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Premium für Abonnenten - Das Printarchiv der absatzwirtschaft ASW NR. 011 VOM 14.11.1997 SEITE 060 PraxisTrends + Visionen
Neue Märkte Wie Marketing Innovationen durchsetzt Unternehmerische Innovationskraft wird zum kritischen Wettbewerbsfaktor. Basistechnologische Neuerungen suchen neue Anwendungsfelder im Zusammenwirken mit neuen Bedürfnissen entstehen neue Märkte. Erfolgreiches Innovationsmanagement braucht Kunden- und Zukunftsorientierung, beschleunigte Entwicklungsprozesse und Kostenreduktion.
Auf den Innovationsdruck müssen Unternehmen einerseits strategischlangfristig, andererseits sehr flexibel reagieren. Langfristig muß zielsicher gehandelt werden mit klarem Blick für künftige Marktanforderungen. (Aber niemand kann die Zukunft voraussagen.) Zugleich muß schnell agiert werden, um Chancen zu nutzen, bevor die Konkurrenz es tut. Innovationsprojekte und innovative Unternehmen sind in diesem Dilemma großen Risiken und Hindernissen ausgesetzt. Unternehmensexterne Innovationshemmnisse Im Vergleich zu anderen Industriestaaten sind deutsche Innovatoren benachteiligt. Die Zulassung eines neuen Medikaments dauert bis zu 49 Monaten zum Vergleich: Großbritannien 14, Frankreich neun Monate (Die Welt, 16.6.95). Pharmazeutika brauchen zehn Jahre bis zur Markteinführung. Zwischen der Entwicklung einer Werkstoffinnovation und der Stabilisierung des Marktes vergehen 20 bis 40 Jahre. Der Anteil deutscher Unternehmen an der Produktion informationstechnischer Güter beträgt gegenwärtig etwa 6 Prozent. Die deutsche Biotechnologie leidet unter der Abwanderung von Spezialisten in die USA infolge restriktiver gesellschaftlicher Einstellungen und der immer noch ungünstigen Gesetzeslage. Durch hohe Innovationskosten, Marktrisiken und lange Amortisationsdauern ist die Innovationsfinanzierung eine gravierende Barriere. Bis zum Amortisationszeitpunkt sind die F&E-Aufwendungen vorzufinanzieren, selbst im Mittelstand mit mehrstelligen Millionenbeträgen. Kleineren Technologieunternehmen, besonders oft Träger interessanter Produktideen, fehlt es an Kapital. Risikokapital ist in Deutschland Mangelware durch die Mentalität der Investoren, steuerliche Hindernisse und immer noch schwierigen Börsenzugang. Staatliche Förderungspolitik ist restriktiv und bürokratisch. Steuervergünstigungen und Finanzhilfen für technologieorientierte
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Innovationen betrugen 1996 nur zwei Prozent der Gesamtsubventionen (Wohnungswesen 24, Landwirtschaft 11%). Diese verschwindend geringe Innovationsförderung gelangt teilweise auch noch in falsche Hände: Bürokratische Rahmenbedingungen begünstigen kleine Subventionsspezialisten ohne echte Marktchancen und Großunternehmen. Sie schöpfen die kleinen Etats reichlich ab und schränken den Spielraum echter mittelständischer Innovatoren weiter ein. Das alles sind Innovationshemmnisse, mit denen wir uns nicht weiter befassen wollen denn Defizite im Innovationsmarketing tragen gleichermaßen Schuld an der deutschen Innovationsmisere. Sie werden von den Unternehmen kaum artikuliert und sind quantitativ schwer zu belegen, lassen sich aber aus zahlreichen Fallbeispielen deutlich erkennen. Nach einer Skizze der technologischen Herausforderungen (Quelle: Deutsche Bank 1997) geht es in diesem Beitrag um Verbesserungen im Engpaß Innovationsmarketing: Innovationsstrategie, Neuproduktpositionierung und Strategische Marktforschung. Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien des 21. Jahrhunderts Schrittmachertechnologien der Zukunft, wie die Nanotechnologie und Photonik, und Schlüsseltechnologien, wie die Mikrosystemtechnik, Biound Gentechnologie und neue Werkstoffe, sind der Motor für den technischen Fortschritt und die künftige Wettbewerbsfähigkeit der Industrienationen. Die Mikrosystemtechnik, konsequente Weiterentwicklung von Mikroelektronik, Mikromechanik und Festkörpersensorik, hat hohe Wachstumspotentiale. Für das Jahr 2000 wird ein Weltmarktvolumen von zwölf bis 20 Milliarden DM prognostiziert, mindestens das Vierfache von heute. Instrumente der minimal-invasiven Chirurgie und chemische Minireaktoren sind nur zwei der unzähligen Anwendungsbeispiele. Im Verhältnis zu den vielen Einsatzgebieten, vornehmlich in der Medizintechnik, im Maschinenbau, in der Umwelt- und Informationstechnik, sind erst wenige Produkte bis zur Marktreife entwickelt worden. Immenses Anwendungspotential birgt die Photonik, welche Mikroelektronik, Optoelektronik, integrierte Optik und Mikrooptik kombiniert. Besonders hohe Marktpotentiale liegen hier in der Übertragungstechnik und der parallelen Signalverarbeitung. Die meisten Anwendungen bietet die Informationstechnik (Flachbildschirm, 3D-Computer, neuronale Netze usw.). Das Weltmarktvolumen der Informationstechnik (ohne Kommunikationstechnik und Medien) wird zur Jahrtausendwende auf rund 2 Billionen US-Dollar geschätzt. Das Potential für softwaregestützte Dienstleistungsinnovationen über Expertensysteme, Künstliche Intelligenz, Simulationssoftware und OnlineDienste ist unabsehbar hoch. Hochleistungswerkstoffe haben eine Schlüsselrolle im Spektrum der neuen Technologien. Sie sind Wegbereiter für neue Verfahren und Produkte und für ganze Produktzweige unverzichtbar. Ohne Photoresists wäre z.B. die Herstellung von Mikrochips unmöglich. Die langfristig höchste Entwicklungsstufe im Werkstoffbereich wird intelligenten Strukturen zugeschrieben, die selbständig ihre Eigenschaften an Umweltänderungen anpassen können. Das Marktvolumen für neuartige Polymere, Keramik, Metalle und
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Verbundstoffe wird von heute zwölf Milliarden auf voraussichtlich rund 18 Milliarden DM im Jahr 2000 steigen. Noch rangiert Deutschland in der internationalen Werkstofforschung vorn. Doch attestiert uns das Ifo-Institut für Wirtschaftsforschung »Optimismus bei den Herstellern, Skepsis bei den Anwendern neuer Werkstoffe«. Die Nanotechnologie bringt weitere Leistungssprünge. Sie befaßt sich mit molekularen Materialien, ultraglatten Oberflächen und ultradünnen Schichten in Dimensionen von einigen Nanometern bis hinab zu atomaren Größen. Wesentliche Einsatzgebiete sind extrem dichte Datenspeicher, höchste Schaltgeschwindigkeiten und biotechnische Verbindungselemente. Der nanotechnische Markt wird ohne Mikroelektronik für das Jahr 2000 auf 75 Milliarden DM geschätzt. Die Biotechnologie (einschließlich Gentechnologie) nutzt Bestandteile und Prinzipien lebender Organismen für neue Produkte, Verfahren und Dienstleistungen. Hohe Erwartungen werden an biotechnologische Verfahren und Produkte für Medizin, Nahrungsversorgung und Umweltschutz gestellt. Das Weltmarktvolumen im Jahr 2000 soll bei 170 Milliarden DM liegen (1991: 10 Mrd. DM). Dem Institut für Weltwirtschaft (IWW) zufolge weisen deutsche Unternehmen, gemessen an der Zahl der Patentanmeldungen, ein hohes Potential in der modernen Biotechnologie auf. Sie sind aber den japanischen, amerikanischen und britischen Unternehmen unterlegen und stützen sich auf Gebiete, die weltweit unter starkem Subventionsdruck stehen. Das IWW konstatiert eine schleppende Umsetzung anwendungsnaher Forschungsergebnisse in wirtschaftlich verwertbare Produktionsmethoden. So befanden sich 1995 in den USA 130 gentechnologisch genutzte Medikamente in der klinischen Testphase, in Japan 80 und in Deutschland vier. 75 Prozent aller deutschen Unternehmensinvestitionen in Biotechnologie fließen ins Ausland (Die Welt, 24.7.1995). Deutschlands Stärken liegen in traditionellen Technologien. Unter den anwendungsnahen Zukunftstechnologien hat hier nur die Umwelttechnik eine noch führende Stellung. Die schwache Position in zukunftsträchtigen Technologien hat absehbare Auswirkungen. Vor allem Mängel bei der Umsetzung wissenschaftlicher Forschung in marktfähige Problemlösungen müßten überwunden werden. Das größte Problem dabei ist die mangelnde Markt- und Zukunftsorientierung, also das strategische Innovationsmarketing. Erfolgreiches Innovationsmanagement braucht Kunden- und Zukunftsorientierung, Beschleunigung der Entwicklungsprozesse und Kostenreduktion. Das kann nur mit neuartigen Ansätzen erreicht werden. Eine ganzheitliche, unternehmensumspannende Integration dieser Ansätze heißt Integrated Engineering, eine Verbindung von Business Reengineering, Concurrent und Simultaneous Engineering, Rapid Prototyping und kundenorientiertem Qualitätsdenken (TQM), durchgängig unterstützt durch moderne Informations- und Kommunikationstechnik. Neue Wege des strategischen Innovationsmarketing Kundenprobleme von
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heute sind Innovationsprobleme von gestern. Technologische Neuerungen von heute sind Innovationspotentiale von morgen. Innovationsmarketing soll zukünftig relevante Entwicklungen bereits heute berücksichtigen. Das erfordert den Umgang mit höchst komplexen Zusammenhängen: Wechselwirkungen, Fernwirkungen, Nebenwirkungen, z.B. zwischen Querschnittstechnologien, neuen technischen Lösungen, neuen Anwendungen, Wettbewerberreaktionen, Wertewandel und Kundenbedürfnissen, sind explizit zu beachten. Innovationsmarketing entwickelt und beurteilt neue Geschäftsfelder und richtet die Initiierung, Planung und Durchsetzung von Innovationen an den Marktbedürfnissen aus. Entsprechend sind die wichtigsten Fragen der Innovationsmarktforschung: Welches sind die Technologie- und Problemlösungspotentiale der Zukunft, welche neuen Bedürfnisse induzieren die neuen Entwicklungen? Welche neuen und künftigen Kundensegmente existieren, und welche offenkundigen, latenten und ungelösten Bedürfnisse kennzeichnen sie? Welche Kernkompetenzen und Synergien sind mit den Innovationen verbunden? Welches sind die kaufentscheidenden Faktoren? Mit welchem einzigartigen Produktvorteil aus Zielkundensicht ist das Produkt am Markt zu positionieren? Welche Umsetzungs- und Akzeptanzbarrieren sind zu erwarten, und wie können sie beseitigt werden? Neuproduktpositionierung Die strategische Entscheidung, mit welcher Technologie welches Problem für welche Kundengruppe und gegenüber welchen Wettbewerbsangeboten gelöst werden soll, ist Grundlage der Neuproduktpositionierung. Mit der Kombination von Technologie, Funktion und Markt wird das strategische Geschäftsfeld und damit der Handlungsrahmen für die Innovation festgelegt. Dabei ist der relative Produktvorteil (KKV = komparativer Konkurrenzvorteil) erfolgskritisch. Der KKV ist eine im Wettbewerb überlegene, von der Konkurrenz schwer einholbare Leistung, die vom Kunden als kaufrelevantes Nutzen-Merkmal auch verstanden wird. Eine dauerhafte und wettbewerbsdifferenzierende Marktposition muß, ausgedrückt in subjektiv kaufrelevanten Eigenschaften, kommunikativ etabliert werden. Neuproduktpositionierung ist also letztlich eine erfolgskritische Kommunikationsaufgabe, denn die Zielkunden entscheiden über den Innovationserfolg. Ebenso wie in Konsumgütermärkten bestimmt auch in high-tech-Märkten die subjektive Wahrnehmung der Zielkunden die Akzeptanz. Wahrnehmbare objektive Vorzüge sind notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung. Drei Beispiele mögen die Dominanz des Subjektiven für Erfolg und Mißerfolg der Positionierung illustrieren: Ein Chemiekonzern hatte eine Kunststoffblattfeder für LKW entwickelt, die der Stahlfeder in allen objektiven Eigenschaften (z.B.
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Belastbarkeit, Gewicht, Lebensdauer) überlegen war. Das als Prototyp erfolgreich erprobte Produkt ist am Markt nie akzeptiert worden. Dagegen stand vor allem die traditionelle Einstellung der LKW-Entwicklungsingenieure, wonach bei sicherheitsrelevanten Bauteilen der Ersatz von Stahl durch Kunststoff nicht denkbar ist. Die Positionierung ist mißlungen, nicht die Technik. Zucker von gentechnisch optimierten Rüben, Margarine von gentechnisch verbesserten Sojabohnen, genmanipuliert fäulnisresistente Tomaten usw. werden von weiten Kreisen deutscher (nicht aber amerikanischer) Verbraucher abgelehnt, obwohl der Zucker mit herkömmlichem Zucker molekular identisch, die Tomaten haltbarer und wie die Margarine gleich gut, gesundheitlich unbedenklich und letztlich preisgünstiger sind. Dieselben Ablehner dieser »grünen Gentechnik« verwenden aber ohne Akzeptanzprobleme und Protestaktionen gern Produkte der »roten Gentechnik« wie gentechnisch erzeugtes Insulin. Wieder hat die strategische Kommunikation versagt. »Objektiv« ist das virtuelle Küken »Tamagochi« völlig nutzlos, kostet nur Zeit und Geld. Trotzdem hat diese Innovation kurzfristig einen gigantischen Markt gefunden, weil die Positionierung ein »echtes« Kundenbedürfnis getroffen hat. Das einzig Objektive ist das Subjektive. Marktorientierte Neuproduktpositionierung muß die Kundenbedürfnisse von der Initiierung, über die Entwicklung bis zur Markteinführung im Focus haben. Bei technologieinduzierten Neuerungen (technology push) ist Kreativität gefragt, um diese in marktadäquate Problemlösungen zu überführen, die »objektiv subjektiv« aus Zielkundensicht über Leistungsvorteile verfügen und einem kaufrelevanten Bedürfnis entsprechen. Der umgekehrte Fall (market pull) braucht technische Kreativität für marktinduzierte Innovationsanstöße, in Form bisher nicht oder schlecht befriedigter (offener oder latenter) Bedürfnisse, die in technologische Anforderungen übersetzt werden können. Ob die Synchronisation von Technologie und Markt gelingt, hängt von der marktorientierten Grundhaltung der Entwicklungsverantwortlichen und von ihrer Versorgung mit Markt- und Kundeninformationen ab. Da beides meist unzureichend gegeben und die Neigung zum over-engineering ungebrochen ist, werden Hilfsmittel des Innovationsmarketing gebraucht. So ist Quality Function Deployment (QFD) eine marktorientierte Ingenieurmethodik, mit deren Hilfe Kundenwünsche systematisch in Technik übersetzt werden. Innovationsmarketing kann den scheinbaren Widerspruch zwischen technology push und market pull durchaus auflösen. Strategische Innovationsmarktforschung Zukunftsgerichtete Grundsatzentscheidungen informativ zu unterstützen, stellt hohe Anforderungen an die strategische Innovationsmarktforschung. Obwohl langfristige Prognosen komplexer Systeme im herkömmlichen quantitativen Sinn unmöglich sind, muß der Innovator langfristig vorausschauen (Zukunftsanalyse) und zugleich kurzfristig sensibel sein (Frühaufklärung). Beides erfordert qualitative Ansätze, die komplexe Zusammenhänge ganzheitlich widerspiegeln und mit der »Präzision der Unschärfe« das Wesentliche erkennen (Trommsdorff, Weber 1994). »
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It is better to be roughly right than exactly wrong.« Methodische Unterstützung liefern weitere Hilfsmittel wie strategische Früherkennung, Szenariotechnik, Zukunftssimulationen auch des Zielkundenverhaltens (Reeb 1997) und Expertensysteme. Vor besonderen Herausforderungen steht die Marktforschung bei der Erfassung vorhandener, schwer artikulierbarer, latenter oder erst entstehender Kundenbedürfnisse. Hier helfen Zielkunden-Focusgruppen und andere verhaltenswissenschaftlich fundierte qualitative Erhebungsmethoden, insbesondere solche mit Zukunftskonditionierung der Zielkunden (Urban, Weinberg, Hauser 1996). Der Grad der Einbindung reicht von Ideenfindungssitzungen mit typischen Kunden bis hin zur gänzlich gemeinsamen Produktentwicklung. Target Costing mit Conjoint Measurement und Product Life Cycle Costing (Coenenberg, Fischer, Schmitz 1997) helfen, die Kundenanforderungen zu präzisieren und die Brücke zwischen Marketing und F&E zu schlagen. Eher klassische Instrumente der Marktforschung wie Akzeptanz- und Produkttests sowie Marktsimulations-Methoden kommen in der Spätphase des Innovationsprozesses zum Zuge. Eine Übersicht wichtiger Methoden der strategischen Innovationsmarktforschung nach Präzision der zu gewinnenden Aussagen und nach Einsatzzeitpunkt im Innovationsprozeß zeigt die Grafik S. . Der Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnik, insbesondere mit interaktiven Medien, eröffnet der innovationsprozeßbegleitenden Marktforschung neue Wege. Permanente Marktforschung durch Online-Medien, Database-Marketing, leistungsfähigere und intelligentere Software (die der Systemkomplexität angemessen ist), sind aussichtsreiche Entwicklungen. Ein Kompendium der hier skizzierten Erkenntnisse, Methoden und Beispiele liefert das Buch »Strategische Marktforschung und Innovationsmarketing« (Trommsdorff 1998). Autoren: Prof. Dr. Volker Trommsdorff Dipl.-Ing., promovierte 1974 bei Kroeber-Riel über Imageforschung. 3 Jahre später wurde er auf die Professur für Methoden der empirischen Wirtschafts- und Sozialforschung der Universität Dortmund berufen. Seit 1978 hat Trommsdorff den ersten Marketinglehrstuhl der TU Berlin inne. Weitere Funktionen: Wissenschaftlicher Direktor des Markt- und Wirtschaftsforschungsinstituts FfH Berlin, Leiter des Programmbereichs Innovations- und Kommunikationsmanagement des Weiterbildungsinstituts für Führungskräfte IMT Berlin. Margit Binsack Dipl.-Kff., ist seit 1995 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing der TU Berlin.
Descriptoren: Innovation Produktpolitik Marktforschung Land:
Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE Bundesrepublik Deutschland C4GER C4EUGE
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L채nderfacette: Forschung und Technologie Unternehmensf체hrung Datum:
14.11.1997 00:00:00
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