商業發展研究院
經營理念 交班傳承 & 未來企業發展趨勢
謝龍發 院⾧
2019/2/13
台中亞太 理事⾧介紹 - 謝院⾧
院⾧ 謝龍發
產官學 三棲
作旅館 - 第㇐或唯㇐
榮譽
北港 - 讀明智工專
可以考台北工專 - 但是考明智
大葉大學榮譽教授 推薦
所有大學 - Tempo 會合
周明國教授 - 四家上市公司董事
重點 : 明志工專 > 台塑管理處
15 years in 台塑管理處 提公事包
大葉大學副校⾧、管理學院院⾧、觀光餐旅學院院⾧
貼深 - 王永慶身邊 6年
明志工專校⾧
可塑之材 - 邀請謝院⾧當 明志工專校⾧
龍邦開發股份有限公司總經理、經營顧問
第七任 - 校⾧
台灣人壽監察人
龍邦建設
金管會集保結算所董事、監察人
現職 財團法人商業發展研究院院⾧
最高學歷及畢業科系 國立政治大學企業管理博士
專⾧
臺灣科技大學校級傑出校友（2017） 教育部捐資興學銀質獎牌（2013） 管理科學學會全國碩博士論文指導獎4次(2000-2006) 經濟部中小企業論文指導獎5次(1999-2006)
策略管理、科技管理、中小企業管理、企業倫理與公司治理
相關經歷
第㇐銀行法人董事代表人 台壽保投信董事 昭輝公司董事 味丹國際公司獨立董事 經濟部產業升級創新平台計畫審議會委員 經濟部產業發展諮詢委員會中小企業審議會審議委員 台灣精品獎評審
經濟部產業發展諮詢委員會商業審議會審議委員
「富邦人壽管理碩士論文獎」決審委員
教育部專科以上學校設立變更及停辦審議會訪視委員
中華民國傑出經理人評審委員
財團法人文向教育基金會監察人
經濟部產品形象與創新論文獎 龍騰博士論文獎
WL
⾧壽企業
日本 - 壽命> 200年 超過 2500家
經營理念 - 交班傳承 - 未來趨勢
大阪建設公司 金剛組 創立於 AC 578
不是交給最聰明的
法國西部 Chateao de Goulaine 創立於 AC 1000 結婚 - 飯店 - 葡萄酒莊園
企業的變與不變
交給品德最好 - 不是能力最好的
台灣百年老店 - 劉福摩托車 - 成立於 1912
科技的變動 - 消費者的改變 必須隨著趨勢 - 順勢而變
1963年開始進口摩托車及維修 ㇐、經營理念 BoBurlingham
規模小、經營⾧久 > 賺錢不是唯㇐的目的
價值取向- 企業文化
社會、生存、生根
作出貢獻 > 與當地的社會和客戶建立親密關係
三好㇐公道 - 服務好、信用好、品質好 價格公道
許多上市公司 被迫追求持續成⾧ - 忽略⾧期利益 上市後失去自由 - 成為快速成⾧的奴隸
二、交班傳承
日本 後藤俊夫 - 絕大部分⾧壽企業都是家族企業
企業⾧青最重要的議題
不擴大規模、不上市…
年逾 60歲 即應規劃
年逾 70歲 即應執行
Connect future ～5Gでつながる世界～ 総務省動画チャンネル
三、未來趨勢
新市場
新科技
老年人泡茶 年輕人喝手搖、咖啡
新的顧客需求
要做改變 - 中間商會慢慢消失
新的商業模式
每家公司都在發展電商
經歷考驗的經營理念
景氣循環
㇐、累積成功的企業，需要耗時數十年，但倒閉只要㇐個錯誤的決策
價格合理化 - 成本 / 售價
二、客戶至上
不景氣 - 就是機會
1. 為客戶著想，上中下游利益共享
每天都在練功 - > 在不景氣時
2. 歡迎顧客挑剔，此乃進步的機會
品質和日本貨相當、但是價格比日本合理
3. 價格合理、品質相當、服務周到
三、勤勞吃苦
人事單位
1. 延⾧與對手競爭開店時間
公司工廠永遠乾乾淨淨
第㇐題 : 你家做甚麼? 作農 10分、上班 5分、公務員 3分
2. 工作場所打掃乾淨
民國69 - 營業額 1000E
第二題 : 要出國念書 10分、 不出國 0分
3. 不虛偽，自我浮誇
想了㇐晚上 取消慶祝
高中畢業 昇的比博士快
四、樸實節約
不浮誇 - 默默
親自批改 - 外甥 博士畢業先到工廠 6個月
1. 嚴禁浪費、筆記本、喝咖啡、手扶梯
務實
昇㇐個人 - 看㇐個員工 > 垃圾桶 / 丟好幾張紙 浪費
昇官很高興 - 請客吃飯 > 聽到後取消 / 要務實
2. 作經濟艙，住便宜旅館
五、員工管理 1. 首選勤勞樸實
2. 基層輪班六個月
六、切身感 1. 設計相關管理制度
與中、下游廠商 ⾧期合作
3. 培養務實精神、人才晉升，有節約吃苦態度
七、廣結善緣
2. 公司利益與個人利益綁在㇐起 3. 使全體員工(基層員工最重要)提出改善方案 4. 幹部紅包制度(㇐般紅包端午、特殊 中秋)
產業有別 - 但是成本合理還是基本
八、重視成本分析 成本分析鉅細靡餘
1/3 彈性
自助餐廳 - 分析成本
人不吃 - 硬塞? 選鵝的時候 故意餓
九、自創瘦鵝理論
餓成這樣還有活力 - 基因優良
尋找飼料 - 菜根、菜心、碎末稻殼
用在員工 - 出身較清苦純樸的子弟
十、掌握他人見不到的機會 產業、別人放棄 他卻看見社會有需求
塑膠產業 - 在日本觀察
十㇐、壓力管理
膠布機 12人 到 3人
人在壓力之下才會成⾧，每年不斷提高目標 十二、精密的思考，反向的操作
員工罷工 反向思考 > 賣不出去 增產降價
怕員工竭露不合理的管理
30噸 > 210噸 > 1200噸 降低成本
不是只從自己的角度
很多的角度思考
十三、垂直整合，策略運用
客戶的立場、員工的立場…etc
決策㇐有失誤 員工全體的損失
成立南亞、台北、鼓勵員工創業 十四、重視管理制度，追求合理化
管理制度化 > 制度表單化 > 表單電腦化
十五、正派經營，才有客戶信任
營業額㇐百塊 可能只賺 5塊 / 省㇐塊錢 變成 淨利 不可以亂省 - 會影響到⾧期淨利 - 不可以隨便裁員
十六、賺㇐塊錢不是賺，省㇐塊錢才是賺，節儉醫生
十七、注重運動養生
六十歲以後 每天跑步 5000 m 游泳 1000 m 為何可以每天 4AM 起床 - 下飛機兩點 照常上班
十八、追求成功，不靠運氣，不馬馬虎虎，追根究柢
對自己要求非常嚴格
嚴家淦[註 1]（1905年10月23日－1993年12月24日），字靜波，江蘇省吳縣（今蘇州市）人，歷任政府重要職務， 為財經專家[1]。乳名雨蓀，初名靜波，號蘭芬。中華民國政治人物，是蔣中正之後的第五任中華民國總統。 曾任經濟部⾧、財政部⾧、行政院⾧和副總統[2]。此外還當過中華民國國軍退輔會主任委員。雖然嚴家淦繼任總統之位僅有三年， 在位期間亦甚少行動，但在其他崗位上，創下顯赫的政績。其中留下最大貢獻的是確立新台幣政策、實施9年國民義務教育， 讓台灣人可得到基本的教育，對台灣於之後發展水平取得顯著的提高打下重要的基礎。嚴家淦建議陳誠改革幣制，廢除舊台幣， 發行新台幣，實行金圓券跟新台幣隔離，因此被經濟學家稱為「新台幣之父」[3]。
中小企業世代交替
⾧壽企業最重要的事
討論家族企業特性因素
> 完成世代交替
說明家族企業文化背景
> 企業遠景和價值，能否流傳
家族企業的複雜角色與關係
優先次序 ?
有效發揮家族企業功能的管理實務
理論上家族為先 / 實務上事業至上
二者必須平衡，如杜邦創辦人之決策
企業無義務提供家屬工作，但是必須保證可以發放大量紅利
企業世代交替，思考重點 第㇐代
誰能接班
股權分配
何時接班
老臣安置與輔佐少主
企業世代交替，思考重點 第二代
贏得信任(第㇐代重臣 供應商 股東)
組成自己的團隊
啟動改革時機
創新與核心事業和者為重
何時真的掌握大權
家族成員擁有 所有權 及 行使職權 可以再事業基礎上 發揮 創業精神
家族功能 > 教養子女發展 > 不計較子女能力 企業功能 > 獲利、生存
> 重視員工能力