Voorsprong door beheersing van de keten
Ketenregie:
“Eén van de uitdagingen waarmee onze organisatie wordt geconfronteerd is hoe meer creativiteit kan worden gecreëerd bij de eigen medewerkers en bij de medewerkers van de leverancier om gezamenlijk op een originele wijze te komen tot nieuwe producten, innovatieve verbeteringen of optimalisaties in de keten.”
De beweging De organisatie en inrichting van ketens is de laatste jaren steeds complexer geworden; De markt is dynamischer, klanten veeleisender, de concurrentie groter, het prestatieniveau hoger. Een gevolg is dat er meer samenwerking en afstemming nodig is tussen ketenpartners om de klant te bedienen. Deze complexiteit vraagt om meer grip op beheersbaarheid en sturing van de keten zodat de samenwerking succesvol is voor alle ketenpartners en uiteindelijk voor de klant die u bedient. Ketenregie is wellicht ook bij u en uw leveranciers een actueel en veel besproken thema. Werken met ketenpartijen heeft een onmiskenbare invloed op prestaties en resultaten van de eigen organisatie. Met een onderzoek bij een aantal toonaangevende organisaties heeft Twynstra Gudde inzicht gekregen in hoe organisaties het optimale rendement uit de keten halen.
“Tussen samen werken en samenwerken bestaat vaak een gapende kloof! De kunst is om voor opdrachtgever en opdrachtnemer op een realistische basis gezamenlijk deze kloof te dichten.”
De balans
Organisaties zoeken naar de balans tussen zelf doen en uitbesteden, kostenreductie en klantgerichtheid, kwaliteit en risico’s. Om voor klanten onderscheidend te zijn en te blijven op gebied van kosten, innovatie en
service, besteden steeds meer ondernemingen activiteiten uit aan hun leveranciers. Leveranciers krijgen hierdoor meer invloed op het succes en het onderscheidende vermogen van hun opdrachtgever. In de samenwerking met leveranciers leidt dit tot een verschuiving van traditioneel hiërarchisch naar duurzame partnerships.
“De uitdaging waar wij voor staan is dat onze klanten steeds meer oplossingsgerichte geïntegreerde producten en diensten vragen. Dit leidt tot gecombineerde en complexere oplossingen in de vorm van serviceconcepten. Om die serviceconcepten te kunnen realiseren, hebben wij de innovatieve kracht van onze leveranciers dringend nodig. Dit realiseren we onder andere door continu overleg te voeren met onze leveranciers in alle lagen van onze organisatie”.
De grip
Als gevolg van uitbesteding van activiteiten is minder directe sturing mogelijk en meer onderlinge afstemming gewenst, vereist zelfs. Evenals een optimale balans tussen kostenreductie en klantgerichtheid, met zo min
mogelijk risico’s. Cruciaal hierbij is het onderkennen van de onderlinge afhankelijkheid tussen u en uw leveranciers en tussen uw leveranciers onderling. Dat betekent vervolgens dat écht samenwerken een must wordt.
De uitdaging
Hoe richt u een keten in die grip geeft op samenwerking met uw leveranciers en bovenal succesvol is? In termen van rendement, performance, efficiency en toegevoegde waarde voor de klant.
De bouwstenen
Na gesprekken met organisaties uit verschillende sectoren als industrie, retail & handel en dienstverlening hebben wij bij Twynstra Gudde acht bouwstenen onderkend die een grote
invloed hebben op het functioneren van de keten. De bouwstenen 1 en 2, een duidelijke business- en ketenstrategie zijn bepalend voor de verdere inrichting van de keten. De bouwstenen 3 tot en met 8 dienen integraal en in samenhang met elkaar gezien te worden.
3. Proces
3. Proces Inrichting van het operationele proces tussen organisaties en afdelingen.
2. Ketenstrategie
2. Keten strategie
8. Cultuur 8. Cultuur
De vertaling van de businessstrategie van de organisatie naar de keten. Deze strategie vormt de basis voor het vormgeven van de ketenregie en de samenwerking. Segmenta-
De gemeenschappelijke waarden en
tie vormt een belangrijk element om de aard
normen en de daaruit voortvloeiende
van de samenwerking te duiden.
manieren van doen.
1. Business strategie
7. Leiderschap
4. Structuur
4. Structuur De taak-, verantwoordelijkheids- en
7. Leiderschap
bevoegdheidsverdeling en de
De kenmerkende gedragspatronen
compensatie daarvan.
van het management op elk niveau.
5. Besturing 6. Competenties
1. Business strategie De manier waarop de organisatie of het organisatieonderdeel vooraf gestelde doelen wil bereiken.
5. Besturing 6. Competenties
De beheermaatregelen, prestatie-
De karakteristieken en vaardigheden
maatstaven en incentivestructuur
van de medewerkers.
waarmee het operationele functioneren gestuurd wordt.
De vragen
Inrichting van de keten kent een veelheid aan vragen, vormen, keuzes en spelers. Het gaat over innoveren, kosten beheersen, investeren, onderscheiden en dat alles in dienst van de markt en zijn klanten. Elke
schakel heeft weliswaar een eigen belang maar in de keten staat het gezamenlijke belang voorop. Ondanks de veelheid en complexiteit zijn het drie vragen die leidend zijn om tot een optimaal ingerichte keten te komen.
“Een van de belangrijkste doelen van onze organisatie is het faciliteren en stimuleren van de samenwerking in de keten. Dit doen we niet op basis van macht maar op basis van onderlinge kracht. De partijen in onze keten zijn sterk afhankelijk van elkaar en maken gebruik van elkaars sterke punten. Een duurzame samenwerking is hierbij een must. De sleutelwoorden van deze samenwerking tussen de verschillende ketenpartners zijn intensieve communicatie en informatie-uitwisseling.�
Wat streeft de organisatie na? Wat is onze toegevoegde waarde voor klant en, daaruit volgend, wat zijn de kritische succesfactoren en de gevolgen voor de positie in de keten. Bij het segmenteren van leveranciers is inkoopvolume uiteraard belangrijk maar ook de mate waarin leveranciers binnen de strategie van de organisatie passen. Zo kunnen leveranciers ingedeeld worden naar hun mate van belang. Een evaluatie laat zien hoe producten van de overige leveranciers zich in de komende jaren ontwikkelen en wat dit betekent voor de eigen producten en diensten. Hieruit volgen onder andere de volgende vragen: zijn leveranciers in staat mee te groeien? Wat zijn de ontwikkelingen in de markt? Is er in de komende jaren een technologiebreak te verwachten of zal de bestaande technologie de komende jaren nog toegepast worden? Zijn er nu, of op termijn, goedkopere alternatieven?
“Van ‘hard buying’ naar ‘smart buying’ is een belangrijk uitgangspunt in de relatie met onze leveranciers. Hierbij spelen naast de inkoopprijs ook zaken als betrouwbaarheid, slagvaardigheid, innovativiteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid van leveranciers een rol. Van onze mensen vraagt dit een andere manier van werken: meer gericht op duurzame samenwerking, onderlinge interactie en het creëren van juiste randvoorwaarden om de performance van zowel onze eigen organisatie als de leveranciers te optimaliseren.”
Hoe maak ik de gekozen richting operationeel? Het antwoord is altijd maatwerk en afhankelijk van markt, strategie, eigen organisatie en positie in de keten. De doelen, oplossingen en afspraken zijn er en dan is er meteen de volgende uitdaging. Hoe maken opdrachtgevers en hun leveranciers de gekozen oplossingen werkend in de dagelijkse operatie. De betrokken organisaties richten zich op procesinrichting, het bedenken van kritische performance indicatoren, coördinatie, afstemming en communicatie. Zowel met de medewerkers binnen de eigen organisatie als tussen medewerkers van de organisaties in de keten. De menselijke aspecten richten zich op de competenties en de benodigde capaciteit van de eigen organisatie, de culturele implicaties en de wijze van managen.
Hoe wordt een duurzame oplossing georganiseerd? Gezien het strategisch belang en de continuĂŻteit liggen verantwoordelijkheid en actief sponsorship bij de directie. De keten is bij voorkeur robuust, toekomstgericht en vooral niet tijdelijk. Bij het realiseren van zo een duurzame oplossingsrichting kijkt een bedrijf naar zijn bestaande ĂŠn gewenste potentieel. De combinatie van focus, inzicht in de effecten voor de keten, de juiste oplossingsrichting en een passende aanpak is allesbepalend. Veel van de organisaties geven aan dat de juiste aanpak voor een duurzame oplossingsrichting mogelijke valkuilen en teleurstellingen voorkomt. De inrichtingsfase wordt veelal vormgegeven door multifunctionele projectgroepen. De lijnorganisatie is leading en wordt ondersteund door een programmaorganisatie.
Meer weten? Over het onderwerp succesvolle ketenregie hebben wij een uitgebreide white paper geschreven waarin de 8 bouwstenen voor optimale keteninrichting, praktijkvoorbeelden en resultaten van het onderzoek verder zijn uitgewerkt. Neemt u contact met ons op als u de white paper wilt ontvangen.
Jeroen Scheepers
Leo Schunck
Adviseur jsc@tg.nl 06 13848171
Adviseur lsu@tg.nl 06 53373236
Twynstra Gudde is member of Highland Worldwide – www.highlandworldwide.com
A
an het onderzoek hebben tien toonaangevende Nederlandse ondernemingen meegewerkt uit de handel & retail, industrie en dienstverlening. Zij opereren alle internationaal en zijn markt-
leider in hun segment. Omvangrijke productie en een complexe logistieke organisatie zijn hun gezamenlijke kenmerken. Zij richten zich zowel op de consumentenmarkt als op de business-to-business markt.
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.
Twynstra Gudde
Tel 033 4677777
Stationsplein 1
Fax 033 4677666
3818 LE Amersfoort
info@tg.nl
Postbus 907
www.twynstragudde.nl
3800 AX Amersfoort