blue - Unternehmertum als Leidenschaft by Bank Vontobel AG

blue Magazin f端r Privatkunden

Unternehmertum als Leidenschaft

Ausgabe Winter 2013

„Ein Unternehmen schafft Wohlstand, der direkt und indirekt allen zugutekommt. Das ist die wahre Rolle eines Unternehmens in der Gesellschaft.“ Michele Alessi, Unternehmer

Umschlag vorne: Henry Ford im von Ford motorisierten Rennwagen von Barney Oldfield, dem Rennfahrer, der mit seinen Rennerfolgen mithalf, dass die Ford Motor Company früh zu einem Leader der Autoindustrie wurde. Umschlag hinten: Thomas Alva Edison, Erfinder, Physiker und Unternehmer (1847–1931)

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser Wenn niemand etwas unternimmt, steht alles still. Deshalb sind Unternehmer so wichtig, damit wir weiterkommen. Jede Gesellschaft braucht Menschen, die aus eigenem Antrieb etwas Neues aufbauen oder Bestehendes anpacken und weiterentwickeln. Weshalb wird aber jemand Unternehmer? Was treibt diese Menschen an? Die grosse Mehrheit sind Frauen und Männer, die etwas in ihrem Umfeld verändern und verbessern wollen. Durch ihre Risikobereitschaft und ihr tägliches Engagement für ihr Unternehmen stellen sie sich einer Herausforderung mit vielen Unbekannten. Michele Alessi bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass Unternehmertum Leidenschaft braucht. Leidenschaft für Ideen, Produkte oder Dienstleistungen, aber auch für die Menschen und das Umfeld. Nur die Fähigkeit und die Kraft, sich mit komplexen Zusammenhängen auseinanderzusetzen, macht ihn langfristig erfolgreich.

Mit anderen Worten gesagt: Die Unternehmer helfen mit, dass sich unsere Gesellschaft weiterentwickelt. Diesen Beitrag muss man wieder vermehrt anerkennen, auch öffentlich. Ich wünsche Ihnen eine anregende und spannende Lektüre über die Leidenschaft des Unternehmertums.

Herzlichst

Ihr Georg Schubiger, Leiter Private Banking

Vontobel blue 3

Inhalt

12 10

Über Punktlandungen. Ressourcenplanung ist für einen Sprachdienstleiter existenziell, um Qualität und Termine sicherzustellen. Ist dieses Planungs-Know-how vielleicht das Geheimnis der rasanten Entwicklung von CLS Communication unter der Führung von Doris Albisser und Matthias Trümpy?

4 Vontobel blue

16 Vom Wagnis zur Erfolgsgeschichte. Am Anfang stehen immer eine Idee und der Mut, diese umzusetzen. Unternehmertum gibt es in allen Grössenordnungen.

Foto: Getty

Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft. Indem der Unternehmer Arbeitsplätze schafft, gibt er den Mitarbeitern einen Teil ihrer Identität. Denn es geht den Menschen nicht nur um Geld, die Arbeit ist Teil ihrer Identität. Ein Interview mit dem Unternehmer Michele Alessi.

Foto: Reuters

Foto: Laif

Fakten zum Unternehmertum. Erstaunliches über Unternehmen und Unternehmer.

Foto: Gallerystock Foto: Getty

Kompetenz: Ganzheitliche Unternehmensnachfolge. Eine frühzeitige Regelung der Unternehmensnachfolge ist wesentlich für die langfristige Sicherung des Fortbestands des Unternehmens. Foto: plainpicture

Foto: Gallery Stock

18 Makro: Ein Aufschwung mit Tücken. Weshalb trotz synchroner Erholung der Weltwirtschaft ein subtiles Vorgehen geboten ist.

24 Kompetenz: Vermögensberatung für Unternehmer. Anlageberatung im Spannungsfeld von privatem und geschäftlichem Vermögen.

Blaue Seite: Vermischtes aus der Vontobel-Gruppe. Eine Zusammenstellung von News aus allen Geschäftsbereichen. Vontobel blue 5

Interview: Patrick Preuss und Kilian Borter

Das italienische Traditionsunternehmen Alessi schafft es, in einem schwierigen politischen und wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu agieren. CEO Michele Alessi erklärt im Gespräch, welche Erfolgsfaktoren das Unternehmen prägen. Besonders auffallend: Die positive Entwicklung ist eng mit gesellschaftlicher Verantwortung und durchdachter Nachfolgeplanung verbunden. Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft. Alessi hat diesen Sommer international für einmal nicht mit neuen Produkten, sondern mit dem Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ Schlagzeilen gemacht. Um was geht es dabei? Wir haben uns entschieden, zusammen mit unseren Mitarbeitenden der finanziell angeschlagenen Stadt Omegna zu helfen. An bis zu acht Arbeitstagen haben alle, die wollten, gemeinnützige Arbeit geleistet. Die grosse Mehrheit unserer Mitarbeitenden hat sich beteiligt, und so sind 9000 Arbeitsstunden zusammengekommen. Das ergibt rund fünf Jahresarbeitsstellen, die wir als Unternehmen normal bezahlt haben. Wie sind Sie auf diese Idee gekommen? Das war ein Bauchentscheid. Ich war all die negative Stimmung leid und wollte ein Zeichen setzen. Auch wir leiden unter dem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld und der Nachfrageflaute. Aber anstatt Mitarbeitende auf Kosten der Steuerzahler in Kurzarbeit zu schicken oder für unser Lager zu produzieren, haben wir das Projekt gestartet. Sie haben selber auch mitgemacht? Ja, natürlich. Ich habe zwar zwei linke Hände, aber für drei Tage Reinigungsarbeiten in der Stadt hat es gereicht. Es war eine tolle Erfahrung. Nicht nur für mich, auch für die Mitarbeitenden. Passanten haben applaudiert, was unsere Mitarbeitenden sehr stolz gemacht hat. Das Ganze hört sich ein wenig nach Corporate-Social-Responsability-Programm an? Ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass all die Corporate-SocialResponsability-Programme den Kern der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen wiedergeben. Diese decken zwar 6 Vontobel blue Thema

meist spannende Themen ab und können im Einzelfall sinnvoll sein. Im Vergleich zur wahren Verantwortung eines Unternehmens, die ganz andere Aspekte umfasst, ist die soziale Wirkung von solchen Programmen meist nur marginal. Was verstehen Sie unter gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen? Ein Unternehmen hat alleine durch seine Existenz eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Wenn ein Unternehmer sich um seine Mitarbeitenden, sein Produkt und die Rendite seiner Firma kümmert, hat er zwar primär den wirtschaftlichen Erfolg im Auge. Aber er nimmt dadurch auch eine wichtige Rolle in der Gesellschaft ein. Indem er Arbeitsplätze schafft und weil er den Mitarbeitenden einen Teil ihrer Identität gibt. Denn es geht den Menschen nicht nur um Geld, die Arbeit ist Teil ihrer Identität.

Michele Alessi Als CEO führt Michele Alessi an der Seite seines Bruders Alberto das 1921 gegründete Unternehmen Alessi. Ihr Credo: „Es gibt kein Produkt, das nicht mit Design besser gemacht werden kann.“ Die italienische Designfabrik ist bekannt für ihre stylischen Gebrauchsgegenstände und die Re-Editionen von Designklassikern. Herausragende Objekte aus der Alessi-Produktion sind die Wasserkessel von Michael Graves und Richard Sapper sowie die legendäre und umstrittene Zitruspresse „Juicy Salif“ von Philippe Starck. Vom kleinen Städtchen Omegna im Piemont aus produziert und vertreibt das italienische Traditionsunternehmen mit 500 Mitarbeitern seine Produkte weltweit in 26 Flagship-Läden und in über 275 Multibrand-Geschäften.

Michele und Alberto Alessi â&#x20AC;&#x201C;

Foto: Carlos Jones, Laif

ein Team mit Drive und Leidenschaft.

Blindtext Blindtext Blindtext Blindtext

Vontobel blue Thema 7

Ausserdem entstehen die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen nur deshalb, weil sie ein Bedürfnis der Öffentlichkeit befriedigen. Bei uns ist es das Bedürfnis nach mehr Poesie und Kunst in einfachen Alltagsgegenständen. Und schliesslich schafft ein Unternehmen Wohlstand, der direkt und indirekt allen zugutekommt. Das ist die wahre Rolle eines Unternehmens in der Gesellschaft.

Weshalb? Alessi befindet sich heute in einer ganz anderen Situation als vor rund 40 Jahren, als mein Bruder und ich die Führung übernommen haben. Alessi ist viel internationaler geworden. Als kleines Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden sind wir derzeit in 86 Ländern tätig. Es ist eine gewaltige Herausforderung, in derart vielen Märkten eine gute Position aufzubauen und diese zu halten.

Lastet diese Verantwortung manchmal schwer auf Ihren Schultern? Ich verstehe, was Sie meinen. In der Tat kann die Verantwortung als Unternehmer auch eine Last sein. Aber sie gehört einfach dazu. Man kann nicht wählen, ob man sie will oder nicht. Momente wie der Applaus der Passanten für unsere Mitarbeitenden geben dafür eine tiefe Befriedigung. Und diese Momente sind klar in der Mehrzahl.

Wie bereiten Sie Ihre Nachfolger auf diese Aufgabe vor? Wir haben Normen entwickelt, welche die Beziehung der Jungen mit der Firma exakt beschreiben. Der Grundgedanke dabei ist, dass nur solche Familienmitglieder bei Alessi arbeiten, die eine Berufung dafür spüren und eine natürliche Veranlagung für eine solche Arbeit haben. Das ist überhaupt nicht wertend gemeint. Es gibt andere Berufungen, die genauso stark und wertvoll sind. Meine Tochter Nicoletta beispielsweise führt eine Agentur für soziale Projekte in Mailand. Sie hat übrigens geholfen, unser Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ ins Leben zu rufen.

Sie haben Ihr Projekt in einer Krisenzeit lanciert. Ist es für ein Familienunternehmen einfacher, solche Ideen zu verwirklichen? Ich denke schon. Allein schon deshalb, weil ein Familienunternehmen automatisch eine längerfristige Perspektive hat. Man denkt in Generationen, nicht in Quartalen. Bei kotierten Unternehmen herrscht ein ganz anderer Druck. Hier schaut man auf die Quartalszahlen und hofft, dass diese von den Aktionären gut aufgenommen werden. Somit besteht das Risiko, dass der Fokus mehrheitlich auf dem kurzfristigen finanziellen Erfolg des Unternehmens liegt. Eine langfristige Denkweise bedingt ebenfalls, dass man die Übergabe an die nächste Unternehmergeneration nicht erst kurzfristig angeht. Ich bin jetzt 63, und meine berufliche Karriere geht langsam dem Ende zu. Seit Längerem beschäftigt mich deshalb die Nachfolgefrage und damit die nächste Alessi-Generation. Dabei denke ich automatisch an meine Vorgänger. Wie haben sie uns das Unternehmen übergeben? Was war ihnen wichtig?

Wie trennen Sie eigentlich Beruf und Familie? Wir trennen das sehr stark. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Am Weihnachtsessen bei meiner Mutter, die das trotz ihrem hohen Alter immer noch jedes Jahr macht, versammeln sich alle Familienmitglieder. Dort ist das Unternehmen nie ein Thema. Ich glaube, wir trennen das insgesamt gut.

„Wir haben nicht einen einzigen Designer im Unternehmen.“

Die Übergabe ist also keine einfache Aufgabe? Das ist richtig. Familienunternehmen werden stark von der jeweiligen Führungsgeneration geprägt. Die Organisation muss jeweils zu deren Charakteren passen. Bei einer Übergabe an die nächste Generation ist dieser Aspekt besonders heikel für die Firma. Nicht nur die Personen wechseln, sondern möglicherweise auch das Führungsmodell sowie die Vorstellungen über die Organisation und Weiterentwicklung. Das kann sehr kritisch sein. Sie führen Alessi in der dritten Generation. Ist die vierte schon bereit? Wir sind eine grosse Familie, und die vierte Generation umfasst 14 Nachkommen. Zwei davon arbeiten heute bereits bei Alessi. Ihre Einführung ist aus meiner Sicht noch nicht abgeschlossen. Zumal sie keine leichte Aufgabe erwartet. Ich denke, ihre Ausgangslage ist weit schwieriger, als es die meine war. 8 Vontobel blue Thema

Zurück zur Nachfolgeplanung. Es gibt also Personen in Ihrer Familie, die für Alessi gemacht sind, und andere nicht? Ja. Aber wir bereiten den Nachwuchs so vor, dass er seine Entscheidung eigenständig treffen kann. Niemand in der Familie soll den Druck spüren, unbedingt bei Alessi arbeiten zu müssen, wenn seine Interessen anderswo sind. Ein weiterer Grundsatz ist, dass die Jungen in anderen Unternehmen Erfahrungen sammeln sollen. Wir wollen nicht, dass sie direkt nach dem Studium zu Alessi kommen. Sind sie einmal hier bei uns, werden sie wie andere Manager gefördert und durchlaufen Aus- und Weiterbildungen, um ihr Fachwissen zu erweitern. Wenn es die beiden erwähnten Nachkommen nicht gäbe, was würden Sie dann mit dem Unternehmen machen? Wir haben bereits heute im Unternehmen einen guten Mix zwischen Familienmitgliedern und externen Führungskräften. Dann müssten einfach Letztere übernehmen. Aber zum Glück haben wir ja zwei Nachfolger aus der Familie. Ein Verkauf des Unternehmens oder ein Börsengang waren bisher nie ein Thema? Wir erhalten immer wieder Anfragen für Beteiligungen oder Kaufangebote. Aber das haben wir noch nie ernsthaft diskutiert. Einen Börsengang halte ich persönlich für einen nicht sehr schönen Schritt. Es kann zwar gute Gründe dafür geben. Wir waren

Foto: Alessi

Negative Stimmung und Kurzarbeit? Da leisten die Mitarbeiter von Alessi mit ihrem Chef doch lieber gemeinnützige Arbeit unter dem Motto „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt.”

bisher glücklicherweise immer selber in der Lage, die weitere Entwicklung unseres Unternehmens ohne fremde Investoren voranzutreiben. Ist die Eigenfinanzierung das Erfolgsrezept von Alessi? Ich glaube nicht, dass es ein Rezept gibt. Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft. Und da spreche ich nicht nur von der Familie, sondern von der gesamten Belegschaft. Wir haben eine äusserst tiefe Fluktuation. Wer bei uns ins Arbeitsleben einsteigt, bleibt oft bis zur Pension. Ich denke auch, dass wir eine langfristig ausgerichtete, kohärente Strategie haben und dass uns zugutekommt, dass wir nie nur die Gewinnmaximierung gesucht haben. Spielt es eine Rolle, dass Sie Ihren Wurzeln in Omegna immer treu geblieben sind? Die lokale Verankerung hat für uns unter dem Strich mehr Vorals Nachteile gehabt. Die Identifikation der Mitarbeitenden wäre in Mailand wohl kaum so hoch gewesen. Sie ist zu einem Charaktermerkmal von Alessi geworden. Wir sind alle stolz auf unsere Produkte und können gemeinsam auch schwierigere Phasen durchstehen. Apropos schwierige Phase: Die wirtschaftliche Lage in Italien ist nicht gut. Und die Politik trägt nicht gerade zu einer Beruhigung bei. Das ist ein eigenes Kapitel. Wir haben uns daran gewöhnt, dass wir von der Politik nichts erwarten können. Aber die italienischen Unternehmen haben über die Jahre gelernt, sich selber zu helfen. Das hat uns stärker gemacht. Wir sind uns gewöhnt, gegen verschiedene Widrigkeiten anzukämpfen, und lassen uns davon nicht unterkriegen. Unser Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ soll in diesem Kontext ein Zeichen setzen. Vielleicht

wird es sogar Vorbild für ein künftiges Modell für Partnerschaften zwischen privaten Unternehmen und dem öffentlichen Sektor. Alessi wird im laufenden Jahr einen Rekordertrag erzielen. Zieht die berühmte Italianità trotz Krise weiterhin? Ich weiss nicht, ob es die Italianità ist oder einfach unser klarer Fokus auf hochstehendes Design. Mein Bruder Alberto, der bei uns für das Design zuständig ist, hat in den letzten Jahren eine grosse Entwicklung bei uns vorangetrieben. Wir definieren uns heute als Produzent von Designobjekten. Ein Beispiel: Ein Flaschenöffner ist bei uns weit mehr als ein Flaschenöffner. Er ist ein Designobjekt im Haushalt. Etwas, das man nicht in der Schublade versteckt. Wie schaffen Sie es, mit rund 300 Designern zusammenzuarbeiten und dennoch den Eindruck zu vermitteln, dass der Kunde ein Alessi-Produkt kauft? In der Tat haben wir nicht einen einzigen Designer im Unternehmen. Wir sehen es nicht als unsere Aufgabe, das Design selber zu machen. Wir holen die besten Designer und wählen aus deren Ideen aus. Unsere Kernkompetenz ist die Auswahl und die Kommerzialisierung der Produkte. Der Alessi-Produktekatalog ist eine Art Enzyklopädie des Designs. Für diese Art Geschäftsmodell bin ich übrigens sehr optimistisch. Also wird Alessi weiter wachsen? Nicht unbedingt. Ich glaube nicht, dass Alessi stark weiter wachsen sollte. Wir sind im hohen Preissegment positioniert und sprechen ein spezifisches Bedürfnis an. Ich meinte mit optimistisch, dass Alessi noch lange eine Zukunft im Markt hat. Unser Credo, Kunst und Gebrauchsgegenstände zu kombinieren, wird weiterhin geschätzt werden. Vontobel blue Thema 9

2’055’000 Menschen arbeiten für Wal-Mart. Der amerikanische Handelsriese ist damit der grösste Arbeitgeber der Welt, gefolgt von der indischen Staatseisenbahn mit 1,7 Millionen.

15% aller Erwerbstätigen in der Schweiz sind selbstständig. In keinem anderen Land Europas machen sich so viele Menschen selbstständig.

99,7% KMU

725

machen 99,7% aller Betriebe in der Schweiz aus und beschäftigen 67 % aller Erwerbstätigen.

Jeder 4. Europäer hat einmal versucht, eine Firma zu gründen. In China und den USA haben dies sogar 4 von 10 Personen schon probiert.

543’000 Firmen wurden in den USA pro Monat im vergangenen Jahr gegründet.

481

Foto: Getty, Laif, Keystone

Mrd.

US Dollar Umsatz erwirtschaftete Royal Dutch Shell im vergangenen Jahr. Der Umsatz ist höher als das Bruttoinlandprodukt von Taiwan.

10 Vontobel blue Thema

1367 wird der älteste noch heute aktive industrielle Betrieb der Schweiz erstmals erwähnt: die Glockengiesserei Rüetschi aus Aarau. „Fusa sum arow“ – „zu Aarau gegossen“ heisst die Inschrift auf einer im 14. Jahrhundert hergestellten Glocke in Hilterfingen. Auch auf der noch heute läutenden Barbara-Glocke in der Freiburger Kathedrale kündet das Schriftband auf der Glocke von ihrer Entstehung im selben Jahr.

Jahre

alt

ist die älteste noch heute bestehende Aktiengesellschaft der Welt mit dem Namen „Stora Kopparbergs Bergslags Aktiebolag“. Der Anteilschein, der nach heutigem Verständnis als Aktie gelten kann, ist eine Urkunde aus dem Jahre 1288, die 1/8 der schwedischen Kupfermine in Falun verbrieft.

705 n.Chr. wurde die älteste Firma der Welt gegründet, das Nisiyama Onsen Keiunkan Hotel in Hayakawa, Japan.

860 verschiedene Glacesorten

7’340’000 Mikrounternehmen

stellt der Unternehmer Manuel da Silva Oliveira in seiner 1980 gegründeten „Heladería Coromoto“ in Venezuela her. Inzwischen hat er es ins Guinnessbuch der Rekorde geschafft. Mindestens 60 Sorten sind im Geschäft permanent erhältlich.

wurden durch Kredite der vom Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus gegründeten Grameen Bank von Bangladesch gestartet.

Sie stehen hinter der rasanten Entwicklung â&#x20AC;&#x201C; Matthias TrĂźmpy und Doris Albisser.

12 Vontobel blue Thema

Text: Urs Thaler // Foto: Gian Paul Lozza

Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

Über Punktlandungen. Übersetzungen sind Termingeschäfte. Texte kommen heute rein und sollen kompetent und schnell übersetzt sein. Reicht übermorgen? Noch besser morgen. Oder ginge es vielleicht schon heute? Der weltweit tätige Sprachdienstleister CLS Communication kennt sich aus im Geschäft und sorgt für Punktlandungen. Bei Übersetzungen und andern Sprachdienstleistungen.

Flughäfen sind die modernen Tore zur Welt. Jeden Tag starten und landen auf dem Flughafen Zürich durchschnittlich 740 Flugzeuge. Sie transportieren 67 766 Menschen und spedieren 1245 Tonnen Fracht und Postsendungen in die Schweiz hinein oder in die Welt hinaus. Vom 5. Stock in der Sägereistrasse 33 in Glattbrugg erhält man eine Ahnung von der gigantischen Leistung, wenn man hinüber zum nahen Flughafen blickt. Hier an der Sägereistrasse befindet sich der Hauptsitz des weltweit tätigen Sprachdienstleisters CLS Communication. Nicht nur der Flughafen Zürich, auch die CLS Communication ist ein Tor zur Welt. Nur sind ihre Sprachdienstleistungen anders als die An- und Abflüge der Flugzeuge nicht sichtbar, denn die Textpakete reisen virtuell um die Welt. Wären die Sprach- und Übersetzungsaufträge, welche das Unternehmen von mehr als 1000 Kunden weltweit empfängt, bearbeitet und verschickt, physische Pakete, so würde manch ein Passant staunend an der Sägereistrasse 33 in Glattbrugg stehen bleiben und sich wundern, was da im Minuten- und Stundentakt hinein- und hinausspediert wird. Und noch mehr würde man staunen, wenn man

Matthias Trümpy ist seit August 2013 Group CEO der CLS Communication. Der Betriebsökonom trat 2005 als Group CFO in das Unternehmen ein und leitete die Bereiche Finanzen und Management Services. Davor arbeitete Trümpy für grosse Konzerne, unter anderem in Frankreich und Mexiko.

Doris Albisser ist Gründerin des Sprachdienstleisters CLS Communication und führte die Firma als Group CEO von 1997 bis 2013. Nach Übergabe der operativen Verantwortung an ihren langjährigen Stellvertreter Matthias Trümpy wechselte sie als Vizepräsidentin in den Verwaltungsrat.

sähe, dass die CLS-Kunden wie bei den Airlines unter verschiedensten Angeboten wählen können. Ein Netzwerk, weltweit aufgespannt Das Unternehmen, das sich auf qualitativ hochstehende Sprachdienstleistungen konzentriert, ist weltweit tätig. 600 Mitarbeitende und ein Netz von rund 5000 zertifizierten externen Spezialisten sorgen für einwandfreie Qualität der Sprachlösungen und für einen jährlichen Gruppenumsatz von gegenwärtig rund 90 Millionen Franken. Das Schweizer Unternehmen, das zu den führenden Sprachdienstleistern weltweit zählt, hat Niederlassungen in China, Singapur, Spanien, Frankreich, Grossbritannien, Deutschland, Dänemark, Kanada und in den USA. Doris Albisser, die während 16 Jahren das Unternehmen als CEO führte und vor Kurzem die Verantwortung an Matthias Trümpy weitergegeben hat, staunt manchmal selber über das enorme Wachstum, das die CLS seit der Gründung im Jahre 1997 bis heute an den Tag gelegt hat. „Angefangen haben wir mit rund 40 Mitarbeitenden“, sagt die gebürtige Luzernerin. Die Firma ist entstanden, weil der damalige Schweizerische Bankverein und die Zürich Versicherung sich entschieden, ihre Sprachendienste auszugliedern. Doris Albisser, die sich kurz davor als Sprachdienstleisterin und Beraterin selbstständig gemacht hatte, reizte diese unternehmerische Herausforderung. Und bald einmal nahm die CLS Communication Formen an. Der Weg in die Unabhängigkeit führte 2003 zum ManagementBuy-out, und zusammen mit Doris Albisser beteiligte sich das gesamte Management am Aktienkapital. Doris Albisser sagt, dass sich ihr Job als CEO in den 16 Jahren etwa viermal fundamental verändert habe. „Als Unternehmensverantwortliche stehen wir permanent vor rasch wechselnden Herausforderungen. Das macht unsere Arbeit spannend, abwechslungsreich, anstrengend, aber auch höchst befriedigend.“ Muss jemand ein unternehmerisches Gen besitzen, oder ist das eine Tätigkeit, die sich erlernen lässt wie jede andere auch? CEO Matthias Trümpy ist überzeugt, dass sich das Management-Handwerk zum grossen Teil aneignen lässt. „Doch Mut und Entscheidungsfreude lassen sich nicht erlernen. Insofern gibt es wohl doch so etwas wie ein unternehmerisches Gen, das man hat oder eben nicht hat.“ Doris Albisser ist gerne Unternehmerin. Eine Tätigkeit ohne eigene Handlungsfreiheit könnte sie sich gar nicht mehr vorstellen. In ihrem unternehmerischen Denken gibt es noch etwas, dem sie grosse Bedeutung Vontobel blue Thema 13

Foto: Getty

In einer globalisierten Welt sind Sprachdienstleistungen gefragter denn je. In der Branche werden jene überleben, die den Anforderungen des internationalen Markts gewachsen sind. CLS gehört eindeutig zu den Globalisierungsgewinnern.

zumisst: „Die Lösungsorientierung ist für Unternehmer wichtiger als die reine Problemfokussierung. Und wenn ich als Unternehmerin die grossen Linien verfolge und dabei ganzheitlich und langfristig denke und handle, bringt das die Firma viel weiter, als wenn ich ständig in letztlich unbedeutenden Details herumwühle und mich in alles einmische.“ Im eigenen Unternehmen zeigt sich die grosse Linie in der konsequenten Internationalisierung des Geschäfts. Globale Perspektive verleiht Schubkraft In London und New York entstanden die ersten Niederlassungen. Für Doris Albisser und ihre Kollegen in der Geschäftsleitung war von Anfang an klar, dass sich das Unternehmen international positionieren musste, wenn es in die Gruppe der führenden Sprachdienstleister vorstossen wollte. Matthias Trümpy, der 2005 als Finanzchef zum Unternehmen kam, erinnert sich noch gut an jene Zeit: „Es war eine sehr expansive Phase mit einer enormen Breite und Vielfalt an Aufgaben. Die Wachstumsstrategie brachte jeden Tag neue Herausforderungen mit sich.“ Und genau das lag ihm. Denn er fühlte sich immer dann am wohlsten, wenn viel „Action“ angesagt war. „Ich will umsetzen, Resultate erzielen und die Firma voranbringen“, sagt Trümpy, der im August 2013 als Group CEO die Nachfolge von Doris Albisser übernommen hat. 14 Vontobel blue Thema

Beide lassen keinen Zweifel daran, dass die CLS Communication auch in Zukunft kräftig weiterwachsen will und dies auch kann. Verschiedene Faktoren begünstigen die Wachstumsstrategie. Der Gesamtmarkt hat derzeit ein Volumen von rund 35 Milliarden US Dollar und nimmt weiter zu. Nach wie vor ist die Branche gekennzeichnet von einer unglaublich grossen Fragmentierung mit einer Vielzahl von kleinen und kleinsten Unternehmen. Entsprechend gross ist in der Branche der Konsolidierungsdruck. Er dürfte vor allem jene Sprachdienstleister treffen und verschwinden lassen, die zu klein sind, um international mitspielen zu können, und zu gross, um als Nischenplayer im lokalen Markt noch weiter wachsen zu können. Diese Probleme hat CLS Communication nicht, weil sie international breit aufgestellt ist und nun eine Grösse besitzt, die sie in die Gruppe der weltweit führenden Sprachdienstleister katapultiert hat. Hingegen konnte sich auch CLS Communication der Finanzund Wirtschaftskrise der letzten Jahre nicht entziehen und musste sich den Budgetkürzungen ihrer Kunden anpassen. Überdies herrscht weltweit ein starker Preisdruck auf Übersetzungsdienstleistungen. Doris Albisser, die heute Vizepräsidentin des Verwaltungsrates ist, räumt ohne Weiteres ein, dass die CLS Communication allein mit organischem Wachstum nie dorthin gelangt wäre, wo die

Firma heute steht: „Wer nur organisch wächst, braucht viel Zeit und Geduld, um voranzukommen.“ Schneller geht es mit Übernahmen. Es gab und gibt Zeiten, in denen in Glattbrugg fast im Wochentakt Angebote eintreffen, andere Sprachdienstleister zu übernehmen. Wenn die Schweizer Firma sich irgendwo im Ausland einen neuen Markt erschliessen will, sucht sie oft selber aktiv nach geeigneten Übernahmekandidaten. „Bei einer Übernahme ist eine solide Due Diligence zentral. Wenn wir nicht absolut sicher sind, dass ein Unternehmen und dessen Teams zu uns passen, lassen wir die Sache lieber bleiben“, sagt Matthias Trümpy. Doris Albisser stimmt ihrem Nachfolger zu und ergänzt: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich in finanziellen Fragen immer Lösungen finden lassen. Der soziale und kulturelle Fit hingegen ist eine zwingende Vorrausetzung für eine erfolgreiche Integration.“ Die CLS Communication legt deshalb grossen Wert auf eine offene Kommunikation, auf flache Hierarchien und auf viel Selbstverantwortung. „Alle Mitarbeitenden müssen bereit sein, über die Ländergrenzen hinweg gut, professionell und resultatorientiert miteinander zusammenzuarbeiten. In den Teams sollen sich Dynamik und Kreativität möglichst ungehindert entfalten können. Das geht nur, wenn wir den einzelnen Mitarbeitenden auch genügend Spielraum und Verantwortung in ihrer Arbeit und bei ihrer Auftragserfüllung geben“, sagt Doris Albisser.

Wohin geht die Reise? Wo sehen die Vizepräsidentin des Verwaltungsrates und der CEO das Unternehmen in zehn Jahren? Doris Albisser ist überzeugt, dass die CLS Communication auch in Zukunft weiter wachsen wird: „Wir sind Globalisierungsgewinner. Je mehr die internationale Verflechtung zunimmt, desto mehr Übersetzungen und Sprachlösungen braucht es – denn ein Unternehmen kann seine Produkte und Dienstleistungen nur verkaufen, wenn die entsprechenden Informationen auch in den Lokalsprachen vorhanden sind. Also braucht es uns in Zukunft noch mehr als heute. Dabei zählt Asien zu den stärksten Wachstumsmärkten.“ Ähnlich sieht es CEO Matthias Trümpy: „Stillstand bleibt für unsere Gruppe auch 2023 ein Fremdwort. Es ist wichtig, dass wir uns laufend an die sich verändernden Marktverhältnisse anpassen. Das Unternehmen wird in vielen Belangen ganz anders aufgestellt sein als heute.“ Und natürlich dürfte die CLS Communication die magische Grenze von 100 Millionen Franken Umsatz längst durchbrochen haben. Kann gut sein, dass einige weitere ausländische Tochtergesellschaften zur Gruppe hinzugekommen sind. Zum Beispiel in Japan und in Middle East. Die Zukunft bleibt spannend.

„Wer nur organisch wächst,

braucht viel Zeit und Geduld, um voranzukommen.“

Wachstumsstrategie braucht starken Finanzpartner Auf dem Weg in die Spitzengruppe der global tätigen Sprachdienstleister ist das Schweizer Unternehmen in den letzten zehn Jahren weit gekommen, wie die 20 Niederlassungen in zehn Ländern beweisen. Eine wichtige Rolle spielte dabei Zurmont Madison. Dieser Private Equity Fund unter schweizerischer Leitung agiert seit 2009 als Finanzpartner und hat sich substanziell am Unternehmen beteiligt. „Ohne das Wachstumskapital von Zurmont Madison“, sagen Albisser und Trümpy, „hätten wir die grösseren Akquisitionen der letzten vier Jahre nicht tätigen können.“ In der Tat: Seit der Finanzpartner Zurmont Madison mit im Boot ist, hat sich bei der CLS Communication die Mitarbeiterzahl praktisch verdoppelt. Drei wichtige Übernahmen fallen in diese Zeit: die dänischen Scandinavian Translators, die kanadische Lexitech International sowie die deutsche 4-Text. Wer als globaler Sprachdienstleister wettbewerbsfähig bleiben will, benötigt nicht nur Qualität, Service, Grösse und Reichweite, sondern auch Technologie und Sicherheitsstandards. Dies erfordert beträchtliche Investitionen. Auch hier will das Unternehmen dank seinen ausgefeilten industriellen Prozessen Benchmark oder gar Benchbreaker sein.

Das eine Tor geht zu, das andere bleibt offen Als der Besucher den Firmensitz an der Sägereistrasse in Glattbrugg verlässt, geht es gegen den Feierabend zu. Drüben im Flughafen startet eben wieder eine Maschine und gewinnt rasch an Höhe. Der silbrig glänzende Riesenvogel fliegt einen eleganten Bogen und ist bald am Horizont verschwunden. Jetzt am frühen Abend herrscht am Flughafen Hochbetrieb. Je später der Abend, desto weniger Flugzeuge werden noch starten oder landen. Um 23.30 Uhr ist Schluss. Danach gilt ein striktes Nachtflugverbot. Für sechseinhalb Stunden schliesst das Schweizer Tor zur Welt. Das andere Tor zur Welt dagegen bleibt immer offen. Die Kunden der CLS Communication werden durchgängig bedient. 24 Stunden am Tag, sieben Tage pro Woche. Diesen Vorteil kann nur ein globaler Sprachdienstleister bieten, der die Zeitverschiebungen produktiv nutzen kann. Kommt in Glattbrugg spätabends ein dringender Auftrag herein, so geht er gleich nach New York weiter. Wird es dort dunkel, geht der Text weiter nach Singapur, und von dort kommt er fertig übersetzt zwölf Stunden nach Auftragserteilung am Morgen wieder bei Schweizer Kunden an. „Follow the sun translations“, gemäss Doris Albisser.

Vontobel blue Thema 15

Text: Patrick Preuss

Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

Vom Wagnis zur Erfolgsgeschichte. Unternehmertum hat viele Facetten und lässt sich in allen Grössenordnungen finden. Eines aber haben alle erfolgreichen Unternehmungen gemeinsam. Am Anfang stehen immer eine Idee und der Mut, diese umzusetzen.

Foto: Getty

Mit Frische zum Erfolg

Italienisches Essen ist allseits beliebt. Ob London, New York, Dubai oder La Réunion im Indischen Ozean. Die deutsche Trend-Gastrokette Vapiano kombiniert typische Italianità mit moderner Gastronomie und erzielt damit weltweit rund 280 Millionen Euro Umsatz. Genuss ist eine Lebenseinstellung. Auf diesem Grundsatz basiert die Geschäftsidee von Gregor Gerlach, CEO von Vapiano. Dabei lässt er es mit seinen Restaurants alles andere als langsam angehen. Bis 2015 will er die Anzahl Lokale auf weltweit 250 Standorte vergrössern. Das Konzept von Vapiano heisst: unkompliziert und frisch, gepaart mit einem stilvollen Ambiente (englisch „fast-casual“). „Bei den klassischen Fast-Food-Ketten fehlte mir die Frische, und der traditionelle Italiener um die Ecke hat sich seit 30 bis 40 Jahren nicht verändert“, erklärt Gerlach den Ursprung seiner 16 Vontobel blue Thema

entdeckten Marktlücke. Vapiano sei eine bewusst unkomplizierte und moderne Alternative, wohin man auch mal alleine gehen könne. Der Service findet bei Vapiano direkt an den einzelnen Stationen statt. Dabei stehen die Frische und Qualität der Produkte jeder Zeit im Vordergrund. „Wir verwenden fast keine Fertig- oder Halbfertigprodukte. Die Pasta und die Saucen produzieren wir jeden Tag frisch.“ Damit sich der Aufwand rechnet, braucht es natürlich eine bestimmte Anzahl Gäste. Die Filiale am Zürcher Bellevue beispielsweise bedient täglich mindestens tausend Personen – darunter sowohl Studenten als auch Geschäftsleute. Und obwohl die Suche nach geeigneten Standorten schwierig ist, sieht der Unternehmer noch riesiges Wachstumspotenzial. In Saudi-Arabien müsse man das Schweinefleisch weglassen oder den Wein, aber „frische Nudeln liebt man auf der ganzen Welt“, sagt Gerlach. Bloss nach Italien, ins Mutterland von Pasta und Pizza, hat sich der Deutsche noch nicht vorgewagt. www.vapiano.com Bienenfleissig Unsere Städte sind voll von grünen Nischen. Parks, Blumengärten und naturbelassene Flächen sind Paradiese für Insekten. In Zürich haben zwei Stadtimker das zu ihrer Geschäftsidee gemacht. Anna Hochreutener und Tom Scheuer führen seit Januar 2013 in Zürich die Wabe 3. So heisst ihr Kleinbetrieb, zu dem derzeit rund 33 Bienenvölker gehören, die an ganz unterschiedlichen Standorten in der Stadt Zürich leben. Sechs Völker sind beispielsweise auf einem Flachdach eines Gebäudes der städtischen Verkehrsbetriebe zu Hause. Andere leben auf den Dächern von Gemeinschaftszentren der Stadt. Dort oben sind sie ungestört und können ausgezeichnet an- und abfliegen zu den vielen grünen Inseln in der Nachbarschaft und dort die Blüten bestäuben. Die jungen Imker haben für ihre Imkerei bewusst die Stadt gewählt. „Für die Bienen ist die Stadt besser als das Land“, sagt

Foto: 123 RF

Für Tom Scheuer und Anna Hochreutener ist die Wabe 3 nicht bloss ein Kleinbetrieb, sondern ein Projekt, das ganz auf nachhaltige und artgerechte Bienenhaltung ausgerichtet ist. Interessierte Stadtbewohner haben bei ihnen die Möglichkeit, ein Bienenvolk für ein Jahr zu adoptieren. Begleitet von den Imkern können sie „ihr“ Bienenvolk besuchen und die Geheimnisse

der Bienenzucht entdecken und die wichtigsten Arbeiten selber kennenlernen. Auf diese Art leistet die Wabe 3 einen Beitrag zur Naturvielfalt im urbanen Raum und trägt gleichzeitig die Faszination des Imkerns in die breite Öffentlichkeit. In einem guten Jahr rechnen Anna Hochreutener und Tom Scheuer pro Bienenvolk mit bis zu 20 Kilogramm Honig. In der Aufbauphase ist der Ertrag selbstverständlich noch deutlich tiefer. Aber die Wabe 3 verkauft bereits im ersten Betriebsjahr feinen Honig, den die Imker in schöner Geschenkpackung anbieten – zum Beispiel als naturnahes Weihnachtsgeschenk. Das Projekt Wabe 3 hat Ausbaupotenzial. Im kommenden Jahr wollen die Stadtimker weitere Bienenvölker in Zürich platzieren. „80 Völker streben wir für 2014 an“, sagt Tom Scheuer. Im nächsten Jahr rechnen sie mit einem Ertrag von rund 600 kg Honig. Kein Zweifel: Die Limmatstadt ist bienenfleissig. www.wabe3.ch

Caceda, Reto Kasser und Dominik Breitenmoser als Teenager zu Hause in den eigenen vier Wänden. Damals, 1998, verkauften die Jungunternehmer Computer, boten Internetzugänge an, programmierten Webseiten und setzten ihre ersten IT-Projekte um. „Am Anfang war es einfach ein Hobby“, erinnert sich Alexis Caceda, CEO von Netstream. „Wir gründeten einen eigenen DSL-Provider, weil wir schneller und günstiger ins Internet wollten. Auf jede Entscheidung folgte die nächste, und so wuchs Netstream kontinuierlich. Heute beschäftigt der Internet-Service-Provider 70 Mitarbeiter und bietet mehr als 25 000 Geschäfts- und Privatkunden Dienstleistungen und Lösungen in den Bereichen Internet, Telefonie, Hosting und Streaming. Ausserdem verlassen sich verschiedene grosse TV-Anbieter auf die selbst entwickelte Anwendung des Zürcher Unternehmens. Um in dem dynamischen Markt bestehen zu können, müssen das Dienstleistungsangebot und die technische Infrastruktur permanent ausgebaut werden. Deshalb investiert das Unternehmen erhebliche Mittel in die Entwicklung von eigenen Lösungen und in die Infrastruktur. So beispielsweise mehrere Millionen Franken in den Ausbau des eigenen Rechenzentrums. „Bei all unseren Entscheiden gilt der Grundsatz, dass unsere unternehmerische Eigenständigkeit erhalten bleiben muss“, fasst Alexis Caceda die Geschäftsphilosophie zusammen. Für Netstream ist die Qualität des Dienstleistungsangebots wichtig. Doch weil das Unternehmen sowohl bei den Geschäfts- als auch bei den Privatkunden weiterwachsen möchte, will es auch die Bekanntheit steigern. Deshalb entschied die

Foto: Getty

Anna Hochreutener. „In der Stadt ist es wärmer, die Saison dauert länger, und es gibt eine grössere Pflanzenvielfalt und erst noch weniger Pestizide als auf dem Land.“

Eigenständigkeit wichtig Angefangen haben die drei Firmengründer mit ihrem Business im Alter von 17 bzw. 18 Jahren zu Hause bei den Eltern. Heute ist Netstream ein führender Anbieter von Internetdienstleistungen und betreibt ein eigenes Datencenter. Wer kennt sie nicht, die Geschichten von erfolgreichen Firmen, die ihr Geschäft zu Hause in der Garage oder im Hinterhof angefangen haben. Das Zürcher Unternehmen Netstream ist eines von ihnen. Mit ihren Dienstleistungen begonnen haben Alexis

Geschäftsleitung, mehr Mittel in das Marketing und die Kommunikation zu investieren. Seit Kurzem zeigt sich dies auf den Fussballplätzen der höchsten Schweizer Fussballliga. Denn Netstream ist Hauptsponsor des FC Zürich geworden. „Es war an der Zeit, den nächsten Schritt zu machen“, begründet Caceda das Engagement. www.netstream.ch Vontobel blue Thema 17

Text: Christophe Bernard, Chefstratege, und Dr. Walter Metzler, Senior Economist

Makro:

Ein Aufschwung mit Tücken. Zwar steuert die Weltwirtschaft auf eine synchrone Erholung zu. Die fahrige amerikanische Geld- und Finanzpolitik dürfte die Finanzmärkte aber weiterhin in Atem halten. Bei der Vermögensanlage erfordert dieses Umfeld eine subtile Selektion der Anlageklassen. Die Sommer- und Herbstmonate standen im Zeichen einer unglücklichen Kommunikation der US-Notenbank und einer blamablen US-Finanzpolitik. Bei der Geldpolitik folgten vielen Worten zur Drosselung der Wertpapierkäufe keine Taten. Zudem konnte sich der amerikanische Kongress nach einem mehrwöchigen Unterbruch der Verwaltung kurz vor der Zahlungsunfähigkeit Mitte Oktober nur zu einer Überbrückungslösung zusammenraufen. Der Stillstand der amerikanischen Bundesverwaltung bremste die Wirtschaft, die im Herbst ohnehin an Schwung verloren hat. Der Notenbank sind damit in den nächsten Monaten die Hände gebunden. Dies, zumal im Februar 2014 an der Fed-Spitze der Führungswechsel von Ben Bernanke zu Janet Yellen ansteht. Für die Aktienbörsen dürfte dies zunächst eine Fortsetzung der liquiditätsgetriebenen Hausse bedeuten. Vor den finanzpolitischen Meilensteinen Mitte Dezember und Anfang Februar 2014 muss jedoch mit erneuter Unruhe an den Märkten gerechnet werden. Synchroner Konjunkturaufschwung 2014 zu erwarten Grundsätzlich präsentieren sich die Wirtschaftsaussichten für das nächste Jahr durchaus positiv. In den USA stellen der Wohnungsbau und die unkonventionellen Energiequellen weiterhin zwei starke Wachstumspole dar. Zudem bildet die stetige Verbesserung am Arbeitsmarkt eine zuverlässige Grundlage für einen starken Konsum. So hat sich der heimische Autoabsatz – wenig bemerkt – wieder normalisiert. Schliesslich dürfte die Budgetkonsolidierung beim Staat 2014 weniger drastisch ausfallen. Mit knapp 2,5 Prozent sollte das Wachstum des US-Bruttoinlandprodukts damit den Wert von 2013 wieder klar übertreffen.

sultat. Dafür verantwortlich sind primär die tieferen Zinsen in der Peripherie sowie der nachlassende Spardruck. Auch in Grossbritannien dürfte sich das Wachstum auf gut zwei Prozent beschleunigen, während wir für Japan das dritte Jahr in Folge mit einer überdurchschnittlichen Expansion um rund zwei Prozent rechnen. Da sich auch in den Schwellenländern eine Überwindung der aktuellen Wachstumsschwäche abzeichnet, bietet die globale Konjunktur 2014 ein Bild der synchronen Beschleunigung. Aktienengagements brauchen klaren Fokus Für die Aktienmärkte bildet die Aussicht auf eine stärkere Weltkonjunktur bei einer vorerst ungebremsten Liquiditätszufuhr seitens der US-Notenbank ein gutes Fundament. Allerdings präsentiert sich die Bewertung nach einer bald fünfjährigen Aufwärtsbewegung nicht mehr günstig. In der Anlagepolitik drängen sich deshalb bei Aktien – bei einer insgesamt neutralen Gewichtung – differenzierte Engagements auf. In Bezug auf die Regionen fokussieren wir auf die Eurozone und Grossbritannien, während wir in den Schwellenländern, ausser in Russland, untergewichtet sind. Einen zweiten Schwerpunkt legen wir auf Themen wie amerikanische Banken, europäische Minengesellschaften oder schweizerische Vermögensverwalter.

„Grundsätzlich präsentieren

Mit der Erstarkung der konjunkturellen Auftriebskräfte wird das Fed nicht darum herumkommen, die Geldexpansion spätestens im Frühjahr zu vermindern. Zu höheren Leitzinsen in den USA wird es dagegen frühestens zum Jahreswechsel 2014/2015 kommen. Am Kapitalmarkt dürfte eine solche Perspektive verschiedentlich Unruhe auslösen und tendenziell zu höheren Renditen führen. In diesem Umfeld empfiehlt sich bei Obligationen der Kern-Industrieländer weiterhin eine klare Untergewichtung.

sich die Wirtschaftsaussichten für

das nächste Jahr durchaus positiv.“

Mit einem Wachstum von gut einem Prozent erwarten wir für die Eurozone nach zwei Jahren Rezession ebenfalls ein besseres Re18 Vontobel blue Makro

Foto: Gallery Stock

Die globalen Wirtschaftsaussichten sind für 2014 durchaus positiv. Aber wegen diverser politischer Unsicherheiten und der Entwicklungen verschiedener Anlageklassen in den vergangenen Monaten empfiehlt sich eine subtile Selektion bei der Anlage.

Anleihen von Schwellenländern erlebten im Sommer 2013 zwar herbe Rückschläge, bieten aber nach wie vor interessante Renditeaufschläge. Im Vordergrund stehen für uns Anleihen in USDollar, da die Währungen der Schwellenländer angesichts politischer Risiken und steigender Aussendefizite vielfach verletzlich sind. Das attraktivste Rendite-Risiko-Verhältnis bieten im festverzinslichen Bereich nach wie vor Hochzinsanleihen, die sich in den turbulenten Sommermonaten frappant robust zeigten.

Zum andern sind die Rohstoffmärkte angebotsseitig gut versorgt, wurden doch die Produktionskapazitäten während der jahrelangen Preishausse substanziell ausgeweitet. Für Gold erweist sich der günstige Konjunkturausblick sogar als Nachteil. Höhere Zinsen auf Anleihen bedeuten höhere entgangene Erträge auf Anlagen in Gold. Zudem vermindert die absehbare Normalisierung der US-Geldpolitik das Risiko einer ausufernden Inflation, gegen die Gold einen guten Schutz bietet.

Schatten über Rohstoffen und Gold Von der globalen Konjunkturerholung kaum profitieren dürften unseres Erachtens Erdöl und die Industriemetalle. Zum einen gewinnen vor allem die nicht mehr sehr rohstoffintensiven Ökonomien der Industrieländer an Dynamik, während die Schwellenländer nach wie vor eine verhaltene Expansion aufweisen. Vontobel blue Makro 19

Abbildung 1: Soziale Systeme des Familienunternehmens: Familie, Unternehmen und Eigentum.

Text: Dr. Urban Laupper, Nachfolgeberater / stv. Direktor, Corporate Finance

Thema: Kompetenz

Ganzheitliche Unternehmensnachfolge. Die frühzeitige Regelung der Unternehmensnachfolge gehört, wie die strategische und operative Geschäftsführung, zu den zentralen Aufgaben des Unternehmers. Sie ist wesentlich für die langfristige Sicherung des Fortbestands des Unternehmens. Nur ein Nachfolgeprozess, der die Interessen der wesentlichsten Anspruchsgruppen (Eigentümerfamilie, Mitarbeitende, Geldgeber, Lieferanten und Kunden) gebührend berücksichtigt, kann erfolgreich sein. Jedes vierte Schweizer Unternehmen steht gemäss einer Studie des Center for Family Business der Universität St. Gallen in den nächsten fünf Jahren vor einem Generationenwechsel – das entspricht ca. 15000 Unternehmen jährlich. Aufgrund der engen Verknüpfung zwischen Familie und Gesellschaft sind Familienunternehmen vom Thema Unternehmensnachfolge in besonderer Weise betroffen, wobei die Wechselbeziehungen zwischen den sozialen Systemen „Familie“ einerseits und „Eigentum“ sowie „Unternehmen“ andererseits entweder neu definiert (familieninterne Nachfolge) oder ganz oder teilweise aufgelöst (familienexterne Nachfolge) werden. Der Unternehmer agiert in der Schnittstelle dieser drei Systeme und steht damit selbst im Mittelpunkt des Übergabeprozesses. Seine Rolle wird sich im Nachfolgeprozess ändern, d.h., je nach Zugehörigkeit zu den drei sozialen Gebilden dürfte er in der Folge als Einzelperson zukünftig einen anderen oder keinen Status im Familienunternehmen haben. Aus diesem Spannungsfeld zwischen interner und externer Regelung wird ersichtlich, welche Komplexität und Konflikte es hierbei zu bewältigen gilt (siehe Abbildung 1). Die Übergabe von Eigentum, Führung und Vermögen im Rahmen einer Nachfolgeregelung ist kein punktuelles Ereignis. Vielmehr handelt es sich in der Regel um einen längeren, oftmals mehrjährigen Prozess, den es sorgfältig zu gestalten gilt. Sowohl die Nachfolgeplanung wie auch die effektive Umsetzung der Nachfolgelösung ist eine anspruchsvolle und für die meisten Unternehmerfamilien in der Regel eine erst- und einmalige Herausforderung. Somit können die Gesellschafter nur in Ausnahmefällen auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen. Die bei der Unternehmensnachfolge zu berücksichtigenden Faktoren aus strategischer, finanzieller, rechtlicher sowie steuerlicher Sicht sind sehr vielfältig. Die entsprechenden Lösungsansätze müssen folglich den situativen und individuellen Anforderungen sowie Fähigkeiten angepasst werden. Dabei ist sicherzustellen, dass das operative Tagesgeschäft des Unternehmens während der Vorbereitungs- und Umsetzungsphase nicht negativ beeinträchtigt 20 Vontobel blue Kompetenz

Dr. Urban Laupper ist 2007 zum Corporate-FinanceTeam der Bank Vontobel gestossen und zuständig für die Beratung im Zusammenhang mit Fusionen und Übernahmen, Unternehmensverkäufen sowie Nachfolgeregelungen. Zuvor war er über sechs Jahre im Corporate Finance des ABB-Konzerns tätig. Bei ABB hat Urban Laupper in verschiedenen Ländern vielseitige Erfahrungen bei Projekten wie Akquisitionen, Unternehmensverkäufen, Joint Ventures sowie Unternehmensbewertungen erworben. Er absolvierte 1999 sein BWL-Studium (lic. oec. HSG) an der Universität St. Gallen. Urban Laupper verbrachte ein Jahr als Research Scholar an der Fuqua School of Business der Duke University in North Carolina, USA, und promovierte 2004 zum Dr. oec. HSG an der Universität St. Gallen.

wird. Vor diesem Hintergrund stellt die Unternehmensnachfolge ein hochkomplexes und für die direkt Betroffenen oft emotional stark belastendes Vorhaben dar. Umso wichtiger ist eine objektive Unterstützung, die nur angegangen werden kann, wenn sie auf einem ganzheitlichen Konzept basiert. Ganzheitlicher Nachfolgeansatz Unser integriertes Nachfolgemodell für Familienunternehmen gewährleistet den Überblick und ist eine bedeutende Orientierungshilfe in dieser komplexen Prozesslandschaft (siehe Abbildung 2). Als unabhängiger Berater bei der Nachfolgeplanung bietet Vontobel Corporate Finance Familienunternehmen sämtliche erforderlichen Leistungen für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess als gebündelte Expertise aus einer Hand an. Im Bedarfsfall werden zudem Rechtsanwälte, Steuerexperten oder Wirtschaftsprüfer beigezogen und in den Prozess integriert. Ausgehend von einer strategischen Standortbestimmung, wird in einem ersten Schritt sowohl die Unternehmensstrategie der Gesellschaft als auch die Nachfolgestrategie der Eignerfamilie kritisch durchleuchtet und hinterfragt. Anhand dieser Erkenntnisse führen die Finanzanalysten in einem zweiten Schritt (unter Berücksichtigung des aktuellen Geschäftsplans) eine Unternehmensbewertung durch und leiten hieraus einen ersten Transaktionspreis ab. Die Entwicklung von realistischen Preisvorstellungen durch die Familienaktionäre gehört an den Anfang jeder Nachfolgeplanung, denn nur so können die verschiedenen strategischen Optionen objektiv beurteilt und die später

Kunden Lieferanten

Partner

Mitarbeiter

Geldgeber

7 Unternehmen Emotionen

Vermögen

6 1

Familie

Spannungsfeld zwischen externer und interner Nachfolgeregelung

Eigentum

Führung

Rollen im Familienunternehmen

et. al (1997) und Simon et al. (2005)

Grafik: In Anlehnung an die Modelle nach Gersick

Familie

1 Familienmitglied und geschäftsführender Gesellschafter (der „Unternehmer“) 2 Familienmitglied, ohne Tätigkeit im oder Beteiligung am Unternehmen 3 Im Unternehmen tätiges Familienmitglied, ohne Beteiligung 4 Familienmitglied und Gesellschafter, ohne Tätigkeit im Unternehmen 5 Fremdgesellschafter 6 Im Unternehmen tätiger Fremdgesellschafter 7 Im Unternehmen tätiger Mitarbeiter, ohne Beteiligung

Vontobel blue Kompetenz 21

Unternehmensstrategie • Marktsituation: Kunden, Lieferanten, Partner • Strategische Erfolgsposition (SEP) • Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken • Geschäftsmodell

Transaktionsabwicklung

• Lebenszyklus der Technologien, Produkte, Managementteam etc.

• Sorgfältige Prüfung der Gesellschaft durch den Nachfolger (Due Diligence) • Vertragsverhandlungen mit aussichts-

Nachfolgestrategie

reichsten Interessenten

• Eignerstrategie, Entnahmepolitik, zu finanzierender

Ziel: Fixierung des Transaktionspreises,

Lebensstil, Abgeltung von Erbansprüchen, Vorsorge etc.

Vertragsunterzeichnung und -vollzug

• Interne Regelung: Family-Buy-out (FBO), Einbringung in Stiftung etc. • Externe Regelung: Management-Buy-in (MBI), Management-Buy-out (MBO), Unternehmensverkauf, Börsengang etc. Ziel: Priorisierung der verschiedenen strategischen Optionen

e ch s i teg mm Stra esti rtb ando

w Ab gu tr a

ic ng klu un ng, Ü be d V orso rrge

un g

Integriertes Nachfolgemodell

Rech

Fin

uc ers folg Nach

an zen

Unternehmer

t und Steuern

Finanzielle Analyse • Aufbereitung des Zahlenmaterials • Durchführung einer Unternehmensbewertung • Sensitivitätsanalyse (Szenarien) • Optimierung der Kapitalstruktur • Trennung von Privat- und Geschäftsvermögen • Gegebenenfalls Reorganisation,

Nachfolgersuche

Umstrukturierung etc.

• Aufzeigen konkreter

Ziel: Ableitung realistischer

Lösungsansätze: FBO, MBO, MBI,

Preisvorstellungen

Dual-Track-Prozess etc.

Rechtliche Analyse

• Erstellung der Unternehmenspräsentation für

• Vertragsverhältnisse und Risiken der Gesellschaft

Interessenten (Information Memorandum)

• Aktionärsbindungsverträge, Erb- und Eheverträge der Gesellschafter

• Kontaktierung und Sondierungsgespräche

• Evaluation verschiedener Transaktionsstrukturen: Übergabe ohne Entgelt,

mit möglichen Interessenten

Einbringung in Stiftung, Veräusserung von Vermögensgegenständen

• Unterstützung bei der Vorbereitung

oder Unternehmensanteilen etc.

der Due Diligence, Einrichtung des

Ziel: Festlegung der definitiven Transaktionsstruktur

Datenraums etc.

und Entwurf des Kaufvertrags

• Festlegung des taktischen Vorgehens Ziel: Unverbindliche Absichtserklärung

Steuerliche Analyse

seitens potenzieller Nachfolger

• Ist-Situation der Gesellschaft und Eigentümerfamilie Ziel: Aufzeigen allfälliger Steuerfolgen unter Berücksichtigung der gewählten Transaktionsstruktur

gemäss Halter/Frey (2007)

oder Finanzinvestor, Börsengang,

Grafik: In Anlehnung an das St.Galler Nachfolgemodell

Verkauf an strategischen Käufer

Abbildung 2: Vontobel Nachfolgekonzept: Ganzheitliche Betrachtung ermöglicht individuelle Nachfolgelösung.

stattfindenden Vertragsverhandlungen sachlich fundiert geführt werden. Diese ersten beiden Prozessphasen enden gegebenenfalls mit der Erkenntnis, dass die Gesellschaft im Vorfeld einer Nachfolgeregelung neu positioniert, reorganisiert oder umstrukturiert werden muss. Aus steuerlicher und rechtlicher Sicht gilt es, sowohl die Ist-Situation der Gesellschaft als auch die der Eigentümerfamilie zu analysieren und mögliche Varianten der Übergabe zu identifizieren und zu analysieren. Welche Form der Übertragung bzw. Transaktionsstruktur – z.B. Übergabe ohne Entgelt, Einbringung in Stiftung, Veräusserung von Vermögensgegenständen oder Unternehmensanteilen – für die Eigentümer und das Unternehmen die beste ist, hängt von den individuellen Rahmenbedingungen ab und sollte bereits zu Beginn der Planung mit den Steuerexperten und Rechtsanwälten evaluiert, wenn möglich quantifiziert und strukturiert werden. Da familiengeführte Gesellschaften oftmals über beträchtliche nichtbetriebliche Vermögensteile (wie z.B. flüssige Mittel oder Immobilien) verfügen, sollten insbesondere allfällige Steuerfolgen antizipiert und entsprechende Lösungsansätze zur Steueroptimierung erarbeitet werden. Basierend auf den Erkenntnissen der oben geschilderten Analyse der Ist-Situation zeigen die Firmenkundenberater die vielversprechendsten Lösungsansätze für die Nachfolgersuche auf. In den vergangenen Jahren liess sich ein Paradigmenwechsel weg von der familieninternen hin zur familienexternen Nachfolge feststellen. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig: Einerseits übergeben viele Eigentümer, die noch keine konkreten Pläne hinsichtlich Nachfolge haben oder aufgrund fehlender Bereitschaft oder Fähigkeiten der Nachkommen, ihr Unternehmen schliesslich an einen externen Käufer. Andererseits kommen Eigentümerfamilien infolge des rasch fortschreitenden technologischen Wandels und des zunehmenden Globalisierungsdrucks vermehrt zur Einsicht, dass sie zukünftig nicht mehr die besten Eigner der Gesellschaft darstellen, und entscheiden sich deshalb für einen Verkauf. In diesen Fällen drängt sich aus Gründen der industriellen Logik meist ein Verkauf an einen strategischen Käufer auf. Sofern gewünscht wird, dass ausgewählte Familienmitglieder im Betrieb investiert bleiben oder ein Ausstieg aus der Gesellschaft in mehreren Schritten zu erfolgen hat, stellt ein Börsengang einen weiteren Lösungsansatz dar. Entschliesst sich die Unternehmerfamilie, beide Handlungsoptionen zu nutzen, so bietet sich ein sogenannter Dual-Track-Prozess an, wobei parallel die Vorbereitungen für einen Unternehmensverkauf und jene für einen Börsengang vorangetrieben werden. Ein Dual-Track-Verfahren erlaubt es den Eigentümern – je nach Nachfrage von strategischen und finanziellen Investoren für das Unternehmen –, kurz-

fristig die Option eines Börsengangs umzusetzen, sofern es das Umfeld am Aktienkapitalmarkt erlaubt. Somit ergeben sich als wesentliche Vorteile die Flexibilisierung des Entscheidungsprozesses, die Erhöhung der Transaktionssicherheit und gegebenenfalls auch die Optimierung des Verkaufserlöses. Im Hinblick auf die Unternehmensübertragung stehen während der Transaktionsabwicklung folgende wesentliche Arbeitsschritte im Vordergrund: die sorgfältige Prüfung der Gesellschaft (sogenannte Due Diligence) durch den Käufer, die finale Bestimmung des Transaktionspreises, die Vertragsverhandlungen sowie die Festlegung der Zahlungsbedingungen. Abgeschlossen wird diese Phase durch den Vertragsabschluss und die Kommunikation der Nachfolge an wichtige Anspruchsgruppen. Aus dem Blickwinkel einer geregelten Altersvorsorge ist durch die Vorsorgeberater und ihre Partner zudem sicherzustellen, dass die Vermögensstruktur der Eigentümerfamilie auf die Nachfolge abgestimmt ist und Verpflichtungen, Vermögen und Rentenleistungen sowie steuer- und erbrechtliche Faktoren in die Planung einbezogen werden. Gerade im Rahmen von Unternehmensübertragungen, die ausserhalb der Familie stattfinden, werden die von Banken angebotenen Beratungs- und Unterstützungsdienstleistungen rege genutzt. Die spezifischen Vorteile des Beizugs eines externen Beraters ergeben sich aus der Fähigkeit, aus einer unabhängigen und somit objektiven Perspektive Handlungsalternativen aufzuzeigen, umfassende Transaktionserfahrung einzubringen und gebündeltes Know-how aus einer Hand anbieten zu können. Die Koordination aller notwendigen Spezialisten durch den Berater äussert sich beim Kunden insofern als Nutzen, als ihm innert kürzester Zeit realistische Handlungsalternativen aufgezeigt werden und eine umfassende Lösungsofferte ausgearbeitet wird. Diese deckt nicht nur die Vorbereitung bis hin zur Unternehmensübertragung ab, sondern beinhaltet auch rechtliche Aspekte, steuerliche Belange, soweit rechtlich erforderlich, unter Einbindung externer Rechts- und Steuerberater, sowie die gesamte Anlageund Vorsorgethematik.

„Die frühzeitige Regelung der

Unternehmensnachfolge gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Unternehmers.“

Abschliessend lässt sich festhalten, dass die Nachfolgeplanung möglichst frühzeitig, mindestens fünf Jahre im Voraus, aufgegriffen werden sollte. Die Unternehmensnachfolge gehört zu den wichtigsten und schwierigsten strategischen Aufgaben einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Damit wird die Zukunft des Unternehmens und der Eignerfamilie nachhaltig geprägt. Es ist deshalb für die Betroffenen empfehlenswert, sämtliche internen und externen Lösungsansätze mit Weitsicht zu evaluieren, von Anfang an einen vertrauenswürdigen Berater beizuziehen und dadurch die Handlungsmöglichkeiten zu erweitern. Vontobel blue Kompetenz 23

Text: Pietro Radicioni, Abteilungsleiter Private Banking Schweiz

Thema: Kompetenz

Vermögensberatung für Unternehmer. Der Unternehmer ist ein Paradebeispiel dafür, dass es eben nicht „den” Unternehmer gibt. Gerade in Finanzfragen ist es für die Beratung essenziell, zu wissen, wie die verschiedenen Einflussfaktoren sich heute und in Zukunft gegenseitig beeinflussen. Eine zielgerichtete Vermögensberatung für Unternehmen muss sich auf die risikobewusste Verteilung des Gesamtvermögens konzentrieren. Flexible und risikooptimierte Anlagelösungen sind gefragt, die auch den jeweiligen Lebenszyklus des Unternehmens berücksichtigen. Die Bedürfnisanalyse einer Privatperson basiert hauptsächlich auf den Faktoren wie Alter, Familiensituation, Einkommen und Vermögen des potenziellen Kunden. Bei einem Unternehmer kommen weitere Einflussfaktoren wie das Unternehmen, die Arbeitnehmer, die Geldgeber, die Lieferanten und die Kunden hinzu. Das familiäre Umfeld und das geschäftliche Umfeld sind bei einem Unternehmer viel stärker verflochten als bei einer Privatperson. Dies kann dazu führen, dass die persönlichen und privaten Interessen eines Unternehmers den finanziellen Bedürfnissen der Firma diametral entgegenstehen. Viele Unternehmerfamilien halten einen gewichtigen Anteil ihres Vermögens als Unternehmensvermögen und sehen sich damit mit einer unvorteilhaft diversifizierten Vermögensstruktur konfrontiert, die unter Umständen nicht zu vernachlässigende Klumpenrisiken beinhalten kann. Führungskräfte befinden sich in einer ähnlichen Situation, da sie meist über Aktien und Optionen mit einer Sperrfrist langfristig an das Unternehmen gebunden sind. Eine Vermögensberatung für Unternehmer erfordert den gesamten Einbezug des Unternehmens- und Privatvermögens. Die Gesamtrisikosituation des Unternehmers ist transparent aufzuzeigen. Neben den finanziellen und rechtlichen Verpflichtungen ist auch der emotionalen Bindung des Unternehmers zu seiner Firma Rechnung zu tragen. Dadurch wird eine fundierte Ausgangslage für die Analyse hinsichtlich einer risikooptimierten Strukturierung des Gesamtvermögens geschaffen. Steuerung des Vermögens durch Unternehmer Der Unternehmer, als Mehrheitseigner seiner Firma, steht regelmässig vor der Entscheidung, wie die Kapitalströme fliessen sollen bzw. ob das Kapital in die Firma eingeschossen oder dem privaten Vermögen zugeführt werden soll. Auch stellt sich ihm die Frage, ob ein eventueller Kapitalbedarf über Eigen- oder Fremdkapital gedeckt werden soll. Ein Unternehmer nimmt somit die Rolle eines Risikomanagers ein, der zeitnah über Investitionsmöglichkeiten, Aufgabe oder Teilverkauf einzelner Unter24 Vontobel blue Kompetenz

Pietro Radicioni ist Abteilungsleiter Private Banking Schweiz bei der Bank Vontobel AG, Zürich.

nehmensbereiche entscheiden muss. Während der Unternehmer die Entwicklung des Unternehmensvermögens selber beeinflussen kann, ist dies bei der Verwaltung seines Privatvermögens allein zeitbedingt in der Regel nur eingeschränkt möglich. Entsprechend konzentriert sich der Unternehmer in der Regel weniger auf die Verwaltung seines privaten Vermögens, obwohl aufgrund der Risikokonzentration des Gesamtvermögens die effektive aktive Bewirtschaftung notwendig ist. Individuelle Lösung Der Lösungsansatz in der Vermögensberatung liegt in der Ausarbeitung von Anlagevorschlägen, welche die Risikofähigkeit der privaten und geschäftlichen Bilanz berücksichtigen sowie auch die Risikofreudigkeit und die Renditeerwartungen des Unternehmers miteinschliessen. Die daraus abgeleitete Lösung muss neben der momentanen persönlichen Lebenssituation des Unternehmers auch auf den Lebenszyklus seines Unternehmens (von der Aufbau- bis zur Wendephase) abgestimmt sein. Ein erfolgreicher Lösungsansatz verlangt somit nach hoher Flexibilität. Bei der Ausarbeitung eines Lösungsansatzes sollen die Vermögenswerte neben der Erwirtschaftung einer ansprechenden Ren-

dite optimal durch die breite Streuung des Gesamtrisikos strukturiert werden. Dabei soll die private Vermögensentwicklung von derjenigen des Unternehmens oder des Arbeitgebers zu einem gewissen Grad abgekoppelt werden. Allgemein gilt, je volatiler der Firmenvermögensteil ist, desto konservativer sollte die Anlagelösung des privaten Vermögens sein. Wichtige Voraussetzungen für eine flexible und rasche Anpassung in den Allokationen sind ausreichende Liquiditätsreserven und individuelle Wählbarkeit von Bandbreiten zwischen den einzelnen Anlagesegmenten.

Unternehmer haben hohe Ansprüche. Zusätzlich sind neben Beratungs- und Vermögensmanagementleistungen auch Fragen bezüglich Vorsorge, Nachfolgeplanung oder Steuersituation für den Unternehmer im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung relevant. Dies erfordert eine ausgewiesene Erfahrung der Kundenberater sowie die Möglichkeit, Experten zu spezifischen Anfragen beizuziehen, damit im Team gemeinsam eine individuelle und massgeschneiderte Lösung für den Kunden erarbeitet werden kann.

„Das familiäre und das geschäftliche

Umfeld sind bei einem Unternehmer

Foto: plainpicture

viel stärker verflochten.“

Neben Beratungs- und Vermögensmanagementleistungen sind auch Fragen bezüglich Vorsorge und Nachfolgeplanung für den Unternehmer relevant. Vontobel blue Kompetenz 25

Blaue Seite:

Vermischtes aus der Vontobel-Gruppe.

Stärkung des Vermögensverwaltungsangebot von Vontobel Als Vermögensverwalter sind wir bestrebt, die Erwartungen unserer Kunden, regulatorische Vorgaben und die Entwicklungen des Marktes in Einklang zu bringen. Wir stärken die Vermögensverwaltung durch die Optimierung der Anlagestrategien und die Anpassung der strategischen Asset-Allokation an die Marktgegebenheiten. Wir haben uns zudem entschieden, bei Vermögensverwaltungsmandaten zukünftig wo immer möglich Anteilsklassen von Anlagefonds ohne Vertriebsentschädigung (auch retrofreie Anteilsklassen genannt) einzusetzen. Damit leisten wir einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Kostentransparenz in den Vermögensverwaltungsmandaten. Dies bedingt eine Anpassung der bestehenden Gebühren mit Wirkung ab 1. April 2014. Innovationen schaffen und sie innovativ erklären – ein Kurzvideo über Vontobel deritrade® Vontobel gehört zu den Pionieren bei den voll integrierten Multi-Issuer-Plattformen für strukturierte Produkte. Mit Vontobel deritrade® wird Finanzdienstleistern ein Werkzeug an die Hand gegeben, um individuelle Anlagelösungen selbstständig für ihre Kunden zu kreieren und in Echtzeit abschliessen zu können. Kundenberater können dabei Angebote gleich mehrerer Emittenten über deritrade® – sogar während des Kundengespräches – vergleichen und auswählen. Für Kunden bedeutet es echte Transparenz, für Finanzdienstleister eine noch effektivere Beratung. Neue Produkt- und Prozesslösungen können grundsätzlich Mehrwert 26 Vontobel blue Blaue Seite

schaffen. Sie zu erklären und gleichzeitig zu überzeugen, stellt dabei oft eine weitere Herausforderung dar. Mit Scribble-Videos hat Vontobel nun eine unterhaltsame und innovative Präsentationsform geschaffen, um die Funktionsweise sowie den Mehrwert von deritrade® kurz und unterhaltsam zu präsentieren. Das Video ist abrufbar über das Vontobel-Portal für strukturierte Produkte: www.derinet.ch.

Foto: Illustration Bank Vontobel

Ein Team für Deutschland Es wächst zusammen, was zusammen gehört. Seit diesem Jahr bündelt Vontobel die Betreuung von Kunden in Deutschland. Dies wurde möglich durch die engere Vernetzung der PrivateBanking-Teams, die seit vielen Jahren deutsche Kunden betreuen: Die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter der deutschen Niederlassungen in München, Hamburg und Frankfurt arbeiten nun noch enger mit den Kolleginnen/Kollegen in Zürich zusammen. So profitieren beide Seiten von dem bestehenden Privat-Banking-Knowhow. Für unsere Kunden bedeutet dies z.B. die Wahlfreiheit des Buchungsstandorts: sie können eine gewohnt enge, persönliche Betreuung „vor Ort” in den Niederlassungen mit der gleichzeitigen Buchung von Vermögen in Zürich verbinden. Ein Bedürfnis, dass wir gerade in den vergangenen Monaten wiederholt wahrgenommen haben. Wir wünschen dem neu aufgestellten Team viel Erfolg!

Unsere Standorte Schweiz Zürich Bank Vontobel AG, Gotthardstrasse 43 CH-8022 Zürich, Telefon +41 (0)58 283 71 11 Vontobel Swiss Wealth Advisors AG, Tödistrasse 17 CH-8022 Zürich, Telefon +41 (0)44 287 81 11 Basel Bank Vontobel AG, St. Alban-Anlage 58 CH-4052 Basel, Telefon +41 (0)58 283 21 11 Bern Bank Vontobel AG, Spitalgasse 40

Impressum

CH-3011 Bern, Telefon +41 (0)58 283 22 11 Herausgeber Genf

Bank Vontobel AG

Banque Vontobel SA, Rue du Rhône 31

Marketing Private Banking (W. Käser)

CH-1204 Genf, Telefon +41 (0)58 283 25 00

Gotthardstrasse 43, CH-8022 Zürich

Vontobel Swiss Wealth Advisors SA, Rue du Rhône 31 CH-1204 Genf, Telefon +41 (0)22 809 81 51 Luzern Bank Vontobel AG, Schweizerhofquai 3a, Postfach 2265 CH-6002 Luzern, Telefon +41 (0)58 283 27 11

Deutschland

Telefon +41 (0)58 283 71 11 Kontakt blue@vontobel.com Gestaltung Identica AG, Zug Druck Klimaneutral gedruckt durch Schellenberg Druck AG. Erscheint viermal im

Bank Vontobel Europe AG, Niederlassung Frankfurt am Main

Jahr in deutscher und englischer Sprache. Nachdruck von Texten ist ohne

WestendDuo, Bockenheimer Landstrasse 24

die schriftliche Bewilligung der Bank Vontobel AG weder ganz noch

D-60323 Frankfurt am Main, Telefon +49 (0)69 69 59 96 0

teilweise gestattet.

Bank Vontobel Europe AG, Niederlassung Hamburg

Umschlag vorne und hinten: Getty Images

Sudanhaus, Grosse Bäckerstrasse 13 D-20095 Hamburg, Telefon +49 (0)40 638 587 0 Bank Vontobel Europe AG, Alter Hof 5 D-80331 München, Telefon +49 (0)89 411 890 0

Liechtenstein Bank Vontobel (Liechtenstein) AG, Pflugstrasse 20 neutral Drucksache

FL-9490 Vaduz, Telefon +423 236 41 11,

Hongkong Vontobel Wealth Management (Hong Kong) Ltd. 3601 Two International Finance Centre, 8 Finance Street, Central, Hong Kong Telefon +852 3655 3966

Disclaimer Diese Broschüre stellt kein Angebot dar und dient einzig informativen Zwecken. Die Erbringung der in dieser Broschüre beschriebenen Dienstleistungen richtet sich nach dem mit dem Leistungsempfänger abgeschlossenen Vertrag.

USA

Inhalt, Umfang und Preise der Dienstleistungen und Produkte können je nach

Vontobel Swiss Wealth Advisors, Inc.

Land unterschiedlich ausgestaltet sein und jederzeit ohne Ankündigung geän-

100 Crescent Court, 7th Floor

dert werden. Einige Dienstleistungen und Produkte werden nicht weltweit und

Dallas, TX 75201, USA

nicht durch alle Gesellschaften der Vontobel-Gruppe angeboten und können

Telefon +1 214 459 3250

zudem in bestimmten Ländern rechtlichen Einschränkungen unterworfen sein.

Bank Vontobel AG Gotthardstrasse 43 CH-8022 Z端rich

www.vontobel.com

Telefon +41 (0)58 283 71 11