediante el mismo se pretende localizar el problema central o focal que se quiere solucionar con el proyecto. El árbol de problemas presenta el siguiente aspecto, pudiéndose observar tres niveles diferenciados: causas que originan el problema, el problema mismo y sus efectos o consecuencias.

Efectos

Problema central

Causas

Un ejemplo clásico en la planificación de proyectos y que demuestra que esta herramienta se puede utilizar en cualquier caso, es el recogido por la Agencia Noruega de para la Cooperación para el Desarrollo (NORAD) en su manual para la planificación de proyectos orientada por objetivos. Reproduciremos el ejemplo para facilitar la comprensión del análisis de problemas y los pasos sucesivos en la formulación de proyectos.

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Ejemplo1: La ciudad de Mango tiene varias compañías de autobuses. Durante los últimos años la frecuencia de accidentes de los mismos ha aumentado de manera significativa. Esto ha causado muchos retrasos e inconvenientes a los pasajeros, además de que en algunos casos se han producido accidentes con heridos e incluso con víctimas mortales. Los medios de comunicación se han hecho eco de esta situación y algunas compañías han registrado una reducción en el número de pasajeros. Gran parte del problema es técnico ya que los autobuses son antiguos y están en malas condiciones debido a la falta de repuestos. Otros factor importante es el humano ya que muchos accidentes han sido causados por el exceso de velocidad en malas carreteras.

Si se construyera el árbol de problemas, el resultado sería el siguiente:

Pérdidas económicas

Pérdida de confianza en

para los pasajeros

las Cías de autobuses

Pasajeros heridos

Retrasos considerables

o muertos

Frecuentes accidentes de autobuses

Descuido de los

Malas condiciones

Malas condiciones de las

conductores al conducir

de los vehículos

carreteras

Vehículos demasiado

Mantenimiento

antiguos

insuficiente

Fuente: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos de la NORAD

En este árbol se diferencia claramente el problema central (frecuentes accidentes de autobuses) de las causas que los provocan (como es por ejemplo el descuido de los conductores al conducir o el mal estado en el que se encuentran los vehículos) y de las consecuencias (pasajeros heridos o muertos o retrasos en los trayectos).

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ANÁLISIS DE OBJETIVOS Una vez identificados los principales problemas del grupo beneficiario se han de plantear posibles soluciones. Para ello, partiendo del árbol de problemas, se han de identificar aquellos logros que se deberían alcanzar para resolver el problema principal (que en el ejemplo eran los “frecuentes accidentes de autobuses”). La solución del mismo tendría efectos positivos en las personas e instituciones afectadas. Haciendo uso de la misma herramienta que estamos utilizando, se construiría el árbol de objetivos.

Se reducen las pérdidas

Se restaura la confianza

económicas de los pasajeros

de los pasajeros

Se reduce el número de

Se reducen los retrasos

heridos o muertos

Frecuencia de accidentes considerablemente reducida

Mejora de la conducción

Mejora en el mantenimiento

Mejora de las condiciones

por parte de los conductores

de los autobuses

de las carreteras

Se capacita mejor

Se sustituyen los

Se da mantenimiento

a los conductores

vehículos antiguos

regular a los vehículos

Fuente: Manual para la planificación de proyectos orientada mediante objetivos de la NORAD.

El objetivo que se plantea es la disminución significativa en el número de accidentes. El logro de este objetivo tendría efectos positivos tanto para los pasajeros (al reducirse el número de víctimas y los retrasos), como para las propias compañías de autobuses al mejorar su imagen ante los pasajeros y la opinión pública. En el árbol de objetivos se han de plantear las posibles soluciones. El hecho de reflejar alguna causa difícilmente corregible por el proyecto, quedará patente cuando nos planteemos las distintas alternativas. Así, por ejemplo, parece evidente que la mejora de las carreteras incidirá positivamente en la reducción del número de accidentes. La pregunta ha hacerse es: con los medios de los que disponemos ¿podemos nosotros acometer dicha mejora o es algo que se nos escapa, tanto por competencia como por medios económicos?.

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ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Una vez identificadas las posibles soluciones al problema y fijado el objetivo que se pretende conseguir, se ha de proceder a hacer una análisis de alternativas. Este análisis consiste en plantearse cuál o cuáles de las soluciones puede ser acometida por el proyecto que se pretende poner en marcha. Se trata por tanto, siendo muy consciente de la capacidad de la organización que va a desarrollar el proyecto, de los medios de que dispone, de los recursos que razonablemente puede manejar y del entorno que rodea al proyecto, de eliminar los objetivos que no se pueden lograr. En el ejemplo que venimos utilizando se trataría de desechar la construcción de la carretera que es un proyecto que debería acometer el Estado. En todo proyecto se han de reflejar las alternativas posibles y justificar la elección de una de ellas. En el ejemplo una de las opciones para reducir el número de accidentes podría ser “mejorar las capacidades de los conductores”. Una segunda opción podría ser “mejorar los autobuses”. Todavía quedaría una tercera que sería la combinación de ambas. Cada una de las opciones se han de examinar desde la perspectiva de su viabilidad entendida como posibilidad de llevar a cabo la alternativa seleccionada. Los principales aspectos a considerar serían los siguientes:

POLÍTICAS DE APOYO

CAPACIDAD DE LA INSTITUCIÓN

FACTORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

TECNOLOGÍA SOCIAL AMBIENTAL LEGAL HORIZONTE TEMPORAL

VIABILIDAD ¿La alternativa elegida se enmarca dentro de las prioridades de las autoridades?. ¿Cuál será la actitud de las instituciones frente a ella?. ¿Qué apoyo se espera recibir de otras entidades?. ¿Tiene la organización experiencia y capacidad para ejecutar la alternativa analizada?. ¿Son acordes las inversiones previstas con la capacidad de ejecución existente?. ¿Está preparada la institución para llevar a cabo el proyecto en lo que se refiere a estructura, personal, liderazgo, finanzas, competencia, etc?. ¿Se dispondrán de fondos suficientes para acometer la alternativa?. ¿Cuál de las alternativas es más eficiente (lo que implica alcanzar resultados similares a un coste menor?. ¿Se justifican los costes de la alternativa en relación a los beneficios obtenidos?. ¿Se dispone de la tecnología apropiada (adaptada al entorno en el que se va a desarrollar el proyecto y a las características de los beneficiarios)?. ¿La alternativa es compatible con la identidad política (relaciones internas de poder), social (valores, organización), cultural y religiosa de los beneficiarios?. ¿Qué efectos produce la alternativa sobre el medio ambiente?. ¿Existe alguna limitación legal para el desarrollo de la alternativa?. ¿Cuánto tiempo se necesita para desarrollar la alternativa?.

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El análisis se puede complicar aún más en base a los criterios que se utilicen para comparar las alternativas. La realización de una matriz en la que se recojan las distintas opciones y los criterios elegidos, pueden facilitar dicho análisis.

Opción 1

Opción 2

Opción 3

Políticas de apoyo Capacidad de la institución Factores económicos Factores tecnológicos Factores sociales Factores ambientales Factores legales Horizonte temporal …………

En el ejemplo, la opción 1 se limita a un programa de capacitación por lo que las posibilidades de éxito son pocas si los autobuses se mantienen en mal estado. La opción 2 es más cara y no garantiza un resultado positivo si a su vez no se capacita a los conductores. La opción 3 a pesar de ser la más costosa y la más larga en el tiempo es la que se considera más idónea para alcanzar los resultados previstos. Si la institución la puede llevar una vez realizado el análisis de viabilidad, sería la escogida.

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b) GESTIÓN DEL PROYECTO

Una buena identificación es básica para poder

1º.- IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

plantear un proyecto pertinente (adecuado a las

1.1.- Proceso seguido para la identificación 1.2.- Diagnóstico de necesidades 1.3.- Análisis del grupo beneficiario 1.4.- Análisis de problemas 1.5.- Análisis de objetivos 1.6.- Análisis de alternativas

necesidades

los

beneficiarios

las

instituciones), coherente (todos sus elementos son complementarios), viable (el proyecto se puede llevar a cabo), eficaz (el objetivo y los resultados

2º.- GESTIÓN DEL PROYECTO

son alcanzables), eficiente (se consiguen los

2.1.- Matriz de planificación 2.2.- Plan operativo 2.3.- Programación 2.4.- Presupuesto

resultados optimizando los recursos) y sostenible (los beneficios del proyecto continuarán cuando la

3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

ayuda externa finalice).

3.1.- Factores clave

Al menos se ha de tender a la consecución de estos criterios, si bien cabe la posibilidad de que aún no

4º.- ANEXOS Anexo 1 >.

consiguiéndose alguno de ello se decida ejecutar el proyecto por cualquier razón (situación de necesidad de los beneficiarios, intereses de cualquier tipo etc.).

En cualquier caso, una vez tomada la decisión de llevarlo a cabo, se ha

proceder

delimitar

los

diversos

componentes

que

intervendrán en la gestión del mismo.

Así como la parte relativa a la Identificación permite conocer más a fondo a la población beneficiaria y sus necesidades y plantear las posibles alternativas para satisfacerlas, la de Gestión tiene una doble utilidad:

Por una lado, sirve para la valoración en la medida en que muestra como la persona o entidad ejecutora prevé realizar el proyecto tanto en lo que se refiere a los logros a alcanzar, las actividades a realizar, el tiempo disponible, los medios necesarios y los recursos a emplear.

Por otro, sirve durante la ejecución en la medida en que se constituye en una herramienta necesaria para llevar a cabo el proyecto a través de los cronogramas, presupuestos e indicadores de consecución de objetivos y resultados.

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A continuación se dan una serie de pautas para poder diseñar los distintos elementos que integran este apartado:

b.1) Planificación.

b.2) Plan Operativo.

b.3) Programación.

b.4) Presupuestos.

b.1) PLANIFICACIÓN

Se ha señalado anteriormente que una vez completada la fase de identificación

proceder

presentar

los

distintos

componentes del proyecto de una manera coherente y equilibrada.

Una herramienta muy utilizada en el ámbito de la cooperación al desarrollo y cada vez más en el ámbito de los proyectos sociales en España, es la llamada Matriz de Planificación. En ella se sintetizan los elementos básicos del proyecto.

Para su diseño se utiliza la información obtenida en la identificación, buscándose la coherencia a varios niveles:

Coherencia externa: de la matriz respecto a problemática identificada.

Coherencia interna: de los diferentes componentes que integran la matriz, de forma tal que exista una relación causal y lógica entre cada uno de ellos.

Los elementos fundamentales que integran la matriz son: objetivo global, objetivo específico, resultados, insumos, indicadores, fuentes de verificación y supuestos o hipótesis.

En la Planificación se sintetizan los elementos básicos de cualquier proyecto.

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Antes de entrar en la explicación de cada uno de ellos vamos a recordar, con la ayuda del manual de para evaluadores y gestores de la NORAD, algunas ideas básicas de la planificación por objetivos.

Orden y jerarquía de objetivos del proyecto.

La NORAD define un proyecto “como una acción planeada que está diseñada

para

provocar

ciertos

cambios

específicos

determinado período de tiempo, a través del uso de ciertos recursos”.

Los medios son los diferentes recursos que se aplican para conseguir los resultados que se pretende lograr.

Los resultados son los productos que el proyecto va a entregar en el tiempo establecido, contribuyendo a alcanzar el objetivo específico.

El objetivo específico es la expresión del efecto que se espera el proyecto logre en un tiempo razonable.

A largo plazo se espera que el proyecto, junto con otros proyectos, contribuya a alcanzar el objetivo general.

Por consiguiente, todo proyecto se da una cadena causa-efecto a diferentes niveles de forma tal que si se emplean adecuadamente los medios se alcanzarán los resultados necesarios para lograr el objetivo específico previsto. Si se logra en este y otros proyectos, con el tiempo se habrá conseguido el objetivo general, logrando ese cambio que se pretendía conseguir.

En el esquema siguiente se puede observar la relación existente:

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Objetivo general

Salud mejorada

Objetivo específico

Resultados

Medios

Higiene mejorada

Abastecimiento de agua potable

Letrinas demostrativas

Información sanitaria

Recursos financieros

Personal

Equipos

Es importante identificar claramente los distintos niveles en la jerarquía de un proyecto. Así, los medios y resultados deben ser garantizados por la administración del proyecto de forma tal que existe el compromiso y la obligación de alcanzarlos. Si no se logra se deben exigir responsabilidades a los gestores.

Sin embargo, en los casos del objetivo específico y el global, su logro no depende solamente de la gestión del proyecto; pueden darse otros acontecimientos que estén más allá del control del mismo. Para alcanzarlos no basta tan sólo con una gestión adecuada. En el caso del objetivo general su consecución se comprobará en el largo plazo y será fruto de la actuación conjunta o sucesiva de diversos proyectos.

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Guía para la formulación de proyectos

LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN En ella se resume el proyecto reflejando sus elementos fundamentales. Su utilidad es doble: a) En la Fase de Presentación y Valoración permite entender el planteamiento del proyecto. Es fruto de la identificación realizada y debe ser coherente con la problemática que se pretende abordar. b) En la Fase de Ejecución es una guía que permite conseguir lo que se va alcanzando con lo previsto inicialmente. Las metas se reflejan mediante indicadores objetivamente verificables y cuantificados. La Matriz de Planificación está integrada por los siguientes elementos:

Objetivo general

Indicadores

Fuentes de Verificación

Hipótesis/riesgos

Objetivo específico

Indicadores

Fuentes de Verificación

Hipótesis/riesgos

Resultados

Indicadores

Fuentes de Verificación

Hipótesis/riesgos

Actividades

Medios

Coste

Hipótesis/riesgos

Objetivo general: objetivo último y principal al que el proyecto pretende contribuir a largo plazo.

Objetivos específico: efecto que el proyecto pretende conseguir en un plazo de tiempo razonable. Refleja el logro de una nueva situación en la que el problema central del grupo beneficiario ha sido solucionado. Debe ser único y formularse en términos realmente alcanzables.

Resultados: productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades. Es lo que se quiere alcanzar con el proyecto una vez realizadas las actividades programadas.

Actividades: son las acciones que se han de realizar de forma simultánea o secuencial, utilizando los medios necesarios, con el fin de conseguir los resultados en el tiempo previsto.

Medios: recursos humanos, técnicos y materiales necesario para llevar a cabo las actividades previstas.

- Indicadores: es la expresión cuantitativa y cualitativa de lo que se ha de conseguir dependiendo del nivel en el que se formulen. Es, por tanto, la medida del logro del objetivo

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o del resultado siendo vital para dilucidar el éxito o el fracaso del proyecto. Han de ser concretos y medibles, siendo importante que se busquen varios indicadores para medir el logro de un mismo resultado u objetivo. Dicha combinación aumentará la fiabilidad del cambio conseguido. Los indicadores son básicos para el seguimiento y posterior evaluación del proyecto. -

Fuentes de verificación: indican el medio a través del cual se obtendrá la información necesaria para verificar los indicadores. Todo indicador debe llevar asociada al menos una fuente de verificación. La información debe ser fácil de conseguir y con un coste (en tiempo y dinero) adecuado.

Supuestos (hipótesis o riesgos): son aquellos acontecimientos, condiciones y decisiones que están más allá del control de la gestión del proyecto y de su esfera de responsabilidad.

Para facilitar la comprensión de la Matriz, y siguiendo con el ejemplo de la compañía de autobuses, se adjunta la Matriz de Planificación simplificada correspondiente a dicho proyecto. Es la propia compañía la que pretende poner en marcha un proyecto que le permita mejora su rentabilidad (se desarrollan tan sólo algunos componentes):

Objetivo general

Mejorada la rentabilidad de la Compañía

Objetivo específico Reducido el número de accidentes

Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos La cuota de mercado de la - Estudios de mercado Los pasajeros siguen Compañía se incrementa - Informe del Ministerio Confiando en la Cía. en un 8% de Transportes No aumenta consideraEl 90% de las salidas con blemente la compeMenos de 5 minutos de tencia retraso Indicadores Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos Menos de X accidentes Se mejoran las condi- Registros de la Cía. Anuales después de 12 - Informes de la Dirección ciones de las carreteMeses ras Gral. de Tráfico - Noticias en los medios de Menos de Y heridos graves comunicación… Después de 12 meses

Resultados Indicadores - Conductores capacitados - De los 120 conductores, - Nuevos buses operativos el 60% se capacita el 1 - Taller de mantenimiento año y el 40% el segundo - Las quejas contra los en funcionamiento Conductores capacitados se reducen en un 20%…

Fuentes de Verificación Hipótesis/riesgos - Informes de control de Los conductores siguen tráfico en la Compañía - Registro de quejas de la Compañía - Registro de violaciones de normas de tráfico…

Actividades - Diseño de cursos - Contratación de instructores - Impartición de cursos…

Coste - X Euros/hora - X Euros alquiler aulas - X Euros reparación de un autobús para prácticas

Medios X instructores Aula para teoría Vehículos para prácticas …

Hipótesis/riesgos Se encuentran instructores preparados …

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b.2) PLAN OPERATIVO

Cuando se llega a este punto ya se han identificado los problemas, necesidades o deseos del grupo beneficiario cuyas condiciones de vida se quiere mejorar y han establecido los elementos básicos del proyecto en la Matriz de Planificación (qué se quiere conseguir). Llega el momento, ahora, de abordar la descripción del proceso de ejecución (cómo se va a hacer).

En esta parte del proyecto se trata de describir claramente cómo se tiene previsto llevar a cabo el proyecto haciendo hincapié en la organización, los métodos y los procedimientos necesarios para asegurar la consecución de los resultados y el logro del objetivo.

Las tres preguntas básicas a las que debe dar respuesta son:

¿Cómo se va a ejecutar el proyecto?.

¿Cómo se va a organizar?.

¿Qué procedimientos se van a emplear?.

En el ejemplo, se establecieron tres resultados:

1. Conductores capacitados. 2. Nuevos autobuses operativos. 3. Taller de mantenimiento en funcionamiento.

Diseñar un Plan en el que se detalle cómo se va a alcanzar cada uno de ellos. Así, en lo relativo a la capacitación se deberá concretar qué conocimientos han de ser interiorizados por los conductores, tipo de capacitación (teórica, práctica, participativa, clases magistrales, seminarios, cursos intensivos, etc.), cómo se va a llevar a cabo la capacitación (la impartirán empleados de la Compañía, se contratarán a tiempo completo o parcial a instructores, se pagará las clases en autoescuelas), qué personal de la empresa se asignará para este componente, cómo se evaluarán los conocimientos adquiridos, etc.

Se trata, en definitiva, de descomponer cada componente de forma tal que se de una visión clara de cómo se va a desarrollar.

En el Plan Operativo se explica cómo se va a ejecutar el proyecto, qué metodologías se van a utilizar y qué procedimientos se van a seguir.

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Dentro del Plan Operativo del proyecto tiene una especial importancia todo lo relativo al seguimiento mismo del proyecto.

El seguimiento se define como un proceso continuo de recogida, tratamiento e interpretación de datos con el fin de valorar la marcha del proyecto y detectar posibles desviaciones o anomalías que se estén produciendo. El seguimiento va a permitir introducir los cambios necesarios para garantizar la consecución de los resultados previstos.

En el Plan Operativo se ha de describir también cómo se realizará el seguimiento, explicar cuál es su papel dentro de la ejecución y quién será el responsable del mismo.

En el caso de que se prevea la realización de evaluaciones, también se deberá hacer alusión a la misma en el Plan.

La evaluación es un proceso completo de análisis y valoración de acciones y de resultados que, dependiendo del momento en que se haga, puede servir para mejorar la ejecución del proyecto mismo o de futuros proyectos. Se diferencia fundamentalmente del seguimiento en que mientras que éste es un proceso continuo, la evaluación se realiza en determinados momentos y con un mayor grado de profundidad.

La iniciativa de realizar la evaluación puede partir de los propios gestores del proyecto o de otros agentes que tengan interés en le mismo (autoridades locales, financiadores, etc.).

En todo caso se deberá informar sobre del por qué de la evaluación, sus características, cuándo se realizará, por quién, a qué aspectos se prestará una mayor atención y quién será el responsable.

Por consiguiente, en el Plan Operativo se ha de explicar, con suficiente grado de detalle, las metodologías y los procedimientos que se van a emplear en la ejecución. Se trata de dar respuesta a la pregunta “cómo se va hacer dicho proyecto”.

En el Plan Operativo se ha de abordar también todo lo relativo al seguimiento y la evaluación del proyecto.

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El “qué se va a hacer” (las actividades) ya se apuntan en la Matriz de Planificación, detallándose más adelante en el apartado siguiente.

b.3) PROGRAMACIÓN

Definidos los aspectos fundamentales del proyecto y descrito los procedimientos y metodologías que se llevarán a cabo, llega el momento de fijar el calendario de actuación.

Identificación y relación de actividades

Para fijar el calendario se deberá hacer una descripción de las actividades a realizar para alcanzar cada uno de los resultados. En otras palabras, se trata de trazar el camino que lleve a alcanzar la meta, lo que lejos de ser simple implica elegir entre múltiples opciones y resolver innumerables incógnitas. Y ello hay que hacerlo a priori, desconociendo lo que ocurrirá en realidad.

Ya en el momento de diseñar la Matriz de Planificación se hizo referencia a las actividades más relevantes que, una vez fueran realizadas, debían conducir al logro de los resultados previstos. En la Programación es donde se van a detallar dichas actividades, descomponiéndolas y haciendo una descripción lo más completa posible.

Se trata de hacer una relación de las diversas tareas y actividades a realizar, intentando no olvidar ninguna que pueda ser importante y asegurándose de su utilidad para el proyecto global.

En la medida en que se ha de profundizar en cada uno de los componentes nos encontraremos ante un trabajo de naturaleza técnica que deberá ser realizado por un profesional en la materia. Así, por ejemplo, se si prevé la construcción de una escuela será necesaria la intervención de un arquitecto que se pronuncie sobre la planificación de las obras.

dicha

descripción

deberá

buscar

equilibrio

entre

exhaustividad e información. Es decir, se deberá hacer referencia a

En la Programación se detallan y ordenan las actividades que se han de realizar, situándolas en el tiempo.

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las actividades más relevantes sin caer en listas interminables ni en enunciados excesivamente generalistas.

Es necesario repetir que el documento del proyecto ha de servir para gestionar el mismo durante su ejecución. Por ello es imprescindible que contenga información suficiente.

Establecimiento de relaciones entre las actividades

Las actividades no se llevarán a cabo todas ellas de forma sucesiva (supondría alargar los plazos) ni de forma simultánea (ya que el inicio de alguna de ellas dependerá de la finalización de otras). Por ello es necesario establecer el encadenamiento más lógico y adecuado entre ellas.

La relación de actividades ahora se ha de articular, situando cada una de ellas en relación con la anterior y la siguiente, ordenándolas y estableciendo prioridades de forma tal que resuelva los imperativos técnicos del proyecto logrando una combinación óptima entre costes y plazos.

Por tanto, para programar se han de tener en cuenta tanto los coste s de las actividades como los plazos en los que va llevar a cabo.

•

Los costes

La relación de actividades ha de ir acompañadas de la descripción de los recursos a emplear en cada una de ellas. Para desarrollarlas será necesario disponer de recursos idóneos, tanto humanos como materiales, en cantidad y calidad suficiente.

La definición de los recursos a emplear puede resultar compleja en la medida en que cada proyecto requiere el empleo de recursos muy diversos, algunos de los cuales no se necesitan de forma estable en el tiempo y tienen una incidencia decisiva en los costes.

Al existir una gran variedad de posibles combinaciones de recursos para realizar una misma actividad, se hace necesario realizar una

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buena labor de análisis que permita elegir la más adecuada de las distintas opciones.

Una vez más, disponer de un profundo conocimiento técnico de la materia y de experiencia, es vital para la buena identificación de los recursos. En cualquier caso, al realizarse de forma anticipada, podrán producirse errores de apreciación, que serán corregidos durante la ejecución.

•

Los plazos

Además de lo que cuesta cada actividad en función de los recursos necesarios para llevarla a cabo, programar implica definir el horizonte temporal del proyecto.

Una vez que las actividades a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se han determinado los recursos a utilizar en cada una de ellas, se han de establecer los plazos en las que dichas actividades se van a llevar a cabo fijando una fecha de inicio y una fecha de finalización.

La herramienta más utilizada para visualizar la secuencia de actividades es el cronograma cuyo horizonte temporal ha de coincidir con el del proyecto.

Un cronograma no es más que la ordenación de las actividades utilizando criterios temporales. Muestra lo qué se va a hacer y cuándo se va a hacer. Puede ser más o menos detallado y ordenarse en función del tiempo, describiéndose las distintas fases en los que se va a ejecutar el proyecto (es el caso del ejemplo que se adjunta a continuación) o de los resultados.

En el primer caso, cada fase se descompone en una serie de tareas que se realizarán de forma simultánea o sucesiva. A una fase sigue otra que se puede solapar o no con la anterior.

En el segundo, se trasladan al cronograma cada uno de los resultados identificados en la Matriz de Planificación, detallando a

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continuación las actividades que se han de realizar para conseguir cada uno de ellos.

A continuación se adjuntan dos ejemplos en los que se aprecian dos cronogramas ordenados según los criterios vistos, el primero según fases y el segundo según resultados a alcanzar: Año 1

Año 2

Año 3

Planificación ACTIVIDADES

Ejecución 6

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Fase 0: Inicial a.- Constitución de la Unidad de Gestión de Proyecto (UGP) b.- Apertura y puesta en marcha de la oficina del proyecto c.- Preparación POP Fase 1: Diagnóstico situación y elaboración POG a.- Análisis de los estudios previos de la UAT - PRACC b.- Trabajo de campo de la UGP c.- Estudio de la oferta y demanda Educación Bilingüe d.- Organización y puesta en marcha del Comité Consultivo e.- Elaboración POG y POA 1 f.- Presentación POG y POA 1 g.- Estudio, (eventual modificación) y aprobación POG + POA 1 h.- Elaboración y presentación de POAs 2, 3 y 4 Fase 2: Elaboraciones documentales y planes de detalle a.- Plan intervención y TdR obras Educación Primaria b.- Elaboración programa de alfabetización c.- Desarrollo metodología de Educación Bilingüe (EB) d.- Identificación y selección organizaciones locales para alfabetización y EB e.- Identificación perfiles profesionales y programas fromativos de FP f.- Adaptación FP adultos, planificación elementos profesionalizadores Prim adult g.- Actividades sobre vulnerabilidad Fase 3: Ejecución de obras, equipos, documentación curricular a.- Licitación, contratación y ejecución de obras de primaria b.- Contratación organizaciones locales elaboración mat. didácticos alfab.+ primaria c.- Elaboración de desarrollos curriculares de FP y capacitación adultos d.- Licitación, contratación y ejecución obras de FP y Cap. adult. (6 aulas) e.- Definición, licitación, contrat., suministro equipos Primaria (excepto huertas y árboles) f.- Definición, licitación, contrat., suministro equipos FP, Cap. Adult. + huertas y árboles Fase 4: Finalización instalaciones, formación prof, actividad lectiva

C R O N O G R A M A D E A C T IV ID A D E S

A C T IV ID A D E S / T IE M P O (A ñ o s/ M e se s)

L le g a d a e in s t a la c ió n d e la A s is t e n c ia T é c n ic a E u r o p e a ( A T E ) y la U G P P r e p a r a c ió n d e l P la n o p e r a t iv o P r o v is io n a l ( P O P ) E la b o r a c ió n d e l P la n O p e r a t iv o G lo b a l ( P O G ) y p r im e r P O A A n á lis is d e la I n f o r m a c ió n s u m in is t r a d a p o r la U A T M o n it o r e o y S e g u i m ie n t o d e la s a c t iv id a d e s i m p le m e n t a d a s IN FR A E S T R U C T U R A Y E Q U IP A M IE N TO D E 3 3 E S C U E L A S y 1 0 IN S T ITU T O S D E F O R M A C IO N T E C N IC A -V O C A C I O N A L D ia g n ó s tic o y e s t u d io d e 1 8 c e n tr o s e s c o la r e s y 1 0 in s t it u t o s d e n iv e l m e d io . S u p e rv is ió n d e 1 5 p r e id e n t if ic a c io n e s r e a liz a d a s ( 1 5 e s c u e la s ) E je c u c ió n c ic lo d e o b r a s p re v is t a s ( T d R , lic it a c io n e s , O fe rt a s ) E je c u c ió n d e la s o b ra s d e in fr a e s t ru c t u r a D is e ñ o d e e s t ra te g ia d e e q u ip a m ie n t o d e la s 3 3 e s c u e la s y 1 0 in s tit u to s . L ic it a c ió n e q u ip a m ie n t o . E je c u c ió n d e m ic ro p ro y e c t o s d e e la b o r a c ió n d e e q u ip a m ie n t o p a r a e s c u e la s C o n tr o l d e c a lid a d y e n t r e g a d e e q u ip a m ie n t o c o m p le t o E n t re g a d e o b r a s a l M I N E D U C , I N T E C A P y M u n ic ip io s in v o lu c r a d o s C u rs o s d e c a p a c it a c ió n s o b re m a n te n im ie n to c o m u n ita rio d e in fr a e s t ru c t u r a s y e q u ip o s A P O Y O A L P R O C E S O D E FO R T A L E C IM IE N T O D E L S E C T O R E D U C A T IV O A T R A V E S D E L A C R E A C IO N D E E S P A C IO S Y D IN A M IC A S D E C O N C E R T A C IO N Y L A D O T A C IO N D E IN F R A E S T R U C T U R A FIS IC A C o n s tr u c c ió n y e q u ip a m ie n t o d e 3 in m u e b le s ( p a ra u s o d e P R O A S E ; 2 C E M y 1 L o c a l p a r a M I N E D U C ) R e u n io n e s y a c c io n e s d e a r t ic u la c ió n e n t r e a c t o re s r e p r e s e n t a t iv o s E la b o ra c ió n y f ir m a d e C o n v e n io s d e c o la b o ra c ió n y s o b re u s o y f in e s d e la d o t a c ió n d e o b r a p ro p o rc io n a d a FO R M A C IO N O C U P A C IO N A L E IN S E R C IO N E N E L M E R C A D O D ia g n ó s tic o s d e O f e r t a y D e m a n d a e d u c a t iv a e x is t e n te D ia g n ó s tic o s d e O f e r t a y D e m a n d a la b o r a l e n la z o n a b e n e f ic ia ria D is e ñ o y d e fin ic ió n d e c o n te n id o s , m e t o d o lo g ía y m ó d u lo s d e c a p a c it a c ió n E la b o ra c ió n d e m a t e r ia le s d id á c t ic o s F ir m a d e c o n v e n io s c o n e l I N T E C A P y o t ra s in s t it u c io n e s in v o lu c ra d a s S e le c c ió n y a d j u d ic a c ió n d e 1 5 b e c a s P u e s t a e n fu n c io n a m ie n t o d e la s 5 U n id a d e s M ó v ile s R e a liz a c ió n d e 2 5 c u r s o s d e c a p a c ita c ió n D e fin ic ió n d e lo s c r it e r io s d e s e le c c ió n d e la s I n ic ia t iv a s d e c a p a c ita c ió n p a r a e l tr a b a j o I d e n t if ic a c ió n y s e le c c ió n d e I n ic ia t iv a s d e e d u c a c ió n p a ra e l t ra b a jo I m p le m e n t a c ió n d e la s I n ic ia t iv a s

R E D U C C IO N D E L N IV E L D E V U L N ER A B IL ID A D R e a liz a c ió n d e 3 c ic lo s d e t a lle r -s e m in a r io s o b r e v u ln e ra b ilid a d d e e d ific a c io n e s e s c o la re s C a p a c it a c ió n a l c o le c tiv o b e n e f ic ia r io e in s tit u c io n e s s o b r e v u ln e ra b ilid a d y rie s g o E la b o ra c ió n d e A n á lis is d e R ie s g o e n la s 3 3 e s c u e la s a p o y a d a s , 5 in s titu to s y 3 in m u e b le s A p o y o a c a m p a ñ a s d e s e n s ib iliz a c ió n y p re v e n c ió n

D IFU S IO N , S IS TE M A T IZ A C IO N Y A P R E N D IZ A JE S is te m a t iz a c ió n d e u n 1 0 % d e la s I n ic ia t iv a s im p le m e n ta d a s . B u e n a s P rá c t ic a s E d ic ió n y D ifu s ió n d e b u e n a s p r á c tic a s A c to s d e in t e r c a m b io d e e x p e rie n c ia s y a p r e n d iz a je

E v a lu a c ió n e x te rn a T r a n s f e r e n c ia y c ie r r e d e l p r o y e c t o

1 C u atr

2002 2 C u a tr

3 C u atr

1 C u a tr

2003 2 C u atr

3 C u a tr

1 C u atr

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b.3) PRESUPUESTO

Para adquirir los medios materiales y contratar al personal necesario para el desarrollo de las actividades previstas, se ha de disponer de recursos económicos suficientes. Con este fin se deberá hacer una previsión acerca de lo que va a costar acometer dichas actividades, solicitando cotizaciones a los proveedores y estimando los costes de personal.

El resultado final se reflejará en el llamado Presupuesto, en el que se detallan los recursos materiales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto, y también su coste.

El Presupuesto puede ser de varios tipos:

Global: si en el mismo se recoge el coste total del proyecto.

Anual: si se refleja el coste total anual de los medios materiales y humanos. La suma de presupuestos anuales constituye el presupuesto total (en un proyecto de tres años habría tres presupuestos anuales y uno global, resultado de la suma de los anteriores).

Desglosado: en el que se pormenorizan todas las partidas que lo integran, incluyendo las distintas subpartidas.

Resumido: en el que se agrupan las partidas en categorías más generales para su simplificación (coincidiría con el presupuesto anual o el global).

En todo proyecto se ha de adjuntar un Presupuesto Global y un Presupuesto Detallado. Si el plazo de ejecución supera los doce meses, también se hace necesario presentar un Presupuesto Anual (uno por cada año de ejecución) y un Presupuesto Global o Resumen (que es la suma de los Presupuestos Anuales).

Dentro del Presupuesto se puede distinguir entre costes directos (en los que se incluyen todos los costes materiales y humanos necesarios

En el Presupuesto se recoge la previsión de recursos necesarios para realizar las actividades y su coste.

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para la ejecución del proyecto) y costes indirectos (que agrupa aquellos gastos necesarios para llevar a cabo las actividades de formulación y seguimiento del proyecto por parte de la entidad).

Los costes directos se deberían, a su vez, agrupar en gastos de inversión, que son aquellos que se realizan de forma esporádica para la compra o construcción de inmuebles o la adquisición de equipos, y los gastos corrientes, que son los que se repiten de forma periódica (como los sueldos, los materiales o suministros).

Esta diferenciación facilita el análisis sobre los recursos económicos que deberá generar el proyecto (o que se deberán conseguir de otras fuentes) para cubrir los gastos de funcionamiento del mismo y garantizar así su sostenibilidad.

La diferenciación entre gastos de inversión y gastos corrientes facilita el análisis de la sostenibilidad futura del proyecto.

El presupuesto se expresa mediante un cuadro o tabla, en donde las filas recogen las distintas partidas y las columnas el financiador.

A continuación se adjuntan dos modelos de presupuestos que nos ayudarán a entender mejor como se ha de realizar:

1º.- El primero es el de la Comunidad de Madrid para proyectos de cooperación al desarrollo y se trata de un Presupuesto Global:

PARTIDAS

C. MADRID

Efectivo

O GD Valorizado

Otros (*)

ORGA IZACIÓ LOCAL (O.L.) Aporte Propio Beneficiarios Otros (*)

TOTAL

COSTES DIRECTOS 1. Terrenos 2. Construcción 3. Equipamiento 4. Personal local 5. Personal expatriado 6. Funcionamiento 7. Fondo rotatorio crédito 8. Imprevistos TOTAL COSTES DIRECTOS Porcentaje C. Directos sobre total TOTAL COSTES I DIRECTOS Porcentaje C. Indirectos sobre total COSTES TOTALES Porcentaje sobre TOTAL

En él se hace la distinción entre costes directos y costes indirectos. En los primeros se incluyen terrenos, construcción, equipamiento,

100%

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personal local, personal expatriado (personal español que se desplazan a los países en desarrollo para trabajar en los proyectos), funcionamiento, fondo rotatorio (recursos que se utilizan para conceder pequeños préstamos a los beneficiarios para que puedan invertirlos en sus negocios y que han de devolver según las condiciones establecidas) e imprevistos.

En los costes indirectos se incluyen los gastos en los que ha incurrido o va a incurrir la ONGD por la identificación, formulación o seguimiento del proyecto. Normalmente estos costes no pueden superar un porcentaje máximo de lo solicitado al financiador (entre un 8 y un 10%).

En este presupuesto se distinguen, también, tres grupos de financiadores:

La Comunidad de Madrid: a la que se presenta el proyecto para su financiación.

La ONGD: que es quien presenta el proyecto y que contribuye al mismo con recursos en efectivo (en dinero) y/o en valorizado (la cuantificación de horas/persona o de equipos o materiales aportados).

La Organización Local del país en donde se va a desarrollar el proyecto que también aporta recursos. Tales recursos pueden ser propios o aportados, a su vez por los beneficiarios o por entidades públicas o privadas locales. El aporte puede ser en efectivo (en dinero) o en valorizado (no hay desembolso de dinero sino que se aporta un inmueble, equipo, horas de trabajo, etc.).

2º.- El Presupuesto que se adjunta a continuación es el utilizado por la Obra Social de Caja Madrid para la creación y fomento de empleo para personas con discapacidad:

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Partidas

Subvención solicitada a Caja Madrid

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Otra subvención (especificar)

Personal (detallar): Subtotal Conservación y mejora de instalaciones (detallar): Subtotal Materiales y suministros (detallar): Subtotal Amortización o alquileres de equipos (detallar): Subtotal Seguros de alumnos: Subtotal Gastos Administrativos y de Gestión: Subtotal Total G. Corrientes Adquisición Construcción Remodelación Subtotal Equipamiento e Instalaciones Subtotal Total G. Inversión Total

Se trata de un presupuesto desglosado en el que se distingue entre los gastos corrientes (que son aquellos necesarios para el funcionamiento ordinario del proyecto; se trata de gastos que se repiten con una cierta periodicidad) y los de inversión (que son aquellos que se realizan de forma esporádica para la adquisición, construcción o remodelación de un espacio físico o para la compra de equipos).

Financiación propia

Coste total

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Esta distinción permite, como ya se ha señalado, prever los recursos que se necesitarán para dar continuidad al proyecto una vez finalice la ayuda externa (sostenibilidad).

Cuando un proyecto va a ser presentado a una entidad pública o privada para su financiación, se deberá utilizar los formatos o formularios establecidos por las mismas.

En el caso de que no exista un formato preestablecido, quien formule el proyecto deberá diseñar un modelo de presupuesto en el que se refleje de forma clara y completa los recursos necesarios y las fuentes de financiación.

d) SOSTENIBILIDAD

La Sostenibilidad es el último de los aspectos que se tratarán cuando se formula un proyecto. En este punto ya se habrá:

Realizado principales

una

identificación

necesidades

del

las

grupo

beneficiario.

Establecido los resultados y objetivos a alcanzar.

Definido los principales componentes que integran el proyecto que se pretende acometer

Descrito las actividades que se han de llevar a cabo.

Previsto los recursos necesarios y los plazos de ejecución.

Diseñado los presupuestos en los que se recogen las necesidades financieras del proyecto.

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Lo único que falta para completar una buena formulación, es pronunciarse sobre su sostenibilidad, es decir, sobre qué ocurrirá con el proyecto cuando haya cesado la ayuda externa.

Como ya se ha señalado en este documento, un proyecto puede ser viable al darse todas las condiciones necesarias para su ejecución, pero no sostenible en la medida en que los efectos positivos desaparecen una vez haya finalizado.

Muchos proyectos encuentran dificultades una vez terminada la fase de ejecución. Dichas dificultades pueden provenir de la falta de recursos para financiar los gastos de funcionamiento, de la incapacidad de la Organización Local para continuar con su gestión, de la falta de motivación o de aptitud de los beneficiarios para continuarlo, o de otros factores externos como pueden ser la oposición de las autoridades locales, o factores socioculturales, medioambientales o tecnológicos.

Por tanto, en todo proyecto se hace necesario pronunciarse sobre los factores citados para garantizar que el proyecto no va a encontrar dificultades en su ejecución posterior, una vez haya cesado el apoyo externo.

Para realizar este análisis se puede seguir el esquema ya presentado al tratar el tema de la viabilidad en la fase de identificación.

Por tanto, será preciso pronunciarse nuevamente pero desde una nueva perspectiva, sobre los mismos aspectos. En la identificación se trataba de detectar aquellos aspectos que podrían entorpecer la ejecución del proyecto, en la sostenibilidad de prever aquellos factores que pueden entorpecer la continuidad del proyecto.

Las dificultades para asegurar la continuidad de un proyecto pueden ser de distinto tipo: institucionales, económicas, socioculturales, medioambientales, tecnológicasE.

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ANÁLISIS DE LA SOSTENIBILIDAD La sostenibilidad se está convirtiendo en un elemento fundamental en los proyectos dado que muchas de las entidades financiadoras están abandonando los planteamientos más asistencialistas y de corto plazo, sustituyéndolos por intervenciones que conduzcan a mejoras duraderas con una perspectiva a largo plazo. La sostenibilidad de cualquier proyecto dependerá, en última instancia, de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias y de si el grupo beneficiario valora el proyecto lo suficiente como para dedicar sus recursos escasos a continuarlos. En la medida en que la sostenibilidad se preocupa de qué ocurre con le proyecto cuando finaliza, hacer un análisis sobre la misma entraña ciertos riesgos. Dicho análisis tendrá que basarse en suposiciones sobre acontecimientos futuros, partiendo del conocimiento que se tiene del proyecto, de los beneficiarios y de la comunidad en la que viven. Los aspectos a considerar serían similares a los ya vistos cuando se hizo referencia a la viabilidad, pero analizados desde una perspectiva expost, o lo que es lo mismo, preguntándose que sucederá con ellos cuando el proyecto finalice:

POLÍTICAS DE APOYO

CAPACIDAD DE LA INSTITUCIÓN

FACTORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

TECNOLOGÍA

SOCIAL

AMBIENTAL

SOSTENIBILIDAD ¿Es previsible que la alternativa elegida siga siendo prioritaria para las autoridades?. ¿Cuál será la actitud de las instituciones frente a ella?. ¿Qué apoyo se espera recibir de otras entidades?. ¿Tiene la organización experiencia y capacidad para continuar el proyecto?. ¿Son acordes las inversiones necesarias para garantizar su sostenimiento con la capacidad de ejecución de la institución?. ¿Estará preparada la institución para dar continuidad al proyecto?. ¿Se prevé disponer de fondos suficientes para asegurar dicha continuidad?. ¿Se justifica el mantenimiento de los beneficios del proyecto desde el punto de vista económico?. ¿Está asegurado el acceso a la tecnología apropiada que se va a utilizar en el proyecto, una vez finalice el mismo?. ¿El proyecto seguirá siendo compatible con la identidad política (relaciones internas de poder), social (valores, organización), cultural y religiosa de los beneficiarios o se prevén cambios que puedan cuestionar su continuidad?. ¿Qué efectos produce la alternativa sobre el medio ambiente?.

Agustín de Asís Orta

Guía para la formulación de proyectos

CONCLUSIÓN

En el documento de proyecto, además de tratar las cuestiones tratadas en esta guía, se ha de adjuntar en Anexos toda la información en la que se ha basado la identificación (estudios, diagnósticos socioeconómicos, encuestas con los beneficiarios, cartas de apoyo de los beneficiarios, de instituciones públicas o privadas o de las autoridades locales, fotografías de la zona>), la gestión (metodologías, procedimientos, planos, presupuestos, planes curriculares, descripción del material a utilizar, estudios económicos, medioambientales>) y la sostenibilidad (estudios>).

Cuanta más información relevante se suministre mayor número de datos tiene la persona que debe proceder a su análisis y valoración.

En cualquier caso, y como conclusión de esta guía y recordatorio, para formular un proyecto se han de seguir los siguientes pasos:

PASO 1:

Analizar el grupo beneficiario detectando sus principales problemas, necesidades o deseos.

PASO 2:

Identificar las alternativas posibles para solucionar los problemas, hacer frente a las necesidades o satisfacer los deseos.

PASO 3:

Elegir la alternativa más adecuada en función de la entidad, de los recursos necesarios, del tiempo y de su viabilidad.

PASO 4:

Definir los objetivos y resultados que se pretenden alcanzar, delimitar los indicadores con los que se medirá su consecución y

prever los factores externos que

pueden condicionar su alcance.

PASO 5:

Determinar la metodología y los procedimientos que se utilizarán en la ejecución.

Agustín de Asís Orta

PASO 6:

Guía para la formulación de proyectos

Detallar las actividades a realizar y su plazo de ejecución expresándolo en un cronograma.

PASO 7:

Delimitar los recursos humanos y materiales necesarios para realizar las actividades previstas y su coste.

PASO 8:

Pronunciarse sobre las posibilidades de continuidad del proyecto una vez finalice la ayuda externa.

PASO 9:

Proporcionar toda la información relevante utilizada durante la formulación.

Para acabar esta guía, de nuevo se adjunta el cuadro con la lista de comprobación que se debe utilizar durante la formulación.

2º.- GESTION DEL PROYECTO 2.1.- Matriz de planificación 2.2.- Plan operativo 2.3.- Programación 2.4.- Presupuesto

3º.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO 3.1.- Factores clave

4º.- ANEXOS Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3 >